PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO A NIVEL INSTITUCIONAL Con Enfoque de Resultados, En el sector público

Samuel Torres Tello 3   

I. INTRODUCCIÓN

La presente metodología trabajo de planeamiento estratégico a nivel institucional está diseñada en la perspectiva de viabilizar el enfoque de presupuesto por resultados en el sector público. El punto departida está estrechamente relacionado a dos constataciones empíricas: por una parte, el hecho inocultable de que la mayoría de instituciones públicas fracasa en la ejecución de sus planes estratégicos y, por otra, las deficiencias aún vigentes en la ejecución presupuestal, la principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicación de los fondos públicos hacia destinos desvinculados de aquello que figura en los respectivos planes estratégicos institucionales.

Por tal razón, la metodología apunta a la estrategia de unir el plan con presupuesto, concretando de este modo la aplicación del enfoque de presupuesto por resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institución son utilizados por ésta en el logro de determinados objetivos, los cuales operativamente se traducen en programas y acciones estratégicas

Toda entidad diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de lo que se quiere alcanzar en beneficio de la población. En este contexto, el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, por lo que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por la entidad, orientadas al cumplimiento de la Visión de desarrollo de la población, para alcanzar un mejor nivel de vida y garantizar un desarrollo sostenible.

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II.

Generalidades

La planificación estratégica o planeación a largo plazo empezó a popularizarse en los años sesenta y alcanzó su cima en los setenta y ochenta, sobre todo a raíz de las publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este último considerado por muchos como el pensador más importante en dirección estratégica en toda la historia de la ciencia administrativa. Pero la estrategia como ciencia o como arte tuvo su origen mucho antes, en la antigüedad y en el campo más bien militar. El Arte de la Guerra de Sun Tzu por el lado oriental, y las ideas de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina, pueden ser considerados como los antecedentes más notables de esta disciplina. Luego vinieron los escritos sobre estrategia política, de los cuales El Príncipe de Maquiavelo, es de lejos el más famoso de todos.

Es desde estos campos, el militar, luego el político y más recientemente el empresarial, desde los cuales se han extraído algunas herramientas para la elaboración de planes estratégicos en el ámbito de las instituciones públicas. Y la evolución de la disciplina a lo largo de varios siglos de experiencia y conceptualización, han llevado a obtener una definición más o menos consensual de planeamiento estratégico.

Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratégicos, sin embargo deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia. En efecto, los objetivos de una organización, según lo atestigua la experiencia humana en los campos de los negocios y la política, suelen frecuentemente ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en razón de tal circunstancia se constituyen precisamente

en

competidores.

Este

aspecto

competitivo,

inherente

al 5 

 

pensamiento estratégico, ha llevado a los pensadores franceses Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes:

“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está tratando de hacer lo mismo con uno”

Si bien el concepto de planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector público (aunque no exclusivamente) la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto cooperativo, las relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de un mismo sector o en áreas relacionadas.

Las instituciones públicas, vistas individualmente no compiten entre sí (no lo debieran hacer, aunque la realidad actual muestra superposiciones de jurisdicción que en la práctica las llevan a una suerte de competencia informal), ni tampoco compiten con las entidades del sector privado productivo nacional, dado el carácter subsidiario del rol del Estado establecido en los regímenes democráticos con economías de mercado.

III. Planeamiento estratégico institucional En el contexto de la gestión de las entidades públicas en general y del enfoque de presupuesto por resultados en particular, el planeamiento estratégico es el proceso por el cual las entidades públicas incorporan, en la fase de programación presupuestal, los criterios y elementos del análisis estratégico, con la finalidad de optimizar el uso de los recursos públicos.

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El planeamiento estratégico es parte del ciclo presupuestal bajo el enfoque de presupuesto por resultados adoptado por varios estados latinoamericanos. La metodología se sustenta en cinco principios relativos a la gestión de las instituciones públicas:  Asignación de recursos presupuestales en función al logro de objetivos estratégicos.  Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.  Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones estratégicas.  Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y la programación presupuestal, utilizando indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos procesos.  Participación de los involucrados en los procesos de programación estratégica y evaluación de gestión.

