Perspectivas El uso de incentivos dirigidos para generar un compromiso sustentable • Cómo • el ambiente laboral ha cambiado la forma tradicional de pensar acerca del compromiso laboral • Lo • que pueden hacer los programas de pago por desempeño para el compromiso laboral y el desempeño en general • Cómo • pueden los programas de incentivos generar el compromiso laboral entre los distintos grupos de empleados

La restricción presupuestaria corporativa y la volatilidad económica a nivel mundial siguen ejerciendo presión en los presupuestos de RH. En respuesta, las empresas están examinando la rapidez con que incrementan los costos de los beneficios, los presupuestos de incrementos salariales y niveles de reclutamiento de personal. En la mayoría de las empresas, la compensación total representa la mayor partida específica del presupuesto operativo. Si bien se comprende que las empresas deberían prestar atención en los costos de la compensación, como son los sueldos y beneficios, también es importante que las empresas aseguren que están haciendo el mejor uso de su compensación basada en el desempeño, incluyendo los programas de incentivos.

“Los “ comportamientos que pueden promover las organizaciones por medio de los planes de incentivos están limitados únicamente por su capacidad de observarlos, medirlos y comunicarlos.” Muchas organizaciones pagan una parte significativa de la compensación por medio de programas de incentivos como son bonos, reparto de utilidades o incentivos basados en acciones. Por lo general, los planes incentivos se usan para mejorar la atracción y retención, o para ayudar a mejorar la calidad, el servicio al cliente o la productividad por medio de un mejor desempeño y mayor compromiso. Sin embargo, las compañías han luchado para poder vincular los programas de incentivos con el compromiso laboral, y obtener un retorno positivo sobre las inversiones en los programas de incentivos. Nuestro trabajo más reciente revela que posiblemente necesiten estas compañías reconsiderar su concepto de compromiso laboral a la luz de la naturaleza cambiante del entorno laboral mundial y comprender mejor cómo los incentivos impulsan el compromiso entre los distintos grupos de empleados.

Los incentivos en perspectiva Las organizaciones utilizan los programas de incentivos para lograr múltiples objetivos. Primero, los incentivos permiten que las compañías (muchas

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veces las que están en mercados de crecimiento lento) trasladen algunos de sus costos fijos de compensación a programas de pago variable. Los sueldos y beneficios representan costos fijos. Las organizaciones tienen que hacer cambios a los programas (o reducciones de personal) para disminuir estos costos fijos en los tiempos de bajo crecimiento económico. En contraste, los incentivos de corto y largo plazos vinculados al desempeño de la compañía representan costos variables, es decir, los pagos aumentarán conforme mejore el desempeño de la compañía y disminuirán al bajar el desempeño. Debido a que típicamente estos pagos de incentivos disminuyen durante los momentos difíciles, al quedar presionados los negocios de la compañía, estos ayudan a estabilizar y a reducir la volatilidad del flujo de efectivo de la compañía. Por ejemplo, cuando una compañía sin un programa de incentivos traslada una parte de sus costos fijos de compensación para fondear un programa de incentivos, pueden cumplir con este propósito. Adicionalmente, las compañías utilizan programas de incentivos para compensar ciertos tipos de comportamiento por parte de un empleado o un equipo; podrían ofrecer comisiones más altas por la venta de productos nuevos que por la venta de productos más establecidos. Los comportamientos que pueden promover las organizaciones por medio de los planes de incentivos se limitan únicamente por su capacidad de observarlos, medirlos y comunicarlos. Si bien las ganancias potenciales por el uso de incentivos pueden ser significativas, también pueden tener éstos desventajas potenciales. Cualquier forma de compensación por incentivos transfiere el riesgo desde la organización hacia el empleado. Debido a que la mayoría de los empleados tiene cierta aversión hacia el riesgo, muchos empleadores terminan ofreciendo alguna forma de prima por riesgo – es decir, ofrecen planes de bonos con un pago ligeramente más alto que el incremento normal en el sueldo que necesitaría brindar. Para que este tipo de inversión tenga un retorno sobre la inversión positivo, el uso de incentivos tiene que lograr los objetivos establecidos, los cuales podrían incluir una mejora en el compromiso laboral de los empleados. Sin embargo, mientras una compañía no pueda establecer un vínculo claro entre el pago por desempeño y el compromiso de los empleados, no podrá medir si, o hasta qué punto están resultando sus inversiones en los programas de incentivos enfocados en mejorar el compromiso.

