Monografía nº 13 MODELO EUROPEO DE CALIDAD Y EXCELENCIA EFQM (ENERO DE 2013)

Autor: Dr. José Antonio Moreno Ruiz 1 Monografía -13

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ÍNDICE PORTADA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1 ÍNDICE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2 TEMA 12. EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Y CALIDAD ------------------------------------------------------------ 3 1. ANTECEDENTES ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 2. CONCEPTO DE EFQM-EXCELENCIA --------------------------------------------------------------------------------------- 3 3. DESCRIPCIÓN DEL MODELO ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5 4. ETAPAS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN -----------------------------------------------------------------------14 1ª Etapa: Desarrollar y mantener el impulso de la dirección --------------------------------------------------14 2ª Etapa: Desarrollar la estrategia de Comunicación------------------------------------------------------------14 3ª Etapa: Planificar el proceso de Autoevaluación ---------------------------------------------------------------15 4ª Etapa: Seleccionar y Formar al personal implicado -----------------------------------------------------------15 5ª Etapa: Realizar la Autoevaluación ---------------------------------------------------------------------------------16 6ª Etapa: Analizar resultados: Áreas de Mejoras Priorizadas --------------------------------------------------18 7ª Etapa: Implementar Planes de Acción ----------------------------------------------------------------------------18 8ª Etapa: Seguimiento y revisión del Proceso----------------------------------------------------------------------18 5. VERSIÓN EFQM PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA -------------------------------------------------------------19 6. VERSIÓN EFQM PARA LA SANIDAD -------------------------------------------------------------------------------------34 7. COMPARACIÓN ENTRE VERSIONES DEL MODELO EFQM ---------------------------------------------------------42 8. IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM EN EL HOSPITAL ------------------------------------------------------------47 8.1. SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS ENFERMOS ------------------------------------------------------47 8.1.1. Conocer las expectativas de los enfermos. ------------------------------------------------------------47 8.1.2. Introducir experiencia en procedimientos de trabajo. ---------------------------------------------50 8.1.3. Conseguir que los profesionales los cumplan. -------------------------------------------------------51 8.2. SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS TRABAJADORES ------------------------------------------------54 8.3. CONSEGUIR IMPACTO POSITIVO EN LA SOCIEDAD --------------------------------------------------------59 8.4. LOGRAR RESULTADOS CLAVES ESTABLECIDOS --------------------------------------------------------------59 8.4.1. Establecer objetivos clave.---------------------------------------------------------------------------------59 8.4.2. Medir sistemáticamente objetivos y resultados clave. --------------------------------------------59 8.4.3. Evaluar sistemáticamente resultados clave alcanzados. ------------------------------------------59 8.4.4Realizar los ajustes pertinentes de forma oportuna. ------------------------------------------------60 8.5. LOS DIRECTIVOS EJERCEN EL LIDERAZGO ---------------------------------------------------------------------60 8.6. SE DEFINEN POLÍTICAS Y DISEÑAN ESTRATEGIAS ----------------------------------------------------------60 8.7. SE GESTIONAN ADECUADAMENTE LOS RR HH -------------------------------------------------------------60 8.8. SE GESTIONAN ALIANZAS Y RECURSOS -----------------------------------------------------------------------61 8.9. SE IMPLANTA LA GESTIÓN POR PROCESOS ------------------------------------------------------------------61 9. CUESTIONARIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM -----------------------------------------------------------62 10. CUESTIONARIOS DE AUTOEVALUACIÓN -----------------------------------------------------------------------------84 11. EJERCICIOS PRACTICOS ---------------------------------------------------------------------------------------------------87 2 Monografía -13

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EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Y CALIDAD

1. ANTECEDENTES En el año 1988, 14 empresas europeas crearon la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (European Foundation for Quality Management). En agosto de 1995 esta fundación ya integraba a más de 440 empresas de casi todos los países de Europa y de todos los sectores empresariales. En el área de la Atención Sanitaria, la E.F.Q.M. ha diseñado un modelo de autoevaluación en Gestión de Calidad Total aplicable a: • Empresas industriales • Empresas de servicios • Instituciones diversas • Administración pública • Organismos y sistemas sanitarios

El Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total en la administración pública, se basa en un proceso permanente de Autoevaluación y Mejora Sistemática de las actividades y los resultados institucionales, comparados con un modelo de excelencia organizacional (modelo de hospital excelente). La autoevaluación permite al hospital identificar sus fortalezas y áreas de mejora. Culmina el proceso en acciones de mejora planificadas y en el seguimiento del progreso conseguido. 2. CONCEPTO DE EXCELENCIA EFQM El Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total (Modelo Europeo de Excelencia y Calidad), se basa en el principio de que: “La Satisfacción del Cliente, la Satisfacción de los Empleados y el Impacto en la Sociedad se consiguen mediante: • El liderazgo, • Política y estrategia, • Gestión del personal, • Gestión de los recursos, • Gestión por procesos, QUE CONDUCEN A LA EXCELENCIA EN LOS RESULTADOS EMPRESARIALES”. Es decir, EFQM pretende: • Resultados excelentes en cuatro áreas: o Los clientes o Las personas o La sociedad o La institución (el Hospital) 3 Monografía -13

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•

Para lo cual establece la forma adecuada de actuación en cinco escenarios: o La dirección y gestión (el liderazgo) o La política y la estrategia o La gestión del personal o La gestión de los recursos y las alianzas o La gestión de los procesos AGENTES

80 PUNTOS (8%)

140 PUNTOS (14%)

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

90 PUNTOS (9%)

PROCESOS

100 PUNTOS (10%)

LIDERAZGO

90 PUNTOS (9%)

ALIANZAS Y RECURSOS 90 PUNTOS (9%)

RESULTADOS EN CLIENTES 200 PUNTOS (20%)

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 60 PUNTOS (6%)

150 PUNTOS (15%)

RESULTADOS EN PERSONAS

PERSONAS

RESULTADOS CLAVE

RESULTADOS

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

Como puede verse en el cuadro anterior, el modelo consta de 9 elementos básicos, que son los que se presentan en el cuadro siguiente. CRITERIOS 1 LIDERAZGO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA 3 GESTIÓN DEL PERSONAL 4 ALIANZAS Y RECURSOS 5 PROCESOS 6 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 7 SATISFACCIÓN DEL PERSONAL 8 IMPACTO EN LA SOCIEDAD 9 RESULTADOS CLAVE DEL NEGOCIO TOTAL

PESO RELATIVO 100 80 90 90 140 200 90 60 150 1000

PORCENTAJE 10% 8% 9% 9% 14% 20% 9% 6% 15% 100%

Importancia relativa de los 9 componentes del modelo

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3. DESCRIPCIÓN DEL MODELO EFQM DEL HOSPITAL CRITERIO 1: LIDERAZGO Se analiza la forma en que los directivos del Hospital ejercen el L liderazgo: I D Cómo los directivos y msndos desarrollan y facilitan la visión y la E R consecución de la misión, potencian los valores necesarios para A alcanzar el éxito a largo plazo, e inplantan todo ello en el Hospital Z G mediante las acciones y los comportamientos adecuados, con su O ejemplo, implicándose personalmente en la implantación del modelo LIDERAZGO y sistema de gestión de Calidad Total en él.

Recursos, Medios y Procedimientos 500 puntos (50%)

Gestión del Personal 90 puntos (9%)

Política y Estrategia 80 puntos (8%)

P R O C E S O S

140 puntos (14%)

Recursos y Alianzas 90puntos (9%)

Resultados 500 puntos (50%)

Satisfacción del Personal 90 puntos (9%)

Satisfacción del Cliente 200 puntos (20%)

R E S U L T A D O S

DEL

NEGOCIO

Impacto en la Sociedad 60 puntos (6%)

150 puntos (15%)

Los directivos son los que deben alcanzar la visión, los que desarrollan la misión y los que potencian los valores de la cultura corporativa en el Hospital, utilizando como referencia el modelo de “Organización Excelente”. Los directivos aceptan, reconocen y apoyan al personal, proporcionándoles los motivos para exforzarse en la realización del trabajo bien hecho. Les comunican la visión, misión, valores, estrategias, planes, objetivos y acciones a llevar a cabo por cada persona de la organización. Los directivos asumen que el ejercicio del liderazgo supone hacer sentir en los demás el deseo de coperar en la tarea común. Los directivos asumen que dirigir es conseguir resultados a traves de otros, consiguiendo también satisfacción con el trabajo que se realiza y desarrollo humano y profesional de todos. Los jefes médicos que compaginan la profesión sanitaria y la profesión directiva asumen que lo único que les diferencia de los demás facultativos es que realizan tareas directivas. • •

OBJETIVOS:

• • •

Desarrollar el Plan de Calidad Total (CT) Crear la Unidad Funcional responsable de la CT Desarrollar la estructura organizativa de CT Incentivar el logro de los objetivos de CT Medir y evaluar periódicamente la CT

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Recursos, Medios y Procedimientos 500 puntos (50%)

L I D E R A Z G O

Gestión del Personal 90 puntos (9%)

Política y Estrategia

100 puntos (10%)

P R O C E S O S 140 puntos (14%)

Recursos y Alianzas 90puntos (9%)

CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA Se analiza la forma en que el Hospital (directivos y mandos), define políticas y diseña estrategias: Cómo implanta su visión y su misión, mediante una estrategia claramente centrada en los ciudadanos (como clientes potenciales). Que se manifiesta en planes de acción, objetivos y metas bien definidos, y diseño de procesos de prestación de servicios al ciudadano. Resultados 500 puntos (50%)

Satisfacción del Personal 90 puntos (9%)

Satisfacción del Cliente 200 puntos (20%)

R E S U L T A D O S

DEL

NEGOCIO

Impacto en la Sociedad 60 puntos (6%)

150 puntos (15%)

POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Se parte del sistema de prestación de servicios existente a nivel general y en función de la potencialidad del Hospital, su visión y su misión, se elaboran las políticas y estrategias pertinentes. La política y estrategia del Hospital se fundamentan en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los ciudadanos como potenciales clientes: se fundamentarán en datos e información correspondientes al rendimiento, eficiencia, aprendizaje y creatividad. Las estrategias y planes de acción deben reflejar los principios de una gestión de servicios públicos excelente y el modo como se alcanzarán los objetivos del Hospital a través de estos principios. El liderazgo se expresa a través de las estrategias de Calidad Total, que se manifiestan en un sistema de gestión por procesos Los planes correspondientes a tales politicas y estrategias, deben incluir un sistema de diseño, seguimiento, revisión y mejora continua de los procesos. • Plan Estratégico y Dirección por Políticas (DPP) • Cartera de servicios definida • Plan anual de políticas y objetivos de calidad • Programa de formación en calidad

OBJETIVOS:

• Plan comunicación interno externo en calidad • Mejorar información al ciudadano • Implantar ciclo de mejora continua (PECA) • Diseño de procesos • Autoevaluación • Diseño de un sistema integrado de información

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CRITERIO 3: PERSONAS Se analiza la forma en que el Hospital (directivos y mandos), gestiona Gestión del los recursos humanos: Personal Cómo se gestionan, desarrollan y aprovechan los recursos humanos del Hospital, sus conocimientos, capacidades, actitudes, habilidades y aptitudes. Su potencial de desarrollo, su competencia potencial, tanto en el ámbito individual como grupal, de los equipos profesionales y del Hospital en su conjunto, y cómo se planifican estas actividades en apoyo de sus estrategias y del eficaz funcionamiento de sus procesos. PERSONAS

Recursos, Medios y Procedimientos 500 puntos (50%)

L I D E R A Z G O

Política y Estrategia 80 puntos (8%)

100 puntos (10%)

P R O C E S O S

140 puntos (14%)

Recursos y Alianzas 90puntos (9%)

Resultados 500 puntos (50%)

Satisfacción del Personal 90 puntos (9%)

Satisfacción del Cliente 200 puntos (20%)

R E S U L T A D O S

DEL

NEGOCIO

Impacto en la Sociedad 60 puntos (6%)

150 puntos (15%)

El personal del Hospital está formado por los profesionales y todas aquellas personas que directa o indirectamente prestan un servicio a los ciudadanos. El Hospital gestiona, desarrolla y hacen que aflore todo el potencial de las personas que lo integran, tanto a nivel individual como de equipos o del Hospital en su conjunto El Hospital planifica, gestiona y mejora los recursos humanos. Identifica, potencia, desarrolla y mantiene su competencia profesional, así como la implicación y asunción de responsabilidades. El Hospital establece canales de comunicación entre los directivos y profesionales y potencia y desarrolla la creatividad y la iniciativa. El Hospital mide periódicamente la satisfacción laboral de las personas que trabajan en él y utiliza los datos obtenidos para llevar a cabo acciones de mejora. El Hospital Fomenta la justicia e igualdad e implica y faculta a las personas El Hospital analiza los perfiles de los contenidos funcionales de los puestos de trabajo y los compara con los de las personas que los ocupan, llevando a cabo acciones encaminadas a mejorar su ajuste y coincidencia. El Hospital se preocupa, comunica, recompensa y da reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso, logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio del Hospital. • Formacion continuada • Mejorar sistema de reconocimiento profesional

OBJETIVOS:

• Plan de comunicación interno en calidad • Grupos de trabajo de mejora continua • Participación

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Se analiza la forma en que el Hospital (directivos y mandos), utiliza todos sus recursos. Cómo planifica y gestiona sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de sus políticas y sus estrategias, para conseguir que los procesos de prestación de servicios del Hospital, funcionen eficientemente. Cómo se evita que se produzcan desviaciones de recursos en acciones que ni directa ni Recursos indirectamente redundan en beneficio de la mejora del funcionamiento de y Alianzas los procesos y del Hospital en su conjunto.

Recursos, MediosyProcedimientos500puntos(50%)

Gestión del Personal 90puntos (9%)

L I D E R A Z G O

Política y Estrategia 80puntos (8%)

100puntos (10%)

P R O C E S O S

140puntos (14%)

Resultados500puntos(50%)

Satisfacción del Personal 90puntos (9%)

R E S U L T A D O S

Satisfacción del Cliente 200puntos (20%)

DEL

NEGOCIO

Impacto enla Sociedad 60puntos (6%)

150puntos (15%)

RECURSO S La planificación y gestión de los recursos debe estar enfocada al desarrollo de las políticas e implementación de las estrategias y sus correspondientes planes de acción. Hay que identificar cláramente los recursos: Económicos y financieros Edificios Datos e información Productos y materiales Instalaciones generales y especiales Equipos, instrumental y utillaje Y tienen que gestionarse en apoyo de la mejora continua y consecución de ventajas competitivas en beneficio del Hospital. La información de que dispone el Hospital debe gestionarse de forma que esté disponible pertinente y oportunamente y sea accesible para el personal. La planificación y gestión de la cartera de proveedores, su reclutamiento, selección, evaluación y mejora del sistema de suministros, debe enfocarse hacia la mejora continua y el mutuo beneficio. La tecnologia y recursos afines deben utilizarse en apoyo de planes y logro de objetivos, acordes con la visión, misión, políticas y estrategias del Hospital. • Mejora de la gestión económica • Mejora de la gestión de alianzas externas

OBJETIVOS:

• Mejora de la gestión de los edificios, instalaciones y equipos • Tecnologia orientada a la gestión de procesos • Sistema integrado de información • Mejora de la gestión de proveedores

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Recursos, Medios y Procedimientos 500 puntos (50%)

L I D E R A Z G O

Gestión del Personal 90 puntos (9%)

Política y Estrategia 80 puntos (8%)

100 puntos (10%) Recursos y Alianzas 90puntos (9%)

P R O C E S O S

CRITERIO 5: PROCESOS Se analiza la forma en que la organización (directivos y mandos), diseña, planifica, gestiona y evalúa sus procesos Cómo identifica, diseña, planifica, gestiona, evalúa y mejora sus procesos, centrados en su visión, misión, políticas y estrategias, teniendo en cuenta a las personas, profesionales y trabajadores de la organización, generando cada vez mayor satisfacción en los profesionales la organización y en los ciudadanos, clientes potenciales de la misma. Resultados 500 puntos (50%)

Satisfacción del Personal 90 puntos (9%)

Satisfacción del Cliente 200 puntos (20%)

R E S U L T A D O S

DEL

NEGOCIO

Impacto en la Sociedad 60 puntos (6%)

150 puntos (15%)

PROCESOS La identificación de los procesos exige que cada Unidad Funcional del Hospital tenga clara su Cartera de Servicios y los correspondientes procesos que la configuran. Identificados los procesos, se priorizarán por orden de importancia para la organización. Empezando por el de mayor prioridad se irán diseñando, de forma sistemática, con la máxima participación posible de los profesionales que deberán intervenir en su implementación y desarrollo. Tras el diseño, se llevará a cabo la elaboración del plan correspondiente. Los planes respectivos de cada proceso serán gestionados y evaluados, para conseguir la mejora continua de los mismos y por ende la satisfacción progresiva y plena de los ciudadanos afectados. Esta mejora continua de procesos, ira añadiendo valor a los productos finales del resultado eficiente del funcionamiento del Hospital , en beneficio del ciudadano. • Cartera de servicios de todas las unidades • Identificar los procesos correspondientes a la cartera de •

OBJETIVOS:

• • • • • •

servicios de todas las unidades Priorizar los procesos Designar “propietarios” de los procesos Disponer del manual de diseño de procesos Diseñar los procesos e implantarlos Tener sistemas de evaluación de procesos Implantar el ciclo de mejora continua (PECA) Lograr plena satisfacción de las expectativas del ciudadano.

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CRITERIO 6: RESULTADOS EN CLIENTES Se analiza la forma en que el Hospital (directivos y mandos), lleva a cabo acciones para conseguir que se satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos como clientes. Cómo se consigue que el Hospital satisfaga las necesidades y expectativas de los enfermos y sus familias. Que los ciudadanos reciban la prestación de servicios adecuada científica y técnicamente hablando y además queden satisfechos.

Recursos, Medios y Procedimientos 500 puntos (50%)

Gestión del Personal 90 puntos (9%)

L I D E R A Z G O

Política y Estrategia 80 puntos (8%)

100 puntos (10%)

P R O C E S O S

140 puntos (14%) Recursos y Alianzas 90puntos (9%)

Resultados 500 puntos (50%)

Satisfacción del Personal 90 puntos (9%)

R E S U L T A D O S

Satisfacción del Cliente

DEL

NEGOCIO

Impacto en la Sociedad 60 puntos (6%)

150 puntos (15%)

Satisfacción de los clientes

Se llevan a cabo acciones para conocer las expectativas de los ciudadanos clientes. Ellos quizás no conocen los aspectos científicos y técnicos del servicio que se les presta, pero esperan recibir el Hospital un servicio de calidad. el Hospital sí conoce los componentes científicos y técnicos de un servicio de calidad, que integra con las expectativas de los enfermos y diseña una prestación de servicio de calidad integral. el Hospital distingue entre calidad técnica, calidad integral y calidad percibida. Conoce las tres calidades de Ishikawa (expectativas del enfermo, normas del hospital sobre calidad integral y el comportamiento de los profesionales sobre calidad real ofrecida) y lleva a cabo acciones para hacerlas coincidir. el Hospital lleva a cabo acciones para configurar las expectativas de los ciudadanos, aproximandolas a la calidad integral que puede ofrecer el Hospital Tambien lleva a cabo acciones para identificar dichas expectativas. el Hospital integra las expectativas de los ciudadanos en las normas de funcionamiento de las unidades y en los contenidos funcionales de los puestos de trabajo. el Hospital lleva a cabo acciones que faciliten y potencien las actuaciones de los profesionales de acuerdo con las normas establecidas sobre los servicios de calidad. el Hospital lleva a cabo acciones para medir el grado de satisfacción de los ciudadanos, en relación con los servicios recibidos del mismo. • Conocer las necesidades y expectativas de los ciudadanos sobre

OBJETIVOS:

su concepto de servicio público excelente • Conocer las necesidades y expectativas de servicios prestados por el Hospital • Evaluar el grado de satisfacción de los ciudadanos.

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CRITERIO 7: RESULTADOS EN PERSONAS Se analiza la forma en que el Hospital (directivos y mandos), lleva a cabo acciones para conseguir que el trabajo produzca, en los empleados, satisfacción y realización humana y profesional. Cómo se consigue en el Hospital que los empleados encuentren satisfacción en la realización de su trabajo. Cómo se consigue que los empleados, al formar parte del Hospital, potencien su capacidad de desarrollo humano y profesional .

Recursos, Medios y Procedimientos 500 puntos (50%)

Gestión del Personal 90 puntos (9%)

L I D E R A Z G O

Política y Estrategia 80 puntos (8%)

100 puntos (10%)

P R O C E S O S

140 puntos (14%) Recursos y Alianzas 90puntos (9%)

Resultados 500 puntos (50%)

Satisfacción del Personal

Satisfacción del Cliente 200 puntos (20%)

R E S U L T A D O S

DEL

NEGOCIO

Impacto en la Sociedad 60 puntos (6%)

150 puntos (15%)

Satisfacción de personal Los directivos y mandos tienen asumida su responsabilidad en el desarrollo humano y profesional de sus colaboradores y llevan a cabo acciones para conseguir que encuentren satisfacción en la realización de su trabajo. Con esa finalidad: • Llevan a cabo sus tareas directivas (tomar decisiones, conducir a los colaboradores, planificar, organizar, informar, coordinar y controlar). • Perfeccionan sus estilos de dirección (su grado de idoneidad teniendo en cuenta las circunstancias y las características de sus colaboradores). • Mejoran su comportamiento directivo y su capacidad de liderazgo. Todo ello para conseguir que sus colaboradores encuentren satisfacción en la realización de su trabajo y con ello sientan que crecen como seres humanos y como profesionales. Para ello se llevan a cabo acciones: • Que permitan conocer las expectativas, personales y profesionales, de los empleados en relación con su trabajo. • Que evalúen el grado de satisfacción de los empleados. • Que determinen el grado de desarrollo profesional de los empleados • Que informen sobre el grado de desarrollo humano de los empleados • Conocer las necesidades y expectativas de satisfacción laboral •

OBJETIVOS:

• • •

de los empleados Conocer las necesidades y deseos de desarrollo humano y profesional de los empleados. Evaluar el grado de satisfacción laboral de los empleados. Evaluar el nivel de desarrollo humano y profesional de los empleados. Mejorar el sistema de reconocimiento de los profesionales.

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CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Se analiza la forma en que el Hospital impacta en su entorno social y cómo es percibido por los ciudadanos. Cómo se consigue que el Hospital influya positivamente en su entorno social y sea percibido por los ciudadanos como institución trascendentemente positiva. Cómo se consigue que los ciudadanos perciban que el Hospital Impacto en la Sociedad forma parte de la serie de cosas que hacen posible su nivel de salud Impacto en la comunitaria y calidad de vida.