La creciente importancia del planeamiento estratégico está estrechamente relacionada a dos constataciones empíricas: por una parte, el hecho inocultable de que la mayoría de instituciones públicas fracasa en la ejecución de sus planes estratégicos; y, por otra, las deficiencias aún vigentes en la ejecución presupuestal, la principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicación de los fondos recibidos del MEF a destinos desvinculados de lo establecido en los respectivos planes estratégicos institucionales.

En este contexto, la metodología de planeamiento estratégico está orientada a unir aquello que hoy está desunido: resultados y presupuesto, y al hacerlo se adopta ineluctablemente el enfoque de presupuesto por resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institución son utilizados por ésta en el logro de determinados objetivos, los cuales se expresan en productos, efectos e impactos esperados. 7   

3.1.

Objetivos del planeamiento estratégico

Los objetivos del planeamiento estratégico, en su calidad de instrumento de gestión de las entidades públicas, son los siguientes:

a) Integrar el presupuesto con resultados mensurables, de modo que los recursos presupuestales sean asignados y efectivamente utilizados en el logro de determinados objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

b) Establecer una clara vinculación entre los recursos presupuestales y los objetivos estratégicos, así como una relación directa entre el presupuesto institucional y las acciones desarrolladas, y entre éstas y la misión institucional, configurando una cadena de resultados articulada a la visión del sector correspondiente.

c) Establecer una clara relación entre los programas estratégicos y los programas funcionales, a efectos de compatibilizar las intervenciones transversales del Estado con las intervenciones de las entidades ejecutoras a los distintos niveles de gobierno.

d) Operativizar las acciones de evaluación ex ante, supervisión y evaluación ex post de los programas a nivel nacional, sectorial e institucional, según corresponda, determinando los niveles de efectividad gubernamental, rentabilidad

económica

e

impacto

social

de

las

intervenciones

gubernamentales.

Estos objetivos del planeamiento estratégico son congruentes con el propósito general de utilización del presupuesto público como instrumento de asignación 8   

eficiente de los recursos públicos, lo cual, por otra parte, constituye uno de los hitos fundamentales en el proceso de modernización del Estado.

3.2. Proceso de planeamiento estratégico De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratégico, en el sector público el proceso comprende la realización de un conjunto de tareas de análisis y toma de decisiones organizadas en cinco pasos, en los cuales se determina, sucesivamente, el rol estratégico institucional, los macroproblemas centrales y los correspondientes objetivos estratégicos, los programas y acciones estratégicas y, finalmente, los indicadores de desempeño.

Fase filosófica: concepción del rol estratégico institucional

Consiste en la determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión, misión y en los lineamientos generales de política y valores, así como también en el lema institucional. El elemento más importante, sin embargo, es la misión institucional. La visión es, por definición, una visión compartida a nivel sectorial y refleja la situación futura deseada para la población objetivo. La visión, por lo general, está relacionada a la función general asignada al sector al cual pertenece la institución. 9   

Fase analítica: determinación de objetivos estratégicos

Consiste en el diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macroproblemas centrales en el ámbito de actuación de la institución. A fin de organizar adecuadamente la información, el análisis debe ser efectuado tomando en consideración cuatro áreas: desempeño institucional, capacidad institucional, situación de los usuarios y entorno político-legal. Mediante el uso de los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia, se seleccionan los macroproblemas centrales y, finalmente, se analizan los factores críticos en cada uno de éstos, utilizando para tal efecto el instrumento denominado árbol de problemas.

Fase programática: determinación de objetivos y programas estratégicos

Sobre la base de los macroproblemas centrales, se determinan los objetivos estratégicos, mediante la conversión de lo negativo a positivo. A través del uso del instrumento denominado árbol de objetivos, se analizan los medios y fines de cada objetivo estratégico y se determinan los medios que por su importancia pueden convertirse en programas estratégicos al interior de cada objetivo. Al llegar a este punto, puede realizarse un proceso de validación de los objetivos y programas estratégicos, mediante el uso de la matriz FODA. Ésta puede utilizarse, dependiendo del grado de información y de complejidad que tenga el trabajo institucional, tanto en la forma de una matriz única a nivel institucional o matrices 18 distintas por cada objetivo estratégico. En cualquiera de los casos, debe tenerse presente que lo que se busca es validar los programas estratégicos; es decir, las estrategias para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos. Sin embargo, reiteramos que, en principio, los programas estratégicos se determinan en base al análisis de los factores críticos que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales y, por ende, en cada uno de los objetivos estratégicos. Cabe destacar que, mientras los objetivos estratégicos representan alternativas de 10   

solución a los macroproblemas centrales, los programas estratégicos constituyen soluciones parciales pero mutuamente complementarias y eslabonadas en la perspectiva de solución total de los macroproblemas.

