Rapid Rewards en Southwest Airlines

605-S22 REV: 23 DE AGOSTO, 2004 FRANCES X. FREI Rapid Rewards en Southwest Airlines Introducción William Mack esperaba en el área de embarque su vue

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605-S22 REV: 23 DE AGOSTO, 2004

FRANCES X. FREI

Rapid Rewards en Southwest Airlines Introducción William Mack esperaba en el área de embarque su vuelo de salida de Oakland, California. Mack, dueño de una librería especializada en ejemplares raros y antiguos, se ajustó sus lentes y observó cuidadosamente su equipaje. Llevaba una preciada carga con él –un ejemplar autografiado de Por quien doblan las campanas de Ernest Hemingway–. Tuvo cuidado de mantener su almuerzo, un jugoso burrito con guacamole extra, lejos del libro. Era consciente de que podía ser torpe, y le preocupaba que otros pasajeros pudieran chocarse con él mientras se dirigía hacia el avión. Por eso había llegado temprano al embarque para ser del grupo de los primeros en ser llamados a embarcar. Mack amaba muchas cosas de Southwest Airlines, particularmente el hecho que fuera accesible. Su negocio era un acto de amor y no generaba una fortuna. Otra característica de Southwest que Mack apreciaba era la ausencia de comidas. Prefería traer la suya propia antes que derrochar calorías en una bandeja recalentada de pasta y una tira de lechuga iceberg. También le gustaban los asientos en la ventana, por la vista y la privacidad; podía sentarse imperturbable, la nariz dentro de su libro, y disfrutar de su vianda. A la izquierda de Mack otra pasajera también esperaba. Vestida de pies a cabeza de denim –al estilo corporativo, no al estilo vaquero– estaba Liz Bast, vice-presidenta de tecnología de una gran empresa. Trabajaba sin parar, alternando entre su celular, su localizador, el laptop, la Palm Pilot, y su dispositivo móvil de correo electrónico. Mack la miró con desdén, murmurando para sí mismo sobre la pérdida de cultura y decencia, mientras ella gritaba a su celular algo sobre versiones beta y tiempos de lanzamiento al mercado. Bast usaba Southwest como puente aéreo para ir de un centro tecnológico a otro. Podía ir a todos los lugares que quería y le gustaba poder salir de aeropuertos más pequeños, tales como Oakland, para evitar la locura y el clima impredecible de San Francisco. No necesitaba la atención de los asistentes de cabina y de la tripulación, dado que trabajaba durante la mayoría de sus vuelos. Bast hablaba por su celular hasta el último momento antes del despegue, subía a bordo con su laptop su chaqueta de su universidad alma mater y su valija con ruedas. Sondeando la atestada área de embarque, Bast anhelaba un buen asiento. Necesitaba un pasillo o no sería capaz de hacer nada. Su tarjeta de embarque indicaba que sería del último grupo en embarcar, posición en la que solía encontrarse con frecuencia. Para Bast resulaba imposible llegar al aeropuerto a tiempo, porque sus reuniones siempre se demoraban. Hoy había perdido el vuelo en el que había hecho su reserva y había tenido que hacer una nueva reserva dos vuelos más tarde, por ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 605-S22 es la versión en español del caso de HBS número 9-602-065. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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culpa de la política de Southwest sobre cambios en pasajes restringidos (ver Anexo 1). Podría haber pagado un extra para ir en el vuelo anterior, pero su compañía estaba tratando de reducir costos, por lo que decidió esperar. De algún modo contuvo su mal genio cuando el representante de servicios le insistió en que, o bien pagaba una diferencia de tarifa, o bien esperaba al próximo vuelo. Ella se negó a pagar y tuvo que mirar ese vuelo partir con asientos vacíos. Bast viajaba más que nada para tener contacto cara a cara con su equipo virtual de desarrolladores, los cuales siempre le demandaban más. Le gustaba Southwest, pero quería que le ofrecieran un tratamiento más preferencial. Después de todo, ella volaba más de 100,000 millas al año.

Estrategia de Operaciones Cuando Rollin King y Herb Kelleher fundaron Air Southwest en 1967, se dispusieron a cambiar la forma en que las aerolíneas trabajaban habitualmente. Eligieron basarse en Love Field, Dallas, un pequeño aeropuerto que pronto sería ensombrecido por el complejo Dallas-Fort Worth, que se inauguró en 1974. Love Field no era simplemente una ubicación, era una actitud, un espíritu, y una estrategia diferente para la industria. La elección fue deliberada, y sentó el tono para la que se iba a convertir en la más exitosa aerolínea de corta distancia en la industria por los siguientes 30 años. (El Anexo 2 compara estadísticas operativas entre compañías1, el Anexo 3 presenta el desempeño de la industria aeronáutica en el año 2000; y el Anexo 4 brinda una cronología abreviada de la historia de Southwest Airlines.) El primer elemento crítico de Love Field que tenía que ser emulado era su status de aeropuerto menor. Los aeropuertos menores típicamente estaban ubicados en zonas menos congestionadas, lo cual tendía a reducir las demoras por tráfico y aumentar la conveniencia para los pasajeros. Por el año 2000, Southwest daba servicios desde 58 aeropuertos a través de todo el país (Anexo 5) con 2,700 vuelos diarios (El Anexo 6 resume las salidas de vuelos por transportista) La simplicidad era otra de las tácticas operativas de Southwest. La aerolínea volaba un sólo modelo de avión, el Boeing 737, lo cual reducía los costos de entrenamiento para las tripulaciones de vuelo y de mantenimiento, creando la oportunidad para desarrollar conocimientos profundos sobre asuntos técnicos, y maximizando la utilización, Southwest también volaba en la configuración punto a punto, en vez utilizar centros neurálgicos (hub + spoke), que era la manera de operar de la mayoría de las aerolíneas. El sistema de centros exigía a todos los vuelos rutearse a través de un centro, para poder de esta manera atender a mercados más pequeños. En cambio Southwest transportaba directamente a los pasajeros que volaban a distancias cortas desde un punto hasta el siguiente con pocos vuelos de conexión. Este sistema de punto a punto evitaba los complicados sistemas de reservas que requería la coordinación entre los mercados pequeños y los centros. Consistente en esta búsqueda de simplicidad, Southwest no transfería equipajes a otras aerolíneas. Los pasajeros que conectaban un vuelo de Southwest con otra aerolínea debían recoger su equipaje facturado para luego despacharlo nuevamente en la segunda aerolínea. Para mejorar el tiempo de servicio a sus aeronaves en los aeropuertos, Southwest había enviado observadores a las 500 millas de Indianápolis para ver a los mecánicos reabastecer combustible y dar servicio a los autos de carreras. La aerolínea vio que estos mecánicos efectuaban, en una industria diferente y a velocidades mucho mayores, las mismas funciones que las tripulaciones de mantenimiento de los aviones. Nuevas ideas sobre adecuación de equipamientos, manejo de materiales, trabajo en equipo y velocidad contribuyeron a una reducción del 50% en el tiempo de 1 Una de las medidas favoritas de la industria aeronáutica es el costo por asiento·milla disponible o CASM (Cost per Available Seat Mile). El CASM de Southwest de 7.7 centavos en el 2000 era significativamente mas bajo que el de la competencia.

