Gerencia Estratégica

La Gerencia Estratégica, conceptos, generalidades y metodologías de análisis del contexto organizacional

Módulo 1 2022

Oficina de Educación

Virtual USTA

Gerencia Estratégica

Módulo 1 La Gerencia Estratégica, conceptos, generalidades y metodologías de análisis del contexto organizacional

Autora Ingrid Carolina Moreno Rodríguez

2022

Oficina de Educación

Virtual USTA

DIRECTIVOS SANTO TOMÁS fr. José Gabriel Mesa Angulo, O.P. Rector General fr. Eduardo González Gil, O.P. Vicerrector Académico General fr. Wilson Fernando Mendoza Rivera, O.P. Vicerrector Administrativo y Financiero General Fray, Érico Juan Machhi Céspedes Decano de División de Ingenierías Jorge René Silva Larrotta Decano de la Facultad de Ingeniería Mecánica AUTOR DISCIPLINAR Ingenierías Ingeniería Mecánica Maestría en seguridad y salud en el trabajo Junio de 2022 Gerencia Estratégica Módulo 1 - La Gerencia Estratégica, conceptos, generalidades y metodologías de análisis del contexto organizacional Autora - Ingrid Carolina Moreno Rodríguez ASESORÍA Y PRODUCCIÓN Mg. Carlos Eduardo Álvarez Martínez Coordinador Oficina de Educación Virtual Mg. Wilson Arley Sánchez Pinzón Asesor tecnopedagógico, corrector de estilo y diseñador instruccional Prof. Diego Fernando Jaramillo Herrera Diseñador gráfico

Oficina de Educación Virtual Universidad Santo Tomás Sede Principal - Bogotá

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La Gerencia Estratégica, conceptos, generalidades y metodologías de análisis del contexto organizacional

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Contenido Módulo 1 Problematización - Situación de aprendizaje - Contexto

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Preguntas orientadoras

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Análisis instruccional (Síntesis de contenido)

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Introducción – Presentación

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1.1 El concepto de estrategia.

7

1.2 La planeación estratégica.

7

1.2.1 Etapas de la planeación estratégica

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1.3. Direccionamiento estratégico

11

1.3.1 Principios corporativos

11

1.3.2 Misión

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1.3.3 Visión

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Momento 2: Metodologías de análisis del contexto organizacional

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2. Contexto organizacional: interno y externo

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2.1 Análisis PESTAL

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2.1.1 ¿Cómo elaborar una matriz PESTAL?

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2.2 Análisis DOFA

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2.2.1 Cómo elaborar un análisis DOFA

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2.2.2. Análisis estratégico: Matriz MAFE

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Bibliografía / Webgrafía

25 Páginas

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Problematización Situación de aprendizaje - Contexto ¿Cuál es el aporte de la reflexión humanística, social y ética en el mundo cambiante y post globalizado para la acertada toma de decisiones que integre la justicia, el bien común y la dignidad humana? La gestión estratégica es entendida como la forma en la cual la gerencia establece los objetivos y planes de acción, para posicionarse en el mercado y ser viables en el tiempo. La estrategia en sí misma es la definición de las metas, planes y recursos que guían las actividades de la organización. La gerencia será entonces la responsable de orientar y estructurar hacia dónde va la organización, cómo pretende llegar allí, cuáles serán las metas y los recursos para el logro de dichas metas, en definitiva, cuál será la estrategia gerencial. Dado que la identificación y el análisis del contexto que rodea a la organización determina gran parte de la estrategia que adoptará la alta dirección, la comprensión de los factores internos y externos permite comprender hacia dónde se proyecta la organización y cómo responder a las necesidades cambiantes del entorno. Así, la definición inicial de la planificación estratégica de una organización a partir de los componentes y metodologías discutidos al inicio de este curso, se convierte en el eje central para entender el contexto que se deriva, a través de métodos analíticos receptivos, en la identificación de factores que influyen en las interacciones de la organización con los grupos de interés.

