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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES
UNIVERSIDAD DE VALPARAISO
VICERRECTORIA ACADEMICA
FAC. DE CS. ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE GRADUADOS
MAGISTER EN GESTION DE ORGANIZACIONES
PLAN ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA NAVIERA DEL AREA TURISTICA.
Alumnos: Marcela Castillo Vukovic Mario Espicel La Paz Luís Meriño Lema Cesar Navarro Saldivia Profesor guía: Sr. Esteban Sefair Punta Arenas, Diciembre 2005
INDICE GENERAL
ITEM
Página
Introducción
1
Capitulo I Marco metodológico
4
Introducción al marco metodológico
5
Objetivos de la tesis
6
Justificación de la tesis
6
Metodología
8
Recopilación de información
8
Limitaciones del estudio
10
Capitulo II Marco Teórico
11
Introducción al marco teórico
12
Proceso de planificación estratégica
13
Definición de planificación estratégica
14
Declarar la misión
14
Análisis de macroentorno
15
El modelo de las cinco fuerzas de Porter
18
Rivalidad entre las empresas competidoras
19
Entrada de potencial nuevos competidores
19
Desarrollo de productos sustitutos
20
Poder de negociación de los proveedores
20
Poder de negociación de los competidores
21
La matriz de evaluación del factor externo (EFE)
21
Matriz del perfil competitivo
23
Análisis del microentorno
24
Herramienta del análisis del microentorno
25
Matriz de evaluación de factores internos
25
Establecer objetivos estratégicos
26
Generar, evaluar y seleccionar estrategias
28
Estrategias de integración
28
Estrategias de crecimiento o de expansión
29
Estrategias de diversificación
29
Estrategias defensivas
30
Estrategias genéricas de Michael Porter
31
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)
32
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción ( PEYEA)
33
La matriz de la gran estrategia
34
Ilustración de la matriz de la gran estrategia
35
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica
36
Implantación de la estrategia
36
Evaluación de resultados
37
Capitulo III Análisis Externo
38
Introducción al análisis externo
39
Descripción de la empresa Atlantis
40
Producto
41
Características estructurales
42
Características funcionales
43
Misión de Atlantis
44
Análisis externo
45
Desarrollo del análisis del macroentorno por fuerzas externas claves Fuerzas económicas
46 46
Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
47
Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.
49
Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas
50
Análisis - Fuerzas Externas Competitivas
51
Análisis de las cinco fuerzas de Porter
53
Determinante del poder de los compradores
53
Determinante del poder de los proveedores
53
Determinante de la amenaza de los competidores potenciales
54
Determinante de la amenaza de los productos sustitutos
54
Determinantes del nivel de rivalidad del sector
54
Análisis complementarios a las cinco fuerzas de Porter
54
Conclusiones del análisis
55
Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo
57
Desarrollo de la matriz de evaluación de factores externos 58 Desarrollo de la matriz (E.F.E)
59
Identificación y descripción de los factores críticos de éxito 61
Matriz del perfil competitivo
64
Capitulo IV Análisis Interno
66
Introducción al análisis interno
67
Gerencia
69
Área operaciones
70
Análisis financiero
72
Recursos humanos
74
Tecnología
75
Adquisiciones
76
Comercialización y ventas
77
Matriz (E.F.I)
78
Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)
79
Capitulo V Formulación y selección de estrategia
81
Introducción a la formulación y selección de estrategia
82
Objetivo estratégico de Atlantis
84
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)
85
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción ( PEYEA)
90
La matriz de la gran estrategia
93
Ilustración de la matriz de la gran estrategia
93
La matriz cuantitativa de la planificación estratégica
94
Plan estratégico
99
Estrategia genérica
99
Estrategia competitiva
99
Estrategia de crecimiento
100
Ventaja competitiva
100
Misión de Atlantis
101
Planes funcionales
102
Plan de Gerencia
102
Plan de contabilidad y finanzas
103
Plan de recursos humanos
104
Plan de adquisiciones
106
Plan de marketing
107
Plan de operaciones
109
Indicadores de control de gestión
110
Control de gestión de gerencia
110
Control de gestión financiero
112
Control de gestión de recursos humanos
113
Control de gestión de adquisiciones
114
Control de gestión de marketing
114
Control de gestión de operaciones
116
Conclusiones finales
117
ANEXOS
ANEXO 1 “Análisis - Fuerzas Externas Económicas” ANEXO 2 “Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.”
ANEXO 3 “Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.” ANEXO 4 “Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.” ANEXO 5 “Análisis - Fuerzas Externas Competitivas” ANEXO 6 “Análisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Naviera Turística En La Patagonia Y Continente Antártico” ANEXO 7 “Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.” ANEXO 8 “Desarrollo de la matriz de evaluación de factores externo. ANEXO 9 “Gerencia” ANEXO 10 “Análisis Financiero” ANEXO 11 “Recursos Humanos” ANEXO 12 “Tecnología” ANEXO 13 “Adquisiciones” ANEXO 14 “Comercialización y Ventas” ANEXO 15 “Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno
1
INTRODUCCION GENERAL DE LA TESIS
La presente tesis denominada Plan Estratégico para una empresa naviera del área turística, tiene por finalidad académica optar al Grado de Magíster en Gestión de Organizaciones de acuerdo con los requisitos establecidos por la Universidad de Magallanes y la Universidad de Valparaíso.
El objetivo general del presente trabajo es desarrollar un plan estratégico a cinco años para la empresa turística naviera Atlantis, a modo de lograr una integración sistemática de las áreas funcionales para así utilizar las fortalezas y reducir debilidades de la empresa,
en función de aprovechar las
oportunidades y mitigar el riesgo de las amenazas derivadas del sector industrial donde esta inserto el negocio
La metodología empleada en la elaboración de la presente investigación se resume en los siguientes aspectos:
1.- Investigación bibliográfica 2.- Conocer los organismos e instituciones que de una u otra manera forman parte del sector del turismo naviero. 3.- Declarar la misión para la empresa turística naviera Atlantis.
2
4.- Análisis externo e interno de la empresa, a fin de detectar las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades del sector industrial en el cual se encuentra inmerso el negocio. 5.- Establecer objetivos a largo plazo, con el propósito de fijar el rumbo que va a seguir la empresa Atlantis. 6.- Generar, evaluar y seleccionar una estrategia, 7.- Visitas a organismos públicos y privados entre los que se nombran:
-
Empresa Turística Naviera Atlantis
-
Empresa de out soursing
-
Operadores de turismo naviero
-
Capitanía de Puerto, Tercera Zona Naval
-
SERNATUR
-
Instituto Antártico Chileno
-
Agencias Navieras
-
Empresa Portuaria Austral
Una vez desarrollado los puntos expuestos anteriormente se logrará concretar el plan estratégico para la empresa Atlantis.
3
El desarrollo de la tesis contará de 5 capítulos los cuales están distribuidos de la siguiente manera:
1. Marco Metodológico. 2. Marco Teórico. 3. Análisis Externo 4. Análisis Interno 5. Selección y Formulación de la Estrategia.
4
CAPITULO I “MARCO METODOLOGICO”
5
1. INTRODUCCIÓN DEL MARCO METODOLÓGICO.
Hoy en día una empresa debe vigilar continuamente las tendencias y acontecimientos internos y externos, de tal manera que pueda enfrentar los continuos cambios que nos enfrentamos en estos tiempos, donde el instinto empresarial no lo es todo, de ahí nace la necesidad de contar con una planificación adecuada para lograr el éxito empresarial.
Por lo anterior, usar herramientas o modelos como la determinación de un plan estratégico ayuda a mejorar considerablemente la gestión del negocio y ayuda a mejorar el rendimiento de esta.
Esta tesis denominada “Plan estratégico de una empresa turística naviera”, será un aporte importantísimo al crecimiento y mejoramiento de la gestión de este nuevo negocio y consistirá en realizar la planificación estratégica a 5 años de esta empresa que en el año 2005 puso en funcionamiento una embarcación.
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2. OBJETIVOS DE LA TESIS.
¾ Objetivo General de la Tesis: Desarrollar un “Plan Estratégico para una empresa turística naviera”.
¾ Objetivos Específicos de la Tesis: 1. Declaración de la Misión. 2. Diagnostico Actual (Estudio Externo e Interno) 3. Aplicación y Análisis de Herramientas de Planificación Estratégica. 4. Determinación Objetivos Estratégicos 5. Determinación de las Estrategias 6. Propuesta de Planes de acción para las áreas funcionales de la empresa.
3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Los últimos tratados de libre comercio que ha suscrito el país y la búsqueda de nuevos aliados económicos le han permitido al gobierno y al empresariado en su conjunto, expandir las fronteras y mostrarnos al mundo como un país lleno de potencialidades, sin lugar a dudas, muchas de estas potencialidades se deben a la riqueza de nuestra naturaleza, que a excepción de muchos países, todavía quedan parajes inhóspitos y de gran
7
calidad ambiental, de ahí radica la importancia que tiene el desarrollo turístico para la economía nacional, como una fuente de recurso inagotable siempre y cuando tengan un plan de desarrollo sustentable.
En el caso particular, la globalización le ha permitido al turismo regional abrir una ventana al mundo, para mostrar nuestras riquezas naturales y dando la posibilidad a la región de ser una de las puertas de entrada para uno de los destinos mas exóticos del turismo mundial, como lo es el turismo patagonico y antártico, es por esto que empresarios magallánicos se han percatado de esta demanda creciente de turistas que exigen llegar a estos parajes, lo que ha derivado en fuertes inversiones en cuanto a capacidad logística, como así también en la difusión de la oferta existente.
Sin lugar a dudas esta apertura al turismo mundial también crea la enorme responsabilidad de tener productos de mayor calidad, debido a que los demandantes son más exigentes y obligan a ofrecer servicios de primera línea.
El desarrollo de este plan beneficiará a este negocio en forma importante dando un avance significativo en un mercado que cada día se abre en nuestra región, de ser solo una idea o un buen presentimiento puede convertirse en un negocio altamente rentable y dar los créditos que se buscan
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4. METODOLOGÍA
Con respecto a la metodología utilizada, esta considerará un análisis y estudio de campo y gabinete basándose en la siguiente bibliografía:
•
Fred David, “Conceptos de administración estratégica”
•
Arnoldo Hax, Nicolas Majluf, “ Estrategia para el Liderazgo Competitivo”
•
Guías de Gestión de la Pequeña Empresa “ La Ventaja Competitiva” , Ediciones Díaz de Santos.
•
Apuntes de Clases :
“Modulo 1:Gestión de Organizaciones” “Modulo 5: Gestión Estratégica “ “Modulo 8: Gestión de Marketing “ “Modulo 9: Gestión Financiera “ “Modulo 10: “Simulación de Negocios “ “Modulo 11: “Tecnología y Prospectiva”
5. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
En relación a la recopilación de información esta se materializará principalmente en reuniones con la Empresa en estudio, aplicando cuestionarios con preguntas abiertas, lluvias de ideas, y entrevistas no solo
9
con los niveles gerenciales sino que también con todo el personal. Esto nos permitirá que en cada una de las etapas del estudio exista una retroalimentación para el desarrollo y aplicación de las distintas herramientas de este análisis.
Ellos nos facilitaran información interna de su negocio la cual se deberá manejar privacidad correspondiente.
También acudiremos, a fuentes secundarias, es decir información ya publicada, por lo tanto, representan el campo básico y fundamental de la investigación, paso obligado antes de destinar esfuerzos para dedicarse a la función de generar información propia.
En muchos casos, por medio de esta fuente no es posible generar el diagnóstico
necesario,
debido
a
que
no
responde
a
todos
los
cuestionamientos, ya sea, porque en ciertas ocasiones la información existente es escasa o simplemente no existe. Por estos motivos es importante buscar en otra fuente de información, la fuente primaria, cabe destacar que este tipo de fuentes normalmente requiere de disposición de recursos en función de la exactitud de la información requerida.
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6. LIMITACIÓN DEL ESTUDIO
Consideramos que las limitantes más importantes en el desarrollo de este plan estratégico son:
•
Existencia de información confidencial de la Empresa Turística Naviera
•
Tiempo insuficiente para el desarrollo de una investigación acuciosa
•
Variables que no se pueden controlar, como por ejemplo; información requerida la cual no existe, entrega de información en plazos muy extensos, etc.
•
No existirá una retroalimentación en cuanto a la evaluación del plan, que nos permita corregir algunas de las etapas de la planificación.
11
CAPITULO II “MARCO TEORICO”
12
1. INTRODUCCION DEL MARCO TEORICO.
La empresa a la cual vamos asesorar en el desarrollo de su Plan estratégico a 5 años, es una empresa regional que este año puso en funcionamiento una embarcación, con el objetivo de entregar viajes de expedición o turísticos en la Patagonia y continente antártico. Por razones estratégicas no se dará el nombre de esta empresa, ni tampoco la de sus competidores. Sin embargo, para el desarrollo de este trabajo la identificaremos con el nombre de fantasía Atlantis.
Para
desarrollar
el
Plan
estratégico
de
Atlantis,
nos
basaremos
principalmente en el modelo desarrollado por Fred R. David . Este modelo nos proporciona cinco componentes en el proceso de la administración estratégica.
En este capitulo se entregan los conceptos básicos y el modelo teórico en el cual basaremos nuestro trabajo. Gráficamente este modelo está definido como sigue:
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DECLARAR MISIÓN
ANALISIS INTERNO (F y D)
ANALISIS EXTERNO (O y A)
MATRIZ (EFE)
MATRIZ (EFI)
MATRIZ (PC)
ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO
GENERAR EVALUAR Y SELECCIONAR ESTRATEGIAS
MATRIZ FODA INTEGRACION INTENSIVAS DIFERENCIACION DEFENSIVAS
E S T R A T E G I A S
MATRIZ PEYEA
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
GENERICAS
IMPLANTACIÓN ESTRATEGIAS
R E T R O A L I M E N T A C I Ó N
14 2. Definición de Planificación Estratégica La
Planificación Estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.
Tiene como propósito explorar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.
3. Declarar la Misión Se conoce como misión, a la visión que tiene la dirección de lo que la organización está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir a largo plazo. Una declaración
de
misión
especifica
qué
actividades
piensa
desarrollar
la
organización y cuál es la dirección que seguirá la empresa en el futuro. Define quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos. Por lo tanto las declaraciones de misión se personalizan en el sentido de que diferencian a una organización de otras de su industria y le proporcionan identidad propia, carácter y medios para su desarrollo. Sin un concepto de lo que debe y no debe hacer una organización, ni la visión hacia donde se debe dirigir, un directivo no puede funcionar con eficiencia, ya sea como líder o como creador de estrategias.
Un componente fundamental en una declaración de misión es: Entender en qué negocio se encuentra la empresa
Para definir en qué negocio se encuentra la organización, es necesario considerar tres factores:
15
1.- Las necesidades del consumidor, o qué se está satisfaciendo. 2.- Los grupos de consumidores, o a quién se está satisfaciendo 3.- Las tecnologías usadas y las funciones realizadas, o cómo se están satisfaciendo las necesidades de los consumidores.
Definir un negocio en términos de qué satisfacer, a quién satisfacer y cómo producirá la organización esta satisfacción, completa la definición. También orienta a la dirección para que considere a los clientes y mercados externos al igual que a los internos a fin de formar su concepto de “quienes somos y qué hacemos”. El simple hecho de saber que productos o servicios proporciona una empresa nunca será suficiente. Los productos o servicios por si mismos no son importantes para los clientes, lo que hace que un producto o servicio se convierta en un negocio es la necesidad o el deseo de sentirse satisfecho. Sin esa necesidad o deseo, no hay negocio. Los grupos de clientes son importantes porque indican qué mercado atender; el área geográfica por cubrir y los tipos de compradores que persigue la empresa. La tecnología y las funciones realizadas son importantes porque indican cómo satisfará la empresa las necesidades de los clientes y qué parte de la cadena de producción de la industria en su campo cubrirá.
4. Análisis del Macroentorno El propósito que se busca al realizar este tipo de análisis es encontrar las oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y las amenazas a las que
16 deben evitarse. El objetivo primordial de este análisis es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas.
Los cambios que se producen en el macroentorno, se traducen en cambios en la demanda de los consumidores. Las fuerzas externas afectan los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentación del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la elección de las empresas que se adquirirán o venderán. Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los proveedores como a los distribuidores.
Las fuerzas externas o macroentorno, se divide en cinco categorías principales: 1.- Fuerzas económicas: Existen innumerables variables económicas claves que deben vigilarse, entre ellas podemos mencionar, tratados de libre comercio, tasas de interés, valor del dólar u otra divisa, políticas fiscales y monetarias, tendencia del producto interno bruto, condiciones económicas de los países extranjeros, etc.
2.- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Dentro de esta categoría podemos mencionar variables como, Actitudes hacia el ahorro, cambios en la población según raza, edad, sexo y el nivel de riqueza, cambios en gustos y preferencias, hábitos de compra. Ingreso disponible o ingreso per capita, tasas de natalidad, valor otorgado al tiempo libre, etc.
3.- Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: En esta categoría pueden mencionarse variables como, leyes fiscales, impuestos especiales, leyes de
17 protección ambiental, leyes antimonopolios, elecciones nacionales, regulaciones sobre importaciones y exportaciones, etc.
4.-
Fuerzas
tecnológicas:
Los
cambios
y
descubrimientos
tecnológicos
revolucionarios producen fuerte impacto en las empresas, es por esta razón que hay que estar atentos a estos nuevos descubrimientos. Sin embargo los adelantos tecnológicos no afectan por igual a todos los sectores de la economía. La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas tecnológicas son importantes para las industrias afectadas por estos cambios.
5.- Fuerzas competitivas: Una parte importante del análisis del macroentorno es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias, identificar y evaluar las fuerzas motrices de la industria, e identificar con precisión los factores claves para el éxito, además del análisis de la posición competitiva de las empresas en la industria.
La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básica para la formulación de la estrategia con éxito. La identificación de los competidores principales no siempre es fácil, ya que muchas veces no proporcionan información, por razones competitivas, y además empresas privadas no publican ninguna información financiera ni comercial.
18 4.1. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Como muestra la figura, el modelo de las cinco fuerzas de la competencia es un instrumento de análisis para formular estrategias en muchos sectores industriales. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en función del tipo de industria que se analice.
Desarrollo potencial de Productos sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Rivalidad entre empresas competidoras
Poder de negociación de los consumidores
Entrada potencial de nuevos competidores
Figura 2: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas:
1) Rivalidad entre empresas competidoras La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas.
Las estrategias que sigue una
empresa tienen éxito solo en medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.
La intensidad de la
19 rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa, conforme a los competidores se asemejan en tamaño y capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y conforme a la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, así como las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. Conforme la rivalidad entre empresas competidoras se hace mas intensa, las utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por sí misma poco atractiva.
2) Entrada potencial de nuevos competidores Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, entre las barreras de ingreso están la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, fuertes preferencia de marca, el requerimiento de un gran capital, falta de canales de distribución adecuados, ubicaciones poco atractivas, los ataques de empresas arriesgadas y la saturación potencial del mercado. Por lo que el trabajo del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las
20 estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y amenazas existentes.
3) Desarrollo potencial de productos sustitutos En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores cambien a un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de cliente se reduce.
4) Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando hay solo algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como productores deben ayudarse a mantener precios razonables, mejor calidad y desarrollo de nuevos servicios en beneficio de todos. Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad sobre los proveedores.
Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los
proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en forma consistente.
21
5) Poder de negociación de los consumidores Cuando los clientes están concentrados en un lugar son muchos o compran por volumen, su poder de negociación presenta una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. El poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos que se adquieren son estándar o poco diferenciados.
4.2.1. La matriz de evaluación del factor externo (EFE) La matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.
La matriz
EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso de auditoria externa. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto oportunidades como amenazas, que afectan a la empresa y a su sector.
Se hace primero una lista de las oportunidades y después las
amenazas. Hay que ser lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas. 2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores
22 más altos que las amenazas, pero éstas pueden recibir valores también más altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso. La suma de los valores asignados debe ser igual a 1.0. 3. Se asigna una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a la respuesta ésta por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente; por lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las oportunidades como las amenazas pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro. 4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado. 5. Luego sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas en la matriz EFE, el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo es de 1.0. El valor total promedio ponderado es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente a las
23 oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
4.2.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC): identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de la empresa estudiada.
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO FACTOR 1 FACTOR 2 FACTOR 3 ………. TOTAL
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO EMPRESA ANALIZADA COMPETIDOR 1 PESO PESO PESO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO
COMPETIDOR 2 CALIFICACION
PESO PONDERADO
1
El peso que se le otorga a cada factor debe estar en relación a la importancia que juega cada factor crítico en la industria turística naviera, la suma de estos factores Debe ser igual a uno. Por otra parte la calificación de cada factor va de 1 hasta 4, siendo 1 menor debilidad y 4 mayor fuerza.
24 5. Análisis del Microentorno Todas las empresas poseen Fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Las fortalezas podemos definirlas como los recursos tanto humanos como materiales que existen al interior de la empresa y que contribuyen a su crecimiento, es algo que la empresa puede hacer bien o una característica que le proporciona una capacidad importante.
Las Debilidades, se refieren a algo que hace falta a la empresa o que ésta hace mal en comparación con otras, o bien una condición que la coloca en situación desfavorable. Un punto débil puede hacer que una empresa sea competitivamente vulnerable o no, dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.
Desde la perspectiva de la formulación de la estrategia, las fortalezas son importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia y como la base sobre la cual construir la ventaja competitiva. Al mismo tiempo, una buena estrategia necesita centrarse en corregir las debilidades competitivas que hacen a la empresa vulnerable o que afecten a su rendimiento.
25 5.1 Herramienta de análisis del Microentorno
5.1.1 La matriz de evaluación del factor interno (EFI) Esta herramienta resume las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Se requiere juicios intuitivos para elaborar la matriz EFI, que no se debe interpretar como método infalible. De manera similar a la matriz EFE, una matriz EFI se elabora en cinco pasos:
1. Enumere los factores internos que se identificaron en el proceso de auditoria interna. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto fortalezas como debilidades, que afectan a la empresa y a su sector. Hay que ser lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas. 2. Se asigna a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos.
La suma de los valores
asignados debe ser igual a 1.0. 3. Se asigna una clasificación de uno a cuatro a cada factor interno clave para indicar dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas reciben una clasificación de tres o cuatro y las
26 debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De este modo las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria. 4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado. 5. Luego sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Sin importar cuantos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de mayor valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo del promedio de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.
6. Establecer objetivos estratégicos Una vez realizado el análisis del Macro y Microentorno, estamos ya en condiciones de poder formular los objetivos a largo plazo. El establecimiento de objetivos convierte a la misión y a la dirección en resultados de conducta planeados: los objetivos representan un compromiso gerencial para producir resultados específicos en un tiempo específico. Se necesitan objetivos para los resultados claves que los gerentes consideren importantes para el éxito. Hay dos tipos de áreas clave de resultados, los relacionados con el resultado financiero y los relacionados con el resultado
27 estratégico. Es una obligación lograr un resultado financiero aceptable, de lo contrario, la supervivencia de la organización se verá amenazada. Es esencial lograr un resultado estratégico aceptable para conservar y mejorar la posición en el mercado a largo plazo de la empresa. Aunque tanto los objetivos financieros como los estratégicos gozan de alta prioridad por su carácter de proporcionar resultados clave, surge un dilema cuando se deben hacer comparaciones para ver si es más conveniente elevar el resultado financiero a corto plazo o enfocar los esfuerzos a construir una posición empresarial más fuerte a largo plazo. Cuando el rendimiento financiero de una organización es deficiente, obviamente debe dársele prioridad, si por el contrario goza de una buena solidez financiera entonces, el objetivo de construir una posición competitiva más fuerte a largo plazo es primordial ya que si se deja pasar las oportunidades de fortalecer su posición competitiva corre el riesgo de diluir su competitividad, de perder ímpetu en sus mercados y de debilitar su capacidad los riesgos en el mercado ocasionados por rivales ambiciosos. Para que el pensamiento estratégico y la toma de decisiones orientada hacia la estrategia, penetren en la jerarquía de la organización, se debe establecer de resultados no sólo para la organización como un todo, sino también para cada área funcional y departamento dentro de la estructura de unidades de negocio.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fácil de lograr y congruentes entre las distintas unidades de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo.
28
7. Generar, evaluar y seleccionar estrategias Muchas empresas, buscan una combinación de dos o más estrategias en forma simultánea, pero una estrategia combinada es muy riesgosa si se lleva demasiado lejos. Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa, por tanto es necesario tomar decisiones difíciles y establecer prioridades. Las empresas la igual que los individuos poseen recursos limitados, por este motivo, tanto las empresas como los individuos deben elegir entre alternativas de estrategias evitando el endeudamiento excesivo.
Existen un variado número de estrategias a seguir, obviamente dependiendo de la situación a la cual nos estemos afrontando y los recursos y habilidades con las que la empresa cuente.
7.1. Estrategias de integración La integración hacia delante, hacia atrás se conocen a menudo como estrategias de integración vertical. Las empresas de integración vertical permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.
a) Integración hacia delante Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre los distribuidores o vendedores a minoristas. b) Integración hacia atrás
29 Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una empresa.
7.2. Estrategias de Crecimiento o de Expansión
La penetración en el mercado y el desarrollo de mercado y productos se denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación a los productos existentes.
a) Penetración en el mercado Búsqueda del aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia. b) Desarrollo del mercado Introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas. c) Desarrollo de productos Búsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los productos y servicios actuales o del desarrollo de nuevos productos.
7.3. Estrategias de diversificación Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de conglomerados.
En general, las estrategias de diversificación se vuelven
30 menos populares, ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios.
a) Diversificación concéntrica Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados. b) Diversificación horizontal Adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales c) Diversificación en conglomerados Adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados
7.4.
Estrategias defensivas
Las empresas además también tienen la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la enajenación o la liquidación.
a) Recorte de gastos Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. b) Enajenación Venta de una división o parte de una empresa. c) Liquidación Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.
31 7.5.
Estrategias genéricas de Michael Porter Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una
ventaja competitiva desde tres bases distintas:
a) Liderazgo en costos Destaca la fabricación de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio. b) Diferenciación Tiene por objetivo elaborar productos y servicios considerados como únicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio. c) Enfoque Conlleva a la elaboración de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores.