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servicio al avión2. El tiempo de servicio de Southwest era 30 minutos menor que el promedio de la industria.3 Los aviones de Southwest volaban un promedio de 12 horas diarias, en aeronaves que costaban aproximadamente $40 millones.4 Southwest no asignaba asientos en sus vuelos; en su lugar, confiaba en un sistema basado en el orden de llegada para ser atendido. Luego del check-in, los pasajeros recibían una tarjeta de embarque donde se les asignaba una zona. Las zonas eran llamadas de a una, teniendo los pasajeros que habían llegado más temprano la oportunidad de elegir asiento primero. En cambio los competidores asignaban asiento a cada pasajero y embarcaban primero a los pasajeros con pasajes más caros en asientos de primera clase, luego a los pasajeros frecuentes y finalmente a los de clase económica, que llenaban el resto del avión de de atrás para adelante. Los auxiliares de vuelo de Southwest se ahorraban complicaciones respecto a las preferencias de ubicación de los pasajeros o desacuerdos respecto a la misma. Al igual que los asientos de un festival o concierto, cuanto más temprano se llega, mejor se puede elegir el asiento. Los aviones de Southwest tenían sólo un tipo de asiento, sin ningún tipo de ubicación preasignada; sin embargo el precio pagado por cada lugar variaba según una variedad de factores incluyendo la fecha de compra del pasaje, la fecha y hora del vuelo, y las restricciones asociadas al pasaje.

El LUV En 1977 Southwest se hizo pública, siendo su símbolo LUV, lo cual enfatizaba el significado de Love Field para la identidad de la aerolínea. Southwest apuntaba a restaurar algo de humanidad en una industria sobrepasada de regulaciones y procedimientos. (El Anexo 7 muestra la declaración de objetivos de Southwest). Logró esto, no con comidas apetecibles, tratamiento preferencial o almohadas extra, sino siendo la mejor línea aérea de corta distancia, sin tonterías ni adornos. “No era solo operaciones”, sostenía la presidenta y COO de Southwest Colleen Barret. Era simplemente respeto, decencia y amabilidad. Southwest no quiere aparentar que le brinda todo a la gente, y somos muy sinceros en eso. Le explicamos a nuestros clientes por qué no hacemos esto, aquello y lo otro, por ejemplo por qué no reservamos asientos. Y luego tan solo los matamos con amabilidad, cuidado y atención.5 Barret, quien había comenzado su carrera como secretaria del cofundador Kelleher, daba información desde el sitio web de una forma honesta, informal y lúcida que hacía que todos se sintieran como si “Mami” estuviera dirigiendo Southwest. (El Anexo 8 muestra las biografías de algunos directivos de Southwest.) Ella hacía énfasis en jugar limpio, ser justos y otros comportamientos sonrientes que las mamás normalmente quieren inculcar a sus chicos. Ella evangelizaba sobre “las pequeñas cosas,” como las relaciones y el cuidado mutuo que se establecía entre los pasajeros y el personal de cabina que volaban juntos las mismas rutas frecuentemente.

2 Robert Hiebeler, “To compete better, look far afield,” New York Times, 18 de septiembre de1994, página 11. 3 “USAir plans to turnaround planes faster” Associated Press, 11 de Diciembre de 1993. 4 Ver http://www.southwest.com/about_swa/press/factsheet.html#Fleet. James Heskett, “Southwest Airlines 2002: An Industry Ander Siege.” Caso HBS No 803133. 5 James Lardner, “Building a Customer-centric Company,” Business 2.0 Julio 2001 (http://www.business2.com/articles/mag/0,1640,14832,FF.html accedido el 10 de Setiembre 2001)

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“Tenemos gente que vive en nuestra aerolínea y que vuelan a la misma ciudad cinco o seis días a las semana“, observó Barrett. Conocen al agente de pasajes que los registra por su nombre; conocen a las auxiliares de vuelo que vuelan las mismas rutas todo el tiempo; conocen a los pilotos y comandantes de abordo que viven en su ciudad natal, porque se sientan junto a ellos de lunes a viernes. Recibo llamadas de gente que dice, “No he visto a Carol Jones en mi puerta de embarque desde hace tres semanas. ¿Le pasó algo?” Tenemos clientes que traen bizcochos los lunes de mañana para la tripulación. Esto es crear relaciones, pero no es un programa.6 El tipo de relacionamiento de Southwest se reflejaba en su logo con forma de corazón, y en la forma de renombrar las bebidas como “pociones de amor” y los bocadillos como “mordiscos de amor”. Las auxiliares de vuelo se vestían de manera informal y se acercaban a los pasajeros de una forma amigable y animada. Una baja tasa de rotación de personal era importante para mantener las relaciones con los clientes y reforzar un sentimiento de familia, así como también para ahorrarle a Southwest unos cuantos dólares en entrenamiento. Southwest disfrutaba repetidamente de la tasa de rotación mas baja de la industria aeronáutica, tan solo de nueve por ciento en 2000, y sus relaciones sindicales estaban entre las mejores, con una sola huelga en sus 30 años de historia.7 De hecho, comparado con otras líneas aéreas, Southwest era una de las más sindicalizadas de la industria.8 Que Southwest nunca hubiera tenido despidos era un motivo de orgullo para la compañía. “Nada mata la cultura de una compañía tanto como los despidos”, remarcaba Kelleher. Nadie ha sido nunca despedido aquí, y esto no tiene precedentes en la industria aeronáutica. Ha sido una gran fortaleza. Realmente nos ha ayudado a negociar nuestros contratos con el sindicato. Uno de los líderes del sindicato, líder de los camioneros, vino a negociar una vez y dijo, “Sabemos que no necesitamos hablar con usted de estabilidad laboral”. Pudimos despedir en varios momentos y ser más rentables, pero siempre pensé que esto hubiera sido pensar a corto plazo. Tienes que mostrar a tu gente que los valoras y que no los lastimarás por un poco mas de dinero en el corto plazo. No despedir gente engendra lealtad. Engendra un sentido de seguridad. Engendra un sentido de confianza. Por tanto en los malos tiempos puedes cuidarlos y en los buenos tiempos ellos piensan: “Nunca perderemos nuestros trabajos. Esta es una hermosa razón para quedarse por aquí”. 9 El proceso de contratación se tomaba muy en serio en Southwest. Se ponía énfasis en la actitud tanto como en las habilidades y capacidades. Cada persona contratada, desde el personal de mantenimiento al CFO., era consultado sobre servicio al cliente. El servicio al cliente no era solamente hacia el exterior, sino interno también. Los empleados eran mantenidos en la más alta consideración, la palabra “Empleado” siempre reverenciada y con mayúsculas. “En el largo plazo,” observó Kelleher, “una vez que la gente firma con nosotros y pasa los primeros seis meses, se enamoran tanto del trabajo que no quieren irse a ningún otro lado.”10 Un jefe de rampa de Southwest comentaba: Una cosa que no podemos enseñar es la actitud hacia los compañeros u otros grupos. Hay un código, una forma de responder a cada individuo que trabaja para Southwest. La manera más 6 Lardner 2001 7 Fitch Ratings, Southwest Airlines Co. 3 de Agosto 2001, pag. 1 8 Jody Hoffer Gittel, The Southwest Airlines Way: Using the Power of Relationships to Achieve High Performance,” (Nueva York:

