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Reputación corporativa, un intangible en el ADN del negocio

Guzmá n Socio D de Aguilar, irector de Pinié s&

Aguilar.

En el mercado actual los stakeholders son cada vez más exigentes. Los consumidores no solo quieren comprar productos o servicios de calidad, también desean saber qué hay detrás de cada marca y su confianza depende de lo que se habla de la empresa. Cuando surge una crisis, o una minicrisis, ¿cómo se debe actuar?, ¿qué acciones se deben tomar? Y, lo que es más importante, ¿quién las debe tomar y con qué criterios? En la serie de desayunos-coloquio que se vienen organizando periódicamente por Capital Humano, en colaboración con K2 Intelligence, un grupo de profesionales han debatido sobre la importancia de la reputación y la figura del Chief Communications Officer como guardián de los intangibles relacionados con la marca. La conclusión es clara: la reputación es negocio y debe estar en el ADN de la empresa.

spejo, Socia María Jesús González-E Law. Fundadora de Emprende

Redacción de Capital Humano.

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Ficha técnica Título: Reputación corporativa, un intangible en el ADN del negocio. , Director Rafael López del Rincón cación de de Marketing y Comuni Media. Legal &

Autor: Redacción de Capital Humano. Fuente: Capital Humano, nº 273. Febrero, 2013. Resumen: En el mercado actual los stakeholders son cada vez más exigentes. Los consumidores no solo quieren comprar productos o servicios de calidad, también desean saber qué hay detrás de cada marca y su confianza depende de lo que se habla de la empresa. ¿Cómo se debe actuar ante una crisis? ¿Qué acciones se deben adoptar? ¿Quién debe ser el responsable de velar por la reputación y qué competencias y habilidades debe tener? En la serie de desayunoscoloquio que se vienen organizando periódicamente por Capital Humano, en colaboración con K2 Intelligence, un grupo de profesionales han debatido sobre la importancia de la reputación, su impacto en la cuenta de resultados, cómo se puede medir para conoce r su contribución al negocio y cuál es el perfil y habilidades de la persona que debe velar por la reputación. Descriptores: Reputación / Marca / Resultados

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n el mercado actual los stakeholders son cada vez más exigentes. Los consumidores no solo quieren comprar productos o servicios de calidad, también desean saber qué hay detrás de cada marca y su confianza depende de lo que se habla de la empresa. Cuando surge una crisis, o una minicrisis, ¿cómo se debe actuar?, ¿qué acciones se deben tomar? Y, lo que es más importante, ¿quién las debe tomar y con qué criterios? Este sexto desayuno-coloquio organizado por Capital Humano, en co-

laboración con K2 Intelligence, un grupo de profesionales han debatido sobre la importancia de la reputación y la figura del Chief Communications Officer como guardián de los intangibles relacionados con la marca. Los participantes han analizado la importancia de la reputación en la marcha de la empresa, la repercusión de tener buena o mala reputación en los resultados, cómo medir >

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el impacto de este intangible en la cuenta de resultados y el papel de la persona que debe velar por la reputación interna y externa, una responsabilidad que tiene cada vez mayor alcance y exige una política clara y coordinada de todos los departamentos de las organizaciones.

una organización formada por empresas que representan una buena parte de la economía española. Recordó que a partir de una reunión de la Organización Mundial del Comercio, celebrada en Seattle (EE UU), en la que se produjeron diversas protestas que cuestionaban el mundo de la empresa, surgió la iniciativa de crear una plataforma en defensa de la reputación corporativa por parte de los presidentes de Telefónica y el BBVA. A partir de entonces las grandes empresas comenzaron a incorporar en sus agendas los riesgos reputacionales. En Telefónica y BBVA se crearon las áreas de gestión de la reputación, a cargo de Alberto Andreu y el propio Ángel Alloza, respectivamente.

