“Primal Leadership” Liderazgo Emocional y Servant Leadership Autor: Norberto Figuerola

Liderazgo Emocional En opinión de Goleman, los buenos líderes son eficaces porque crean resonancia. La resonancia viene de la palabra latina “resonare” (creación de sonido). Los líderes efectivos están en sintonía con los sentimientos de otros y se mueven en una dirección emocional positiva. Hablan auténticamente sobre sus propios valores de dirección y las prioridades y generan resonancia con las emociones de la gente que los rodea. Bajo la dirección de un líder eficaz, la gente se siente con un nivel mutuo de comodidad. La resonancia es algo natural de las personas con un alto grado de inteligencia emocional, pero involucra además aspectos intelectuales. La creación de la resonancia se puede hacer de seis formas, dando lugar a seis estilos de liderazgo. Por lo general, los líderes más eficaces pueden hábilmente cambiar entre los diferentes estilos, dependiendo de la situación. Daniel Goleman, Richard Boyatzis and Annie McKee, describen en el libro “Primal Leadership”, seis estilos de liderazgo que tienen diferentes efectos en cuanto a resonancia y emociones de los seguidores. A continuación, los seis "estilos" según el prestigioso consultor Daniel Goleman. Son estilos y no tipos. Cualquier líder puede utilizar cualquiera de estos estilos, y una buena mezcla adaptada a cada situación es generalmente el método más efectivo.

Dominante o Coercitivo El estilo Dominante da direcciones claras en base a su autoridad y exige el cumplimiento inmediato (no requiere de un acuerdo). Tienen un auto-control emocional y se ven como fríos y distantes. Su frase preferida es haz lo que digo. Este estilo es bueno para tiempos de crisis cuando se necesitan acciones rápidas no cuestionadas o con recursos problemáticos que no responden a otros métodos. Es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones que se desencadenan dentro de la organización, pues considerando el efecto que tiene sobre el clima de la misma, carece de flexibilidad y de buena visión. La toma de decisiones desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. (Orientación Transaccional). Visionario o Autoritario El Visionario moviliza a las personas hacia una visión compartida, indicándole hacia dónde ir, pero no como. Comparte abiertamente información, confía en si mismo y tiene empatía. Puede fallar con recursos muy expertos o pares. Vamos juntos es su lema y es un estilo bueno cuando es necesario una nueva dirección o cambio. En general tienen un impacto fuerte en el clima. Este estilo también es denominado Autoritario y funciona bien en casi todas las situaciones de negocios, particularmente cuando el negocio está a

