1

INCAE

Montefresco, Nicaragua Alajuela, Costa Rica Guayaquil, Ecuador

Vol. 3, Nº7, Marzo 2000

Percepción Gerencial Serie que presenta los conocimientos adquiridos por los profesores y amigos del INCAE, gracias a su experiencia empresarial, consultoría, investigación, escritura de casos y enseñanza.

Resuelva sus desafíos empresariales con dinámica de sistemas Luis López Profesor [email protected]

En casi todas las ciencias es común utilizar la simulación para determinar el comportamiento de los sistemas y establecer sus patrones de respuesta ante distintos estímulos. Los ingenieros, por ejemplo, predicen el comportamiento de los diseños construyendo prototipos, haciendo pruebas de laboratorio y examinando simulaciones en la computadora. En los negocios esto no suele ocurrir. Aunque se ponen en juego grandes sumas de dinero y el futuro de muchas personas, los empresarios rara vez construyen modelos matemáticos para la toma de decisiones. ¿Por qué es esto así?

Sistemas físicos y sistemas sociales

Roy Zúñiga Profesor Roy.Zuñiga-Saens@ stud.unist.ac.uk

Los sistemas con los que trabajan los gerentes, los sistemas sociales, son mucho más complejos que los sistemas físicos. Los sistemas sociales típicamente constan de muchas variables que interactúan entre sí de manera no lineal a través de múltiples bucles de realimentación que presentan marcadas demoras entre causas y efectos. Las personas reaccionan con dificultad ante tal complejidad ya que procesan con mayor facilidad relaciones lineales e inmediatas entre pocas causas y pocos efectos. Ante la complejidad de los sistemas sociales, los gerentes normalmente adoptan poses reduccionistas. Usualmente los aproximan con relaciones lineales e inmediatas entre una sola causa y un solo efecto. Aunque el sistema puede estar compuesto de muchos bucles de realimentación entre múltiples variables, solo se enfocan unas cuantas relaciones causa-efecto que se cree son representativas del sistema y se toman decisiones con base a supuestos sobre su comportamiento. Comúnmente estas simplificaciones son vagamente definidas como “olfato gerencial” o “experiencia” y se atribuye mucha importancia a la habilidad de los gerentes para tomar decisiones sobre esas bases. Estas reducciones son útiles, pero tienen sus desventajas.

Ante la complejidad de los sistemas sociales, los gerentes usualmente los aproximan con relaciones lineales e inmediatas entre una sola causa y un solo efecto.

• Primero, el proceso de toma de decisiones es difícil de replicar. Un proceso tradicional (por ejemplo en una Junta Directiva) está afectado por muchas variables. Por ello, resulta imposible repasar y entender las concatenaciones lógicas y la solidez de los supuestos que desembocaron en una decisión cualquiera. • Segundo, el aprendizaje requiere realimentación, es decir la posibilidad de constatar los efectos de acciones pasadas. Si los efectos son indeseables, se corrigen las acciones de manera acorde. Los gerentes encuentran dificil revisar los supuestos y los procesos de toma de decisión porque es difícil percibir a los bucles de realimentación en su correcta magnitud. • Tercero, puesto que hay gran distancia temporal entre causas y efectos, los resultados de acciones específicas de los ejecutivos se oscurecen entre resultados de acciones del pasado. En muchas ocasiones los resultados de las acciones de un gerente pueden tener repercusiones que trascienden su período de gestión. • Por último, los gerentes trabajan con información limitada. Esto lleva a la formación de mapas cognitivos inexactos que se utilizan para hacer inferencias –muchas veces erróneas- de la dinámica de los sistemas.

2 En cambio, la Dinámica de Sistemas ayuda en la comprensión de desafios empresariales, y en el tanteo y estudio de alternativas y escenarios.

