2014 PROGRAMA: GESTION DEL MANTENIMIENTO Dirigido a los Mandos Medios de las empresas

Móduló V  KPI´s  Tableró de Cóntról

La Organización Techint, a lo largo de más de 30 años, ha trabajado intensamente en desarrollar estrategias que permitan mejorar la disponibilidad de sus equipos, a partir de una mayor confiabilidad y seguridad operativa de los mismos, alcanzando y en muchos casos superando las expectativas de diseño a partir de La Mejora Continua. Hoy comparte con sus clientes y proveedores, esta experiencia para ser ajustada al perfil de cada empresa, en busca de favorecer su crecimiento y desarrollo, enriqueciendo la cadena de valor agregado del ciclo productivo integrado.

Objetivo: Una visión integradora de la Gestión de Mantenimiento, alineada con el Negocio. Como: Entendiendo y gestionando la curva de deterioro de los equipos e instalaciones, buscando prolongar la vida útil, en un marco de Mejora Continua. Con Quien: Con personal seleccionado, capacitado y comprometido con la gestión en un marco de Seguridad y Cuidado del medio Ambiente

KPI´s - TABLERO de COMANDO C Conceptos generales: Los KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, centrándose en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Los indicadores clave de desempeño son métricas, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico. El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo real se conoce como monitorización de actividad, los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir. Los KPI suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las técnicas como la del cuadro de mando integral). Así los KPI tienen como objetivos principales: medir el nivel de servicio, realizar un diagnostico de la situación, debiéndose trabajar para el progreso constante de los mismos para beneficio del negocio. El tablero de control (TC) es una herramienta aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores (KPI´s) cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas. El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen control de situación. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos los casos es fundamental definir los indicadores a monitorear. La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de sus valores para facilitar el diagnóstico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como mantenimiento cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y cómo va a monitorear esa información. El método de trabajo comienza identificando áreas claves en que aquellos "temas relevantes a monitorear en caso de fracaso impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno”.

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La misma fue creada inicialmente para ser aplicada a la empresa en su conjunto, con una visión global, pero demostró ser aplicable también a un sector o función dentro de la empresa. Los indicadores claves son los datos, índices, mediciones o ratios que generan información de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico. El Tablero propiamente dicho serán entonces las áreas e indicadores que sinteticen un diagnóstico completo de situación, por lo cual podría ser llevado en papel, pero su uso se potencia mucho más utilizando modernas herramientas informáticas. Reporte o Pantalla: que muestre la información clave para el diagnóstico, con su formato y configuración. La arquitectura del reporte debe reflejar la necesidad de información y cultura de uso de la empresa y es recomendable que sea estándar a distintos niveles de la organización. Este es un paradigma de la revolución de la información que busca, sistematizar y estandarizar el acceso a la información para facilitar y divulgar su uso. Período del Indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período fiscal o para los próximos meses, etc. Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en tablas o matrices multi divisionales por producto, sector, etc. Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual. Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc. Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo más o menos 5% sobre una base de referencia. Gráfico: La mejor forma de representar gráficamente la realidad que nos muestra la información. Por ejemplo, tortas, barras, líneas, etc. Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador variaciones fuera relevantes o tendencias no deseadas. Corresponde precisar que se debe tener mucho cuidado al usar los índices, a fin de evitar sacar conclusiones equivocadas o imprecisas, por definición cada índice es una medida sintética de un fenómeno complejo. Por lo que los índices son solo un modo de describir un fenómeno. Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM) Ing. de Mantenimiento. Análisis de Fallas Modulo IV

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Entrando en el análisis de los KPI´s de mantenimiento, estos deben responder a la estructura asociada por territorialidad y responsabilidad definidas en su momento, para las diferentes áreas que conforman la estructura gestional de mantenimiento.

Esto es determinante para que el responsable o líder tenga una perfecta visión del comportamiento de las variables a su cargo, de los equipos comprendidos en su área de responsabilidad. Esta personalización es imprescindible para la buena gestión en base a las pautas y políticas definas en los módulos anteriores para la organización de mantenimiento, el no disponer de esta apertura invalida el control efectivo de la gestión. Los índices más generales agrupados por grandes voces son los de:   

Eficiencia, indican en que medida los recursos empleados para los logros definidos fueron aplicados. Eficacia, indican si se ha logrado el objetivo, sin medir los recursos empleados. Estructura Organizativa, miden las características de las modalidades de gestión aplicadas.