McGraw Hill, 2003), pag. 5 9 Katrina Brookner, “The Chairman of the Board Looks Back,” Fortune 20 de Mayo 2001 10 Lardner (2001)

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fácil de meterse en problemas en Southwest es ofender a otro empleado. Necesitamos gente que responda favorablemente. Se promueven las buenas relaciones de trabajo… Uno encuentra a un individuo con una actitud optimista y positiva –y encontrará que todo lo que necesita ser hecho, se hará–. Es muy contagioso.11 Cultivar las relaciones entre los empleados de Southwest era un aspecto importante de la compañía. Un gerente de estación explicaba: Si hay una demora, buscamos la causa… digamos que hubo una demora de 10 minutos porque la carga era excesiva. Si estoy gritando, no voy a saber porque fue la demora. [Los mozos de carga] pensarán, “Es un idiota, si sólo lo supiera”. Luego comenzarían a dejar cosas por el camino o simplemente las empujarán y yo no me enteraré. Si preguntamos, “Ey, ¿que pasó?” entonces al día siguiente el problema es resuelto… Tienes que estar de ese modo todos los días. No es una persona quien puede hacerlo. Tendremos éxito todos juntos –o fallaremos juntos–. Tienes que vivirlo en la realidad. Pienso que acá lo hacemos.12 Un jefe de rampa en Chicago continuaba: “Aún cuando hayas hecho algo mal, te preguntarán qué sucedió. Tú sabes que le erraste. Te preguntarán qué puedes hacer para que no pase nuevamente. Te vas tan optimista que trabajas aún mas duro”. Un supervisor explicaba: “Si hay un problema como una persona tomándose un almuerzo de tres horas, ellos se encargarán de la mayor parte de su tarea. La presión de los pares funciona bien”.13 Los empleados de Southwest también se centraban en los objetivos compartidos. Como un jefe de rampa explicaba: “En Southwest, todos pueden hacer cualquier función, aún los supervisores. Algunos contratos sindicales no permiten eso –tienen puestos protegidos–. Nuestros contratos aquí no tienen puestos protegidos. Todas las descripciones de trabajo dicen al final ‘y todo lo que se necesite hacer para mejorar la operación en general’”.14 Un piloto de Southwest se extendía así sobre esta idea: “Todos saben exactamente qué tienen que hacer… Cada parte tiene un gran relacionamiento con el resto… No hay grandes secretos. Cada parte es tan importante como las demás. Los baños incluidos. Todos saben lo que todos están haciendo”.15 Southwest cultivaba un particular ambiente de trabajo, como explicaba un vicepresidente: Somos un lugar de trabajo amigable con la familia. Somos muy flexibles con los itinerarios, por ejemplo. Pero es más una actitud flexible que políticas formales. Por ejemplo, oficialmente no tenemos horarios flexibles ni otros programas familiares, pero damos mucha libertad de acción a los empleados para cambiar turnos y todo eso. La creación del ambiente para los empleados comenzaba con el proceso de entrevistas. Southwest tenía un proceso poco ortodoxo, en donde grupos de potenciales empleados eran entrevistados simultáneamente por grupos de empleados actuales. Una práctica común en Southwest durante estas sesiones, era pedir a los entrevistados que se pararan y describieran su momento más vergonzoso. Las entrevistas describían estos momentos, no solo en frente a potenciales y actuales empleados, sino

11 Gittel (2003) pag. 86 12 Gittel (2003) pag. 29 13 Gittel (2003) pag. 75 14 Gittel (2003) pag. 155 15 Gittel (2003) pag. 32

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también en frente a clientes, que frecuentemente eran invitados a participar en el proceso de entrevistas.16