El proceso de crear y seleccionar estrategias parte por el análisis del Macro y Microentorno, con sus herramientas correspondientes como lo son la matriz EFE, MPC y EFI. Luego se utilizan una serie de otras herramientas, que correlacionan esta información, para obtener una nueva entrelazada y que aporta nuevos elementos a nuestro análisis, y que nos llevarán a tomar una mejor decisión a la hora de escoger una estrategia. Estas herramientas son las siguientes
32 7.6. Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) La matriz FODA es una herramienta importante que ayuda a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustaría que sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y acontecimientos externos. Las empresas siguen por lo general las estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situación en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas y concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades.
33 Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Esto no significa que una
empresa sólida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.
Las estrategias DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podría estar en una posición precaria.
7.6.
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción ( PEYEA)
La importancia del análisis, que se realizará con esta herramienta, radica en el hecho que nos aporta un elemento primordial a la hora de tomar la decisión final de elegir la estrategia con la cual se operará.
Esta matriz, nos dirá que tipo de estrategia debemos utilizar, estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva, de acuerdo con los análisis efectuados anteriormente en el macroentorno y el microentorno.
Se utilizarán los factores utilizados en la elaboración de la matriz EFE, y EFI, así como los factores críticos de éxito y el análisis de las cinco fuerzas de Porter, para analizar la Fortalezas Financieras, la Fuerza de la Industria, la Ventaja Competitiva
34 y La estabilidad del ambiente. Una vez definidos estos factores, se procederá a darles una calificación según lo indicado por Fred David, en el capitulo 6, de su libro Conceptos de Administración Estratégica.
FF 6 5
CONSERVADORA
AGRESIVA
4 3 2 1 VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
FI
-1 -2 -3 -4 DEFENSIVA
-5
COMPETITIVA
-6 EA
7.7. La matriz de la gran estrategia
Además del a matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Como lo ilustra la siguiente
35 ilustración, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Ilustración de la matriz de la gran estrategia
Cuadrante II
Crecimiento rápido del mercado
Desarrollo del mercado Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integración horizontal Desinversión Liquidación Posición competitiva débil
Desarrollo de Mercado Penetración de Mercado Desarrollo de Producto Integración hacia delante Integración Hacia Atrás Integración Horizontal Diversificación Concéntrica
Posición competitiva fuerte
Atrincheramiento Diversificación Concéntrica Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado Desinversión Liquidación
Cuadrante III
Cuadrante I
Crecimiento lento del mercado
Diversificación Concéntrica Diversificación Horizontal Diversificación en Conglomerado Empresas de riesgo compartido
Cuadrante IV
36 7.7. La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Además de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, solo existe una técnica analítica en la literatura diseñada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuales son las mejores estrategias alternativas. Esta matriz usa información de la matriz EFE y EFI, la del perfil competitiva, matriz FODA, análisis PEYEA, matriz de la gran estrategia ofrecen la información necesaria para armar la MCPE.
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, interno y externos indicados anteriormente. Este análisis requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
8. Implantación de la Estrategia
Una vez decidida la estrategia a utilizar, debe ponerse en marcha un plan de acción ya que la implantación de la estrategia afecta a toda la empresa, desde los niveles más altos hasta los más bajos, es decir, afecta a todas las áreas funcionales y de división. La formulación eficaz de una estrategia no garantiza la implantación exitosa de la estrategia, la implantación de ésta, se centra en la eficiencia, es sobre todo un proceso operativo, requiere de una motivación especial y habilidades de liderazgo ya que exige la coordinación de muchos individuos.
37 9. Evaluación del resultado
Revisar la situación e iniciar ajustes correctivos en la misión, los objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.
Nota: este punto no se llevará a cabo por no disponer del tiempo adecuado para su realización.
38
CAPITULO III “ANALISIS EXTERNO”
39 INTRODUCCIÓN ANALISIS EXTERNO
El presente Capitulo tiene por objeto describir y analizar el entorno que rodea a Atlantis, para así poder desprender las amenazas y oportunidades que el contexto le entrega.
En primer lugar, se describirá la empresa, su historia, el producto que entrega, como se compone y por último su misión.
En segundo lugar, se analizará el macroentorno o análisis externo, de Atlantis definiendo seis áreas o fuerzas externas relevantes en la industria del turismo naviero en la Patagonia y continente Antártico, desprendiendo las oportunidades y amenazas de cada una de éstas.
Por último, se desarrollarán las Cinco fuerzas de Porter, la Matriz de Evaluación de Factores Externos y Matriz de la Posición Competitiva, para así realizar el análisis del sector industrial en el que Atlantis opera, la posición competitiva externa de Atlantis, y cómo Atlantis reacciona ante estas oportunidades y amenazas.
40 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ATLANTIS
La empresa Atlantis comienza a operar en el mercado magallánico a comienzos del año 2005, como sociedad naviera de responsabilidad limitada.
Esta sociedad fue creada con el objeto de realizar explotación naviera, apoyo a la actividad científica, turística y logística.
Para lograr estos fines, la empresa tuvo que realizar una fuerte inversión, para la puesta en marcha de la embarcación, remodelando y acondicionándolo de manera que de un mercante de carga pasó a convertirse en un mercante de pasajes.
Atlantis es fruto de intuición u olfato empresarial, ya que no existió ningún tipo de análisis formal del sector industrial.
La empresa es considerada debido a sus características como una empresa de tipo familiar, integrada por el inversionista principal, un socio y un encargado de la comercialización del producto. Las demás funciones son a través de out soursing.
Cuenta además con una tripulación fija de 20 personas, con gran experiencia en el área marítima, lo que ofrece un plus a sus operaciones.
41 Atlantis ha hecho alianzas estratégicas con empresas, en las que sus dueños tienen participación, por esta razón el
servicio de turismo naviero posee una
ventaja en cuanto a la logística que puede ofrecer.
Esta empresa ya ha realizado su primera temporada exitosamente, teniendo ya vendida la temporada diciembre 2005 y hasta marzo de 2006. Sin embargo y a pesar de su éxito en esta temporada, la empresa no tiene claro aún que podrá hacer entre los meses de abril a octubre, temporada baja para el turismo en la región, ya que tiene proposiciones de empresas regionales y extranjeras para realizar actividades en esos meses.
En cuanto a su mercado meta, la globalización ha traído múltiples beneficios para este sector industrial, ya que podemos decir que nuestro mercado es mundial, sin embargo y debido a las características del barco y del objetivo para lo cual fue creada la empresa, la segmentación corresponde a personas con un perfil eco turista o científico que buscan otros intereses, como lugares vírgenes, atraídos por la naturaleza, la belleza, la flora y la fauna, es por ello que se identifica con gente de mayor nivel socioeconómico y cultural.
1.2. PRODUCTO La empresa Atlantis posee la logística necesaria para ofrecer un servicio de turismo naviero en la patagonia y continente antártico, para fines científicos, turísticos u otros. A su vez, posee versatilidad para concretar las rutas, destinos y
42 días de navegación, requeridos por los clientes potenciales (estrategia de nicho) dentro de las características autónomas de nave.
La necesidad que este servicio satisface, es la experiencia y la aventura de poder disfrutar de parajes alejados de la intervención del hombre y de lugares distantes a las urbes mundiales, ya sea para fines turísticos u otros.
Para lo descrito anteriormente la empresa Atlantis, cuenta con una motonave remodelada con las siguientes características principales:
1.2.1. CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES Tipo de Nave: Mercante de Carga De
acuerdo
al
Reglamento
Nº248/2004,
REGLAMENTO
SOBRE
RECONOCIMIENTO DE NAVES Y ARTEFACTOS NAVALES, se define Nave Mercante de Carga a aquella nave mercante que no sea buque de pasaje. Es por esta razón que al no estar equipado adecuadamente
para poder ofrecer el
servicio de transporte de pasajeros, Atlantis tuvo que invertir en la remodelación de esta embarcación. Año de Construcción: 1970 (Vigo España) Características de la Máquina: Maquinaria Principal: Motor Propulsor Diesel Potencia: 2.400 HP, 8 cilindros en línea, Revoluciones: 500 rpm Relación: 2:1 Maquinarias Auxiliares: •
2 Grupos Electrógenos Marca Hyundai , Potencia: 323 Kva a 1500 rpm
43 •
1 Grupo Generador MWM, Potencia: 300 Kva a 1500 rpm
Características de la Construcción: Casco de acero Dimensiones Principales Eslora Total :76.50 mts Manga
:11.80 mts
Puntal
:3.80 mt
Calado
:3.75 mt
1.2.2. CARACTERÍSTICAS FUNCIONALES Tonelajes de Registro Arqueo Bruto: 1.595 ton (Nave Mayor) Arqueo Neto :
531 ton
Capacidad de Carga: 1000 ton Capacidad de Pasajeros: 12 pax Tripulación Grado o Plaza
Nº Personas
Capitán
1
Pilotos
3
Jefe de Máquinas
1
1er Ingeniero
1
Engrasador
3
Contramaestre
1
44 Marinero / cubierta
4
Personal Cocina
3
Personal Cámara
3
Total Tripulación
20 Personas
Puerto de registro: Valparaíso Embarcación acondicionada con helipuerto Posee un tanque anfibio.
2. MISION DE ATLANTIS
Atlantis no cuenta con una misión formalmente definida, es por esta razón se trabajará conjuntamente con los dueños para establecer formalmente su misión.
En cuanto a los objetivos de la empresa, podemos decir que formalmente no existen, aún más, el objetivo que tienen los dueños es tener clientes para la temporada noviembre – marzo, es decir completar la temporada alta y así poder subsistir el resto del año. Es por esta razón que se le otorga una gran importancia al estudio y la planificación que se realizará.
3 ANÁLISIS EXTERNO Para el desarrollo del Plan Estratégico de la Empresa Turística Naviera Atlantis, se realizó el análisis del macroentorno o análisis externo en el que se determinarán
45 las distintas oportunidades y amenazas que rodean al sector industrial turismo naviero en la Patagonia y continente antártico. Estas oportunidades y amenazas fueron extraídas de la investigación de acontecimientos y tendencias en las distintas fuerzas externas claves que afectan al sector descrito anteriormente las cuales se citarán a continuación:
1.- Fuerzas económicas. 2.- Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. 3.- Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. 4.- Fuerzas tecnológicas. 5.- Fuerzas competitivas. 6.- Análisis de demanda
El objetivo principal de esta actividad decanta en la importancia que tiene la identificación y evaluación de las distintas oportunidades y amenazas externas a modo de evaluar o redefinir la misión de la empresa, objetivos a largo plazo y políticas principales, y de esta manera aprovechar las oportunidades aminorando las amenazas detectadas.
46
4. DESARROLLO DEL ANÁLISIS
DEL MACROENTORNO POR
FUERZAS EXTERNAS CLAVES
4.1. Fuerzas Económicas De la investigación y análisis realizados en el anexo 1, se derivan las siguientes oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencias de las fuerzas económicas externas del sector:
Oportunidades 1. Tratados de libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto con las economías estables o emergentes, especialmente el tratado con China, el cual es un gran mercado para nuestro servicio. 2. Chile en la actualidad ofrece Seguridad y estabilidad económica, lo que favorece la inversión en el sector. 3. La economía mundial está en un periodo de crecimiento, lo cual nos beneficiaría ya que el mayor nivel de ingresos per cápita hará que pueda destinarse mayor gasto a viajes turísticos.
Amenazas 1. Aumento del Precio del petróleo, afecta directamente en los costos de operación. 2. Baja del tipo de cambio, debido a que las tarifas por día de navegación son facturadas en dólares, lo que afecta directamente a los ingresos.
47
4.2. Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
De la investigación y análisis realizados en el anexo 2, se derivan las siguientes oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencias de las fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales externas del sector:
Oportunidades 4. El aumento de las actividades de turismo y recreación, favorecerán al producto ofrecido por nuestra empresa. 5. Envejecimiento de la población mundial, genera un mayor número de turistas que eventualmente podrían ser nuestros clientes. 6. El aumento del nivel educacional, genera mayor interés por conocer lugares más exóticos. 7. La búsqueda de los consumidores de productos a la medida, favorecerían a las actividades realizadas por nuestra empresa. 8. Aumento del promedio de esperanza de vida, nos beneficia debido a que se amplia numero de nuestros eventuales clientes. 9. Aumento de la preferencia de turismo alternativo, potencian al producto ofrecido por nuestra empresa.
48 10. Aumento de la necesidad de investigación científica, benefician al producto ofrecido por nuestra empresa. 11. Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres naturales y las crisis sanitarias, se ve favorecido por el entorno estable en el cual nos encontramos inmersos.
Amenazas 3. Aumento de Valor otorgado por el cliente al tiempo libre, debido a las distancias que se deben recorrer para llegar a nuestro destino. 4. Cambios en la conformación de la población en USA, debido al aumento de la población latina y afro americana, lo que genera cambios en los gustos. 5. Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambiéntales. 6. Exigencia por parte de los turistas en cumplir y priorizar responsabilidades sociales, lo que obliga a la empresa a involucrarse en actividades no lucrativas. 7. El nombre Patagonia esta posesionado por el desarrollo del mercado Argentino, lo que afecta la ubicación geográfica de nuestra empresa.
49 4.3. Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales. De la investigación y análisis realizados en el anexo 3, se derivan las siguientes oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencia de las fuerzas Políticas, gubernamentales y legales, externas del sector:
Oportunidades 12. La Antártica y la Patagonia en general posee y mantendrá una condición de alto nivel ambiental debido a su regulación existente. 13. Las condiciones tributarias y aduaneras favorecen las actividades
de
desarrollo turístico, entre otras. 14. Las políticas nacionales y por ende regionales convergen a favorecer el desarrollo económico de la región. 15. Existen leyes, reglamentaos y normativas claramente definidos no otorgando ambigüedad dentro del sector. 16. Existencia actual de elecciones presidenciales, para lo cual cada candidato propone medidas que favorecerán a la actividad turística y desarrollo gubernamental y no gubernamental. 17. Sectores turísticos ofertados por la región son considerados con una alta calidad ambiental y científica. Amenazas
8. Los requisitos técnicos exigidos a las embarcaciones van en aumento debido a las últimas tragedias ambientales suscitadas en el mundo.
50 9. Según la tendencia mundial y las presiones otorgadas por distintas ONG`S indican que las ordenanzas ambiéntales cada día son más exigentes. 10. Aumento de regulaciones especiales para trabajadores embarcados, gente de mar o trabajadores portuarios eventuales
4.4. Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.
De la investigación y análisis según anexo 4, han derivan las siguientes oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencia de las fuerzas tecnológicas externas del sector:
Oportunidades
18. Libre acceso a la tecnología: Se presenta como una oportunidad debido a la gran oferta existente de tecnología a nivel mundial y a su fácil adquisición. 19. Acceso más económico a las nuevas tecnologías. 20. Existe una oferta creciente de mano de obra calificada.
Amenazas
11. Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologías exigidas.
51 4.5. Análisis - Fuerzas Externas Competitivas Del estudio realizado en el anexo 5, se puede decir que la competencia se desarrolla en forma armónica, ya que cada uno de los participantes tiene bien definido hacia que tipo de turista va orientado sus servicios, ya sea turistas que desean conocer y descansar, con grandes lujos asociados, o turistas que llegan a la zona y desean conocer ciertos lugares específicos, o simplemente realizar expediciones científicas o turismo especial.
De las empresas participantes en el sector turismo naviero, éstas están desarrollando “estrategias
de diferenciación” para atraer turistas,
ofreciendo
servicios especializados según los requerimientos del cliente.
La competencia no es agresiva, entre si, ya que es un
sector que está en
crecimiento, y que existe demanda necesaria para cada uno de los competidores.
Lo anterior se avala en el creciente desarrollo del turismo antártico el cual ha sufrido un aumento sostenido, orientado tanto a turistas o a expediciones científicas. Ya para la temporada 2005-2006 existe un amplio número de barcos cuyo destino es el continente antártico.
La empresa Atlantis compite directamente con dos empresas de turismo naviero, una establecida en Ushuaia y la otra en Punta Arenas.
52 La Empresa establecida en Ushuaia, lleva en operación 5 años, realizando viajes a la Antártica, sin embargo, esta empresa no se ha posicionado en el mercado patagónico,
debido a que no ha desarrollado estrategias de crecimiento por
considerarse el único actor en este sector.
Con respecto a la empresa establecida en Punta Arenas, ésta, recién en el mes de agosto de 2005 ha iniciado sus operaciones, y está en una etapa de búsqueda de potenciales clientes.
De la investigación y análisis realizados en el anexo 5, derivan las siguientes oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencias de las fuerzas competitivas del sector:
Oportunidades 21. Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo naviero. 22. Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la medida.
Amenazas 12. Aumento del transito turístico naviero. 13. Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con mayores estándares de calidad del servicio.
53 14. Ushuaia está posicionada como puerta de entrada a la Antártica y el gobierno argentino está destinando recursos para consolidarse como un sistema logístico.
4.5.1. ANALISIS 5 FUERZAS DE PORTER PARA LA INDUSTRIA NAVIERA TURISTICA EN LA PATAGONIA Y CONTINENTE ANTÁRTICO
4.5.1.1. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS COMPRADORES
Según el análisis realizado en el anexo 6, el sector no está dominado por los compradores, pero sí pueden llegar a ser una amenaza en el futuro, si se agrupan o conforman alianzas estratégicas. Además se debe tener en cuenta que existen operadores turísticos con la capacidad de integrarse hacia atrás, situación que deriva en la disminución de la participación de mercado.
4.5.1.2. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
En este sector y según el análisis de Porter, los proveedores, no poseen poder de negociación, debido principalmente a que los insumos que proveen no se encuentran diferenciados debido a que existen varios proveedores en la industria. (Anexo 6)
54 4.5.1.3.
DETERMINANTES
DE
LA
AMENAZA
DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
Según los resultados del análisis según el anexo 6, existe una amenaza latente para el ingreso de nuevos competidores al sector.
4.5.1.4.
DETERMINANTES
DE
LA
AMENAZA
DE
LOS
PRODUCTOS
SUSTITUTOS Según el análisis efectuado en el anexo 6, la amenaza de sustitutos en este sector industrial es prácticamente nula.
4.5.1.5. DETERMINANTES DEL NIVEL DE RIVALIDAD DEL SECTOR Según el análisis realizado en el anexo 6, este sector no presenta rivalidad ya que está en periodo inicial de crecimiento, donde aún no existen muchos competidores y el mercado objetivo es muy amplio.
4.5.1.6. ANÁLISIS COMPLEMENTARIO A LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Según el análisis realizado en el anexo 6, existen barreras de entrada para el sector, como la alta inversión de Capital y cumplir toda la normativa legal vigente, sin embargo, estas no son demasiado altas como para inhibir el ingreso de nuevos competidores, lo que nos corrobora el hecho de que exista una amenaza latente de nuevos entrantes.
55 Por otra parte, son bajas las barreras de salida, lo que nos afirma que aún no es un sector con alta rivalidad.
4.5.1.7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS
RESUMEN DE LAS CINCO VERDADERO
FALSO
FUERZAS DE PORTER PODER DE LOS COMPRADORES
X
PODER DE LOS PROVEEDORES
X
AMENAZA DE COMPETIDOES
X
AMENAZA DE SUSTITUTOS
X
RIVALIDAD DEL SECTOR
X
Del análisis de las cinco fuerzas de Porter deriva la siguiente conclusión:
Este sector es muy atractivo, ya que es un sector en período de crecimiento, y en esta etapa los actores que tengan poder sobre otros son relativamente escasos, las barreras de entrada no son excesivas o inhibidoras, la rivalidad entre los competidores es baja, y las barreras de salida no provocan desinterés por invertir.
Por otra parte, se ha determinado que los compradores no tienen gran influencia en el sector industrial ya que existen varios operadores turísticos, pero si se debe
56 tener presente que al ser un sector en desarrollo éstos pueden llegar a tener poder en el futuro, si es que toman medidas tales como la asociación.
Hay que destacar la diferenciación o adaptabilidad que realizan
muy pocas
empresas turísticas navieras pequeñas, asociadas a ciertos estándares o requerimientos de servicios. Las cuales provocan ciertas ventajas sobre otras compañías.
Por otra parte, se indica que al ser un sector industrial que está en periodo de crecimiento y a la vez es un sector donde existe un gran potencial de clientes, donde
con mas de un año de anticipación se venden los paquetes turísticos
ofreciendo buenos niveles de rentabilidad, provoca que cada vez sea mas atractivo ingresar a este sector industrial.
Súmese a ello a que en este sector no existen sustitutos directos, ya que lo más cercano se puede considerar el transporte aéreo, pero este no ofrece la ventaja de llegar a los mismos destinos que
ofrece una alternativa naviera, además en
algunos casos la embarcación puede tener un uso alternativo de hospedaje flotante. Esto también provoca que se transforme en un área atractiva para futuros competidores ya que no se verán amenazados por productos sustitutos directos.
57 4.6. Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
De la investigación y análisis realizado en el anexo 7, derivan las siguientes oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencia de la demanda del sector:
Oportunidades 23. Exigencia creciente por parte de los clientes a optar por productos a la medida. 24. Aumento de turistas que visitan la patagonia y continente antártico con fines diversos. 25. Aumento del interés por visitar lugares exóticas con mínima intromisión antrópica 26. Propensión del aumento del gasto de los pasajeros en el sector.
Amenazas 15. Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocará mayores exigencias en los servicios ofrecidos por el sector. 16. La demanda actual del sector indica que existe preferencia por parte de los operadores turísticos a optar como puerto de salida a la antártica el puerto de Ushuaia.
58 5. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORESy EXTERNO (EFE) Una vez desarrolladas y analizadas las seis fuerzas externas del sector turismo naviero, se procederá a realizar la matriz de evaluación de desarrollo externo, con el objetivo de resumir las oportunidades y amenazas que afectan en mayor medida a la empresa Atlantis, y así poder definir como ésta responde a las oportunidades y amenazas presentes en el sector, es decir, definir si la estrategia de la empresa permite aprovechar en forma eficaz las oportunidades existentes y reducir al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas. Para desarrollar adecuadamente la matriz, previamente se realizó una selección de las oportunidades y amenazas obtenidas en el análisis externo, y se priorizó de acuerdo a la percepción y buen juicio del grupo (Gerentes y grupo tesista). Concluyendo en 9 amenazas y 9 oportunidades más relevantes para Atlantis.
59 5.1. Desarrollo Matriz EFE Según el análisis realizado en el Anexo 8, la matriz EFE esta conformada de la siguiente manera: Peso
OPORTUNIDADES Valor Calificación Ponderado
N°
Tratados libre comercio celebrados por Chile 1
favorecen
el
contacto
con
las
economías estables o emergentes.
0.05
1
0.05
0.1
2
0.2
0.1
2
0.2
0.025
1
0.025
0.075
3
0.225
0.05
4
0.2
sector 0.05
2
0.1
El aumento de las actividades de turismo y 2
recreación Aumento de la necesidad de investigación
3
científica. Turismo inseguro debido a amenazas del terrorismo, los desastres naturales y las
4
crisis sanitarias. Sectores turísticos ofertados por la región son considerados con una alta calidad
5
ambiental y científica. Tendencia
a la asociatividad con entes
participantes 6
el
sector
turismo.(Logística) Tendencia
7
en
participantes
a la asociatividad con entes en
el
60 turismo.(Captación de clientes) Existe exigencia creciente en el sector por 8
ofrecer productos a la medida.
0.1
3
0.3
0.1
3
0.3
0.05
3
0.15
0.05
3
0.15
0.025
1
0.025
13 nuevas tecnologías exigidas.
0.05
3
0.15
14 Aumento del transito turístico naviero.
0.025
2
0.05
0.05
2
0.1
2
0.05
Aumento del interés por visitar lugares 9
exóticas con mínima intromisión antrópica
AMENAZAS Aumento de las exigencias de los clientes 10 por programas turísticos con holgura cero.
Aumento
de
las
regulaciones
11 gubernamentales y ambiéntales.
Según la tendencia mundial y las presiones otorgada por distintas ONG`S indican que las ordenanzas ambiéntales cada día son 12 más exigentes.
Obsolescencia de las embarcaciones por
Libertad
de
competidores
al
ingreso,
de
nuevos
sector
con
mayores
15 estándares de calidad del servicio.
Ushuaia está posicionada como puerta de entrada a la Antártica y el gobierno 16 argentino está destinando recursos para 0.025
61 consolidarse como un sistema logístico.
Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocará mayores exigencias en 17 los servicios ofrecidos por el sector.
0.025
2
0.05
18 argentino respecto a la patagonia
0.05
1
0.05
Totales y Resultados
1
La demanda actual del sector indica que existe
preferencia
por
parte
de
los
operadores turísticos a optar como puerto de salida a la antártica,
el puerto de
Ushuaia.(coherente con el posicionamiento
2.375
De la Matriz De Evaluación De Desarrollo Externo (EFE) se indica que el total ponderado es de 2.375, ó está a un 59.4% de considerarse una empresa con actitud sorprendente frente a las oportunidades y amenazas, es decir, es una empresa que está justo por debajo de la media en su esfuerzo para seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Sin embargo es importante indicar que haciendo un análisis de la sumatoria de los valores, asociando tanto las oportunidades como las amenazas, esta últimas logran obtener un 35% del total del resultado de la matriz, en comparación al 65% del énfasis que pone la empresa a su actual postura frente a la industria, en resumen y en datos reales la empresa está logrando una eficacia del 38,6 % de aprovechamiento de las oportunidades y un 20% de mitigación de las amenazas.
62 6. IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO.
Teniendo presente que un negocio es el resultado de una infinidad de variables, es de importancia coordinar actividades a modo de identificar los factores que determinarán que el negocio funcione y logre el éxito. Ahora bien, para determinar los factores críticos de éxito de la actividad de turismo naviero realizadas por la empresa ATLANTIS, se han generado entrevistas directas a profesionales de gerencia de la empresa lo que se resumen en el siguiente cuadro de Identificación y descripción de los factores Críticos de Éxito.
CUADRO DE FACTORES DE EXITO N°
FACTOR
1
Red
de
DESCRIPCIÓN contacto
información.
e Este factor se refiere principalmente a que en la actualidad la forma de contacto con los clientes
específicos
deriva
de
relaciones
directas con los distintos actores del sector turístico, por cuanto se debe mantener una relación fiel con estas entidades. 2
Navegabilidad
Este factor se ha considerado del punto de vista de disponer operativa la embarcación, a objeto de asegurar el éxito del servicio contratado, es decir,
cumpliendo con las
63 fecha de zarpe, programa y holguras de tiempo considerado por el cliente especifico. A su vez, se debe considerar que la operación de la nave esta acorde a la reglamentación ambiental y legal pertinente.
