Proyecto de Cooperación Inter territorial “OLIVAR, UNA NUEVA CULTURA DEL OLIVO”

“Estrategia de caracterización de mercados y segmentos de público objetivo para la comercialización de aceites de calidad diferenciada”. Estudio Analítico y Estratégico orientado al Cambio Cultural 

Octubre 2010 Autor del documento:

Andrés LUQUE RUIZ Ingeniero Consultor

REF.: 11AD002W1B001 REVISION 3

Estudio Estrategia Mercado

Proyecto oliVAR

COPIA CONTROLADA Nº: 1 (DOC) ENTREGADA A: Antonio ZAFRA Coordinador Proyecto

25 OCTUBRE 2011

ENTREGADA POR: Andrés LUQUE RUIZ

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Proyecto oliVAR

Indice 1.

ANTECEDENTES ............................................................................................................................................... 4

2.

INTRODUCCIÓN AL MERCADO DEL ACEITE DE OLIVA ...................................................................................... 10

3.

4.

5.

2.1.

COMO SE HA VENDIDO ACEITE DE OLIVA EN LOS ULTIMOS 30 AÑOS .............................................................. 11

2.2.

NECESIDAD URGENTE DE UNA NUEVA CULTURA COMERCIAL DEL OLIVAR: FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES ... 14

2.3.

EL CONSUMO VERSUS SOSTENIBILIDAD ............................................................................................................. 16

2.4.

PÉRDIDA DEL VALOR DE MARCA ...................................................................................................................... 19

2.5.

ORGANIZACIÓN COMERCIAL EXISTENTE Y REALIDAD DEL SECTOR ................................................................. 23

OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 28 3.1.

OBJETIVO OPERATIVO ........................................................................................................................................ 28

3.2.

OBJETIVO INNOVADOR ...................................................................................................................................... 29

REGLAS FUNDAMENTALES PARA ENTENDER Y ACTUAR EN EL MERCADO ....................................................... 30 4.1.

EL “MARKETING MIX” ...................................................................................................................................... 31

4.2.

ESTUDIOS DE MERCADO .................................................................................................................................. 37

CRITERIOS DE COMERCIALIZACIÓN ................................................................................................................ 40 5.1.

INVESTIGACION DE MERCADO PROPIA ........................................................................................................... 41

5.2.

DESARROLLO DE PRODUCTOS .......................................................................................................................... 42

5.3.

FIJACIÓN DE PRECIOS ........................................................................................................................................ 45

5.4.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN ............................................................................................................................. 46

5.5.

LA CREACIÓN DE UNA MARCA ......................................................................................................................... 49

6.

INNOVACIÓN EN LA VENTA ............................................................................................................................ 54

7.

BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA ...................................................................................................................... 56

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1. ANTECEDENTES

La Asociación para el Desarrollo del Guadajoz y Campiña Este de Córdoba ADEGUA, es la entidad coordinadora del Proyecto de Cooperación Inter territorial

“oliVAR, una Nueva Cultura del Olivo”, subvencionado por el

Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino al amparo de la convocatoria del año 2011 de subvenciones a proyectos de cooperación inter territorial y transnacional en el marco de la Red Rural Nacional, reguladas por la Orden ARM/1287/2009 de 8 de Mayo, siendo la partida de asistencia técnica incluida en el presupuesto cofinanciada por el FEADER.

Dicho Proyecto incluye

la realización de un estudio denominado “Estrategia de caracterización de mercados y segmentos de público objetivo para la comercialización de aceites de calidad diferenciada”. Dicho estudio se contempla con objeto de disponer de información actualizada sobre el mercado existente para los aceites de calidad singular, alta gama o denominaciones similares. Siendo un aspecto de sustancial importancia, el conocimiento del mercado existente para los aceites de calidad singular, alta gama o denominaciones similares, sin embargo son pocos los estudios de investigación que se han hecho al respecto.

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Algunas

investigaciones

recientes

contemplan,

entre

los

estudios

de

caracterización y acceso a los mercados del aceite de oliva, esta variable. También de manera parcial, algunos estudios centrados en el análisis y valoración de las externalidades ambientales y socioeconómicas de las denominaciones de origen de aceite de oliva incluyen entre otros aspectos al análisis de la cadena de valor del producto comercial. En algún estudio centrado en la política seguida por las denominaciones de origen se ha abordado el tema del consumo en relación al factor de tipicidad y origen de los aceites. Algunos expertos participantes en estudios relacionados con la innovación y diferenciación en el sector del olivar, no han apreciado como especialmente relevante el aspecto varietal en cuanto a su potencial diferenciador. Hay alguna mención a estudios realizados en Francia dirigidos al conocimiento de los segmentos de consumo de aceites de oliva de alta gama y del mismo modo parece que hay algún estudio específico conectado con el mercado de los aceites ecológicos. Hay igualmente informes parciales, también de carácter básico, en torno al mercado de productos alimentarios de calidad, por ejemplo los asociados al movimiento Slow Food.

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Los comentarios previos evidencian la necesidad de abordar investigaciones rigurosas en aspectos tan esenciales como los señalados. En este sentido, ADEGUA contrata a Andrés LUQUE RUIZ, Ingeniero Consultor, para la realización de este trabajo, con base en su experiencia sobre la realidad del sector oleícola en Andalucía, sus trabajos de I+D+i desarrollados en

los

últimos

años

en

la

comarca

de

Baena,

las

relaciones

con

Administraciones Públicas competentes (Consejerías de Agricultura y Medio Ambiente de la Junta de Andalucía, Excmo. Ayuntamiento de Baena), con las Empresas de la zona y, en particular con la propia ADEGUA. La “realidad de un sector” es una frase habitualmente utilizada en textos, artículos y foros de todo tipo, sobre todo en el ámbito comercial. Conocer la realidad de un sector es una facultad propia de pocos, pues se necesita primero un conocimiento amplio y suficiente, y después una capacidad de análisis y de síntesis mucho más notable que lo que es común. Las administraciones públicas han gastado y gastan considerables sumas de dinero en “conocer la realidad” de sectores más o menos estratégicos para la riqueza o la seguridad de abastecimiento de un país. Enormes volúmenes de información, de mayor o menor calidad, se amontonan en los archivos sin que

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la lea nadie o casi nadie (con la excepción de los gráficos y tablas de evolución de producciones y precios, que se olvidan con pasmosa rapidez). El autor de este documento ha dedicado mucho tiempo y esfuerzo para conocer no solo el estado real de la tecnología del sector oleícola y su potencial de desarrollo, sino también

la realidad económica y social de Baena y su

comarca. Una realidad compleja, rica en lo humano y lo material, determinante del paisaje y modeladora de una belleza singular y, mirando de cara la realidad actual, con un futuro lleno de interrogantes, riesgos y oportunidades. Y lo primero que ha concluido es que, en general, el sector productor oleícola español, y en particular el andaluz, conocen más bien poco su propia realidad. Y ello tiene una demostración evidente y de carácter grave, su propia situación de debilidad económica, fragmentación y falta de estructura comercial para obtener un precio adecuado de su propia producción. El sector oleícola español produce un alimento de un altísimo valor, y lo ha estado malvendiendo durante décadas. Se ha empeñado en una carrera de plantaciones movido por un ánimo especulativo, de obtención de altas subvenciones.