Recursos, Medios y Procedimientos 500 puntos (50%)

L I D E R A Z G O 100 puntos (10%)

Gestión del Personal 90 puntos (9%)

Política y Estrategia 80 puntos (8%)

P R O C E S O S

Resultados 500 puntos (50%)

Satisfacción del Personal 90 puntos (9%)

Satisfacción del Cliente 200 puntos (20%)

140 puntos (14%)

Recursos y Alianzas 90puntos (9%)

R E S U L T A D O S

DEL

NEGOCIO

150 puntos (15%)

Sociedad

El Hospital debe ser consciente de su impacto en la sociedad. Debe saber, también, cómo es percibido por los ciudadanos, como institución, que es lo que significa para ellos, cual es su valor. Debe conocer con precisión las características de la población a la que atiende, su demografía, situación económica, sanimetría, necesidades sociales , etc. Tiene que llevar a cabo acciones para conocer lo que la población de su área de influencia opina de sus servicios, su grado de preferencia, y lo que más y menos valora del Hospital, en que nivel de preferencia lo situa en relación con los otros servicios de la administración pública, que considera excelente y qué inaceptable. Tiene que comunicarse con la población de su área de influenciapara informar de su cartera de servicios, las novedades y modificaciones, los servicios excelentes y las mejoras conseguidas. Tiene que medir periódicamente el grado en que la sociedad demanda actividades sociales y culturales, al margen de las estrictamente técnicas.

• Medir sistemáticamente el impacto sobre el empleo local. • Medir sistemáticamente el impacto sobre la economía local. • Medir sistemáticamente el impacto sobre el sistema educativo

OBJETIVOS:

local. • Medir sistemáticamente el impacto social general en su ámbito de influencia. • Medir sistemáticamente el impacto local sobre el medio ambiente general.

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CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE Se analiza la forma en que el Hospital identifica los resultados que R E debe lograr y las acciones encaminadas a alcanzarlos. S U Cómo se consigue que el Hospital defina los resultados que debe L T A lograr y como lleva a cabo las acciones pertinentes. D O Cómo conseguir diferenciar cuotas de producción y metas a lograr. S C Orientar las acciones directivas hacia los resultados clave. L A Cómo lograr que todos los profesionales sientan el deseo de V E cooperar en la tarea común.

Recursos, Medios y Procedimientos 500 puntos (50%)

Gestión del Personal 90 puntos (9%)

L I D E R A Z G O

Política y Estrategia 80 puntos (8%)

100 puntos (10%)

P R O C E S O S

140 puntos (14%) Recursos y Alianzas 90puntos (9%)

Resultados 500 puntos (50%)

Satisfacción del Personal 90 puntos (9%)

Satisfacción del Cliente 200 puntos (20%)

Impacto en la Sociedad 60 puntos (6%)

RESULTADOS CLAVE

El Hospital en su conjunto y cada una de sus unidades y servicios conocen con precisión lo que se espera de ellos. Todos los responsables, directivos y mandos tienen definidos sus resultados a lograr a modo de objetivos personales. Periódicamente se identifican los resultados alcanzados por el Hospital en su conjunto y cada una de sus unidades y servicios, calculandose la eficacia que supunen en relación con los objetivos establecidos. En la evaluación de los directivos y profesionales se tienen en cuenta los resultados logrados. Los incentivos son proporcionales a los mismos. En general los resultados a lograr son: •

Económicos (ajustarse al gasto y disminuir el coste)

•

Cantidad de servicios prestados (productividad)

•

Calidad de los servicios prestados (indicadores de calidad)

•

Recursos y medios utilizados (humanos y organizativos)

•

De innovación y cambio

• Ajustarse al Gasto (gastar todo y sólo lo presupuestado). • Mejorar los recursos y medios humanos y organizativos. • Contener los costes unitarios (disminuirlos)

OBJETIVOS:

• Aumentar la productividad • Mejorar la Calidad • Mejorar el rendimiento, la eficacia, eficiencia, efectividad y

satisfacción laboral.

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4. ETAPAS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN LAS OCHO ETAPAS DEL PROCESO 1ª Etapa: Desarrollar y mantener el compro-miso de la Dirección

2ª Etapa: Desarrollar y desplegar la estrategia de comunicación de todo el proceso

3ª Etapa: Planificar el Proceso de Autoevaluación

4ª Etapa: Seleccionar y formar a las personas directamente implicadas en el Proceso

5ª Etapa: Realizar la Autoevaluación

6ª Etapa: Analizar los resultados y establecer prioridades

7ª Etapa: Establecer e implantar Planes de acción

8ª Etapa: Establecer el seguimiento y revisar el Proceso de Autoevaluación realizado

Cuadro nº 3. Las ocho etapas del proceso de autoevaluación 1ª Etapa: Desarrollar y mantener el compromiso de la Dirección • • • • • • •

Conseguir que conozcan el Modelo EFQM de Calidad Total y los ocho Conceptos Fundamentales de la Excelencia empresarial Conseguir que se considere la Autoevaluación EFQM como una herramienta estratégica muy útil. Conseguir que se acepte que la Autoevaluación EFQM facilita y potencia la orientación hacia el Cliente. Informarles de los éxitos conseguidos por otros hospitales que practican la Autoevaluación EFQM Conseguir que participen asumiendo la responsabilidad de alguno de los Criterios EFQM. Conseguir que la Dirección impulse la Cultura de la Mejora Contínua Conseguir que la Dirección impulse la Cultura de la Confianza mutua y transparencia

2ª Etapa: Desarrollar y desplegar la estrategia de comunicación en todo el proceso • •

Evitar que la Autoevaluación se convierta en un proceso burocrático más Redactar cuidadosamente el Mensaje.

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•

•

Medita y halla la respuesta a las seis preguntas clave: 1. Quien 2. Que 3. Por qué 4. Donde 5. Cuando 6. Como Reflexiona y elige bien el Medio de comunicación para los Profesionales Publicaciones internas, trípticos, pósters Reuniones de los equipos Videoconferencias Videos Presentaciones Intranet Informes periódicos sobre la marcha de las actividades de mejora Circular del Gerente a los profesionales

3ª Etapa: Planificar la Autoevaluación •

Elegir el método en función de los resultados que se quieran lograr • Establecer el cronograma a largo plazo, definiendo la periodicidad (mínimo 3-5 años) • Definir "por donde empezar": Mínima resistencia al cambio Actitud proactiva Nivel directivo adecuado Se podrán analizar todos los procesos clave Están representados los grupos de interés externos e internos 4ª Etapa: Seleccionar y Formar a las personas directamente implicadas en el Proceso Existen papeles diferentes que deben desempeñarse según el método de autoevaluación elegido. • Patrocinador (alto directivo del Hospital): Aporta el liderazgo para llevar a cabo la Autoevaluación Garantiza la disponibilidad de los recursos necesarios Vence la resistencia y la pasividad Garantiza que se utilizarán los resultados de la Autoevaluación Responde de que los resultados se integraran en el proceso de planificación • Gestor del Proyecto de Autoevaluación Es el motor del proceso Responsable de la claridad de los objetivos de la Autoevaluación y su comunicación Desarrolla, fomenta los conceptos fundamentales: Excelencia y Modelo EFQM Elabora el plan y cronograma del proyecto Establece los recursos necesarios Establece el Plan de Formación adecuado para el equipo de Autoevaluación Diseña el Plan de Comunicación Gestiona y controla el Plan de Autoevaluación • Profesionales del Hospital participantes Aportan su tiempo y conocimientos Comprenden y comunican a otros los resultados de la Autoevaluación Participan activamente en el proceso de mejora 15 Monografía -13

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• Evaluadores

•

•

•

•

Con prestigio y credibilidad Con habilidades para la comunicación No deben ser "especialistas de la calidad" Pueden ser internos (mandos intermedios) o externos (de otros hospitales) Evaluador senior Aporta liderazgo al equipo de Autoevaluación Coordina y planea las actuaciones del equipo Proporciona información técnica Facilitador Responsable del contenido y del proceso de Autoevaluación Responsable del rigor en la aplicación de: Los Conceptos Fundamentales de Excelencia El Modelo EFQM El Método REDER de análisis Encargados de recopilar datos Entender los requisitos del Modelo EFQM y la naturaleza de las evidencias Identificar fuentes de datos Garantizar que los datos son fiables Recoger los datos Redactores de la Memoria Comprender las evidencias requeridas Identificar las fuentes de datos feacientemente Expresar la fiabilidad de los datos adecuadamente Redactar: memoria de 75 páginas que abarque los 32 subcriterios (24+8)

5ª Etapa: Realizar la Autoevaluación • Enfocar la Autoevaluación como un Proyecto que requiere planificación, gestión, evaluación y

ajuste o mejora. • El objetivo principal NO es obtener una puntuación numérica, sino identificar puntos fuertes y áreas de mejora. → Con cada subcriterio agente facilitador (24) responder a las preguntas (no limitativas): ENFOQUE (El enfoque es...): ¿Está sólidamente fundamentado? ¿Se centra en las necesidades de los grupos de interés? ¿Apoya la Política y la Estrategia? ¿Está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado? ¿Es capaz de mantenerse en el tiempo? ¿Es innovador? ¿Es flexible? ¿Se puede medir? DESPLIEGUE (El despliegue del enfoque ...): ¿Está implantado en todas las áreas potenciales del hospital? ¿Está implantado en todo su potencial o a plena capacidad? ¿Está logrando todos los beneficios planificados? ¿Se realiza sistemáticamente? ¿Lo entienden y aceptan todos los grupos de interés? ¿Se puede medir? 16 Monografía -13

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EVALUACIÓN Y REVISIÓN (El enfoque y su despliegue...): ¿Se mide periódicamente su efectividad? ¿Proporcionan oportunidades para el aprendizaje? ¿Se comparan con otros hospitales, en valores promedio o con el mejor? ¿Se mejoran tomando como referencia los resultados del aprendizaje y las mediciones del rendimiento? → Con cada subcriterio de Resultados (8) responder a las preguntas (no limitativas): ¿Hay resultados para todos los grupos de interés? ¿Miden los resultados todos los enfoques y despliegue mediante indicadores de percepción y de rendimiento? ¿Muestran tendencias positivas o un buen rendimiento sostenido? En caso afirmativo, ¿durante cuanto tiempo? ¿Existen objetivos? En caso afirmativo ¿se alcanzan los objetivos? ¿Se realizan comparaciones con otras organizaciones, con la media del sector o la reconocida como "la mejor"? ¿Los resultados comparados son buenos? ¿Los resultados muestran una relación causa-efecto con los enfoques? ¿Miden los resultados un conjunto equilibrado de factores para la situación actual y futura? ¿Muestran los resultados una imagen holística de la organización? • La puntuación EFQM: La matriz REDER de puntuación (Resultados, Enfoque, Despliegue,

Evaluación y Revisión)

→ RESULTADOS: Ámbito. Todas las áreas relevantes de todos los grupos de interés Tendencias. Positivas o buen rendimiento sostenido, por comparación con el pasado. Objetivos. Adecuados y se alcanzan o superan Comparación. Con el exterior, estándares o medias, o los percibidos como "los mejores". Relación causa-efecto entre los enfoques y los resultados

→ ENFOQUE: (Plan de Acción) Sólidamente fundamentado. Lógica clara centrada en las necesidades actuales y futuras de la organización Se hace realidad a través de Procesos bien definidos y desarrollados Clara orientación hacia las necesidades de todos los grupos de interés Integrado. Se basa en la política y la estrategia

→ DESPLIEGUE: (Implantación del enfoque) Implantado. En las áreas relevantes de la organización Sistemático. Hay un plan de implantación adecuado al enfoque y a la organización

→ EVALUACIÓN Y REVISIÓN: (Mejorar el enfoque y su despliegue) Medir. El enfoque y su despliegue Aprender. Como consecuencia de la medición. Mejorar. Introducir cambios para aprovechar lo aprendido. • Ver y analizar la tabla de puntuación de todos los criterios y subcriterios en el libro Excel

correspondiente

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6ª Etapa: Analizar los Resultados (Áreas de Mejora) y establecer Prioridades • Todas las Áreas de mejora se puntúan en función de los criterios de prioridad siguientes:

→ Nivel de impacto: → Grado de dificultad en la implantación del cambio o mejora → Grado de necesidad para la cumplir con la Misión

• Decisión de implementar las acciones concretas

7ª Etapa: Establecer e implantar planes de acción • • • • •

Objetivos Acciones Cronogramas Recursos Responsable

8ª Etapa: Establecer el Seguimiento y Revisar el Proceso de Autoevaluación realizado • Dar seguimiento al Proceso

→ Revisar el funcionamiento del sistema de comunicación establecido en la etapa 2ª → Incluir en las reuniones habituales del Consejo de Dirección, información sobre el proceso → Registrar oportunamente los logros alcanzados • Revisar el Proceso de Autoevaluación → No se trata de una acción aislada o puntual: ¿Cuando volvemos a llevarla a cabo? → ¿Se implicaron las personas adecuadas? ¿A quienes podríamos integrar la próxima vez? → ¿Cómo pueden mejorarse, la próxima vez, todas y cada una de las etapas? • Mantener vivo el impulso

5. MODELO EFQM DE EXCELENCIA VERSIÓN 2003: ADAPTACIÓN A LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Criterio 1. LIDERAZGO Definición Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. 1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización. • Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización. • Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo. 18 Monografía -13

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• Implicarse activamente en las actividades de mejora. • Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la

creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora. • Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje. • Establecer prioridades entre las actividades de mejora. • Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización. 1b Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantación de su política y estrategia. • Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. • Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos. • Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia. • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización. • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores. 1c Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas. • Establecer y participar en alianzas. • Establecer y participar en actividades de mejora conjunta. • Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc. • Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia. • Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras. 1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran. • Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización. • Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas. • Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. 19 Monografía -13

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• Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos

los niveles de la organización. • Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad. 1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización. • Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas. • Liderar el desarrollo de los planes de cambio. • Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio. • Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio. • Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio. • Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés. • Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio. • Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos.

Criterio 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA Definición Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia. 2a La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro. • Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés, actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, asociados y sociedad en general y de las autoridades y organismos de los que dependa la organización. • Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas otras unidades que prestan servicios similares. 2b La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento. • Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje. • Analizar los datos obtenidos sobre su imagen externa, incluido el conocimiento de su imagen institucional. 20 Monografía -13

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• Analizar el rendimiento de otras unidades y organismos comparables y de organizaciones • • • • •

consideradas como las mejores. Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los asociados actuales y potenciales. Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad, legales y políticas, a corto y largo plazo. Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida. Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos. Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.

2c La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización. • Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de interés. • Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos. • Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras o la capacidad para aprovechar oportunidades. • Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las alianzas hagan realidad la política y estrategia. • Analizar los requisitos para cambiar o adaptarse a nuevos entornos. • Alinear la estrategia de la organización con la de los asociados y aliados. • Identificar los factores críticos de éxito. • Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y medioambientales con los asociados. • Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia. 2d La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para llevar a efecto la política y estrategia de la organización. • Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su receptividad. • Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando. • Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el progreso alcanzado. Criterio 3. PERSONAS Definición Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. 21 Monografía -13

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3a Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. • Implicar a las personas de la organización y sus representantes en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. • Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave. • Gestionar la selección, desarrollo de carreras y reposición de efectivos. • Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el empleo, incluidas políticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades. • Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos. • Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística. 3b Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización. • Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización. • Desarrollar, apoyar con tutorías y formar a todas las personas para que alcancen todo su potencial. • Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización. • Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización. • Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. • Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización. • Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. • Evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo. 3c Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora. • Fomentar y apoyar la implicación de las personas, p.ej. mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización y proyectos comunitarios. • Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo. • Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia. • Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo. 3d Existencia de un diálogo entre las personas y la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar las necesidades de comunicación. • Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de comunicación. • Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en ambos sentidos) y horizontales. • Identificar y asegurar oportunidades para compartir las mejores prácticas y el conocimiento. 22 Monografía -13

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3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia dentro de los límites marcados por las políticas de la • Administración o del organismo rector. • Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades. • Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social. • Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, p.ej. planes de pensiones, asistencia sanitaria, guarderías. • Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales. • Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y, en algunos casos, excedan estos requisitos. Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS Definición Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente. 4a Gestión de las alianzas externas En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la misión de la organización. • Estructurar las relaciones con asociados y proveedores para crear valor y maximizarlo. • Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los clientes. • Identificar las competencias clave de los asociados y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo. • Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia y que se comparte el conocimiento de ambas. • Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas. • Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos y añadir valor a la cadena cliente/proveedor. 4b Gestión de los recursos económicos y financieros En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros para utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y estrategia. • Diseñar la planificación económica y financiera para desplegar en cascada las expectativas financieras de los grupos de interés en toda la organización. • Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e intangibles. • Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. • Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los riesgos económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización. 23 Monografía -13

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• Establecer e implantar en los niveles adecuados los procesos clave para el gobierno de la

organización.

4c Gestión de los edificios, equipos y materiales En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos y materiales que apoye la política y estrategia de la organización. • Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida. • Gestionar la seguridad de los activos. • Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la organización en la comunidad y empleados (incluidas las cuestiones ergonómicas y de seguridad e higiene). • Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto o servicio. • Optimizar los inventarios de material. • Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad, agua, etc.). • Disminuir y reciclar los residuos. • Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de la elaboración de los mismos y de los servicios. • Optimizar el uso del transporte. 4d Gestión de la tecnología En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política y estrategia de la organización. • Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de su impacto en la organización y la sociedad. • Gestionar la cartera tecnológica, incluyendo la identificación y sustitución de tecnología obsoleta. • Explotar la tecnología existente. • Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio ambiente (p. ej. que ahorre energía y recursos, reduzca al mínimo los residuos y emisiones y favorezca el reciclado y la reutilización). • Utilizar las tecnologías de la información y comunicación para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la organización. • Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora. 4e Gestión de la información y del conocimiento En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento que apoye la política y estrategia de la organización. • Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización. • Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia. • Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes. 24 Monografía -13

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• Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e información interna y la

gestión del conocimiento. • Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información. • Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual de la organización para maximizar su valor

para el cliente. • Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz. • Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos

adecuados de información y conocimiento. Criterio 5. PROCESOS Definición Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos. 5a Diseño y gestión sistemática de los procesos En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para hacer realidad la política y estrategia. • Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de interfase que surgen dentro de la organización y con los asociados externos para gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin. • Establecer el sistema de gestión de procesos. • Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistemas como, por ejemplo, los de gestión de la calidad, gestión medioambiental o gestión de riesgos laborales. • Implantar indicadores de proceso y establecer objetivos de rendimiento. • Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organización. 5b Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica, así como otros cambios. • Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las percepciones, y la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, y métodos operativos perfeccionados. • Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y asociados, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas. • Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones. • Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio. • Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos nuevos o modificados. • Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos de interés pertinentes. • Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación. • Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos. 25 Monografía -13

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5c Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Utilizar análisis de la demanda, encuestas de clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuanto a productos y servicios, y su percepción de los productos y servicios existentes. • Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés. • Diseñar y desarrollar junto a clientes y asociados, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes. • Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial. • Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas de la organización y de los asociados externos para desarrollar productos y servicios competitivos. 5d Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y los desarrollos posteriores. • Comunicar, publicitar y suministrar o promocionar productos o servicios a los clientes actuales y potenciales. • Distribuir los productos y servicios a los clientes. • Prestar servicio de atención a los productos y servicios, incluido su reciclado cuando resulte apropiado. 5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos. • Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas. • Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones. • Hacer el seguimiento al suministro/entrega de productos y servicios, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de suministro promoción y de servicio de atención al cliente. • Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de entrega, promoción y de atención al cliente. • Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística. • Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización. • Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.

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Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES Definición Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes. 6a Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, felicitaciones y quejas. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: • Imagen general: o Accesibilidad. o Comunicación. o Transparencia. o Flexibilidad. o Comportamiento proactivo. o Capacidad de respuesta. o Equidad, cortesía y empatía. • Productos y servicios: o Calidad. o Valor añadido. o Fiabilidad. o Innovación en el diseño. o Relevancia del producto o servicio. o Suministro/Entrega. o Perfil medioambiental. • Apoyo y atención a los productos y servicios: o Profesionalidad, capacidad y conducta de las personas de la organización. o Asesoramiento y apoyo. o Publicaciones para el cliente y documentación técnica. o Tratamiento de quejas y reclamaciones. o Formación sobre los productos y servicios. o Tiempo de respuesta. o Apoyo técnico. o Garantías en los productos y servicios. • Fidelidad: o Intención de utilizar nuevamente el producto o servicio. o Voluntad de utilizar otros productos y servicios de la organización. o Voluntad de elogiar o recomendar la organización. 6b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: • Imagen externa: o Número de premios y reconocimientos otorgados por clientes. o Cobertura en prensa. 27 Monografía -13

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Productos y servicios: o Competitividad/ en su defecto, relación calidad-precio. o Índices de defectos, errores o rechazos. o Rendimiento con relación a objetivos basados en el cliente. o Compromisos y Garantías en los productos y servicios ( por ejemplo, evaluación de las Cartas de Servicios) . o Quejas y Reclamaciones. o Indicadores logísticos. o Ciclo de vida de los productos o servicios o Tiempos/plazos de suministro. o Innovación en el diseño. o Tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios. Apoyo y atención a los productos y servicios: o Demanda de formación. o Tratamiento de quejas y reclamaciones. o Índices de respuesta. Fidelidad: o Duración de la relación, cuando proceda. o Recomendaciones eficaces. o Frecuencia o valor de los pedidos, cuando proceda. o Número de quejas, reclamaciones, felicitaciones y elogios. o Aumento/disminución del nº de usuarios, según proceda

Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS Definición Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. 7a Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: • Motivación: o Desarrollo de carreras profesionales. o Comunicación. o Delegación y asunción de responsabilidades. o Igualdad de oportunidades. o Implicación. o Liderazgo. o Oportunidades para aprender y lograr objetivos. o Reconocimiento. o Establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño. o Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización. o Formación y desarrollo. • Satisfacción: o Sistema administrativo de la organización. o Condiciones de empleo. o Instalaciones y servicios. 28 Monografía -13

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o o o o o o o o

Condiciones de higiene y seguridad. Seguridad del puesto de trabajo. Salario y beneficios. Relaciones entre personas del mismo nivel laboral. Gestión del cambio. Política e impacto medioambiental de la organización. Papel de la organización en la comunidad y sociedad en general. Entorno de trabajo.