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Preguntas orientadoras El establecimiento claro, oportuno y eficaz del direccionamiento estratégico en cualquier organización significa, tener claramente definido quién es la organización, cuál es su razón de ser, quienes son sus principales grupos de interés, significa reconocer desde un principio el sector y las condiciones del mismo, para ser competitivos y responder de forma rápida a las necesidades de las partes interesadas. Iniciar con una planificación estratégica clara y fundamentada en el reconocimiento de las condiciones o factores que la rodean, permitirá actuar de forma anticipada y coherente. A partir de estas premisas se formulan las siguientes preguntas orientadoras: ¿Cuál es el impacto que tiene para la gerencia estratégica el contexto organizacional? ¿Cuál es el aporte de la reflexión humanística, social y ética en el mundo cambiante y post globalizado para la acertada toma de decisiones que integre la justicia, el bien común y la dignidad humana?

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Análisis instruccional (Síntesis de contenido) MÓDULO 1: La Gerencia Estratégica, conceptos, generalidades y metodologías de análisis del contexto organizacional

Momento 1: Bases conceptuales de la Gerencia Estratégica. Introducción. 1.1 El concepto de estrategia. 1.2 La planeación estratégica. 1.2.1 Etapas de la planeación estratégica 1.3. Direccionamiento estratégico 1.3.1 Principios corporativos 1.3.2 Misión 1.3.3 Visión Momento 2: Metodologías de análisis del contexto organizacional 2. Contexto organizacional: interno y externo 2.1 Análisis PESTAL 2.1.1 ¿Cómo elaborar una matriz PESTAL? 2.2 Análisis DOFA 2.2.1 Cómo elaborar un análisis DOFA 2.2.2. Análisis estratégico: Matriz MAFE Bibliografía.

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Introducción – Presentación Las organizaciones desde su conformación deben tener claridad de su razón de ser en el mercado, conocer el cliente objetivo, identificar el o los factores diferenciadores que aportarán en el posicionamiento y establecer la estrategia de funcionamiento, mantenimiento y mejora, que hará de ellas organizaciones sostenibles en el tiempo. Las condiciones fluctuantes de los mercados, las necesidades cambiantes de los grupos de interés, el cambio y la innovación, se convierten en factores decisivos en la gestión de las organizaciones, es aquí en donde la estrategia pasa a ser el elemento clave. Para lograr ser competitivos y permanecer en el mercado, debe tenerse claridad de quién es la organización, cuál es su razón de ser en el mercado, a quiénes va dirigido su producto o servicio, cuáles pueden ser los principales competidores, además de pensar prospectivamente, hacia dónde va, que proyecta a mediano, corto y largo plazo. Es importante tener en cuenta la evolución que han tenido las organizaciones, y cómo situaciones y factores relevantes del entorno han encaminado su crecimiento, como lo expresa Prieto (2011, p.4-5): Las empresas han venido evolucionando cada vez más de manera acelerada para enfrentar nuevas formas de actuación. Podemos mencionar que las empresas han pasado por seis fases bien distintas que han caracterizado la gestión gerencial y organizacional; cada una de ellas enfatiza un aspecto importante de la ciencia administrativa: Primera fase: Énfasis en la tarea: En esta fase el reto de la administración fue el planear y racionalizar las tareas que debían ser ejecutadas por los obreros y empleados. Fue la época de la administración científica de Taylor. Segunda fase: Énfasis en la estructura organizacional: Con el crecimiento de las empresas y el aumento del proceso de producción surgen los conceptos de división del trabajo, autoridad, unidad de mando, jerarquía, responsabilidad, equidad, etc. Estamos hablando de la administración industrial de Fayol. Tercera fase: Énfasis en las personas: Lo más importante de una organización es su recurso humano como el motor del proceso productivo; queda aquí en segundo plano la tarea y la estructura. Aparecen conceptos como: motivación, liderazgo, participación, satisfacción laboral, comunicación, etc. Era la época fuerte de Mc Gregor, Maslow, Lewin. Mary Parker Follet, etc. Cuarta fase: Énfasis en la tecnología: Las empresas, para mejorar su productividad, empiezan a buscar y desarrollar tecnologías causando bastante impacto en la tarea, la gente y la estructura. Son los avances enormes en la teoría de