3
Tripulación
Contar con una tripulación permanente y calificada
con el fin dar cumplimiento a las
exigencias (reglamentarias y legales, nivel técnicos de operadores, nivel de conocimiento del
sector
geográfico
donde
opera
la
empresa), que requiere el servicio de turismo naviero. 4
Disponibilidad logística
Contar con los servicios solicitados por los clientes en forma inmediata y oportuna.
5
Ubicación geográfica de Lugar donde la empresa centraliza y realiza operaciones
sus operaciones.
64 7. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Esta matriz identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades en relación con la posición estratégica de la empresa en estudio.
Para ello, la empresa Atlantis se compara con sus principales competidores, en este caso seria: 1. Empresa Argentina (operando desde el año 2001) 2. Empresa Regional (operando desde agosto de 2005)
ATLANTIS
FACTOR Red de contacto e información. Navegabilidad Tripulación Disponibilidad logística
EMPRESA ARGENTINA
EMPRESA REGIONAL
VALOR CLASIFICACION PUNTAJE VALOR CLASIFICACION PUNTAJE VALOR CLASIFICACION PUNTAJE 0,2
2
0,4
0,2
3
0,6
0,2
1
0,2
0,2
4
0,8
0,2
4
0,8
0,2
4
0,8
0,2
4
0,8
0,1
4
0,4
0,1
3
0,3
0,25
4
1
0,15
3
0,45
0,15
1
0,15
0,15 1
3
0,45 3,45
0,15
4
0,6 2,85
0,15
3
0,45 1,9
Ubicación geográfica de operaciones
Como indica el análisis la empresa Atlantis se encuentra bien posicionada con respecto a su competencia.
65 En los factores críticos de éxitos, red de contactos y ubicación geográfica son los únicos ítems que se encuentran por debajo de su principal competidor que es la empresa establecida en Ushuaia,
También al estar establecido más del 97,2% del tráfico antártico en Ushuaia la empresa establecida en esta zona ha establecido mayores contactos con los operadores turísticos.
En conclusión Atlantis ha desarrollado los factores críticos de éxito de este sector, aprovechando las oportunidades, pero por otro lado debe trabajar en dos puntos importantes que pueden representar una gran amenaza a largo plazo, como son la ubicación geográfica de operaciones como también mejorar su red de contacto, ya que en este sentido la empresa establecida en Argentina lo ha desarrollado. En cuanto al otro competidor, el no ha desarrollado las oportunidades de este sector y están por debajo de los dos principales competidores.
66
CAPITULO IV “ANALISIS INTERNO”
67
INTRODUCCIÓN AL ANÀLISIS INTERNO
En este Capítulo se realizará el análisis interno de Atlantis, para ello se contó con el apoyo del Gerente de la empresa, quien facilitó información confidencial, y como es lógico, ésta fue modificada para la realización de este trabajo, especialmente en el área financiera.
El análisis interno o análisis del microentorno, es el proceso que analiza todas las áreas funcionales de la empresa, con el propósito de identificar las debilidades, que son necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, así mismo, las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
Para cumplir este objetivo, se desagregó la empresa en 7 áreas operacionales de importancia:
1. Infraestructura gerencial 2. Operaciones 3. Finanzas 4. Gestión de recursos humanos 5. Tecnología 6. Adquisiciones, 7. Comercialización y Ventas.
68 Sin embargo cabe reiterar que Atlantis, es gestionada en Finanzas, Recursos Humanos y Adquisiciones a través de la modalidad de out soursing, debido a que los dueños ya trabajan así con otras empresas en las que tienen participación, y a su parecer les ha dado excelentes resultados.
La metodología utilizada para desarrollar este análisis consistió en resumir toda la información obtenida, en 7 matrices que contienen las debilidades y fortalezas, de cada una de las áreas operacionales definidas anteriormente. Concluyendo este análisis en la matriz
de evaluación del factor interno (EFI), que evalúa las
fortalezas y debilidades de toda la organización y proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas.
69 1. GERENCIA
De la investigación y el análisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la forma que desarrolla el Área de Gerencia según el anexo 9 se derivan las
Sistema de Planificación.
Sistema de Control de Gestión.
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Debilidad Leve
Aspectos relacionados con GERENCIA
Gran Debilidad
siguientes Fortalezas y debilidades:
X X
Sistema de Comunicación e Información.
X
Estructura de Organización
X
Cultura Empresarial
X
Capacidad de Liderazgo
X
Imagen Empresarial
X
70
2. AREA OPERACIONES
El departamento de operaciones tiene como fundamento, proveer a la embarcación de toda la documentación necesaria aprobada por la Dirección General de Territorio Marítimo, equipos operativos al 100%, materiales, insumos y elementos, necesarios para el buen funcionamiento de la embarcación tanto en puerto como en alta mar. Conjuntamente, se preocupa de la logística y plan de contingencia, del helicóptero, tanque anfibio y zodiac.
Además, se preocupa de que exista profesionalismo en el servicio a bordo, de la tripulación existente, otorgando confiabilidad y seguridad a los pasajeros.
Este Departamento forma parte del núcleo de la empresa Atlantis, teniendo como principal objetivo la vinculación de las actividades desarrolladas por los demás departamentos de la empresa.
Esta área está a cargo de una persona, que tiene gran experiencia en operaciones y que además posee buena red de contactos a nivel regional.
71
De la investigación y el análisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la forma que desarrolla el Área de Operaciones anexo se derivan las siguientes
Planes de contingencia de acuerdo al
X
servicio ofrecido. Rápida solución de problemas, con
X
proveedores regionales. Coordinación del
área operativa en
X
una persona Procedimientos formales anticipados de operatividad de la embarcación
Gran Fortaleza
OPERACIONES
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
Fortalezas y debilidades:
X
72
3. ANALISIS FINANCIERO Del análisis Financiero realizado según el anexo 10, se han desprendido las
Personal
Contable
Gran Fortaleza
FINANZAS
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
siguientes Fortalezas y Debilidades.
Financiero
Capacitado y con experiencia en el
X
área. Gestión tributaria, ocupan beneficios
X
tributarios de la región. Rentabilidad del negocio, a pesar de
X
la estacionalidad. Política
de
retiro
de
utilidades,
(compromiso de los dueños de no
X
retirar hasta que se cumplan dos años de operación). Auditorias a los estados financieros, (otorga transparencia y credibilidad ante la comunidad financiera.)
X
Alto endeudamiento con terceros, (baja la posibilidad de obtener capital
X
a corto y largo plazo). Altos costos fijos operacionales, que demandan
altos
volúmenes
X
de
ventas. La estacionalidad del servicio, dificulta
X
la gestión del capital de trabajo. Altos gastos financieros disminuyen la
X
rentabilidad. Herramientas de control de gestión
X
Gran Fortaleza
FINANZAS
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
73
74 4. RECURSOS HUMANOS
De la entrevista y el análisis de la información entregada por la administración de
Selección del personal
X
Sistema de evaluación
X
Sistema de recompensas
X
Relaciones
sindicato/empresa
y
X
participación Capacitación
X
Organización de la gestión de RR. HH
X
Gran Fortaleza
RECURSOS HUMANOS
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
la empresa se desprenden las siguientes Fortalezas y debilidades. ( Anexo 11).
75 5. TECNOLOGÍA De la entrevista y el análisis de la información entregada por la gerencia de la empresa Atlantis se desprenden las siguientes Fortalezas y debilidades.
Selección de tecnología
X
Organización de tecnología
X
Adquisición tecnología de punta
X
Conciencia tecnológica.
de
la
importancia
X
Gran Fortaleza
TECNOLOGÍA
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
Anexo 12)
(
76 6. ADQUISICIONES
De la investigación y el análisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la forma que desarrolla el Área Adquisiciones derivan las siguientes Fortalezas y
Selección, evaluación y desarrollo de
X
proveedores Gestión de Calidad de Bienes Comprados
Gestión
de materiales de los bienes
X X
comprados Análisis del valor, análisis de precio/costo
X
y estandarización Organización de Adquisiciones
X
Gran Fortaleza
ADQUISICIONES
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
debilidades.( Anexo 13)
77 7. COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
De la investigación y el análisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la forma que desarrolla la mercadotecnia derivan las siguientes Fortalezas y
Sistemas de logística.
X
Integración vertical
X
Definición y análisis de los mercados
X
Estrategia del Producto
X
Estrategia de distribución
X
Estrategia de precios
X
Estrategia de promoción y publicidad Investigación de mercado Las
personas
encargadas
Gran Fortaleza
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
Leve Fortaleza
con
Equilibrados
relacionados
Debilidad Leve
Aspectos
Gran Debilidad
debilidades. (Anexo 14):
X X
de
la
X
78 mercadotecnia de la empresa tienen la
experiencia
y
la
capacitación
adecuada. Lealtad a la marca
X
A continuación se realiza la matriz EFI, a modo de consolidar la información, y evaluar internamente la empresa.
8. MATRIZ EFI Una vez desarrolladas y analizadas las 7 áreas de la empresa Atlantis, se procederá a realizar la matriz de evaluación de desarrollo interno, con el objetivo de resumir las debilidades
y fortalezas que afectan en mayor medida al
funcionamiento de la empresa Atlantis, para poder definir si la empresa está internamente débil o en una posición sólida para poder competir. Para desarrollar adecuadamente la matriz, previamente se realizó una selección de las debilidades y fortalezas obtenidas en el análisis interno, y se priorizó de acuerdo a la percepción y buen juicio del grupo (Gerentes y grupo tesista). Concluyendo en 9 debilidades y 10 fortalezas más relevantes para Atlantis. (Anexo 15).
79 8.1. Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)
PESO FACTORES INTERNOS CLAVES
VALOR
CLASIFIC. PONDERADO
DEBILIDADES Sistema de Planificación.
0,1
1
0,1
Sistema de Control de Gestión.
0,05
1
0,05
0,025
1
0,025
0,025
2
0,05
0,05
1
0,05
proveedores
0,025
2
0,05
Integración vertical
0,025
2
0,05
Estrategia de precios
0,025
2
0,05
0,1
1
0,1
0,1
2
0,2
Sistema de Comunicación e Información.
0,025
3
0,075
Estructura de Organización
0,025
3
0,075
Cultura Empresarial
0,025
4
0,1
Capacidad de Liderazgo
0,025
4
0,1
Personal Contable Financiero Capacitado y con
0,025
3
0,075
Alto endeudamiento con terceros (baja la posibilidad de obtener capital a corto y largo plazo.) Altos
costos
fijos
operacionales
(que
demandan altos volúmenes de ventas.) La estacionalidad del servicio (dificulta la gestión del capital de trabajo.) Selección,
evaluación
y
desarrollo
de
Investigación de mercado Las personas encargadas de la mercadotecnia tienen experiencia y la capacitación adecuada. FORTALEZAS
80 experiencia en el área. Selección del personal Organización de Adquisiciones Sistemas de logística. Estrategia del Producto Estrategia de promoción y publicidad TOTAL
0,1
3
0,3
0,025
3
0,075
0,1
4
0,4
0,025
3
0,075
0,1
3
0,3
1
2,3
El análisis interno de La Empresa Atlantis derivado de la Matriz de evaluación de factores internos indica (promedio 2.3),
que se encuentra
en una posición
intermedia con inclinación a débil respecto a el sector turístico naviero en que se inserta, todo esto debido a que es una empresa que recién esta entrando en operaciones pero con conocimiento de sus fortalezas, que presenta un alto grado de endeudamiento debido a las fuertes inversiones realizadas y que no consideraba una planificación estratégica de su negocio como línea de acción. Sin embargo y modo explicativo se debe considerar, por una parte, que la empresa esta aprovechando en un 82.6% sus capacidades distintivas, y por otro lado, se esta realizando esfuerzos en un 34.5% para disminuir sus debilidades, situación que en definitiva lo lleva a una ubicación prácticamente intermedia
81
CAPITULO V “FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA”
82 INTRODUCCION FORMULACIÒN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
El presente capítulo, tiene como propósito la Formulación de la Estrategia, es decir, crear el o los objetivos estratégicos y determinar el o las estrategias a seguir para cumplir con este objetivo.
Hasta ahora, hemos realizado los análisis internos y externo de la empresa, es ahora entonces cuando se realizará el cruce de esta información, utilizando las herramientas aprendidas durante el Magíster.
Para la selección de la estrategia o las estrategias a nivel de negocio, se utilizarán principalmente tres modelos de apoyo al plan estratégico:
El primer modelo a utilizar, será el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, (FODA), utilizando la información contenida en la Matriz EFI y EFE.
Posteriormente, utilizaremos la Matriz de la Posición Estratégica (PEYEA), en la cual se utilizará información financiera, Factores críticos de Éxito, Las cinco fuerzas de Porter y variables del entorno externo.
Por ultimo se utilizará la Matriz de la Estrategia Principal, en la cual se empleará, la Posición Competitiva de Atlantis en relación con el crecimiento de la Industria.
83 Estos tres modelos de apoyo, confluyen en un número determinado de estrategias, a la cual Atlantis puede optar, sin embargo estas estrategias deben ser evaluadas, para determinar cual es la mejor y la que debe adoptarse. Para este fin utilizaremos la Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC), la cual debe integrarse sólo con estrategias de una serie determinada, es decir, estrategias de integración, estrategias intensivas, defensivas, de diversificación o estrategias genéricas.
Una vez elegida las o la estrategia, que ayudará a cumplir el objetivo estratégico, se realizará la planificación funcional, es decir, cada área Interna, se programará, con objetivos a un año, y se buscarán las formas o estrategias para poder cumplirlos, todo esto con el fin de que al cabo de los cinco años de operación, el objetivo estratégico esté totalmente cumplido.
84 OBJETIVO ESTRATEGICO DE ATLANTIS
A la luz de la información obtenida, tanto del medio externo a la organización, como a su evaluación interna, se determinaron los siguientes objetivos estratégicos.
“Incrementar las ventas, de tal forma que en el año 2010, éstas estén un 60 por ciento por sobre las ventas del año 2005.”
“Consolidarse en el año 2010, como la Empresa Turística Naviera de la Patagonia”.
Para lograr estos objetivos, Atlantis debe escoger la estrategia más adecuada, de acuerdo a sus Fortalezas y Debilidades, tomando en cuenta las amenazas y las oportunidades que el medio le entrega.
Cabe mencionar, sin embargo, que cualquier estrategia que este análisis arroje, Atlantis debe mejorar internamente, es decir, aminorar sus debilidades en las áreas funcionales, tales como: Gerencia, Adquisiciones, Finanzas, Recursos Humanos y Comercialización.
85 Por otra parte, se debe recordar, que actualmente, Atlantis opera utilizando la estrategia de Nicho (estrategia genérica), que será acompañada de esta nueva estrategia resultante del siguiente análisis.
1. MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS (FODA).
La aplicación de esta matriz, ayuda a determinar una serie de estrategias en base a la combinación de fortalezas con oportunidades y amenazas como también de debilidades con oportunidades y amenazas.
Para determinar cada estrategia se tomará como base, los escenarios anteriormente definidos.
ESTRATEGIAS FO: es un escenario proactivo estable, donde principalmente se deben desarrollar proyectos específicos, ya que se deben potenciar las fortalezas para ocupar las oportunidades que se presentan.
ESTRATEGIAS DO: es un escenario reactivo estable, donde se deben desarrollar programas de capacitación, ya que se deben mejorar las debilidades internas para ocupar las oportunidades externas.
86 ESTRATEGIAS FA: es un escenario reactivo estable, donde se deben desplegar programas de desarrollo ya que se deben usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA: es un escenario colapsado, donde se deben desarrollar planes de emergencia, donde se deben reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
87
FORTALEZAS (F) 1. Sistema de Comunicación e Información. 1. Estructura de Organización 2. Cultura Empresarial 3. Capacidad de Liderazgo 4. Personal Contable Financiero Capacitado y con experiencia en el área. 5. Selección del personal 6. Organización de Adquisiciones 7. Sistemas de logística. 8. Estrategia del Producto 9. Estrategia de promoción y publicidad
RTUNIDADES (O)
rados por Chile favorecen el contacto con las ntes. de turismo y recreación nvestigación científica. naza del terrorismo, los desastres naturales y las
DEBILIDADES (D) 1. 2. 3.
Sistema de Planificación. Sistema de Control de Gestión. Alto endeudamiento con terceros ( baja la posibilidad de obtener capital a corto y largo plazo.) 4. Altos costos fijos operacionales (que demandan altos volúmenes de ventas.) 5. La estacionalidad del servicio (dificulta la gestión del capital de trabajo.) 6. Selección, evaluación y desarrollo de proveedores 7. Integración vertical 8. Estrategia de precios 9. Investigación de mercado 10. Las personas encargadas de la mercadotecnia tienen experiencia y la capacitación adecuada
ESTRATEGIAS FO 1.
2. 3.
or la región son considerados con una alta calidad
aumentar los esfuerzos de mercadotecnia para dar a conocer las características especiales de la patagonia y antártica. (F1-F10-O4-O5O9). Desarrollo de estrategia de mercadotecnia para dar a conocer el producto desarrollado por la empresa.(F1-F10-O1-02-03-O8) Realizar joint venture con agencia y operadores turísticos de otros puntos geográficos. ( F1-F2-F3-F4-O6-O7)
ESTRATEGIAS DO 1. 2. 3. 4. 5.
con entes participantes en el sector
potenciales (D9-O1-O2-O3) Fortalecer los procesos de mercadotecnia para lograr mejor provecho de la ventaja geográfica del negocio.(D10-O4-O5-O9) Desarrollar actividades turísticas en otros periodos ( Abril – Octubre) a puntos exóticos de interés no desarrollados.(D5-D3- O4-O5-O9) Realizar investigación de puntos y trayectos turísticos para satisfacer la necesidad de los clientes potenciales.(D9- O4-O5-O9) Desarrollar auditoria para optar a excelencia de gestión, y concretar asociatividad eficaces y provechosas.(D1-D2-D3-O6-O7).
con entes participantes en el sector s) el sector por ofrecer productos a la medida. ar lugares exóticas con mínima intromisión antrópica
MENAZAS (A)
los clientes por programas turísticos con holgura
gubernamentales y ambiéntales. las presiones otorgada por distintas ONG`S indican es cada día son más exigentes. ciones por nuevas tecnologías exigidas. naviero. s competidores al sector con mayores estándares de
mo puerta de entrada a la Antártica y el gobierno ursos para consolidarse como un sistema logístico. nal de los pasajeros provocará mayores exigencias el sector. indica que existe preferencia por parte de los omo puerto de salida a la antártica, el puerto de sicionamiento argentino respecto a la patagonia
ESTRATEGIAS FA 1.
Desarrollar estrategias orientadas a mejorar los servicios ofrecidos la los clientes (F8-F9-F10 A1-A5-A6-A8).
2.
desarrollar y profundizar las estrategias de promoción y difusión de nuestro producto y sus sistemas logístico. (F3-F4-F8-F9-F10 A1-A5-A6A8)
3. Potenciar las capacidades empresariales para lograr mayores barreras de
ESTRATEGIAS DA 1.
Desarrollar negocios en otras épocas del año (D4-D5-D9- A1-A5-A6-A7-A8-A9).
2.
Desarrollar estrategias para disminuir los costos fijos y niveles de endeudamiento con el propósito de enfrentar nuevas regulaciones, la competencia, y la obsolescencia del barco y su equipamiento (D3-D4 – A1–A2-A3-A4-A5-A6-A7A8-A9).
3.
Desarrollo de estrategias de precio para enfrentar el ingreso de nuevos competidores y el avance de Ushuaia como centro de operaciones antártica. (D8D9-D10- A5-A6-A7 -A9)
4.
Desarrollar estrategias de asociatividad con empresas establecidas en Ushuaia. (D5-D6-D7-D8-D9-D10 A5-A6-A7 -A9)
entrada. (F2-F3-F4-F6-F8-F9-F10 A5-A6-A7-A9)
88
CONCLUSION:
Tras el haber realizado el análisis FODA apoyados tanto de la investigación externa como interna de la empresa Atlantis se puede indicar que las estrategias se enmarcan claramente dentro de las del tipo diferenciación (estrategia genérica) e Intensiva (estrategia de crecimiento) a objeto de mejorar la posición competitiva de la empresa.
Cabe indicar que dentro de las estrategias intensivas existe una voluntad de ampliar geográficamente la áreas del mercado objetivo propio de la estrategia desarrollo del mercado ( DO 1,3,5; ) y por otra parte claro está que es recurrente la necesidad de optimizar las acciones de la mercadotecnia, lo cual es una característica clave para considerar la estrategia de penetración de mercado (FO 1,2,3: DO 2,4;FA 1 ).
También en el análisis FODA se identifica la necesidad prioritaria de destinar recursos a potenciar las distintas áreas funcionales de la empresa, lo anterior, considere como base para poder llevar a cabo cualquier estrategia seleccionada y por ende optar a concretar los objetivos estratégicos formulados en el este plan
89
2. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA (PEYEA)
La importancia del análisis, que se realizará con esta herramienta, radica en el hecho que nos aporta un elemento primordial a la hora de tomar la decisión final de elegir la estrategia con la cual Atlantis operará.
Esta matriz, nos dirá que tipo de estrategia debemos utilizar, estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva, de acuerdo con los análisis externos e internos efectuados anteriormente.
Se utilizarán los factores utilizados en la elaboración de la matriz EFE, y EFI, así como los factores críticos de éxito y el análisis de las cinco fuerzas de Porter, para analizar la Fortalezas Financieras, la Fuerza de la Industria, la Ventaja Competitiva y La estabilidad del ambiente. Una vez definidos estos factores, se procederá a darles una calificación según lo indicado por Fred David, en el capitulo 6, de su libro conceptos de administración estratégica.
90
Según el análisis de Atlantis y el ambiente externo, se definen siguientes factores para medir la posición competitiva
POSICION ESTRATÉGICA INTERNA
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Fuerza Financiera (FF)
Fuerza de la Industria (FI)
Rentabilidad sobre la inversión
2
Bajo poder de proveedores y compradores
4
Apalancamiento
2
Baja rivalidad del Sector
5
Liquidez
3
Crecimiento de la industria Naviera
5
Amenaza de potenciales competidores Suma 7,00 Promedio 2,33
5 Suma 19
Promedio 4,75
Estabilidad del Ambiente (EA)
Ventaja Competitiva (VC) Logistica
-2
Economía chilena estable
-2
Tripulación calificada y experimentada
-3
Barreras de entrada
-4
Red de contactos
-2
Terrorismo Mundial
-3
Navegabilidad
-2
Precios de mercado no diferenciados
-2
Suma -9 Promedio -2,3
Aumento de la demanda por turismo naviero -2 Suma -13 Promedio -2,6
Con esta información se puede concluir que el punto de intersección (x,y) es Punto eje x = 2,5 (-2,3+4,75) Punto eje y = -0,27 (-2,6+2,33)
91
FF 6 5 4 3 2 1
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1
1
2
3
4
5
6
FI
-1 -2 -3 -4 -5
COMPETITIVA
-6
EA
Es decir, el vector direccional al encontrarse en el cuadrante inferior derecho, o cuadrante competitivo, Atlantis, debiera optar por estrategias competitivas, como integración hacia delante, penetración en el mercado, el desarrollo de mercados y el desarrollo del producto.
Por otro lado, podemos apreciar y ratificar que Atlantis posee una mejor posición estratégica externa, que debe aprovechar y potenciar, versus su posición estratégica interna, la cual debe mejorar. Pero, en general posee una débil posición estratégica.
92
3. LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Además de la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento muy utilizado para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Como lo ilustra la siguiente figura, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Ilustración de la matriz de la gran estrategia
Cuadrante II
Crecimiento rápido del mercado
Cuadrante I
Desarrollo del mercado Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integración horizontal Desinversión Liquidación Posición competitiva débil
Cuadrante III
Posición competitiva fuerte
Crecimiento lento del mercado
Cuadrante IV
93
Según el análisis, Atlantis se ubica en el cuadrante II, por lo tanto, tiene que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando la industria naviera turística está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
Ya que Atlantis se sitúa en el cuadrante II, la primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificación), es decir, optar por Desarrollo del mercado, Penetración en el mercado y/o Desarrollo del producto
LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC)
Los análisis anteriormente realizados nos han dado una visión más amplia de las estrategias que deberíamos seguir en este caso todas las herramientas utilizadas apuntaron a:
1. Desarrollo de Mercado: En este caso se realizara una búsqueda de nuevos clientes que deseen los servicios especializados ofrecidos por Atlantis.
94
2. Desarrollo del Producto: potenciar y desarrollar nuevas rutas turísticas como también los servicios que ofrece el buque.
3. Penetración de Mercado: buscar y desarrollar los contactos ya existentes para el fortalecimiento del negocio existente.
Los datos obtenidos tanto de la matriz EFE como la EFI, no ayudan a aplicar la Matriz MPEC, la cual nos da una visión mas objetiva para la selección correcta de la estrategia a aplicar.
Para esto y con los valores obtenidos en las matrices anteriores cada una las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas se evalúan realizando la siguiente pregunta ¿afecta este factor a la elección de la estrategia?, una vez determinado esto se evalúan en cuanto al efecto que tiene los factores sobre las estrategia, la ponderación del atractivo (P.A.) se le asigna valor 4 a muy atractiva, 3 a bastante atractiva, 2 a algo atractiva y 1 no es atractiva.
Una vez asignado los valores, se calcula la ponderación total del atractivo (P.T.A.)l. Cuando mayor es la sumatoria del P.T.A, tanto mas atractiva será la alternativa estratégica.