7b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: • Logros: o Competencias necesarias frente a competencias existentes. o Productividad. o Índices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar los objetivos fijados. o Reconocimientos y premios externos. • Motivación e implicación: o Implicación en equipos de mejora. o Implicación en programas de sugerencias. o Niveles de formación y desarrollo. o Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo. o Reconocimiento a personas y equipos. o Índices de respuesta a las encuestas de empleados. • Satisfacción: o Índices de absentismo y bajas por enfermedad. o Índices de accidentes. o Quejas y reclamaciones. o Selección de personal. o Rotación del personal y fidelidad. o Huelgas. o Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la organización. • Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran: o Exactitud y precisión de la administración de personal. o Eficacia de la comunicación. o Rapidez de respuesta a las peticiones. o Evaluación de la formación. o Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Definición Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

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8a Medidas de percepción Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio (“Medidas de percepción”) resultan también aplicables al subcriterio 8b (“Indicadores de rendimiento”), y viceversa. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a: • Imagen general: o Receptividad. o Como generadora de empleo. o Como miembro responsable de la comunidad. • Actividades como miembro responsable de la sociedad: o Difusión de información relevante para la comunidad. o Política de igualdad de oportunidades. o Incidencia en la economía local, nacional y mundial. o Relaciones con autoridades y órganos relevantes. o Comportamiento ético. • Implicación en las comunidades donde opera: o Implicación en la educación y la formación. o Implicación de las entidades de la comunidad en actividades relevantes de la organización. o Apoyo a la salud y al bienestar. o Apoyo al deporte y al ocio. o Trabajo voluntario y patrocinios. • Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y durante el ciclo de vida de sus productos y servicios. o Riesgos para la salud y accidentes. o Ruidos y olores. o Riesgos para la seguridad. o Contaminación y emisiones tóxicas. o Análisis de la cadena logística. o Evaluación medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida. • Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos: o Elección del sistema de transporte. o Impacto ecológico. o Reducción y eliminación de residuos y embalajes. o Sustitución de materias primas y otros materiales necesarios para elaborar los productos. o Utilización de los suministros de gas, agua, electricidad, etc. o Reciclado. 8b Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a:

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Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. Relaciones con las autoridades y órganos en cuestiones como: o Certificaciones. o Permisos y autorizaciones administrativas. o Licencias de importación/exportación. o Planificación. o Autorizaciones para el lanzamiento de productos o servicios. Felicitaciones y premios recibidos: o Intercambio de información sobre buenas prácticas, auditorias, inspecciones e informes públicos en el ámbito de la Responsabilidad Social.

Criterio 9. RESULTADOS CLAVE Definición Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia. 9a Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas que aparecen en este subcriterio ("Resultados Clave del Rendimiento de la Organización") resultan también aplicables al subcriterio 9b ("Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización"), y viceversa. Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia. • Los resultados económicos y financieros pueden incluir: o Cumplimiento de los presupuestos. o Auditoria de cuentas, incluidos ingresos, subvenciones y gastos. o Rentabilidad de las inversiones. o Superávit, beneficios o déficit, según proceda. • Los resultados no económicos pueden incluir: o Resultados obtenidos en comparación con los objetivos establecidos o Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios. o Índices de éxito, definidos en función de la misión y visión. o Volúmenes de gestión. o Cumplimiento de la legislación y los códigos de conducta o de buenas prácticas. o Resultados de las auditorias e inspecciones reglamentarias. o Rendimiento de los procesos. 9b Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Según los fines de la organización, los indicadores clave del rendimiento pueden hacer referencia a medidas: • Económicas y financieras: o Tesorería. o Depreciación, en su caso. o Costes de mantenimiento. o Costes de los proyectos. o Calificación crediticia.

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•

No financieras: o Procesos (rendimiento, evaluaciones, innovaciones, duración de los ciclos). o Recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, número y valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los asociados). o Edificios, equipos y materiales (índices de defectos, rotación de inventarios, uso). o Tecnología (ritmo de innovación, valor de la propiedad intelectual, patentes, royalties). o Información y conocimiento (accesibilidad, integridad, valor del capital intelectual). o Porcentaje de recursos contencioso-administrativos fallados a favor del demandante. o Porcentaje de resoluciones adoptadas por silencio positivo.

6. MODELO EFQM DE EXCELENCIA VERSIÓN 2001 ADAPTACIÓN A SANIDAD Criterio 1. LIDERAZGO Definición Como los directivos y mandos intermedios desarrollan y facilitan la consecución de la misión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, implicándose personalmente para conseguir que el sistema de gestión de la organización se desarrolle e implante. 1a. Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión y valores de su centro o unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican personalmente en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización. En este subcriterio se puede incluir que hacen los directivos y mandos para: • Desarrollar la misión, visión y valores, actuando como modelo de referencia con su ejemplo y asegurar que se implanta un proceso de desarrollo, despliegue y actualización de la estrategia. • Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora, estableciendo prioridades y traduciendo las propuestas en realidades. • Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades (“empowerment”) de los trabajadores y la creatividad e innovación. • Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos. • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso para medir, revisar y mejorar los resultados clave. 1b. Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, partners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta. Las áreas a evaluar deben explorar como los directivos y mandos intermedios y mandos intermedios establecen alianzas y consiguen que tanto los profesionales del centro como ellos mismos se involucren en actividades de mejora conjunta con: • Clientes: pacientes, familiares, departamentos de sanidad, compradores de servicios, consumidores, ciudadanos y asociaciones de usuarios, etc. • Proveedores: de farmacia, material sanitario, tecnología, voluntariado, etc. • Otras organizaciones externas: asociaciones profesionales y científicas, colegios, otros centros sanitarios y servicios, representantes de la sociedad, etc. 32 Monografía -13

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1c. Los líderes de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella. En este subcriterio se puede incluir que hacen los líderes para: • Comunicar personalmente la misión, valores objetivos, resultados de la organización a las personas que la integran • Ser accesibles, escuchar y responder activamente a las personas que desarrollan su trabajo en el centro, servicio o unidad • Estimular y apoyar a las personas de la organización para hacer realidad sus planes, objetivos y metas, aportando formación y destinando los recursos necesarios (económicos, tiempo, apoyo metodológico, etc.) • Reconocer oportuna y adecuadamente a las personas y equipos que se esfuerzan en mejorar, en todos los niveles de la organización. Criterio 2. ESTRATEGIA Definición Como implanta la organización su misión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por planes, objetivos y procesos relevantes. 2a. La estrategia se fundamenta en información relevante sobre: Expectativas actuales y futuras de los grupos de usuarios y clientes, asi como de los trabajadores del centro, medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad de la organización comparándose con las mejores. En este subcriterio se podría incluir que hace el centro, servicio o unidad para conocer y prever: • Las características sociodemográficas y las necesidades de salud de la población de su área de influencia, y las oportunidades actuales y futuras. • Las expectativas, opiniones y sugerencias de los usuarios y clientes, profesionales y grupos de interés. • Los avances científicos y tecnológicos del sector sanitario, incluidas las actividades de la competencia y el impacto de las nuevas tecnologías. • Los indicadores económicos y de rendimiento. • Los indicadores de otras organizaciones consideradas como las mejores. • La normativa y la legislación en temas medioambientales y sociales. 2b. Desarrollo, revisión y actualización de la estrategia. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad: • Desarrolla la estrategia de manera coherente con la misión, los valores, las necesidades y expectativas de los distintos grupos de interés, alineándola con la de su organización y la del Servicio de Salud. • Elabora el plan estratégico a partir de información relevante, con carácter participativo y con un adecuado nivel de comunicación e integración de su personal. • Desarrolla escenarios alternativos e identifica factores críticos de éxito. • Evalúa y revisa la relevancia y efectividad de su estrategia periódicamente. 2c. Despliegue de la estrategia mediante un esquema de procesos clave y comunicación e implantación de la misma. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad: • Elabora un “mapa de procesos” que permita identificar los procesos clave (los que mayor impacto presentan sobre los resultados y los clientes) y asigna claramente los responsables de cada proceso. 33 Monografía -13

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• Despliega la estrategia, materializándola en objetivos y acciones concretas. • Desarrolla un plan de comunicación de la estrategia para todos los niveles de la organización y

evalúa su efectividad. • Evalúa y mejora de forma periódica la efectividad del esquema de procesos clave de la

organización.

Criterio 3. RECURSOS HUMANOS Definición Como gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a escala individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. 3a. Cómo el centro, servicio o unidad planifica los RR HH, gestiona su adecuación a las necesidades y los mejora. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad desarrolla: • Un método para la planificación del personal, coherente con la estrategia. • Un sistema para llevar a cabo la selección (contratación) del personal, con criterios de transparencia y equidad (este método viene marcado por la normativa existente) • Un método establecido de promoción, traslados y movilidad del personal • Se revisa la efectividad de ese método basándose en la satisfacción del personal y en la evaluación del desempeño. 3b. Cómo el centro, servicio o unidad desarrolla y mantiene el conocimiento y la capacidad de su personal, y promueve la implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas, facultándolas para ello. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad tiene: • Un plan de formación y desarrollo profesional que permite garantizar el mantenimiento y mejora de la competencia técnica a través de la formación y mejora de la capacitación profesional. • Un método establecido para evaluar el desempeño del personal. • Una sistemática establecida de delegación y transferencia de autonomía a los profesionales facultándoles para la toma de decisiones y la consecución de resultados. • Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar y fomentar el trabajo en equipo. 3c. Existencia de una comunicación entre las personas y la organización, así como de un sistema de reconocimiento y atención a estas. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad tiene: • Un sistema planificado para definir las necesidades de comunicación al personal, así como los métodos de comunicación ascendente, descendente y lateral. Se revisa periódicamente la efectividad de este sistema y se mejora y actualiza. • Una sistemática para acceder y compartir las mejores prácticas y el conocimiento dentro de la organización. • Un sistema de reconocimiento planificado para apoyar la implicación del personal, el cual se revisa y mejora.

34 Monografía -13

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• Fomenta la concienciación e implicación del personal en temas de higiene, seguridad y

medioambiente. • Establece sistemas de beneficios sociales (pensiones, ayudas, etc.) y otros beneficios para los

empleados (por ejemplo transporte, flexibilidad horaria, actividades culturales, etc.)

Criterio 4. RECURSOS Y ALIANZAS Definición Como planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. 4a. Gestión de las alianzas externas y de los recursos económicos y financieros Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad: • Identifica “partners” clave y oportunidades de establecer alianzas estratégicas, asegurando que la cultura de la organización con la que establece alianza es compatible. • Desarrolla estrategias comunes con los “partners” para maximizar su valor añadido, colaborando en la formación y en la mejora de los procesos, apoyando el desarrollo mutuo. • Gestiona los recursos económicos y financieros en apoyo de la estrategia. • Evalúa sus inversiones en función de su efectividad. • Gestiona los riesgos de los recursos económicos y financieros. 4b. Gestión de los edificios, instalaciones, equipos y materiales. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad: • Optimiza los inventarios de material • Racionaliza sus consumos • Gestiona y optimiza la utilización de sus activos (quirófanos, instalaciones, aparataje, etc.) • Gestiona el mantenimiento preventivo y el uso de activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida. • Gestiona la seguridad de sus activos • Tiene un plan de gestión de residuos y conserva los recursos globales no renovables • Reduce cualquier impacto global adverso de sus productos y servicios en su comunidad y empleados (incluida higiene y seguridad) y desarrollo del plan de prevención de riesgos laborales. 4c. Gestión de la tecnología y de los sistemas de información, conocimiento y de la propiedad intelectual. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad: • Identifica y evalúa su coste-efectividad e introduce las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de la estrategia y de su impacto en los usuarios clientes. • Gestiona la información y conocimiento para apoyar la estrategia, capacitando a su personal para su utilización. • Cada estamento del personal tiene acceso a la información necesaria para que la gestión y la actividad estén basadas en información real. • Garantiza la adecuada cumplimentación y gestión de la historia clínica. • Garantiza, revisa y mejora la validez, integridad y seguridad del sistema de información. • Facilita el acceso a información de fuentes externas (bases de datos de información y documentales, encuestas de satisfacción, etc.) para la toma de decisiones. 35 Monografía -13

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• Potencia y protege la propiedad intelectual, creando un clima de innovación en la organización y

aprovechando el conocimiento del personal. Criterio 5. PROCESOS Definición Como diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad: • Utiliza metodología adecuada/participativa para definir procesos • Resuelve los problemas de coordinación para facilitar la gestión efectiva de los procesos, respondiendo a criterios de continuidad asistencial. • Comprueba la estabilidad de los procesos en relación con los indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente. • Aplica a la gestión de procesos sistemas estandarizados en aquellos ámbitos en que estos sistemas se adecuen al sector sanitario, por ejemplo, normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o gestión de riesgos laborales. 5b. Cómo el centro, servicio o unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad: • Identifica y establece prioridades para los cambios y oportunidades de mejora de los procesos, utilizando información de los resultados, de las percepciones de los clientes y las actividades de aprendizaje. • Facilita la utilización de metodología para mejorar los procesos, que pueden ser: • Continua o proactiva: herramientas clásicas (Pareto, Delphi, diagrama causa efecto, etc.) • Drástica o reactiva: rediseño o reingeniería • Estimula la creatividad e innovación en sus empleados y otros grupos de interés para mejorar los procesos. • Realiza cambios estructurales y organizativos, para mejorar los procesos o utilizar nuevos diseños. • Valora la oportunidad e implanta las mejoras, las comunica, y forma al personal sanitario si es preciso. • Revisa los cambios y comprueba su efectividad. • Diseña y desarrolla nuevos servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. 5c. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio o unidad: • Presta servicio de atención a clientes acorde con sus necesidades: creatividad e innovación en relaciones con clientes. • Tiene un método para averiguar las necesidades y expectativas de los clientes • Utiliza encuestas y otras formas de recogida de datos periódica de forma sistemática. • Sigue periódicamente la evolución de indicadores relacionados con los clientes como demoras, listas de espera, reingresos no programados, cancelaciones de citas, etc. • Se implica de forma proactiva para debatir y abordar sus preocupaciones, necesidades y expectativas. 36 Monografía -13

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Criterio 6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Definición Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. 6a. Medidas directas de la percepción del cliente externo. Estas medidas directas de las percepciones del cliente (extraídas por ejemplo de encuestas, grupos focales, etc) referentes a los servicios y atención que le ofrece el sistema sanitario (hospital, Atención Primaria) en relación a sus expectativas. Las medidas pueden hacer referencia a: • Accesibilidad al sistema sanitario (médico de cabecera, urgencias, especialistas) • Equidad • Trato personal, cortesía • Calidad técnica (prevención, diagnostico, tratamiento rehabilitación,...) • Hostelería y confort • Tiempo de respuesta en la prestación de servicios • Continuidad de cuidados • Presencia e identificación del personal • Información • Documentación: claridad y sencillez • Resolución del problema (resultados) • Fiabilidad • Seguridad 6b. Medidas indirectas de la percepción del cliente externo. Las áreas a abordar deben incluir las medidas indirectas relacionadas con la percepción del cliente externo, utilizadas por el centro, servicio o unidad para supervisar, entender, predecir y mejorar su satisfacción y fidelidad. Estas medidas pueden hacer referencia a: • Gestión de reclamaciones, quejas, sugerencias, felicitaciones • Cobertura en medios de comunicación • Medidas de gestión del servicio de atención al cli8ente: tiempos de respuesta, resultados • Plan de acogida en el centro • Información para pacientes y/o familiares • Fidelidad (cambio de médico, hospital, etc) • Altas voluntarias • Demoras y listas de espera • Cancelaciones de citas Criterio 7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Definición Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. 7a. Medidas directas relacionadas con la percepción de los profesionales. Estas medidas se refieren a la percepción que el centro, servicio o unidad tiene de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. Las medidas pueden hacer referencia a: 37 Monografía -13

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• Motivación: reconocimiento, promoción (en este tema, como en otros muchos, existen

limitaciones en el sector público), formación y desarrollo, oportunidad de aprender y lograr objetivos, igualdad de oportunidades, delegación y asunción de responsabilidades, establecimiento de objetivos y evaluación del desempeño. • Satisfacción: condiciones económicas condiciones de empleo, gestión de la empresa, política e impacto medioambiental del centro, instalaciones y servicios, condiciones de seguridad e higiene, papel del centro en la comunidad y sociedad, entorno del trabajo (tecnología y medios disponibles) relaciones entre personas del mismo nivel laboral. 7b. Medidas indirectas relacionadas con la percepción de los profesionales. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar la satisfacción de las personas que la integran, así como anticipar sus percepciones. Estas medidas pueden hacer referencia a: • Motivación e implicación: trabajo en equipo, reconocimiento individual y en equipo, implicación en equipos de mejora, índice de respuesta a encuestas entre empleados, monotonía en el trabajo. • Satisfacción: absentismo, análisis de bajas por enfermedad/patología, accidentes, huelgas, demandas, quejas, sugerencias propias o a través de sindicatos..., tendencias en la selección del personal. • Servicios que el centro proporciona a sus empleados: boletines informativos del centro o periódicos internos, periódicos internos, incentivos o reconocimientos. Conocimiento del organigrama funcional, eficacia del departamento de personal, comunicación efectiva, rapidez de respuesta a las preguntas planteadas, evaluación de la formación, entrevistas personales, actividades de ocio. Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Definición Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, en relación con las personas que la integran. 8a. Medidas de percepción. Se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad y se obtienen de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernamentales, etc. Las medidas que hacen referencia a la percepción de la organización por parte de la sociedad pueden estructurarse en: • Actividades como miembro de la sociedad: difusión de información relevante para la comunidad (docencia, publicaciones, ponencias, comunicaciones, etc.), relaciones con autoridades locales, regionales, centrales (consejos de salud, asociaciones de participación ciudadana, ayuntamientos, debates, etc), política de igualdad de oportunidades, participación en publicaciones locales, participación en actos universitarios si se trata de centro universitario, participación en foros de educación, convocatoria de premios de literatura, prensa fotografía, actividades culturales, etc, ayuda humanitaria y ONGs, incidencia en la economía local y regional (empleo directo e indirecto, etc.), participación en la formación de profesionales (técnicos, diplomados, especialistas, residentes, etc.), se recogen y ubican dentro del recinto sanitario asociaciones como la Asociación Española de Lucha contra el Cáncer, Alcer, etc • Implicaciones en la comunidad: educación y formación (universidad, formación profesional, etc.), voluntariado y actividades filantrópicas, financiación de actividades educativas, salud y bienestar. • Actividades para disminuir el impacto medioambiental: seguridad, contaminación medioambiental, medidas para reducir el consumo de agua, recomendaciones sobre lencería 38 Monografía -13

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8b. Indicadores de rendimiento. Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad. Puede incluir los elementos enumerados en el subcriterio anterior y además los referentes a: • cobertura en medios de comunicación • sede social de asociaciones de pacientes • bibliotecas relacionadas con la universidad o centros sociales • actividad docente en colegios, institutos, etc. • programas de actividades educativas saludables (promoción y prevención, etc) • relaciones con las autoridades en cuestiones como: certificaciones, pagos y permisos, licencias, planificación, etc. • felicitaciones y premios recibidos

Criterio 9. RESULTADOS CLAVE Definición Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado. HOSPITALES 9a. Indicadores económicos. Estas medidas son los resultados clave planificados por la organización que hacen referencia a los aspectos económicos de la misma. Las áreas a abordar podrían incluir información sobre: 1) Cuenta de resultados (Pérdidas y Ganancias): desviaciones respecto al presupuesto. 2) Coste por proceso (Sistema de Clasificación de Pacientes): desviaciones respecto a la media, previsiones, etc. 3) Coste por punto de intensidad relativa: desviaciones respecto a previsiones, media y resultados de hospitales similares. Coste de procesos singularizados (desviaciones). 4) Coste (desviaciones): Consultas, urgencias no ingresadas, hospital de día 5) Gastos de funcionamiento (desviaciones): farmacia, material sanitario, 6) Gastos de Personal (desviaciones). 7) Coste de las bolsas de ineficiencia (costes de no-calidad): % de estancias evitables, % de reingresos, % de reintervenciones, prescripción inadecuada de medios diagnósticos y terapéuticos 8) Costes estructurales (% sobre el total del presupuesto). 9) Facturación a terceros (desviaciones sobre previsión, medias y resultados de centros similares). HOSPITALES 9b. Indicadores asistenciales. Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma. Las áreas a abordar podrían incluir los siguientes indicadores: • Indicadores Intermedios De utilización de recursos Estancia media, tasa de adecuación en la indicación (Quirúrgica, Pruebas Complementarias, etc.), reingresos, adecuación de estancias, rendimiento de quirófanos, % intervenciones canceladas, índice sucesivas / primeras consultas, procesos ambulatorizados (Consultas, Hospital de Día Médico, Quirúrgico, Oncológico, etc.)

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De proceso Demora (Lista de espera Quirúrgica, Consulta, Pruebas Complementarias, etc.), estandarización de cuidados de enfermería, protocolos / guías de práctica clínica, continuidad de cuidados entre atención primaria y especializada, información al usuario (Documentos de Consentimiento Informado, Protocolos de Información, en áreas críticas, etc.), codificación, evaluación de la calidad de la Historia Clínica del informe de alta, etc., % de cesáreas, % de necropsias • Indicadores Finales Resultados en el estado de salud Calidad de vida (ejemplo: a través de escalas del tipo de la SF-36, QWB, etc.), mortalidad, infecciones, complicaciones (por especialidades y/o procesos), correlación anatomoclínica, úlceras por presión, tasa de accidentes 7. COMPARACIÓN ENTRE VERSIONES DEL MODELO El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Esta primera versión estuvo vigente hasta abril de 1.999, cuando apareció una nueva versión, que posteriormente fue adaptada a sanidad en el año 2.001. La última versión en vigor es, tal y como ya hemos mencionado la del año 2.003 para las Administraciones públicas. En la tabla nº 10 se recoge un resumen de los criterios y subcriterios de las diferentes versiones nombradas. La versión para la administración pública, contenida en este documento contiene los 32 subcriterios del modelo adaptado a instituciones de la Administración pública, y se han efectuado las siguientes modificaciones − −

Inclusión de consideraciones clave para el sector público y notas de apoyo en el enunciado general de cada uno de los 9 criterios Adaptación al sector público de los indicadores a utilizar en los 8 subcriterios de los criterios resultados.