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sistemas, computadores, informática, telemática, redes, comunicaciones virtuales, transportes, videos. Tercera fase: Énfasis en las personas: Lo más importante de una organización es su recurso humano como el motor del proceso productivo; queda aquí en segundo plano la tarea y la estructura. Aparecen conceptos como: motivación, liderazgo, participación, satisfacción laboral y comunicación. Cuarta fase: Énfasis en la tecnología: Las empresas, para mejorar su productividad, empiezan a buscar y desarrollar tecnologías causando bastante impacto en la tarea, la gente y la estructura. Son los avances enormes en la teoría de sistemas, computadores, informática, telemática, redes, comunicaciones virtuales, transportes, videos. Quinta fase: Énfasis en el medio ambiente: Luego de tanto avance tecnológico, las empresas se dan cuenta que ya no sólo es importante el interior sino el exterior y comienzan a pensar seriamente en el mundo natural que los rodea, es decir, el ecosistema. Sexta fase: Énfasis en la globalización: Ram Charam y Larry Bossidy (2005), autores de Haga lo que hay que hacer-confrontando la realidad, nos sugieren preguntas que deben responder los estrategas, en especial cuando les toca enfrentarse a bloques comerciales (como en el caso colombiano con el TLC), hipercompetencia, guerra de precios, cambios veloces. Según ellos, apenas comienza la fase empresarial con énfasis en la globalización y el auge de Internet, éstos son algunos de los cuestionamientos: ¿Qué podemos hacer para corregir el desempeño inferior al esperado? ¿Qué hacemos para implementar planes globales en lugar de planes específicos? ¿Cuál es la razón para que nuestra empresa arroje resultados financieros deficientes aun cuando los del sector o la industria sean atractivos? ¿Qué tan buenos son los procesos operativos? ¿Tenemos el personal idóneo para desarrollar las estrategias? La gerencia estratégica será la que enmarque el éxito o el fracaso de las compañías, la alta dirección tiene la responsabilidad de definir hacia dónde se va, cuáles son los objetivos corporativos que se desean alcanzar y el marco estratégico con el cual operaran para su materialización. Más aún cuando la organización toma la decisión de gestionarse bajo los modelos de sistemas de gestión, se convierte en un requisito contar con una dirección estratégica clara.

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Momento 1: Bases conceptuales de la Gerencia Estratégica 1.1 El concepto de estrategia El concepto estrategia es clave para la gerencia estratégica: La estrategia se define como la articulación entre los planes de acción, los objetivos y las metas que impactan en el crecimiento de la organización, son el camino por medio del cual la organización busca asegurar el cumplimiento de los objetivos corporativos.

Figura. Elementos de la estrategia

Fuente: Elaboración propia.

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Otros conceptos asociados al respecto: Según Michael Porter “La estrategia empresarial define la elección de los sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia competitiva consiste en ser diferente”, en otras palabras, se entiende como las acciones que asume la gerencia para lograr los objetivos que se propone. Por su parte Drucker, considerado el padre de la administración moderna, afirma que la esencia de la estrategia está en conocer ¿qué es nuestro negocio? y, ¿qué debería ser? (2007). A juicio de Drucker, normalmente las empresas se olvidan de lo más obvio: a qué se dedica la empresa, y distribuyen su esfuerzo en otras actividades que merman el objetivo principal (Contreras, 2013, p. 161). Ansoff (1965) afirma que la estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado de tal manera que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios que planea para el futuro. El concepto de estrategia a menudo comienza con una visión de cómo la empresa quiere ser vista o, de hecho, cómo quiere verse a sí misma. En otras palabras, la estrategia habla acerca de lo que una empresa tiene la intención de hacer y, quizás más importante aún, lo que se propone no hacer (Lukac & Frazier, 2012) La definición de la estrategia corporativa, estará definida por la capacidad que tenga la organización de materializar el camino o planes para el logro de los objetivos, para ello es de vital importancia conocer en dónde está, cuál es la situación de su contexto externo, cuáles son las necesidades y expectativas de sus partes interesadas o grupos de interés, siendo los clientes o usuarios los más relevantes. Es así como la determinación de la estrategia para operar la define la alta gerencia, por lo que contar con información relevante que le permita clarificar el camino a seguir, es una de las principales premisas que la gerencia debe contemplar, es aquí en donde confluye el entorno como un factor decisivo para el futuro de la compañía. Si se realiza un correcto ejercicio de análisis de condiciones, la gerencia podrá, en esta línea, definir su estrategia para el logro de los objetivos corporativos.