Rapid Rewards Southwest no había seguido la tendencia de las prácticas de la industria cuando introdujo su programa de retribuciones a pasajeros frecuentes (ver Anexo 9). En vez de acreditar a los pasajeros por las millas que volaban, le ofrecían vuelos gratis de acuerdo a la cantidad de viajes que hubieran realizado; la presentación del número de membresía de Rapid Rewards ocurría en el check-in de cada vuelo. Ocho viajes de ida y vuelta o 16 tramos de un solo sentido en un período de doce meses generaba al cliente un pasaje de ida y vuelta gratis. Además, a diferencia que en otras aerolíneas, los premios no tenían restricciones de vuelos o asientos. Existían fechas prohibidas, pero los vales por pasajes gratis se enviaban automáticamente a los pasajeros y eran usados en lugar de los pasajes normales con reserva. El noventa y siete por ciento del inventario de asientos estaba disponible para uso de los viajeros del programa de premios. Otras ventajas para los clientes frecuentes incluían cupones de cócteles gratis, números gratuitos para reservas, y créditos con Socios Preferenciales. Los miembros de Rapid Rewards que completaban 100 tramos o 50 viajes de ida y vuelta en un año se hacían acreedores a un Rapid Rewards Companion Pass, el cual permitía a sus miembros a invitar a una persona para acompañarlo en sus viajes gratis por un año. A pesar de estos programas tan generosos, Southwest se había plantado firme en ciertas políticas y prácticas. No servía comidas, ni asignaba asientos, y no preembarcaba a viajeros preferenciales. “Uno de nuestros valores esenciales es el igualitarismo”, enfatizó Barrett. En Southwest te sientas donde quieres, pero si tienes una tarjeta de embarque “baja”, entonces embarcas en el primer grupo. Nuestros miembros de Rapid Rewards nos han rogado estar en el primer grupo [independientemente del momento en que hubieran arribado al embarque] y uno de sus argumentos es “Hey, compramos más pasajes de tarifa completa que ningún otro viajero“, ya que la mayoría son viajeros de negocios. Este asunto probablemente haya generado las discusiones más fuertes de todas las que hemos tenido desde el primer día.17 Southwest prefiere volar con asientos [de tarifa completa] vacíos antes que darlos, aún a sus mejores clientes con pasajes restringidos, sin que paguen la diferencia. “La única queja que tenemos es cuando tienen una tarifa restringida y algo les impide usar ese pasaje, sobre todo el de retorno”, explicó Barret. Otras aerolíneas les permiten usarlos en otro vuelo por el mismo precio. Pero estas aerolíneas imponen cargos por servicio que son más caros que el precio de nuestros pasajes. Permitimos que nuestros pasajeros usen el pasaje nuevamente en otro vuelo que tenga un asiento restringido disponible para que no pierdan su dinero. O pueden acceder al asiento barato de más bajo costo disponible en el vuelo que quieren usar. Pero no les permitiremos tan solo ir y sentarse en un asiento libre.18

16 James Heskett, “Southwest Airlines 2002: An Industry Under Siege,” Caso HBS No. 803133 17 Lardner (2001) 18 Lardner (2001)

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Conclusión El año 2001 fue difícil para la industria aeronáutica. (Ver Anexos 10 a 16 para el desempeño financiero de Southwest y de otras líneas aéreas competidoras). Southwest había sido consistentemente rentable cada año durante 28 años, pero con las empresas reduciendo los viajes y las aerolíneas tratando cada vez más de reducir costos y atraer a los clientes de la competencia, quizás debiera repensar su estrategia de igualitarismo. Otras aerolíneas tenían servicios completos de clase ejecutiva, y a pesar que Southwest no estaba dispuesta a abandonar su servicio de clase única, podría ser tiempo de comenzar a proteger a sus clientes frente a la competencia. Mack tomó felizmente sus maletas y su preciado burrito cuando su grupo de embarque fue llamado. Tomó asiento junto a una ventana y cuidadosamente ubicó el libro debajo del asiento enfrente de él. Ansiaba dar un mordisco a su burrito mientras miraba de modo suficiente al resto de los pasajeros abordar el avión. El pájaro madrugador se lleva el gusano, pensó para sí mismo. Bast, por otro lado, estaba frustrada. Sabía que no obtendría el asiento que quería a pesar que había esperado durante horas. Se preguntaba por qué algunos lugares preferenciales no podían ser reservados para viajeros frecuentes como ella. Pensó: “Southwest sabe cuánto yo viajo; reciben mi número de Rapid Rewards en cada vuelo. Honestamente, no le costaría nada a Southwest tratar a un buen cliente como yo un poquito mejor. Quizás deba probar con otra aerolínea.” Tomó su laptop, saludó con la mano a Jane, la asistente de vuelo a quien veía dos veces por semana, y embarcó. Con una mueca se apiñó en un asiento del centro, al lado de un ratón de biblioteca comedor de burritos. Mack no pareció muy feliz tampoco cuando el codo de Bast lo golpeó en la cabeza, sacándole los lentes, que aterrizaron en una mancha de guacamole.

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Anexo 1 – Reglas sobre tarifas Tarifas Southwest Airlines es la mayor y principal línea aérea de tarifas bajas. Nuestras tarifas sin restricciones y de disponibilidad general son típicamente mucho menores que las tarifas sin restricciones de otras líneas aéreas. Nuestras tarifas sin restricciones son totalmente reembolsables, no tienen requerimientos de compra por anticipado, y le permiten a usted realizar cambios en sus planes de viaje. También ofrecemos una serie de tarifas con restricciones profundamente rebajadas, ideales para viajeros por placer. Además, disponemos de tarifas especiales para la tercera edad (65 años de edad o más), personal militar, infantes o niños de menos de dos años, otros niños (viajando con adultos), y grupos de diez o más personas. Y, de vez en cuando, ofrecemos tarifas promocionales rebajadas para determinados mercados, o a través de nuestra página web para compras en línea. Con respecto a todas sus tarifas, Southwest Airlines no prohíbe ni penaliza la práctica conocida como “hidden city ticketing”19, ni prohíbe ni penaliza las “reservas sucesivas” (“back to back reservation”20). Ambos tipos de reservas están permitidas en Southwest Airlines. Además, si usted elige no usar un pasaje restringido que había comprado previamente, el monto que pagó por él puede, dentro de un año de la fecha de compra, ser aplicado a la compra de un nuevo pasaje de Southwest Airlines. Su nuevo pasaje podrá, sin penalizaciones ni tasas, ser sujeto a diferentes términos, condiciones y restricciones. Cobraremos la tarifa apropiada para el nuevo pasaje, lo cual puede significar más dinero, pero Southwest no cobra una “tasa” por el “cambio” de pasajes. No se hacen devoluciones de dinero ni créditos a los cargos con tarjeta de créditos por ningún monto pagado por pasajes no reembolsables.

Reglas sobre Tarifas Las tarifas de todas las líneas aéreas varían de acuerdo a las ciudades de origen y destino. La mayor parte de las tarifas con descuento, a conveniencia, de oferta o de liquidación implican algún tipo de restricción sobre su uso, compra anticipada, reembolso, y/o tiempo de estadía. Si Usted elige comprar un pasaje que tiene requerimientos específicos de vuelo, y luego decide viajar en otro vuelo o vuelos, puede costarle más dinero. No cobramos tasas por tramitación ni por cambios, pero una mejora a una tarifa más alta podrá ser aplicada. Esta mejora es la diferencia entre la cifra mostrada en su pasaje restringido a un vuelo específico y la tarifa sin restricciones válida al momento de la mejora para el itinerario para el que califica y en el cual realmente viajará. Los pasajes con tarifas relacionadas a la edad (mayores, infantes, niños, estudiantes) son vendidos sujetos a la capacidad del viajero de demostrar su edad al momento del embarque

19 La modalidad “hidden city ticketing” es una de las formas que tiene un pasajero para aprovechar la diferencias entre tarifas. El “hidden city ticketing” se produce cuando un pasaje con cierto destino final tiene una tarifa mayor que un pasaje a un destino más lejano, pero con una escala intermedia en la ciudad en aquel destino original. Entonces el pasajero se queda en la escala y descarta la porción de pasaje no utilizada, y aun así le resulta más conveniente. 20 “Back to back reservation” se refiere a comprar varios tramos en forma independiente, y utilizarlos en forma combinada. En

ocasiones, esta maniobra resulta en un costo total del billete más barato que si se incorporaran todos los tramos en una misma reserva.