la deriva. Con su entusiasmo y visión clara, el líder autoritario es un visionario, motiva al personal haciéndole comprender cómo su trabajo se ajusta a la visión de la organización. Considerando su impacto en la flexibilidad, el estilo autoritario establece el punto final y las metas a cumplir, pero ofrece la libertad de innovar, actuar por cuenta propia y asumir riesgos calculados. (Orientación Transformacional). Afiliativo El estilo afiliativo conecta a la gente y crea armonía en la organización. Se focaliza en las necesidades emocionales por sobre las necesidades del trabajo. Es muy colaborativo y construye lazos emocionales. Ideal para sanar desavenencias o motivar en situaciones estresantes. Tienen un impacto positivo en el clima. Para él, las personas son lo primero. Su afán se encamina al desarrollo de lazos afectivos en las personas basándose en el establecimiento de abiertos canales de comunicación, favoreciendo que aumente progresivamente la flexibilidad, el entendimiento mutuo y la lealtad. A pesar de sus amplios beneficios, el estilo afiliativo no debe ser aplicado en su forma única, pues el enfoque basado en el elogio constituye una traba para rebasar la mediocridad del personal trabajador; cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, este estilo les deja a la deriva y sin timón para afrontarlos por sí solos. (Orientación Transformacional). Democrático Construye consenso mediante la participación. Es una garantía para no perder el aporte de los empleados valiosos. Tiene una muletilla: ¿Qué opinas tú?. No es efectivo en ambientes de fuerte competencia y puede parecer de poca acción. Tiene un impacto positivo en el clima. El líder democrático se toma su tiempo para escuchar las ideas y opiniones de su personal generando confianza, respeto y compromiso. Promueve la responsabilidad y flexibilidad de las personas pues abre el marco para que los trabajadores opinen abiertamente acerca de las decisiones que afectan su trabajo y la búsqueda de vías de solución factibles para afrontar las dificultades. Puede que lleguemos a pensar que su impacto en el clima resulta excelente, sin embargo, la flexibilidad ofrece la coyuntura para que muchas de las reuniones que se convocan, se tornen interminables sin llegar a un consenso mutuo, es por ello que el resultado visible desencadena la programación de más encuentros. Al final de la jugada, el personal termina confundido, de ahí que puedan generarse conflictos. La conclusión que podemos sacar es que este estilo tendrá mucho más sentido cuando el líder tenga una fuerte visión y necesite de ideas frescas y novedosas para llevarla a cabo en toda su magnitud. (Orientación Transformacional) Marcapasos o Ejemplar Fija altos estándares de desempeño y desafíos pero quiere que las cosas se hagan siempre a su manera. Identifican a los recursos de bajo rendimiento y les exigen más compromiso. No son buenos para guíar, esperan que la gente sepa manejarse. No genera buen clima. Solo apto para equipos muy motivados. El estilo marcapasos tiene su lugar en el repertorio de los líderes, pero al igual que el estilo coercitivo, debe emplearse con moderación. Según Goleman, el líder marcapasos establece estándares de cómo debe realizarse el trabajo, su metodología dicta doctrinas acerca de cómo hacer las cosas mejor y más rápido, por lo tanto, detecta rápidamente quiénes no cumplen con estos estándares, demandando más sobre ellos. Conforme a lo que espera del trabajo, si los

trabajadores no son capaces de atenerse a las circunstancias los reemplaza por otros que puedan hacerlo de una mejor manera, de ahí que este estilo destruya el clima organizacional. La moral de la mayoría de los empleados decae por las demandas de excelencia que le exigen, tornándose el trabajo muy rutinario ya que la flexibilidad y sentido de responsabilidad del personal se evaporan. Sin embargo, como los otros estilos de liderazgo, el marcapasos tiene su contraparte positiva si está al frente de un equipo talentoso, altamente automotivado y enfocado en el cumplimiento de los objetivos de la organización. (Orientación Transaccional). Formativo o Coaching El líder coaching se conecta bien con los objetivos de la organización, ayudando a la gente a encontrar las fortalezas y debilidades y la vinculación de sus aspiraciones y acciones con los objetivos. Son buenos en la delegación de tareas desafiantes, lo que conduce a altos niveles de lealtad. Mal hecho, este estilo se parece a la microgestión. Se utiliza mejor para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembros de su equipo Tiene un impacto muy positivo en el clima. Es considerado el estilo de liderazgo por excelencia, al actuar como “coacher”, el líder se pone en los zapatos de sus empleados ayudándolos a identificar sus fortalezas y debilidades y ajustándolas a sus aspiraciones profesionales y personales. Este estilo permite que los trabajadores asuman responsabilidades en sus planes de desarrollo, así como también les ofrece libertad para establecer logros a largo plazo, ayudándolos a conceptualizar un plan para alcanzarlos. El estilo coaching funciona bien en muchas situaciones de negocios, pero resulta peculiarmente efectivo cuando los trabajadores quieren ser entrenados para cultivar nuevas habilidades y cuando el líder es capaz de ayudar en esta dirección. (Juega entre la línea Transaccional y Transformacional).

Los resultados de diversas investigaciones han llegado a la conclusión que cuantos más estilos exhiba un líder es mejor, puesto que consiguen un mejor clima laboral y mejores rendimientos en el cumplimiento de los objetivos de la organización. La realidad indica que pocos líderes tienen los seis estilos en su repertorio y no saben cuándo ni cómo emplearlos. Un enfoque alternativo de solución sería ante todo, que los mismos líderes comprendan qué competencias de la inteligencia emocional subyacen al estilo de liderazgo que les falta, para luego trabajar asiduamente en pos de incrementarlas. El entrenamiento y la capacitación constituyen grandes aliados cuando los líderes pretenden desarrollar las competencias necesarias para ejercer sus funciones exitosamente. El entorno de negocios está cambiando paulatinamente y éstos deben ser capaces de responder en la justa medida, conjugando los estilos de liderazgo de acuerdo a cada situación y circunstancia. La recompensa final serán los resultados, vale la pena luchar por este objetivo. Es importante darse cuenta que convivimos con equipos multi-emocionales y cada integrante tiene una personalidad diferente. Los líderes inteligentes suelen aplicar los diferentes tipos de liderazgo de acuerdo a situaciones diferentes, nunca es efectivo mantener a largo plazo para toda ocasión y todo colaborador siempre el mismo estilo; pero siempre el liderazgo de tipo transaccional será más perjudicial a futuro.