1.2 La planeación estratégica La planeación estratégica, es el proceso mediante el cual quienes toman las decisiones en las organizaciones, analizan y procesan la información de los factores externos e internos que afectan de forma directa su funcionamiento, con el fin de conocer la situación actual e identificar su nivel de competitividad, esto para decidir sobre la gestión de cara al presente y

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futuro de la organización. Para la estructuración de la planeación se recomienda responder a los siguientes interrogantes: 1. ¿Cuál es el tipo de negocio? 2. ¿Cuáles son las características del sector en el cual opera? 3. ¿Quién es la competencia? 4. ¿A dónde se quiere llegar? 5. ¿Cuáles son sus principales características como organización? 6. ¿Cómo hacer seguimiento y medición al cumplimiento de los objetivos? La planeación estratégica va más allá de la definición de los objetivos o planes que la gerencia proyecta, implica una filosofía, un pensamiento estratégico, llevar a la gerencia a visualizarse y ejecutar inspirada en una cultura estratégica. El análisis de las preguntas propuestas para la formulación de la planeación estratégica, implica seguir 3 pasos que permitirán conocer el hoy de la organización; Paso 1: Analice y describa qué hace su empresa (Misión) y cómo la visualiza mañana (Misión), soportado en políticas, valores, principios y la cultura organizacional que la caracteriza. Paso 2: Identifique la situación actual del contexto en el cual está inmersa su organización, partiendo del ambiente externo y posteriormente el interno. Paso 3: Con la información obtenida y analizada en el paso 2, defina sus objetivos y metas, y la estrategia que utilizará para lograrlos a través de los planes de acción que implementará. Finalmente, no olvide hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos que han sido trazados.

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Universidad Santo Tomás Figura. Pasos: Planeación Estratégica

La estrategia empresarial juega entonces, un papel fundamental en la orientación del negocio, para ello la organización debe conocer previamente el contexto, para identificar quiénes son sus competidores, cuál es la situación del mercado, quienes son sus clientes, cuál es o son las necesidades que pretende suplir, por lo cual la gerencia debe contar con el conocimiento necesario y las competencias tanto propias, como de su equipo de trabajo, para saber planificar y utilizar la estrategia como punto de partida hacia el éxito.

1.2.1 Etapas de la Planeación Estratégica Las etapas que conforman la planificación estratégica son: Tabla. Etapas de la planificación estratégica

Tomado de Serna (2008) Gerencia Estratégica, pág. 70.

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1.3 Direccionamiento estratégico Las organizaciones deben tener claramente definido hacia dónde van, esta orientación se traduce en el direccionamiento estratégico, a partir de la formulación de la Misión, la Visión y los Principios Corporativos que la caracterizan. El direccionamiento estratégico, también es conocido como la “Plataforma estratégica” a partir de la cual se tendrá claridad del rumbo de la organización. No se trata sólo de describir cada uno de los componentes que la conforman, se trata de hacerlos realidad en el día a día de las compañías, allí surge una importante necesidad de involucrar a quienes hacen parte de organización y escucharlos, porque son en la mayoría de los casos, quienes de primera mano conocen al cliente y las situaciones que están generando problemas, demoras o desperdicios. Esto presupone el trabajo en equipo desde la alta gerencia, invitando a la participación y el empoderamiento en todos los niveles de la organización, para lograr lo definido en la planeación. Se propone a las organizaciones iniciar con un diagnóstico que les permita identificar cuál es su situación actual, donde se encuentra, para valorar e identificar hacia dónde quieren ir, así, a partir de esta identificación, construir la estrategia y los mecanismos de seguimiento. Figura. Componentes del Direccionamiento Estratégico

1.3.1 Principios corporativos De acuerdo con Serna (2008, p.59) Un proceso de planificación estratégica se inicia por identificar y definir los principios de la organización.

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Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de una organización. Estos definen aspectos importantes para la organización y deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios corporativos no son parte de la Visión, como tampoco de la Misión. En cambio, son el soporte de la misión y de la visión. En otras palabras, cuando definimos la misión y la visión de la empresa, éstas deben enmarcarse dentro de los principios de la compañía y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la empresa. Toda organización, implícita o explícitamente, tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores. Por ello, en un proceso de planeación estratégica, éstos deben analizarse, ajustarse o redefinirse y luego divulgarse como parte del proceso. Los principios corporativos deben reflejar la cultura de la organización, deben ser entendidos, sentidos y vividos por todos quienes conforman la organización, han de ser el sello distintivo que caracterice la forma de operar de la compañía. Por lo anterior no deben estar primero la misión o la visión corporativas, sino los principios, serán el camino para que la planeación estratégica sea lograda. Contar con principios claros y sólidos, permitirá a la organización:

• Tener una cultura saludable. • Aumentar el empoderamiento del equipo de trabajo. • Pensamiento basado en el logro de los objetivos comunes y propios. • Contar con un propósito compartido hacia el logro de un objetivo corporativo común. • A continuación, se presenta en la figura a manera de ejemplo, los principios corporativos de

la compañía Nestlé.