A su vez esto se aperturan en diferentes especialidades propias de la gestión de mantenimiento, tales como costos abiertos en sus diferentes voces de gasto, disponibilidad, stocks, etc, etc. Siguiendo la lógica de la organización de mantenimiento, podemos ver los esquemas de control de gestión y sus KPI´s asociados.

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De esta forma tenemos coherencia gestional asociada a las áreas de responsabilidad predefinidas. En cada una de estás áreas los líderes deben responder a los siguientes conceptos:     

Seguridad y Medio Ambiente Calidad de la Producción desde la visión de mantenimiento Mantenimiento, sus indicadores internos Costos del mantenimiento de su sector Producción desde la Disponibilidad prevista.

Esta ejercitación sistemática de los indicadores de estos 5 conceptos básicos, permite gestionar eficientemente las actividades y tomar medidas correctivas y/o realizar los ajustes necesarios para modificar tendencias. Asimismo el personal asume una forma de proceder ordenada que le da la autonomía necesaria para auto gestionarse y gestionar a su entorno en un ambiente de objetividad y profesionalismo.

En cada una de las disciplinas se definen valores presupuestarios u objetivos pre definidos y acordados de forma tal que la gestión esté contenida en un marco definido, donde cada integrante de la organización tenga muy claro sus desafíos y medios de que dispone para lograrlos.

KPI´s indicativos que una empresa puede manejar para medir la gestión global del mantenimiento.

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Indices de Eficiencias

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Indices de eficacia y de estructura organizativa Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM) Ing. de Mantenimiento. Análisis de Fallas Modulo IV

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Pasaremos a enunciar e interpretar los índices y/o KPI´s vistos desde el GMP y luego al integrarlos tendremos los del sector, planta o empresa Pyme.



Seguridad y Medio Ambiente, aplicado a mantenimiento.

Indicadores de Seguridad de la planta o empresa y abierto por GMP. 





Indice de incidencia Expresa la cantidad de trabajadores siniestrados, en un período de un año, por cada mil trabajadores expuestos: Índice de incidencia= trabajadores siniestrados x 1.000 trabajadores expuestos Indice de frecuencia CPD y total. Expresa la cantidad de trabajadores siniestrados, en un período de un año, por cada un millón de horas trabajadas. Índice de frecuencia= trabajadores siniestrados x 1.000.000 horas trabajadas Indice de gravedad Indice de pérdida Refleja la cantidad de jornadas de trabajo que se pierden en el año, por cada mil trabajadores expuestos. Índice de perdida= días caídos x 1.000 trabajadores expuestos Indice de baja Refleja la cantidad de jornadas de trabajo que se pierden en promedio en el año, por cada trabajador siniestrado. Indice de baja= días caídos trabajadores siniestrados

     

% Jornadas perdidas por ausentismo Cantidad accidentes con pérdida de días Cantidad accidentes totales Cantidad denuncia de incidentes Cantidad de trabajos pendientes Cantidad Observaciones de seguridad.

Para el seguimiento de estos indicadores no se necesitan grandes sistemas, sino constancia e información sistemática. Planilla Excel es suficiente lo imprescindible es gestión sistemática, información veraz, seguimiento y análisis serio de los acontecimientos con su plan de mejora.

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Evolución Mensual Accidentes 2002 8 7 6 5 4 3 2 1 0

7 Accid. CPD Accid SPD

4 3 3

3

1 0 Ene

Feb

Mar

0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Cantidad TOTAL de Accidentes

2001 2002

12

10

10

9

8

8

6

6

9

8

6

6

4

6

5

5

5

3

4

3

2

0

0

MAY

JUN

0

3

0

0

0

0

AGO

SEP

OCT

NOV

0

0 ENE

FEB

MAR

ABR

JUL

Accidentes Acumulados 2002

DIC

Riesgos Accidentes Acum.2002

6 SPD

5

CPD

4 14%

3

4 3

33%

53%

3

2

4 1

1

2 1

0

0

0

1

1

1 0

0

0

Bajo

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Medio

Alto

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Evolución Mensual Frecuencia TOTAL 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