Reconsiderando el compromiso Tradicionalmente el compromiso se ha definido como la disposición de hacer un esfuerzo discrecional para lograr los objetivos establecidos. Si bien los empleados que están más comprometidos por esta medida muchas veces tienen un concepto más favorable de los programas de compensación por incentivos en su organización, investigaciones anteriores han brindado poca evidencia de que dichos programas ayudan a impulsar el compromiso de los empleados. Si bien muchas organizaciones utilizan medidas tradicionales de compromiso laboral para ayudarles a gestionar a sus empleados, algunas han encontrado que estas medidas quedan cortas en cuanto a las necesidades de su negocio. Al haber invertido en iniciativas para impulsar el compromiso, según su definición tradicional, estos empleadores no están viendo los resultados que esperaban, como son incrementos significativos y sustentables en el desempeño financiero. La naturaleza cambiante del entorno laboral puede ayudar a explicar por qué no basta que las compañías simplemente enfaticen en los factores tradicionales de generación del compromiso de los empleados. Desde mediados de los 90 y hasta 2007 (excluyendo el período después de la recesión de 2001) cuando los mercados laborales estaban cerrados, con un desempleo bajo, la falta de compromiso de los empleados hacia sus organizaciones y un esfuerzo incremental muchas veces podrían ser los factores que impedían el éxito de la organización. Sin embargo más recientemente, con mayor desempleo, menores niveles de participación por parte de la fuerza laboral y un subempleo en muchos mercados, y después de años de pedirles a los empleados que trabajen más horas y “hacer más con menos”, hemos llegado a un punto en donde otros temas relacionados con el entorno laboral pueden estar limitando el éxito de

la organización. Estos cambios nos han obligado a reconsiderar el concepto del compromiso de los empleados y sus impulsores. Para tener éxito en el actual entorno laboral de alta presión, requieren las compañías de un compromiso sustentable, el cual incorpora los componentes del facultamiento y energía en la ecuación. Para lograr las máximas mejoras en el desempeño, los empleados no solo deben estar comprometidos con el logro de las metas de la compañía, sino deben estar facultados con el apoyo y las herramientas internos, y energizados por un entorno que promueve el bienestar emocional, físico y social. Por lo tanto, el compromiso sustentable incluye: •• Compromiso. La intensidad de la conexión de los empleados con su organización, marcado por un esfuerzo comprometido por lograr las metas. •• Facultamiento. Crear condiciones óptimas de desempeño dentro de un entorno de presupuestos y recursos limitados. •• Energía. El abarcar las prácticas y los programas que promueven un bienestar amplio (más allá de lo meramente físico) para ayudar a las personas a manejar el estrés y encontrar un equilibrio deseable entre el trabajo y la vida personal. Al examinar los componentes de este concepto más amplio del compromiso, podemos revelar una relación con el pago por desempeño. Según muestra la Figura 1, el pago por desempeño es el tercer impulsor más importante de facultamiento, indicando que el pago por desempeño contribuye a la creación de las condiciones óptimas de desempeño dentro de un entorno de presupuestos y recursos limitados.

Figura 1: El pago por desempeño es un impulsor del facultamiento Impulsor

Compromiso sustentable

Compromiso

Energía

Facultamiento

1

Liderazgo

Liderazgo

Metas y objetivos

Estrés, balance y carga de trabajo

2

Estrés, balance y carga de trabajo

Imagen

Supervisión

Liderazgo

3

Metas y objetivos

Metas y objetivos

Estrés, equilibrio y carga de trabajo

Pago por desempeño

4

Supervisión

Beneficios

Oportunidades de carrera

Supervisión

5

Imagen

Estrés, balance y carga de trabajo

Imagen

Metas y objetivos

Fuente: Towers Watson, Estudio Global sobre la Fuerza de Trabajo 2012

O uso de remuneração variável para gerar o engajamento sustentável 3

El impacto de los incentivos en los distintos grupos de empleados El pago por desempeño es un impulsor principal del facultamiento para todos los empleados a nivel mundial. Sin embargo, el impacto del pago por desempeño en el facultamiento y compromiso sustentable es más pronunciado en los grupos de empleados con metas más altas de bonos. Muchos empleados no están en una posición en donde los bonos y otras formas de compensación por incentivos representen una parte significativa de su pago; para esos empleados, el efecto general de los incentivos en el compromiso sustentable es muy limitado. Sin embargo, para los empleados con bonos meta mayores al 15% de su sueldo base, el pago por desempeño es el cuarto impulsor más importante del compromiso sustentable (Figura 2). Si limitamos nuestro análisis a los empleados elegibles de bono (Figura 3), podemos ver un impacto mayor del pago por desempeño en el compromiso sustentable. El pago por desempeño es el sexto impulsor más importante del compromiso