Esta versión es aplicable para efectuar la autoevaluación del sistema de gestión de una organización en su conjunto, que tenga ya una cierta experiencia y formación con el modelo europeo de excelencia y también Unidades y Servicios más pequeños. Existe una versión del modelo, adaptada a sanidad, basada en el consenso de dos grupos de trabajo, uno de ellos promovido por la Subdirección de Calidad Asistencial de Osakidetza e integrado por metodólogos de calidad de la red pública vasca, y el otro, compuesto por investigadores del proyecto FIS 98/214, coordinado desde el Gabinete del Plan de Calidad de la Fundación Hospital Alcorcón, en el que han participado profesionales de distintas Comunidades Autónomas y de diferentes ámbitos asistenciales, tanto de atención primaria como de atención especializada. En esta versión el número de subcriterios es de 23 frente a los 32 del modelo original. La reducción, que en realidad se trata de una adaptación integrada, se ha efectuado en los criterios agentes que quedan cada uno con tres subcriterios. En cuanto al contenido concreto de la guía, a lo largo de ésta se indican una serie de áreas a abordar en cada subcriterio, pero el cuestionario es abierto y pretende ser un marco para diferentes organizaciones de servicios, por lo que cada centro u organización que lo utilice abordará exclusivamente las áreas que considere pertinentes, e incluirá además todas aquellas que resulten adecuadas en función de los objetivos de su organización. 40 Monografía -13

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VERSIÓN 1991

VERSIÓN 1999 VERSIÓN 2001 SANIDAD CRITERIO 1: LIDERAZGO

1 1a. Compromiso con Calidad Total 2 1b. Recursos para la mejora

1 1a. Misión, visión y valores 2 1b. Implicación de los líderes

3 1c. Implicación con clientes 4 1d. Reconocimiento de los logros

3 1c. Implicación con clientes 4 1d. Motivación, reconocimiento

CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA 5 2a. Basada en la información 6 2b. Desarrollo

5 6

7 2c. Comunicación e implantación 8 2d. Actualización y mejora

7 8 9

CRITERIO 3: GESTIÓN DE PERSONAL 9 3a. Planificación y mejora 10 3b. Desarrollo de capacidades

10 11

11 12 13 14

12 13 14

3c. Objetivos del personal 3d. Implicación del personal 3e. Diálogo eficaz 3f. Cuidado de los empleados

1 1a. Misión, visión y valores 2 1b. Implicación de los líderes 1c. El líder motiva, apoya, 3 reconoce

VERSIÓN 2003 ADM. PUBLICA

1 2 3 4

1a. Misión, visión y valores, principios éticos 1b. Implicación de los líderes 1c. Interacción de líderes con clientes 1d. Cultura de excelencia 1e. Los líderes definen e impulsan el cambio

5 CRITERIO 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA 2a. Basada en grupos de 2a. Basada en grupos de interés 4 interés 6 2a. Basada en los grupos de interés 2b. Basada en datos 5 2b. Basada en datos 7 2b. Se basa en la información 2c. Despliegue por procesos 2c. Desarrollo y actualización 6 clave 8 2c Se desarrolla, revisa y actualiza 2d. Despliegue por procesos clave 9 2d. Despliegue por procesos clave 2e. Comunicación e implantación CRITERIO 3: PERSONAS 3a. Planificación, gestión y 3a. Planificación, gestión y mejora 7 mejora 10 3a. Planificación, gestión y mejora 3b. Conocimiento y capacidades 8 3b. Formación 11 3b. Conocimiento y la capacidad 3c. Comunicación 3c. Implicación 9 /Reconocimiento 12 3c. Responsabilidades 3d. Diálogo eficaz 13 3d. Diálogo personas-organización 3e. Reconocimiento 14 3e. Recompensa, reconocimiento

Comparación de las principales versiones del modelo EFQM

CRITERIO 4: RECURSOS 15 4a. Gestión recursos económicos

15

16 17 18 19

16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

4b. Gestión de la información 4c. Materiales y proveedores 4d. Edificios y otros bienes 4e. Tecnología/propiedad intelectual CRITERIO 5: PROCESOS 5a. Identificación Procesos críticos 5b. Gestión por procesos 5c. Objetivos de mejora 5d. Innovación y creatividad 5e. Modificación de procesos C. 6. SATISFAC. DEL CLIENTE 6a. Percepción del cliente 6b. Medidas complementarias C. 7. SATISF. DEL PERSONAL 7a. Percepción de los empleados 7b. Mediciones complementarias C. 8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD 8a. Percepción de la sociedad

30 8b. Mediciones complementarias C. 9. RESULT. DEL NEGOCIO 31 9a. Resultados económicos 32 9b. Resultados no económicos

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS 4a. Alianzas/recursos 4a. Alianzas externas 10 económicos 15 4a. Alianzas externas 4b. Recursos económicos y 4b. Recursos económicos 11 4b. Edificios, equipos 16 financieros 4c. Edificios, equipos 12 4c. Tecnología, información 17 4c. Edificios, equipos y materiales 4d. Tecnología 18 4d. Tecnología 4e. Información y conocimiento 19 4e. Información y del conocimiento CRITERIO 5: PROCESOS 5a. Diseño de procesos 13 5a. Diseño y Gestión 20 5a Diseño y gestión 5b. Mejora de procesos 14 5b. Mejora de procesos 21 5b. Mejora de procesos 5c. Diseño de servicios 15 5b. Relaciones con clientes 22 5c. Diseño de servicios 5d. Producción y distribución 23 5d. Producción y distribución 5e. Relaciones con clientes 24 5e. Relaciones con clientes C. 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES 6a. Medidas de percepción 16 6a. Medidas directas 25 6a. Medidas de percepción 6b. Indicadores de rendimiento 17 6b. Medidas indirectas 26 6b. Indicadores de rendimiento CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS 7a. Medidas de percepción 18 7a. Medidas directas 27 7a. Medidas de percepción 7b. Indicadores de rendimiento 19 7b. Medidas indirectas 28 7b. Indicadores de rendimiento CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 8a. Medidas de percepción 20 8a. Medidas de percepción 29 8a. Medidas de percepción 8b. Indicadores de 8b. Indicadores de rendimiento 21 rendimiento 30 8b. Indicadores de rendimiento CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE 9a. Resultados de rendimiento 22 9a. Indicadores económicos 31 9a. Resultados Clave del Rendimiento 9b. Indicadores de rendimiento 23 9b. Indicadores asistenciales 32 9b. Indicadores Clave del Rendimiento

Comparación de las principales versiones del modelo EFQM (continuación)

Monografía -13

42 MECEEFQM13

Pero en 2010 se produce una adaptación del Modelo EFQM a la nueva realidad de la Europa de esta década, que continuará en el futuro. El pasado 29 de septiembre (2009) se presentaron, en el Foro Anual de la EFQM en Bruselas, los resultados de la revisión del Modelo EFQM de Excelencia, y se avanzó una nueva versión del Modelo EFQM 2010. Esta revisión supone una simplificación en la redacción del Modelo y una adecuación a los retos específicos de las organizaciones que están viviendo en los últimos tiempos, incorporando una fuerte tendencia a la innovación, la creatividad, la gestión del riesgo y la sostenibilidad. Al mismo tiempo, logra aumentar su practicidad, para que sea utilizado como referencia por cualquier tipo de organización. La revisión implica una leve actualización de los 8 Principios de la Excelencia, áreas a abordar de los diferentes subcriterios, ponderación de los diferentes criterios y subcriterios y contenido de los Formularios de Evaluación REDER.

CAMBIOS EN LOS TÍTULOS Política y estrategia es ahora Estrategia La retroalimentación es confusa en cuanto a la definición de la palabra "política", especialmente en el sector público, donde la política es a menudo establecida por los órganos políticos de fuera de la organización. Se acordó que la "Estrategia" es un término que todo el mundo entiende. Procesos es ahora Procesos, Productos y Servicios En los exámenes anteriores del modelo, el contenido de este criterio evolucionaba para centrarse, cada vez más, en el cliente, aunque se mantuvo el título "Procesos". El cambio refleja ahora el contenido del criterio. Resultados clave de rendimiento es ahora Resultados Clave El cambio en el nombre y las definiciones subyacentes a este criterio se centran en el logro de lo que se pretende en la estrategia de la organización. EL MODELO

AGENTES

RESULTADOS RESULTADOS EN PERSONAS

PERSONAS

LIDERAZGO

ESTRATEGIA

PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

RESULTADOS EN CLIENTES

RESULTADOS CLAVE

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

ALIANZAS Y RECURSOS

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 47 Monografía -13

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1. LIDERAZGO Las organizaciones excelentes tienen líderes que dibujan el futuro y hacen que suceda, actuando como modelos en los valores y principios éticos e inspirando confianza a todas horas. Son flexibles, y hacen que la organización se anticipe y reaccione a tiempo para asegurar el éxito sostenible de la organización. 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia 1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. 1c. Los líderes se comprometen con clientes, socios y representantes de la sociedad 1d. Los líderes refuerzan la cultura de excelencia con la gente de la organización 1e. Los líderes aseguran una organización flexible y gestionan el cambio de forma eficiente. 2. ESTRATEGIA Las organizaciones excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés. Políticas, planes, objetivos y procesos se desarrollan y despliegan para hacer realidad la estrategia. 2a. La estrategia se basa en las necesidades y expectativas tanto de los grupos e interés como del entorno externo. 2b. La estrategia se basa en el rendimiento interno y la capacidad. 2c. La estrategia y políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan para asegurar una sostenibilidad económica, social y ecológica. 2d. La estrategia y políticas de apoyo se comunican y despliegan a través de planes, procesos y objetivos. 3. PERSONAS Las organizaciones excelentes valoran a su gente y crean una cultura que permita beneficios mutuos logrando alcanzar los objetivos tanto de la organización como los personales. Desarrollan la capacidad de sus personas y promueven la justicia e igualdad. Se preocupan de comunicar, compensar y reconocer a las personas para motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma. 3a. Planes de recursos humanos apoyan la estrategia de la organización. 3b. Se desarrolla el conocimiento y la capacidad de las personas 3c. Implicación, alineación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3d. Comunicación efectiva de las personas a través de la organización. 3e. Las personas de la organización son reconocidas, recompensadas y atendidas. 4. ALIANZAS Y RECURSOS Las organizaciones excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su estrategia y políticas y del eficaz funcionamiento de sus procesos. 4a. Gestión de socios y proveedores para un beneficio sostenible. 4b. Gestión económica para asegurar un éxito sostenible 4c. Gestión de edificios, maquinaria, materiales y recursos naturales de forma sostenible. 4d. Gestión de la tecnología para apoyar el desarrollo de la estrategia 4e. Gestión de la información y del conocimiento para llevar a cabo una toma de decisiones eficiente y para construir la capacidad de la organización. 48 Monografía -13

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5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Las organizaciones excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para generar valor añadido a sus clientes y otros grupos de interés. 5a. Los procesos se diseñan y gestionan para optimizer el valor de los grupos de interés. 5b. Los productos y servicios se desarrollan para crear un valor óptimo para los clientes. 5c. Los productos y servicios se promocionan y publicitan de forma eficiente 5d. Producción, distribución y gestión de los productos y servicios 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

CAMBIOS EN RESULTADOS • • •

Ahora todo tiene la misma definición alineada con el método RADAR Se definen “áreas clave” en lugar de largas listas de “posibles medidas” El criterio 9 ahora ha cambiado a: o 9a. Resultados estratégicos claves centrados en los que se ha logrado comparado con lo que estaba marcado en la estrategia o 9b. Indicadores de rendimiento claves centrados en indicadores principales usados para predecir los resultados de la estrategia o Se clarifica el objetivo del criterio 8 con un alineamiento claro con las estrategias adoptadas por la organización

EJEMPLO 6. RESULTADOS EN CLIENTES Las organizaciones excelentes: • Desarrollan y aceptan una lista de indicadores de rendimiento y de resultados para determinar el éxito del despliegue de su estrategia y políticas de apoyo basados en las necesidades y expectativas de los clientes. • Se fijan objetivos para los resultados clave basados en las necesidades y expectativas de los clientes en línea con la estrategia elegida. • Resultados positivos sostenibles de los clientes al menos durante 3 años. • Entendimiento claro de las razones y agentes de las tendencias observadas así como el impacto de estos resultados en otros indicadores de rendimiento y de resultados relacionados. • Anticiparse a futuros resultados y rendimientos • Entender cómo se pueden comparar los resultados obtenidos por la organización con los logrados por otras organizaciones similares y utilizarlos cuando son relevantes para fijar objetivos. • Segmentar los resultados para entender la experiencia, necesidades y expectativas de grupos de clientes específicos. EJEMPLO 6a. PERCEPCIONES • Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización. Se obtienen de diversas fuentes, incluyendo encuestas a los clientes, grupos focales, felicitaciones y quejas. 49 Monografía -13

MECEEFQM13

•

•

Estas medidas deben dar un entendimiento claro desde la perspectiva del cliente de la efectividad del despliegue y ejecución de la estrategia de la organización centrada en los clientes y de las políticas y procesos. Dependiendo del objetivo de la organización las medidas se deben centrar en: o Reputación e imagen o Valor del producto y servicio o Entrega del producto y servicio o Servicio de atención al cliente, relaciones y apoyo o Fidelidad de los clientes y compromiso

EJEMPLO 6b. INDICADORES DE RENDIMIENTO • Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización. Se obtienen de diversas fuentes, incluyendo encuestas a los clientes, grupos focales, felicitaciones y quejas. • Estas medidas deben dar un entendimiento claro desde la perspectiva del cliente de la efectividad del despliegue y ejecución de la estrategia de la organización centrada en los clientes y de las políticas y procesos. • Dependiendo del objetivo de la organización las medidas se deben centrar en: o Reputación e imagen o Valor del producto y servicio o Entrega del producto y servicio o Servicio de atención al cliente, relaciones y apoyo o Fidelidad de los clientes y compromiso

LA ASIGNACIÓN DE LOS RESULTADOS PERCEPCIONES

INDICADORES

6a 7a 8a

8b, 7b, 6b, 9b

OTROS TRABAJADORES

RESULTADOS 9a

RESULTADOS CLAVE RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA

CLIENTES Incluyendo grupos de interés relacionados con los resultados clave

50 Monografía -13

MECEEFQM13

RADAR: 2010 ELEMENTOS Y ATRIBUTOS: RESULTADOS: • RELEVANCIA Y USO • ALCANCE • INTEGRIDAD • SEGMENTACIÓN

PLAN Y DESARROLLO PROPUESTAS

ENFOQUE •FUNDAMENTADO • INTEGRADO

• RESULTADOS • TENDENCIAS • OBJETIVOS • COMPARACIÓN • CAUSAS

RESULTADOS REQUERIDOS ASESORAMIENTO Y PERFECCIONAMIENTO: • MEDICIÓN • APRENDIZAJE Y CREATIVDAD • INNOVACIÓN Y MEJORA

DESPLEGAR (APROXIMACIÓN)

ASESORAMIENTO Y PREFECCIONAMIENTO

DESPLIEGUE: • IMPLANTADO • SISTEMÁTICO

51 Monografía -13

MECEEFQM13

CAMBIOS CLAVE: AGENTES 0%

25%

50%

75%

100%

EVIDENCIA

EVIDENCIA CLARA

EVIDENCIA TOTAL

EVIDENCIA

EVIDENCIA CLARA

EVIDENCIA TOTAL

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA

EVIDENCIA CLARA

EVIDENCIA TOTAL

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA

EVIDENCIA CLARA

EVIDENCIA TOTAL

FUNDAMENTADO

E N F O Q U E

El enfoque tiene una lógica clara El enfoque tiene definidos los procesos

1. Buscar la mejora todo el tiempo

El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interes La mejora se incrusta en el enfoque todo el tiempo INTEGRADO

SIN EVIDENCIA ALGUNA 2. Despliegue con flexibilidad para gestionar los cambios del entornoO yANÉCDOTICA re-desplegarEVIDENCIA si es necesario

D E S P L I E G U E

IMPLANTADO El despliegue está implantado en las áreas relevantes SISTEMÁTICO

SIN EVIDENCIA O ANECDOTICA

El despliegue está implantado de manera SIN EVIDENCIA estructurada y con habilidad O ANECDOTICA para gestionar los cambios del entorno si es necesario

3. Se mide tanto la eficacia como la efectividad

PUNTUACIÓN DESPIEGUE MEDICIÓN

Se mide regularmente la efectividad y eficacia del enfoque y su despliegue E V A L U A C I Ó N Y R E V I S I O N

SIN EVIDENCIA O ANECDOTICA

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA

EVIDENCIA CLARA

EVIDENCIA TOTAL

Las actividades de aprendizaje se utilizan para identificar mejorea prácticas tanto internas como SIN EVIDENCIA externas y oportunidades de O ANECDOTICA mejora La creatividad se utiliza para generar nuevos enfoques o cambiarlos

ALGUNA EVIDENCIA

EVIDENCIA

EVIDENCIA CLARA

EVIDENCIA TOTAL

EVIDENCIA CLARA

EVIDENCIA TOTAL

Las medidas seleccionadas son las apropiadas APRENDIZAJE Y CREATIVIDAD

MEJORA E INNOVACIÓN

El resultado de las mediciones y del aprendizaje se utiliza para identificar, priorizar, planificar e implantar mejoras El resultado de la creatividad se evalua, prioriza y utiliza

4.

Se utiliza la creatividad para crear nuevos enfoques o cambiarlos y SIN EVIDENCIA ALGUNA evaluar, priorizar y usarEVIDENCIA sus O ANECDOTICA EVIDENCIA resultados

PUNTUACIÓN EVALUACIÓN Y REVISION VALORACIÓN TOTAL

52 Monografía -13

MECEEFQM13

CAMBIOS CLAVE: RESULTADOS EQUILIBRAR LOS PESOS

AGENTES

RESULTADOS RESULTADOS EN PERSONAS (10%)

PERSONAS (10%) LIDERAZGO 10%

ESTRATEGIA (10%) ALIANZAS Y RECURSOS (10%)

PROCESOS PRODUCTOS Y SERVICIOS (10%)

RESULTADOS EN CLIENTES (15%)

RESULTADOS CLAVE (15%)

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (10%)

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN 8a y 8b repartido ahora 50/50

RESUMEN DE LOS CAMBIOS CLAVE • Los conceptos fundamentales ahora están integrados en los 9 criterios o La simplificación del lenguaje reduce el número de guiones “debe incluir” y se centra en lo que las organizaciones excelentes hacen en la práctica • Los conceptos incorporados o enfatizados incluyen: o Creatividad e innovación, sostenibilidad, agilidad de la organización, gobierno de la empresa, gestión del riesgo, promoción de productos y servicios, gestión de proveedores • Los resultados se focalizan en los resultados clave necesarios para alcanzar la visión de la organización y la estrategia. o Esto está escrito en los 9 criterios y en el RADAR (ejemplo: alcance, objetivos y benchamark se debe centrar en los resultados clave) o Aumenta la focalización en el futuro (rendimiento excelente sostenible) • Los pesos aplicados a los criterios se han revisado y simplificado o Todos los criterios agentes ahora pesan 10%, Resultados en clientes y resultados clave pesan un 15% cada uno y personas y sociedad un 10% o Los resultados en sociedad ahora se reparten 50% percepciones y 50% rendimiento

53 Monografía -13

MECEEFQM13

8. IMPLANTACIÓN DEL MODELO EFQM DE EXCELENCIA Y CALIDAD EN EL HOSPITAL El modelo establece los resultados a lograr y las acciones a llevar a cabo para ello. Los resultados a lograr son cuatro, que son: 1. Satisfacer las expectativas de los clientes 2. Conseguir el desarrollo humano y profesional de los trabajadores del hospital, facilitando la satisfacción de sus expectativas. 3. Conseguir un impacto positivo del hospital en la sociedad 4. Alcanzar con éxito los resultados clave establecidos por el hospital. Para conseguir estos resultados el modelo EFQM de calidad y excelencia establece que es preciso llevar a cabo cinco acciones concretas, que son: 1. 2. 3. 4. 5.

Los directivos del hospital ejercen el liderazgo del personal El hospital establece sus políticas y diseña sus estrategias de actuación Los recursos humanos se gestionan de forma idónea Se implementan alianzas estratégicas y se gestionan todos los recursos del hospital adecuadamente La estructura organizativa del hospital se diseña hacia una gestión por procesos.

8.1. SATISFACER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Para satisfacer las expectativas de los clientes, según el diagrama de Ishikawa, se requiere: Conocerlas Introducirlas en las normativas de los procedimientos de trabajo. Conseguir que los profesionales cumplan estas normativas 8.1.1. CONOCER LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES Para conocer las expectativas de los clientes, el modelo de calidad SERVQUAL proporciona modelos de encuestas. Una de ellas podría ser la siguiente: DEFINICIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL HOSPITAL EXCELENTE SEGÚN LAS EXPECTATIVAS DE LOS ENFERMOS POTENCIALES O REALES INSTRUCCIONES Basado en sus experiencias como usuario de servicios sanitarios piense, por favor, en el tipo de Hospital que podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de Hospital con el que usted se sentiría complacido. Por favor, indíquenos hasta qué punto piensa que un Centro Sanitario debería tener las características descritas en cada declaración. Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, que una característica no es esencial para considerar como excelente a un Hospital, haga un círculo alrededor del número 1. Si cree que una característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a un Centro Sanitario, haga un círculo alrededor del número 7. Si sus convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de los números intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nos interesa que nos indique un número que refleje con precisión lo que piensa respecto a los Hospitales que deberían ofrecer un servicio de excelencia y calidad.

54 Monografía -13

MECEEFQM13

Muy en desacuerdo

PREGUNTAS

Muy de acuerdo

1

2

3

4

5

6

7

2. Las instalaciones físicas de los Hospitales excelentes son visualmente atractivas.

1

2

3

4

5

6

7

3. Los empleados de los hospitales tienen apariencia pulcra.

1

2

3

4

5

6

7

4. Cuando los hospitales excelentes prometen hacer algo en cierto tiempo, lo hacen.

1

2

3

4

5

6

7

5. Cuando un usuario tiene un problema, los hospitales excelentes muestran un sincero interés por solucionarlo.

1

2

3

4

5

6

7

6. Los hospitales excelentes realizan bien el servicio la primera vez.

1

2

3

4

5

6

7

7. Los hospitales excelentes concluyen el servicio en el tiempo prometido.

1

2

3

4

5

6

7

8. Los hospitales excelentes insisten en mantener registros exentos de errores.

1

2

3

4

5

6

7

9. En un hospital excelente, los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.

1

2

3

4

5

6

7

10. En un hospital excelente, los empleados ofrecen un servicio rápido a sus clientes.

1

2

3

4

5

6

7

11. En un hospital excelente los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes.

1

2

3

4

5

6

7

12. En un hospital excelente, los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de los usuarios.

1

2

3

4

5

6

7

13. El comportamiento de los empleados de los hospitales excelentes transmite confianza a sus clientes.

1

2

3

4

5

6

7

14. Los usuarios de los hospitales excelentes se sienten seguros en sus relaciones con el hospital.

1

2

3

4

5

6

7

15. En un hospital excelente los empleados son siempre amables con los usuarios.

1

2

3

4

5

6

7

16. En un hospital excelente los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los usuarios.

1

2

3

4

5

6

7

17. Los hospitales excelentes prestan a sus clientes una correcta atención.

1

2

3

4

5

6

7

1. Los hospitales excelentes tienen moderna tecnología.

55 Monografía -13

MECEEFQM13

18. Los hospitales excelentes tienen horarios de trabajo convenientes para todos los clientes.

1

2

3

4

5

6

7

19. Un hospital excelente tiene empleados que ofrecen a sus clientes una correcta atención.

1

2

3

4

5

6

7

20. Los empleados de los hospitales excelentes comprenden las especiales necesidades de sus clientes.

1

2

3

4

5

6

7

EVALUAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS CINCO CARACTERÍSTICAS BÁSICAS INSTRUCCIONES En la lista que aparece a continuación incluimos cinco características que corresponden a Hospitales y los servicios que ofrecen. Nos gustaría conocer qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas características cuando evalúa la calidad del servicio de un Hospital. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada característica (cuanto más importante sea para usted una característica, más puntos le asignará). Por favor, asegúrese de que los puntos que asigne a las cinco características sumen 100.