Visionario

Características

Cómo crea resonancia

Formativo ó Afiliativo Coaching

Democrático

Marca Ritmo Dominante ó Ejemplar ó Coercitivo Ordena: “Hágalo Fuerte deseo porque yo se de lograr lo digo” metas De Amenazante propias altas Fuerte normas. Bajo control. en empatía y Controla colaboración meticulosaImpaciente mente Micromanage Crea ment disonancia Se maneja por Contamina números y el estado de resultados ánimo y aleja el talento

Inspira Cree en su propia visión Empático Explica cómo y porqué el esfuerzo del grupo contribuye a lograr la visión

Escucha Ayuda a los miembros a identificar sus propias fortalezas y debilidades Consejero Delegativo Animador

Promueve la armonía Amistoso Empático Aumenta la moral Resuelve conflictos

Escucha activamente Trabaja en equipo Colaborativo Influenciador.

Moviliza a la gente hacia una visión compartida

Conecta las necesidades de la gente con los objetivos de la organización

Crea armonía al promover las relaciones en el grupo

Aprecia la opinión de la Presenta gente y desafíos y obtiene compromiso a metas difíciles través de su participación.

Disminuye el caos al dar claras directivas en una emergencia

_ _ Impacto del estilo en el clima laboral

++

Cuando los cambios exigen una nueva Cuando es visión o adecuado el cuando se estilo necesita de una nueva dirección

+++

+

Para ayudar a empleados competentes y motivados a mejorar su rendimiento

Para arreglar fisuras en el equipo Para motivar durante periodos de crisis o estrés. Para fortalecer conexiones .

+

Especialmente cuando se usa mal

_ _

En situaciones de crisis. Cuando Para construír Para obtener existen Soporte y resultados de problemas consenso alta calidad de entre los Para obtener un team empleados feedback y competente y Para opiniones motivado comenzar valiosas de los (ventas) una empleados transformación urgente y radical. (militar)

Daniel Goleman plantea que el C.I. solo predice del 4 al 10 por ciento del éxito emocional, con lo cual deja el 90 por ciento en otras variables, como por ejemplo en la Inteligencia Emocional. Queda claro que el liderazgo es un trabajo de relaciones, por eso alude a que toda la gente de negocios conoce la historia de algún ejecutivo altamente inteligente y preparado que asumió una posición de liderazgo y fracasó. Y también conoce el caso de alguien con sólidos , aunque no extraordinarios, conocimientos intelectuales y técnicos que asumió un puesto similar y llegó muy alto. Por eso Goleman sostiene y defiende como la inteligencia emocional es tan importante para el éxito empresarial. La inteligencia emocional en el trabajo según su teoría se basa en 5 pilares: - Autoconciencia, aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás. Consiste en conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones. Este componente comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales: - Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos. - Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites. - Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y nuestras facultades - Autorregulación o autocontrol , capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar. Consiste en saber manejar adecuadamente los propios estados internos, impulsos y recursos. Comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: -

Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales. Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad. Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios. Innovación: Estar abierto a nuevas ideas y enfoques novedosos

- Motivación, pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el status. Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia. Comprende las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas, constituye el motor impulsor del comportamiento humano. Incluye cuatro aptitudes emocionales: - Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia. - Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización. - Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades que se nos presentan. - Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo que nos trazamos, pese a los obstáculos y reveses.

- Empatía, aptitud para entender el ¨maquillaje¨ emocional de otras personas. Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales. Es la captación de sentimientos, necesidades e intereses en los otros, en otras palabras, significa ponernos en el lugar de los demás. Comprende cinto aptitudes emocionales: - Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.

- Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad. - Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. - Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas. - Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas.

- Habilidades sociales, competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes y estrechar lazos. Son aquellas que inducen en los otros las respuestas deseadas, aquellas que nos permiten relacionarnos con las personas que nos rodean de la mejor manera posible. Incluyen ocho aptitudes emocionales: - Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva. - Comunicación: Saber escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes. - Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos. - Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos. - Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios. - Establecer vínculos: Cultivar y alimentar las relaciones sociales. - Colaboración y cooperación: Trabajar con los otros en pos del alcance de objetivos compartidos. - Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en aras de las metas colectivas.

Hablando del poder de las emociones, Goleman afirma que las emociones son contagiosas y que podemos hacer que los demás se sientan mejor o peor. Y que el marco de la inteligencia emocional tiene que ver con la autoconciencia, la conciencia social, la autogestión y como resultante y en la búsqueda del impacto positivo en otros, la gestión de las relaciones, el trabajo en equipo y la colaboración. Por eso el buen jefe irradia ondas Positivas. En relación a la sonrisa y el liderazgo, según estudios, los mejores líderes logran que la gente se riera tres veces más que los mediocres. La risa es algo clave en el ser humano, ya que calma el circuito de estrés, ya que uno disfruta lo que está haciendo, y las cosas que se hacen disfrutando, salen irremediablemente bien. Habiendo estudiado muchos buenos jefes en la toma de decisiones, se observó que: 1) 2) 3) 4)

eran adictos a la información filtraban la misma la controlaban tenían la capacidad de tener el timón

En relación al impacto del estilo de liderazgo en el clima laboral, los que impactan positivamente son el visionario, el formativo, el afiliativo, el democrático, no así el que marca el ritmo ni el dominante, destacándose el visionario y el formativo, por la sencilla razón de incluir el largo plazo y porque desean que la gente aumente sus talentos. En los momentos de crisis, Goleman afirma que la clave es el autocontrol, ya que el jefe debe estar calmo en las crisis. Y que un buen jefe no puede tener los “secuestros amigdalianos”, el líder debe ser un optimista, transformar la amenaza en oportunidad. Bajo otra perspectiva, Goleman destaca que la comunicación virtual carece de

emociones, son sólo palabras. Y esto tiene otros efectos. Por ejemplo en los mails, lo cálido parece neutral, destacando lo problemático de la comunicación on line( ejemplo: dos personas que se agreden por correo, pero cuando se conocieron personalmente, la diferencia fue enorme), ratificando que la verdadera comunicación es humana y personal. Por último es importante destacar el valor inconmensurable de la empatía , como cualidad distintiva del jefe , sentir que a uno le interesa el otro como persona. No es un hecho trivial. Que un subordinado diga o piense ¨me entiende, es alguien a quien recurrir , me puede ayudar, aunque no siempre se resuelvan todos los problemas¨. Conclusiones -

-

La inteligencia emocional puede hacernos mejores personas y mejores líderes si trabajamos sobre la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. El liderazgo es un trabajo de relaciones. Un buen jefe no puede tener secuestros amigdalianos (de nada sirve arrepentirse después). Las emociones son contagiosas. Los mejores líderes logran que la gente se ría tres veces más que con los mediocres. El líder debe ser un optimista y transformar la amenaza en oportunidad. La comunicación virtual carece de emociones, son solo palabras.

Muchos estudios han demostrado que mientras más estilos exhiba un líder, mejor. Aquellos que han logrado dominar cuatro o más estilos, en especial el democrático, el orientativo, el afiliativo y el formativo, tienen el mejor clima y desempeño de negocios posibles. La mejor manera de definir la Inteligencia Emocional es considerar que se trata de la capacidad de aplicar la conciencia y la sensibilidad para discernir los sentimientos que subyacen en la comunicación interpersonal, y para resistir la tentación que nos mueve a reaccionar de una manera impulsiva e irreflexiva, obrando en vez de ello con receptividad, con autenticidad y con sinceridad.