46

2001

40

2002

35

35

35 30

28

25

23

22 14

14

0 ENE

FEB

MAR

ABR

0

MAY

JUN

0

0

JUL

26 27

23

21

20

13

0

AGO

0

SEP

0

OCT

0

NOV

DIC

ACUM

Evolución Mensual Frecuencia CPD 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

18

2001 2002

15

14

8 5

4 0 0

ENE

0 0

FEB

MAR

0

ABR

4

4

4 0 0

MAY

JUN

0 JUL

0

0 0

0 0

SEP

OCT

AGO

Frecuencia TOTAL

0 0

NOV

DIC

ACUM

Frecuencia CPD

70

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

2001

60

0

5

2002

50 40 30 20 10 0 PLAC SEAB SELN TAGE SEIN SETE SELS SERE

Asist/S GEEQ IOMA

2001

0

28

23

36

13

12

30

59

44

26

2002

0

16

43

28

34

0

37

35

0

27

2001 2002

Asist/ PLA SEA SEL TAG SET SER GEE SIOM SEIN SELS C B N E E E Q A

2001

0

6

0

6

4

0

5

10

0

4

2002

0

0

11

6

8

0

0

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0

5

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Evolución Mensual Ind. GRAVEDAD 001 000

2001 2002

000 000

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000

000

000 000

000

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000

FEB

000

000 000

ENE

000

000 000

000

000

000

000 000

000

OCT

NOV

000

000

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

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

DIC

ACUM

Calidad de la Producción desde la visión de mantenimiento GMP

Indicadores de Calidad de la planta o empresa y abierto por GMP. Problemas del equipo que afectan a la calidad del producto.  Descarte  Producto de 2da si es factible  Retrabajo (reprocesar) Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM) Ing. de Mantenimiento. Análisis de Fallas Modulo IV

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 Pérdida de puesta al mil al procesar, corte de material.

ABC de Calidad Este proceso tiene por finalidad gestionar, el impacto de los equipos como generadores de defectos. El Objetivo es identificar los equipos según su impacto cualitativo para la generación de Acciones Correctivas, con el fin de solucionar la causa raíz del problema. El Site es una de la herramientas utilizadas para esta gestión. Cuando se ingresa a la solapa de ABC de Calidad se visualizan los avisos MQ que se han generado en el período y las Toneladas Afectadas: Esta herramienta bien puede ser llevada en Excel u otro sistema con base de datos, se deben buscar indicadores que apliquen a las necesidades gestionales de la empresa, a modo de ejemplo podemos ver, una forma de seguir los indicadores. La calidad es el producto de la aplicación de una filosofía de cómo hacer las cosas bien desde la primera vez, buscando la mejor forma de iterarla en el tiempo en forma sistemática logrando resultados acordes a las necesidades reconocidas por los clientes.

La elección de los indicadores adecuados y su seguimiento estricto, son imprescindibles para el logro de los objetivos buscados. No hay recetas mágicas, se debe explorar con perseverancia, los nichos internos de oportunidades en los procesos que gestionamos. Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM) Ing. de Mantenimiento. Análisis de Fallas Modulo IV

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

Mantenimiento, sus indicadores internos

Revisaremos los indicadores, siguiendo la lógica de la misión y el objeto del mantenimiento, ya vistos, recordando que es necesario gestionar con la integridad de la filosofía de mantenimiento, independiente de la infraestructura de sistemas que la empresa disponga, podemos llevarlos con las simples herramientas de las computadoras actuales y/o con el soporte de una base de datos básica. Por lo expuesto empezamos viendo como fue la producción del día vencido y como es su proyección al mes, resaltamos que somos los responsables de la disponibilidad de las máquinas y por ende de su confiabilidad. Producción, vista desde la Disponibilidad prevista. Ratios de Producción por línea.

Las conclusiones que se saquen de esta información deben llevar a la toma de medidas que busquen cumplir el programa de producción, objetivo central de la gestión. Una gestión proactiva de mantenimiento es necesaria para poder lograr los objetivos propuestos. La reunión diaria de producción y mantenimiento es el lugar apropiado para tratar estos temas con rigurosidad técnica y empatía organizacional. Recordemos que hemos planteado dos tipos de reuniones donde se mira lo que se hizo y lo que no se hizo, pues allí es donde se puede actuar generando soluciones a partir de resolver problemas a mínimo nivel, mínimo costo y mínimo tiempo. Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM) Ing. de Mantenimiento. Análisis de Fallas Modulo IV Página 13 de 20

Interrupciones No Operativas Información sobre las indisponibilidades de mantenimiento de las distintas líneas productivas, del día y el acumulado.