Fase operativa: formulación de acciones estratégicas

Consiste en la determinación de las acciones necesarias para el logro de los objetivos y programas. Las acciones deben sustentarse en las fortalezas de la organización que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en actividades y proyectos de inversión. Las acciones constituyen, por otra parte, la base para la formulación del plan operativo anual y la asignación de recursos presupuestales. A los efectos de describir adecuadamente las acciones, cada una de ellas debería contar con un marco lógico, el cual, por otra parte, actuará como vínculo entre el plan estratégico y el plan operativo de la institución.

Fase cuantitativa: selección de indicadores de desempeño

La última fase del proceso de planeamiento estratégico consiste en la selección de indicadores de desempeño para cada uno de los resultados esperados (especialmente los objetivos, programas y acciones estratégicas, aunque también a nivel de la misión institucional y visión sectorial) y en la 19 especificación de las metas a alcanzar a nivel de cada indicador. Los indicadores juegan un papel clave en el enfoque de presupuesto por resultados, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de programación presupuestal como de evaluación de gestión. Síntesis del proceso de planeamiento 11   

Una vez concluido el proceso de planeamiento estratégico realizado, siguiendo la secuencia

antes

reseñada

y

haciendo

uso

intensivo

de

metodologías

participativas, el plan estratégico puede ser presentado en forma ejecutiva, mediante la utilización de tres instrumentos: una versión ampliada del marco lógico, el mapa estratégico y el cuadro de mando integral.

3.3.

Marco lógico ampliado.

El marco lógico puede facilitar la organización y visualización del conjunto de elementos de un plan estratégico: resultados esperados (a nivel de visión, misión, objetivos, programas y acciones estratégicas), indicadores de desempeño, metas físicas y financieras, unidades responsables y supuestos vinculados a la evolución prevista del entorno. La matriz del marco lógico, en su versión ampliada para reflejar la estructura del plan estratégico, consiste en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos fundamentales del plan estratégico. Las columnas suministran la siguiente información: un resumen narrativo del rol institucional (objetivos, programas y acciones estratégicas); indicadores de desempeño, desplegados en cinco niveles (impacto sectorial, impacto institucional, efecto, producto y proceso); metas físicas y financieras especificadas sólo a nivel de los objetivos, programas y acciones estratégicas; unidades responsables de cada uno de los resultados esperados; y supuestos respecto a la evolución de los factores externos que podrían implicar riesgos.

Las filas de la matriz presentan información acerca de la visión, misión, objetivos, programas y acciones, que representan estadios diferentes en el horizonte de ejecución del plan: visión, sueño compartido a nivel sectorial; misión, propósito general de la actuación institucional; objetivos estratégicos, cambios deseados en la situación de la población; programas estratégicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones encaminadas al logro de un determinado objetivo; y acciones estratégicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados directamente a la población con la finalidad de lograr un determinado objetivo. 12   

3.4.

Mapa estratégico.

Desde una perspectiva distinta, aunque complementaria, los objetivos estratégicos están articulados mediante relaciones de causa y efecto, configurando un mapa conceptual compuesto por objetivos ordenados en cuatro niveles en orden jerárquico: país, población usuaria o beneficiaria, procesos internos y aprendizaje organizacional. Este instrumento, basado en los trabajos de Kaplan y Norton, puede ser adaptado al planeamiento a la realidad del sector público, al igual que el cuadro de mando integral, en el cual las mencionadas relaciones de causa a efecto a través de líneas que cruzan cuatro perspectivas, se traduzcan en los indicadores seleccionados para la medición de los distintos objetivos. El gráfico siguiente muestra la organización de objetivos estratégicos e indicadores de desempeño para una entidad rectora del sistema nacional de presupuesto, que en el caso peruano sería la Dirección Nacional de Presupuesto Público.