Figura. Principios corporativos Nestlé

Tomado de https://www.nestle.com.ve/aboutus/corporativo

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A continuación, se presentan otros ejemplos que servirán de guía:

• Honestidad • Calidad • Puntualidad • Trabajo en Equipo • Orientación al Cliente • Responsabilidad Social • Transparencia • Diligencia • Excelencia • Compromiso 1.3.2 Misión La misión se entiende como la definición del compromiso que hace la organización, frente a su propósito o razón de ser en el mercado al cual pertenece, contando con factores claves como los principios y valores que identifican la cultura y el obrar de la organización. Para su definición, suele utilizarse una serie de preguntas: Figura. Preguntas para formular la Misión

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Fuente: adaptado de Serna (2008, p. 60)

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Una forma práctica para construir la Misión es a partir de la identificación de los componentes y las preguntas asociadas: Tabla Componentes y preguntas para construir la misión.

Fuente: elaboración propia

La misión debe reflejar lo que hace la organización, debe ser conocida por los colaboradores, debe ser el sentir de todos y estar inmersa en el quehacer, muchas organizaciones definen y publican su misión, pero en su gestión no se respalda su cumplimiento. Para la construcción de la misión Goodsten, et al (1998), proponen diez consideraciones: 1.El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal, incluyendo los empleados de base. 2. La declaración de la misión es tan breve como para que la mayoría de las personas la recuerden. 3. El enunciado de la misión específica con claridad en qué negocios se encuentra la organización. 4. La declaración de la misión debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la empresa. 5. La declaración de la misión debe reflejar las ventajas competitivas de la organización. La declaración de la misión debe ser lo suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la implementación, pero no tanta como para perder el enfoque. 6. La declaración de la misión debe servir como modelo y medio con los cuales el gerente y los demás individuos en la empresa puedan tomar decisiones. 7. La declaración de la misión debe reflejar los valores, las creencias y la filosofía de

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operaciones de la empresa. 8. La declaración de la misión debe ser lograble y suficientemente realista como para que los miembros de la organización se comprometan con ella. 9. El texto de la declaración de la misión debe servir como fuente de energía y punto de unión de la organización. A continuación, se presentan algunos ejemplos de Misión:

• Universidad San Tomás: “La Misión de la Universidad Santo Tomás, inspirada en el

pensamiento humanista y cristiano de Santo Tomás de Aquino, consiste en promover la formación integral de las personas en el campo de la educación superior, mediante acciones y procesos de enseñanza, aprendizaje, investigación y proyección social, para que respondan de manera ética, creativa y crítica a las exigencias de la vida humana y estén en condiciones de aportar soluciones a las problemáticas y necesidades de la sociedad”.

• Cafam: “Estamos comprometidos en una tarea social a favor de la comunidad, ofreciendo seguridad, bienestar y desarrollo integral a la persona, a la familia y a la comunidad, mediante la participación y el compromiso de los colaboradores idóneos y el eficiente manejo de los recursos aplicados a promover bienes y servicios de óptima calidad” • Amazon: “Nuestra misión es elevar continuamente el nivel de la experiencia del cliente mediante el uso de Internet y la tecnología para ayudar a los consumidores a encontrar, descubrir y comprar cualquier cosa, y capacitar a las empresas y los creadores de contenido para maximizar su éxito”. 1.3.2 Visión La visión se conforma a partir de un conjunto de ideas que proporcionan un marco de lo que la empresa es y aspira a ser en el futuro, es determinada por la alta gerencia y debe estar en línea con la misión, hace parte de la plataforma estratégica. Se recomienda que sea inspiradora, que sea divulgada y conocida por el equipo que conforma la organización. La visión está en línea con la misión y apalanca la estrategia y los objetivos que sean definidos en el marco de la gerencia estratégica.

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Figura. Preguntas para formular la Visión

Fuente: Elaboración propia.