A partir de esta información pasamos analizar como es la forma del problema de una línea dada, (nos metemos en la piel del Líder de GMP), donde mira como es el desenvolvimiento de su línea respecto a los equipos. Del informe diario y acumulado de su línea pasamos al ABC de interrupciones o demoras de los equipos. A partir de aquí uno se cuestiona si todo lo está haciendo bien…  cumplo con mis preventivos  No genero mortalidad infantil, las fallas están asociadas a los que ejecuto  Estoy apuntando bien a los problemas potenciales  Aplico mejora continua  Mis planes dan el resultado esperado  Los informes de falla o de procesos reflejan exactamente lo ocurrido, actúo con precisión a partir de la información generada... Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM) Ing. de Mantenimiento. Análisis de Fallas Modulo IV

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Información del estado de cumplimiento de las órdenes de mantenimiento preventivo y correctivo

Cumplimiento del preventivo

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Información del cumplimiento del mantenimiento preventivo

Así podemos ver ya entrando en el equipo, su “foto” o estado de situación.

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Profundizamos por, rubro, causas técnicas y no técnicas, ciclo de vida, calidad, eficiencia.

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Estos ítems por Líder (GMP) son factibles de llevar y el grado de detalle esta relacionado directamente con el estado de gestión de cada empresa, empezando de los básicos y a medida que se va dominado la gestión en un círculo virtuoso se va profundizando mas al detalle. A modo de cierre de los indicadores de mantenimiento específicamente, recordemos que lo básico es tener un árbol de equipos lo mejor definido posible empezando por los críticos, llegando al nivel de componentes donde poder ver que es lo que falla. Disponer de un sistema de recolección de fallas sencillo que permita conocer las interrupciones del día y su acumulado, mensual y anual. Tener cargado y definido los planes de preventivo y seguimiento de ordenes correctivas, por equipo, con el mejor detalle posible, para poder asociar los problemas con las acciones y verificar la sintonía. Con estas herramientas sencillas, podemos empezar a monitorear y ajustar progresivamente la curva de deterioro de los equipos en busca de la mejor disponibilidad lograble. El uso sistemático de los Tableros de Comando e Indicadores, no solo permite el control férreo de la gestión, sino que mejoran y desarrollan una cultura en la organización donde se puede objetivar las opiniones y afianzar el vínculo hombre-máquina.



Costos del mantenimiento de su sector

En estas filminas presentamos el esquema de costos a nivel pyme, gerencia o departamento, dependiendo del tamaño de la empresa orientado a los costos industriales. Para luego incursionar en la línea y equipo responsabilidad de un líder. Bajo el mismo esquema organizacional abrimos los costos, con una visión apuntada al Líder de GMP y sus equipos, que le permitan medir y medirse en los costos que incurre durante los procesos de mantenimiento de sus equipos. El concepto costo beneficio siempre debe privar en la gestión como elemento disparador de acciones que busquen la rentabilidad del negocio, siendo mantenimiento como ya lo hemos dicho un área estratégica en este aspecto. Es muy bueno siempre al iniciar un plan o tarea y más aun en el ambiente industrial preguntarse, vale la pena ¿?. De esta forma podemos alinear e integrar a los colaboradores en el sentido exacto de la gestión, generando una información ordenada que brinda un panorama completo de la situación y la tendencia.

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Concluyendo: Antes los cambios eran más previsibles y se podía planificar a mediano plazo. Se conceptualizaba como un modelo lineal, siendo el control presupuestario cuasi suficiente. Ahora la realidad nos ha llevado a un modelo flexible y adaptable, para cambios muy rápidos, y requiere una toma de decisiones más eficiente y ejecutiva. En este escenario las decisiones se basan en conocimientos multi-disciplinarios e información actualizada y bien contextualizada. Estas son algunas de las claves del nuevo enfoque:  Disponer de indicadores financieros e industriales en particular, no financieros en general.  Tener una perspectiva integradora: Dirección Estratégica + Control de Gestión  Implantar el uso sistemático del Tablero de Comando. (TC). “Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar”. Peter Drucker Programa de Gestión del Mantenimiento (PGM) Ing. de Mantenimiento. Análisis de Fallas Modulo IV

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