INCAE Percepción Gerencial

Pensamiento sistémico y modelado de la organización Lo interesante es que, aunque múltiples y embrollados, los sistemas con los que trabaja un gerente son eso: sistemas al fin. La gente se muestra escéptica ante la idea de que los sistemas físicos y los sociales son de naturaleza similar. Lo son. Ambos son complejos, con realimentación, con retrasos y no necesariamente lineales. Las empresas son sistemas y, por lo tanto, pueden ser parcialmente modeladas en un computador. Resulta imposible, a la fecha, modelar completamente las emociones humanas (simpatía, liderazgo, resistencia al cambio, deudas morales, y otros). Sin embargo, al modelar lo modelable, comprendemos mucho mejor la complejidad de la organización y su estructura subyacente. El pensamiento sistémico y la Dinámica de Sistemas pueden jugar roles importantes en la comprensión de desafios empresariales, la determinación de consecuencias de cursos alternativos de acción y el tanteo y estudio de alternativas y escenarios. Los sistemas empresariales están conformados por redes de interrelaciones en la forma de flujos de información y materiales, en procesos y en políticas que guían la toma de decisiones. Esta red de interrelaciones es la estructura de la organización (que es muy diferente del organigrama). Ella atenúa o catapulta las iniciativas de los administradores. Al definirla, modelarla y simularla, los gerentes pueden intervenir sobre la estructura de la organización y mejorar el desempeño de la empresa. Los modelos no sustituyen el criterio de los gerentes. Por el contrario, los modelos sirven para estimular el debate, al permitir que se hagan explícitos los modelos mentales (la forma como cada gerente ve o percibe la organización y los supuestos bajo los que se rigen sus procesos de toma de decisiones) utilizados por cada administrador, poner de manifiesto las consecuencias de las diferentes opciones propuestas por ellos y explorar avenidas que muchas veces, por contraintuitivas, son desechadas sin mayor consideración. Los modelos facilitan el cuestionamiento de supuestos y políticas profundamente arraigadas (que pueden muchas veces ser cómplices de problemas de desempeño). Los modelos ayudan a centrar la discusión en los problemas y no en las personas y contribuyen a depurar los procesos de influencias espurias (como puede ser el atribuir mayor o menor relevancia en función de posición jerárquica, edad u otros aspectos similares). Los modelos de la organización ayudan a pensar y a aprender, facilitan la discusión, tienen memoria, muestran explícitamente múltiples relaciones de causa y efecto y permiten constatar los efectos de la falta de linealidad. Los modelos permiten “entender antes” en lugar de “reaccionar después”. Por ello, pueden complementar las capacidades de análisis de los gerentes y ayudarlos a desarrollar su “olfato gerencial”, su experiencia y su buen juicio.

Un ejemplo Examinemos la Empresa XXX, preocupada con un problema de fluctuaciones en los inventarios que repercutía negativamente en el flujo de efectivo. Se desconocía como acciones emprendidas en unas áreas funcionales afectaban a las otras. Cada área se consideraba mejor conocedora de la “situación real” y de las causas de los problemas de la organización.

Los modelos no sustituyen el criterio de los gerentes. Por el contrario, sirven para estimular el debate.

El problema se inició cuando supuestos faltantes parecían poner en peligro las entregas de un producto y con ello dar al traste con recientes esfuerzos de mercadeo. Se percibía que, muchas veces, el producto requerido no se encontraba disponible en inventario. Ante esta situación, la gerencia de ventas propugnó un aumento en el nivel de cobertura del inventario, de aproximadamente 4 a 5 semanas. La idea era que con mayores niveles promedio de inventario se reduciría la probabilidad de un faltante y mejoraría la capacidad de entrega.

3 Los modelos permiten “entender antes” en lugar de “reaccionar después”, complementan los análisis de los gerentes y ayudan a desarrollar su “olfato gerencial”, su experiencia y su buen juicio.