Los participantes en el coloquio fueron: Elisabet Albareda, Directora de K2 Intelligence; Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence; Saida García, Senior Project Manager de Corporate Excellence; Gloria Fernández, Socia Directora de Executives on Go; Rafael Cabarcos, Socio Director de Caminal & Schultz; Guzmán de Aguilar, Socio Director de Piniés & Aguilar; María Jesús González-Espejo, Socia Fundadora de EmprendeLaw; Rafael López del Rincón, Director de Marketing “Tuvimos que empezar por saber qué era eso de la y Comunicación de Legal & Media. reputación corporativa para después pensar qué había que hacer para proteger los riesgos y fortalecer La moderación de los debates cola reputación. Nos dimos cuenta de que rrespondió a José Antonio Carazo, no podíamos estar solos y decidimos Director de Capital Humano. invitar a otras empresas, a las mayores del país, para ir todos juntos UNA CUESTIÓN CAPITAL con independencia de que fueran competidores directos porque Abrió el debate Elisabet Albareda, queríamos avanzar juntos y rápido. con una exposición general en la No había un concepto claro de que puso sobre el tapete algunos qué era la reputación, no había métricas, y si no hay medición no de los temas que luego se desarrohay gestión. Así que empezamos a llarían: “El objetivo de este coloquio es compartir experiencias y opiniones recorrer ese camino. Lo hicimos con sobre el rol del Chief Communications un modelo que seguimos teniendo hoy, Officer (CCO), cada vez más importante esforzándonos por buscar el conocimiento dentro de las empresas. ¿Qué se espera de esta en donde estuviera. Los temas que nos interesaban figura? ¿Qué aptitudes debe tener? ¿Cuáles son los riegos eran los intangibles: reputación, marca, comunicación, que debe gestionar? Yo empezaría por hacer una reflexión asuntos públicos”, recordó y añadió: “Nos apoyamos un poco general sobre la reputación. La reputación es uno en el profesor Charles Fombrun, CEO del Reputation de los bienes intangibles de las empresas, y uno de los Institute de la Universidad Pública de Nueva York, que más valorados por los empresarios. El riesgo reputacional había publicado un modelo de medición en 1996. Nueses muy importante y saber gestionarlo, que es difícil, se tra intención era crear un modelo de medición de la reputación. En mayo de 2006 se presentó en Nueva percibe como vital”. York este modelo en el transcurso de la X Conferencia del Reputation Institute. Hoy hay unas 120 multinacioÁngel Alloza, una de las autoridades en esta materia de nuestro país, tomó la palabra. Corporate Excellence1 es nales de todo el mundo que miden su reputación en este modelo”. 1 Corporate Excellence está integrada por un grupo relevante de corporaciones españolas que se han unido para crear un laboratorio de ideas dedicado a promover la gestión de la marca y la reputación corporativa como un valor estratégico para la excelencia empresarial. Sus patronos (BBVA, La Caixa, Iberdrola, Repsol, Santander y Telefónica) representan el 65% del Ibex-35 por capitalización bursátil, unos 250.000 millones de euros. También participan en el proyecto empresas públicas y privadas como Adif, Agbar, Bankinter, Correos, Danone, El Corte Inglés, Gas Natural Fenosa, Meliá Hotels International y Renfe. En conjunto, todas estas corporaciones suman 750.000 empleados en 82 países. Todos ellos representan a empresas líderes en 8 sectores claves de la economía global: Servicios Financieros, Telecomunicaciones, Energía, Servicios Públicos, Infraestructuras, Alimentación, Distribución y Turismo. Corporate Excellence aspira a convertirse en una referencia técnica y ética a nivel global para liderar la defensa y el fortalecimiento de la gestión integrada de los intangibles a través de seis áreas: reputación, marca, comunicación, asuntos públicos, métricas y formación.

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REPUTACIÓN ES NEGOCIO Guzmán de Aguilar apuntó a este respecto que “ahora en el mundo occidental parece que hay que buscar un equilibrio entre lo que es negocio y lo que es reputación y cómo se concilia esto con el modelo económico de terceros países. Para mí es una cuestión estructural, no es una cuestión de