1. Apariencia de las instalaciones físicas, hospital.________________________puntos

equipos

2. Habilidad del Hospital para realizar segura.________________________puntos 3. Disposición del Hospital para ayudar rápido.________________________puntos

el

a

y

material,

y

de

forma

y

darles

servicio

los

usuarios

personal

precisa

un

del

y

servicio

4. Conocimientos y trato amable de los empleados del hospital y su habilidad para transmitir un sentimiento de fe y confianza._______________________puntos 5. Cuidado y atención que el hospital presta a sus clientes.________________________puntos De las cinco características señaladas previamente, ¿cual es la más importante para usted? Por favor, indique el número de la característica: _______ ¿Qué característica es la segunda más importante para usted? ______ ¿Cuál es la característica menos importante para usted? ______

56 Monografía -13

MECEEFQM13

DEFICIENCIA

1 El hospital desconoce qué es lo que los enfermos esperan recibir

FACTORES CAUSALES 1.- Inexistencia de una cultura orientada a la investigación de marketing

1.1 .- Insuficiente investigación de marketing 1.2 .- NI los profesionales NI los directivos están interesados por las expectativas de los clientes 1.3 .- Uso inadecuado de los resultados de la investigación 1.4 .- Falta de interacción entre directivos y Clientes

2. Inadecuada comunicación vertical ascendente

2.1 .- Deficiente relación entre directivos y clientes 2.2 .- Deficiente relación entre directivos y personal de contacto directo con clientes 2.3 .- Deficiente sistema de información desde la línea de contacto con los clientes, hasta los directivos

3. Excesivos niveles jerárquicos

3.1.- Los excesivos niveles jerárquicos bloquean la comunicación

8.1.2. INTRODUCIR ESTAS EXPECTATIVAS EN LAS NORMATIVAS DE LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO Es necesario revisar y probablemente rediseñar la organización del hospital en sus cuatro vertientes: 1. La Estructura Organizativa 2. Las normas de Funcionamiento 3. El contenido funcional de los puestos de trabajo 4. Las Vías y Guías Clínicas y los Procesos

57 Monografía -13

MECEEFQM13

2 .- El hospital conoce lo que los enfermos esperan recibir, pero no sabe cómo convertir esas expectativas en normas y especificaciones para la prestación de los servicios

1. Deficiente compromiso de la dirección con el programa de mejora de la calidad

1.1 Escasez de recursos asignados 1.2 Ausencia de programas de mejora 1.3 No hay incentivos de mejora para directivos. 1.4 Escaso compromiso de los directivos con objetivos de mejora

2. Percepción de inviabilidad en satisfacer las expectativas de los clientes

2.1. ¿El Hospital es capaz de satisfacer las expectativas de sus clientes? 2.2 ¿Se cuenta con recursos suficientes para lograr satisfacer las expectativas de los clientes? 2.3 En España se legisla a nivel de máximos pero no se dota presupuestariamente 2.4 Los derechos de los enfermos de la Ley general de Sanidad son inalcanzables

3. Normas y estándares definidos erróneamente, para la ejecución de las tareas

3.1 Los procesos NO se diseñan sistemáticamente 3.2 No se diseñan Guías Clínicas, NI Vías Clínicas, NI Procesos. Sólo normas burocráticas sin tener en cuenta al enfermo.

4. Objetivos de calidad NO basados en los desajustes entre expectativas y calidad percibida

4.1 Los objetivos de calidad NO se fijan en un proceso formal de negociación 4.1 No se miden los indicadores de calidad basados en las expectativas de los clientes 4.2 Los objetivos de calidad NO están orientados a satisfacer las expectativas de los clientes

58 Monografía -13

MECEEFQM13

8.1.3. CONSEGUIR QUE LOS PROFESIONALES CUMPLAN PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DEFICIENCIA

LAS NORMATIVAS DE LOS

FACTORES CAUSALES

1. Definición de funciones con ambigüedad

1.1 Los profesionales NO conocen su misión, NI el contenido funcional de su puesto de trabajo, NI las normas de funcionamiento del servicio 1.2 Los profesionales NO conocen la Cartera de Servicios 1.3 Los profesionales NO conocen lo que los directivos esperan de ellos 2.1 Clientes y directivos no tienen las mismas expectativas que los profesionales

2. Conflictos funcionales

2.2 La organización del Hospital NO garantiza la coordinación de las acciones de asistencia a los enfermos 2.3 Con frecuencia, la excesiva demanda de atención urgente crea distorsiones y deficiencias en la asistencia programada 2.4 En el tiempo establecido para atender a cada paciente NO se puede dar atención de calidad

3.- El hospital ha transformado las expectativas de los enfermos en normas y especificaciones para la prestación de los servicios, pero no logra que los profesionales las cumplan

3.1 NO se contratan a los profesionales más idóneos para los puestos 3. Desajuste entre capacitación de los profesionales y sus funciones

3.2 En algunos casos se tiene que recurrir a profesionales no especializados en actividades propias de especialistas 3.3 Los desajustes entre los perfiles de los puestos de trabajo y las capacitaciones de sus ocupantes, son frecuentes 3.4 NO se forman a los profesionales

4. Desajuste con la tecnología 5. Los sistemas de supervisión y control NO son coherentes con los de evaluación y recompensa 6. El grado de autonomía de los profesionales, para satisfacer las expectativas de los enfermos es insuficiente 7. La cooperación institucional y el trabajo en equipo es deficiente

4.1.- Los profesionales NO disponen de los equipos adecuados 5.1 No se evalúa a los profesionales por su efectividad en satisfacer las expectativas de los enfermos 5.2 Se valora más el dominio de la ciencia y la tecnología que “el arte médico” 5.3 No se recompensa a los profesionales por el grado de satisfacción que producen en los enfermos 6.1 Los empleados creen saber que es más importante cumplir las normas establecidas que satisfacer las expectativas de los enfermos 6.2 No se estimula a los profesionales para que aprendan nuevas formas de atención al enfermo 6.3 Frecuentemente los profesionales deben pedir autorización para ofrecer determinados servicios a los enfermos 7.1 Directivos y profesionales NO se integran en un equipo al servicio del enfermo y cliente 7.2 La relación de los servicios médicos directos con los indirectos NO son las correspondientes a clientes internos

59 Monografía -13

MECEEFQM13

DEFICIENCIA

FACTORES CAUSALES 1.1 Los profesionales en contacto directo con los enfermos NO participan en la publicidad

4 Los servicios realmente prestados no se corresponden con la imagen externa que el hospital proyecta a los enfermos potenciales o reales

1. La comunicación horizontal entre departamentos es deficiente

1.2 Los profesionales en contacto directo con los enfermos NO participan en los programas de información externa 1.3 Los niveles de exigencia y garantía de calidad de los servicios dependen de las exigencias del jefe respectivo, por lo que no son coincidentes en todos los servicios 2.1 Se confunden las necesidades de los enfermos con lo que el hospital les puede ofrecer

2. Tendencia a prometer en exceso 2.2 Se confunde el deseo de agradar con las posibilidades de lograrlo 1.1 Por falta de información básica, el enfermo comete errores de apreciación

1. La Calidad percibida no se 5 La percepción del corresponde con la enfermo sobre el servicio recibido no proporcionada coincide con lo que esperaba recibir del hospital 2. Las expectativas del enfermo son incorrectas

1.2 Deficiencias en las prestaciones irrelevantes, pero de fácil comprensión, condicionan la percepción de los contenidos básicos de la prestación 1.3 Deficiencias en el sistema de información producen sesgos en la percepción de la prestación 2.1 El paciente en cuestión esta equivocado respecto de las características de la prestación excelente 2.2 Las expectativas del enfermo son correctas, pero el hospital en cuestión no puede ofrecérselas

60 Monografía -13

MECEEFQM13

TABLA DE PUNTUACIÓN DEL MODELO EUROPEO

6. RESULTADOS EN CLIENTES (CÓMO SE SATISFACEN LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE)

E

CRITERIO

6.a. Percepción del cliente sobre productos y servicios del Hospital

6.b. Participación del enfermo en las mejoras

ÁREAS

Nº

La accesibilidad

1

Cortesía y “profesionalidad”

2

Garantía y fiabilidad del servicio

3

Confort del entorno asistencial

4

Instalaciones, mobiliario y equipos

5

Listas de espera: tiempo de respuesta

6

Flexibilidad y satisfacción de las necesidades del cliente

7

Tratamiento de las quejas y sugerencias

8

Identificabilidad y pulcritud del personal

9

Cartera de servicios: Divulgación

10

Sistema de información y comunicación

11

Grado de participación del enfermo

12

Indicadores de satisfacción

13

Indicadores de acreditación

14

Indicadores de calidad del proceso asist.

15

Las acciones de mejora

16

P

Puntuación del criterio 6: resultados en clientes

ORIENTACIÓN AL CLIENTE DE ORGANIZACIONES PÚBLICAS Una empresa puede haber definido correctamente su mercado y, sin embargo, fallar en su orientación al cliente de sus servicios, por no comprender adecuadamente sus necesidades en cada momento. Así, un centro de asistencia primaria puede introducir mejoras de acondicionamiento estético o más salas de espera, cuando lo que realmente valora el paciente es que se reduzcan las colas o que se establezca un sistema de cita previa, diferenciando entre turnos de mañana y de tarde. Es fundamental que la empresa defina las necesidades del cliente desde el punto de vista de éste último y no desde el punto de vista de la propia organización. Ahora bien, escuchar al cliente no es suficiente: las empresas harían bien en medir regularmente la satisfacción de los clientes, sin confiar meramente en las quejas voluntarias de los clientes cuando éstos están insatisfechos. De hecho, el 95% de los clientes insatisfechos nunca se lo cuenta a la empresa y sí a otras personas. Dado que la garantía de rentabilidad de la empresa se encuentra en la satisfacción de los clientes, es fundamental conocer su nivel de satisfacción, pero para conseguirlo no es suficiente recoger quejas y/ o sugerencias expresadas espontáneamente. Las empresas deberían, igualmente, establecer sistemas para maximizar la oportunidad de manifestarse tanto para los clientes externos como internos. La empresa 3M afirma que las dos terceras partes de sus ideas de innovación provienen de escuchar las quejas de sus clientes. Los centros de asistencia sanitaria podrían mejorar sus prestaciones escuchando y tratando adecuadamente las quejas y sugerencias de sus pacientes y las del propio personal sanitario y no sanitario que presta sus servicios en el centro. Además de escuchar las quejas hay que responderlas constructivamente. Una queja es la oportunidad de conquistar un cliente leal. Una queja bien resuelta genera más lealtad que un cliente que nunca tuvo 61 Monografía -13

MECEEFQM13

problemas: ha conocido a la empresa en dificultades y ha comprobado que sabe salir de ellas. Por contra, una queja mal resuelta nos hará perder varios clientes, pues un cliente insatisfecho se lo cuenta a otros. Muchas veces el personal sanitario asume que el paciente debe comprender las cosas a la misma velocidad que él comprende los temas sanitarios. Está claro que esto no ocurre en el mundo de los mayores, pero tampoco en el mundo de los que no tienen experiencia sanitaria. Son frecuentes las quejas de los pacientes relativos a la falta de información. El médico se responde internamente: “Ya se lo he dicho, este tío es tonto”. Un trato respetuoso y la repetición de la información evitará mucha publicidad negativa del médico y del centro. Como mínimo la empresa debe actuar guiada por el consumidor (market driven), pero si es una empresa líder deberá incluso dirigir al cliente (market driving). En la realidad española la empresa Kas ha actuado como empresa líder lanzando el Bitter Kas, un nuevo concepto de producto sin alcohol; el centro sanitario puede liderar mejoras sanitarias en el mundo de los mayores, consiguiendo que consuman menos fármacos y encuentren personas con quienes ocupar y disfrutar su tiempo libre. Ambos ejemplos son casos de empresas que han liderado o pueden liderar un cambio. La empresa Sony dirigió el mercado creando el walkman; un centro sanitario puede dirigir el mercado desarrollando una nueva aplicación de la tecnología láser para eliminar la miopía. Ambas organizaciones han liderado el mercado a través de cambios tecnológicos. RENTABILIDAD La orientación marketing parte de la comprensión del cliente y de los mercados, pero no olvida que en su base se encuentra el cumplimiento del objetivo empresarial: rentabilidad económica, o rentabilidad social en el caso de organizaciones no lucrativas. La rentabilidad social se mide en términos de satisfacción percibida por los usuarios para un presupuesto determinado. El objetivo de la organización sanitaria tradicional se centraría en maximizar la calidad percibida por el usuario dentro de los límites del presupuesto que le hayan asignado. La calidad percibida no siempre coincide con la calidad técnica, pero no hay que olvidar que la calidad es siempre según la percibe el cliente. Dada la importancia de la calidad percibida, la organización debe entender y cuidar los factores de percepción de la calidad. No se debe tampoco generar expectativas que no se puedan cumplir, pues la satisfacción percibida (objetivo de la organización) se expresa como diferencia entre la calidad percibida y la esperada. La orientación marketing dedica mucho tiempo a analizar los beneficios potenciales, la rentabilidad de las diferentes oportunidades de mercado. La historia que se narra a continuación, recogida de la obra del doctor Kotler, «Dirección de marketing», explica la diferencia entre una persona que simplemente coge pedidos, un vendedor y un especialista en marketing. 8.2. CONSEGUIR EL DESARROLLO HUMANO Y PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES DEL HOSPITAL, FACILITANDO LA SATISFACCIÓN DE SUS EXPECTATIVAS. • • • • •

Conocer las necesidades y expectativas de satisfacción laboral de los empleados Conocer las necesidades y deseos de desarrollo humano y profesional de los empleados. Evaluar el grado de satisfacción laboral de los empleados. Evaluar el nivel de desarrollo humano y profesional de los empleados. Mejorar el sistema de reconocimiento de los profesionales.

62 Monografía -13

MECEEFQM13

Para satisfacer las expectativas de los trabajadores del hospital, se requiere: Conocerlas: Encuestas de satisfacción laboral Llevar a cabo acciones concretas para que puedan satisfacerlas o Clima laboral o Motivación o Eliminar obstáculos (Factores higienizantes) o Aplicar incentivos. Apreciación (Factores motivadores)

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS (En qué medida el Hospital consigue que su personal esté satisfecho con su trabajo)

E

CRITERIO

7.a. Percepción que los profesionales tienen del Hospital

7.b. Acciones relacionadas con la satisfacción del personal

ÁREAS

Nº

Entorno de trabajo

1

Condiciones de seguridad e higiene

2

Seguridad del puesto de trabajo

3

Comunicación

4

Evaluación y establecimiento de objetivos personales

5

Formación continua

6

Desarrollo profesional

7

Perfil del puesto: necesidades

8

Sistema de evaluación y reconocimiento

9

Sistema de incentivos y recompensas

10

Estilo de dirección y efectividad

11

Grado de participación del personal

12

Misión, valores, visión y estrategia del Hospital

13

Liderazgo y trabajo en equipo

14

Igualdad de oportunidades

15

Sistema de promoción

16

Niveles de formación y desarrollo (Carrera)

17

Participación en sistemas de sugerencias

18

Participación en programas de mejora

19

Nivel de absentismo

20

Quejas de los profesionales

21

Rotación de personal

22

Nivel de accidentes

23

Criterios de contratación

24

Clima laboral

25

Régimen disciplinario: Faltas y sanciones

26

Puntuación del criterio 7: resultados en las personas

63 Monografía -13

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P

ENCUESTA PARA EL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS EN LAS PERSONAS 1.DIRECCIÓN: Equilibrio entre confianza y autoridad VARIABLES GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 1. Confianza que se otorga a los Prácticamente Bastante, Alguna, a veces colaboradores ninguna casi siempre 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2. Grado de libertad que Se sienten sienten los colaboradores Prácticamente bastante Alguna, a veces para hablar del trabajo con ninguna libres los jefes. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3. Con qué frecuencia se buscan Frecuenteme y se utilizan las ideas de los Raras veces En ocasiones nte colaboradores 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

GRADO 4 Total. Completa 1 2 3 4 5 Total libertad 1 2 3 4 5 Muy frecuenteme nte 1 2 3 4 5

2. MOTIVACIÓN: Cuáles son los motivos por los que se puede tener interés en realizar un trabajo bien hecho. Puede tener interés en realizar un trabajo bien hecho. VARIABLES

GRADO 1

GRADO 2

GRADO 3

GRADO 4

4. Predomina el uso del: 1 temor, 2 amenaza, 3 castigo, 4 recompensa, 5 participación.

1, 2 y 3 en ocasiones

4. Algunas veces, 3

4. Algunas veces, 3 y 5

5. Según logros de objetivos, 4.

1 2 3 4 5. ¿Dónde radica el sentimiento de responsabilidad para alcanzar las metas institucionales?

5

1 2 3 4

Fundamentalmt. en parte superior 1 2 3 4

5

5

Parte superior e intermedia 1 2 3 4

5

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Bastante general

En todas partes

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

64 Monografía -13

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VARIABLES 6. Habitualmente ¿Qué dirección tiene el flujo de información?

3. COMUNICACIÓN: Sistema de información. GRADO 1 GRADO 2

1 2 3 4 7. ¿Cuál es el grado de aceptación de la información descendente?

1 2 3 4

5

5

5

A menudo inexacta 1 2 3 4

5

1 2 3 4

GRADO 4 Descendente Descendente . ascendente y ascendente y colateral 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Con cautela

5

5

Con espíritu receptivo

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Generalment e fiable

Algún conocimiento

Poco

1 2 3 4

5

Generalmente con suspicacia 1 2 3 4

Generalmente inexacta 1 2 3 4

9. ¿Cuál es el grado de conocimiento que tienen los jefes de los problemas a que se enfrentan sus colaboradores?

5

Con suspicacia 1 2 3 4

8,. ¿Cuál es el grado de fiabilidad de la información ascendente?

Principalmente descendente

Descendente

GRADO 3

Exacta

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Bastante bueno

Muy bueno

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4. INTERACCIÓN: Trabajo en equipo. Puede tener interés en realizar un trabajo bien hecho. VARIABLES GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 10. Características de las Algo de Poca. Temor Poca. Confianza y relaciones entre los miembros confianza y Desconfianza Condescendencia credibilidad del equipo. credibilidad 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11. ¿Cuál es el grado de cooperación y trabajo en Ninguno Poco Moderado Mucho equipo? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

65 Monografía -13

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5. DECISIONES: El proceso de toma de decisiones. VARIABLES GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 12. ¿Cuál es el nivel en que se Principalmente en Hay algo de Hay bastante toman las decisiones la cúspide delegación delegación formalmente? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13. ¿De dónde procede el Dirección A veces de conocimiento técnico que se usa Dirección superior superior e todas partes en la toma de las decisiones? intermedia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 14. Los colaboradores Generalment A veces se les ¿participan en las decisiones Nunca e se les consulta relacionadas con su trabajo? consulta 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15. El proceso de toma de decisiones ¿aporta algo positivo Nada Poco A veces al proceso de motivación? 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

GRADO 4 En todos, integralmente 1 2 3 4

5

De todas partes casi siempre 1 2 3 4

5

Participan plenamente 1 2 3 4 5 Contribuye substancialment e 1 2 3 4 5

6. OBJETIVOS: Cómo se fijan los objetivos. Tiene interés en realizar un trabajo bien hecho VARIABLES 16. Cómo se fijan las metas y los objetivos del Hospital.

GRADO 1 Se ordenan 1 2 3 4

17. ¿Cuál es el grado de resistencia encubierta al logro de las metas institucionales?

5

GRADO 2 Se admite colaboraciones Se ordenan. 1 2 3 4 5

Fuerte

GRADO 3 GRADO 4 Debate Se negocian y previo. Se consensuan. ordenan 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Moderada

Solo a veces

Poca o ninguna

7.CONTROL: Características del control. VARIABLES 18. Grado de centralización de la supervisión y el control 19. ¿Hay alguna organización informal que se oponga a la formal?

GRADO 1 Mucho, en la cúspide 1 2 3 4 5 Sí 1 2 3 4

20. ¿Para qué se usan los indicadores de gestión y control?

GRADO 2 Bastante, en la cúspide 1 2 3 4 5 Por regla general

5

1 2 3 4

Para castigar y recompensar

Para castigar 1 2 3 4

5

5

1 2 3 4

5

GRADO 3 GRADO 4 Moderada Todos los niveles delegación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 A veces

No

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Como medio de Para guía y autocontrol en la recompensa solución de problemas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

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8.3. CONSEGUIR UN IMPACTO POSITIVO DEL HOSPITAL EN LA SOCIEDAD El Hospital mide sistemáticamente la percepción que tiene la sociedad de la organización utilizando encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Estas medidas, como ya se hadicho, pueden hacer referencia a: • Imagen general del Hospital • Actividades del Hospital como miembro responsable de la sociedad • Implicación en la sociedad donde opera: • Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades. • Información sobre las actividades del Hospital que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos • Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo. • Felicitaciones y premios recibidos. 8.4. ALCANZAR CON ÉXITO LOS RESULTADOS CLAVE ESTABLECIDOS POR EL HOSPITAL Para ello se requiere: 1. Conocer cuales son los resultados clave 2. Medirlos sistemáticamente 3. Analizarlos y evaluarlos 4. Llevar a cabo las acciones de ajuste pertinentes y oportunas. 8.4.1. OBJETIVOS CLAVE ESTABLECIDOS El Hospital establece los objetivos clave a lograr, que pueden ser: ECONÓMICOS Eficacia en la gestión de los presupuestos Costes competitivos (por debajo del estándar) Balance de situación equilibrado Ratios económicos y financieros equilibrados NO ECONÓMICOS Rendimiento del tiempo médico elevado Productividad competitiva Calidad garantizada Índice de ocupación de la capacidad elevado Demora máxima inferior al estándar 8.4.2. MEDIR SISTEMÁTICAMENTE LOS OBJETIVOS CLAVE ESTABLECIDOS El Hospital mide sistemáticamente, con periodicidad mensual, los objetivos clave establecidos, dándolos a conocer a los directivos implicados en su logro. 8.4.3. ANALIZAR Y EVALUAR SISTEMÁTICAMENTE LOS OBJETIVOS CLAVE ESTABLECIDOS El Hospital mide, analiza y evalúa sistemáticamente, con periodicidad mensual, los objetivos clave establecidos, dándolos a conocer a los directivos implicados en su logro.