INCAE Percepción Gerencial

El aumento en el nivel de cobertura (con su consiguiente utilización adicional de espacio, más todos los costos imputables) pareció funcionar durante algunas semanas, pero luego se percibió una regresión a la situación original. Esto a pesar de que los niveles promedio de inventario eran efectivamente mayores y ponían más presión sobre la liquidez de la empresa. Aún así, la gerencia de ventas insistía en elevar aún más el nivel de cobertura. Ante esto, la gerencia de producción alegó que, con una inversión pequeña en el proceso productivo, sería posible disminuir substancialmente los tiempos de ciclo y, de este modo, se podría responder con mayor rapidez a las exigencias de los clientes. La sugerencia se implantó, pero la situación no mejoró. Como respuesta a dichos comportamientos, y antes de que las diferentes gerencias siguieran implantando costosas ideas inútiles de forma independiente, la gerencia de la empresa decidió utilizar el modelado para arrojar luz sobre el problema. Un primer paso fue establecer una representación gráfica de la situación de los inventarios en un horizonte temporal lo suficientemente amplio. Esto arrojó la línea continua que se muestra en la Figura 1. FIGURA 1 Evolución histórica del inventario

2000 1500 1000 500 0 1

11

21

31

41

51

61

71

81

91

SEMANA El gráfico mostraba oscilaciones marcadas. Era evidente que niveles bajos de inventario generaban una crisis interna, aún cuando los faltantes eran muchas veces imaginarios. Las acciones que se emprendían eran bien intencionadas y parecían lógicas, pero su puesta en práctica era infructuosa. De hecho, el aumento en la cobertura del inventario, en la semana 20 aproximadamente, pareció causar un aumento en la amplitud de las oscilaciones (a partir de la semana 30 aproximadamente) y las mejoras en el tiempo de ciclo (hacia final del año), habían exacerbado los problemas.

Un primer paso establece una representación gráfica de la situación en un horizonte temporal lo suficientemente amplio.

El segundo paso fue identificar con la ayuda de todas las gerencias la estructura de la empresa. Luego de varias sesiones de aprendizaje organizacional los gerentes definieron la estructura de su empresa y desarrollaron un modelo de ella. La subestructura relativa a sus niveles de inventario se plasma en el diagrama de influencias (también conocido como diagrama de bucles de realimentación) que se muestra, de una forma muy simplificada, en la Figura 2. Dicha subestructura, y muchas otras (relacionadas con cuestiones financieras, mercadeo, pronósticos de ventas, programación y otros asuntos más operativos propios de producción) interactúan entre sí y generan finalmente la estructura de la empresa.

4 El segundo paso identifica la estructura de la empresa. Las subestructuras se plasman con diagramas de influencias (también conocidos como diagramas de bucles de realimentación).

INCAE Percepción Gerencial

FIGURA 2 Diagrama de influencias del inventario + +

Ordenes Órdenes producción

Inventario Inventario

E2 Despacho Despacho

E1

+

-

A1

Ajuste Ajustedel del inventario inventario

Pedidos Pedidos

+

Inventario Inventario deseado deseado

+

+

A2 +

Despacho Despacho promedio

+

La Figura 2 muestra múltiples interrelaciones entre diversas variables. La relación de influencia entre cada par de variables se señala con una flecha. Las flechas pueden tener signo positivo o negativo. El signo “+” indica que ambas variables se mueven en el mismo sentido, o sea que ante un aumento (disminución) en la variable que influye, la variable influida también aumenta (disminuye). Por ejemplo, el aumento en las órdenes de producción influye en el aumento del inventario. El signo “-” señala que las variables se mueven en sentidos contrarios, es decir, si la variable que influye aumenta, la variable influida disminuye, y viceversa. Por ejemplo, cuando el despacho aumenta, el inventario disminuye. La presencia de dos pequeñas líneas paralelas sobre la flecha significa que la relación entre las variables no es inmediata y que entre ellas hay una demora. Por ejemplo, en esta empresa hay una demora entre el momento en que se colocan los pedidos y el momento en el cual se giran las órdenes de producción respectivas. El diagrama también muestra trayectorias cerradas o bucles de realimentación. Los bucles de realimentación están compuestos por cadenas de interrelaciones entre variables que, al ser recorridas en el sentido de las influencias respectivas, nos hacen regresar al punto en el cual empezamos. La Figura 2 muestra cuatro bucles. Dos bucles son positivos o autorreforzados (A1 y A2) y dos son negativos o estabilizadores (E1 y E2). El bucle A2, por ejemplo, está compuesto por las variables despacho, despacho promedio, pedidos, producción e inventario. Una posible interpretación de este bucle nos dice que al ir aumentando el despacho entonces también va aumentando el despacho promedio, el cual, al ser tomado en cuenta por mercadeo y ventas para determinar los pedidos internos, obviamente incrementa el tamaño de ellos, lo que conlleva a más órdenes de producción y por lo tanto a más inventario, lo que nos permite, finalmente, incrementar el despacho.