Para la definición de la misión, deben contemplarse algunos elementos (Prieto, 2011 p. 92-93). “Horizonte: La visión debe ser formulada con un horizonte de tiempo definido y teniendo en cuenta el medio en el que se desarrolla la organización. Compromiso: La visión debe ser apoyada y compartida por el equipo gerencial y sus colaboradores. Amplitud: La visión debe estar en un lenguaje que permita actuar e identificar los objetivos de la empresa. Significado: La visión debe inspirar el sentido de pertenencia hacia la entidad. Realismo: La visión tiene que ser un sueño posible y no una ilusión perdida. Sinérgica: La visión debe estar en consonancia con la filosofía de la organización.

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Para que una visión tenga un éxito considerable en este mundo cambiante, donde enfrentamos situaciones nuevas, se requiere que ésta no sea una caja cerrada, sellada y guardada en un anaquel de la alta gerencia, sino que debe ser una meseta inmensa donde se puedan compartir los retos del futuro. De manera que la visión debe ser compartida. De igual manera se deben tener proyectos importantes para el negocio, óptima estructura organizacional, toma de decisiones sólidas y personal muy motivado, competente y comprometido con la carta estratégica de la empresa”. enfrentamos situaciones nuevas, se requiere que ésta no sea una caja cerrada, sellada y guardada en un anaquel de la alta gerencia, sino que debe ser una meseta inmensa donde se puedan compartir los retos del futuro. De manera que la visión debe ser compartida. De igual manera se deben tener proyectos importantes para el negocio, óptima estructura organizacional, toma de decisiones sólidas y personal muy motivado, competente y comprometido con la carta estratégica de la empresa”. A continuación, se presentan algunos ejemplos de visión:

• Jhonson & Jhonson: “Ser, en todo lo que hagamos, la compañía de consumo y cuidado

personal más competitiva en Colombia a través de un proceso de mejoramiento continuo orientado al mercado”.

• Disney: “La creación de un lugar donde todos podamos ser niños” • Club Atlético Nacional: “Será la institución deportiva de Colombia con mayor reconocimiento por su estructura empresarial y por la calidad de su fútbol”

• Bimbo: “El pan siempre fresco • Ecopetrol: “Será reconocida como la empresa líder en Colombia y Latinoamérica en el negocio integrado del petróleo, gas, sus derivados y combustibles alternativos, apoyada principalmente en la capacidad y compromiso de su equipo humano”

• Alpina: “Brindar la mejor experiencia de sabor y placer a los consumidores con productos

alimenticios saludables y nutritivos”.

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Momento 2: Metodologías de análisis del contexto organizacional 2. Contexto organizacional: interno y externo Las organizaciones deben determinar los factores internos y externos que impactan directamente en el propósito de la organización y que podrían afectar el direccionamiento estratégico. Para ello las organizaciones deben hacer un seguimiento periódico que permitan actuar a tiempo frente a las condiciones cambiantes del entorno, atendiendo los posibles riesgos que se pueden generar producto de dichos cambios. Dentro de los factores externos que deben ser analizados por la organización contemplados a nivel local, nacional e internacional se encuentran:

• Político • Económico • Social - Cultural • Tecnológico • Ambiental • Legal Frente a los factores o cuestiones internas, se pueden contemplar los siguientes:

• La cultura • El conocimiento de la organización • Personal competente • Desempeño organizacional. 2.1. Análisis PESTAL El análisis Pestal, Pestel o Pest se caracteriza por ser una herramienta utilizada para comprender la situación del contexto o factores externos que rodean a la organización, apoya también la identificación del estado del mercado, la posición de las empresas, así como la orientación que puede dar la alta gerencia al negocio.

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La sigla PESTAL hace mención a los factores:

Figura. Siglas Pestal

Fuente: Elaboración propia.

Se constituye en una de las herramientas más utilizadas para conocer y evaluar la situación del mercado, su análisis se orienta no sólo al ámbito nacional, sino también al internacional, regional o local. Dentro de las principales características del PESTAL están:

• Proporciona un marco de análisis sobre una situación en particular, y ambiente externo puntual de un sector, sirve como fuente de información para la construcción del análisis DOFA, aportando las condiciones asociadas a las Oportunidades y Amenazas.

• Su utilidad se centra en ser una metodología sencilla y práctica que aporta a las organizaciones, frente a la posición del negocio en el mercado, la definición de la estrategia organizacional, y proporciona información vital para la estructuración del marketing.

• En la elaboración, muchas organizaciones consideran conveniente desarrollarlo hasta PEST, haciendo énfasis en los factores políticos junto con los legales, al considerar que cubren de forma completa y conveniente este aspecto. Además de no considerar de forma

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independiente los factores de índole ambiental, por no considerarlos como decisivos en el tipo de negocio.