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3.5. Planeamiento Institucional de Corto Plazo Es el proceso a través del cual una entidad organiza -con la debida anticipaciónsu gestión institucional para un determinado año fiscal, teniendo en cuenta las prioridades (políticas institucionales) que se definan para dicho período. La gestión institucional es la capacidad que tiene una entidad para lograr los resultados esperados a través de la organización.

3.5.1. Importancia

Permite a la entidad organizar los esfuerzos y recursos con los que cuenta para lograr los objetivos y metas que se proponga anualmente.

3.5.2. Objetivo Facilitar las condiciones para que el personal y las dependencias de la entidad respondan adecuadamente a las exigencias propias de los procesos clave, de manera organizada, sincronizada y evitando superposiciones, para elevar la calidad, eficiencia y efectividad de la gestión de las dependencias de la entidad.

El planeamiento de corto plazo debe tener presente el rol específico que le toca desempeñar al gobierno local en el desarrollo de su localidad, pues la gestión institucional debe perseguir objetivos y metas que aporten al proceso de desarrollo local, coadyuvando al fortaleciendo institucional de la entidad en el mediano plazo. Es por ello que el planeamiento institucional de corto plazo debe también tener en cuenta las orientaciones estratégicas contempladas en el plan de desarrollo institucional.

Una entidad tiene un buen planeamiento institucional de corto plazo cuando el esfuerzo de su personal y la operatividad de sus dependencias y sus recursos 14   

institucionales (sean humanos, financieros o materiales) se concentran y aplican en lograr las prioridades institucionales trazadas para un determinado año.

Con un buen planeamiento institucional de corto plazo, podemos evitar:

El “activismo Institucional” es aquella actitud de querer “hacer de todo” sin tener presente qué es lo importante y urgente para la organización de la entidad, según las prioridades establecidas para un determinado año fiscal.

La “dispersión de los escasos recursos disponibles”, a partir de la utilización de los escasos recursos con los que cuenta la entidad en actividades no prioritarias. Todo puede ser importante y urgente, pero es necesario concentrar y aplicar los recursos en aquellas acciones que han sido priorizadas para el año.

La superposición de actividades A veces se observa que los órganos de la entidad duplican las mismas actividades o metas, siendo necesario coordinar esfuerzos de modo que el accionar de la entidad sea lo más eficiente posible.

Hay “descoordinación entre el personal y las dependencias de la entidad” cuando se programan metas o adquisiciones que no cuentan con los recursos debidamente previstos, o que requieren de ciertos bienes y servicios que aún no han sido contratados o adquiridos. También hay “descoordinación” cuando los objetivos operativos de las dependencias de la entidad no guardan relación con las prioridades institucionales.

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IV. Plan Operativo Institucional El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratégico u operativo son el Cuadro de mando integral, los Sistemas de información ejecutiva, y los Sistemas de Soporte a la Decisión.

4.1. Por qué es necesario el POI: Permite que la entidad cuente con una “lógica de conjunto” para la acción institucional en el corto plazo.

Contribuye a lograr la coherencia de la gestión institucional de la entidad mediante la organización y coordinación de las actividades de las diferentes dependencias de la entidad, en función de las prioridades institucionales.

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Es un instrumento clave para el monitoreo y evaluación de las actividades, metas y resultados.

4.2. Contenido del Plan Operativo Institucional El Plan Operativo Institucional debe contener, como mínimo, los siguientes elementos: 4.2.1. Un marco de referencia En el cual se debe resaltar la articulación del Plan Operativo Institucional con los principales elementos del Plan de Desarrollo Concertado y el Plan de Desarrollo Institucional.

Por ejemplo, el Plan Operativo Institucional debe estar articulado a los Objetivos Estratégicos y la Misión del Plan de Desarrollo Institucional. A su vez, el PDI debe guardar relación con la Visión y los Objetivos Estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado.

4.2.2. Prioridades institucionales Son los lineamientos generales, las políticas públicas locales, que la institución en su conjunto y las dependencias de la entidad deberán observar en su gestión operativa durante un determinado año. Como dijimos, estas prioridades se enmarcan dentro de los objetivos estratégicos establecidos en el plan de desarrollo institucional, de modo que la entidad pueda contribuir al desarrollo local.