8.4.4. ACCIONES DE AJUSTE PERTINENTES Y OPORTUNAS Una vez analizados y evaluados los resultados logrados, los directivos del Hospital llevan a cabo las acciones de ajuste pertinentes, dentro de su campo de delegación, de manera oportuna. 67 Monografía -13

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8.5. LOS DIRECTIVOS DEL HOSPITAL EJERCEN EL LIDERAZGO DE SU PERSONAL No solamente dominan los números y datos, sino que asumen la gestión de los recursos humanos como líderes de las personas. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión del Hospital Los líderes interactúan con clientes y asociados del Hospital Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre los profesionales Los líderes definen e impulsan el cambio en el Hospital 8.6. EN EL HOSPITAL ESTÁN ESTABLECIDAS LAS POLÍTICAS Y ACTUACIÓN

DISEÑADAS LAS ESTRATEGIAS DE

Las políticas y estrategias del Hospital están disponibles y se basan en: Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés La información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas El desarrollo y la revisión actualizada La comunicación y el despliegue mediante un esquema de procesos clave 8.7. EN EL HOSPITAL SE GESTIONAN LOS RECURSOS HUMANOS DE FORMA IDÓNEA Los hospitales excelentes consiguen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o del Hospital en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para motivarlas e incrementar su compromiso con el Hospital logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio del mismo. Es decir que: Se planifica, gestiona y mejora los recursos humanos Se identifican, desarrollan y mantienen el conocimiento y la capacidad de las personas del Hospital Se consigue la implicación y asunción de responsabilidades de las personas del Hospital Se establece un diálogo entre las personas y el Hospital Se recompensa, reconoce y atiende a las personas de la organización 8.8. EN EL HOSPITAL SE IMPLEMENTAN ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y SE GESTIONAN TODOS LOS RECURSOS ADECUADAMENTE Los hospitales excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Es decir: Gestionan las alianzas externas Gestionan los recursos económicos y financieros Gestionan los edificios, equipos y materiales Gestionan la tecnología Gestionan la información y el conocimiento

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8.9. SE IMPLEMENTA Y DESARROLLA UNA GESTIÓN POR PROCESOS Los hospitales excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor. Es decir: Diseño y gestión sistemática de los procesos Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes Producción, distribución y servicio de atención, de la Cartera de Servicios del Hospital Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

9. CUESTIONARIOS DE AUTOEVALUACIÓN EFQM 9.1. OBJETIVOS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN El Objetivo Básico es “la Mejora Continua”. Se trata de un Sistema de Calidad Total, y por lo tanto requiere el compromiso de todos, en todos los niveles de la organización, de mejorar continuamente el propio trabajo. Se trata de poner en marcha, mediante el proceso de autoevaluación, un sistema de reflexión en equipo sobre las actividades y resultados de una organización enfrentándose a un modelo de excelencia para elaborar posteriormente planes para la mejora continua de la misma. Tras completar el proceso de autoevaluación, la organización deberá responder a las siguientes preguntas: • ¿Qué puntos fuertes hemos identificado que deben mantenerse y aprovecharse al máximo? • ¿Qué puntos fuertes identificados necesitan todavía de un mayor desarrollo? • ¿Qué áreas identificadas de mejora reconocemos y consideramos como de máxima importancia a abordar? • ¿Qué planes de mejora vamos a emprender? • ¿Cómo vamos a supervisar los planes de mejora acordados? Conviene observar las categorías sucesivas de las escalas de puntuación, con el objeto de tener la referencia de lo que el modelo considera excelente, lo que puede ayudar a identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización. Es muy recomendable integrar la autoevaluación y los planes de mejora de ella derivados en el proceso de planificación de la organización, elaborando un único Plan de Gestión que incorpore ambos aspectos. 9.2. EL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN EN LA PRÁCTICA Existen diversos métodos para realizar el proceso de autoevaluación. El más completo es el denominado “por simulación de presentación al premio”. Es el más laborioso ya que exige la confección de una memoria según los requisitos de la EFQM para la presentación al premio. Es un método demasiado ambicioso para las autoevaluaciones iniciales. Sin embargo, en fases más avanzadas de la aplicación del modelo puede ser el indicado en la medida en que permite una evaluación externa y comparar el perfil de excelencia del propio centro con el de otras organizaciones.

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SELECCIÓN DEL MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN SEGÚN EL RIGOR DEL PROCESO Y EVIDENCIAS/OPINIÓN Basado en la Evidencia

SIMULACION DE PRESENTACIÓN AL PREMIO FORMULARIO

Proceso poco riguroso

REUNIÓN DE EVALUACIÓN

Proceso muy riguroso

CUESTIONARIO

Basado en la Opinión Selección del método de autoevaluación según el rigor del proceso y evidencias/opinión Aunque hay otros métodos más sencillos (“matriz de mejora”, “reunión de trabajo”, etc.…), el método que se propone en este documento es el que se conoce como enfoque por formularios o “proforma”. En cuanto al grado de dificultad se encuentra en una situación intermedia, pero resulta asequible y tiene un rendimiento bueno a medio plazo.

SELECCIÓN DEL MÉTODO DE AUTOEVALUACIÓN SEGÚN LOS REQUISITOS Y LOS RESULTADOS ESPERADOS MÉTODO ADECUADO CUESTIONARIO REUNIÓN FORMULARIO SIMULAR PREMIO

ESFUERZO CONOCIMIENTO EVALUADORES EN DEL MODELO FORMADOS RECURSOS Bajo -Medio Medio Medio-Alto Alto

No Si Si Si

No Si+facilitador Si Si

VISITA

P.F. Y A.M.

PRECISIÓN PUNTUACIÓN

No No Opcional Opcional

No Si Si Si

Bajo Medio Medio-Alto Alto

Selección del método de autoevaluación según los requisitos y resultados esperados Antes de rellenar los formularios de la autoevaluación, es conveniente que se lean con detenimiento, al menos dos veces, todas las instrucciones y aclaraciones contenidas en los siguientes apartados, sobre todo si se ha previsto realizar la puntuación. El documento de autoevaluación que se presenta contiene una serie de hojas, que deben ser cumplimentados por los equipos de autoevaluación, según la siguiente secuencia:

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Criterios agentes: Para cada subcriterio se deben seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5.

Describir las evidencias referentes a las áreas a abordar mencionadas en el subcriterio Indicar los puntos fuertes Enumerar las áreas de mejora Cumplimentar la matriz de puntuación Asignar la puntuación total

Criterios resultados: Para cada subcriterio se deben seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Enumerar los indicadores seleccionados Definir la importancia de los indicadores seleccionados Establecer la tendencia de éstos Comparar los resultados de los indicadores con los objetivos establecidos Comparar los resultados de los indicadores con los de otras organizaciones Establecer si los resultados son consecuencia de los criterios agentes Indicar los puntos fuertes Enumerar las áreas de mejora Cumplimentar la matriz de puntuación Asignar la puntuación total

El documento completo debe ser preparado por el equipo de directivos y mandos de la organización que se evalúa. Como se trata de un proceso largo y complejo, se deben establecer grupos o equipos y distribuir las tareas para la cumplimentación de los diferentes criterios. En este caso se recomienda la realización de reuniones de consenso para la confección del documento definitivo y la adjudicación de la puntuación. Es conveniente que, tanto al inicio, en la planificación del proceso, como en la fase final de éste, de consenso del documento definitivo, el centro que se auto evalúe cuente con la colaboración de un asesor externo experto en el uso del modelo. 9.2.1. EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS AGENTES (INPUT) Los Agentes son los aspectos sobre los cuales debe actuar el equipo directivo y mandos del centro para gestionarlos eficazmente. Por cada subcriterio existen dos páginas. La primera página sirve para recoger las evidencias que afectan al subcriterio de que se trate. Estas evidencias se deben especificar y cuantificar en la medida de lo posible. Las evidencias recogidas deben tener en cuenta los 4 aspectos básicos que se evalúan en la matriz de puntuación: enfoque, despliegue, evaluación y revisión. Cada uno de estos aspectos tiene relación con una de las fases del ciclo de mejora continua o pdca. El enfoque se refiere a la planificación (p), la cual debe incluir no sólo cómo se va a desarrollar la implantación, sino también el método de control y ajuste. El despliegue es equivalente a la ejecución (d). La evaluación corresponde al control (c) y la revisión al ajuste (a) del ciclo o rueda de deming.

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EVIDENCIAS DE APLICACIÓN Enfoque:

Despliegue:

Evaluación:

Revisión:

Páginas para la recogida de evidencias de los subcriterios

PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

Páginas para la recogida de puntos fuertes y áreas de mejora de los subcriterios En la segunda página existen 2 apartados para los puntos fuertes de organización y las áreas de mejora que se identifiquen, relativas al subcriterio de que se trate.

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Puntos fuertes. Son aquellos aspectos que se hallan mejor desarrollados en la organización. Áreas de mejora. Son aquellos aspectos débiles de la gestión de la organización. Evidencias de aplicación Se refiere a la información presentada, la cual debe hacer referencia al enfoque, despliegue, evaluación y revisión del subcriterio que se esté evaluando. Si bien existe en la guía un espacio destinado para su descripción, una organización puede necesitar hojas adicionales para expresar adecuadamente todas las evidencias relevantes. Los siguientes términos se emplean en varios lugares en la matriz de puntuación: - Sin evidencia o anecdótica - Alguna evidencia - Evidencia - Evidencia clara - Evidencia total Afirmaciones "anecdóticas" son aquellas que carecen de hechos que las respalden. Por ejemplo "el Director está comprometido con los valores de la mejora continua". Las palabras pudieran, por supuesto, expresar una situación real, pero no se dice explícitamente cómo demuestra el director su compromiso y, por tanto, no podemos determinar si el enfoque está integrado con el resto de acciones de la organización, si el despliegue es sistemático, y si la efectividad de las acciones se mejora a través de evaluaciones y revisiones regulares. El término "evidencia clara" se refiere a situaciones en las que se proporciona información lo suficientemente descriptiva sobre cómo la organización enfoca el subcriterio acompañada con ejemplos de cómo este enfoque se lleva a la práctica. El término “evidencia total” indica que las evidencias son exhaustivas para los aspectos evaluados. Las evidencias requieren explicaciones detalladas respecto del “que”, “quien”, “cómo”, “cuando”, “donde”….con datos y cifras. Enfoque sólidamente fundamentado El evaluador debe emitir un juicio sobre si el método presentado representa una forma sólida de enfocar el subcriterio. Hemos de responder a estas cuestiones: ¿Tiene una lógica clara el planteamiento? ¿Existen procesos bien definidos y desarrollados? ¿Hasta qué punto son relevantes, es decir, son tareas con valor añadido para todos los “grupos de interés” -proveedores, clientes, personal, sociedad, administración pública o accionistas en su caso- en la organización? Supongamos, por ejemplo, que es el subcriterio 1c el que estamos considerando. Se necesitan evidencias sobre el reconocimiento a las personas. Si la única contribución del equipo directivo fuese turnarse para entregar distinciones de reconocimiento una vez al trimestre, podría haber dudas acerca de la solidez de este método de involucración de los directivos en el proceso de reconocimiento.

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Sin embargo, si un miembro del equipo directivo designado para esta tarea: • • • •

trabajase en el diseño de directrices de reconocimiento participase en la selección de aquellos a quienes se debe reconocer tomase parte en la revisión periódica del proceso de reconocimiento efectuase la presentación en el acto público de reconocimiento

ésta actitud estaría mucho más próxima a constituir un enfoque sólido de la involucración de los directivos y líderes en el reconocimiento.

1.

Enfoque integrado

Esta expresión hace referencia a la coherencia de los planteamientos. Hay que responder a las siguientes preguntas: ¿Está el enfoque relacionado con la política y estrategia, es un elemento del desarrollo de ésta? ¿El enfoque adoptado tiene relación con otros enfoques de la organización?

2.

Despliegue implantado

La implantación del despliegue hace referencia al grado o extensión en la que el enfoque se ha llevado a la práctica, es decir se ha ejecutado. Al considerar la extensión del despliegue, hay que tener en cuenta que puede ser de tres tipos: •

Despliegue horizontal: Si el enfoque ha sido implantado en todas las áreas de actividad, todas las sedes de la organización, y en todos los departamentos o unidades.

•

Despliegue vertical: Si el enfoque ha sido implantado desde los directivos, mandos intermedios, hasta los niveles operativos de la organización.

•

Despliegue funcional: Si el enfoque ha sido implantado para todos los servicios y procesos relevantes.

La expresión "1/4, 1/2, 3/4... de las áreas relevantes" se emplea en las afirmaciones descriptivas que aparecen en la parte de la matriz de puntuación referida al despliegue. Esto es así porque algunos de los enfoques no deben ser aplicados necesariamente a todos los departamentos, sedes, procesos, etc... De aquí se deduce que el despliegue evidencia el grado hasta el cual la implantación se ha llevado a cabo en aquellas áreas en los que el enfoque es relevante.

3.

Despliegue sistemático

Un despliegue sistemático implica un proceso o procedimiento correctamente escrito, documentado, gestionado y llevado a la práctica de una forma repetible. Hemos de respondernos a la siguiente pregunta: ¿Hasta qué punto está estructurado el despliegue o puesta en marcha del enfoque?

4.

Evaluación y Revisión

La evaluación y revisión se refieren a la consideración regular de la efectividad del despliegue del enfoque descrito con la intención de iniciar su mejora. La revisión regular incluirá normalmente el seguimiento de indicadores de resultado, mensuales, trimestrales, anuales o incluso en períodos más amplios, dependiendo del tipo de proceso del que se trate. 74 Monografía -13

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La evaluación y revisión en esta matriz corresponden a las fases C y A del ciclo PDCA. Es la comprobación de que se está cumpliendo lo planificado y consiguiendo los objetivos previstos en la planificación. La evaluación y revisión nacen, por lo tanto, en la Planificación pues es en este momento cuando se debe establecer como se realizarán, fijándose los indicadores y objetivos, la frecuencia de recogida de datos, etc... Este proceso consta de 3 fases, las cuales deben ser evaluadas por separado: • Medición: Hemos de preguntarnos si se mide regularmente la efectividad del enfoque y del

despliegue, es decir, si se han cumplido los objetivos previstos. • Aprendizaje: Aquí hay que analizar si se llevan a cabo actividades de aprendizaje para el

conocimiento de las mejores prácticas en el enfoque analizado, y para identificar las oportunidades de mejora. • Mejora: Hay que ver si el resultado de las dos actividades anteriores se aplica, es decir si se

identifican áreas de mejora para ese subcriterio, se priorizan y se implantan acciones. En definitiva, hay que contestar para cada una de estas tres fases a la cuestión ¿Hasta qué punto la cultura de revisión es anecdótica, o existen evidencias de evaluaciones regulares y que aportan valor? La revisión regular de la efectividad de las actividades del centro exige una buena descripción de los indicadores que se utilizan, de la frecuencia de la toma de datos y de los métodos de revisión. Dicho de otra manera, se debe analizar si el enfoque que se está considerando se revisa en relación a su impacto global en los resultados del centro (efectividad). Para efectuar todo lo anterior, puede ser necesario que la organización mire a su alrededor y se compare con otras organizaciones o con las mejores organizaciones de su clase.

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0%

25%

50%

75%

100%

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara Evidencia total

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara Evidencia total

Sólidamente fundamentado: El enfoque tiene una lógica clara

E N F O Q U E

Existen procesos bien definidos y desarrollados El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interés Integrado: El enfoque apoya la política y la estrategia El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado Puntuación Enfoque Implantado:

DES El Despliegue está implantado PLIE Sistemático: GUE

El despliegue está implantado de manera estructurada Puntuación Despliegue Medición: Se mide regularmente la efectividad del enfoque y el despliegue

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Implantado

Implantado

Implantado

Implantado en

Sin evidencia o aproximadament aproximadament aproximadament todas las áreas anecdótica e en 1/4 de las e en 1/2 de las e en 3/4 de las relevantes áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes

Alguna evidencia

Sin evidencia o anecdótica

Evidencia

Evidencia clara Evidencia total

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Sin evidencia o anecdótica

Alguna evidencia

Evidencia

Evidencia clara Evidencia total

Evidencia

Evidencia clara Evidencia total

Evidencia

Evidencia clara Evidencia total

Aprendizaje:

EVA Las actividades de aprendizaje se Alguna Sin evidencia o LUA utilizan para identificar y compartir anecdótica evidencia CIÓN mejores prácticas y oportunidades de Y mejora REVI Mejora: SIÓN El resultado de las mediciones y del Sin evidencia o Alguna aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras.

Puntuación Evaluación y Revisión

VALORACIÓNTOTAL

anecdótica

evidencia

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Página para la evaluación del “enfoque”, “despliegue” y “evaluación y revisión” de los criterios agentes

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9.2.2. EVALUACIÓN DE RESULTADOS (OTPUT) Los resultados hacen referencia a los logros de la organización. Por cada subcriterio existen dos páginas. La primera página incluye una relación de áreas cuyos indicadores se deberían evaluar. Como en el caso de los criterios agentes, el contenido no es prescriptivo pudiendo omitir algunos aspectos o añadir otros en función de las necesidades de la organización. En la parte inferior de la página o en una página adyacente, figura una tabla cuyas columnas sucesivas corresponden a los apartados que se desarrollan a continuación (cuadro nº 8). Existe otro apartado para los puntos fuertes, las áreas de mejora y la matriz de puntuación. Esta se cumplimenta, teniendo en cuenta para los resultados, la clasificación de los indicadores identificados, según los siguientes aspectos: - Tendencias positivas y/o rendimiento bueno y sostenido - Objetivos alcanzados y apropiados - Comparaciones positivas con organizaciones externas, con la media del sector o la reconocida como “la mejor” - Resultados que son consecuencia del enfoque 1.

Indicadores existentes

Hay que enumerar todos los indicadores relevantes que se utilizan, definiéndolos con mucha precisión. Por ejemplo: - % pacientes intervenidos sin complicaciones - nº de quejas recibidas al año y evitando expresiones vagas como: - encuesta a clientes - uso de instalaciones - reclamaciones Al evaluar los resultados en el cliente, resultados en las personas, resultados en la sociedad, y resultados clave, se asume que la organización ha determinado cuáles son los parámetros de particular importancia para "los clientes", "las personas", "la sociedad", y la organización en su conjunto. Los centros deben dejar claro que comprenden la importancia relativa de los parámetros que presentan. 2.

Importancia

Hay que ponderar la importancia relativa de cada indicador en el contexto del subcriterio en que nos encontramos. Es recomendable hacerlo de una manera sencilla, clasificando los indicadores en tres niveles A, M, B. A = indicador de ALTA importancia M = indicador de MEDIA importancia B = indicador de BAJA importancia También podrían utilizarse métodos más elaborados, como darles por ejemplo, una puntuación de 1 a 10. En los indicadores calificados con importancia "BAJA" se debe analizar si el esfuerzo necesario para obtenerlos merece la pena comparándolo con su utilidad a la hora de tomar decisiones en la organización.

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3.

Tendencia

Se debe valorar la tendencia del indicador. Si éste se encuentra en un nivel muy elevado y es difícil mejorarlo, en lugar de la tendencia se valorará su rendimiento (bondad de los resultados). NO Pondremos una cruz en esta columna cuando no haya tendencias claras ó dispongamos de información de sólo un año. + Pondremos aquí la cruz si la tendencia es positiva durante uno ó dos años. +3 Si la tendencia es positiva durante 3 ó 4 años ++3 Si la tendencia es muy positiva durante 3 ó 4 años ++5 Si la tendencia es muy positiva durante 5 ó más años. En los criterios de resultados, las organizaciones deben proporcionar información en forma de tendencias de los datos a lo largo de varios años. Estas tendencias se referirán a los parámetros empleados para medir cada uno de los criterios de resultados. Es deseable adjuntar tablas y gráficos como soporte, con el suficiente texto explicativo para clarificar su significado. Se considera una tendencia positiva aquella que muestra una mejora de año en año. La matriz de puntuación habla de "tendencias positivas" y de "tendencias positivas fuertes". Una tendencia positiva fuerte es aquella que muestra una mejora significativa en cada uno de los años en los que ésta se presenta. Las expresiones "y/o buen rendimiento sostenido" y "y/o excelente rendimiento sostenido" han sido incluidas en el modelo reconociendo el hecho de que los resultados de algunas organizaciones respecto a determinados parámetros pueden ya ser buenos y, por lo tanto, lo mejor que estas organizaciones pueden hacer es continuar con este "excelente rendimiento sostenido". Cuando se presentan parámetros que muestran un continuado "excelente rendimiento sostenido", la organización debe proporcionar información suficiente para dejar claro por qué el rendimiento sostenido se considera excelente. Considerando las diferentes situaciones del entorno, tendencias estables e incluso tendencias negativas pueden considerarse como rendimiento sostenido en algunas circunstancias. 4. Eficacia Se debe valorar en qué grado se han alcanzado los objetivos propios que se habían trazado, teniendo en cuenta siempre que estos objetivos deben ser los adecuados a las posibilidades y demandas de la organización, es decir que no tiene valor la comparación con el objetivo cuando éste no es el apropiado. Para cada uno de los parámetros mostrados por la organización debe figurar especificado el objetivo interno con respecto al parámetro. El objetivo debe estar relacionado con: progresos ya obtenidos, niveles de consecución del parámetro en otras partes de la organización o fuera de la misma, y la urgencia o importancia que la organización considera que la mejora del parámetro tiene para ella. La comparación favorable con respecto a objetivos propios significa alcanzar o situarse muy cerca de los objetivos previamente señalados. Se clasificará la situación de los indicadores como sigue: NO Pondremos una cruz en esta columna cuando no nos hubiésemos marcado un objetivo propio ó bien lo tuviésemos establecido pero no lo alcanzásemos. FAV EXC

Cuando hayamos llegado a cumplir favorablemente con el objetivo marcado. Cuando hayamos llegado a cumplir excelentemente con el objetivo marcado.