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Los valores presupuestados para una tarifa no se garantizan hasta el momento de la compra. Sin embargo, si la tarifa aumenta luego de haber comprado el pasaje, no cobraremos la diferencia, salvo que cambie de vuelo, fechas o personas que viajan.

9

109

9,611

bAvailable seat miles (ASM) es la medida de asientos disponibles * cantidad de millas voladas.

aRevenue passenger miles (RPM) es la medida de asientos x cantidad de millas voladas.

Fuentes: Archivos de la empresa para SEC 10K .

Cantidad de empleados (a fn del año)

95

120

Tamaño de flota (a fin del año)

958

886

Distancia promedio de tramo (millas) (RPM por pasajero) Tarifa promedio por pasajero (Ingresos por pasajeros / cantidad de pasajeros) 12,850

138

20.0

0.88

0.087

13.5

0.102

CASM: Costos operativos por ASM

0.086

1.03

0.101

RASM: Ingreso operativo por ASM

0.114

70.5%

Pasajeros transportados (millones)

0.135

27,112

19,113

Costo promedio galón de combustible (dollars)

69.2%

17,315

11,986

Ingresos por pasajeros / RPM

(ASMs) (millones)

(RPMs) (millones)

Factor de carga de pasajeros (RPM/ASM)

Available seat

milesb

Revenue passenger

milesa

2,344 2,357

1,749 1,763

Ingresos operativos ($) (millones)

Gastos de operaciones ($) (millones)

America West 2,180

Alaska 1,618

Ingresos por pasajeros ($) (millones)

DATOS OPERATIVOS

Anexo 2 Datos Operativos para el año 2000

29,274

344

86

663

63.7

0.79

0.077

0.094

0.130

70.5%

59,910

42,215

4,628

5,650

5,468

Southwest

43,467

417

140

784

59.8

0.89

0.140

0.139

0.178

70.4%

66,506

46,840

9,322

9,269

8,341

USAir

81,000

831

131

942

119.9

0.67

0.097

0.108

0.139

72.9%

154,974

112,998

15,104

16,741

15,657

Delta

102,000

604

199

1493

85

0.81

0.107

0.110

0.133

72.3%

175,485

126,933

18,698

19,352

16,932

United

119,156

978

n/a

n/a

n/a

0.78

0.110

0.118

0.148

71.9%

167,286

120,325

18,322

19,703

17,829

American

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-10-

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Anexo 3 Desempeño de la Industria en el año 2000

America West United American TWAb Continental Northwest US Airways Alaska Delta Southwest Industry Average

Quejas de consumidores (al Depto de Transporte cada 100.000 pasajeros) 7.45 5.22 3.54 3.48 2.86 2.61 2.58 2.04 2.02 0.47 3.23

Desempeño en tiempoa 66% 62% 73% 77% 78% 77% 72% 68% 75% 75% 72%

Equipaje perdido (cada mil pasajeros) 6.55 6.55 5.50 6.09 4.98 5.27 4.75 3.64 4.54 5.07 5.29

Fuente: Adaptado de “America’s Worst Airline: The Forbes Index,” Forbes.com, 11 de junio de 2001 http://www.forbes.com/legacy/forbes/2001/0611/airlines.shtml accessed September 7, 2001. aA partir de un puntaje máximo de 100%, con los números de Diciembre 2000. bAdquisición por American en curso.

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Anexo 4 Cronología Histórica de Southwest

1971 Con el presidente Lamar Muse al mando, Southwest Airlines salió de sus destinos iniciales y comenzó a brindar servicios entre Dallas, Houston y San Antonio. 1972 Todos los servicios de Houston son trasladados del Houston Intercontinental al Aeropuerto Houston Hobby. “Después de todo”, dijo Herb Kelleher, cofundador de la aerolínea, “¿cuál sería la razón por la cual nuestros clientes deban manejar 45 minutos para tomar un vuelo de 40 minutos de duración?” 1973 Southwest tuvo su primer año con beneficios. 1977 ¡Southwest transporta a su pasajero numero 5 millones! Las acciones de Southwest comenzaron a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York como “LUV”. 1979 Se instalan maquinas expendedoras de pasajes automáticas en 10 ciudades, para que volar por Southwest fuera aún mas rápido y conveniente para la gente. Se iniciaron servicios a Nueva Orleans desde Dallas la primera ciudad fuera de Texas en ser atendida por Southwest. 1982

Herbert D. Kelleher pasa a ser Presidente, CEO, y Presidente del Directorio de Southwest Airlines. Southwest expande sus vuelos a San Francisco, Los Angeles, San Diego, Las Vegas y Phoenix.

1990 ¡Southwest alcanza la marca de los mil millones de dólares de ingresos y pasa a ser una de las “grandes” aerolíneas! 1992 Southwest gana su primer Triple Corona21 anual en 1992 – una proeza que ninguna otra aerolínea había logrado alcanzar en un solo mes. 1994 Southwest introduce su programa Ticketless Travel en cuatro ciudades. Morris Air se fusiona con Southwest. Arizona One se une a la flota. Se abren siete nuevas ciudades, inluyendo Seattle, Spokane, Portland y Boise en el Noroeste del Pacífico. Southwest gana la tercera Triple Corona consecutiva. 1996 Southwest gana la quinta Triple Corona anual para 1996. 1997 Se presenta y se une a la flota la aeronave Triple Crown One – un tributo a los Empleados de Southwest Airlines. En Diciembre, Southwest acepta la entrega de su primer Boeing 737-700. Southwest es el cliente de lanzamiento para Boeing para su nueva generación de Boeing 737-700. 2000 El 1ro de Mayo del 2000, Southwest Airlines presenta “SWABIZ,” una herramienta que ayuda a los gerentes de viajes de las compañías a reservar y realizar el seguimiento de viajes a través de southwest.com. El 8 de Mayo comienzan los nuevos servicios al Aeropuerto Internacional de Albany, y el 8 de Octubre al Aeropuerto Internacional de Buffalo-Niagara. Es revelado el décimo avión especializado de Southwest, “New Mexico One”

Fuente: Extractos del sitio web de la Compañía (http://www.southwest.com/about_swa/airborne.html Acceso el 28 de Agosto de 2001).