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4.2.3. Objetivos operativos de cada dependencia de la entidad. Son los propósitos que perseguirá cada dependencia de la entidad en su gestión operativa. Ellos deben contribuir necesariamente al logro de las prioridades institucionales establecidas para el año.

4.2.4. Programación de metas operativas Es el ordenamiento en el tiempo de lo que cada dependencia de la entidad va a producir durante el año. Comprende también el proceso de sincronización entre la programación operativa propuesta por las diferentes dependencias de la entidad. Sincronizar es ubicar en el tiempo las metas programadas, de modo que las tareas que deban realizarse para su cumplimiento se coloquen en orden de prioridad.

4.2.5. Responsables Son las personas y dependencias que se harán cargo del cumplimiento de las metas operativas programadas.

4.2.6. Cuadro de necesidades Es el documento que contiene los requerimientos para las adquisiciones o contrataciones que serán necesarias realizar para lograr las metas operativas programadas.

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4.3. Cómo elaboramos un Plan Operativo Existen muchas maneras para elaborar el plan operativo institucional, esto depende principalmente de cómo está organizada la entidad.

Por ejemplo, en las municipalidades rurales -que no cuentan con muchas dependencias orgánicas-, la preparación del plan operativo institucionales significará más bien elaborar un plan de trabajo de todas las personas que integran la organización municipal. Dicho plan operativo institucional precisará entonces los objetivos y metas operativas de cada uno de los responsables, según el cargo que se encuentre desempeñando.

No obstante, las diferencias que pudieran existir entre la realidad institucional de las entidades, existen ciertas condiciones que deben observarse de todas maneras para elaborar el plan operativo institucional, a saber:

4.3.1. El plan operativo institucional debe elaborarse participativamente.

En su elaboración se debe propiciar la participación activa de todo el personal de la entidad, de esta manera las ideas y propuestas para la construcción del plan operativo se verán enriquecidas por las diferentes maneras de ver la gestión que tienen -en una misma entidad- los funcionarios, los servidores, los obreros y el personal contratado.

El plan Operativo Institucional debe elaborarse teniendo presente la misión y los

objetivos

estratégicos

considerados

en

el

Plan

de

Desarrollo

Institucional, los que deberán concretarse a través de la definición de las prioridades institucionales de la entidad para el año a programar. No es posible contar con un buen plan operativo si las dependencias y el personal no saben cuáles serán las prioridades de la acción de la entidad para el año en 19   

que se hace la programación y cómo estas prioridades guarden relación con los objetivos institucionales del mediano plazo. Es importante entonces que se comience definiendo las políticas públicas locales, de modo que se propongan los objetivos y metas operativas a ser logradas en el ejercicio anual.

4.3.2. Pasos para elaborar el plan operativo institucional A continuación presentamos los pasos básicos para elaborar el plan operativo institucional:

4.3.3. Establecer un marco de referencia de las prioridades institucionales

¿Quién lo hace? Corresponde a las autoridades establecer el marco de referencia con el cual se articulará el plan operativo institucional así como los lineamientos de política institucional que la entidad perseguirá durante un determinado año fiscal.

Es recomendable que dichas prioridades se establezcan teniendo en cuenta los procesos clave que impulsa la organización de la entidad. Los procesos clave son las líneas principales de acción de la entidad que aglutinan un conjunto de actividades y que responden directamente a la misión de la entidad.

Son procesos clave  Los Objetivos estratégicos de Desarrollo  Los Programas estratégicos del Presupuesto por Resultados  La prestación de servicios públicos locales  La Gerencia del desarrollo a cargo de la entidad,  Entre otros.

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Es importante que las autoridades de la entidad comprendan qué implican los procesos clave, dado que cada uno de ellos responde a una manera de hacer las cosas. En un sentido más amplio, el término “proceso” se refiere a cómo se hacen las cosas y no a qué cosas se hacen.

V.