La aplicación de estos datos nos ha dado el siguiente resultado:
95
MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA ( MPEC) ESTRATEGIA Nº1 OPORTUNIDADES VALOR P.A. P.T.A. 1 Tratados libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto con las economías establ 0,05 4 0,2 2 El aumento de las actividades de turismo y recreación 0,10 4 0,4 3 Aumento de la necesidad de investigación científica. 0,10 2 0,2 4 Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres naturales y las crisis sanitaria 0,025 1 0,025 5 Sectores turísticos ofertados por la región son considerados con una alta calidad ambiental y 0,075 3 0,225 6 Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo.(Logística) 0,05 3 0,15 7 Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo.(Captación de clien 0,05 4 0,2 8 Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la medida. 0,10 4 0,4 9 Aumento del interés por visitar lugares exóticas con mínima intromisión antrópica 0,10 4 0,4 AMENAZAS 1 aumento de las exigencias de los clientes por programas turísticos con holgura cero 0,05 3 0,15 2 Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambiéntales. 0,05 2 0,1 Según la tendencia mundial y las presiones otorgada por distintas ONG`S indican que las 3 ordenanzas ambiéntales cada 0,025 1 0,025 4 Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologías exigidas. 0,05 2 0,1 5 Aumento del transito turístico naviero. 0,025 3 0,075 6 Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con mayores estándares de calidad de 0,05 3 0,15 Ushuaia está posicionada como puerta de entrada a la Antártica y el gobierno argentino está 0,025 3 0,075 7 destinando recursos para 8 Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocará mayores exigencias en los servic 0,025 3 0,075 La demanda actual del sector indica que existe preferencia por parte de los operadores 0,05 4 0,2 9 turísticos a optar como puerto TOTAL 1 DEBILIDADES 1 Sistema de Planificación. 0,1 3 0,3 2 Sistema de Control de Gestión. 0,05 1 0,05 3 Alto endeudamiento con terceros ( baja la posibilidad de obtener capital a corto y largo plazo. 0,025 2 0,05 4 Altos costos fijos operacionales ( que demandan altos volúmenes de ventas.) 0,025 3 0,075 5 La estacionalidad del servicio( dificulta la gestión del capital de trabajo.) 0,05 3 0,15 6 Selección, evaluación y desarrollo de proveedores 0,025 2 0,05 7 Integración vertical 0,025 3 0,075 8 Estrategia de precios 0,025 4 0,1 9 Investigación de mercado 0,1 4 0,4 10 Las personas encargadas de la mercadotecnia no tienen experiencia y la capacitación adecu 0,1 4 0,4 FORTALEZAS 1 Sistema de Comunicación e Información. 0,025 3 0,075 2 Estructura de Organización 0,025 3 0,075 3 Cultura Empresarial 0,025 2 0,05 4 Capacidad de Liderazgo 0,025 3 0,075 5 Personal Contable Financiero Capacitado y con experiencia en el área. 0,025 1 0,025 6 Selección del personal 0,1 1 0,1 7 Organización de Adquisiciones 0,025 1 0,025 8 Sistemas de logística. 0,1 3 0,3 9 Estrategia del Producto 0,025 4 0,1 10 Estrategia de promoción y publicidad 0,1 4 0,4 TOTAL 1 6,025
ESTRATEGIA Nº2 P.A. P.T.A. 3 0,15 4 0,4 2 0,2 1 0,025 4 0,3 1 0,05 2 0,1 2 0,2 4 0,4
ESTRATEGIA P.A. 4 4 2 1 3 2 4 4 2
2 2
0,1 0,1
3 2
1 2 3 3
0,025 0,1 0,075 0,15
1 2 3 4
3 3
0,075 0,075
4 3
4
0,2
4
3 1 4 3 3 2 3 4 4 4
0,3 0,05 0,1 0,075 0,15 0,05 0,075 0,1 0,4 0,4
3 1 4 3 2 2 3 4 4 4
3 3 2 3 1 1 1 3 4 4
0,075 0,075 0,05 0,075 0,025 0,1 0,025 0,3 0,1 0,4 5,65
3 3 2 3 1 1 1 3 4 4
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Este análisis ha sido realizado en conjunto con la empresa y analizando el impacto que tiene cada uno de los factores indicados sobre cada una de las estrategias seleccionadas Los valores asignados dependerán del impacto que se consideran tendrán sobre cada una de las estrategias evaluadas también de la información obtenida del estudio interno como del externo, la cual nos da una mejor visión de los impactos que tienen estos factores sobre las estrategias evaluadas. Los participantes en este análisis cuentan con información y conocimiento del negocio y en cada uno de los factores y para la aplicación de la matriz se han hecho las siguientes preguntas.
Oportunidades Las puntaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente pregunta ¿Cuál es el efecto de esta oportunidad sobre la estrategia estudiada?
Amenazas Las puntuaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente pregunta ¿ Como esta amenaza afecta a la estrategia analizada?.
Debilidades Las puntuaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente pregunta ¿ el efecto que tiene estas debilidades en la estrategia analizada?.
Fortalezas
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Las puntuaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente pregunta ¿ el efecto que tiene estas oportunidades en la estrategia analizada?.
Como se ve la estrategia que se puede considerar mas atractiva es la de “Desarrollo de Mercados “., la cual obtuvo un puntaje de 6,025, por lo cual es la que se deberá desarrollar .
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PLAN ESTRATEGICO
Después de analizar detalladamente las posibles estrategias de crecimiento con las distintas herramientas destinadas para este fin, y con los antecedentes obtenidos del entorno externo e interno de la empresa, se concluye que son tres las estrategias a seguir:
1.- Estrategia Genérica
Según el análisis del entorno competitivo en el cual se desenvuelve Atlantis, la estrategia genérica que desarrollará será Diferenciación, tomando en cuenta a nuestros competidores directos en Ushuaia y Magallanes. Esta diferenciación se basará en el apoyo logístico que atlantis posee. Además, cabe mencionar que el turismo naviero que desarrolla en este momento Atlantis, es un servicio en el que difícilmente puede competir en precios, debido a la alta carga de costos fijos y a su alto endeudamiento.
2.- Estrategia Competitiva
Por otro lado, la estrategia competitiva será la de ser Líder del mercado, es decir, tener la mayor participación en viajes a la Patagonia y continente antártico.
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3.- Estrategia de Crecimiento
Y por último, la estrategia de crecimiento que se desarrollará será, la estrategia de desarrollo de mercado, es decir, se quiere llegar a un nuevo mercado que no ha sido explorado hoy, el mercado asiático, y principalmente a China, un mercado potencialmente grande, donde existen clientes con el perfil para nuestro producto y que además nos da la ventaja de tener un tratado de libre comercio que nos favorece en el área turística, ya que Chile es un destino permitido para vacacionar.
Ventaja Competitiva
En cuanto a la ventaja competitiva de Atlantis, está basada en la logística (Factor crítico de éxito), ya que su asociación con una empresa regional monopólica, le otorga un grado de sustentabilidad en el tiempo, con esta ventaja Atlantis, puede venderse como un servicio seguro, y adaptado a los requerimientos del cliente en cuanto a sobrevuelos en la Patagonia y Antártica.
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MISIÓN DE ATLANTIS
““SSoom mooss uunnaa eem mpprreessaa m maaggaalllláánniiccaa ccoonn rreessppoonnssaabbiilliiddaadd aam mbbiieennttaall pprreeppaarraaddaa ccoonn ooppttiim maa llooggííssttiiccaa yy ppeerrssoonnaall ddee aallttaa eexxppeerriieenncciiaa eenn eell rruubbrroo,, ppaarraa oottoorrggaarr uunn sseerrvviicciioo ddee ttuurriissm moo nnaavviieerroo aa cclliieenntteess ccoonn eessppíírriittuu cciieennttííffiiccoo yy eexxppeeddiicciioonnaarriioo qquuee ddeesseeaann ccoom moo ddeessttiinnoo llooss ddiissttiinnttooss ppaarraajjeess ddee llaa ffaasscciinnaannttee PPaattaaggoonniiaa yy llaa eexxcclluussiivviiddaadd ddeell ccoonnttiinneennttee A Annttáárrttiiccoo.. A A ssuu vveezz,, ttrraabbaajjaam mooss bbaajjooss ccllaarrooss pprriinncciippiiooss ddee ccrreecciim miieennttoo iinntteeggrraall,, pprrootteeggiieennddoo yy eessttiim muullaannddoo eell bbiieenneessttaarr yy ddeessaarrrroolllloo ddee nnuueessttrroo ppeerrssoonnaall..””
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PLANES FUNCIONALES
1. PLAN DE GERENCIA Cuando hablamos de lograr el objetivo estratégico propuesto y la realización de la estrategia indicada anteriormente la gerencia deberá fomentar, aumentar y mejorar la eficiencia y oportunidad en la ejecución de todos los procesos de la Empresa Atlantis, así como la competencia de toda la organización, para que de esta manera pueda desarrollar y explotar nuevos mercados en especial el mercado Chino generando nuevas oportunidades de negocios.
Objetivos Estratégicos
Los objetivos específicos que deberían cumplirse son los siguientes 1. Planificación:
Determinar cursos de acción para lograr los
objetivos estratégicos propuestos. 2. Organización:
Arreglar y relacionar el trabajo para lograr los
objetivos y para delegar responsabilidad y autoridad para lograr esos objetivos. 3. Dotación de personal:
Liniamientos
para
la
Selección
y
capacitación al personal para los distintos puestos de trabajo en la organización.
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4. Dirección:
Crear una atmósfera que ayudará y motivará a la gente
para lograr los resultados finales deseados.
5. Control:
Medir y corregir el rendimiento de las actividades que se
dirigen hacia los objetivos, de acuerdo a los planteamientos estratégicos propuestos.
2. PLAN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
En cuanto a los objetivos estratégicos en el área financiera, al optar por una estrategia de Expansión, “Desarrollo de un nuevo mercado, específicamente el asiático”, y además queriendo ser lideres del mercado patagónico, el aumento de las ventas o el aumento del número de viajes es primordial, ya que la rentabilidad no es un parámetro relevante por ahora, tomando en consideración que la industria se encuentra en la fase de crecimiento, es por esta razón que se plantean los siguientes objetivos estratégicos:
Objetivos estratégicos: 1.- Aumento de Ingresos y de clientes 1.1. Aumentar a un 60% el ingreso por ventas en el año 2010. (119 días de navegación anual).
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1.2. Del total de clientes un 30% corresponderá al mercado asiático en el año 2010. 1.3. Aumento de la cuota de mercado llegando a un 70%
2.- Optimización de costos en el año 2006 2.1. Realizar el análisis de costos, identificando eficazmente los costos fijos y variables.
3.- Uso de Activos e Inversiones 3.1. Aumentar a un 50% la rotación de Activos fijos (razón de actividad)
3. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En esta área, que constituye un factor crítico de éxito para el servicio de turismo naviero, se deberían identificar claramente las funciones más relevantes para la gestión de los recursos humanos y no simplemente el pago de las remuneraciones, como actualmente se maneja
Objetivos estratégicos:
1. Toda persona que se contrate tiene que tener orientación hacia una cultura de calidad, además debe poseer una vocación de servicio.
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2. En un plazo de dos años el 50% de la dotación tiene que hablar Chino mandarin.
3. El calendario de capacitación se establecerá en forma semestral, siendo presentado con tres meses de anticipación del inicio del semestre a la gerencia.
4. Se debe crear una base de datos computacional de recursos humanos, con los funcionarios actualmente activos y de posibles reemplazos de acuerdo a la orientación de la empresa.
5. Se debe desarrollar un sistema de evaluación de desempeño.
6. Se debe desarrollar un sistema recompensas para los mejores evaluados.
4. PLAN DE ADQUISICIONES
En esta área el realizar una buena gestión dará como resultado mejorar los procesos de adquisición, ya que es necesario obtener insumos de calidad necesarios para satisfacer los gustos de los nuevos mercados a los cuales se pretende llegar, sin afectar en forma significativa los costos de la empresa y lograr los objetivos estratégicos propuestos. Para esto se deberá fomentar la eficiencia y oportunidad en la ejecución de los procesos de adquisición y
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contrataciones de la empresa Atlantis, así como la competencia, a través de medidas tendientes a generar mayores oportunidades de participación en los procesos de contratación y adquisición para los diferentes sectores productivos asociados a este rubro.
Objetivos Estratégicos: 1. Orientar a la Empresa Atlantis, en el logro de la estrategia con acciones y programas de adquisiciones y contrataciones, con la finalidad de que los fondos con que se cuenta sean ejecutados con efectividad.
2. Implementar una herramienta tecnológica que permita realizar un mejor proceso de selección, evaluación y desarrollo de los proveedores.
3. Evaluar el cumplimiento de la política con base a los principios de oportunidad, equidad, flexibilidad, efectividad, racionalidad; con el fin de hacer buen uso de los recursos financieros asignados.
5. PLAN DE MARKETING
Tras culminar los procesos de determinación de objetivos a largo plazo de la planificación estratégica, los cuales se describen como crecimiento en ventas y mayor posicionamiento en el mercado objetivo, y ya con la estrategias
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definida de Desarrollo de mercado específicamente en el mercado chino, es de extrema importancia diseña y desarrollar un PLAN DE MARKETING el cual debe cumplir con los siguientes aspectos:
Objetivos del plan de marketing
1. Al término del mes de febrero de 2006 , se debe establecer formalmente una comisión de marketing, la cual expondrá frente a la gerencia general las directrices que se tomará para el desarrollo del plan de Marketing necesario.
2. Al 15 de abril del 2006 la comisión de marketing debe presentar formalmente a la gerencia general el plan de marketing final necesario para cumplir con los objetivos superiores de la empresa, descritos en el punto 4.1 “objetivos estratégicos de la empresa”. Este plan deberá considerar todos los recursos necesario para su funcionamiento.
El plan de Marketing deberá formularse a modo de considerar los siguientes objetivos específicos:
Objetivos estratégicos: 1. El plan de marketing desarrollado por la comisión de tener como objetivo de ventas al término del 2007 un alza del 30% y al término del 2010 un aumento del 60%.
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2. La publicidad y promociones deben considerar idiomas español, ingles y chino mandarín. Los plazos de esta actividad serán propuestos en la presentación formal del plan.
3. Aprovechando la Red de Contacto existente se deben generar alianzas con la aerolínea y hoteles locales para lograr la distribución de la publicidad escrita y digital. Los plazos de esta actividad serán propuestos en la presentación formal del plan
4. Como plazo final 18 de agosto del 2006 se debe disponer en Internet, de una página informativa completa de la competencia desarrolladas por Atlantis, indicando claramente porque nos deben elegir. Se le exigirá a la persona encargada del marketing la presentación de un cronograma de actividades que cumplan con el objetivo descrito.
5. Al termino del 2006 deberá ser parte de la red de contacto de la empresa Atlantis las entidades científicas y turística (a fin con el perfil del cliente) de los países considerados como mercado objetivo, especialmente China. Para lo cual el plan desarrollara un cronograma de actividades que considere las entrevistas necesarias para concretar a lo memos un punto de contacto en los distintos países que conforman nuestro mercado objetivo (EEUU, RUSIA, FRANCIA y CHINA).
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6. Antes del término del año 2006 se deberá implantar el pago por Internet, vía tarjetas de crédito más utilizadas mundialmente.
6. PLAN DE OPERACIONES
Objetivos estratégicos: 1. conocer el rendimiento del barco, para planificar consumo de combustible.
2. Contar con un programa de mantenimiento de la embarcación.
3. Se deben establecer convenios con Empresas relacionadas con la reparación de este tipo de embarcación.
4. Planificar la entrada al Astillero de la embarcación.
7. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
A su vez la organización deberá realizar controles de gestión para verificar el éxito del planeamiento estratégico, para de esta forma conocer los avances y tomar medidas correctivas si estas lo ameritan.
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1. Control de Gestión de Gerencia
1. Solicitar semestralmente Informes de gestión de las distintas áreas funcionales y empresa Out soursing..
2. Evaluar anualmente a todos los miembros de la organización, en cuanto al cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
2. Control de Gestión Financiero 1. Verificar semestralmente el aumento en ingresos, por concepto de días de navegación.
2. Verificar anualmente el ingreso de nuevos clientes asiáticos. Del total de viajes realizados, cuantos fueron efectuados con clientes asiáticos.
3. Realizar una evaluación de costos por período de operación.
4. Revisar el ratio de actividad anualmente.
5. Solicitar previo a la nueva temporada presupuesto de operación y comparar con el gasto real.
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3. Control de Gestión de Recursos Humanos
1. Toda persona que se contrate tiene que tener orientación hacia una cultura de calidad, además debe poseer una vocación de servicio.
2. Se realizaran pruebas a fin de certificar que el porcentaje exigido sea bilingüe.
3. Transcurridos los dos años se realizaran pruebas para verificar que el porcentaje exigido efectivamente hable Chino mandarin.
4. Se revisará el calendario de capacitación.
5. Se revisará la base de datos computacional de recursos humanos.
6. Se revisará el sistema por el cual es evaluada la dotación.
7. Se revisará el sistema de recompensas de acuerdo al sistema diseñado.
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4. Control de Gestión de Adquisiciones
1. Informe Anual de gestión sobre proceso de adquisición y contratación.
2. Informe mensual de avance de la creación e implementación de herramienta Tecnológica.
5. Control de Gestión de Marketing
1. En el mes de marzo se requerirá a la comisión de marketing el acta con los alcances y acuerdos definidos en la reunión de formalización de la comisión.
2. La gerencia general recibirá el plan
de marketing desarrollado por la
comisión de marketing de la empresa el mismo día de su presentación formal
3. Se revisara el volumen de ventas mensualmente la que estará a cargo del departamento de finanzas, esto considerando como base la situación actual
4. El plan de marketing formal deberá considerar lo expuesto.
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5. Se le exigirá al encargado de la comisión dos presentaciones cuando tenga el 75% de avance de la Página web. y otra cuando esta esté terminada , lo anterior antes del lanzamiento oficial en Internet.
6. La comisión de Marketing deberá entregar mensualmente el cumplimiento del cronograma presentado en el plan.
7. Trimestralmente la comisión de marketing redactará un informe general del cumplimiento del plan de marketing el cual irá dirigido al gerente general.
8. Se verificará la planificación de la actividad según la propuesta formal del plan de marketing y su cumplimiento final a la fecha estipulada.
6. Control de Gestión de Operaciones
1. Se pasará revista al barco cada día que el barco no este en servicio.
3. Se revisarán convenios con empresas afines a reparaciones de piezas o partes del barco.
4. Se revisará contratos con el Astillero.
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CONCLUSIÓN
Una vez desarrollado la Tesis Plan Estratégico para una empresa naviera del área turística con el alcance y profundidad descrita en el Marco metodológico hemos formulado las conclusiones en tres líneas principales: de la empresa, del Plan estratégico y respecto al desarrollo ideal del Plan Estratégico. . De la empresa
En general la empresa Atlantis al inicio de
este trabajo de planificación
presentaba una estrategia informal, poco estructurada y esporádica obedeciendo principalmente a la intuición histórica de sus dueños, lo cual hace que sus diferentes funciones como empresa, llámese a estas: mercadotecnia, finanzas, contabilidad y
las operaciones propiamente
derivadas del servicio turistico ofrecido, tenga una deficiencia potencial en virtud de la integración necesaria que necesita como bases el éxito de un negocio, ya que sin una planificación la empresa se dirige algún lugar , pero no se sabe donde. Por lo anterior, claro esta, que la empresa Atlantis no se encuentra en una posición optima para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado utilizando sus fortalezas como empresa , ni mucho menos posee directrices claras para aminorar o mitigar las amenazas ofrecida por
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las distintas tendencias que entrega el macro entorno y la competencia existente.
De la Plan estratégico Desarrollado
Respecto del análisis del microentorno o externo
De la Matriz De Evaluación De Desarrollo Externo (EFE) se indica que esta a un 59.4% de considerarse una empresa con actitud sorprendente frente a las oportunidades y amenazas, es decir, una empresa que esta justo por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Sin embargo es importante indicar que haciendo un análisis de la sumatoria de los valores asociado tanto las oportunidades como las amenazas, esta últimas logran obtener un 35% del total del resultado de la matriz, en comparación al 65% del énfasis que pone la empresa de su actual postura frente a la industria, en resumen y en datos reales la empresa esta logrando una eficacia del 38,6 % de aprovechamiento de las oportunidades y un 20% de mitigación de las amenazas.
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Respecto del análisis del microentorno o interno
El análisis interno de La Empresa Atlantis derivado de la Matriz de evaluación de factores internos indica (promedio 2.3),
que se encuentra
en una
posición intermedia con inclinación a débil respecto al sector turístico naviero en que se inserta, todo esto debido a que es una empresa que recién está entrando en operaciones pero con conocimiento de sus debilidades que presenta, con un alto grado de endeudamiento debido a las fuertes inversiones realizadas y que no consideraba una planificación estratégica de su negocio como línea de acción. Sin embargo y a modo explicativo se debe considerar, por una parte, que la empresa está aprovechando en un 82.6% sus capacidades distintivas, y por otro lado, se está realizando esfuerzos en un 34.5% para disminuir sus debilidades, situación que en definitiva lo lleva a una ubicación prácticamente intermedia. Por lo anterior, es necesario, considerar dentro de la estrategia y sus respectivos planes funcionales desarrollar una metodología sistemática para aprovechar las fortalezas de la empresa y reducir las debilidades a modo de aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas derivadas del sector industrial donde está inserto el negocio. Considere que la buena ejecución de lo anterior en forma participativa motivará y guiará a la empresa a logran el éxito con factor de riesgo menor y calculado.
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Respecto del análisis del sector industrial según Porter.
Se indica que este sector industrial turístico naviero es muy atractivo, ya que se encuentra en el período de crecimiento del ciclo del producto, lo que deriva en las siguientes conclusiones:
Los actores que tengan poder sobre otros son relativamente escasos.
Las barreras de entrada no son excesivas o inhibidoras.
La rivalidad entre los competidores es baja.
Las barreras de salida no provocan desinterés por invertir.
Debido a las características de venta (anticipadas con alto rendimientos) se hace muy atractivo ingresar al sector industrial turístico naviero.
Se ha determinado que los compradores del sector no tienen gran influencia en el sector industrial ya que existen varios operadores turísticos, pero si se debe tener presente que al ser un sector en desarrollo éstos pueden llegar a tener poder en el futuro, si es que toman medidas tales como la asociación.
Se debe tener presente que hoy día la empresa Atlantis posee una ventaja de contar con una embarcación equipada con los estándares y/o requerimientos que el servicios especifico demanda, en cambio sus posibles
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competidores (empresas navieras pequeñas del sector ) actualmente no poseen capacidades para lograr dicha diferenciación.
Súmese a ello a que en este sector no existen sustitutos directos, ya que lo más cercano se puede considerar el transporte aéreo, pero este no ofrece la ventaja de llegar a los mismos destinos que una alternativa naviera, además en algunos casos la embarcación puede tener un uso alternativo de hospedaje flotante. Esto también provoca que se transforme en un área atractiva para futuros competidores ya que no se verán amenazados por productos sustitutos directos.
Comparado con la Competencia
En conclusión Atlantis ha desarrollado los factores críticos de éxito, aprovechando las oportunidades que le presenta el sector,
pero por otro
lado debe trabajar en dos puntos importantes que pueden representar una gran amenaza a corto plazo, como son la ubicación geográfica
de
operaciones como también mejorar su red de contacto, ya que en este sentido la empresa establecida en Argentina si lo ha desarrollado, En cuanto a los otros dos competidores ellos no han desarrollado las oportunidades de este sector y están por debajo de los dos principales competidores, existen factores que deben desarrollar para que las debilidades de la empresa no provoque la salida de este sector.
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Respecto a la estrategia seleccionada:
Apoyados en el desarrollo y análisis de las matrices FODA, PEYEA, Matriz de la Gran Estrategia y MCPE, se puede indicar que la acción estratégica que debe seguir la empresa obedece claramente a los siguientes puntos:
Estrategia general del tipo Diferenciación. Esta diferenciación se basará en el apoyo logístico que la empresa Atlantis posee, para tener un servicio multimodal al servicio de los clientes potenciales futuros.
Estrategia de crecimiento
del tipo Desarrollo de mercado: esta
estrategia de crecimiento estará enfocado específicamente al mercado chino, aprovechando la actual coyuntura de las relaciones con dicho país. A su vez, es importante indicar que nuestro gobierno, en manos de SERNATUR y algunas empresas privadas
ya ha realizado actividades de promoción
turística al gigante asiático, en relación a lo anterior oficialmente desde julio el gobierno esta generando un acuerdo con el gobierno chino para iniciar vuelos directos entre ambos países.
Considérese que este país esta frente a un desarrollo económico sorprendente y por sus escalas demográficas sin duda se convertirá en la mayor fuente de viajeros del planeta. Por lo anterior, es importante indicar que la empresa Atlantis tiene que generar desde ya, habilidades culturales,
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sociales y de comercialización para ser considerados por los futuros clientes potenciales
como primera alternativa de solicitud de servicio y de esta
manera aprovechar el estatus de “destino turístico aprobado” celebrado en el último TLC con el país en comento.
Estrategia de competencia de la empresa: la estrategia competitiva será la de ser Líder del mercado, es decir, tener la mayor participación en viajes a la Patagonia y continente antártico, considerando las características propias que el servicio ofrece.
Respecto al desarrollo ideal del Plan Estratégico
Es importante indicar que un plan estratégico debe obedecer a un proceso sistemático, de aprendizaje y corrección continúa, como bien lo demuestra nuestro modelo guía, Modelo integral de dirección estratégica, sin embargo en esta ocasión ha sido imposible desarrollar integralmente los procesos de implementación de estrategia, medición y evaluación del rendimiento de esta,. Por lo cual debe considerarse en términos reales de planificación como un desarrollo estratégico incompleto para la empresa.
120
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ANEXO 1 Análisis - Fuerzas Externas Económicas
1.- Análisis - Fuerzas Externas Económicas 1..1. Condiciones Económicas de Países Extranjeros 1.1.1. Crecimiento mundial
Si bien la actividad en EE.UU. evidenció algunas señales de desaceleración al comienzo del segundo trimestre del año 2005, estas fueron de carácter transitorio. El consumo ha seguido dinámico, apoyado por la generación de empleos, y se mantiene el crecimiento de la inversión, particularmente del sector residencial. La política monetaria y el crecimiento de la productividad aún siguen apoyando la actividad. Los indicadores de confianza en los sectores manufactureros y servicios continúan reflejando una expansión de la economía. De este modo, se estima que el crecimiento alcanzaría a 3,6% el
2005 y 3,3% el 2006. Respecto de la inflación, se ha observado un
aumento respecto de mayo 2005, que ha tendido a atenuarse en los últimos meses, junto a expectativas que se mantienen bien ancladas. El dinamismo que muestra la demanda interna, el mayor precio de los combustibles y el crecimiento de los costos laborales, son factores que, no obstante, mantienen la atención del mercado y sugieren que la política monetaria continuaría su proceso de normalización gradual. En términos de la sostenibilidad del crecimiento de EE.UU., se mantiene el desequilibrio de su cuenta corriente y se suma una eventual corrección en el precio de los activos inmobiliarios como las principales fuentes de riesgo.