Y ahora, con una producción muy considerable, no tiene

canales de venta de calidad suficiente para llegar a un público potencial que abarca los cinco continentes.

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Hay mayor demostración de que el sector no conoce, ni ha conocido, ni le ha importado en grado suficiente y durante muchos años su propia realidad?. Esta realidad del sector, la de “no conocerse” (pues quién no conoce es el que no dispone de datos para actuar en su propia conveniencia) es uno de los principales contenidos de la actual Cultura del Olivar. Y las consecuencias están ya aquí, hoy día: EL OLIVAR ESPAÑOL ( Y EL ANDALUZ

EN

MAYOR

GRADO

QUIZÁ)

ESTÁ

CAMBIANDO

YA

SUSTANCIALMENTE, Y ESE CAMBIO VA A PRODUCIR AJUSTES DUROS, SOCIAL Y ECONOMICAMENTE DURANTE VARIOS AÑOS, PERO EL RESULTADO A MEDIO PLAZO SERÁ POSITIVO (POR FUERZA Y PORQUE ES EVIDENTE), DEBIDO A: -

LA FUERTE VINCULACIÓN ENTRE LA SOCIEDAD Y EL CULTIVO: LA MAYOR PROBABILIDAD ES QUE UNA PARTE SUSTANCIAL DE LOS PROPIETARIOS Y LOS TRABAJADORES POR CUENTA AJENA AJUSTEN COSTES Y SALARIOS PARA MANTENER LAS EXPLOTACIONES MÁS RENTABLES (OLIVARES TRADICIONALES).

-

LA

NECESIDAD

DE

LA

ADMINISTRACIÓN

COMPETENTE

EN

DAR

RESPUESTAS A ESTE CAMBIO DURO, LO QUE VA PROBABLEMENTE A MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS SUBVENCIONES (ORIENTACIÓN AL DESARROLLO

RURAL)

PARA

LOS

AGRICULTORES

QUE

TIENEN

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VIABILIDAD ECONOMICA CON UN NIVEL DE MECANIZACIÓN MEDIO BAJO COMBINADO CON PAGO DE JORNALES. -

LA EXISTENCIA DE UN DOBLE POTENCIAL INNEGABLE EN EL PROPIO OLIVAR:

1º)

PARA

EMPRENDER

NUEVOS

CAMINOS

DE

COMERCIALIZACIÓN DE ACEITE DE OLIVA y 2ª) SER UNA FUENTE DE ENERGÍA Y ORIGEN DE DESARROLLO TECNOLÓGICO. Todo ello hace que merezca la pena el esfuerzo de pensar y redactar este trabajo, dedicado con la mayor intención práctica a los AGENTES DEL DESARROLLO RURAL.

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2. INTRODUCCIÓN AL MERCADO DEL ACEITE DE OLIVA

El sector oleícola español, y en particular el andaluz, han producido y comercializado el aceite de oliva en los últimos veinte años con una grave desatención hacia lo que estaba ocurriendo en el mundo, que ha cambiado en ese periodo hacia una globalización imparable. Dispone de una producción que no puede vender a un precio adecuado al valor intrínseco del producto. Una nota de realidad actual: según Los datos oficiales, los productores han percibido menos de 1,71 euros por cada kilogramo, cuando según el Estudio de la Cadena del Valor del Aceite de Oliva del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino para cubrir costes de producción se debe vender a, como mínimo, 2,49 euros el kilo. Por ello, resulta especialmente oportuno que este Proyecto oliVAR, UNA NUEVA CULTURA DEL OLIVO, dedique medios para intentar poner algunas propuestas que

partiendo

de

la

compleja

cultura

propia,

creada

y

desarrollada

comercialmente hablando durante los últimos sesenta años, ilumine un poco el rumbo para abordar con mejor fortuna el futuro que nos viene. Estrategia Comercial de una Cooperativa de 2º grado que produce casi el 4% de todo el aceite de oliva español: Nuestro fin comercial es la comercialización

del

aceite

producido

por

nuestras

cooperativas

socio.

Tomamos y tomaremos parte de cualquier iniciativa que conduzca e ese Página 10 de 56

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objetivo final. Nuestra calificación como Coop. de 2º grado en 1986 nos permite tramitar las subvenciones de nuestros agricultores socio.

2.1.

COMO SE HA VENDIDO ACEITE DE OLIVA EN LOS ULTIMOS 30

AÑOS

La caracterización de la exportación es sencilla: la mayoría ha sido a granel y sigue siendo a granel. El documento de reflexión de la Ley del Olivar (2009 grupo mercados) cita: el 75% del aceite de oliva exportado actualmente es a granel, España es el principal exportador (44% del total mundial); Italia es el principal importador (36% del total mundial) seguido de USA (19% del total mundial). España importa sobre todo aceite lampante (en Andalucía el 55% de las importaciones) para refinado y posterior mezcla. En cuanto al consumo interno, véase la tabla siguiente: Campañas (Oct a Set)

2006/2007

2007/2008

2008/2009

2009/2010

2010/2011

Consumo Interno

560

538

534

533

558

Producción Total

1111

1236

1030

1402

1390

% consumo/producción

50%

44%

52%

38%

40%

Fuente: MARM

Un directivo dice en una entrevista: La crisis de precios actual no lo es tanto para empresas productoras y comercializadoras oleícolas que tienen ya una marca consolidada. Página 11 de 56

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Foto 1: Marcas de Prestigio reconocido del mercado nacional. Los precios de estas marcas han bajado sustancialmente debido que las marcas blancas o marcas no reconocidas ofrecen un producto de calidad similar a un precio más bajo.

La comercialización del aceite de oliva se ha caracterizado por: 1. La venta de aceite de oliva (export.) se ha realizado en su mayor parte a granel y sin marca: se ha enviado mayoritariamente a Italia (como se ha visto antes estadísticamente) que ha mezclado y envasado con marca propia y ha exportado a Centro Europa y a USA. 2. La

expansión

de

la

producción,

la

carencia

de

estrategia

comercial y la presión de las grandes superficies (venta nacional) Página 12 de 56

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ha desprestigiado el producto y mermado fuertemente los precios. 3. El productor español, aun conociendo lo anterior, ha seguido produciendo durante decenios con la financiación artificial de la subvención, sin atender a la necesidad estratégica de auto controlar la producción, crear marca de prestigio y desarrollar canales de comercialización propios, y lo peor es que no reconoce sus

carencias

en

conocimientos

comerciales

y

se

vuelve

mayoritariamente como única tabla de salvación a la Administración. 4. La carencia de visión empresarial global sobre la necesidad de conocimientos económicos y financieros en el sector agrario, y la previsión necesaria para haber comprendido la evolución del sector agro alimentario en la UE desde la misma entrada de España como miembro. Esta circunstancia también esta relacionada con la “antigua cultura”, por la forma en que se han hecho los negocios, mientras se debería haberlo hecho mejor.

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Foto 2: el mercado nacional está plagado de marcas sin valor, que llenan las estanterías de supermercados e hiper, y el consumidor no puede saber la calidad de lo que compra. De hecho el proceso ha significado durante años la “banalización” del producto.

2.2.