Proposición de Objetivos Institucionales de corto plazo

Los Objetivos Institucionales de corto plazo, están directamente vinculados a los Objetivos del Plan Estratégico Institucional, para lo cual se debe considerar los siguientes criterios:  Puede ser parte de la meta del Objetivo Institucional de mediano plazo  Pueden constituir parte de un objetivo institucional de mediano plazo (específico)  Siempre debe estar vinculado a un objetivo mayor de la entidad que de manera directa o indirecta está relacionado a mejorar la calidad de vida d la población.

Los objetivos Operativos Son los propósitos fundamentales que persiguen un determinado órgano estructural o dependencia. Responden directamente al papel que juega la dependencia en la organización de la entidad para cumplir con los objetivos institucionales, en el marco de la misión de la entidad.

5.1. Determinación de las metas operativas Al igual que los objetivos operativos, las metas operativas son propuestas por todas las dependencias de la entidad (incluidos sus órganos de dirección). 21   

Todo objetivo operativo debe ser expresado en una o varias metas operativas para poder medir su logro. Al cumplir las metas operativas constataremos el cumplimiento de los objetivos.

A partir de las metas operativas así determinadas, podrán proponerse indicadores para medir la gestión operativa de la entidad, en términos de eficacia, eficiencia, impacto, cobertura, calidad, rendimiento, entre otros criterios.

Podemos graficar este proceso de la manera siguiente:

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No confundamos una meta operativa con las tareas o trabajos para llevarla a cabo. Las tareas y los trabajos constituyen las acciones operacionales necesarias para lograr un determinado producto intermedio o final (meta operativa).

Las tareas son las acciones de carácter operacional inscritas en una actividad (categoría presupuestaria). Los trabajos constituyen acciones operacionales inscritas en un proyecto (categoría presupuestaria).

5.2. Establecer un Cronograma de Trabajo El cronograma de trabajo expresa la secuencia en que se irán cumpliendo las metas operativas propuestas, para un determinado año.

Es un calendario anual dividido en trimestres, en el que se precisa cuando deben cumplirse las metas operativas que las dependencias propongan para un determinado año fiscal.

Es muy importante dar la atención necesaria a la elaboración del cronograma de trabajo

porque

constituye

un

insumo

importante

para

la

programación

presupuestaria de gastos, la cual debe estar articulada con la planificación operativa de la entidad. Por tanto, debe tenerse presente que el planeamiento operativo es anterior a la programación presupuestaria.

Como resulta evidente, las metas operativas que no se programen, estarán sujetas a la disponibilidad presupuestaria (saldos presupuestarios que se obtengan por ahorros) y/o a la priorización que determine el titular del pliego durante la fase de ejecución presupuestal.

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VI.

PREVISIÓN DE GASTOS

Las dependencias de la entidad deben detallar todos los bienes y servicios así como el equipamiento que necesitarán para el cumplimiento de sus metas operativas, y para ello, deben llenar un formato denominado cuadro de necesidades. El requerimiento no existe si es que no se precisa a qué meta operativa contribuye. No se trata de pedir por pedir. Se trata de señalar lo que realmente se necesita para cumplir con las metas operativas.

6.1. Plan de Adquisiciones Elaborado el acuerdo de necesidades en el Paso 6 al que hemos denominado previsión de gastos, e incluidos los compromisos del presupuesto participativo, se debe formular el Plan Anual de Adquisiciones de Bienes y Servicios, poniendo 24   

especial atención en los cronogramas de provisión según tipo de proceso de adquisición, en el marco de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado y su reglamento.

6.2. Seguimiento y Evaluación

Este paso tiene sentido pues se busca generar información útil y confiable sobre el proceso y los resultados de las actividades y proyectos para mejorar la asignación de recursos públicos, utilizando para ello mecanismos transparentes y técnicos de evaluación que permitan mejorar los procesos y hacer rendiciones de cuentas efectivas. El plan operativo institucional debe considerar la rendición de cuentas a la comunidad sobre la realización de las actividades y el logro de los objetivos propuestos. Un plan operativo institucional que incorpore como uno de sus pasos el seguimiento y evaluación estará en mejores condiciones para hacer una rendición de cuentas del conjunto de gestión, de manera objetiva y transparente.

VII. BIBLIOGRAFÍA Avinash Dixit y Barry Nalebuff, Pensar estratégicamente. Antoni Bosch Editor, 1991.

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