21 La Triple Corona mide quejas de clientes, arribos en hora y problemas con equipajes. Ganar la triple Corona significa que

Southwest fue la mejor de la industria en cada una de estas tres dimensiones.

12

Rapid Rewards en Southwest Airlines

605-S22

Anexo 5 Mapa de Rutas de Southwest

Fuente: Sitio web de la compañía http://www.southwest.com/travel_center/routemap.html > acceso del 28 de agosto de 2001.

13

605-S22

Rapid Rewards en Southwest Airlines

Anexo 6 Resumen de Vuelos y Pasajeros por Línea Aérea en 2000a

Transportista Alaska

America West

American

Continental

Delta

Northwest

Southwest

United

USAir

Servicio Planificados No planificados Total servicios Planificados No planificados Total servicios Planificados No planificados Total servicios Planificados No planificados Total servicios Planificados No planificados Total servicios Planificados No planificados Total servicios Planificados No planificados Total servicios Planificados No planificados Total servicios Planificados No planificados Total servicios

Salidas de Vuelos Vuelos Vuelos Reales Planificados 158,308 165,435 228 158,536 165,435 204,018 212,692 8,861 212,879 212,692 769,485 800,906 21,437 790,922 800,906 413,746 419,998 9,592 423,338 419,998 916,463 946,995 5,156 921,619 946,995 564,098 495,879 618 564,716 495,879 903,831 911,705 1,431 905,262 911,705 763,796 805,768 3,829 767,625 805,768 738,207 766,794 794 739,001 766,794

Pasajeros Planificados 12,693,295 12,409 12,705,704 19,701,317 9,632 19,710,949 77,149,796 35,581 77,185,377 40,947,770 41,058 40,988,828 101,734,544 74,853 101,809,397 52,482,444 83,242 52,565,686 72,568,465 140,347 72,708,812 77,621,716 38,156 77,659,872 58,192,870 58,618 58,251,488

Fuente: Adaptado y combinado del Departamento de Transporte accedido en October 8, 2002. aNo incluye carga ni correo.

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Rapid Rewards en Southwest Airlines

605-S22

Anexo 7 Declaración de Misión de Southwest.

La misión de Southwest Airlines es la dedicación al Servicio al Cliente, llevado a cabo con un sentido de calidez, amabilidad, orgullo personal y Espíritu de Compañía.

Fuente: Sitio web de la compañía http://www.southwest.com/travel_center/routemap.html > accedido el 28 de agosto de 2001.

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605-S22

Rapid Rewards en Southwest Airlines

Anexo 8 Biografías de los Ejecutivos de Southwest.

Herbert D. (Herb) Kelleher, Presidente TITULO: Presidente del Directorio de Southwest Airlines Co. EXPERIENCIA: Fundador, Director y Consejero General de Southwest Airlines desde su concepción (1967) hasta 1978. Nombrado Presidente del Directorio de Southwest Airlines en Agosto de 1978. Nombrado Presidente y CEO de Southwest Airlines en Setiembre de 1981 (Sirvió como Presidente y CEO hasta Junio del 2001.) Sirvió como Fundador, Director y Accionsta de Oppenheimer, Rosenberg, Kelleher, and Wheatley, Inc., en el período 1971-1990. EDUCACIÓN: Bachillerato: Universidad de Nueva York, LL B (con honores) en 1956. New York University Law Review 1955-1956 Root-Tilden Scholar. Dependiente, Suprema Corte de Nueva Jersey 1957-1959. Carrera Universitaria: Wesleyan University, Middletown, Conn. B.A. (con honores) Presidente del Cuerpo de Estudiantes, Editor Literario del Anuario, destacados premios atléticos y universitarios. PRIMER TRABAJO PAGO: Gerente de Rama, Boletín de Filadelfia – ganaba $2.50 por semana por tareas burocráticas en Haddon Heights, NJ MOMENTO MAS EMBARAZOSO: “Ninguno –¡son demasiado frecuentes!–” MOMENTO DE MAYOR ORGULLO: ”Dejando de lado el casamiento y el nacimiento de mis hijos, cuando el primer 737 llegó a Southwest en 1971.” MEJOR CONSEJO RECIBIDO: “Confía en la gente y ellos confiarán en ti”. MEJOR CONSEJO BRINDADO: “¡No te rindas!” James F. (Jim) Parker, Vice Presidente y CEO DURACIÓN DE SERVCIOS EN SOUTHWEST: Comenzó en Febrero de 1986. EXPERIENCIA: Previo a unirse a Southwest, Jim trabajó como abogado en el bufete de San Antonio Oppenheimer, Rosenberg, Kelleher & Wheatley. También trabajó como Asistente del Procurador General de Texas. EDUCACION: Jim obtuvo un J.D. de la Universidad de Textas en la Escuela de Leyes de Austin. Completó sus estudios en la universidad en la Universidad de Texas en Austin. PRIMER TRABAJO PAGO: Auto servicio de Sandy Hamburger Stand en Fort Worth, Texas. MOMENTO MAS EMBARAZOSO: “Solo revelaré esa información luego de consumir varios cócteles” MOMENTO DE MAYOR ORGULLO: “Ver a mi hijo graduarse de la universidad y a mi hija graduarse de la secundaria” MEJOR CONSEJO RECIBIDO: “Se cazan más moscas con miel que con vinagre” Anexo 9 Programa de Viajeros Frecuentes de Southwest: Rapid Rewards

16

Rapid Rewards en Southwest Airlines

605-S22

Rapid Rewards El programa de viajeros frecuentes de Southwest Airlines, Rapid rewards, está abierto a Clientes de todas las edades. Con Rapid Rewards, ganar vuelos gratis es sencillo. Contamos la cantidad de veces que viajó con nosotros, no la cantidad de millas voladas. Toma tan solo ocho vuelos de ida y vuelta o 16 tramos de un solo sentido en un período de 12 meses para ganar un pasaje de ida y vuelta gratis. El billete de premio es válido para un viaje de ida y vuelta –para cualquier ciudad de las que Southwest Airlines sirve en el territorio continental de Estados Unidos–. Se aplican las reglas del Contrato de Trasnsporte en Aerolíneas. Los viajes con billetes de premio deben tener lugar en servicios regulares, de ser disponibles, entre origen y destino. Además, el pasaje gratis obtenido ¡puede ser transferido (no vendido) a quien usted quiera! ¡Los Billetes de Premio son Automáticos! Cuando un Miembro de Rapid Rewards gana un viaje de ida y vuelta gratis, ¡no hay rollos!” No es necesario pedir el pasaje, escribirnos ni llamarnos, o esperar a que un asiento para viajeros frecuentes esté disponible. Simplemente le enviamos por correo su billete de premio a su dirección preferida, y está listo para ser usado. (Para su protección, los cambios de dirección deben ser recibidos por carta o a través de su cuenta en línea de Rapid Rewards protegida por contraseña.)