En la zona euro, si bien las encuestas del sector empresarial han mostrado alguna mejora en las perspectivas para los siguientes trimestres, en particular debido a un euro más depreciado en los últimos meses, las cifras de actividad han continuado señalando un panorama débil. Tanto el consumo como la inversión dan cuenta de una dinámica más lenta por el lado de la demanda. A esto último han contribuido los aumentos en los costos de producción asociados a la energía, que han dificultado la recuperación del mercado laboral, así como un eventual retraso en la agenda de reformas económicas de la región. El sector exportador, que se estaría beneficiando de una moneda más depreciada, mostraría un mayor dinamismo. El panorama inflacionario de mediano plazo aleja la posibilidad de la aplicación de una política monetaria más expansiva. Así, el crecimiento proyectado se reduce, situándose en 1,0 y 1,7% el 2005 y 2006, respectivamente.
La economía japonesa ha mostrado en el 2005 un desempeño superior al esperado, que se refleja en un crecimiento trimestral anualizado de 3,2% promedio para el primer semestre. Esta dinámica ha estado apoyada por una recuperación del consumo interno y mejores cifras de inversión.
Para el resto del año se espera que la demanda interna continúe fortaleciéndose, apoyada por una evolución positiva en el mercado laboral y buenas expectativas de los agentes. El sector financiero continúa fortaleciéndose gradualmente, de acuerdo con las medidas que se han
adoptado. Las proyecciones de crecimiento para Japón se ajustan al alza, particularmente para el 2005, estimándose que la economía se expandirá un promedio anual de 1,8% en el bienio 2005-2006
Asia emergente se presenta como la región más dinámica del mundo, liderada por China e India. Se espera que la región crezca 7,4 y 7,2% el 2005 y 2006, respectivamente. El dinamismo de la región es sustentado tanto por la demanda doméstica, como por el desempeño del sector externo. La inflación permanece moderada, aunque existe el riesgo de una aceleración debido a los mayores precios del petróleo. El fuerte dinamismo de la economía China se ha reflejado en la expansión del primer semestre: 9,5% anual. Si bien se ha registrado alguna desaceleración en la inversión y las exportaciones, de acuerdo con las medidas en esta dirección adoptadas por las autoridades, el dinamismo del consumo interno ha compensado este efecto. La reciente flexibilización del régimen cambiario Chino, por su parte, tendría un efecto reducido sobre las perspectivas de actividad económica del país, así como sobre el déficit de la cuenta corriente de EE.UU. y otras variables internacionales relevantes, pero abre la posibilidad de ajustes adicionales en paridades a futuro. Asimismo, el resto de las monedas asiáticas registrarían movimientos similares al yuan, de manera que la competitividad
intraregional
no
se
vería
mayormente
alterada.
Las
proyecciones de crecimiento de la economía China se sitúan en 9,0 y 8,3% el 2005 y 2006, respectivamente
En América Latina, el desempeño de las principales economías ha estado algo por debajo de lo esperado en la primera mitad de este año. A esto ha contribuido una política monetaria más restrictiva, adoptada ante las presiones inflacionarias surgidas en el último tiempo. Ello ha permitido un desempeño más controlado de la inflación en las principales economías de la región. Así, las proyecciones de crecimiento para el 2005 se sitúan alrededor del 3,7%. Para el 2006, las perspectivas de crecimiento se han reducido a 3,2%. En Argentina, el hecho que esta economía no haya alcanzado aún un nuevo acuerdo con el FMI que alivie el manejo de su deuda pública y le permita el reingreso a los mercados voluntarios de crédito, mantiene la incertidumbre respecto de la evolución de la actividad, lo que se suma a las presiones inflacionarias que buscan ser retenidas con controles de precios. En Brasil se espera una menor expansión de la actividad, como resultado de una política monetaria restrictiva que le permitiría alcanzar su meta inflacionaria. Además, las noticias de corrupción han generado una nota de cautela, por cuanto podrían retrasar la aprobación de reformas económicas si se debilita el apoyo al gobierno. En México, la menor expansión esperada para este año es reflejo del menor dinamismo que muestra la demanda interna.
1.1.2. Inflación internacional
Pese al elevado precio del petróleo observado en los últimos meses, no se han registrado incrementos en las tasas de inflación de las principales economías desarrolladas. Sin embargo, el mayor precio estimado para el mediano plazo se refleja en proyecciones algo más elevadas para la inflación de estas economías. Así, en EE.UU. las proyecciones se revisan al alza para el próximo año, alcanzando a 2,9 y 2,7% el 2005 y 2006, respectivamente. En la zona euro por su parte, las correcciones llevan a una inflación esperada de 2,0% el 2005 y 1,7% el 2006. El panorama de precios para Japón se mantiene relativamente estable, esperándose que esta economía logre dejar atrás el panorama deflacionario en el horizonte de proyección.
1.1.3. Tratados de libre Comercio En la actualidad la Republica de Chile goza de una imagen comercial destacada a nivel mundial,
lo que sin duda se ha ido fortaleciendo con los
distintos tratados de libre comercio celebrados con países desarrollados y emergente tales como EEUU, Panamá, Corea del Sur, India y con la gran de economía de la Unión Europea y China, donde este último se destaca ya que es evidente las grandes oportunidades que nos brinda este estado para diversificar y aumentar el desarrollo comercial del país, puesto que China inicia su interacción comercial en la América del Sur justamente con Chile
De esto sobresale, ya que en estos últimos años, la importancia de China, tanto a nivel económico como político ha crecido de manera sostenida y todo hace presagiar que esta tendencia se profundizará en los próximos años. China es nuestro tercer socio comercial, ambas economías tienen alto grado de complementariedad.
Con una población de 1270 millones de habitantes China ha consolidado en los últimos años su posición como nuevo eje de gravitación de la economía mundial y de la región del Asia Pacífico.
Tras la firma del acuerdo, cuyo estudio de factibilidad se anunciaría en noviembre de este año. Chile quedaría como destino turístico autorizado para los turistas Chinos. Por ello, el servicio Nacional de Turismo (Sernatur) y la Corporación de Promoción del Turismo, quieren convertir a Chile como el gran destino turístico para los chinos de elite, convirtiéndolos en un par de años, en los turistas que dejen más divisas al país.
Hay que considerar que actualmente la población China alcanza casi los 1300 millones de personas y de éstos existen 80 millones que pertenecen al segmento de elite que gastan en promedio entre US$200 a US$250 por día superando con creces a los turistas europeos.
Sin duda la sostenida tendencia de la economía mundial a la globalización comercial reflejada en los TLC celebrados por los distintos países desarrolla una interacción directa en las variadas actividades que aportan a las economías locales, por tanto, el impacto de la liberalización del comercio en el turismo y la economía de los países y acuerdos comerciales subregionales y bilaterales del Hemisferio Occidental, dependerá de la importancia relativa del turismo intraregional en el mercado internacional, de la estructura y composición del mercado turístico intraregional, de la importancia relativa del turismo en la economía y del nivel y estructura económica y social de los diferentes países y acuerdos comerciales bilaterales y subregionales.
En definitiva los TLC están produciendo importantes efectos positivos en el desarrollo del turismo y generará en el futuro un desarrollo aún de mayor envergadura y profundidad.
1.1.4. Tendencias en el precio del petróleo A diferencia de otros commodities, el petróleo es el único que tiene la capacidad de afectar a la economía global, a través de varios canales:
•
Incremento de costos de transporte y energía para todo el sector productivo.
•
Inflación: caída del poder adquisitivo de los consumidores
•
Repercusiones negativas que retroalimentan el proceso: políticas monetarias restrictivas para contener la inflación.
•
incremento de tasa de interés, reducción del nivel de actividad, y aumento del riesgo país de los países emergentes (sobretodo los importadores de petróleo).
El impacto en el nivel de actividad resultaría mayor en los países desarrollados que en los países en vías de desarrollo, dado que muchos de estos últimos son importantes exportadores de petróleo. Lo mismo ocurre dentro de los países desarrollados, donde el impacto sobre el crecimiento es mayor en Estados Unidos y en la Eurozona (importadores netos) frente a Canadá y al Reino Unido (exportadores netos).
Dentro del conjunto de países en vías de desarrollo también el impacto negativo sobre el nivel de actividad sería más significativo en los países importadores netos, como muchos países africanos, la mayor parte de los países del Sudeste Asiático, China, Corea, India, y algunos latinoamericanos como Brasil y Chile, frente a los grandes exportadores de petróleo como los países miembros de la OPEP y Rusia.
¿Al final, sube el precio del petróleo o baja? Como se ve, nadie sabe nada a ciencia cierta. Lo que en realidad tampoco es nada nuevo.
Entre las causas estructurales se destaca un aumento continuado de la demanda, sobre todo de los países asiáticos y entre ellos, particularmente de China. Además muchos pozos de petróleo han dejado atrás ya sus mejores tiempos y sólo pueden seguir siendo explotados con más inversiones en técnica y, consecuentemente, más costos.
El problema del aumento del precio del petróleo para la UE, y los países importadores de crudo en general es que reduce los márgenes de ganancia de las empresas y hace bajar la demanda, debido al mayor precio de los combustibles.
Por su parte, el Banco Central Europeo no ve actualmente margen para reducir los intereses. Ello a su vez repercute nuevamente sobre la actividad económica, tanto del lado de la oferta como del de la demanda. Con los altos precios del petróleo, la UE 'importa' además inflación. Es decir, los mayores costos del crudo se reflejan en una tendencia al aumento general de precios internos.
1.1.4. Variables Económicas en Chile 1.1.4.1. Tipo de cambio En el último mes (Agosto) el tipo de cambio ha sufrido una apreciación relevante. El TCR, por su parte, también ha disminuido. Así, la paridad peso/dólar se encuentra en torno a $540 por dólar.
Durante mayo y junio la volatilidad del tipo de cambio fue menor a la observada en los trimestres anteriores, fluctuando en un rango de ±$10, centrado en $580 por dólar. Hacia mediados de julio comenzó la etapa de apreciación, fenómeno que parece haberse acentuado con la flexibilización cambiaria en China. Tras ello probablemente se encuentra el hecho que el escenario actual de términos de intercambio para este año y el próximo es apreciablemente más positivo que el esperado algunos meses atrás, lo que unido a la solidez de las cuentas externas de los últimos años es indicativo de expectativas de que el realineamiento observado hasta ahora sería relativamente persistente. En contra de lo observado en otras ocasiones, no se han materializado movimientos mayores de paridades internacionales o diferenciales de tasas de interés interna y externa a diferentes plazos, que expliquen la mayor valoración del peso vis-à-vis el dólar o en términos multilaterales. Tampoco se aprecian cambios en los flujos de capitales entre Chile y el exterior que den cuenta de este fenómeno. Opiniones de algunos analistas de mercado indican que la velocidad de la apreciación del peso, luego de varios meses de relativa estabilidad de la moneda, puede haberse
visto exacerbada por el cierre de posiciones de cobertura cambiaria en un contexto de menor correlación del peso chileno con otras monedas de la región. Estos factores técnicos, en todo caso, son inherentes al funcionamiento normal del mercado cambiario en un esquema de flotación.
1.1.4.2. Consumo El consumo privado ha continuado con el ajuste esperado, y se prevé que su tasa de variación anual continúe aumentando tanto en el segundo trimestre como en lo que queda del año, apoyado en la consolidación del favorable panorama del mercado del trabajo —en especial el crecimiento del empleo y las estables tasas de participación laboral— y las todavía propicias condiciones del mercado del crédito, a pesar de los elevados precios de los combustibles y la menor expansividad de la política monetaria.
1.1.4.3. Inversión
La inversión en capital fijo ha seguido superando las proyecciones, manteniendo, en especial el componente de maquinaria y equipos, tasas de crecimiento anual significativas. Estas se han apoyado en el agotamiento de las holguras de capacidad, las buenas expectativas empresariales, la mayor rentabilidad de los negocios, y su consiguiente efecto en los flujos de caja, y las todavía favorables condiciones crediticias.
1.1.4.4. PIB del sector
El incremento anual del sector transporte y comunicaciones —7,8% del PIB el 2004— se ubicó por debajo del agregado y con un comportamiento creciente en el primer semestre del año: 4,9 y 5,5% en el primer y segundo trimestre,
respectivamente.
El
resultado
del
sector
se
explicó,
fundamentalmente, por el transporte, en especial por el caminero de carga, marítimo y servicios conexos.
1.1.4.5. Empleo El empleo ha continuado fortaleciéndose. Entre junio del 2005 e igual mes del 2004 se crearon cerca de 235 mil puestos de trabajo según el INE, lo que equivale a una tasa de creación anual de empleos en torno a 4%. Otras medidas, como la obtenida por la Universidad de Chile para el Gran Santiago, también muestran este panorama, con tasas de crecimiento anual del primer y segundo trimestre que incluso superan la cifra antes mencionada.
Por sectores, destaca el dinamismo del empleo ligado a servicios, transporte, construcción y comercio.
1.1.4.6. Evolución reciente de la inflación La inflación anual del IPC llegó a 3,1% en julio. La inflación del IPC ha sido mayor que lo proyectado por el Banco Central, por la incidencia de las alzas de los precios de los combustibles, de ciertas tarifas reguladas y de algunos bienes perecibles. Sin embargo, la tendencia inflacionaria sigue aumentando gradualmente, en línea con lo previsto.
1.1.4.7. Condiciones de crédito a hogares y empresas Datos a julio indican que las colocaciones bancarias continuaron con un crecimiento anual en torno a 15%, sustentado principalmente en los créditos a personas y, en menor medida, en los créditos a empresas.
La encuesta del Banco Central de Chile de agosto sobre las condiciones de crédito bancario indica que por el lado de la oferta los estándares de otorgamiento de créditos en el segmento de hogares se han mantenido, no obstante algunas instituciones continuarían con su política de flexibilización de las condiciones. Con respecto a la demanda se continúa advirtiendo un fortalecimiento de esta.
Entre mayo y julio, las colocaciones de la banca dirigidas a empresas mostraron un crecimiento algo menor al promedio de los primeros cuatro meses del año (en torno a 12%), comportamiento también observado en la velocidad de expansión instantánea, que a julio es casi nula. Entre las
colocaciones a empresas, el factoring siguió con tasas de variación anual por sobre 100%, el leasing5/ continuó con tasas cercanas a 25% anual y los créditos comerciales, que representan más de la mitad de las colocaciones del sistema financiero, mantuvieron tasas de crecimiento superiores a 10% anual.
Tendiendo presente que el sector turístico es en el que se basa la planificación estratégica de la empresa turística naviera Atlantis
es
importante indicar que el turismo es un factor realmente importante para el desarrollo socioeconómico y cultural de un país o región, dada la diversidad de actividades favorables que traen bonanzas económicas. Es un instrumento generador de divisas, al ser una actividad que canaliza una inversión para producir una expansión económica general; genera asimismo un mercado de empleos diversificado con una inversión relativamente baja en comparación con otros sectores de la economía; genera una balanza de pagos favorables y sobre todo desarrolla las actividades económicas locales.
ANEXO 2 Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
2. Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
El Turismo es un medio de intercambio social, ya que muestra efectivamente que la sociedad que desarrolla más activada se capacita hacia la comprensión, para la adaptación de sus medios habituales, juzgando de una manera positiva su propia sociedad.
En cuando a la cultura es realmente el radio dentro del campo de la acción de la empresa turística. Cultura es el termino que determina el imán que poseen las regiones para el turismo comprendido su geografía, historia, costumbres, tradiciones, folklore y artesanía.
Generalizando el Turismo es la industria del futuro de todos aquellos países en vías de desarrollo que sepan aprovechar al máximo todos sus recursos.
En relación a lo anterior, se puede indicar que los primeros turistas a la patagonia llegan en la década del 50. El número de visitantes ha aumentado en los últimos años convirtiendo, al turismo, en una nueva actividad comercial para el continente. Se habla de más de 12 mil turistas cada año. Muchas de las visitas se realizan a la Península Antártica, la Isla de Ross y la zona de la Tierra de Victoria, aunque también al Polo Sur. El aumento del
turismo al continente ha generado preocupación acerca del impacto de esta actividad en el ecosistema antártico.
2.1. Envejecimiento de la población mundial
En este siglo se ha cuadruplicado la población mundial, la cual ha crecido más aceleradamente que en ningún otro momento en la historia. Al comenzar el siglo XX, la población mundial era de aproximadamente 1.500 millones de personas. En 1927, llegó a 2.000 millones; en 1960, a 3.000 millones; en 1974, a 4.000 millones; en 1987, a 5.000 millones; y el 12 de octubre de 1999 llegará a 6.000 millones. Casi la mitad de todos los habitantes de la tierra tendrán menos de 25 años de edad.
Actualmente, las personas viven más tiempo y tienen vidas más saludables que nunca antes. La medicina moderna y las mejores condiciones de vida han reducido espectacularmente las tasas de defunción en todo el mundo, especialmente las de menores de un año y las de los demás niños. A partir de 1950, la esperanza media de vida ha aumentado desde 46 hasta 66 años Fuente (informe Estado de la Población Mundial 1999, publicado por el Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP).
El envejecimiento de la población mundial se explica por diversos factores, como el aumento de la esperanza de vida, el descenso de la tasa de
fecundidad, vinculada principalmente a los avances en el control de la reproducción, la explosión demográfica de los años sesenta y los movimientos migratorios.
Si bien el envejecimiento se nos presenta hoy como una tendencia universal, su intensidad varía, sobre todo entre las distintas regiones. Actualmente, los países desarrollados presentan un número elevado de personas mayores y esta tendencia va constantemente en aumento. Los países en vías de desarrollo aún están en la primera fase de este proceso, pero se prevé que el ritmo de envejecimiento de la población se acelere de forma especialmente rápida. Esta situación va acompañada por el sentimiento y la tendencia a que las personas favorecen más su calidad de vida a lo largo de su existencia , asociando a ello distintas actividades de recreación y esparcimiento donde claramente se encuentra la actividad de turismo a sectores con condiciones ambiéntales favorables y seguras.
Por otra parte un fenómeno interesante está cambiando la forma de ofrecer productos y servicios en todo el mundo: se trata de la personalización masiva, un esquema de mercadotecnia que están usando ya las grandes compañías para ofrecer productos y servicios que, aunque dirigidos al mercado masivo, tienen la ventaja de presentarse a la medida de cada cliente.
No importa si se trata de jeans a la medida, computadoras con especificaciones ad-hoc o juguetes, cada vez más empresas están logrando conocer y satisfacer las demandas y requerimientos de cada consumidor para darle justo lo que éste quiere.
En el contexto anterior se indica que el turismo también busca ser diversificado, sostenible y enfocado al cliente constituye una alternativa imprescindible para los destinos turísticos para incrementar o mantener cuota de mercado, lo que además contribuye a garantizar una más justa distribución territorial de los ingresos que genera el turismo en los países menos desarrollados. Es por ello que hoy día es inminente enfocar la actividad bajo cuatro vertientes fundamentales de trabajo:
1.
Conocer motivaciones e intereses de clientes actuales y potenciales,
así como identificar segmentos con necesidades específicas.
2.
Brindar experiencias turísticas, que aporten utilidades simbólicas,
funcionales y vivénciales, con eficacia y estilo, en un espacio de ocio con los recursos turísticos necesarios, asegurando su preservación.
3.
Emprender una gestión estratégica por producto-mercado, basada en
un enfoque al cliente, elaborando un conjunto de planes que definan
objetivos, metas, acciones, y también precisen los recursos humanos y financieros para su consecución.
4.
Emplear nuevos canales de distribución, incluyendo el uso de Internet
y el comercio electrónico.
2.2. Los ingresos En relación a la tendencia de los ingresos existen cálculos para unos 70 países. Aunque a veces son sólo estimativos, estos datos, conjugados con los pocos disponibles para periodos más largos, permiten formular deducciones razonables sobre las tendencias del último siglo.
De los 2.080 millones de habitantes del mundo que comprenden los cálculos de ingreso nacional de Estados Unidos en 1949, más del 30% tenían un ingreso per capita de menos de 50 dólares; otro 25% tenía un ingreso entre 50 y 100 dólares. Son países de Asia y el sudeste asiático, África, Oriente Medio y América Central y del Sur. Estados Unidos, el Reino Unido, la mayoría de los países escandinavos, Suiza, Canadá, Australia, con el 11% de la población mundial, tenían ingresos per capita de 600 dólares o más. Es probable que los 400 millones de personas no cubiertas por estas estadísticas se encontraran en las franjas de ingreso inferiores. Por lo tanto, más del 60% de la población mundial tenía ingresos per capita inferiores a
100 dólares. Menos del 10% tenía 600 dólares o más. El resto se distribuía en una gama de ingresos, con los países de Europa occidental más antiguos y algunos países de América del Sur entre los primeros, y los países de Europa del Este y del Sur y Japón en los estratos inferiores.
Con la excepción de Italia y Japón, los registros de ingresos nacionales de larga data pertenecen a países ricos. Allí, el aumento del ingreso per capita real tiene tasas muy altas, que oscilan entre 10% y más de 20% por decenio, excepto durante períodos de guerras destructivas, y hay tasas notablemente altas (aunque algo dudosas) en Japón (en la variante de Ohkawa). Una tasa de crecimiento de 10% por decenio significa que el ingreso per capita aumenta más de 2,5 veces su valor original en un siglo; una tasa de 20% por decenio equivale a un aumento de más de 6 veces. En la práctica, el aumento del ingreso per capita varía entre cerca de 2,5 veces en un siglo y, en un caso, hasta más de 7 veces.
2.3. El tiempo, intangible valioso El recurso más valioso que tenemos es el tiempo, ningún otro puede competir con este intangible. Su uso, el manejo y "administración" son los factores más importantes en nuestras vidas.
Esto se refleja de manera
significativa en todos los contornos de nuestros quehaceres diarios, en el trabajo que desempeñamos, los deberes familiares, nuestro cuidado
personal y en lo que podemos denominar
el disfrute de un "tiempo de
calidad"
Aproximadamente a mediados del siglo pasado la sociedad en general se vio forzada, por razones principalmente económicas, a valorar el tiempo de una manera más objetiva. Este cambio se produce, en parte, por la inserción de la mujer en los mercados laborales, ya que los ingresos saláriales de los hombres no eran suficientes para sostener un nivel de vida adecuado o digno en sus hogares.
Hoy en día la tendencia es que cualquier cliente desea aprovechar óptimamente el tiempo por lo cual los empresarios que otorgan servicios apuestan a que estos se desarrollen y se ofrezcan cada día más inmediatos y con los estándares de calidad requeridos. El turismo sin duda en un muy buen ejemplo de la evolución que ha tenido la optimización del tiempo para otorgar servicio oportuno y esto se representa claramente en los sin numero de ofertas turística a base de promociones, paquetes turístico, tours especiales, entre otros, hacia distintas partes de mundo. La patagonia y continente antártico, no es una excepción a ello y por su lejanía geográfica sin duda día a día irán mejorando las alternativas turísticas para dar opción al cliente de disfrutar y aprovechar al máximo su estadía en estos lugares prácticamente inhóspitos.
2.4. Globalización En últimos años el mundo está más sujeto a los procesos de la globalización y entrelazamiento de las economías nacionales en el ámbito económico, político, financiero, sociocultural. Ahora bien, para juzgar las ventajas y los inconvenientes de la globalización es necesario distinguir entre las diversas formas que adopta ésta. Algunas formas pueden conducir a resultados positivos y otras a resultados negativos. El fenómeno de la globalización engloba al libre comercio internacional, al movimiento de capitales a corto plazo, a la inversión extranjera directa, a los fenómenos migratorios, al desarrollo de las tecnologías de la comunicación y a su efecto cultural.
Refiriéndonos al sector industrial de turismo se ha hablado mucho de nuevas tendencias turísticas como el Turismo de Aventura, Deportivo, Ecológico, Cultural, agroturismo entre otros, sin embargo, todas estas se refieren ni mas ni menos que al Turismo Alternativo. Hay que considerar que este es un turismo distinto al tradicional del hotel y de los servicios establecidos e indiferencia a su entorno y cultura regional.
El turismo alternativo es en cambio una forma integrada de presentar el país al visitante a partir de una actividad: observar y apreciar la naturaleza, costumbres, cultura e historia de la zona, realizar actividades de esparcimiento, deportivas y de recreación con el fin de conservación y cuidado de la naturaleza mediante la no alteración del medio ambiente. Las
nuevas tendencias en el interés del turista es conocer, visitar y experimentar una actividad cultural o deportiva, esto se debe a que muchas personas cansadas y estresadas del diario ajetreo de la vida moderna, desean hospedarse en un hotel común y realizar un esparcimiento creativo. Como el gobierno apuesta día a día a un el desarrollo creativo de nuestro país esto se irá reflejando en el Desarrollo del Sistema Económico, Político y Social de Chile y en última instancia del Sistema Educativo, estos deben lograr por el diálogo y la concertación de acciones de los sectores tanto públicos como privados que se genere la posibilidad de reforzar y consolidar un esfuerzo que tienda a realizar un cambio no solo social, sino político, económico y educativo. Cambio al que aspira la estrategia de modernización para elevar el nivel de vida, principalmente de los destinos turísticos y como consecuencia de ello es posible que existan cambios y modernización en todos los órdenes de la vida cotidiana.
2.5. Efectos invernadero y calentamiento de la tierra. El calentamiento de la Tierra es uno de los importantes actuales desafíos, las emisiones de gases de efecto invernadero de la quema de combustibles fósiles afectan día a día amenazan a nuestro medio ambiente, pero también presentan una amenaza para nuestra economía y nuestra salud pública a todos y cada una de las naciones de este planeta. Por otra parte, también representan un reto al liderazgo político. Los funcionarios públicos deben
estar dispuestos a estudiar la ciencia, enfrentar los hechos y a hacer algo para encarar un problema que está apareciendo, pero cuyas consecuencias más difíciles, y potencialmente devastadoras, todavía están más allá del horizonte.