• Este análisis hace uso principalmente de cuatro perspectivas (Política, económica, social y tecnológica), que le dan una estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Esta metodología promueve un pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones correctivas o de instinto. Tabla 3. Componentes Análisis PESTAL

2.1.1 ¿Cómo elaborar una matriz PESTAL? Para elaborar una matriz de análisis de contexto externo PESTAL, deben seguirse los siguientes pasos: 1. Indagar la información asociada a los seis componentes (político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal), tomando como base el sector al cual pertenece la organización. Es importante hacer búsqueda a través de fuentes verídicas y actualizadas. 2. Se deben asociar los componentes (PESTAL) desde un análisis a nivel local o regional, nacional e internacional. 3. Una vez identificados se procede a clasificar a través de una matriz de impacto; si el

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impacto del factor identificado es muy positivo, positivo, indiferente, negativo o muy negativo; y si dicho impacto se da a corto (1 año o menos), mediano (1 a 3 años) o largo plazo (más de 3 años). 4.Con los datos obtenidos en la matriz de impacto la organización puede identificar los principales riesgos y oportunidades, para la organización objetivo. La matriz PESTAL, puede ser estructurada de la siguiente forma: Tabla. Modelo Matriz PESTAL

Fuente: Elaboración propia.

2.2 Análisis DOFA El análisis DOFA es también conocido como análisis FODA, es una de las metodologías más utilizadas para identificar la situación actual de la organización, para hacer un diagnóstico, analizando los factores de carácter interno: fortalezas y debilidades; y los factores externos: amenazas y oportunidades, que tiene la organización y que enmarcan su quehacer. La definición de la matriz DOFA, permite el establecimiento de un punto de partida para la estructuración de la estrategia, del direccionamiento estratégico y de la prospectiva. Suele construirse a través de grupos interdisciplinarios, se recomienda que para la construcción de la matriz DOFA, se realice primero el análisis PESTAL, siendo insumo para los factores asociados a las amenazas y oportunidades. En la elaboración del DOFA, se pueden contemplar los siguientes componentes:

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Tabla. Componentes Análisis DOFA

Fuente: Elaboración propia.

2.2.1 ¿Cómo elaborar un análisis DOFA? Para elaborar el análisis DOFA o matriz DOFA, se debe entender los elementos o componentes que conforman la metodología, para ello debemos iniciar con entender cómo identificar las fortalezas y debilidades, Ponce (2007, p.115) “Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación favorable en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.). Estos talones de Aquiles pueden generar en la organización una posición competitiva

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vulnerable (Vandenberg y Lance, 1992). Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos” (Wilhelm, 1992). Posteriormente se procede a identificar las oportunidades, Ponce (2007, p. 115) “Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una, organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico; lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones”. Una vez identificadas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, se procede a definir las estrategias aplicables, acorde con los resultados obtenidos del análisis, Ponce (2007, p. 12-122) Una vez efectuada la matriz DOFA o FODA con su listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una matriz que se deriva de la anterior: la denominada primeramente como MAFE (amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo propuesto por David (1997):

• Estrategias FO: se aplican a las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

• Estrategias DO: pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. • Estrategias FA: aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

• Estrategias DA: son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades

internas y evitar las amenazas del entorno.

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En realidad, una empresa así quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación. De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el cuadrante de estrategias FO, que es el más fuerte, ya que la empresa integra las fortalezas y las oportunidades con que cuenta la organización, y el cuadrante más débil, FA, que combina las debilidades y las amenazas que enfrenta la organización.

2.2.2. Análisis estratégico: Matriz MAFE A continuación, se muestra un ejemplo de la matriz MAFE de la empresa transnacional Hershey Food Corp:

Fuente: David (1997), citado por Ponce (2007, p. 12-122)

El procedimiento para elaborar una matriz MAFE incluye los siguientes pasos: 1) Integrar una lista de las oportunidades claves. 2) Integrar una lista de amenazas claves. 3) Integrar una lista de las fuerzas internas. 4) Integrar una lista de las debilidades internas. 5) Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas registrando las estrategias FO resultantes en la celda adecuada. 6) Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando las estrategias DO en la celda adecuada.

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Bibliografía / Webgrafía

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Universidad Santo Tomás

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