NECESIDAD URGENTE DE UNA NUEVA CULTURA COMERCIAL DEL

OLIVAR: FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

Puede decirse que las fortalezas del olivar están en los siguientes aspectos, indicados en orden de prioridad: 1. Desarrollo de producciones con fuerte orientación exportadora, que aun siendo minoritarias todavía, son la semilla para que el sector se modernice en el aspecto comercial.

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2. El liderazgo de España en cuanto a producción y calidad 3. La orientación de la PAC hacia el Desarrollo Rural, para afrontar el futuro y minimizar los abandonos del cultivo. El caudal de ayudas es objetivamente grande, pero los que lo usen deben entender que la nueva óptica del DESARROLLO RURAL ha de ser entendida, y eso es mucho más complejo que el simple rellenar papeles para que se libren o anticipen aquellas. 4. El potencial de los AGENTES DEL DESARROLLO RURAL, que deben evolucionar hacia una mayor eficacia y eficiencia de sus labores. Las carencias del agricultor, incluso la resistencia al cambio, deben ser cubiertas y solventadas a nuestro entender desde este ámbito. Aunque siendo realistas, esta mayor implicación necesita ineludiblemente de un nuevo compromiso expreso del nivel político superior que rige a los GDR, y que luego sean estos los que actúen. 5. El potencial mundial para extender el uso del aceite de oliva en la dieta humana. En la UE, como primer objetivo, y después el resto del mundo, incluyendo los países emergentes. Abordar esta labor de expansión

comercial

exige

una

clara

visión

estratégica,

un

plan

coordinado con la Administración y unas inversiones considerables.

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Foto 3: Aceite de Oliva de Marca en un supermercado alemán (Berlín). La gran mayoría de Italia, después de Grecia (un 20%), Y una sola marca española: “la Española”

2.3.

EL CONSUMO VERSUS SOSTENIBILIDAD

El aceite de oliva español ha sufrido, sin reacción suficiente, los avatares propios de las leyes del mercado actuales, desde una posición de debilidad. El consumo y el consumidor son términos que nacieron en USA, en los años 50 del siglo XX. Fue en este país donde se redactaron en esos años los primeros tratados de marketing, de inmediata aplicación a las grandes empresas productoras de “bienes de consumo” de todo tipo y precio. La producción en masa ya existía desde mucho antes, para bienes de gran complejidad técnica (automóviles) y se había instaurado una nueva forma de relación entre la clase trabajadora y los productos que ella misma producía Página 16 de 56

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(Henry Ford, USA 1918). La Compañía Ford aumentó los salarios porque su productividad era muy elevada, y necesitó convertir en consumidores a sus propios trabajadores. En las fábricas se imponían normas de conducta muy rígidas y se controlaba la vida privada de los trabajadores mediante un “Departamento de Sociología”. El marketing de los años 50 reflejó la necesidad de controlar la vida útil del producto vendido, para que fuera posible reabastecer el mercado mediante el mantenimiento e incremento de las cadenas de producción. Por lo tanto se redujo (y se ha ido reduciendo) en todo lo posible la vida útil de los bienes en el Mercado en los países desarrollados. La consecuencia llega en “el usar y tirar”, todo ello en detrimento de los recursos naturales y de las economías de los destinatarios, ya reducidos a ser llamados consumidores. Solo estos apuntes un apunte para decir lo siguiente: El autor evita utilizarla puesto que el término CONSUMO lo considera antagonista de la SOSTENIBILIDAD. Le parece que “uso” o “utilización del aceite de oliva en la dieta” son términos que contienen una carga de racionalidad de la que carece aquel. Sólo plantear “Una nueva cultura del olivar”, COMO SE HACE EN ESTE DOCUMENTO, ya exige asumir una responsabilidad: conocer a fondo y analizar

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lo anterior y lo actual, y aceptar el reto de enunciar RESPONSABLEMENTE lo que debe hacerse. Un verdadero DESARROLLO RURAL debe tener referentes sólidos, en caso contrario no tendrá fortaleza; y para ello debe reconocer que la comercialización del futuro va a cambiar, por una razón muy sencilla y evidente: PORQUE SEGÚN PASE EL TIEMPO ES MAS PROBABLE LA ESCASEZ DE RECURSOS NATURALES QUE LA ABUNDANCIA.

Foto 4: Aceite de Oliva de Marca Blanca en un supermercado alemán (Berlín). La marca blanca está fabricada en España, no en Italia

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Existe una clara oportunidad estratégica para que sean los GDR los que encabecen e impulsen una nueva cultura que posea este nuevo ingrediente cultural fundamental, racionalizado y sistematizado, y puesto a disposición del sector del olivar.

2.4.

PÉRDIDA DEL VALOR DE MARCA

El valor de las marcas ha ido reduciéndose según el poder en el mercado pasaba de grandes empresas productoras a grandes comercializadoras. En el momento que se identificó que el mayor valor añadido estaba en la venta y se concentraron en unos pocos el poder de venta, las marcas débiles empezaron a retroceder. La reacción de las grandes compañías productoras en USA fue simultánea: solo se mantiene el valor de la marca invirtiendo en ella, es decir, gastando mucho dinero en publicidad. En España ha habido y hay ejemplos de mantenimiento del valor de marca en productos alimentarios autóctonos (Cola Cao, Embutidos El Pozo, Leche Puleva, etc.) y esa inversión mantiene el valor de la marca, su presencia en el mercado y su precio. En el caso del aceite de oliva no ha sido así; uno de nuestros “alimentos estrella” no ha figurado en el ranking de los que reciben inversiones millonarias en publicidad. La Página 19 de 56

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perdida del valor de las marcas tradicionales ha ido lógicamente en disminución. Sin embargo la publicidad de la llamada “Dieta Mediterránea” si ha sido un impulsor, aunque genérico, de los alimentos españoles; y en buena medida se ha creado un impulso positivo al uso de aceite de oliva. Pero ello no ha compensado ni mucho menos los efectos negativos ya citados.

Foto 5: Lineal de Aceite de Oliva en supermercado español: la mayoría del aceite de oliva está envasado en plástico PET. EN ITALIA NO SE ENVASA EN PLASTICO NINGÚN ACEITE DE OLIVA Y LOS PRECIOS POR BOTELLA SON SUPERIORES (DE 2 A 5 EUROS MÁS POR BOTELLA)

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Crear marcas es necesario, ahora y siempre, puesto que la compra de un bien con un nombre propio es un atractivo mayor que si no lo tiene o es equívoco o banal. Pero la diferenciación de esas posibles nuevas marcas de aceite de oliva, que representaran a una Nueva Cultura del Olivar, debería basarse en valores auténticos de respeto a la naturaleza y de buena economía, referida al futuro del ser humano. Todos conocemos el éxito de nuevas marcas lanzadas en los últimos 20 años. Un ejemplo palmario es el RED BULL, un artículo alimentario fabricado únicamente en Suiza (la fábrica emplea a unas 5000 personas), cuyo consumo está mayoritariamente asegurado por la necesidad de mantenerse despierto cuando se consumen bebidas alcohólicas en largas noches de fiesta. Sin embargo nótese que las historias que se cuentan en los anuncios de RED BULL son una especie de chistes ocurrentes, mostrados con la técnica de los dibujos animados, que no tienen nada que ver con el uso más generalizado del producto.