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5. Excelencia Se debe valorar en que situación se halla el centro frente a otros, o en relación con valores estándar acreditados. La EFQM anima a las organizaciones a comparar sus resultados con organizaciones externas. Esta comparación puede realizarse con organizaciones específicas, con medias del sector o con organizaciones reconocidas como las mejores. Es evidente que tales datos no son muchas veces fácilmente accesibles y en algunas ocasiones son absolutamente inaccesibles. En otras, las diferentes metodologías en la obtención de los datos pueden dificultar sobremanera las comparaciones (ejemplo: encuestas de satisfacción heterogéneas en contenido y/o metodología). Se clasificará la situación de los indicadores como sigue: NO

Pondremos una cruz en esta columna cuando no tengamos comparación externa o la tengamos pero la comparación no nos resulte favorable.

FAV EXC

Cuando nos comparemos favorablemente. Cuando la comparación sea excelente, y seamos líderes.

6. Efectividad Debemos valorar si existe una relación causa-efecto entre aquellos aspectos de los criterios agentes relacionados en el indicador, y los resultados. Se clasificará la situación de los indicadores como sigue: N S C

Pondremos una cruz en esta columna cuando desconocemos la relación causa-efecto entre el enfoque adoptado y el resultado obtenido. Los resultados “sí” son consecuencia del enfoque adoptado. Los resultados son “clara” consecuencia del enfoque adoptado.

7. Ámbito de aplicación de los resultados EL ÁMBITO DE APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS EXAMINA EL GRADO DE EXTENSIÓN DE LOS RESULTADOS PRESENTADOS Y SU RELEVANCIA. Los factores principales que los evaluadores deben considerar cuando evalúan el ámbito de aplicación son: • Si los resultados comprenden a todas las sedes o unidades de actividad dentro de los límites de la entidad que se evalúa. • Si los resultados muestran alguna segmentación, si cubren bien los servicios o actividades relevantes para la entidad que se evalúa, los grupos de personal, o las sedes o unidades pertinentes. • Si los resultados presentados cubren adecuadamente todos los aspectos del criterio, por ejemplo, si se trata de la percepción que tienen los pacientes y sus familiares/allegados de un servicio quirúrgico, los parámetros incluidos deben estar relacionados con: • la información recibida • los tiempos de demora • los resultados de la intervención • las complicaciones • el trato • la hostelería Si hubiese indicadores relacionados con todos los aspectos mencionados garantizarían una más alta puntuación en el ámbito de aplicación que si únicamente se presentasen parámetros relativos a una o dos áreas. 79 Monografía -13

MECEEFQM13

En la matriz de puntuación, se mencionan los términos algunas, muchas y la mayoría de las áreas. Hacen referencia a las proporciones de áreas con indicadores, seleccionadas para medir los resultados. Suponiendo que se mostrasen diez áreas para medir los resultados en el cliente, se haría la siguiente interpretación: Algunas áreas significaría:

1, 2 ó 3 áreas

Muchas áreas significaría: 4, 5 ó 6 áreas La mayoría de las áreas significaría: 7 áreas o más. En el caso de que se mostrasen seis áreas, se interpretaría como sigue: Algunas áreas significaría: Muchas áreas significaría: La mayoría de las áreas significaría:

1 ó 2 áreas 3 ó 4 áreas 5 ó 6 áreas

Se recomienda indicar en los puntos fuertes y las áreas de mejora de los criterios de resultado, la situación del centro en cuanto al ámbito de aplicación de los indicadores existentes. 9.3. ESQUEMA LÓGICO REDER Si bien en la guía de autoevaluación aparecen secuencialmente primero los agentes, y luego los resultados, hay que insistir que la base lógica del modelo la constituye el que las organizaciones se centren primeramente en los resultados obtenidos y en que trabajen los apropiados criterios de Agentes para mejorar los resultados. Esto es lo que se conoce como “Esquema lógico REDER”. Lo constituyen 4 elementos: Resultados Enfoque Despliegue Evaluación y Revisión Siguiendo este esquema lógico, una organización excelente debe hacer lo siguiente: 1. Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados hacen referencia tanto a aspectos económicos como a resultados operativos, y a las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. 2. Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidos e integrados, que le puedan llevar a los resultados previstos 3. Desplegar los enfoques de una manera sistemática para asegurar una implantación completa 4. Evaluar y revisar los enfoques en base al análisis de resultados y a las actividades de aprendizaje, tras lo cual se identificarán prioridades y se planificarán e implantarán las mejoras necesarias Como se desprende de lo anterior, el orden de los criterios del modelo es diferente al orden lógico que debe seguir un centro cuando planifica sus actividades. De forma coherente con esto, puede ser conveniente que una organización, cuando se autoevalúe según el modelo, siga un orden similar, se analicen primero los resultados, y posteriormente los agentes. En cualquier caso conviene recordar que el criterio Resultados en Clientes tiene una relación muy estrecha con el criterio Procesos, el criterio Resultados en personas con el criterio Personas y el criterio Resultados Clave con los criterios Política y Estrategia y Recursos. En el área de evaluación de resultados, se deberán buscar evidencias de si la mejora de los resultados es fruto del trabajo realizado con los Agentes, diferenciándolo de la mejora producida por variaciones en situaciones externas o sectoriales.

80 Monografía -13

MECEEFQM13

Esquema lógico REDER

I TENDENCIA EFICACIA EXCELENCIA EFECTIVIDAD INDICADOR M NO + 3 3 5 NO FAV EXC NO SI FAV EXC N S C EXISTENTE 255025P 0 25 50 75 100 0 100 0 25 100 0 100 75 75 75

Página de evaluación de indicadores según tendencia, eficacia, excelencia y causas

81 Monografía -13

MECEEFQM13

0%

Tendencias: Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido

R E Objetivos: S Los objetivos se alcanzan U Los objetivos son L apropiados T Comparaciones: realizan A Se comparaciones con D organizaciones externas y los resultados son buenos O comparados con las S medias del sector o con el

25%

50%

75%

100%

Tendencias positivas Tendencias positivas Tendencias positivas fuertes y/o excelente fuertes y/o excelente rendimiento Tendencias positivas y/o buen rendimiento rendimiento Sin resultados o con y/o rendimiento sostenido, en sostenido, en la sostenido, en la información satisfactorio en muchos resultados y mayoría de los mayoría de los anecdótica. resultados y al algunos resultados al menos en los resultados y al últimos 3 años menos en los últimos menos en los últimos 3 años 5 años

Sin resultados o con información anecdótica.

Favorables y apropiados en algunas áreas

Sin resultados o con Existen información comparaciones en anecdótica. algunas áreas

Favorables y apropiadas en muchas áreas

Comparaciones favorables en algunas áreas

Favorables y Excelentes y apropiadas en la apropiados en la mayoría de las áreas mayoría de las áreas

Comparaciones favorables en muchas áreas

Comparaciones excelentes en la mayoría de las áreas y es “el mejor” en muchas áreas

reconocido como “el mejor”

Todos los resultados La mayoría de los son consecuencia del Sin resultados o con Algunos resultados Muchos resultados resultados son enfoque. La información son consecuencia del son consecuencia del Los resultados son consecuencia del organización enfoque enfoque anecdótica. consecuencia del enfoque enfoque mantendrá la posición de líder

Causas:

Puntuación Resultados Ambito de Los resultados abarcan las áreas aplicación relevantes.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Sin resultados o con Se abarcan la Se abarcan algunas Se abarcan muchas Se abarcan todas las información mayoría de las áreas áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes anecdótica. relevantes

Puntuación Ámbito aplicación

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

100

Página de puntuación de indicadores para el ámbito de aplicación

82 Monografía -13

MECEEFQM13

TABLADEPUNTUACIÓNEFQMDECRITERIOSDERESULTADOS SUBCRITERIO6a: Medidas directas relacionadas con la satisfacción de los clientes 0%

25%

50%

Tendencias positivas Tendencias positivas Tendencias: y/o buen rendimiento Sin resultados o con y/o rendimiento Las tendencias son sostenido en muchos positivas y/o el rendimiento información anecdótica satisfactorio en resultados yal menos algunos resultados es bueno ysostenido en los últimos 3 años.

R E S U L T A D O S

75%

100%

Tendencias positivas fuertes y/o excelentes rendimiento sostenido en la mayoría de los resultados yal menos en los últimos 3 años.

Tendencias positivas fuertes y/o excelentes rendimiento sostenido en la mayoría de los resultados yal menos en los últimos 5 años.

Objetivos: Favorables y Favorables y Favorables y Excelentes y - Los Objetivos se alcanzan Sin resultados o con apropiados en algunas apropiados en muchas apropiados en la apropiados en la información anecdótica - Los Objetivos son áreas áreas mayoría de las áreas mayoría de las áreas apropiados

Comparaciones: Comparaciones Se realizan comparaciones Comparaciones Comparaciones excelentes en la con organizaciones Sin resultados o con Existen comparaciones favorables en algunas favorables en muchas mayoría de las áreas y externas: los resultados son información anecdótica en algunas áreas áreas áreas es "el mejor" en buenos comparados con muchas áreas medias del sector o con el "reconocido" como mejor Todos los resultados La mayoría de los son consecuencia del Algunos resultados Muchos resultados son Causas: Sin resultados o con resultados son enfoque. La son consecuencia del consecuencia del Los Resultados son información anecdótica consecuencia del organización enfoque enfoque consecuencia del enfoque enfoque mantendrá la posición líder. PuntuaciónResultados 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 Ámbitode aplicación: Sin resultados o con Se abarcan algunas Los resultados abarcan las áreas información anecdótica áreas relevantes relevantes

Se abarcan muchas áreas relevantes

Se abarcan la mayoría Se abarcan todas las de las áreas relevantes áreas relevantes

PuntuaciónÁmbitoAplicación

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

VALORACIÓNTOTAL

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Ejemplo de puntuación del subcriterio 6.a

83 Monografía -13

MECEEFQM13

TABLA DE EVALUACIÓN EFQM DE CRITERIOS DE RESULTADOS IMPORTANCIA (A,M,B)

SUBCRITERIO 6a: Medidas directas relacionadas con la satisfacción de los clientes INDICADORES QUE SE UTILIZAN (ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES EXTERNOS) Satisfaccción respecto de la tecnología observada Satisfacción respecto de la apariencia del personal Satisfacción respecto a la señalización Satisfacción respecto al interes del personal Satisfacción respecto al estado (limpieza,comodidad) de las habitaciones Satisfacción respecto a la información proporcionada por los medicos Satisfaccion respecto al tiempo de espera para ser atendido Satisfacción respecto a la accesibilidad del hospital Satisfacción respecto al interes del personal por resolver los problemas Satisfacción respecto a la puntualidad en las consultas médicas Satisfacción respecto a la rapidez con que consigue lo que necesita Satisfacción respecto a la disposición del personal para ayudar Satisfacción respecto a la confianza que el personal trasmite Satisfacción respecto a la amabilidad del personal Satisfacción respecto a la capacitación del personal Satisfacción respecto al trato personalizado Satisfación de la capacidad del personal por comprender las necesidades Satisfacción respecto a la informacion recibida por los familiares Satisfacción respecto al interés del personal de enfermeria Satisfacción global por los cuidados sanitarios recibidos Recomendaria este hospital a otras personas Le han realizado pruebas o intervenciones sin pedir su permiso En su opinión ha estado hospitalizado el tiempo adecuado, ni más ni menos Conoce el nombre del médico que le atendió Conoce el nombre de la enfermera que le atendió Cree que ha recibido suficiente información sobre lo que le pasaba

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

B A B A A A M B A B M A A A B A M M A A M A B B B A

TENDENCIA

NO 0

+ 25

+3 50

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

++3 75

OBJETIVOS

++5 100

NO FAV EXC 0 25-75 100 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

COMPARACIONES

NO 0

SI 25 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

FAV EXC 50-75 100

CAUSAS

NO 0

SI CLARO 25-75 100

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Ejemplo de evaluación del subcriterio 6.a 9.4. SISTEMA DE PUNTUACIÓN La matriz de puntuación que aparece en los distintos criterios de la guía, es el método utilizado para puntuar a las empresas que se presentan al Premio Europeo de la Calidad. Los centros que se evalúan pueden utilizarla tanto para seguir su propia evolución en el tiempo en sucesivos procesos de autoevaluación como para compararse con otros centros con la finalidad de hacer “benchmarking” (comparación con los resultados de los mejores y/o con las mejores prácticas conocidas). Cada uno de los criterios tiene un peso específico, asignado por los autores del modelo ya en 1991, tras un largo proceso de consultas a empresas de toda Europa. La puntuación máxima total es 1.000 puntos Todos los subcriterios de los criterios agentes del modelo original tienen el mismo peso dentro de su criterio. Así lo hemos mantenido en esta guía. En cuanto a los subcriterios de los resultados, la puntuación no se distribuye equitativamente en los criterios Resultados en Clientes, Resultados en Personas y Resultados en la Sociedad. En los dos primeros, el primer subcriterio, que mide las percepciones en ambos, supone el 75% de la puntuación, el segundo subcriterio que mide los indicadores indirectos o de rendimiento supone únicamente el 25% restante. Esta relación se invierte en el criterio Resultados en la Sociedad, el primero de los subcriterios recibe el 25% de la puntuación y el segundo el 75% restante. El peso de los subcriterios del criterio Resultados Clave se distribuye equitativamente entre ambos, un 50% para cada uno. Para asignar la puntuación a cada uno de los subcriterios hay que tener en cuenta todos los elementos y atributos de las matrices de puntuación. En función del nivel alcanzado en cada uno de los atributos, se otorga la puntuación total de cada subcriterio, la cual habitualmente suele ser la media aritmética de los 84 Monografía -13

MECEEFQM13

atributos, si bien no es estrictamente necesario en caso de observar una gran dispersión en el nivel conseguido para cada atributo. Conviene tener en cuenta las siguientes recomendaciones: − Si en algún caso se ha puntuado 0% a uno de los atributos, la puntuación global del subcriterio será 0%. − Si uno de los atributos está cercano al 0%, en lugar de obtener la media se puede dar una puntuación global inferior a ella. − Si existe mucha discrepancia entre los atributos se puede dar una puntuación diferente a la media. − Se puede interpolar entre los niveles 0%, 25%, 50%, 75% y 100%, si se considera que el centro está en una situación intermedia Durante la reunión de consenso el equipo al completo debe decidir cuál es la mejor forma de puntuar las distintas situaciones que se producen y basar la puntuación consensuada en el sistema acordado. Finalmente se llevan todas las puntuaciones a la Hoja Resumen del final del documento y se realizan cuidadosamente las operaciones en ella indicadas hasta obtener el TOTAL DE PUNTOS de la organización.

TABLA DISEÑADA PARA REALIZAR LA PUNTUACIÓN EFQM COMO CONSECUENCIA DE LA EVALUACIÓN DE LOS CRITERIOS AGENTES Y LOS CRITERIOS RESULTADOS

TABLA GENERAL DE PUNTUACIÓN EFQM PUNTUACION PARCIAL

PUNTUACIÓN TOTAL SUBC.

PESO DEL SUBC.

PESO DEL CRITERIO

PUNTUACIÓN TOTAL CRITERIO

35 5 10 5 5

50 20 5 10 10

1 1 1 1 1

1,0

19

19%

1 LIDERAZGO

80 50 75 35

50 45 55 45

60 40 60 40

1 1 1 1

0,8

40

50%

2 ESTRATEGIAS

75 60 65 70 65

80 70 55 65 50

55 60 65 65 50

60 50 65 65 55

1 1 1 1 1

0,9

41

46%

3 RECURSOS HUMANOS

4a 4b 4c 4d 4e

80 65 60 70 70

35 65 50 70 50

55 60 50 40 35

55 60 50 55 50

1 1 1 1 1

0,9

49

54%

4 RECURSOS

5a 5b 5c 5d 5e

25 35 30 45 50

15 20 35 25 50

20 25 35 20 30

20 25 30 25 40

1 1 1 1 1

1,4

39

28%

5 PROCESOS

188

38%

PESO DEL SUBC.

PESO DEL CRITERI O

PUNTUACIÓ N TOTAL CRITERIO

CRITERIOS AGENTES

SUBC.

1 LIDERAZGO

ENFOQUE

DESPLIEGU E

EVALUACIÓN Y REVISIÓN

1a 1b 1c 1d 1e

60 25 15 10 10

65 25 10 5 15

2 ESTRATEGIAS

2a 2b 2c 2d

75 60 75 50

3 RR HH

3a 3b 3c 3d 3e

4 RECURSOS

5 PROCESOS

SUMA TOTAL DE PUNTOS AGENTES (MÁXIMO 500) CRITERIOS RESULTADOS

PUNTUACION PARCIAL

PUNTUACIÓN SUBC. TOTAL AMBITO DE RESULTADOS APLICACIÓN SUBCRITERIO

TOTAL CRITERIOS AGENTES

6 CLIENTES

6a 6b

15 30

25 20

20 20

0,75 0,25

2,0

40

20%

6 RESULTADOS CLIENTES

7 PERSONAS

7a 7b

5 15

85 40

25 25

0,75 0,25

0,9

23

25%

7 RESULTADOS PERSONAS

8 SOCIEDAD

8a 8b

40 15

75 50

50 30

0,25 0,75

0,6

21

35%

8 RESULTADOS SOCIEDAD

9 CLAVE

9a 9b

10 30

90 75

25 40

0,50 0,50

1,5

49

33%

132

26%

SUMA TOTAL DE PUNTOS AGENTES (MÁXIMO 500)

320

PUNTUACIÓN TOTAL (MÁXIMO 1000)

32%

9 RESULTADOS CLAVE TOTAL CRITERIOS RESULTADOS TOTAL AUTOEVALUACIÓN EFQM

Ejemplo de tabla de puntuación global 85 Monografía -13

MECEEFQM13

HOJA RESUMEN DE PUNTUACIONES REALIZADO POR: ________________________ ORGANIZACION:____________________________________________________ 1a 1b Criterio 1 1c LIDERAZGO 1d 1e Suma Total 2a 2b Criterio 2 POLITICA Y ESTRATEGIA 2c 2d Suma Total 3a 3b Criterio 3 3c PERSONAS 3d 3e Suma Total 4a 4b Criterio 4 4c ALIANZAS Y RECURSOS 4d 4e Suma Total 5a 5b Criterio 5 5c PROCESOS 5d 5e Suma Total 6a Criterio 6 RESULTADOS EN LOS CLIENTES 6b Criterio 7 RESULTADOS EN PERSONAS Criterio 8

7a 7b 8a 8b

FECHA:_____________________

:5=

x 1,0 =

:4=

x 0,8 =

:5=

x 0,9 =

:5=

x 0,9 =

:5= x 0,75= x 0,25 = Suma Total x 0,75 = x 0,25 = Suma Total x 0,25 = x 0,75 =

x 1,4 =

x 2,0 =

x 0,9 =

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Suma Total Criterio 9 RESULTADOS CLAVE

x 0,6 = 9a 9b

x 0,50 = x 0,50 = Suma Total

x 1,5 =

PUNTUACION FINAL =

Hoja resumen de puntuaciones de los criterios 86 Monografía -13

MECEEFQM13

9.5. ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE MEJORA Una vez finalizada la autoevaluación hay que proceder a las siguientes fases, sin las cuales todo el proceso carece de sentido: 1. Identificación de los puntos fuertes que es necesario consolidar y mantener 2. Priorización de las áreas de mejora 3. Despliegue de planes de acción para intervenir en las áreas escogidas Habitualmente con el uso de este modelo se identifican entre 60 y 80 áreas de mejora, por lo que, ante la imposibilidad de abordarlas todas, es necesario que sean priorizadas. En primer lugar puede ser útil agrupar áreas de mejora similares, con lo cual se puede reducir el número de áreas detectadas. A continuación se deben priorizar según los criterios que considere más relevantes el equipo directivo de la organización. En el ámbito sanitario es habitual utilizar los siguientes criterios: impacto en los clientes, impacto en los resultados, necesidad de la mejora y factibilidad de la intervención El número de áreas de mejora priorizadas variará según el tipo y tamaño de la organización. Tras la selección de áreas de mejora, deberán elaborarse los planes de mejora, los cuales deberán tener asignados objetivos, indicadores, responsables y plazos. Al final de la guía se incorporan unos formularios que pueden servir de ayuda para la realización de este proceso. Como ya se ha indicado anteriormente es muy recomendable integrar la autoevaluación y los planes de mejora de ella derivados en el proceso de planificación del centro, elaborando un único plan de gestión que incorpore ambos aspectos.

AREAS DE MEJORA DETECTADAS POR CRITERIOS (*) Tras la agrupación de las áreas por criterios, se sugiere que se haga una priorización con el sistema que decida el equipo directivo, teniendo en cuenta preferentemente los siguientes aspectos: impacto en clientes, impacto en resultados, necesidad de la mejora y factibilidad de la intervención.

87 Monografía -13

MECEEFQM13

AGENTES ………………………………………………………… ………………………………………………………… ………………………………………………………… LIDERAZGO ………………………………………………………… ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..…….. ………………………………………………………… ………………………………………………………… POLITICA Y ………………………………………………………… ESTRATEGIA ………………………………………………………… ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..…….. ………………………………………………………… ………………………………………………………… ………………………………………………………… PERSONAS ………………………………………………………… ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..…….. ………………………………………………………… ………………………………………………………… ALIANZAS Y ………………………………………………………… RECURSOS ………………………………………………………… ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..…….. ………………………………………………………… ………………………………………………………… ………………………………………………………… PROCESOS ………………………………………………………… ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..…….. RESULTADOS ………………………………………………………… ………………………………………………………… RESULTADOS ………………………………………………………… EN CLIENTES ………………………………………………………… ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..…….. ………………………………………………………… ………………………………………………………… RESULTADOS ………………………………………………………… EN PERSONAS ………………………………………………………… ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..…….. ………………………………………………………… ………………………………………………………… RESULTADOS ………………………………………………………… EN LA ………………………………………………………… SOCIEDAD ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..…….. ………………………………………………………… ………………………………………………………… RESULTADOS ………………………………………………………… ………………………………………………………… CLAVE ……….……….………………..…….…………...…… …….………………………………….………..……..