Servant Leadership Recientemente, y de manera paralela a la inquietud por la inteligencia emocional, se insiste en un estilo de liderazgo más basado en la autoridad moral que en el poder formal, más sensible al peso de los sentimientos en el entorno laboral y de mayor reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores: podríamos hablar de liderazgo personal, en buena medida ajeno al grado de poder que se administra: de hecho, nos referiremos aquí concretamente al colectivos de directivos intermedios. Con independencia de otros aspectos de la función directiva, este tipo de influencia personal sobre el desempeño de los colaboradores parece el más acorde con los cambios culturales traídos por los nuevos tiempos. Este liderazgo personal-emocional parece sintonizar plenamente con el empowerment movement y se abre paso en las empresas como lo hace la importancia del capital humano o el concepto de “inteligencia de la organización”.

Ya por el año 1953 se decía que los tiempos estaban cambiando, Clarence Francis, chairman de General Foods, se le adjudica la siguiente frase: “Hace 40 años –decía entonces– prevalecía la idea de que lo que era bueno para el negocio era bueno para las personas, pero lo que ahora prevalece es la idea de que lo que es bueno para las personas es bueno para el negocio”. Francis, que luego fue asesor del presidente Eisenhower, tiene otra frase que conviene recordar: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”. Cincuenta años después, seguimos pensando que –aunque no se pueda comprar– el entusiasmo y toda la contribución emocional sí se puede, sin embargo, conseguir. Un buen líder lo consigue. Hoy las empresas precisan tanto del capital intelectual como del emocional de sus personas, y por eso el liderazgo bien entendido forma parte de la función directiva. Un liderazgo exclusivamente apoyado en el ejercicio del poder podría contar con buen número de aparentes seguidores, pero no tendría mucho que ver con el leadership y el followership que se postulan en la organización inteligente del siglo XXI. Servant leadership es una filosofía y práctica del liderazgo, acuñado y definido por Robert K. Greenleaf y respaldada por varios escritores de liderazgo y gestión tales como James Autry, Ken Blanchard, Stephen Covey, Peter Block, Peter Senge, Greenberg Scott, Larry Spears, Margaret Wheatley, James C. Hunter, Keith Kent, Ken Jennings, Don Frick y otros. Los servant leaders o líderes de servicio obtienen resultados para sus organizaciones mediante la atención prioritaria a las necesidades de sus colegas y aquellos a quienes sirven. Los líderes de servicio a menudo son vistos como administradores humildes de los recursos de su organización: recursos humanos, financieros y físicos El liderazgo de servicio se puede definir como una filosofía de gestión que implica una visión integral de la calidad de la gente, el trabajo y el espíritu comunitario. Se requiere una comprensión espiritual de la identidad, misión, visión y el medio ambiente. Un servant leader es alguien que está primero al servicio de los otros, que tiene la responsabilidad de contribuír al bienestar de las personas y la comunidad. Un servant leader ve a las necesidades de la gente y se pregunta cómo puede ayudar a resolver problemas y promover el desarrollo personal. Su foco principal es en las personas, porque la solo la gente contenida y motivada es capaz de alcanzar sus objetivos y cumplir con las expectativas establecidas. En su ensayo Greenleaf, dijo: "Se comienza con el sentimiento natural que uno desea servir, servir primero. A continuación, la elección consciente nos lleva a aspirar a liderar. Esa persona es diferente de aquel que quiere ser líder primero, por la necesidad de demostrar poder o de adquirir posesiones materiales. Ambos lideres son dos tipos extremos. Entre ellos hay matices y mezclas que forman parte de la infinita variedad de la naturaleza humana.” El Liderazgo de Servicio no es un concepto o un principio. Se trata de una norma interna de la vida que exige una comprensión espiritual de la identidad, misión, visión y el medio ambiente. Desde luego, la atención –el servicio– a las necesidades profesionales de los colaboradores en un ambiente de empowerment constituye, sin duda, una fuente de autoridad en la que el liderazgo se sustenta muy sólidamente.