sustentable entre todos los empleados elegibles a recibir bono y el cuarto impulsor entre aquellos con oportunidades para bonos mayores. Además, entre los empleados con metas de bono altas, el pago por desempeño es el impulsor principal de los tres componentes del compromiso sustentable: facultamiento (segundo), energía (cuarto) y compromiso (cuarto). Esto sugiere que para los empleados para quienes los pagos de bono sean una parte significativa de su remuneración total, puede ser el pago por desempeño un impulsor crítico tanto del compromiso tradicional, como el sustentable. Y, para los empleados cuyos bonos sean una parte más pequeña de su remuneración total, el pago por desempeño es todavía un impulsor clave del facultamiento. En las organizaciones donde los programas de incentivos a corto plazo sean un componente clave de sus paquetes de remuneración total, la comunicación y gestión efectivas de estos programas pueden ser un paso crítico en el facultamiento de los empleados, es decir, en ayudar a convertir a los empleados comprometidos que se sientan desatendidos en empleados altamente comprometidos y productivos.

Figura 2: El pago por desempeño tiene un impacto fuerte en el compromiso sustentable para los empleados con oportunidades de recibir un bono meta mayor Elegibilidad para recibir bono y meta* Rank

Global en general

No elegibles

Bono más pequeño

Bono más grande

1

Liderazgo

Liderazgo

Liderazgo

Liderazgo

2

Estrés, balance y carga de trabajo

Estrés, balance y carga de trabajo

Metas y objetivos

Metas y objetivos

3

Metas y objetivos

Imagen

Estrés, equilibrio y carga de trabajo

Estrés, balance y carga de trabajo

4

Supervisión

Supervisión

Supervisión

Pago por desempeño

5

Imagen

Metas y objetivos

Imagen

Supervisión

Pago por desempeño

Octavo

Doceavo

Noveno

Cuarto

*Un bono menor indica una meta de bono del 15% del pago o menos. Un bono mayor indica una meta de bono mayor al 15% del pago. Fuente: Towers Watson, Estudio Global sobre la Fuerza de Trabajo 2012

Figura 3: El impacto del pago por desempeño en los elementos del compromiso sustentable, por elegibilidad para bono y niveles de bono Bono

Compromiso sustentable

Compromiso

Energía

Facultamiento

Todos los elegibles para bono

Sexto

Octavo

Sexto

Tercero

Bono bajo

Noveno

Octavo

Octavo

Quinto

Bono alto

Cuarto

Cuarto

Cuarto

Segundo

*Los números representan la clasificación del pago por desempeño entre los 12 posibles impulsores del compromiso sustentable y sus componentes. Fuente: Towers Watson, Estudio Global sobre la Fuerza de Trabajo 2012

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En conclusión Estos hallazgos pueden ser especialmente valiosos para las organizaciones que busquen optimizar el desempeño en un entorno de recursos y presupuestos limitados. Nuestra investigación muestra que cuanto mayor sea la oportunidad de bono entre los empleados elegibles, mayor será el impacto del pago por desempeño en el compromiso sustentable. Sin embargo, es solo cuando examinemos la población de empleados desde esta perspectiva más granular – al segmentar a los empleados en grupos distintos – que se establece este vínculo más fuerte entre el pago por desempeño y el compromiso sustentable. Por lo tanto, las compañías que buscan impulsar el compromiso sustentable por medio del pago por desempeño deberían adecuar sus programas de incentivos alrededor de los diferentes segmentos de empleados. Tales programas permiten que las organizaciones

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gestionen mejor sus recursos limitados y ofrecer paquetes hechos a la medida a los empleados con habilidades críticas al ajustar su elegibilidad y pagos meta. La mezcla adecuada de los incentivos dirigidos a los grupos de empleados adecuados mejorará el compromiso sustentable además de los resultados del negocio.