Por lo anterior, existe un aumento en la necesidad de investigación científica enfocada en el efecto que produce el calentamiento de la tierra en la regiones polares, en los últimos cincuenta años ya esta evidenciado un aumento de 2,5 grados de temperatura media en esta zona. Según el estudio, realizado por científicos del Consejo de Investigaciones del Ambiente del Instituto Antártico Británico y el Instituto Geológico de EEUU, constató que en los últimos años del siglo XX se han retirado al menos diez plataformas de hielo. Esto último, conlleva a un aumento del nivel del mar por hielo derretido de los glaciares y las capas polares entre otros lo que aumenta.
En relación a la tendencia investigativa de zonas inexprorables, existe un interés ascendente de los científicos por descubrir los secretos de las naturalezas vírgenes o con poca intervención antrópica.
2.6. Turismo Inseguro En esta tema vale citar el siguiente cometario desprendido de la Feria Mundial de Turismo de Londres ..”Los años normales se han acabado para la
industria turística debido a la amenaza del terrorismo, los desastres naturales y las crisis sanitarias como la de la gripe aviar. "El sector ya no puede esperar un año 'normal' para los viajes y el turismo. Cada año acarrea nuevas incertidumbres y desafíos",
Por otra parte y según la cumbre Internacional De Democracia, Terrorismo Y Seguridad desarrollada en la ciudad de Madrid en marzo del 2005, indica que la industria del transporte y el turismo han sido los sectores que han sufrido especialmente las negativas consecuencias de los atentados en Nueva York el 11 de septiembre de 2001 o en Bali en 2002. A su vez, en termino de seguridad, las catástrofes climáticas también han aportado que la masa turística varíe sus destinos de actividades, es por ello que hoy en día la patagonia y continente antártico ofrece sin duda una alternativa segura puesto
que
las
prácticamente nula.
eventualidades
ambientales
son
de
probabilidad
ANEXO 3 Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.
3. Análisis - Fuerzas Externas Políticas, Gubernamentales y Legales.
El sector turístico naviero hoy en día se encuentra regulado a través de distintas disposiciones legales, políticas y gubernamentales que afectan directa
o
indirectamente
a
esta
industria,
otorgando
beneficios
y
estableciendo normativas para regular la operación.
Respecto a las normativas que regulan la actividad naviera existe una frondosa reglamentación que se ha generado principalmente a través de organismos y Convenios Internacionales. En Chile conforme al artículo 5° de la Ley de Navegación, DL 2222 de 21 de Mayo de 1978, especifica que la Autoridad Marítima le corresponderá a la Dirección General del Territorio Marítimo y de Marina Mercante y como tal aplicará y fiscalizará el cumplimiento de la Ley de Navegación, los Convenios Internacionales y de las normas legales o reglamentarias relacionadas con sus funciones, con la preservación de la ecología en el mar y con la navegación en las aguas sometidas a la jurisdicción nacional. La Dirección tendrá la representación oficial del Estado en asuntos o reuniones internacionales relativas a las materias profesionales y técnicas que trata la Ley de Navegación.
La Autoridad Marítima, en base a sus atribuciones, incursiona en diversos ámbitos de acción y adopta sistemas operativos y de control, para satisfacer los
requerimientos
planteados
por
estas
normativas,
orientadas
principalmente a evitar siniestros marítimos y portuarios, riesgos a la
navegación, dar protección a la vida humana en el mar, controlar y combatir la contaminación del medio ambiente marino producto de accidentes o mala operación de las naves.
3.1. Ley de Navegación chilena Regula Todas las actividades concernientes a la navegación o relacionadas con ella.
3.2. Organismos y Convenios Internacionales más importantes:
La Organización Marítima Internacional, OMI, es un organismo dependiente de la Organización de Naciones Unidas (ONU) especializado en asuntos marítimos.
La Organización Marítima Internacional fue establecida en una Conferencia Marítima de las Naciones Unidas realizada en Ginebra en Marzo de 1948, pensando principalmente en la conveniencia de elaborar instrumentos internacionales que acrecentaran la seguridad en el mar.
Para lo anterior se tuvo en cuenta, en primer lugar, que el trabajo de la gente de mar ha sido siempre una de las ocupaciones más peligrosas y en segundo
lugar,
dado
el
carácter
internacional
del
sector
naviero,
reconociéndose la necesidad que para acrecentar la seguridad de la navegación marítima, serían más efectivas la adopción de medidas llevadas
a cabo en el plano internacional, que actuando cada Estado por cuenta propia y sin coordinación entre si.
3.2.1 Convenios que origina la OMI.
Con el fin de alcanzar sus objetivos una de las tareas más importante de la OMI fue desarrollar normas internacionales comunes que pudieran reemplazar a la multiplicidad de legislaciones nacionales que existían anteriormente. En la actualidad la OMI ha impulsado la adopción de más de 40 Convenios y Protocolos, siendo estos instrumentos ocupados por todos los países que han suscrito el convenio, dentro de los cuales podemos mencionar:
-
Código internacional de mercancías peligrosas (Códigos
-
Convenio de seguridad de contenedores(CSC)
-
Convenio sobre búsqueda y salvamento marítimo (SAR 79)
-
Sistema
IMDG)
de
balizamiento
marítimo
de
la
asociación
Internacional de Señalización (AISM) -
Convenio
sobre
el
reglamento
para
prevenir
la
contaminación por los buques (MARPOLO 73/78). -
Convenio sobre Cooperación Preparación y lucha contra
la contaminación por hidrocarburos (OPRC 90).
-
Convenio sobre prevención de la contaminación del mar
por vertimientos de desechos y otras materias (Convenio de Londres 1972).
3.2.2 Convenio Internacional para la Seguridad de la vida Humana en Mar.
De todos los convenios internacionales que se ocupan de la seguridad marítima, el más importante es el Convenio internacional para la seguridad de la vida humana en el mar (SOLAS).
Es también uno de los más antiguos, habiéndose adoptado la primera versión del mismo en una conferencia celebrada en Londres en 1914. Desde entonces ha habido otros cuatro convenios SOLAS: el segundo fue adoptado en 1929 y entró en vigor en 1933; el tercero se adoptó en 1948 y entró en vigor en 1952; el cuarto fue adoptado (bajo los auspicios de la OMI) en 1960 y entró en vigor en 1965; mientras que la versión actual se aprobó en 1974 y entró en vigor en 1980.
3.3. Tratado Antártico del 1959 (Promulgado por Decreto Supremo N º 361 de RR.EE. de 1961, publicado en el Diario Oficial del 14 de julio de 1961 y rectificado en el Diario Oficial del 2 de diciembre de 1961.), que entra en vigor en al año 1961, el cual en esencia regula las actividades de los países que forman parte de la Antártica, y el contiene tres principios fundamentales: desmilitarización,
libertad
de
investigación
científica
y
cooperación
internacional. Lo anterior, se ratifica en los objetivos principales descritos a continuación:
•
Declarar a la Antártica como una zona de paz, prohibiendo toda
medida de carácter militar, tal como el establecimiento de bases y fortificaciones militares, la realización de maniobras militares y los ensayos de toda clase de armas. •
Establecer libertad de investigación científica en la Antártica y la
cooperación internacional en el intercambio de información y personal científico entre las expediciones y estaciones. •
Proteger y conservar los recursos vivos de la Antártica.
A su vez, se debe hacer principal mención que debido a la necesidad de garantizar la protección global del medio ambiente antártico y los ecosistemas dependientes y asociados a modo de designan a la Antártica como reserva natural, consagrada a la paz y a la ciencia se ha celebrado el Protocolo
Al
Tratado
Antártico
Sobre Protección
Del
Medio
Ambiente (Suscrito en Madrid, España, el 4 de octubre de 1991 y Promulgado por Decreto Supremo Nº 396 de RR.EE. de 1995 y publicado en el Diario Oficial del 18 de Febrero de 1998.) , el cual regula todas y cada unan de las actividades que se desarrollen en la Antártica sean compatibles con los propósitos y principios del Tratado Antártico.
3.4. Legislación laboral En Nuestro país
las relaciones laborales entre los empleadores y
trabajadores se encuentran regulado por el código del Trabajo, que para el caso de los trabajadores embarcados o gente de mar existe una normativa especial la que se encuentra prevista en capitulo III Parrafo 1º de este código.
3.5. BENEFICIOS: Legislación Tributaria y Aduanera Hoy en día la región de Magallanes se encuentra favorecida con leyes sectoriales que favorecen e incentivan las inversiones, dentro de las leyes más importantes se encuentran las siguientes:
3.5.1. LEY N°18.392 (LEY NAVARINO) Esta ley se encuentra vigente desde 14 de enero de 1985. Mediante esta ley se estableció por un período de 50 años un régimen preferencial aduanero y tributario para el territorio de la XII Región de Magallanes y de la Antártica Chilena, con una serie de beneficios a favor de los contribuyentes establecidos dentro de los limites determinados en esta ley, las principales son, exención de impuesto de 1º categoría e impuesto a las ventas de Bienes y Servicios (DL825), exención en la importación de mercancías en el pago de derechos, impuestos, tasas y demás gravámenes que se cobren por las Aduanas. Gozarán de las franquicias que se establecen en la presente ley
las empresas que desarrollen exclusivamente actividades industriales, mineras, de explotación de las riquezas del mar, de transporte y de turismo.
3.5.2. LEY N° 19.606 (LEY AUSTRAL) Vigente desde: 14 de abril de 1999 (Fecha de Publicación Diario Oficial) En esta ley, lo más importante que se rescata es que los contribuyentes que declaren el impuesto de Primera Categoría de la Ley de Impuesto a la Renta sobre renta efectiva determinada según contabilidad completa, tendrán derecho, hasta el 31 de diciembre del año 2008, a un crédito tributario por las inversiones que efectúen en las regiones XI y XII y en la provincia de Palena, destinadas a la producción de bienes o prestación de servicios en esas regiones y provincia.
Los contribuyentes tendrán derecho a este beneficio respecto de todos los bienes incorporados al proyecto de inversión a diciembre de 2008, no obstante que la recuperación del crédito podrá hacerse hasta el año 2030.
El crédito beneficiará exclusivamente a los bienes físicos que correspondan a:
a. Embarcaciones y aeronaves nuevas destinadas exclusivamente a prestar servicios de transporte de carga, pasajeros, o de turismo en la zona comprendida al sur del paralelo 41° o aquella comprendida entre los paralelos 20° y 41° latitud sur y los meridianos 80° y 120° longitud o este, que operen
servicios regulares o de turismo que incluyan la provincia de Palena, la XI o la XII Regiones. También se podrán considerar embarcaciones o aeronaves usadas reacondicionadas, importadas desde el extranjero y sin registro anterior en el país;
b. Inmuebles, equipamiento e instalaciones anexas construidas o adquiridas nuevas, destinadas preferentemente a su explotación comercial con fines turísticos;
c. Obras de infraestructura, y las maquinarias y equipos para su ejecución, y equipamiento complementario, terminadas de construir o adquiridos nuevos destinados a la prestación para sí o para terceros, de servicios al transporte vial, marítimo o aéreo;
d. Remolcadores y lanchas, sean nuevas o usadas reacondicionadas y que cumplan los requisitos señalados en la letra a), destinadas a prestar servicios a naves en las regiones y provincia.
3.5.3. DFL N° 15, DE 1981 Vigente desde 20.04.1981. Establece el Estatuto de Fomento y Desarrollo creado por el artículo 38° del decreto ley 3529, de 1980. NUM. 15-Santiago, 9 de abril de 1981.-Visto: lo dispuesto en el artículo 39° del decreto ley 3529, de 6 de diciembre de 1980,
Establece el siguiente reglamento del Fondo de Fomento y Desarrollo de las regiones extremas de Tarapacá, Aysén del Presidente Carlos Ibáñez del Campo y Magallanes y Antártica Chilena y provincias de Chiloé y de Palena, creado por el artículo 38° del decreto 3.529, de 1980:
El Fondo de Fomento y Desarrollo estará destinado, exclusivamente a bonificar las inversiones o reinversiones que pequeños y medianos inversionistas,
productores
de
bienes
o
servicios,
realicen
en
construcciones, maquinarias, equipos, animales finos para la reproducción, directamente vinculados al proceso productivo e incorporables a su activo, de acuerdo con el giro o actividad que desarrolle el interesado; como también la pesca artesanal.
Se excluyen de estas bonificaciones las
actividades directa o indirectamente relacionadas con la gran minería del cobre y del hierro y con las de pesca industrial extractiva, las del sector público y de las empresas en que el Estado o sus empresas tengan aporte o representación superior al 30%. Este fondo tendrá carácter anual y no excedible.
El costo de las inversiones o reinversiones se bonificará, hasta el 31 de diciembre del año 2007, en un 20%.
3.5.4. DL 825 Ley sobre las ventas de Bienes y servicios
Articulo 13º letra E nº3: En este articulo la ley deja exento del Impuesto DL 825 Iva al transporte de pasajeros ya sea naviero, ferroviario, aéreo y locuestre.
En el Articulo 36º se especifica el beneficio que se le otorgan
a los
exportadores por las ventas que se realizan al exterior, el cual se amplia dándoles el carácter de servicios de exportación a las empresas aéreas o navieras que efectúen el transporte de carga o de pasajeros
desde el
exterior hacia chile o viceversa, además se hace mención a parte que también serán considerados exportaciones los servicios que se presten o utilicen para los viajes que se efectúen desde los puerto de Punta Arenas o Puerto Wiilliams hacia el territorio antártico.
Este beneficio consiste en el derecho de recuperar el impuesto al iva que se le hubiere recargado al adquirir bienes o servicios destinados a su actividad de exportador.
3.5.5. Ley Nº 18.502 Esta ley establece que podrán considerarse para efectos de recuperación como crédito fiscal el impuesto
especifico al petróleo soportados por la
compra de combustible siempre y cuando no sean utilizados por vehículos
que por su naturaleza sirvan para transitar por calles, caminos y vías publicas, además hace referencia en su articulo 4º que para el caso de los exportadores a que se refiere el art. Nº 36 del DL 825 se podrá recuperar dicho impuesto en la misma forma y plazos que se indica en este articulo.
ANEXO 4 Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.
4. Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas.
El estudio del Entorno Tecnológico debe ofrecer una visión del mercado de tecnología referido a la actividad de la empresa en el ámbito nacional e internacional. La comparación entre la tecnología utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas que están en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto tecnológico y aporta criterios para la formulación de los planes de la empresa.
En este sentido podemos indicar que a nivel mundial la construcción de cruceros esta dominada por astilleros tanto europeos como americanos.
Estos barcos conllevan un alto costo de construcción ya que se debe invertir en costosos y sofisticados equipos de navegación.
Pero también hay que analizar que esta industria tendrá un salto importante en el ingreso de barcos de alta tecnología ya que en la actualidad existe un gran numero de barcos construidos en la década de los ochenta que no podrán ser mantenidos en el mercado ya que deberán ser sometidos a las adaptaciones
necesarias
medioambientales.
para
cumplir
con
regulaciones
legales
y
En nuestro país también se han construidos
y reacondicionados
embarcaciones de menor envergadura todos estos construidos o reparados en los Astilleros de Asmar, pertenecientes a la Armada de Chile, el cual aplica altos niveles de calidad, con estándares internacionales en cada una de sus procesos.
La evolución tecnológica en este sector industrial ha provocado un aumento en la seguridad y autonomía de navegación, también ahorro en los insumos.
Otro factor importante a analizar es el aumento en el tamaño de los cruceros donde cada día se construyen
embarcaciones con mayor capacidad de
pasajeros, pero estos se ven enfrentados a problemas en la infraestructura portuaria y
presentan problemas para acceder a algunos lugares,
especialmente podemos indicar el acceso a los canales patagónicos u otros lugares en la zona. Por esto la existencia de barco de menor tamaño cubre el requerimiento de acceso a estos lugares.
Esto se ha convertido en una ventaja
para las pequeñas compañías
navieras sobre las grandes compañías navieras, donde estas ofrecen cruceros de menor tamaño, con altos niveles de infraestructura y tecnología que cumplen con los requisitos que exigen cada tipo de turista que requieren sus servicios.
La tripulación de un buque es parte integrante y esencial del desarrollo de la industria marítima. Una buena tripulación puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de la operabilidad de la nave.
Dentro de este sector industrial contar con una tripulación con experiencia e idoneidad para cada una de las funciones y servicios ofrecidos puede marcar una diferencia muy grande al momento de elegir el servicio.
La capacitación y perfeccionamiento pasa a constituirse en un elemento de suma importancia para los dueños de estas empresas, ya que saben que de la calidad de la atención dependen sus futuras ventas.
En conclusión podemos decir que las innovaciones tecnológicas están provocando un gran impacto en este sector ya que por razones de cambios en las legislación, seguridad y calidad de atención las empresas que están en este sector han debido invertir, para seguir manteniendo alto niveles de calidad en sus servicios ofrecidos. Las empresas constructoras que realizan nuevas
construcciones
o
remodelaciones,
están
aplicando
nuevas
tecnologías y aplicando nuevos materiales que ayudan a disminuir los costos fijos y variables asociados a este sector.
ANEXO 5 Análisis - Fuerzas Externas Competitivas.
5. Análisis - Fuerzas Externas Competitivas.
5.1. Análisis del sector.
La competencia se define como las empresas que realizan las mismas actividades dentro de un mismo sector industrial. En nuestro análisis, determinaremos a grueso modo como está compuesta la competencia, ya que Atlantis cuenta con dos competidores directos que operan en este mercado de características especiales.
Para efectos de análisis conoceremos en general como funciona el sector turístico naviero, comenzaremos analizando la industria de los cruceros a pesar que se sabe que por la envergadura de sus negocios no influyen directamente sobre la empresa Atlantis y luego se analizará la competencia del sector donde se mueve la empresa en estudio.
Este análisis se basa en fuentes obtenidas de Internet,
también de
reuniones con los principales actores del sector naviero, como del sector turismo, dando una visión amplia de cómo están formados los competidores y cuales son las características principales de este sector industrial.
5.1.1. Actores relevantes de la industria
En general el sector de turismo naviero, se pueden destacar los siguientes participantes:
OPERADORES TURISTICO (INTERNACIONAL, NACIONAL O REGIONAL): Son organizaciones encargadas de realizar y programar todos los paquetes turísticos y contactar a todos los participantes del sector.
ARMADORES: Son las empresas dueñas de los cruceros como de otras embarcaciones.
AGENCIAS NAVIERAS: son las encargadas de realizar todas las operaciones logísticas de los barcos dentro de una zona determinada.
AGENTE TURISTICO: son aquellas agencias que simplemente promocionan y venden los pasajes de cada crucero u otra embarcación.
AUTORIDAD MARITIMA: Son los encargados de mantener el control del trafico marítimo y aplicar las normativas vigentes.
EMPRESAS PORTUARIAS; ADUANA; POLICIA INTERNACIONAL Y PROVEEDORES DE NAVES: son aquellas instituciones dedicadas a la logística de la nave, al control de los pasajeros, al control de la carga y al abastecimiento de los distintos tipos de buques.
FIGURA Nº 1: ACTORES RELEVANTES DE LA INDUSTRIA OPERADOR INTERNACIONAL
OPERADOR TURISTICO INTERNACIONAL
ARMADORES
OPERADOR TURISTICO NACIONAL
AGENCIAS NAVIERAS
AGENTE TURISTICO REGIONAL
AUTORIDAD MARITIMA
EMPRESA PORTUARIA, ADUANAS, POLICIA INTERNACIONAL, PROVEEDORES DE NAVES
Este sector funciona a través de los contactos que realizan los operadores internacionales, tanto con la agencia de turismo internacionales y la vez con las agencias navieras dueñas de los barcos en los distintos países. A su vez los operadores internacionales realizan el contacto con operadores tanto nacionales como regionales.
Por otro lado las agencias navieras deben acogerse a la reglamentación establecida por la autoridad marítima y por el control de aduana, policía internacional y a su vez depender del abastecimiento de los proveedores.
También se puede decir que otra forma de hacer negocios en sectores más específicos de la industria del sector turismo naviero se puede especificar de la siguiente manera.
INSTITUCIONES U ORGANISMOS NACIONALES Y INTERNACIONALES TANTO PUBLICOS O PRIVADOS: Ellos buscan los servicios de empresa que ofrezcan servicios especializados y únicos, donde ofrezcan todo tipo de apoyo logístico para realizar sus actividades programadas
ARMADORES, AGENCIA DE VIAJES Y OPERADORES TURISTICOS. A través de ellos se realizan los contactos necesarios para conseguir los servicios requeridos.
Además participan todos los otros actores relacionados con la actividad marítima.
5.1.2. Datos Relevantes de la Industria
El turismo naviero alrededor del mundo ha crecido rápidamente y constantemente en los últimos años. Debido a la facilidad que hoy existe en
medios de transporte, comunicaciones y recursos económicos para la mayoría de los turistas.
Actualmente los lugares que hasta hace poco eran desconocidos y recónditos, están siendo explorados por el turista promedio, interesado en un poco de aventura. Mientras que el mundo se va encogiendo más y más a través de los procesos de globalización, la interacción entre los habitantes de lugares aledaños y turistas se van acercando de igual manera. Como resultado de esta interacción de mundos y esferas, el turismo naviero ha implicado una serie de impactos y cambios económicos, sociales y culturales tanto para los huéspedes como para los anfitriones.
Podemos indicar que según ejecutivos de las más grandes compañías de cruceros indican que esta actividad fue una de las que menos se vio afectada por los atentados del 11 de Septiembre a las Torres Gemelas en Estados Unidos, es más, el terrorismo y la inseguridad mundial ha favorecido especialmente este sector.
En el ámbito regional el arribo de barcos de turismo a la zona, ha tenido un desarrollo sostenible tanto de cruceros de gran recalada, como de otros de menor envergadura, que incluyen en sus rutas los destinos en la Patagonia y continente Antártico, ya que para ellos incluir destinos o zonas donde el hombre no ha intervenido con tanta fuerza representa un estrategia importante para el desarrollo de su negocio, así
también para
embarcaciones regionales que desarrollan rutas dentro de la zona patagónica y antártica entregando servicios súper especializados , ya que existen instituciones u organizaciones tanto publicas o privadas, o simplemente turistas que requieren servicios especializados asociado al apoyo logístico necesario para el logro de sus objetivos.
GRAFICO Nº 1: RECALADAS POR TEMPORADA
FUENTE: Memoria Año 2004 “Empresa Portuaria Austral”
Por otro lado y según datos entregados por la Empresa Portuaria Austral la actividad de turismo naviero y por ende de arribos de barcos turístico tendrá un desarrollo importante durante el periodo 2005/ 2006, de 94 recaladas estas aumentarán a 144 recaladas. Datos que auguran un desarrollo sostenido de este sector industrial.
En el caso de barcos asociados al tema científico, esta ha tenido un desarrollo sostenible, datos que se muestran en el siguiente gráfico.
GRAFICO Nº 2: RECALADAS ENTRE LOS AÑOS 1998-2004
FUENTE: Memoria Año 2004 “ Empresa Portuaria Austral”
Pero no solo el desarrollo o aumento de la competencia se ve reflejada en la zona ya que durante los últimos años, tanto en el resto del país, como en puerto de otros países de la zona especialmente Ushuaia se han incrementado en forma ascendente el arribo de naves dedicados a distintos tipos de turismo.
5.2. Análisis de la Competencia del Sector. Analizando netamente a la competencia, y debido a las características del negocio que desarrolla la empresa en estudio dentro de este sector industrial, aplicaremos el análisis tanto a los subsectores que no influyen en el negocio hasta llegar a los subsectores que si están dentro
de lo
denominado competencia directa, para esto dividiremos las embarcaciones en:
•
Pequeños
•
Medianos
•
Grandes
•
Supergrandes o mega cruceros
1. Cruceros o Barcos Pequeños: son considerados pequeños aquellos cuya capacidad no es superior a los 500 pasajeros y menores de 25.000 tonelajes de registro (G. T.). Dentro de este grupo se encuentra la gran mayoría de los buques de súper lujo, los buques de propulsión a vela y buques dedicados a cruceros especiales. Esta clase de buques exclusivos suele ser de nueva construcción o totalmente reconstruidos. En este grupo todavía se encuentra los primitivos buques de línea que fueron transformados a buques cruceros, cuya capacidad de pasajeros después de la transformación
resultó estar dentro de estos límites. También dentro de esta clasificación incluimos los buques con fines específicos o dedicados a lo que denominamos “turismo especifico”.
2. Buques medianos: son aquellos que tiene una capacidad de pasajeros entre 500 y 1.000 pasajeros y de 225.00 G.T. a 50.000 G.T.. Este grupo esta
compuesto por una
segunda generación de buques
construidos durante la década de los años sesenta.
3. Buques Grandes: son aquellos que se encuentran entre 50.000 y 100.000 G.T. y con capacidad entre 1.000 y 2.000 pasajeros. Corresponde a este grupo la gran mayoría de las modernas unidades en el mercado. Son construcciones puestas en servicio a partir de la década de los ochentas.
4. Buques supergrandes o mega cruceros: en este grupo se catalogan la gran mayoría de las modernas construcciones puestas en servicio durante la década de los noventas y las que se encuentran en construcción hasta el año 2006. Tienen dimensiones excepcionales ya que su eslora es superior a los 250 metros, con capacidad para mas de 2000 pasajeros y G.T. superior a los 100.000 G.T. estos barcos por sus extraordinarias dimensiones tiene bastantes limitaciones para recalar en algunos puertos , en vista de ello muchos puertos se han
adaptado a sus necesidades. Son sin duda los barcos adecuados para los cruceros por el Caribe y el Mediterráneo. El siguiente cuadro resume la clasificación antes mencionada:
CUADRO Nº1: CLASIFICACIÓN DE EMBARCACIONES Denominación
Capacidad de Pasajeros
Tonelaje de Registro
Pequeño
Hasta 500
Hasta 25.000 G.T.
Mediano
De 500 a 1.000
De 25.000 a 50.000 G.T.
Grande
De 1.000 a 2.000
De 50.000 a 100.000 G.T.
Supergrande
De 2.000 en adelante
De 100.000 en adelante
FUENTE: Elaboración Propia
5.2.1 Competencia Indirecta. Dentro de esta área incluimos a los cruceros o barcos Grandes y Medianos. Dentro de este estudio no analizaremos la clasificación de supergrandes ya que estos como se indicó anteriormente están orientados a otras zonas del mundo.