Los diagramas de influencia sirven para extraer y comprender las complejas interrelaciones de una organización.

En este caso nos encontramos frente a un bucle que se refuerza a sí mismo. En la naturaleza (y en los negocios), estos bucles no aumentan de forma indefinida, ya que interactúan con bucles negativos o estabilizadores que regulan su crecimiento. El bucle E2, por ejemplo, muestra que a mayor inventario hay más despacho, pero es precisamente este incremento en el despacho un factor que disminuye el inventario, lo que consecuentemente impide que el despacho continúe creciendo indefinidamente.

5 El tercer paso integra las subestructuras de la empresa en un modelo de computadora más completo. Este modelo se calibra y valida.

INCAE Percepción Gerencial

Esta primera técnica del modelado sirve para extraer y comprender las complejas interrelaciones de una organización. Además, el diagrama de influencias es la base para hacer un modelo más completo de computadora. Con un modelo de computadora, se simulan las interrelaciones entre los bucles de realimentación. Estos bucles de realimentación hacen que las iniciativas de las empresas triunfen o fracasen. Al modelarlos entendemos por qué muchas decisiones gerenciales se “desvanecen” en el seno de una organización El tercer paso fue integrar las subestructuras de la empresa en un modelo de computadora muy completo. El modelo fue calibrado y validado. Vimos que replicaba de manera estadísticamente fidedigna el comportamiento observado del sistema (línea de puntos en la Figura 1). A partir de este modelo, fue posible explorar en detalle las razones por las cuales las iniciativas de mercadeo y producción no habían tenido el resultado esperado. Con el modelo vimos que un mayor nivel de inventario de cobertura no aumentaba el punto más bajo que podía alcanzar porque estaba influido por la tasa de producción (que a su vez era afectada por demoras internas en los procesos de toma de decisiones). Vimos también que la inversión para incrementar la tasa de producción no disminuía los niveles de fluctuación de los inventarios, ya que simplemente se estaba produciendo más rápido para meter más producto en la bodega y no necesariamente para aumentar la velocidad de entrega. Además, la señal de despachos para dejar de producir llegaba demorada. Como consecuencia el inventario máximo seguía aumentando. En este proceso se simularon las “soluciones” de mercadeo y producción y en efecto se comprobaban sus efectos contraintuitivamente perjudiciales. Con el modelo fue posible prever y entender las consecuencias dinámicas de cualquier acción antes de implantarla. Luego de realizar varios experimentos en el computador, los gerentes llegaron a la contraintuitiva propuesta de disminuir, antes que aumentar, el inventario de cobertura. La clara comprensión de la estructura subyacente permitió concluir que a menor inventario de cobertura la respuesta de producción debería ser más rápida, y que un menor tiempo de ciclo permitía cerrar rápidamente la brecha entre inventario y despacho. Hacia la semana 90 se disminuyó el inventario de cobertura de 4 semanas a 2, y al disminuir el tiempo de despacho de 5 a 2 días (lo que implicaba rediseños menores), se obtuvo el resultado mostrado en la Figura 3. Los inventarios empezaron a disminuir y sus oscilaciones eran poco significativas (con la consecuente reducción de costos así como mejor capacidad de maniobra del capital de trabajo). El modelo permitió satisfacer la demanda y mejorar la coordinación interfuncional. Uno de los resultados más positivos de todo el proceso no fue la reducción y control del nivel de inventario, sino el aumento en el grado de cohesión, comprensión y cooperación interfuncional. La empresa empezó a gestar procesos de planeamiento mucho más productivos. Los gerentes reconocieron que la complejidad de la organización puede explorarse y simularse. FIGURA 3 Comportamiento mejorado del nivel de inventarios

Con tal modelo es posible prever y entender las consecuencias dinámicas de cualquier acción antes de implantarla. El modelo permite mejorar la coordinación interfuncional.