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Foto 6: Aceites de Oliva en un supermercado alemán (Berlín)En el lineal había más de 20 marcas. La dos marcas griegas (izq.) son de Creta; La única marca de España (dcha.), es “La Española” (30% más barato). Las tres fueron catadas. Las marcas griegas eran, a juicio del autor, claramente superiores a la española, pero no tanto para la diferencia en precio.

Crear una marca nueva de éxito, para aceite de oliva o para cualquier otro bien que la sociedad necesite, con un fundamento en la sostenibilidad y en la economía del futuro, no es imposible ni descabellado: solo hacen falta ideas, dinero y voluntad de hacerlo.

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2.5.

ORGANIZACIÓN

COMERCIAL

EXISTENTE

Y

REALIDAD

DEL

SECTOR

Una vez más viene a colación el término “realidad del sector”, y lo complejo y extenso que puede ser definirla en su vertiente comercial, si se quiere ser exhaustivo, pero quizá no preciso. Quizá para caracterizar mejor las tendencias con más repercusión en el sector, se puede apuntar lo siguiente: 1. Las

decisiones

estratégicas

del

Mayor

Grupo

Cooperativo

Andaluz y sus acuerdos con una Multinacional Norteamericana desde hace ya varios años, y que han culminado en vender 60 millones de litros (unas 55.000 ton, equivalentes al 8% de todas las exportaciones de 2008) TODO EN MARCAS BLANCAS. El objetivo es vender 100 millones de kg en cinco años. La Multinacional citada tiene casi 160.000 empleados y factura casi 90.000 millones de euros. Es evidente la necesidad de vender masivamente, y los peligros que ello conlleva, sobre todo la alianza con un gigante económico. 2. Este Grupo Cooperativo Andaluz

ha pasado de controlar una

producción de 97.000 ton en 2007/8 a 183.000 ton en 2009/10. Indudablemente se puede crecer tanto para vender sobre todo marca blanca, pero ¿serán buenas las consecuencias para el

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sector?.¿Se conservarán los olivares tradicionales?. ¿Cómo influirá en el régimen de subvenciones de la PAC?. 3. Este Grupo Cooperativo Andaluz

cubre con un solo comercial cuatro

países sudamericanos (Perú, Colombia, Chile y Panamá). En Brasil delega en una cadena de Retail. Canadá, USA Y Puerto Rico una sola persona que pertenece a una Cooperativa del Grupo. Es posible, pero poco probable, que haya detrás una gran fuerza de ventas para introducir marcas propias. 4. El Grupo Privado que es Líder del Mercado tiene dos marcas nacionales de menoscabado valor en relación con su pasado comercial en España: CARBONELL y KOIPE; pero también posee en el grupo marcas

reconocidas

italianas

de

aceite

de

oliva:

BERTOLLI

y

CARAPELLI; y FRIOL (aceite de semillas). 5. BERTOLLI se caracteriza por dejar de lado las Denominaciones de Origen, no les concede valor. Hace mezclas de aceites vírgenes para obtener sabores estables en tres niveles de intensidad (UE), y comercializa en USA hasta 6 presentaciones de aceite de oliva con diferentes características organolépticas (de difícil apreciación objetiva para el consumidor, que perece que puede ser influido en su elección más por los mensajes visuales y nominales que contiene la etiqueta

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que por un conocimiento previo y comparativo de la gama que se le ofrece). 6. Este Grupo Privado habla por si mismo de su evolución reciente en el comportamiento de sus antiguos propietarios, que tuvieron que dejar la dirección de la empresa después de usar irregularmente sus fondos, defraudando al resto de accionistas. Tenían un proyecto de plantación mecanizada muy considerable en Túnez. Han vendido unas 5.000 Has en Portugal. Actualmente la nueva dirección casi ha finalizado el saneamiento financiero y recapitalización. Han vendido su división de arroz en el proceso de saneamiento. Sin embargo su política comercial básica es la depreciación del valor del aceite para mantener

sus

márgenes

y

penetración

en

el

mercado;

independientemente que el precio pagado al campo esté por debajo del umbral de rentabilidad, lo que está dañando a todo el resto de los productores.

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Foto 7: pagina anterior derecha: marca BERTOLLI en un supermercado alemán (Berlín), con tres diferentes intensidades de sabor. En America tienen 6 diferentes. Izquierda: la oferta de aceites vegetales más baratos, la mayoría de la Multinacional UNILEVER, que domina el mercado de la grasa alimentaria más usada: la margarina.

Estas dos empresas citadas son las principales actoras del sector oleícola español, el resto va

a la cola de ellas; en mayor o menor

grado cada Almazara privada y Cooperativa depende de lo que hagan. Su estrategia fundamental se basa en el poder financiero y la subordinación a los mercados mucho más que en el desarrollo equilibrado de un cultivo social como es el olivo. Por lo tanto puede pensarse que el Olivar español, tal y como es hoy en día, no va a continuar del mismo modo que hasta ahora. Los cambios van a ser fuertes y radicales, y la única posibilidad es la adaptación y/o superación de las tendencias descritas mediante la acción de agentes concretos. Teniendo en cuenta todo esto, se plantea un escenario en el que los GDR y sus técnicos van a tener que recapitular y razonar sobre los objetivos generales del DR y su aplicación al Olivar. Parece difícil el camino que viene por delante, considerando también la debilidad política imperante en la UE, nuestra posición como país en el escenario económico y, para el caso andaluz, nuestras debilidades y carencias propias.

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Una última consideración en este punto de Introducción sobre la Ley del Olivar, recientemente aprobada, que en realidad no pasa de ser un documento de intenciones,

impulsado

políticamente,

solicitado

por

nadie,

carente

de

realismo, y con una dotación económica que más parece una exigua ayuda in extremis. En todo caso lo que revela con claridad es la muy baja capacidad de análisis y de concertación de los agentes políticos y sociales relacionados con el sector oleícola andaluz.

Foto 8: Aceites de Oliva de marca blanca en un supermercado alemán (Berlín) 1 Extra, 5 varietales y 1 ecológico

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3. OBJETIVOS

El sentido práctico de este trabajo obliga a establecer dos objetivos diferentes, a saber: 3.1.

Este

OBJETIVO OPERATIVO

trabajo

va

dirigido

especialmente

a

los

AGENTES

DEL

DESARROLLO RURAL que trabajan en el entorno y comarcas dedicadas a la agricultura del olivo. Se ha estimado antes que LA CAPACIDAD POTENCIAL DE LOS GDR PUEDE HACER MUCHO EN EL SENTIDO DE FORMACIÓN DE LOS ACTORES escucharle.

DEL

SECTOR:

Pero

el

AGRICULTORES

mayor

inconveniente

E al

INDUSTRIALES, que

se

si

enfrentan

quieren es

LA

RESISTENCIA AL CAMBIO de dichos actores. Por tanto, si la labor de difusión de información tiene un contenido práctico tendrá más posibilidades de lograr ALGÚN

beneficio.

El cambio en las prácticas comerciales de los

productores e industriales, a los que un técnico de GDR puede llegar a contactar (dado que a los grandes del sector les interesa mínimamente este asunto del DR y de una nueva Cultura del Olivo) es solo decisión de cada uno de esos pequeños actores, más o menos marginales. ESTE TRABAJO PRETENDE DAR UNA VISIÓN CLARA DEL MERCADO Y SUS TENDENCIAS, para ofrecer un punto de vista y CRITERIOS a quién lo maneje.