La denominamos competencia indirecta ya que su orientación esta basada en viajes de largo alcance, asociado a rutas especificas, y a turistas que desean conocer lugares exóticos, pero además tener todas las comodidades que puede ofrecer un barco 5 estrellas. Otro Punto a destacar es que estos
buques no cuentan con la infraestructura abordo para realizar los mismos servicios de Atlantis, ellos deberían realizar altas inversiones para transformar sus buques o adquirir otra embarcación para que realice el mismo tipo de servicio prestado por Atlantis.
5.2.2. Flota mundial de buques de cruceros
El cuadro nº2 , muestra la evolución del numero de buques y capacidad de pasajeros desde el año 1998 al año 2004 y la proyección en base a las perspectivas de construcción actuales hasta el año 2006.
CUADRO Nº2: EVOLUCIÓN NUMERO DE BUQUES A NIVEL MUNDIAL
BUQUES
CAMAS
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
219
229
236
240
223
235
246
249
251
185.217 201.458 217.000 231.100 238.417 266.072 293.572 299.340 303.140
INCREMENTO FUENTE: CRUISE INDUSTRY NEWS
9,60%
5,70%
2,90%
1,70% 10,40%
9,60%
1,90%
1,20%
Desde el año 1998 al 2004, el número de barcos ha pasado de 219 a 246, es decir, ha experimentado un aumento del 12,3% y el número de pasajeros de 185.217 a 293.572 que supone un aumento del 58,5%.
Del mismo cuadro se deduce que si en el año 1998 el promedio de pasajeros por buques era de 845, en el año 2004 es de 1.193 y según las construcciones en marcha, para el año 2006 será de 1.129 pasajeros por buque, lo que demuestra la moderna tendencia de construir buques cada vez con mayor capacidad de pasajeros.
5.2.3. Cruceros mundiales que recalan en la Zona (Zona Patagónica y Antártica)
En este sentido
podemos decir que se constituyen en grandes naves o
medianas naves, las cuales tiene gran capacidad de autonomía y son en si hoteles 5 estrellas ofreciendo todo tipo de comodidad a sus pasajeros, los cuales recalan tanto en el puerto de Punta Arenas como en el de Ushuaia, y que vienen ya sea de otros países o de la zona norte de nuestro país.
Estos cruceros tienen gran autonomía de navegación, por ende recorren grandes
distancias.
Algunos
pueden
llevar
hasta
2000
pasajeros
aproximadamente .Sus estrategias están orientadas a personas que además
de buscar el descanso propiamente tal, buscan conocer zonas extremas, asociado a la comodidad que ofrecen estos cruceros.
Estos cruceros pertenecen a grandes compañías a nivel mundial, donde dependiendo de la temporalidad realizan viajes a distintos zonas del mundo.
La tendencia mundial es desarrollar cruceros cada vez con mayor capacidad de pasajeros, ofreciendo el máximo de comodidad a sus pasajeros.
Según datos en esta ultima los arribos serán:
CUADRO Nº3: NUMERO DE EMBARCACIONES SEGÚN TAMAÑO Denominación
Numero de Embarcaciones
Mediano
11
Grande
8
Supergrande
0
FUENTE: Empresa Portuaria Austral
También por otro lado y dentro de la competencia indirecta están las denominadas naves pequeñas que para el análisis y mejor compresión de la competencia se caracterizan por ser naves que transportan desde 40 a 500 pasajeros.
La característica principal de este tipo de competencia está relacionada a buques netamente para fines turísticos, equipados como hoteles de alto estándar.
Estos vienen del extranjero o del resto del país, con base en Punta Arenas o Ushuaia. CUADRO Nº4: NUMERO DE EMBARCACIONES SEGÚN LUGAR DE ORIGEN LUGAR DE ORIGEN
NUMERO DE BARCOS
Extranjero o resto del país
8
Punta Arenas
3
Ushuaia
19
FUENTE: Empresa Portuaria Austral.
5.3 Competencia Directa Basándonos en las características del
negocio donde Atlantis participa
podemos indicar que el sector es muy pequeño y especializado, y el apoyo logístico asociado al servicio es de vital importancia.
Podemos decir que el nicho de negocio, donde Atlantis opera, solo presenta dos
competidores
directos,
uno
con
una
embarcación
de
similar
características en cuanto a servicios, ubicado en Ushuaia y otro ubicado en
Punta Arenas el cual es de menor envergadura que el de Ushuaia y abarcará otro mercado.
La empresa competidora ubicada en Ushuaia, tiene la capacidad para alojar a 46 pasajeros, posee un gran puente y buenas zonas de observación al aire libre desde la cubierta y transporta equipos completos tipo lanchas zodiac, que resultan excelentes para desembarcar y observar la fauna en zonas que solo así resultan accesibles. Además posee infraestructura adecuada para el alojamiento en esos días de navegación, con 14 camarotes con instalación privada y 6 camarotes dobles y la alimentación está a cargo de chefs internacionales. Sin embargo, como puede apreciarse a pesar de que este es un buque pequeño, las características del servicio a bordo están orientadas a turistas que buscan la comodidad y el espacio, además de la expedición propiamente tal.
Por otra parte, sus tarifas son fijadas por persona y no por día de navegación como Atlantis.
En cuanto a la empresa ubicada en Punta Arenas, se percibe como una empresa que comenzando su operación va a orientar su mercado objetivo a expediciones científicas. Esta empresa fue creada en agosto de 2005 y aún no ha realizado viajes (diciembre 2005), ya que se encuentra en la etapa de remodelación de la nave.
Como se puede apreciar, este
subsector donde la empresa en estudio
funciona, se considera un sector en crecimiento, donde la principal estrategia a utilizar es la diferenciación y/o adaptación a clientes particulares.
Orientado a un grupo especifico de turistas que requieren servicios especializados con toda la logística asociada al logro de sus objetivos, como también orientado a instituciones que se dedican al ámbito de la investigación.
Sin embargo hay que considerar a los buques pertenecientes a la Armada, ya sea argentina, uruguaya y chilena,
ya que estos a pesar de realizar
labores de apoyo logístico a sus bases, también pueden y de acuerdo a su disponibilidad, usarse para otros fines ya sean turísticos o científicos.
Ellos representan una fuerte competencia que la podríamos denominar encubierta, ya que ellos al ser de los respectivos estados, cobran precio por a bajo a el nivel de mercado.
5.4. Estrategias utilizadas en el sector
Las estrategias de comercialización han evolucionado en la historia de esta industria, si bien es cierto por el tipo de producto de larga trayectoria,
mantiene dentro de instrumentos de promoción sus tradicionales catálogos, hoy en día no ha podido mantenerse al margen de la tecnología utilizando uno de sus principales cadenas de distribución como es Internet, sin dejar de lado para el segmento mas conservador la venta directa para agencias de viajes. Sin embargo se recalca en este mercado que no hay mejor promoción que satisfacer a un cliente con un viaje inolvidable.
La relación comercial entre armadores y operadores nacionales, se negocia año a año en las grandes convenciones de cruceros, ahí asisten representantes de las líneas de cruceros que establecen contactos con operadores nacionales que a su vez representan a los operados turísticos locales.
Es una cadena de comercialización muy cerrada, pues, no es posible por parte del agente turístico local no considerar al operador nacional, ya que al armador no le interesa tratar el negocio uno a uno, porque dificultaría enormemente su gestión.
Como en gran parte de la industria naviera, la estrategia utilizada esta en los contactos realizados por cada actor de este sector, por otro lado y como una forma de diferenciarse de este grupo esta la estrategia orientada a la diferenciación del servicio, otorgando prestaciones que hagan únicas las funciones de cada competidor.
5.5. Asociatividad en el Sector Industrial
Durante la primera parte de la década de los setenta y debido al auge experimentado por la industria del crucero, las principales empresas involucradas en el mismo tales como operadores
navieras, a agencias de viaje,
de cruceros, etc., comprendieron la necesidad de formar
asociaciones y organizaciones con el fin de promocionar y discutir problemas de interés general así como desarrollar políticas comunes en asuntos que afecten directamente a la industria.
A partir de entonces comenzaron a establecerse asociaciones que en la actualidad tiene una importancia extraordinaria en el desarrollo de la industria del crucero. Esta asociaciones principalmente Americanas y Europeas, que están directamente relacionadas con la industria del crucero, ya que si bien existen asociaciones locales e incluso nacionales en varios países, no son de ámbito internacional o bien son exclusivas de agencias de viajes, etc.
Por otro lado en el sector especifico la asociatividad no solo con las agencias u instituciones científicas pasa a ser un factor importante dentro del desarrollo del negocio, también los acuerdos que se logran con otro tipo de servicios o de apoyo logístico para la gestión del negocio. Mientras mayor sea el grado de integración existente, tanto con las empresas que requieren
nuestros servicios como con las empresas que nos pueden prestar distintos tipos de negocio más exitoso será la gestión de la empresa.
ANEXO 6 Análisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Naviera Turística En La Patagonia Y Continente Antártico
6.- Análisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Turística Naviera En La Patagonia Y Continente Antártico
6.1. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS COMPRADORES Para desarrollar el análisis de los compradores nos basamos en el principal comprador, los operadores turísticos, ya que en menor medida el sector, se mueve por compras directas de los usuarios finales o por grupos organizados privados o estatales. (55% operadores turísticos, 30% independientes y 15% grupos organizados)
En los mercados, los compradores alcanzan altas cotas de poder sobre los proveedores, en nuestro caso empresas navieras, cuando existen la mayoría de los siguientes factores causales o determinantes: Pregunta
VERDADERO
FALSO
X
1.- presencia en el mercado de pocos operadores turísticos
X
2.- los operadores, realizan altos volúmenes de compra 3.- los operadores disponen de abundante información sobre el mercado y los servicios disponible
X
4.- los operadores son fuertes y en caso
X
necesario podrían realizar una operación de integración hacia atrás
X
5.- los operadores pueden recurrir sin grandes problemas a productos sustitutos. 6.- no existe una gran diferenciación entre
X
los productos ofertados por las navieras. 7.- el mercado es muy sensible a los
X
precios 8.-los productos o servicios ofrecidos por las
X
navieras no son determinantes para la calidad, funcionalidad o éxito en el mercado del producto o servicio que comercializan los operadores.
6.2. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
En nuestro análisis, las empresas que proporcionan el combustible para las naves y la alimentación, son los dos grandes proveedores de la industria. El poder de negociación de los proveedores constituye la “otra cara de la moneda” del poder de los compradores. Los proveedores tienden a alcanzar
un alto nivel de negociación en los mercados que se producen la mayoría de las siguientes condiciones.
Pregunta
VERDADERO
FALSO
X
1.- los insumos ( productos y servicios ) que venden los diferentes proveedores están altamente diferenciados entre si; aunque satisfacen las mismas necesidades lo hacen de forma diferente o , por lo menos así son percibidos por el mercado
X
2.- existen altos costos de cambio de un proveedor a otro 3.- no existen insumos sustitutos de
X
suficiente idoneidad 4.- existen acuerdos sólidos entre los
X
proveedores 5.- para las navieras , la fiabilidad y la
X
capacidad de producción de los proveedores es determinante 6.- los servicios vendidos por los proveedores tienen un impacto importante en la calidad, los costos o la diferenciación
X
de los servicios que comercializan las navieras
X
7.- los proveedores podrían, con cierta facilidad integrarse hacia delante.
6.3.
DETERMINANTES
DE
LA
AMENAZA
DE
COMPETIDORES
POTENCIALES
La amenaza de nuevos entrantes o competidores del sector se acrecienta en la medida en que se producen la mayoría de las siguientes condiciones: Preguntas 1.- los procesos utilizados en el sector no
VERDADERO
FALSO
X
permiten generar economías de escala en general 2.- los productos vendidos en el sector no
X
están suficientemente diferenciados 3.-Existe muy baja identidad de marca 4.-Los costos de cambio son muy bajos o inexistentes
X X
X
5.-El tipo de actividad no requiere altas inversiones de capital para participar en el sector 6.-Las empresas existentes no han
X
generado ventajas en costos derivados de lo efectos de la curva de aprendizaje
X
7.-No existen políticas o disposiciones oficiales que impidan el libre acceso al sector 8.- El sector genera en términos generales
X
un nivel de rentabilidad atractivo
6.4. DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS Se entiende por sustitutos aquellos bienes que cumplen la misma función del producto en estudio. Es decir, en nuestro análisis productos sustitutos son los otros medios de transporte, dedicados al turismo, transporte aéreo y transporte terrestre, sin embargo éstos no son sustitutos perfectos, ya que la navegación otorga una diferencia sustancial a los otros medios de transporte, podría decirse sin embargo, mas que ser sustitutos son productos complementarios, sobretodo para ofrecer logística.
Por su parte las amenazas de la incursión en el sector de productos sustitutos tiende a incrementarse en aquellos casos en que:
Pregunta
VERDADERO
1.- Los sustitutos mantienen una mejor relación,
FALSO
X
calidad - precio, que los servicios existentes 2.- No existen altos niveles de costos de cambio
X
3.- Los compradores han demostrado que poseen
X
una alta propensión al cambio
6.5. DETERMINANTES DEL NIVEL DE RIVALIDAD DEL SECTOR
En este punto debe analizarse las variables que están determinando la rivalidad de la competencia entre las empresas que actualmente compiten por el mismo mercado. El nivel de rivalidad de los sectores está determinado por:
Preguntas
VERDADERO
FALSO
X
1.- El Nivel de crecimiento del sector esta maduro o en declive 2.- El sector mantiene altos costos fijos lo
X
que obliga a los participantes a mantener altos niveles de ventas para ser rentables
X
3.- En el sector se producen de forma intermitente situaciones de exceso de capacidad de producción instalada 4.- Los productos y servicios no están
X
suficientemente diferenciados 5.- Existe un gran numero de competidores
X
6.- Existen altas barreras de salidas.
X
6.6. ANÁLISIS COMPLEMENTARIO A LAS 5 FUERZAS DE PORTER
BARRERAS DE ENTRADA
VERDADERO
FALSO
Existen economías de escala
X
Diferenciación del Producto
X
Identificación de la marca
X
Bajo Costo de cambio
X
Acceso a canales de Distribución
X
Requerimientos altos de Capital
X
Fácil acceso a la tecnología
X
Servicios navieros gubernamental
X
BARRERAS DE SALIDA Especialización de Activos
VERDADERO
FALSO
X
Alto costo de salida
X
Interrelación estratégica
X
barreras emocionales
X
Restricciones gubernamentales y sociales
X
ANEXO 7 Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
7.- Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
A nivel mundial el mercado de los cruceros ha crecido en un 30% en los últimos 10 años (1993-2003). A nivel local el número de pasajeros de cruceros que visitan la región ha crecido en un 37.8% en las temporadas 1999-2004. CUADRO Nº 5: EVOLUCIÓN DE PASAJEROS DE CRUCEROS
Nacionalidad 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004 2004/2005 Extranjeros
31.263
30.234
36.022
43.316
41.980
41.029
Nacionales
1.959
2.795
5.145
2.493
3.805
3.418
TOTAL
33.222
33.029
41.168
45.809
45.785
44.447
Fuente: Empresa Portuaria Austral
GRAFICO 3: NÚMERO DE PASAJEROS POR TEMPORADA
Lo anterior, significa que el auge en destinos como Mediterráneo lejos de significar una competencia al destino Patagonia significa una ventaja al permitir el crecimiento de las flotas de las líneas de crucero para cubrir estas demandas. Estos mismos barcos, luego en la temporada invernal del mediterráneo serán reposicionados en destinos como Sudamérica, en busca de destinos más exóticos y que le permiten no tener capacidad ociosa.
De este atractivo mercado, por sus características a cíclicas, los destinos de las rutas de América del Sur participan con sólo un 1.4% del total de la oferta mundial. Aún esta pequeña participación mundial, ha significado un gran impacto para nuestros puertos nacionales. El porcentaje de ocupación mundial de los buques de turismo, parece mantenerse en los cruceros que visitan la región, siendo cercano al 95%. La tasa de crecimiento se ha calculado sobre la base del número de pasajeros.
La tendencia mundial a que las naves sean cada vez mayores, que se refleja en el tamaño de aquellas recientemente puestas en servicio o en construcción, ha resultado en una significativa reducción de costos, la que se ha traspasado a los turistas, haciendo cada vez más accesible este tipo de turismo para las familias de clase media y más jóvenes, que con sus hijos,
pueden acceder a un servicio tradicionalmente fuera de su alcance económico.
La tendencia mundial en la duración de los cruceros fluctúa entre los 6 a 9 días. En el caso del destino Patagonia este promedio aumentó de 10 a 13 días como consecuencia directa de lo remoto del destino Patagonia, lo que requiere una mayor inversión en tiempo y dinero para llegar a los puertos de salida.
7.1. Perfil del pasajero de crucero Según estudio realizado por la CORFO, los pasajeros de cruceros muestran una similar composición de sexos con un 50% para hombres y mujeres, pero igual existen algunas diferencias:
•
La edad media a nivel mundial es de 43 años y a nivel local, a pesar que ha existido un cierto rejuvenecimiento de la demanda siguiendo la tendencia global, se estima que es de 60 años. Este diferencia puede explicarse por que a nivel mundial la demanda joven a aumentando para viajes cortos de 3 a 4 días, tipo de producto que no existe para un destino tan alejado de los principales focos de demanda, como es la Patagonia.
GRAFICO Nº 4: EDAD CRUCERISTAS ESTADOUNIDENSES Edad de Cruceristas Estadounidenses
0% 0%
16%
2%
20-30 30-40 40-50 50-60 60 y más 82%
FUENTE: ESTUDIO REALIZADO POR CORFO- FDI
GRAFICO Nº 5: EDAD CRUCERISTAS EUROPEOS Edad de Cruceristas Europeos
40%
35%
20-30 30-40 40-50 50-60 60 y más 15%
0%
10%
GRAFICO Nº 6: EDAD CRUCERISTAS OCEANICOS Y ASIATICOS Edad Cruceristas Oceanicos Y Asiáticos
0%
0% 33%
20-30 30-40 40-50 50-60 0%
60 y más
67%
•
Respecto al estado laboral, por la misma diferencia del promedio de edad, existe una mayor cantidad de jubilados versus personas en actividad laboral.
•
Se mantiene la tendencia en el aumento del índice de primerizos, como una respuesta al esfuerzo de las grandes compañías de cruceros en la creación de demanda, en especial en la operación desde puertos no tradicionales. Esta disminución en la edad y el aumento en el número de primerizos, reafirma la idea de que este es un mercado en expansión.
•
La industria presenta un bajo nivel de penetración en cuanto a las ventas. A pesar de ser Estados Unidos, el país que más presencia tiene entre los turistas que vienen a la zona, la industria presenta solo un 11% de penetración en ese mercado; en Europa es menor al 0,5% y en Sudamérica, menor aún, según reveló Christopher Hayman, Presidente de The Seatrade Organisation, en el Primer Seminario Internacional de la Hotelería Marítima y la Industria de los Cruceros, en Valparaíso, Chile, septiembre de 2001. En consecuencia, las expectativas de crecimiento de esta industria son muy alentadoras.
GRAFICO Nº 7: COMPOSICIÓN CRUCERISTAS POR CONTINENTE Composición por Continente de los Cruceristas
8%
2%
17%
America de norte (USA) America Central y del Sur Oceanía, Asia Europa
73%
Es muy importante analizar el tema del tamaño de los barcos, ya que se produce un proceso de segmentación autónomo en cuanto a la necesidad que busca ser satisfecha. En los barcos de mediano y gran tamaño que poseen gran cantidad de entretenciones a bordo, el perfil del pasajero se inclina más por una persona que busca el crucero en su aspecto lúdico y social.
Los cruceros más pequeños o embarcaciones pequeñas, que son por dentro buques sobrios, sin casinos, ni entretención masiva, es decir, nada de bohemia, ya que allí se privilegia, por ejemplo, la lectura, cuentan con una atención más personalizada abordo. Estos barcos están al servicio de quienes se han cansado de los grandes transatlánticos, y están disponibles para los que buscan otros intereses, como lugares vírgenes, atraídos por la naturaleza, la belleza, la flora y la fauna, es por ello que es identificado para gente de mayor nivel económico y cultural. A bordo de este tipo de cruceros, viajan expertos que dan charlas y exposiciones sobre los lugares que visitarán, con todas las características geográficas, geológicas, antropológicas y específicamente antecedentes que responden al conocimiento de pájaros, vegetación, glaciares, fiordos y canales. En ellos cobra una mayor importancia el destino en sí, y por lo tanto las excursiones en tierra son un complemento imprescindible.
Este tamaño de naves, si bien transporta a un menor número de pasajeros, ellos encajan perfecto con el perfil eco turista que más interesa a la región: tienen un mayor poder adquisitivo y dentro de los fines de sus viajes esta conocer los puertos de desembarque, por lo tanto son potencialmente más atractivos en cuanto a su disposición de gasto. Sin embargo, es muy importante recalcar que al ser gente de un mayor nivel cultural es mucho más exigente en cuanto a los niveles de la calidad de la oferta.
7.2. Demanda por Visitas al Continente Antártico Debido a la relevancia que tiene el turismo antártico desde el puerto de Ushuaia, es que analizaremos la demanda existente a través de este puerto.
CUADRO Nº 6: Informe sobre el tránsito de turismo antártico a través de Ushuaia de la temporada 2002-2003 FUENTE: www.intertournet.com.ar/antartidaeislas/listado_lugares.htm
*** USH sólo utilizado como escala.
* iniciados y finalizados en USH.
N° VIAJES
% VIAJES
N° PASAJEROS
% PASAJEROS
LOCALES *
86
70
7.734
51
SEMI-LOCALES **
34
27,5
4.928
33
EN TRÁNSITO ***
3
2,5
2.424
16
123
100
15.086
100
TOTAL
** iniciados o finalizados en USH, alternando con otro puerto.
CUADRO Nº 7: Nacionalidad Pasajeros Temporada 2002/2003 Pasajeros
%
ESTADOS UNIDOS
7.076
47
ALEMANIA
1.951
13
REINO UNIDO
1.768
12
ORIGEN
AUSTRALIA
846
6
CANADÁ
645
4
JAPÓN
454
3
PAÍSES BAJOS
358
2
RESTO DEL MUNDO
1.988
13
TOTAL
15.086
100
Como puede observarse, los pasajeros estadounidenses, son los que mayoritariamente demandan como ruta de destino el continente antártico (47%), en segundo lugar Alemania y Reino Unido les siguen con un 12 y 13%, esto es coincidente con el análisis de demanda en la Patagonia.
7.3. Características de los viajes antárticos La duración promedio de los viajes fue de 12 noches abordo. Los cruceros de turismo eligieron 117 sitios de visita para desarrollar las actividades de sus pasajeros, siendo la Península Antártica e islas del Sur los lugares más atractivos.
CUADRO Nº 8: Evolución histórica Temporada pasajeros mundiales pasajeros Ushuaia AÑO
TOTALES
USH
%
1992-93
6.458
4.116
63,7
1993-94
7.957
4.689
58,9
1994-95
8.185
7.325
90,15
1995-96
9.212
8.322
90,3
1996-97
7.322
6.389
87,22
1997-98
9.380
8.560
91,26
1998-99
9.850
9.135
92,7
1999-00
13.650
12.967
95
2000-01
12.260
11.489
93,7
2001-02
13.465
12.886
95,7
2002-03
15.454
15.086
97,62
FUENTE: www.intertournet.com.ar/antartidaeislas/listado_lugares.htm
GRAFICO Nº 8: EVOLUCIÓN PASAJEROS AL CONTINENTE ANTARTICO EVOLUCIÓN HISTORICA 18.000 16.000
Nº Pasjeros
14.000 12.000 TOTALES
10.000
USH
8.000 6.000 4.000 2.000 0.000 1992- 1993- 1994- 1995- 1996- 1997- 1998- 1999- 2000- 2001- 200293 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 Tem porada
Total de pasajeros marítimos mundiales que visitaron el continente Antártico durante la temporada 2002/03 15.454 pax. Total de pasajeros que usaron el puerto de Ushuaia 15.086 (97% del total mundial). Como puede observarse, ha ido en aumento la cantidad de pasajeros que visitan la Antártica en cada temporada, por lo que se proyecta que este destino turístico será cada vez más demandado por personas de todo el mundo, con la capacidad financiera para solventar estos viajes y la disponibilidad de días para poder hacerlo.
ANEXO 8 DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNO (EFE)
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNO (EFE) A continuación evaluaremos el mercado y la industria
utilizando la
herramienta Matriz De Evaluación De Desarrollo Externo (EFE) apoyándonos nuestro análisis en bases de buen juicio y opiniones consensuadas. A modo de resumen se indicará los pasos a secuencia de análisis desarrollada en esta evaluación: 1. Agrupar oportunidades y amenazas en listados independientes separados por en las distintas fuerzas externas claves. 2. Consensuar el ranking de las oportunidades y amenazas, evaluando de 1 a 4 para seleccionar la 20 más importantes, se indica que el factor 1 es el que posee mayor importancia relativa. 3. Análisis de la industria por Matriz EFE 4. Conclusión del análisis
Agrupación de oportunidades y amenazas en listados independientes separados por en las distintas fuerzas externas claves. Y Ranking de las oportunidades y amenazas, según importancia relativa.
Análisis del Macroentorno_OPORTUNIDADES Desarrollo del Análisis
Del Macroentorno Por Fuerzas
Externas Claves Tratados libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto con las economías estables o emergentes.
1
Chile en la actualidad ofrece Seguridad y estabilidad económica
2
La economía mundial esta en una periodo de crecimiento
2
Aumento del ingreso disponible promedio
3
Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas Y Ambientales. El aumento de las actividades de turismo y recreación
1
Envejecimiento de la población mundial
4
El aumento del nivel educacional
2
La búsqueda de los consumidores de productos a la medida
1*
Aumento del promedio de esperanza de vida
3
Aumento de la preferencia de turismo alternativo
2
Aumento de la necesidad de investigación científica.
1
Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres naturales y las crisis sanitarias. Análisis - Fuerzas Externas legales.
1
políticas, gubernamentales y
La Antártico y la patagonia en general posee y mantendrá una condición de alto nivel ambiental debido a su regulación existente.
2
Las condiciones tributarias y aduaneras favorecen las actividades de desarrollo turístico, entre otras.
2
Las políticas nacional y por ende regional convergen a favorecer al desarrollo económico de la región.
2
Existen leyes, reglamentos y normativas claramente definidos no otorgando ambigüedad dentro del sector.