PRIORIZACIÓN ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...… ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...… ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...… ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...… ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...… PRIORIZACIÓN ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...… ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...… ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...… ………………… ………………… ………………… ………………… ……….………… ………….…...…

Priorización para la determinación de las áreas de mejora

88 Monografía -13

MECEEFQM13

1c 1d

1e

2a

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

Formación de directivos y líderes Establecimiento de las atribuciones y responsabilidades de los puestos directivos Desarrollar las innovaciones organizativas que afectan 3 a los puestos directivos 4 Desarrollo del Nuevo Modelo Organizativo 5 Desarrollo del Nuevo Modelo de Gestión Clínica 6 Implicar a proveedores en áreas de mejora 7 Crear el Consell de Participació del Usuari 8 Entrenamiento en comunicación (facilitadores) 9 Estrategias de acuerdos de gestión en todas las áreas 10 Impulsar el desarrollo organizativo Establecer una metodología de análisis del cambio 11 (riesgos y oportunidades) 12 13

CRITERIO 2: ESTRATEGIA

2b 14 2c

15

2d

16

3a

17 18

3b CRITERIO 3: RECURSOS HUMANOS

19 20 21

3c

22 23

3d

3e

24 25 26

Estudiar los estándares de acreditación que tienen que ver con los grupos de interés. Conseguir que los datos proporcionen mejor información. Crear una unidad que integrara datos y ofreciera la correspondiente información. Conseguir y desarrollar una metodología de reflexión, desarrollo e implantación de la estrategia. Diseño del Mapa de Procesos de Nivel 0 Establecer y aplicar sistemáticamente una metoddología estandar de calculo de las necesidades de recursos humanos. Definir el Perfil de los puestos Definir el perfil profesional Formación por Unidades Funcionales y evaluación de resultados Desarrollar el modelo de Gestión Clínica. Redefinir el nuevo modelo organizativo (atribuciones y responsabilidades de los directivos) Diseñar e implementar un Plan de Comunicación Aprovechar el Proyecto de Imagen Corporativa y Libro de Estilo. Reformular la DPPO Investigar sistemas de reconocimiento no económicos

FACTIBI LIDAD

0

2

ÁREA DE MEJORA

NECESIDAD

1

Nº

IMPACTO EN RESLULTADOS

PRIORIDAD

1b CRITERIO 1: LIDERAZGO

PUNTUA CION

1a

VARIABLES DE PRIORIZACIÓN IMPACTO EN CLIENTES

CRITERIO

SUBCRITERIO

HOSPITAL ………………………… PRIORIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE MEJORA IDENTIFICADAS

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0 0

0,00 0,00

89 Monografía -13

MECEEFQM13

FACTIBILIDAD

PUNTUACIÓN

PRIORIDAD

CRITERIO 3: RECURSOS HUMANOS CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS CRITERIO 5: PROCESOS CRITERIO 6: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS CRITERIO 7: RESULTADOS EN PERSONAS CRITERIO 3: RECURSOS HUMANOS CRITERIO 3: RECURSOS HUMANOS

NECESIDAD

CRITERIO 1: LIDERAZGO

IMPACTO EN RESULTADOS

CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

IMPACTO EN CLIENTES

CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

BASE

CRITERIO 5: PROCESOS CRITERIO 5: PROCESOS CRITERIO 5: PROCESOS CRITERIO 5: PROCESOS CRITERIO 5: PROCESOS CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS CRITERIO 5: PROCESOS CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

VARIABLES DE PRIORIZACIÓN

Nº DE ORDEN POR PRIORRIDAD

CRITERIO

SUBCRITERIO

HOSPITAL …………………………………………. PRIORIZACIÓN DE LAS ÁREAS DE MEJORA IDENTIFICADAS

5a

1

61 Diseñar la metodología de elaboración y gestión de procesos

10

10

10

9

39

9,75

5a

2

62 Identificar, priorizar, diseñar y gestionar procesos clave

10

10

10

9

39

9,75

5a

3

63 Actualizar, consensuar y divulgar el mapa de procesos de nivel 0

10

10

10

9

39

9,75

5b

4

69 Formación en diseño del Flujograma de procesos

10

10

10

9

39

9,75

5b

5

Asignación de propietarios de procesos y formación de los mismos 70 para integrarse en la estructura funcional del Hospital

10

10

10

9

39

9,75

4b

6

53

10

10

10

7

37

9,25

5b

7

9

9

10

8

36

9,00

4c

8

8

8

9

10

35

8,75

4c

9

58

Desarrollar el Sistema de Información, integrando datos de resultados conseguidos (económicos, de actividad, calidad asistencial y personal), y los términos de comparación correspondientes (años anteriores, objetivos y otras instituciones)

9

9

9

8

35

8,75

9b

10

113

Reducción de la demora en intervenciones quirúrgicas, primeras consultas y pruebas complementarias

10

10

9

6

35

8,75

4a

11

9

9

8

8

34

8,50

1b

12

9

7

9

8

33

8,25

3b

13

31

Estudiar las necesidades de formación para conseguir mayor presupuesto y mejorar la financiación

8

9

9

7

33

8,25

4a

14

47

Desglosar el Presupuesto hasta el nivel de Instituto, Servicio y Unidad Clínica

8

8

8

9

33

8,25

4c

15

56

Sistematizar (metodología) y estructurar (organizar) la evaluación de las HH CC

7

9

9

8

33

8,25

4c

16

59

Ampliar la intranet a centros periféricos y al propio Hospital, donde falte.

9

9

9

6

33

8,25

5b

17

72

Revisar los PAS de los servicios e incorporar en ellos despliegue de procesos

8

8

9

8

33

8,25

6b

18

85 Mejorar la satisfacción por la demora media quirúrgica

9

9

9

6

33

8,25

4b

19

50 Analizar en profundidad el sistema de gestión de los activos

8

8

8

8

32

8,00

4b

20

52

9

9

9

5

32

8,00

7b

21

101 Mejorar la comunicación interna

8

8

9

7

32

8,00

3b

22

33 Mejorar la sistemática de planificación de formación continuada

7

8

8

8

31

7,75

3c

23

38 Impulsar la cultura de comunicación sobre todo de abajo arriba.

8

9

8

6

31

7,75

ÁREA DE MEJORA

Plan Director: ampliar el sistema de seguridad a todo el Hospital (queda un 56% sin cubrir)

Potenciar la comunicación horizontal como instrumento de mejora de procesos Potenciar el procedimiento de evaluación e introducción de nuevos 54 productos (tecnológicos, farmacéuticos, etc.) integrando las Unidades actuales (Comisiones) en la estrategia vigente. 73

Establecer un sistema de priorización sistemática de las inversiones, 45 que permita evaluar los resultados conseguidos por ellas (alta tecnología, fármacos, nuevas técnicas...) Potenciar las relaciones de los líderes del centro con asociaciones de 9 vecinos y otras organizaciones sociales a través de actividades formativas y otras.

Promover un sistema que implique al usuario en el mantenimiento de los equipos e instalaciones que utiliza

90 Monografía -13

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10. TEST DE AUTOEVALUACIÓN Datos del alumno Nombre Apellidos Correo Fecha Seleccionar dentro de cada pregunta una única opción, a), b), c), d) ó e). Una vez cumplimentado remitir al profesor: [email protected] (Anotar solamente una respuesta)

1. El modelo europeo de calidad y excelencia, para la Gestión de la Calidad Total, es un proceso de mejora continua que se basa en: a) El diagnóstico de la situación actual (AUTOEVALUACIÓN) b) La identificación de las Áreas de Mejora c) La elaboración de planes de acción y seguimiento de dichas áreas d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 1: 2. Para alcanzar la excelencia hay que conseguir: a) La satisfacción de las expectativas de enfermos y trabajadores b) El impacto positivo en la sociedad c) El logro de los objetivos clave establecidos para el hospital d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 2: 3. Para alcanzar la excelencia es preciso llevar a cabo las siguientes acciones: a) Ejercer el liderazgo del personal y gestionar adecuadamente los RR HH, las alianzas estratégicas y los recursos materiales b) Definir políticas y diseñar estrategias de acción c) Implementar una gestión por procesos d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 3:

91 Monografía -13

MECEEFQM13

4. El modelo europeo EFQM de calidad y excelencia, se desglosa en criterios o componentes agrupados en dos tipos, que son: a) Cuatro criterios de resultados y cinco de acciones b) Cuatro criterios de acciones y cinco de resultados c) Cuatro criterios de resultados y cuatro de acciones d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 4: 5. La gestión de los RR HH en el modelo europeo EFQM de calidad y excelencia, se basa en: a) La planificación de Plantillas b) La formación continua de los trabajadores c) La apreciación, reconocimiento y compensación equitativa d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 5: 6. La gestión de los recursos materiales en el modelo europeo EFQM de calidad y excelencia, se basa en: a) Adecuada gestión de los recursos económicos b) Mejora de la gestión de edificios, instalaciones y equipos c) Mejora de la gestión de proveedores d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 6: 7. La gestión por procesos en el modelo europeo EFQM de calidad y excelencia, se basa en: a) El organigrama del hospital b) Las normas de funcionamiento c) El contenido funcional de los puestos de trabajo d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 7: 8. Los resultados en pacientes en el modelo europeo EFQM de calidad y excelencia, se basa en: a) La satisfacción de las expectativas de los enfermos b) El diagnóstico precoz c) El tratamiento sin demoras d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 8:

92 Monografía -13

MECEEFQM13

9. Los resultados en los trabajadores en el modelo europeo EFQM de calidad y excelencia, se basa en: a) La satisfacción de las expectativas de los trabajadores b) Elevado índice de productividad c) Su programa de formación d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 9: 10. Los resultados en la sociedad en el modelo europeo EFQM de calidad y excelencia, se basa en: a) El impacto en el empleo y la economía locales b) El impacto sobre el sistema educativo local c) El impacto sobre el medioambiente d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 10: 11. Los resultados clave del hospital en el modelo europeo EFQM de calidad y excelencia, se basan en: f) El rendimiento g) La productividad h) El coste unitario i) Todo lo anterior j) Nada de lo anterior Respuesta 11: 12. Las etapas del proceso de autoevaluación son ocho y las más importantes son: a) Preparación b) Diagnóstico c) Tratamiento d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 12: 13. Las versiones del modelo EFQM de calidad y excelencia se diferencian en el número de subcriterios: a) La versión del 1999 general tiene 32 subcriterios b) La versión para sanidad del 2001 tiene 23 subcriterios c) La versión de 2003 para la administración pública tiene 32 subcriterios d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 13: 93 Monografía -13

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14. Lo que hay que hacer para conseguir satisfacer las expectativas de los enfermos es: a) Conocerlas b) Introducirlas en las normas c) Conseguir que los profesionales las cumplan d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior Respuesta 14:

15. Lo que hay que hacer para conseguir satisfacer las expectativas de los trabajadores es: f) Motivar g) Evaluar h) Incentivar i) Todo lo anterior j) Nada de lo anterior Respuesta 15: 16. Lo que hay que hacer para lograr los objetivos clave del hospital es: a) Conocerlos b) Medirlos y evaluarlos c) Realizar las acciones de ajuste pertinentes y oportunas d) Todo lo anterior e) Nada de lo anterior

Respuesta 16:

94 Monografía -13

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11. EJERCICIOS PRÁCTICOS EJERCICIO PRÁCTICO nº 1: CRITERIO 1: LIDERAZGO A) DEFINICIÓN Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización • Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización • Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo • Implicarse activamente en las actividades de mejora • Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora • Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje • Establecer prioridades entre las actividades de mejora • Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización

1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantación de su política y estrategia • Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos • Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos • Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores

95 Monografía -13

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1c Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad. En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas • Establecer y participar en alianzas • Establecer y participar en actividades de mejora conjunta • Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc • Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia • Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras 1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran • Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización • Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas • Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora • Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización • Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad 1e Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización para: • Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización • Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas • Liderar el desarrollo de los planes de cambio • Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio • Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio • Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio • Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés • Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio • Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos B) CONSIDERACIONES CLAVE PARA EL SECTOR PÚBLICO • La autoevaluación debe centrarse en el papel de los directivos y mandos intermedios, dentro del marco definido por las directrices de la Administración Pública. El modelo no persigue la evaluación de la calidad de las orientaciones políticas sino evaluar la eficacia y la eficiencia en la gestión del centro.

96 Monografía -13

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• Un elemento clave es el compromiso visible de los líderes y mandos en la definición y apoyo de metas orientadas al cliente, alineadas con los objetivos de la Administración. Es necesario que los líderes muestren un claro entendimiento de quiénes son sus diferentes clientes, cuáles son sus requerimientos, a veces discrepantes, y cómo éstos deben ser compaginados demostrando un claro compromiso tanto con los empleados y los clientes como con la Administración Pública. C) NOTAS DE APOYO Directivos y mandos intermedios (Líder) son todos aquellos que tienen a su cargo personal o un puesto de responsabilidad dentro de la organización (equipo directivo, jefes de área, departamento, servicio, instituto, unidad o sección y mandos en general, tanto asistenciales como no asistenciales). Misión:

Se define como la finalidad o razón de ser de la organización. No es tanto ¿cuál es nuestra actividad o función? sino ¿por qué existe nuestra actividad o función?, ¿qué propósito justifica la existencia continuada de nuestra organización?

Visión:

Se define como la declaración que describe el tipo de organización deseada con vistas al futuro (por ejemplo: “conseguimos la plena satisfacción de los clientes anticipándonos a sus necesidades y sobrepasando sus expectativas”, “la comunidad está orgullosa de nuestra presencia y la sociedad valora nuestra contribución”).

Valores:

Son aquellos elementos que conforman la conducta básica de las personas de la organización y lo que se espera de ellas. Son, por tanto, la base de toda la gestión de la organización (por ejemplo: confianza, ayuda, sinceridad, innovación tecnológica, liderazgo, orientación al cliente, rentabilidad, etc.)

CRITERIO 1: LIDERAZGO: Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. SUBCRITERIO 1a: Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia Qué hace la organización para: • Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización • Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores, principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización • Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo • Implicarse activamente en las actividades de mejora • Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora • Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje • Establecer prioridades entre las actividades de mejora • Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización

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EVIDENCIAS DE APLICACIÓN Enfoque:

Despliegue:

Evaluación y revisión:

98 Monografía -13

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PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

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TABLA DE PUNTUACIÓN EFQM DE CRITERIOS AGENTES SUBCRITERIO 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia 0%

E N F O Q U E

Sólidamente fundamentado El enfoque tiene una lógica clara Existen procesos bien definidos y desarrollados El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interes Integrado El enfoque apoya la política y la estrategia El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado Puntuación enfoque

D E S P L I E G U E

E V A L U A C I Ó N Y R E V I S I Ó N

Implantado El despliegue está implantado Sistemático El despliegue está implantado de manera estructurada Puntuación Despliegue

50%

75%

100%

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

0

25%

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Implantado Implantado Implantado Implantado en Sin evidencia o aproximadament aproximadament aproximadament todas las áreas anecdótica e en 1/4 de las e en 1/2 de las e en 3/4 de relevantes áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica 0

Puntuación Evaluación y Revisión

VALORACIÓN TOTAL

Evidencia clara

Evidencia total

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Medición Se mide regularmente la Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica efectividad del enfoque y despliegue Aprendizaje Las actividades de aprendizaje se utilizan Sin evidencia o Alguna evidencia para identificar y anecdótica compratir mejores prácticas y oportunidades de mejora Mejora El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras

Evidencia

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Tabla nº 1. Tabla de Puntuación EFQM del subcriterio 1a

100 Monografía -13

MECEEFQM13

CRITERIO 1: LIDERAZGO: Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. SUBCRITERIO 1b: Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la Organización. Qué hace la organización para: • Adecuar la estructura de la organización en la medida de sus posibilidades para apoyar la implantación de su política y estrategia • Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos • Designar claramente a los responsables/propietarios de los procesos • Asegurar que se define e implanta un proceso que permita el desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el gobierno eficaz de la organización • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave • Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que faciliten la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje para estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores

101 Monografía -13

MECEEFQM13

EVIDENCIAS DE APLICACIÓN Enfoque:

Despliegue:

Evaluación y revisión:

102 Monografía -13

MECEEFQM13

PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

103 Monografía -13

MECEEFQM13

TABLA DE PUNTUACIÓN EFQM DE CRITERIOS AGENTES SUBCRITERIO 1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la Organización. 0%

25%

50%

75%

100%

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sólidamente fundamentado El enfoque tiene una lógica clara E N F O Q U E

Existen procesos bien definidos y desarrollados El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interes Integrado El enfoque apoya la política y la estrategia El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado Puntuación enfoque

D E S P L I E G U E

E V A L U A C I Ó N Y R E V I S I Ó N

0

Implantado El despliegue está implantado Sistemático El despliegue está implantado de manera estructurada Puntuación Despliegue

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Implantado Implantado Implantado Implantado en Sin evidencia o aproximadament aproximadament aproximadament todas las áreas anecdótica e en 1/4 de las e en 1/2 de las e en 3/4 de relevantes áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica 0

Puntuación Evaluación y Revisión

VALORACIÓN TOTAL

Evidencia clara

Evidencia total

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Medición Se mide regularmente la Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica efectividad del enfoque y despliegue Aprendizaje Las actividades de aprendizaje se utilizan Sin evidencia o Alguna evidencia para identificar y anecdótica compratir mejores prácticas y oportunidades de mejora Mejora El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras

Evidencia

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Tabla nº 2. Tabla de Puntuación EFQM del criterio 1b

104 Monografía -13

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CRITERIO 1: LIDERAZGO: Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. SUBCRITERIO 1c: Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad Qué hace la organización para: • Comprender, satisfacer y dar respuesta a las necesidades y expectativas. Establecer y participar en alianzas • Establecer y participar en actividades de mejora conjunta • Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés, por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc • Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la excelencia • Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a escala global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras

105 Monografía -13

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EVIDENCIAS DE APLICACIÓN Enfoque:

Despliegue:

Evaluación y revisión:

106 Monografía -13

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PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

107 Monografía -13

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TABLA DE PUNTUACIÓN EFQM DE CRITERIOS AGENTES SUBCRITERIO 1c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad 0%

25%

50%

75%

100%

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sólidamente fundamentado El enfoque tiene una lógica clara E N F O Q U E

Existen procesos bien definidos y desarrollados El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interes Integrado El enfoque apoya la política y la estrategia El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado Puntuación enfoque

D E S P L I E G U E

E V A L U A C I Ó N Y R E V I S I Ó N

Implantado El despliegue está implantado Sistemático El despliegue está implantado de manera estructurada Puntuación Despliegue

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Implantado Implantado Implantado Implantado en Sin evidencia o aproximadament aproximadament aproximadament todas las áreas anecdótica e en 1/4 de las e en 1/2 de las e en 3/4 de relevantes áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica 0

Puntuación Evaluación y Revisión

VALORACIÓN TOTAL

Evidencia clara

Evidencia total

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Medición Se mide regularmente la Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica efectividad del enfoque y despliegue Aprendizaje Las actividades de aprendizaje se utilizan Sin evidencia o Alguna evidencia para identificar y anecdótica compratir mejores prácticas y oportunidades de mejora Mejora El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras

Evidencia

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Tabla nº 3. Tabla de Puntuación EFQM del criterio 1c

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CRITERIO 1: LIDERAZGO: Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. SUBCRITERIO 1d: Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización Qué hace la organización para: • • • • • •

Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran Ser accesible, escuchar de manera activa, infundir cohesión, y responder a las personas que integran la organización Ayudar y apoyar a las personas para cumplir sus planes, objetivos y metas Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de personas y equipos, de todos los niveles de la organización Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad

109 Monografía -13

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EVIDENCIAS DE APLICACIÓN Enfoque:

Despliegue:

Evaluación y revisión:

110 Monografía -13

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PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

111 Monografía -13

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TABLA DE PUNTUACIÓN EFQM DE CRITERIOS AGENTES SUBCRITERIO 1d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización 0%

25%

50%

75%

100%

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sólidamente fundamentado El enfoque tiene una lógica clara E N F O Q U E

Existen procesos bien definidos y desarrollados El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interes Integrado El enfoque apoya la política y la estrategia El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado Puntuación enfoque

D E S P L I E G U E

E V A L U A C I Ó N Y R E V I S I Ó N

0

Implantado El despliegue está implantado Sistemático El despliegue está implantado de manera estructurada Puntuación Despliegue

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Implantado Implantado Implantado Implantado en Sin evidencia o aproximadament aproximadament aproximadament todas las áreas anecdótica e en 1/4 de las e en 1/2 de las e en 3/4 de relevantes áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica 0

Puntuación Evaluación y Revisión

VALORACIÓN TOTAL

Evidencia clara

Evidencia total

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Medición Se mide regularmente la Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica efectividad del enfoque y despliegue Aprendizaje Las actividades de aprendizaje se utilizan Sin evidencia o Alguna evidencia para identificar y anecdótica compratir mejores prácticas y oportunidades de mejora Mejora El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras

Evidencia

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Tabla nº 4. Tabla de Puntuación EFQM del criterio 1d 112 Monografía -13

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CRITERIO 1: LIDERAZGO: Los líderes excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. SUBCRITERIO 1e: Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización Qué hace la organización para: • Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización • Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de organización y en sus relaciones externas • Liderar el desarrollo de los planes de cambio • Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el cambio • Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas de cambio • Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar las relaciones con los grupos de interés en relación con el cambio • Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la organización y otros grupos de interés • Apoyar y permitir que las personas gestionen el cambio • Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los conocimientos obtenidos

113 Monografía -13

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EVIDENCIAS DE APLICACIÓN Enfoque:

Despliegue:

Evaluación y revisión:

114 Monografía -13

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PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

115 Monografía -13

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TABLA DE PUNTUACIÓN EFQM DE CRITERIOS AGENTES SUBCRITERIO 1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización 0%

25%

50%

75%

100%

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia clara

Evidencia total

Sólidamente fundamentado El enfoque tiene una lógica clara E N F O Q U E

Existen procesos bien definidos y desarrollados El enfoque se centra en las necesidades de los grupos de interes Integrado El enfoque apoya la política y la estrategia El enfoque está vinculado a otros enfoques, según sea apropiado Puntuación enfoque

D E S P L I E G U E

E V A L U A C I Ó N Y R E V I S I Ó N

0

Implantado El despliegue está implantado Sistemático El despliegue está implantado de manera estructurada Puntuación Despliegue

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Implantado Implantado Implantado Implantado en Sin evidencia o aproximadament aproximadament aproximadament todas las áreas anecdótica e en 1/4 de las e en 1/2 de las e en 3/4 de relevantes áreas relevantes áreas relevantes áreas relevantes Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica 0

Puntuación Evaluación y Revisión

VALORACIÓN TOTAL

Evidencia clara

Evidencia total

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Medición Se mide regularmente la Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica efectividad del enfoque y despliegue Aprendizaje Las actividades de aprendizaje se utilizan Sin evidencia o Alguna evidencia para identificar y anecdótica compratir mejores prácticas y oportunidades de mejora Mejora El resultado de las mediciones y del aprendizaje se analiza y utiliza para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar mejoras

Evidencia

Sin evidencia o Alguna evidencia anecdótica

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

Evidencia

Evidencia Clara

Evidencia total

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

0

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Tabla nº 5. Tabla de Puntuación EFQM del criterio 1e

116 Monografía -13

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