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3.2.

OBJETIVO INNOVADOR

Como se ha citado antes, la innovación en el Sector, para que se aprovechen los conocimientos actuales sobre el mercado y la mercadotecnia, debe tener consideración este orden de prioridades, QUE DEBE SEGUIR CUALQUIER TECNICO DE GDR: 1. INDUCIR A LA MEJORA DE LA FORMACIÓN DE LOS AGENTES DEL SECTOR: es necesario que se den cuenta que necesitan esa formación, ANTES DE QUE PUEDAN TENER LAS COSAS CLARAS Y ESTABLECER UNA ESTRATEGIA

Y

LA

CREACIÓN

DE

MARCA

Y

CANAL

DE

COMERCIALIZACIÓN PROPIO. 2. INDUCIR A LA MEJORA DE LA ORGANIZACIÓN COMERCIAL: dedicando dinero en lo posible a crearla, en personal y medios. 3. APOYAR EN LA GESTION DE AYUDAS FINANCIERAS aplicable a la comercialización, así como a las vías de obtención diferentes a la Administración Pública.

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4. REGLAS FUNDAMENTALES PARA ENTENDER Y ACTUAR EN EL MERCADO

En la introducción de este Documento se ha hecho un análisis sintético (y diferente de la ortodoxia habitual) sobre el mercado del aceite de oliva en España, y se han vertido opiniones claras sobre su realidad y su futuro, queriendo fundamentarlas no con la exhaustividad de datos, sino con la elocuencia y el peso de los hechos percibidos. La gravedad de la situación de los pequeños productores y de las cooperativas que gestionan cultivos tradicionales y que no disponen de medios financieros y, lo que es más grave, de formación comercial, hace que lo primero que deben hacer, si es que lo deciden, es atenerse a reglas básicas y medios que existen desde hace muchos años en Mercadotecnia. Este trabajo se dirige a todos los Agentes del Sector del Olivar, y por ello debe mostrar cuales son las herramientas comunes y efectivas para ENTENDER EL MERCADO, PARA DESPUÉS INICIARSE EN EL CAMINO DE VENDER DE UNA FORMA PROFESIONAL Y ORGANIZADA, ORIENTADA A RESULTADOS. Y para eso lo primero es analizar y entender el Mercado, y el Mercado funciona con reglas que se aplican en diferente grado; y según sea ese grado se tiene más éxito o menos.

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4.1.

EL “MARKETING MIX”

Este término de mercadotecnia está ampliamente difundido y desde hace muchos años; se creo en USA en los años 50 del siglo XX, y en veinte años se popularizó de tal manera que todo el mundo lo conoce. La traducción al castellano es “mezcla de mercadotecnia” y suena muy mal. Pero es necesario aprender para que sirve. A continuación se expone ayudándonos de imágenes:

Esta imagen representa la definición habitual: PRODUCTO: lo que se vende, sea material o inmaterial; y todo lo que tiene relación con ello, desde las materias primas hasta la forma en que se diseña el envase y la forma de colocarlo prevista en el lineal del supermercado. Es evidente que detrás de LA PALABRA “PRODUCTO” HAY UN UNIVERSO DE DETALLES FUNDAMENTALES EN UN PROCESO PRODUCTIVO. Y hay muchas

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empresas que lo hacen bien en buena parte de sus procesos, pero lo hacen menos bien en otros aspectos. PRIMERA REGLA: un proceso productivo en la actualidad, para ser mejorado, debe ser analizado en profundidad por un experto externo, pues

ES

DIFÍCIL,

AUNQUE

NO

IMPOSIBLE,

QUE

EL

PERSONAL

DIRECTIVO TENGA EL SUFICIENTE SENTIDO DE LA AUTO CRÍTICA PARA

CORREGIR

LOS

DEFECTOS

DE

SU

PROPIO

PROCESO

DE

PRODUCCIÓN. En USA y Alemania pagan con gusto, pues es muy productivo, las facturas de los asesores externos. Un precio normal son 1.000 euros al día, pero después emiten un Informe que SE INTENTA SIEMPRE CUMPLIR, Y RESULTA RENTABLE. PRECIO: poner el precio a las cosas es un asunto muy complejo, y los errores en este campo se pagan muy caros. La situación del Sector del Aceite de Oliva es muy grave: LOS PRODUCTORES NO CUENTAN CASI NADA EN LA FORMACIÓN DE PRECIOS. Los motivos se han explicado antes. SEGUNDA REGLA: Si no puedes poner precio que te compense, no hay mas remedio que crear un canal nuevo de venta: buscar Clientes nuevos. ESTO CUESTA MUCHÍSIMO TRABAJO, PERO MENOS DINERO QUE EL QUE PUEDA PENSARSE. LA REALIDAD ES QUE LA MAYOR DIFICULTAD ES QUE PARA BUSCAR Y ENCONTRAR NUEVOS CLIENTES

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LOS DIRECTIVOS TIENEN QUE: 1º) SACRIFICAR SU VIDA PERSONAL, Y ESO HAY POCOS DISPUESTOS A HACERLO DE VERDAD, Y 2º) TENER CAPACIDAD DE RELACIÓN Y EMPATÍA. Nuestro país ha sido sabiamente diagnosticado durante el siglo XX, por magníficos y preclaros escritores. Uno de los principales defectos de la Sociedad Española es LA ENVIDIA. Es evidente que una Sociedad que tiene este defecto NO PUEDE TENER UN BUEN NIVEL DE CAPACIDAD COMERCIAL, PUES LA ENVIDIA IMPIDE TENER EMPATÍA (CAPACIDAD PARA CONECTAR FAVORABLEMENTE CON LOS DEMÁS). Esto significa que España evitaría un gran obstáculo para VENDER MÁS Y MEJOR en el futuro si existiera una evolución social que mitigara ese defecto en las próximas generaciones.

Esta imagen es más realista que la anterior (está en inglés pero es fácil de entender, y es oportuno ponerla así, sin traducir) PORQUE MUESTRA LA COMPLICACIÓN (APARENTE) DE LA MAYORÍA DEL MUNDO COMERCIAL REAL:

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LOS QUE TIENEN ÉXITO (POCOS, GRANDES Y FUERTES casi siempre) PRACTICAN EL MARKETING MIX CENTRANDOSE EN LA SENCILLEZ DE LOS CONCEPTOS, Y ABORDANDO LA COMPLEJIDAD DE SUS CONSECUENCIAS CON INSISTENCIA Y DEDICACIÓN. TERCERA REGLA: Entender el Marketing Mix es darse cuenta primero que es muy complejo, PERO QUE TRABAJANDO SISTEMATICAMENTE DA FRUTOS ANTES DE LO QUE PUEDA PENSARSE. Ese es la principal carencia del sector en su parte más débil (Almazaras pequeñas y no tan pequeñas, y las Cooperativas). PROMOCIÓN: significa exactamente CUANTO SE GASTA LA EMPRESA EN QUE SU PRODUCTO SE CONOZCA PARA QUE LA GENTE LO COMPRE. Se puede vender sin promocionarse?. En absoluto, cuando no se pagan facturas de promoción y el producto “se vende solo” es que la promoción ya viene “de la fábrica” por la fama que se ha creado el mismo por la satisfacción que da a los Clientes. Por decirlo claro: CUARTA REGLA: La promoción empieza en la fabricación con calidad suficiente para cumplir con las expectativas de los Clientes. SI EN PRODUCCIÓN NO SE SABE NI IMPORTA DE VERDAD LA CALIDAD, LOS GASTOS DE PROMOCIÓN “EN LA CALLE” RENDIRÁN MENOS, O BIEN