2
Existencia actual de elecciones presidenciales, para lo cual cada candidato propone medidas que favorecerán a la actividad turística y desarrollo gubernamental y no gubernamental.
4
Sectores turísticos ofertados por la región son considerados con una alta calidad ambiental y cientifica.
1
Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas. Libre acceso a la tecnología
2
Acceso más económico a las nuevas tecnologías.
2
Existe una oferta creciente de mano de obra calificada.
3
Análisis - Fuerzas Externas Competitivas. Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo.
1
Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la medida.
1*
6.- Tendencias de la Demanda y Patrones de
Consumo. Exigencia creciente por parte de los clientes a optar por productos a la medida.
1*
Aumento de turistas que visitan la patagonia y continente antártico con fines diversos.
2
Aumento del interés por visitar lugares exóticas con mínima intromisión antrópica
1
Propensión del aumento del gasto de los pasajeros en el sector.
2
Análisis del Macroentorno- AMENAZAS Desarrollo del Análisis
Del Macroentorno Por Fuerzas
Externas Claves Aumento del Precio del petróleo
3
Baja del tipo de cambio
3
Análisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas Y Ambientales. aumento de las exigencias de los clientes por programas turisticos con holgura cero
1
Cambios en la conformación de la población es USA
4
Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambiéntales.
1
Exigencia por parte de los turistas en cumplir y priorizar responsabilidades sociales ambiéntales.
3
El nombre Patagonia esta posesionado por el desarrollo del mercado Argentino Análisis - Fuerzas Externas
1
políticas, gubernamentales y
legales. Los requisitos técnico exigidos a las embarcaciones van en aumento debido a las ultimas tragedias ambientales suscitadas en el mundo.
2
Según la tendencia mundial y las presiones otorgada por distintas ONG`S indican que las ordenanzas ambiéntales cada día son más exigentes.
1
La existencia de regulaciones especiales para trabajadores embarcados o gente de mar o trabajadores portuarios eventuales
3
Análisis - Fuerzas Externas Tecnológicas. Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologías exigidas.
1
Análisis - Fuerzas Externas Competitivas. Aumento del transito turístico naviero.
1
Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con mayores estándares de calidad del servicio.
1
Ushuaia está posicionada como puerta de entrada a la Antártica y el gobierno argentino está destinando recursos para consolidarse como un sistema logístico.
1
6.- Tendencias de la Demanda y Patrones de
Consumo. Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocará mayores exigencias en los servicios ofrecidos por el sector.
1
La demanda actual del sector indica que existe preferencia por parte de los operadores turísticos a optar como puerto de salida a la antártica, el puerto de Ushuaia.
1
El paso siguiente es seleccionar de ambas listas las oportunidades y amenazas mas relevantes, es indicar las priorizadas con numero 1 y de esta manera obtenemos la Matriz De Evaluación De Desarrollo Externo (EFE) para proceder al análisis correspondiente
ANEXO 9 GERENCIA
9.- GERENCIA
Este análisis se basa en información entregada por la gerencia, la cual nos da una visión de cómo funciona esta área y la empresa, de la cual se identificaron los siguientes resultados que a continuación se exponen.
Gráficamente, Atlantis está estructurada de la siguiente manera:
FIGURA Nº 3
GERENCIA ATLANTIS Empresa Outsourcing
JEFE OPERACIONES
JEFE COMERCIALIZACION
La Gerencia, está compuesta por los dos dueños de la empresa, que sin tener ningún tipo de estudios en administración, tienen a su cargo directamente al Jefe de operaciones y al de Marketing.
Como se ve ellos mantienen el control sobre las operaciones de la empresa donde centran todos sus esfuerzos, dejando las funciones ya sea de Recursos Humanos, Adquisiciones, Contabilidad y Finanzas, en manos de la empresa que les presta el servicio de outsourcing.
Outsourcing es una tendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa
de
recursos
anexos,
mientras
la
organización
se
dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
Como se indicó anteriormente, Atlantis es fruto de intuición u olfato empresarial, ya que no existió ningún tipo de análisis formal del sector industrial. Sin embargo cabe destacar que estos empresarios poseen además otras empresas ligadas al rubro transporte, y además poseen participación en otras, relacionadas al turismo, lo que ha beneficiado a Atlantis, con sus redes de contacto a nivel gubernamental y no gubernamental, y sus diversas asociaciones.
Podríamos decir que ellos saben lo que quieren lograr, tiene claros sus objetivos, pero en ningún momento han realizado planificación estratégica alguna.
Los gerentes, no usan conceptos de administración estratégica, conocen el mercado y con esa información se manejan, y toman las decisiones necesarias para el funcionamiento de la empresa.
Los empleados contratados cuentan con una alta motivación a pesar de que ellos solo trabajan durante la temporada, (tripulación) donde manejan claramente sus funciones asignadas, ellos tienen tranquilidad en sus puestos ya que se les mantiene contratos de forma indefinida, ellos debido al tipo de trabajo que realizan poseen ciertos estándares de calidad en sus funciones.
En conclusión podríamos indicar que la gerencia desarrolla sus funciones netamente ligada al negocio propiamente tal, basado en su experiencia e intuición en los negocios, no han realizado planificación estratégica pero eso no significa que ellos no funciones en forma estratégica.
Se podría decir que el hecho de realizar out sourcing, les ayuda a dedicarse a lo principal de su negocio. También cuentan con personal calificado, ya que las exigencias que imponen las autoridades y el cliente hacen que la empresa ofrezca un servicio de calidad.
ANEXO 10 ANALISIS FINANCIERO
10.- ANALISIS FINANCIERO
El análisis financiero, es una herramienta eficaz tanto para el proceso de adopción de decisiones, como para las instancias de control hacia el exterior de las organizaciones. En este sentido se ocupará la herramienta de Ratios o Índices para realizar un análisis de fortalezas y debilidades financieras de la empresa Atlantis, además de información relevante otorgada por ésta.
Cabe mencionar, que debido a que Atlantis comenzó a operar este año 2005, no existen parámetros comparativos, para poder interpretar la información obtenida, solo se limitará a describir lo que ocurre al cierre del balance y estado de resultado al tercer trimestre del año 2005.
Además, es importante señalar, que las operaciones financieras, son llevadas a través de out soursing, por personal capacitado y con experiencia en el área de contabilidad y finanzas, y son auditados por una empresa con presencia a nivel internacional.
1. INDICES DE LIQUIDEZ
1.1. RELACION DE CIRCULANTE Este índice mide la relación entre el activo circulante y el pasivo circulante, como medio para evaluar la capacidad que tienen las inversiones
con
liquidez en el corto plazo para cubrir compromisos exigibles a menos de un año.
ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE
=
74.047.351
=
0,65
113.325.934
Para este caso la liquidez es inferior a uno, lo que significa que el activo circulante es insuficiente para cubrir compromisos de corto plazo, sin embargo ello no es necesariamente negativo, puesto que por la característica de la empresa y su estacionalidad en las operaciones hacen que a la fecha de corte de este balance, no estén ingresando flujos por concepto de ventas.
1.2. PRUEBA ACIDA
Con este ratio se busca medir la capacidad más inmediata que tiene la empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo.
EFECTIVO
16.449.584
=
PASIVO CIRCULANTE
=
0,15
113.325.934
Como puede observarse al igual que la razón de circulante se puede evidenciar un posible déficit de caja que se ve explicado por la estacionalidad de las operaciones.
1.3. DIAS DE PAGO
Este ratio más que ser un ratio liquidez es un ratio de exigibilidad, por cuanto mide los días que se demora la empresa en cancelar sus compromisos con sus proveedores.
COMPRAS DEL AÑO
=
240.590.667
365
SALDO PROVEEDORES
=
891.077
270
=
COMPRAS DIARIAS PROM.
Este indicador es bastante bajo
17.245.642
=
19 DIAS
891.077
si se compara con el común de las
empresas, que por lo general sus días de pagos fluctúan entre los 30 y 60 días, lo que se explica en gran medida a que los periodos de cobro a clientes es prácticamente inmediato, puesto que se trabaja en su mayoría a través de pagos anticipados.
2. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
2.1. ENDEUDAMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO
Este índice busca mostrar la relación que existe entre los fondos ajenos y los fondos propios, evaluando así la composición de la estructura deuda-capital, cabe señalar que este índice se suele prestar para una mala interpretación, ya que se considera en ocasiones que expresa el compromiso del patrimonio, lo que no es así, y en realidad muestra la capacidad del patrimonio para obtener fondos de terceros.
PASIVO CIRCULANTE + PASIVO L / P
=
1.977.675.659
PATRIMONIO NETO
Para este caso se podría decir
=
29,62 VECES
66.753.657
que este indicador es extraordinario por
cuanto que, por cada $ 1 que aportan los propietarios pueden obtener de terceros $29, 62, lo que suele ser poco común, lo que puede evidenciar que los propietarios a parte de haber dejado en garantía los bienes del activo fijo de la empresa, lo mas probable que hayan utilizado garantías de tipo personal para obtener estos financiamientos.
2.2. ENDEUDAMIENTO SOBRE INVERSION TOTAL
Este ratio busca medir la magnitud que tiene el financiamiento con fondos ajenos de dicha estructura de inversiones.
PASIVO CIRCULANTE + PASIVO L / P ACTIVO TOTAL
1.977.675.659
=
=
96,73%
2.044.429.316
A través de este ratio se podría decir que se adeuda un 96,73 % del activo, lo que evidencia que este proyecto se ha financiado casi en su totalidad a través de endeudamiento con terceros.
2.3. ENDEUDAMIENTO TOTAL SOBRE EL CAPITAL
Este índice es complementario con el de endeudamiento sobre el patrimonio puesto que nos indica en que porcentaje es capaz de obtener fondos de terceros el capital de la empresa.
PASIVO TOTAL CAPITAL
=
1.977.675.659 60.000.000
3. RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS
=
3296,13%
3.1. DE LA UTILIDAD LIQUIDA
Este indicador busca medir el rendimiento líquido sobre la gestión operacional de la empresa y sirve para evaluar la eficiencia administrativa y la relación respecto a la competencia.
UTILIDAD LIQUIDA
=
VENTAS TOTALES
6.753.657
=
1,63%
413.987.234
En este caso este indicador es claramente bajo, lo que deja nuevamente en evidencia cuanto afecta la estacionalidad de las operaciones y el alto gasto fijo operacional que tiene este tipo de empresa.
3.2. DEL MARGEN BRUTO
Este indicador al igual que el anterior es una desagregación de la rentabilidad sobre las ventas.
MARGEN BRUTO VENTAS TOTALES
=
71.458.417
=
17,26%
413.987.234
Al analizar este indicador se ve una mejora no menos importante y que demuestra que son los gastos financieros principalmente, los que hacen
disminuir la rentabilidad sobre las ventas, lo que confirma el alto grado de endeudamiento con terceros lo que lleva a asumir un alto costo en intereses y gastos bancarios entendiéndose por tales principalmente los impuestos al préstamo (impuesto de timbres y estampillas) y los intereses por prestamos bancarios.
3.3 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
Este indicador busca medir el rendimiento de los activos totales, se suele usar como índice-objetivo asignado a la gerencia general, pues es el administrador quien responde por la totalidad de la inversión que esta bajo su custodia.
UTILIDAD LIQUIDA ACTIVO TOTAL
=
6.753.657
=
0,33%
2.044.429.316
Este indicador nos demuestra la poca capacidad que tiene nuestra inversión total en generar buenos resultados, siempre teniendo en consideración que se trata de una empresa que todavía no cumple un año de operación por lo cual no ha tenido la oportunidad de operar una temporada completa y mucho menos de poder darse a conocer por completo en el mercado.
3.4 RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO
Este indicador es una medida de rendimiento para los propietarios, en el sentido de que evalúan en definitiva el rendimiento obtenido por el capital desembolsado mas las utilidades no retiradas.
UTILIDAD LIQUIDA
=
CAPITAL
6.753.657
=
11,26%
60.000.000
Este ratio nos muestra una rentabilidad sobre el capital bastante aceptable frente al mercado en general, el cual obviamente se ve mejorada por el hecho que el endeudamiento no está asumido por los propietarios, sino por terceros que son los que están financiando casi en su totalidad este proyecto.
4. INDICES DE COBERTURA
4.1. COBERTURA SOBRE INTERESES Este ratio mide la capacidad de los recursos autogenerados por la empresa para soportar la carga de intereses.
UTILIDAD ANTES INT. E IMPTO. INTERESES TOTALES
=
69.833.206 71.800.434
=
97,26%
En nuestro caso, este índice nos indica que no es capaz de solventar 100% la carga de intereses, sin embargo y reiterando la estacionalidad que ha tenido Atlantis, este indicador es bastante bueno.
5. RAZONES DE ACTIVIDAD
5.1. ROTACION DE ACTIVOS FIJOS Este Ratio nos indica, la productividad en las ventas por la utilización del activo Fijo
VENTAS ACTIVOS FIJOS
413.987.234
=
=
37,18%
1.113.592.642
En nuestro caso, este índice nos mide la productividad de las ventas con respecto a la utilización de la embarcación, que aunque las ventas no han sido periódicas y solo se ha realizado la venta de cuatro viajes, aun así tenemos un rendimiento cercano al 40%.
BALANCE CLASIFICADO ATLANTIS AL 30 DE SEPTIEMBRE 2005 Activo Circulante CAJA BANCO DE CHILE FONDO FIJO ANTICIPO PROVEEDORES PRESTAMOS AL PERSONAL BONIFICACION 889 CREDITO FISCAL INTERESES BANCARIOS C / P
1.847.736 14.109.126 50.000 6.833.357 100.000 442.722 5.676.843 44.987.567
Pasivo Circulante PROVEEDORES DOCUMENTOS POR PAGAR REMUNERACIONES POR PAGAR PREVISION POR PAGAR RETENCIONES IMPTO. UNICO TRABAJADORES CREDITOS BANCARIOS C / PLAZO
Total Activo Circulante
74.047.351
Total Pasivo Circulante
Activo Fijo EMBARCACION VEHICULO DEPRECIACION ACUMULADA
1.196.234.856 7.649.081 -90.291.295
Total Activo Fijo
1.113.592.642
17.245.642 5.570.000 5.411.415 2.126.579 6.666 68.589 82.897.043 113.325.934
Pasivo Largo Plazo CREDITO BANCARIO L / P
1.864.349.725
Total Pasivo Largo Plazo
1.864.349.725
Otros Activos
PATRIMONIO
Intreses Anticip. L / Plazo
856.789.323
CAPITAL UTILIDAD O (PERDIDA)
60.000.000 6.753.657
Total Otros Activos
856.789.323
Total Patrimonio
66.753.657
2.044.429.316
TOTAL PASIVOS
2.044.429.316
TOTAL ACTIVOS
ESTADO DE RESULTADO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2005 (+) Ingresos de Explotación (-) Costos de Explotación ALIMENTACION EMBARCACION GASTOS MANTENCION Y REPARACION GASTOS DE AGENCIAMIENTO
413.987.234 -342.528.817 -13.441.311 -15.516.935 -147.156
GASTOS EN ASTILLEROS
-2.734.215
GASTOS DE OPERACION
-148.544.219
OTROS GASTOS GASTOS GENERALES DE EXPLOTACION SUELDOS
-11.049.337 -8.393.989 -31.321.182
GRATIFICACION
-3.586.585
APORTE PATRONAL
-2.594.910
FINIQUITO TRABAJOR BONOS IMPONIBLES
-3.334.745 -9.097.643
BONIFICACIONES NO IMPONIBLES ASIGNACION MOVILIZACION HORAS EXTRAORDINARIAS HONORARIOS AGUINALDO GASTOS TRASLADO PERSONAL VESTUARIO PERSONAL DEPRECIACION ACTIVO FIJO GASTOS ALOJAMIENTO PERSONAL IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD
-794.932 -40.000 -569.039 -66.666 -280.000 -237.322 -184.143 -90.291.295 -201.008 -102.185
(=) MARGEN DE EXPLOTACION
71.458.417
(-) Gastos de Administración y Ventas UTILES DE ASEO SERVICIOS ADMINISTRATIVOS GASTOS LEGALES IMPRENTA Y FOTOCOPIAS INSUMOS DE OFICINA GASTOS DE FLETE Y CORREO
-1.625.211 -296.483 -469.671 -438.394 -255.421 -95.242 -70.000
(=) RESULTADO OPERACIONAL (+) Ingresos Financieros (+) Utilidad Inversión Empresas Relacionadas (+) Otros ingresos Fuera de Explotación (-) Pérdida Inversión Empresas Relacionadas (-) Amortización Menor Valor de Inversiones (-) Gastos Financieros INTERESES BANCARIOS GASTOS BANCARIOS (-) Otros Egresos Fuera de Explotación (±) Corrección Monetaria CORRECCION MONETARIA (=) RESULTADO NO OPERACIONAL (=) RESULTADO ANTES IMPUESTO A LA RENTA (-) Impuesto a la Renta (±) Utilidad (Pérdida) Consolidada (±) Interés Minoritario (=) UTILIDAD (PERDIDA) LIQUIDA (+) Amortización Mayor Valor de Inversiones (=) UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO
69.833.206 0 0 0 0 0 0 -71.800.434 -19.288.000 -91.088.434 0 0 28.008.885 63.079.549 6.753.657 0 0 0 6.753.657 0 6.753.657
ANEXO 11 RECURSOS HUMANOS
11.- RECURSOS HUMANOS
Este análisis se basa en información entregada por la Gerencia, sin embargo esta función está a cargo de una empresa externa.
Según la información recabada, en cuanto al proceso de selección, que se realizó para contratar al personal de tripulación, se privilegió especialmente la experiencia, las capacidades y conocimientos que requieren las distintas funciones, en los distintos puestos, a bordo de la embarcación. Por ejemplo, el manejo del idioma inglés fue uno de los puntos importantes, adicionales a la función en si. Los jefes de áreas, fueron seleccionados por los mismos dueños, ya que anteriormente habrían trabajado con ellos en otras empresas.
En cuanto al sistema de remuneraciones, el personal en general se encuentra contratado en forma indefinida, es decir, aún cuando en los meses de abril a octubre, no se realizan viajes, la tripulación sigue remunerada.
Estos a su vez son evaluados periódicamente por los organismos que regulan la actividad marítima.
No existe sistema de recompensas para los tripulantes de la embarcación, ni para ningún otro funcionario de la empresa.
En cuanto a sindicalización de los trabajadores no existe una propia dentro de la empresa, sino que existe un sindicato para todos los trabajadores o tripulantes de naves especiales, con los cuales las relaciones han sido buenas ya que no se han producido diferencias con la empresa.
En lo que a capacitación se refiere, hay una continua actualización de conocimientos, a través de cursos, para así poder hacer frente a las nuevas exigencias que se dan en la industria naviera, que emanan directamente de los organismos reguladores, como la Dirección de Territorio Marítimo.
En general, la administración del recurso humano solo se limita a la liquidación de remuneraciones y administración de la capacitación.
ANEXO 12
TECNOLOGÍA
12.- TECNOLOGÍA
Este análisis se basa en información entregada por la gerencia, la cual nos da una visión de cómo funciona esta área.
No existe, un área específica que se dedique a la adquisición de tecnología, ya que es función de adquisiciones. Pero si, existe preocupación por este tema, ya que imperan entes reguladores de la actividad marítima, y con mayor razón a la hora de navegar en el continente antártico, que exigen ciertas tecnologías mínimas, con las que se deben contar para este fin. Además el tipo de cliente que tiene la empresa, que son personas cada vez más informadas y con cultura, pueden exigir en sus viajes ciertos tipos de tecnologías. Y por otra parte el tema medio ambiental está cada vez tomando mayor
fuerza
y
los
avances
tecnológicos
para
salvaguardar
la
descontaminación avanzan rápidamente.
La embarcación, cuenta con los requerimientos de tecnología para la navegación, sin embargo cada vez que ha tenido que adquirirse algún instrumento siempre se ha privilegiado la relación costos versus beneficio, antes de innovación tecnológica o tecnología de punta.
ANEXO 13 ADQUISICIONES
13.- ADQUISICIONES
Esquemáticamente este proceso se realiza en forma muy sencilla y de la siguiente forma.
Necesidad de Adquisición
Encargado Adquisiciones
Selección mejor alternativa
Adquisición
El manejo con los proveedores lo realiza la persona encargada de Adquisiciones, esta función es externalizada.
En esta área,
no hay un proveedor único en cuanto a lo referido a los
insumos principales del negocio, tampoco esta empresa trabaja de la forma tradicional, que es a través de proveedores de naves, sino que ellos realizan todas estas gestiones.
Los insumos principales, como alimentación y combustible se adquieren en el mercado ya sea en distribuidoras o supermercados de la zona y se aprovecha descuentos por volúmenes, manteniendo crédito con estos negocios, los combustibles son adquiridos a los distribuidores regionales.
No existe una política de adquisiciones, se busca según el criterio del encargado la mejor opción para la empresa. En otros temas ya mas delicados y que se refieren al funcionamiento del barco, las reparaciones y mantenciones se recurren a las empresas especialista en este tema.
En conclusión, esta empresa realiza sus adquisiciones no en forma estandarizada sino que busca la mejor oportunidad, tampoco planifica sus adquisiciones sino que ha medida de sus necesidades las realiza.
ANEXO 14
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
14.- COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
Considerando que la mercadotecnia o marketing es una forma de realizar negocios a través de la satisfacción de las necesidades y los requerimientos de los clientes y los consumidores, como forma de negocios que es, también tiene por obligación lograr valor para la empresa y debe formar parte inherente de la estrategia de negocios de ésta.
Dentro de la estrategia actual de la empresa Atlantis, no existe un plan formal respecto a la mercadotecnia de su servicio naviero que pueda inducir preferencia y fidelidad por parte de los clientes. Actualmente el proceso de comercialización (producto, precio, promoción y distribución) de su servicio de trasporte se desarrolla de la siguiente manera:
SERVICIO: Atlantis ofrece los servicios de transporte marítimo, en la patagonia y continente antártico, para fines científicos, turísticos o de expedición, para ello cuenta con una motonave remodelada con capacidad máxima de 12 pasajeros. Cuenta además, con un tanque anfibio para transporte terrestre en la antártica y un helipuerto, que puede ser utilizado gracias a la asociación que
tiene Atlantis con una empresa regional de transporte aéreo, ofreciendo sobre vuelos en helicóptero. Es por tanto, un servicio a la medida, que se adapta a las necesidades del cliente, en cuanto a días de navegación, ruta y servicios logísticos. Sus clientes han sido de variadas características, científicos, expedicionarios y hasta grupos de aventureros.
PROMOCIÓN: La Empresa Atlantis en relación a la promoción desarrolla las siguientes actividades:
La empresa ha elaborado y distribuido en ferias internacionales de turismo, trípticos explicativos del servicio.
La empresa aprovecha la coyuntura de su red de contactos e información para publicitar y dar a conocer el servicio naviero actualmente ofrecido.
La empresa se preocupa de mantener buenas relaciones con entidades reguladoras de la actividad científica local.
Es servicio naviero ofrecido por la empresa se publicita en un sitio WEB, con un carácter de información secundaria.
PRECIO: Atlantis, tiene definido su precio, por día de navegación, pero éste fue establecido según el precio del mercado, ya que no hubo un estudio acabado en relación a cuanto margina este precio en relación a sus costos de operación. Situación que perjudica a la empresa a la hora de poder tomar una decisión estratégica en cuanto al precio. A su vez, este precio se ve recargado, cuando el cliente, toma alguno de los servicios logísticos.
DISTRIBUCIÓN: para llevar a cabo esta función de comercialización la empresa Atlantis se apoya en un “operador turístico” que se encarga de ofrecer el servicio de transporte marítimo en la patagonia y continente antártico. Este operador está asociado con Atlantis, ya que sus dueños poseen un porcentaje de participación en ella.
En cuanto a la INVESTIGACIÓN DE MERCADO, la empresa no ha efectuado ningún tipo de estudio, es por esta razón, que aún no se decide que actividad realizar en temporada baja, ya que no conoce específicamente quienes son sus potenciales clientes, en cuanto a gustos, preferencias y necesidades a satisfacer.
ANEXO 15 Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)
15.- Desarrollo De La Matriz De Evaluación De Factores Interno (EFI)
Para realizar el análisis de la matriz de los factores Internos, se realizó previamente una selección de todas las fortalezas y debilidades de la empresa, tomando en consideración cuales son aquellas que afectan de mayor manera al funcionamiento óptimo de la empresa, y así poder desarrollar eficientemente este análisis.
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACION DEBILIDADES Sistema de Planificación. 1 Sistema de Control de Gestión. 1 Alto endeudamiento con terceros, baja la posibilidad de obtener capital a corto y largo plazo. 1 Altos costos fijos operacionales, que demandan altos volúmenes de ventas. 2 La estacionalidad del servicio, dificulta la gestión del capital de trabajo. 1 Altos gastos financieros disminuyen la rentabilidad. 2 Herramientas de control de gestión 1 Sistema de evaluación
2 2 2 2 2 2
Sistema de recompensas Organización de la gestión de RR. HH Selección de tecnología Organización de tecnología Adquisición tecnología de punta Selección, evaluación proveedores
y
desarrollo
de 2
Gestión de Calidad de Bienes Comprados Gestión de materiales de los bienes comprados Análisis del valor, análisis de precio/costo y estandarización Integración vertical
2 2 2 2
Definición y análisis de los mercados Estrategia de precios Investigación de mercado Las personas encargadas de la mercadotecnia de la empresa tiene la experiencia y la capacitación adecuada.
2
Lealtad a la marca
1
FORTALEZAS Sistema de Comunicación e Información. Estructura de Organización Cultura Empresarial Capacidad de Liderazgo
3 3 4 4
Imagen Empresarial Personal Contable Financiero Capacitado y con experiencia en el área. Buena gestión tributaria, ocupan beneficios tributarios de la región. Buena rentabilidad a pesar de la estacionalidad. Política de retiro de utilidades, compromiso de los dueños de no retirar hasta que se cumplan dos años de operación. Auditorias a los estados financieros, otorga transparencia y credibilidad ante la comunidad financiera. Selección del personal Relaciones sindicato/empresa y participación
2 1
2
3 3
3 3 3 4 3
Conciencia de la importancia tecnológica.
3 3 3
Organización de Adquisiciones Sistemas de logística. Estrategia del Producto
3 4 3
Capacitación
Estrategia de distribución Estrategia de promoción y publicidad
3 3