¡Los Billetes de Premio van a donde vayamos! Southwest Airlines vuela a una multitud de ciudades a través de los Estados Unidos, de costa a costa y frontera a frontera. Los Miembros de Rapid Rewards pueden usar sus pasajes gratis para volar entre dos puntos cualquiera publicados en nuestro sistema. Esto significa que aunque usted haya ganado su pasaje gratis volando entre dos ciudades que no están demasiado apartadas, puede usar su billete de premio para viajar de costa a costa o frontera a frontera con Southwest Airlines.

Viajeros Muy Frecuentes— Acompañantes de Viaje Un Miembro de Rapid Rewards que complete 100 tramos (50 viajes de ida y vuelta) en Southwest Airlines dentro de un año (12 meses), gana un Companion Pass. Este pase permite al Miembro a designar un acompañante de viaje que podrá volar con el Miembro todas las veces que quiera durante un año entero. Este acompañante vuela gratis, independientemente de si el Miembro viaja con un pasaje comprado o con un Billete de Premio gratis. Esta oferta es tan generosa que sólo podemos otorgar un Companion Pass por miembro en base anual. Fuente: Extraído de con acceso el 28 de Agosto de 2001.

17

Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.

5

11

RENTA OPERATIVA

RENTA NETA

460

6

8

436

18 19 106

23 25 95

Total gastos operativos

142 68 30 17 36

444

410 20 14

2Q 2000

158 74 32 18 35

471

Total ingresos operativos

GASTOS OPERATIVOS Salarios, sueldos y beneficios Combustible y aceite Mantenimiento y reparaciones Comisiones de Agencias Alquiler de aeronaves Tarifas de aterrizaje y otros alquileres Depreciaciones Otros gastos operativos

435 21 15

INGRESOS OPERATIVOS Pasajeros Carga Otros

2Q 2001

-64

-14

1,763

74 84 376

577 313 129 65 144

1,749

1,618 76 55

2000

Anexo 10 Desempeño Financiero de Alaska Airlines ($ millones)

119

176

1,505

67 68 297

524 205 96 91 157

1,681

1,520 80 81

1999

117

194

1,372

59 62 272

486 162 78 94 159

1,566

1,410 84 72

1998

2Q 2000

1%

2%

1%

2%

4% 4% 24%

Renta como % de ingresos

5% 5% 20%

Gastos como % de ingresos 33% 32% 16% 15% 7% 7% 4% 4% 7% 8%

2Q 2001

-4%

-1%

4% 5% 22%

33% 18% 7% 4% 8%

2000

7%

10%

4% 4% 18%

31% 12% 6% 5% 9%

1999

7%

12%

4% 4% 17%

31% 10% 5% 6% 10%

1998

605-S22

-18-

630 -56 -43

Total gastos operativos

RENTA OPERATIVA

RENTA NETA

Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.

32 13 128

35 16 164

28

49

556

136 83 59 23 82

605

147 91 65 22 89

574

Total ingresos operativos

575 9 20

2Q 2000

GASTOS OPERATIVOS Salarios, sueldos y beneficios Combustible y aceite Mantenimiento y reparaciones Comisiones de Agencias Alquiler de aeronaves Tarifas de aterrizaje y otros alquileres Depreciaciones Otros gastos operativos

547 10 17

INGRESOS OPERATIVOS Pasajeros Carga Otros

2Q 2001

8

-13

2,357

131 54 563

560 373 258 86 331

2,344

2,180 37 127

2000

Anexo 11 Desempeño Financiero de America West ($ millones)

119

205

2,006

122 48 505

500 220 218 115 277

2,211

2,028 42 141

1999

109

209

1,814

119 49 457

450 194 183 117 244

2,023

1,859 46 119

1998

2Q 2000

-8%

-10%

5%

8%

5% 2% 21%

Renta como % de ingresos

6% 3% 29%

Gastos como % de ingresos 26% 22% 16% 14% 11% 10% 4% 4% 16% 14%

2Q 2001

0%

-1%

6% 2% 24%

24% 16% 11% 4% 14%

2000

5%

9%

6% 2% 23%

23% 10% 10% 5% 13%

1999

5%

10%

6% 2% 23%

22% 10% 9% 6% 12%

1998

605-S22

-19-

291 176

RENTA OPERATIVA

RENTA NETA

Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.

1,263

191

315

1,146

65 69 212

77 78 246

Total gastos operativos

422 198 90 41 49

1,461

1,416 28 17

2Q 2000

473 208 103 30 48

1,554

Total ingresos operativos

GASTOS OPERATIVOS Salarios, sueldos y beneficios Combustible y aceite Mantenimiento y reparaciones Comisiones de Agencias Alquiler de aeronaves Tarifas de aterrizaje y otros alquileres Depreciaciones Otros gastos operativos

1,505 25 24

INGRESOS OPERATIVOS Pasajeros Carga Otros

2Q 2001

603

1,021

4,628

265 281 860

1,684 804 378 159 196

5,650

5,468 111 71

2000

Anexo 12 Desempeño Financiero de Southwest ($ millones)

474

782

3,954

242 249 792

1,455 492 368 156 200

4,736

4,563 103 70

1999

433

684

3,480

215 225 704

1,286 388 302 158 202

4,164

4,010 99 55

1998

2Q 2000

4% 5% 15%

11%

19%

13%

22%

Renta como % de ingresos

5% 5% 16%

Gastos como % de ingresos 30% 29% 13% 14% 7% 6% 2% 3% 3% 3%

2Q 2001

11%

18%

5% 5% 15%

30% 14% 7% 3% 3%

2000

10%

17%

5% 5% 17%

31% 10% 8% 3% 4%

1999

10%

16%

5% 5% 17%

31% 9% 7% 4% 5%

1998

605-S22

-20-

Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.