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SERÁ DINERO DESAPROVECHADO, O INCLUSO INUTIL. Lo mismo cuenta para la fase de distribución. Ejemplo Importante y de Escala muy grande: la multinacional GILLETTE hizo en los años 90 del pasado siglo una promoción a escala mundial de su nuevo tipo de maquinilla de afeitar de nuevo modelo, PERO NO PREVIERON QUE HABÍA QUE ABASTECER A TODO EL MUNDO DE VERDAD. Pues la falta de previsión hizo que no se pudiera atender a las peticiones de los distribuidores, que se dispararon casi de inmediato: la campaña de Promoción resultó en un desastre de pérdidas económicas y de confianza. A continuación se incluye la tercera imagen (también en inglés, y es intencionado, QUINTA REGLA: QUIEN NO DOMINE EL INGLÉS HOY DÍA ES COMO QUE ALGUIEN QUE SEA SORDO Y MUDO INTENTE ENTENDER EL MERCADO Y VENDER EN ÉL. Y esta es una carencia desgraciadamente muy extendida en nuestro país. Y es tan grave el asunto que hasta la mayoría de nuestros mandatarios no se enteran de nada cuando están fuera de nuestras

fronteras.

FUNDAMENTALMENTE

LA EL

CARENCIA

DE

CONOCIMIENTOS

INGLES,

EN

NUESTRAS

DE

IDIOMAS,

ADMINISTRACIONES

PUBLICAS ES SENCILLAMENTE COMO TENER UN CAMION QUE LE FALTEN LAS RUEDAS.

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ES ABSOLUTAMENTE NECESARIO QUE LOS AGENTES DEL SECTOR OLEICOLA SE DEN CUENTA QUE NO PUEDEN SER REPRESENTADOS POR PERSONAS QUIE NO PUEDEN COMUNICARSE CON FLUIDEZ EN INGLÉS (ESO SIGNIFICA HOY DÍA EN QUE SE TIENE QUE SER CAPAZ DE HABLAR POR TELEFONO Y TRABAJAR EN LA WEB). Y PARA QUE ESTO SE RESUELVA SE TIENEN QUE PONER ELLOS MISMOS A APRENDER INGLÉS, AUNQUE SE TENGAN SESENTA AÑOS DE EDAD. En esta tercera imagen se muestra en el Centro algo importante: MERCADO OBJETIVO. Por eso se ha incluido la SEXTA REGLA: ES ESTRICTAMENTE NECESARIO

TENER

UN

MERCADO

OBJETIVO.

Y

NO

SE

TIENEN

OBJETIVOS COMERCIALES CLAROS SI NO SE DEFINE CON PRECISIÓN UNA ESTRATEGIA COMERCIAL.

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4.2.

ESTUDIOS DE MERCADO

Una de las herramientas más comunes para conocer el Mercado son precisamente los Estudios de Mercado. Se caracterizan por ser caros, pero solo aparentemente, pues son útiles, aunque hay que saber utilizarlos, y también hay que hacerlo de una forma sistemática. La Compañía Multinacional NIELSEN viene ofreciendo sus estudios de los más variados sectores, y existen también otras agencias que sin ser de tan amplio espectro, ofrecen información sobre sectores concretos.

Foto 9: marca CARBONELL (conocida popularmente como La Gitana) y KOIPE (nombre extraño escogido cuando se creo una nueva empresa envasadora en los años 60 del sXX, uniendo a una docena de distribuidores pequeños del país vasco).

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Pretender definir una Estrategia Comercial, SERIA Y PROFESIONAL, hoy día sin tener una herramienta como un Estudio de Mercado, y sin conocerla bien, es como intentar ir a Madrid en bicicleta y no coger el AVE.

Logo de NIELSEN, firma de reconocido prestigio internacional en Estudios de Mercado, Que ha colaborado entregando información de alto valor para este trabajo

Un ejemplo de consecuencias graves por las carencias en Estrategia Comercial a escala de todo nuestro país: En Corea del Sur EL 80% DEL ACEITE DE OLIVA ESPAÑOL LLEGA A GRANEL. El aceite de oliva español es mayoritario, pero envasado por y con Marcas Coreanas; las marcas italianas son las más reconocidas (ICEX 2006, esperemos que la situación se haya corregido algo). Se ha detectado que no se presta suficiente atención a que el aceite debe ser de sabor y aroma suaves.

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En un Estudio de Mercado se incluye información para: DETECTAR LAS NECESIDADES Y PREFERENCIAS DE LOS CONSUMIDORES es lo primero a lo que ayuda un Informe de Mercado. La empresa especialista ya ofrece al Cliente la información de lo que hace el consumidor y lo que le gusta, y esa información hay que contrastarla por supuesto, y exigir el origen de los datos que permiten hacer esas afirmaciones. CONOCER VOLUMENES DE VENTAS Y LOS PRECIOS EN LOS DIFERENTES SEGMENTOS, en esto los datos de los Informes de Mercado son bastante fiables. CONOCER EL ESTADO DE LA EMPRESAS PRESENTES EN UN MERCADO Y EN CADA PAÍS, con la estrategia que sigue cada una, indicando aciertos y fracasos, con consecuencias incluso para su cotización en bolsa. Conocer lo que le ocurre y lo que hacen los grandes es necesario, sobre todo si se es pequeño y se quiere crecer. CONOCER CANALES DE COMERCIALIZACIÓN EXISTENTES y sus características propias, en cada país y región, con sus obstáculos y rigideces, y una previsión de potencial de crecimiento de venta en función con las series históricas. OBTENER DATOS PARA ELABORACIÓN DE ESTRATEGIA PARA INTRODUCIRSE EN UN MERCADO, según su grado de madurez, su potencial de crecimiento, las preferencias de los consumidores y la presencia y actividad de la competencia. Página 39 de 56

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5. CRITERIOS DE COMERCIALIZACIÓN

Hay dos tipos de marketing que se deben establecer en la estrategia comercial en una empresa: el marketing estratégico y el marketing operativo (llamado también táctico) 1. Estratégico:

se

organizaciones.

basa

las

necesidades

de

los

individuos

y

las

El origen está en los conocimientos propios y en

los Estudios de Mercado, HERRAMIENTA ESENCIAL a la que se ha dedicado el punto anterior. Otra función que realiza es el seguimiento de la evolución del mercado e identifica los diferentes productos-mercado y segmentos actuales o potenciales.

La función del marketing

estratégico es pues orientar a la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente adaptadas a sus recursos y a su saber hacer, y que ofrecen un recurso potencial de crecimiento y rentabilidad. El marketing estratégico fija la misión de la empresa. 2. Operativo o táctico: esta centrado en la realización de un objetivo de cifras de ventas. ESTE ES EL RESULTADO PRÁCTICO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO: ESTABLECER EL OBJETIVO Y LOS

MEDIOS PARA

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CONSEGUIRLO. Con los presupuestos de marketing disponibles deben realizarse los objetivos de cuota de mercado a alcanzar. El área comercial tiene 6 funciones fundamentales: investigación de mercados,

desarrollo

de

productos,

fijación

de

precios,

comunicación,

promoción, venta y distribución de productos y servicios.