2000 1500 1000 500 0 56

66

76

86

96

106

116

6 La empresa de nuestro ejemplo gestó procesos de planeamiento más productivos. Sus gerentes reconocieron que la complejidad de la organización puede explorarse y simularse.

Hacer un modelo de simulación de empresa no es sencillo, pero se paga con creces. Es nuestra experiencia que el debate es más rico y fructífero cuando se utiliza el modelado y la simulación.

INCAE Percepción Gerencial

Conclusión: El modelado y el planeamiento empresarial El modelado resulta ideal para el estudio de situaciones complejas en las empresas. Estas situaciones incorporan distintas áreas funcionales interconectadas por múltiples flujos de personas, materiales, información y políticas. En el ejemplo, el modelo permitió predecir las consecuencias de diversas políticas y evaluar diferentes escenarios que podrían resultar de su implantación. En nuestro trabajo hemos notado que la Dinámica de Sistemas es una excelente herramienta para el administrador. La Dinámica de Sistemas permite representar gráficamente la estructura de las relaciones que conectan a las diferentes variables asociadas con un problema. De este modo, el comportamiento o desempeño resultante se puede entender como un producto de la estructura de relaciones de la organización. Al utilizar modelos bien calibrados no necesitamos esperar hasta que algo pase para preguntarnos ¿Y ahora qué hacemos? Podemos adelantarnos al futuro y explorar diversos escenarios para responder a la pregunta ¿Qué pasaría sí? El interés no reside en creer que podemos predecir el futuro, sino que los gerentes quedan mejor preparados para responder a situaciones que ya fueron exploradas y discutidas cuando se empleó el “simulador de vuelo” de la organización. Así, un modelo de la organización se puede convertir en un “micromundo” o “laboratorio de aprendizaje”. Hacer un modelo de simulación de empresa no es sencillo, pero se paga con creces. Hemos visto en las empresas que el debate es mucho más rico y fructífero cuando se utiliza el modelado y la simulación. Al aumentar la complejidad del entorno empresarial, el gerente deberá recurrir cada vez más al modelado y a la Dinámica de Sistemas para mejorar la toma de decisiones.

¿CÓMO HACER DINERO EN LA INDUSTRIA DE LAS OLEAGINOSAS? Este nuevo programa de INCAE plantea metodologías de análisis sobre esta industria, las cuales, al ser replicadas en su empresa, se traducen en conocimiento e inteligencia corporativa, generando aumento en sus ganancias.

Objetivos del programa: • • • • •

Promover la Competitividad de las empresas Latinoamericanas en la industria de oleaginosas. Identificar las actividades claves de su empresa. Identificar las actividades de apoyo gubernamentales. Identificar las actividades conjuntas de los participantes de la industria de oleaginosas. Discutir las oportunidades de inversión estratégica abiertas a todas las empresas dentro de esta industria. Contáctenos: [email protected] O visite nuestra página web: www.incae.edu/cenpol/oleaginosas Antes de reproducir esta publicación, contactar al profesor Werner Ketelhöhn Las reproducciones son gratuitas si se informa de antemano al editor

INCAE

Montefresco, Nicaragua Alajuela, Costa Rica Guayaquil, Ecuador

Salvedad La política de Percepción Gerencial es publicar materiales sin citas o referencias, a fin de facilitar la lectura y evitar un estilo excesivamente académico. Se anima a los lectores interesados en la fuente de información objetiva, ejemplos e ideas a que se pongan en contacto con el autor.

E-mail: [email protected] INCAE P.O. Box 960-4050 Alajuela, Costa Rica http://www.incae.edu Phone: (506) 437-2200 Fax: (506) 433-9101