20 -24

RENTA NETA

2,473

80

168

2,265

109 92 552

119 101 615

RENTA OPERATIVA

Total gastos operativos

878 284 126 99 125

2,433

2,212 39 182

2Q 2000

959 311 143 80 145

2,493

Total ingresos operativos

GASTOS OPERATIVOS Salarios, sueldos y beneficios Combustible y aceite Mantenimiento y reparaciones Comisiones de Agencias Alquiler de aeronaves Tarifas de aterrizaje y otros alquileres Depreciaciones Otros gastos operativos

2,183 44 266

INGRESOS OPERATIVOS Pasajeros Carga Otros

2Q 2001

-269

-53

9,322

448 369 2,190

3,637 1,284 504 371 519

9,269

8,341 164 764

2000

Anexo 13 Desempeño Financiero de USAirways ($ in millions)

197

136

8,459

430 401 2,073

3,380 727 498 484 466

8,595

7,685 149 761

1999

538

1,014

7,674

417 318 1,808

3,101 623 448 519 440

8,688

7,826 168 694

1998

2Q 2000

-1%

1%

Renta como % de ingresos

5% 4% 25%

3%

7%

4% 4% 23%

Gastos como % de ingresos 38% 36% 12% 12% 6% 5% 3% 4% 6% 5%

2Q 2001

-3%

-1%

5% 4% 24%

39% 14% 5% 4% 6%

2000

2%

2%

5% 5% 24%

39% 8% 6% 6% 5%

1999

6%

12%

5% 4% 21%

36% 7% 5% 6% 5%

1998

605-S22

-21-

Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.

-90

-114

RENTA OPERATIVA

RENTA NETA

3,890

460

606

3,863

195 302 834

196 331 810

Total gastos operativos

1,514 461 195 176 186

4,469

4,190 145 134

2Q 2000

1,567 463 193 144 186

3,776

Total ingresos operativos

GASTOS OPERATIVOS Salarios, sueldos y beneficios Combustible y aceite Mantenimiento y reparaciones Comisiones de Agencias Alquiler de aeronaves Tarifas de aterrizaje y otros alquileres Depreciaciones Otros gastos operativos

3,537 131 108

INGRESOS OPERATIVOS Pasajeros Carga Otros

2Q 2001

828

1,637

15,104

771 1,187 3,081

5,971 1,969 723 661 741

16,741

15,657 583 501

2000

Anexo 14 Desempeños Financiero de Delta ($ in millions)

1,208

1,318

13,565

723 1,057 3,170

5,194 1,421 594 784 622

14,883

13,949 561 373

1999

1,078

1,803

12,509

670 902 2,630

4,894 1,379 526 939 569

14,312

13,428 569 315

1998

2Q 2000

4% 7% 19%

-2%

-3%

10%

14%

Renta como % de ingresos

5% 9% 21%

Gastos como % de ingresos 41% 34% 12% 10% 5% 4% 4% 4% 5% 4%

2Q 2001

5%

10%

5% 7% 18%

36% 12% 4% 4% 4%

2000

8%

9%

5% 7% 21%

35% 10% 4% 5% 4%

1999

8%

13%

5% 6% 18%

34% 10% 4% 7% 4%

1998

605-S22

-22-

5,127 -469 -365

Total gastos operativos

RENTA OPERATIVA

RENTA NETA

Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.

247 247 1,139

264 268 1,366

336

605

4,504

1,644 589 163 252 223

5,109

1,882 693 200 249 205

4,658

Total ingresos operativos

4,567 233 309

2Q 2000

GASTOS OPERATIVOS Salarios, sueldos y beneficios Combustible y aceite Mantenimiento y reparaciones Comisiones de Agencias Alquiler de aeronaves Tarifas de aterrizaje y otros alquileres Depreciaciones Otros gastos operativos

4,028 197 433

INGRESOS OPERATIVOS Pasajeros Carga Otros

2Q 2001

50

654

18,698

959 1,058 4,798

6,730 2,511 698 1,025 919

19,352

16,932 931 1,489

2000

1,235

1,391

16,636

949 867 4,670

5,670 1,776 689 1,139 876

18,027

15,784 906 1,337

1999

Anexo 15 Desempeño Financiero de United Airlines ($ in millions)

821

1,478

16,083

881 793 4,438

5,341 1,788 624 1,325 893

17,561

15,520 913 1,128

1998

2Q 2000

5% 5% 22%

-8%

-10%

7%

12%

Renta como % de ingresos

6% 6% 29%

Gastos como % de ingresos 40% 32% 15% 12% 4% 3% 5% 5% 4% 4%

2Q 2001

0%

3%

5% 5% 25%

35% 13% 4% 5% 5%

2000

7%

8%

5% 5% 26%

31% 10% 4% 6% 5%

1999

5%

8%

5% 5% 25%

30% 10% 4% 8% 5%

1998

605-S22

-23-

6,343 -760 -507

Total gastos operativos

RENTA OPERATIVA

RENTA NETA

Fuente: Archivos de la Compañía para la SEC 2000 10-K.

256 294 1,007

320 352 1,919

321

517

4,494

1,674 567 272 273 151

5,011

2,126 842 298 260 226

5,583

Total ingresos operativos

4,559 180 272

2Q 2000

GASTOS OPERATIVOS Salarios, sueldos y beneficios Combustible y aceite Mantenimiento y reparaciones Comisiones de Agencias Alquiler de aeronaves Tarifas de aterrizaje y otros alquileres Depreciaciones Otros gastos operativos

5,054 190 339

INGRESOS OPERATIVOS Pasajeros Carga Otros

2Q 2001

813

1,381

18,322

999 1,202 4,104

6,783 2,495 1,095 1,037 607

19,703

17,829 721 1,153

2000

985

1,156

16,574

942 1,092 3,929

6,120 1,696 1,003 1,162 630

17,730

16,001 643 1,086

1999

Anexo 16 Desempeño Financiero de American Airlines ($ in millions)

1,314

1,988

15,528

839 1,040 3,522

5,793 1,604 935 1,226 569

17,516

15,816 656 1,044

1998

2Q 2000

5% 6% 20%

-9%

-14%

6%

10%

Renta como % de ingresos

6% 6% 34%

Gastos como % de ingresos 38% 33% 15% 11% 5% 5% 5% 5% 4% 3%

2Q 2001

4%

7%

5% 6% 21%

34% 13% 6% 5% 3%

2000

6%

7%

5% 6% 22%

35% 10% 6% 7% 4%

1999

8%

11%

5% 6% 20%

33% 9% 5% 7% 3%

1998

605-S22

-24-

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