5.1.

INVESTIGACION DE MERCADO PROPIA

La Investigación de mercado que la propia empresa debe hacer, PUES DEBE TENER CRITERIOS PROPIOS PARA UTILIZAR LOS ESTUDIOS DE MERCADO QUE ADQUIERA: Hay 5 tipos: 1. Investigación secundarios.

de

antecedentes:

recoge

los

denominados

datos

Ej.: cámaras de comercio, sindicatos, publicaciones,

oficinas comerciales gubernamentales. 2. Investigación cuantitativa: apunta a la obtención de datos primarios a través de encuestas, en especial a los consumidores potenciales. UNA EMPRESA DEBE HACER TRABAJOS DE ENCUESTA, POR PEQUEÑOS QUE SEAN, PARA LOGRAR CRITERIO DE ANALISIS DE LOS ESTUDIOS DE Página 41 de 56

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MERCADO

QUE

ADQUIERA.

ESTE

TRABAJO

ES

UNA

DECISIÓN

FUNDAMENTAL DE LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA. 3. Investigación cualitativa: profundiza y va más al detalle de las encuestas.

UNA

PRÁCTICA

FUNDAMENTAL

EN

EL

MERCADO

ALIMENTARIO QUE DEBE HACER CUALQUIER DIRECTIVO: TEST DE PRODUCTO

DIFERENCIAL

(LOS

PORPIOS

Y

LOS

DE

LOS

COMPETIDORES), Y DEBEN HACERSE CON EL PERSONAL DE FÁBRICA Y CON GRUPOS DE CLIENTES QUE COLABOREN.

5.2.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

La Empresa tiene que hacer el trabajo de Desarrollo de producto: EL MUNDO DE LAS ALMAZARAS PEQUEÑAS (Y NO TAN PEQUEÑAS) TIENE POCA EXPERIENCIA EN ESTE CAMPO, se limita a escoger envases y etiquetado, más material de embalaje. Es una actividad fundamental que hay que hacer si se quiere progresar en el mundo comercial. NO TODO ESTA HECHO NUNCA. Hay que tener en cuenta que: •

Los Consumidores exigen productos nuevos y mejores.

•

Los Mercados son más complejos.

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•

Que hay una necesidad de innovar siempre

•

Que la Globalización de los mercados lo requiere.

Foto 10: Marca Blanca en formato 3/4 litro cristal. La vista en el lineal es deficiente, poco cuidada, el envase de cartón y su rasgado estropean la vista. La etiqueta es de muy baja calidad de diseño.

La innovación del producto es importante pero tiene riesgos, no obstante la introducción de nuevos productos es imprescindible para la supervivencia y el desarrollo de las organizaciones. Ciclo de vida y Estrategia del producto: Página 43 de 56

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HAY QUE TENER ESTO EN CUENTA. EL PRODUCTOR DE ACEITE HA ESTADO AUSENTE CASI SIEMPRE DE ESTA EVOLUCIÓN, por las mismas razones que le han impedido darse cuenta que se quedaba sin poder en la fijación de precios del aceite.

Foto 11: Marca nacional en formato 3/4 litro cristal. La vista en el lineal es correcta, la caja y su rasgado están bien. La impresión de la caja y la etiqueta son buenas. La diferencia en precio con la marca blanca es de 0’65 euros

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5.3.

FIJACIÓN DE PRECIOS

Este si que es un campo en el que los productores están lejos. La Empresa tiene que establecer una Estrategia de precios, Y ALEJARSE PROGRESIVAMENTE DE LA DEPENDENCIA DE LAS SUBVENCIONES.

La fijación de precios constituye una decisión estratégica, y debe hacerse cuando se tenga capacidad o asistencia necesaria, porque: •

Estimula o desanima los Clientes, habrá que tener en cuenta e valor que el consumidor y/o comprador asigna el producto y lo que esta dispuesto a pagar por él.

•

Influye en le posicionamiento de producto y marca, como percibirlo en el mercado, por cuanto connota atributos como accesibilidad, prestigio.

•

Es un arma competitiva en cualquier tipo de mercado.

•

Incide relevantemente en le rentabilidad de la empresa.

•

Integra la estrategia de marketing como una variable clave.

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5.4.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

La función básica es la de llevar el aceite de la Fábrica a la Tienda Final. (el término Punto de Venta parece deshumanizador, por eso no se utiliza aquí). Esto se realiza a través de distribuidores mayoristas, minoristas, agentes comerciales, venta directa con medios propios, venta por Internet. ACTUALMENTE SE APRECIA MUY POCO LA ACTITUD Y LOS CONOCIMIENTOS DEL PRODUCTO QUE DEBERÍAN TENER LOS VENDEDORES, DE HECHO EN OCASIONES SE INVIERTE DINERO EN HACER PROMOCIONES DEL PRODUCTO DENTRO DE LOS SUPERMERCADOS, COLOCANDO UNA PERSONA QUE OFRECE A PROBAR GRATUITAMENTE. LA MAYORÍA DE LAS VECES QUE SE HA CONTACTADO CON ESTE TIPO DE PERSONAS NO TENÍAN SIQUIERA ORDENES CONCRETAS DE ACTUACIÓN Y CONDUCTA, Y PRESENTABAN UNA MOTIVACIÓN QUE

PARECÍA

DEPENDER

MÁS

DE

ELLOS

MISMOS

QUE

DE

UNAS

INSTRUCCIONES ADECUADAS AL TRABAJO QUE SE LES ENCARGA. La Estructura de los canales de distribución tiene varias categorías: 1. Canales directos: posibilitan un mayor control de la comercialización, pues alcanzan el cliente final o bien el punto de venta final: ESTE ES EL TIPO DE CANAL DE VENTA MAS RENTABLE, EL QUE EXIGE MÁS ESFUERZO Y EL QUE REPORTA MAS BENEFICIOS A LARGO PLAZO A LA EMPRESA. Y ES ADEMÁS EL QUE LE DA FUERZA A LA MARCA PROPIA.

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2. Canales indirectos: que pueden tener más o menos etapas desde que el aceite sale de la fábrica hasta que lega a casa del usuario. ESTE TIPO DE CANAL DE VENTA ES ACTUALMENTE

MUY POCO PRODUCTIVO (O

INCLUSO RUINOSO) PARA LOS PRODUCTORES EN LA ACTUALIDAD, QUE SE

VEN

OBLIGADOS

A

ACEPTAR YA

QUE

NO

HAN

PREPARADO

ALTERNATIVAS. En los últimos años se desarrollo una fuerte tendencia hacia el marketing directo, abordando la venta por Internet y la atención directa a tiendas de gourmet, restaurantes, hoteles y tiendas en general. Ha sido una obligación para muchos, en ausencia de otra salida. El autor se ha llegado a encontrar con una persona joven, economista de formación, enviado a Alemania a vender aceite de una Cooperativa de Jaén, sin más medios que el mismo y su producto. Y me decía. “! No veas tú lo difícil que es vender aceite en Alemania!”. ¿Como puede enviarse a una persona sola que no sabe lo que es una gran superficie, que jamás se ha enfrentado a una reunión con un ejecutivo de compras, que no dispone de formación ni guía?. Es lo mismo que ir a la sabana Africana a cazar elefantes con una escopeta de aire comprimido. El autor sabe perfectamente lo que es sentarse en la oficina de un jefe de compras de una gran superficie para negociar la contratación de una cabecera

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de lineal, atender a reclamaciones de todo tipo y contrarrestar en todo momento presiones de la más diversa naturaleza y origen (incluyendo mentiras flagrantes).