Para la consecución de sus objetivos asignados, los trabajadores han de contar con el activo apoyo de sus directivos, en cuyo perfil el trabajador desea encontrar –tal como sostiene Hunter– paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, integridad, compromiso. Todos, y desde luego los directivos, debemos de ser seres humanos más completos –cuerpo, mente y alma–, y esto incluye tanto la inteligencia cognitiva y emocional, como otros valores personales (moral y ética). Hablamos de líderes (recordemos: el lado “humano” del management) en que no hay sitio para el egoísmo, la arrogancia, la incapacidad de reconocer errores, la persecución de objetivos desmesurados, el recurso al castigo psicológico o la creencia de ser infalibles. Este tipo de liderazgo hace que los trabajadores se sienten a gusto trabajando; y se caracteriza por el autoconocimiento, la confianza en sí mismos, el autocontrol, la proactividad, la flexibilidad, el afán de logro, la responsabilidad, la confiabilidad, la integridad, la generosidad, el deseo de mejora continua, la comprensión de los demás, el interés por el desarrollo de sus colaboradores, la conciencia política, la autoridad moral, la orientación al servicio. Además, los líderes emocionalmente inteligentes y de comportamiento ético contribuyen a la inteligencia, salud y virtud de la organización. Una organización inteligente se distingue porque: - es bien consciente de sus fortalezas y debilidades; - actúa con eficacia incluso en circunstancias difíciles; - genera satisfacción en sus personas; - aprende de su propia experiencia y de la evolución de su mercado; - aprovecha plenamente el capital humano disponible; - persigue metas compartidas; - comparte conocimientos; - busca nuevas oportunidades; - comprende bien los cambios de su entorno funcional; - posee una estructura flexible; - disfruta una buena comunicación interna y externa; - distribuye el poder de modo que las decisiones se tomen en el nivel más idóneo; - es realmente sensible a las expectativas de los clientes; - es realmente sensible a la dignidad de sus personas; - reduce la distancia entre el “nosotros” y el “ellos”; - persigue la mejora continua y la innovación; - presenta un clima de confianza y sinérgica colaboración y, - entre otras más cosas, apuesta por un buen work-life balance.

Haciendo el mismo trabajo uno puede sentirse satisfecho o no, en función, entre otras cosas, del jefe que le toque. La verdad es que también los jefes podrían decir algo parecido de sus colaboradores. La madurez emocional y el buen hacer facilitan, sin duda, las cosas en el trabajo cotidiano; por el contrario, la torpeza emocional y los abusos y luchas de poder constituyen, en su caso, una permanente causa de conflictos, visibles o subyacentes.

Conclusiones La conclusión es que todo iría algo mejor en las empresas (y en la vida) si mejoráramos nuestros perfiles. La cuestión es cómo conseguir esa siempre posible mejora de nuestro cociente emocional y de nuestra etica: todo es perfectible y debemos ser bien conscientes de eso. Para este tipo de sensibilización inicial la solución puede pasar por la lectura de buenos libros, la asistencia a un idóneo workshop, la receptividad al feedback multifuente e incluso el seguimiento de un adecuado programa de entrenamiento. En caso necesario, con esto podríamos darnos cuenta de lo ventajoso de las habilidades y atributos personales referidos y del inconveniente de su carencia en la empresa actual. Luego podríamos hacer una evaluación de nuestro punto de partida y un plan de mejora. La mejora de nuestros perfiles personales requiere tiempo y, aunque el protagonismo corresponde al individuo interesado, el rol de un tutor idóneo desempeñaría un papel determinante como guía y conductor del progreso. El tutor o coach que buscamos podría ser nuestro propio jefe: esto sería muy deseable, especialmente cuando el jefe reúne las cualidades requeridas y constituye una referencia ejemplar. Pero, aun sin coach, podemos y debemos mejorar nuestro perfil.

Está prohibida la difusión, transmisión, modificación, copia, reproducción y/o distribución total o parcial del presente Documento, en cualquier forma y por cualquier medio, sin la previa autorización escrita del autor, encontrándose protegidos por las Leyes de Derecho de Autor, Marcas, Lealtad Comercial, Bases de Datos y otras normas Asimismo, queda prohibido cualquier uso de los Documentos o parte de los mismos con fines comerciales. La violación de los derechos antes señalados puede acarrear condenas civiles y/o penales establecidas en las normas precedentemente citadas. Se exigirán responsabilidades a los infractores por todas las vías disponibles en derecho. Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Agosto de 2011. Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723