Foto 12: Marcas italianas nacional en formato ½ y 1/4 litro cristal. Supermercado en Berlín. Se muestran 3 marcas que Sitúan las botellas en el lineal dentro de cajas “display” Para resaltar, diferenciar y proteger mejor sus botellas

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5.5.

LA CREACIÓN DE UNA MARCA

En la introducción de este documento se ha explicado brevemente la perdida del valor de marca de los aceites de oliva tradicionales, no porque no la tengan aún (que lo tienen pero en mucho menor grado), sino porque las marcas en España no se han desarrollado y “defendido” con la intensidad necesaria para mantener su valor (y los beneficios derivados de los productos vendidos) en comparación con el resto del mundo desarrollado. Lo ocurrido en España y en Andalucía con respecto a esto tiene su origen en dos cosas: la ignorancia y la mediocridad intelectual. Veremos ahora casos concretos caracterizados por lo contrario: GREEN GIANT Es una multinacional cuyo origen se remonta a 1903 en USA, en una modesta Empresa de agricultores llamada “Enlatadora del Valle de Minnesota”. En 1925 empezó a enlatar guisantes seleccionados especialmente grandes. Era comida barata para gente modesta, pero se diferenciaba en que eran un poco más grandes. Téngase en cuenta que el sabor de un guisante es suave y poco marcado, y su textura es harinosa. En 1928 se empezó la primera campaña publicitaria. Al año siguiente registraron la marca y empezaron a enlatar otro producto de parecidas características: maíz dulce:

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En 1937 su anuncio publicitario decía: “Recogidos en el momento justo del sabor perfecto”. Y era verdad, aquellos agricultores trabajaban para que sus guisantes y su maíz fueran lo mejor. En 1950 la empresa pasó a denominarse “GREEN GIANT Company”, y mostró en sus anuncios el siguiente montaje fotográfico:

Foto 13: la imagen de la marca de 1950 es sorprendente, nueva y atractiva para chicos y grandes: un Gigante Verde enorme de pié entre las granjas y campos del valle.

Pero comparen estos productos vegetales tan comunes y simples con el aceite de oliva. Son productos vegetales modestos gastronómica y nutricionalmente frente al aceite de oliva. Sin embargo siguen vendiéndose con esa marca en todo el mundo. Porque la compañía ha hecho lo apropiado en términos comerciales: sencillamente ha invertido en su marca constantemente al mismo tiempo que hacía las cosas bien en el campo y en la fábrica. En 1961 empezaron a vender verduras congeladas con su marca. En 1963 empezaron a

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vender verduras en tarro de cristal. Y por fin, en 1979 se unieron a una marca de harinas tan famosa como ellos, para hacer una Compañía más grande y potente comercialmente hablando, ante la presión de las cadenas de supermercados americanas:

Foto 14: PILLSBURY y GREEN GIANT se fusionaron en 1979 Para reforzarse mutuamente en temas comerciales y financieros ante el crecimiento del poder de las cadenas de retail como Wal Mart (hoy nº 1 mundial)

Esta compañía siguió apostando por otros vegetales y se introdujo en el espárrago (sobre todo porque en California se plantaban unas variedades desarrolladas por la Universidad de California de alta productividad, y el espárrago es caro en fresco y casi nadie lo envasaba). En los años 90 del pasado siglo GREEN GIANT envasaba en California 60.000 ton/año de espárrago verde.

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Por fin, llegó a España después de haber aterrizado en Europa en los años 80.

Foto 15: la marca Gigante Verde llegó a España en 1990, mediante la compra de una Empresa Conservera de Navarra que había perdido gran parte de su valor de marca “Conservas Chistu”

GRAND MET Hoy en día GREEN GIANT pertenece a la multinacional GRAND METROPOLITAN, que posee asimismo las marcas siguientes:

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El autor ha sido empleado de esta Compañía durante tres años, y ha conocido directamente como se pone en práctica durante décadas una estrategia comercial potente y orientada a la defensa y ampliación de las marcas, para que todas ellas alcancen y mantengan un reconocido prestigio mundial. Evidentemente estas historias son muy diferentes que la que tiene hoy día la mayoría del aceite de oliva en España, excepto casos ejemplares que constituyen una excelente minoría, y que dada su dimensión, no pueden ni van a evitar la ineludible reconversión que el Olivar Español va sufrir, y está sufriendo ya.

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6. INNOVACIÓN EN LA VENTA

La innovación en la venta es una cuestión que se basa en la aplicación extensiva en nuestro país de los métodos y medios que se han venido utilizando minoritariamente, y hacerlo mejor todavía tomando ejemplo de las mejores Empresas de la UE y USA. Para eso lo primero que hay que hacer es formarse, y antes cambiar de mentalidad. Y esto último no se hará de forma voluntaria en la generalidad de los casos: será de forzadamente, ante la amenaza de pérdida del patrimonio de producción. Esta situación no puede ni podrá ser abordada por una buena parte de los actores del Sector Oleícola español, con particular incidencia en Andalucía, precisamente por los dos argumentos que antes se han citado: falta de mentalidad adecuada y de formación. La falta de mentalidad puede concretarse en la descripción, decididamente dura de la carencia de sentido de colaboración en el Cooperativismo Agrario (fundamental en el sector productivo), cuando no de una extendida corrupción, instrumentada en la confusión, falta de información y codicia de los cargos electos. Es muy difícil innovar en este ambiente. La innovación se dará en

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Agentes particulares, dotados de sensatez, necesidad y voluntad de aprender y esforzarse. Los Técnicos de GDR pueden tener una posición clara, reconocedora de la realidad, y buscadora de los que deseen ser ayudados. Y brindarles su ayuda y consejo en todo o que puedan. La evolución de la economía en la UE en los próximos diez años va a ser dura y apasionante a la vez, y el Olivar español, y en particular el andaluz va a cambiar mucho. Van a abandonarse muchos olivares, otros permanecerán. Los grandes

del

sector

seguirán

actuando

según

las

tendencias

que

los

caracterizan, con lo que eso tiene de bueno y de malo para ellos mismos y para la Sociedad. Lo que es indudable es que va a haber una Nueva Cultura del Olivar, que muchos se quedarán en el camino (con culpa o sin ella) y que tendrá seguro cosas buenas.

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7. BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA

Se recomienda la lectura y consulta de los siguientes textos: Biografía de Andrew Carnegie y sus obras. Biografía de T.A. Edison. Biografía de Bertrand Russell y sus obras. Historia de las Multinacionales de la Alimentación. Enciclopedia de Marcas Mundiales. El Envase y su Diseño. Manual de Elaiotecnia. CSIC. Instituto de la Grasa. Publicaciones del Consejo Oleícola Internacional. Revista Grasas y Aceites. Fondo de Artículos. Bases para un Plan de Desarrollo Rural Andaluz. Consejería Agricultura, Junta de Andalucía.

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