moda”, a lo que Alloza contestó:“Reputación es negocio”. A su juicio, “el modelo económico en que estamos hoy está basado en competir por costes y eso está muerto. La única manera de competir es con valor añadido y el valor añadido viene por la buena gestión de los intangibles. La reputación construye la diferenciación y eso te permite crear marcas. Hoy el modelo de competencia no está en el producto ni en el precio, sino en la diferenciación. Las reglas de la competencia han cambiado. Alloza apoyó su argumento asegurando que “además de la perspectiva de la creación de riqueza está la de la defensa del valor. Estamos en un mundo que tiene que tener confianza entre empresas y ciudadanos, entre empresas y gobiernos, entre ciudadanos y gobiernos. Nunca hemos vivido un momento como este en el que se ha producido una caída de la confianza en todos los referentes tradicionales de autoridad. La confianza es un elemento básico sin el cual no existe el ecosistema necesario para que se produzcan relaciones sociales, políticas y económicas. Y ¿cuál es la herramienta de gestión de la confianza? Pues es la reputación. Cuando gestionas la reputación estás gestionando el fortalecimiento de la confianza con tus grupos clave y muchos de ellos internos, que son los internos, se convierten en la palanca de gestión de la confianza. Esto funciona como círculos concéntricos”.

comportamientos favorables. Si creces en reputación, creces en la disposición que tienen tus empleados y clientes para recomendar tu empresa y tus productos a terceros. Y cuando estas actitudes claves crecen, crece la cuenta de resultados”. En cuanto a la visión financiera de la estrategia empresarial comentó que “hoy los cuadros de mando están basados solo en indicadores financieros y, por tanto, en el corto plazo y en servir a una sola parte, que es el accionista. Esto nos ha llevado a las malas prácticas que todos conocemos. Una buena parte de los motivos por los que estamos en crisis es por esa visión cortoplacista y financiera. Necesitamos complementar esos datos con indicadores de reputación, de salud de la marca, de compromiso de los empleados y de satisfacción del cliente. Con estos cuatro apartados cambia la estrategia y las empresas empiezan a cambiar una visión de corto plazo por una visión de largo plazo. En resumen, para nosotros reputación es negocio”.

Si creces en reputación, creces en la disposición de tus empleados y clientes para recomendarte. Cuando esta actitud clave crece, crece la cuenta de resultados

También hizo referencia al factor humano: “Construir confianza nace en la mayoría de las empresas de un trabajo que se hace directamente con los empleados. Y hemos visto ejemplos espectaculares, como es el caso de Mercadona, una empresa que arrasa en los rankings de este país. Esto no es casual. Es un ejemplo de generación de confianza de dentro hacia fuera y cómo la gestión de intangibles te permite hacerlo operativo. No hay dicotomía entre reputación y negocio. De hecho una de las líneas básicas que estamos trabajando en el campo de las métricas es la de crear un cuadro de mando en el que hemos conseguido demostrar, al menos en el sector financiero, que cuando creces en los indicadores de reputación, creces en las actitudes clave que desencadenan

CCO, EL FACTOR HUMANO Rafael Cabarcos coincidió al asegurar que “no es frecuente que los analistas financieros en las presentaciones periódicas de resultados se interesen por los temas de Recursos Humanos, más allá de sus costes”. Esto indica una mirada cortoplacista, cuando analizas el potencial de la compañía tienes que tener en cuenta el equipo de profesionales que hay detrás del proyecto. Las empresas invierten recursos importantes en el desarrollo de sus profesionales, muchas veces son capacidades diferenciales que te permiten añadir ventajas para competir. Vivimos en la era de los intangibles.“Lo invisible ahora es mucho más potente a la hora de construir un negocio”. En este punto Elisabet Albareda quiso llamar la atención sobre que el riesgo reputacional pueda ser una conse- >

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cuencia de no haber gestionado bien otros riesgos. “Un problema financiero, un problema en un país en que se está operando, una mala práctica con el medio ambiente, son tal vez minicrisis que pueden tener un efecto mayor en la reputación si no se saben gestionar bien”. Rafael Cabarcos comentó que “la empresa es un sistema integrado y por eso un fallo en el sistema provoca fallos en todo el sistema.Yo creo que el Chief Communications Officer va ganando espacios por vacíos. Me da la impresión de que muchas veces no actúa con una estrategia definida. Su importancia en la organización ha ido creciendo, pero ha ido creciendo de una forma un poco desordenada, ha ido llenando vacíos y buscando soluciones”.

clave, así como una buena coordinación y organización interna de forma que todas las áreas que deban estar implicadas lo estén de una forma alineada y ordenada. La reputación hoy en día exige una actividad de 360º, algo enormemente complejo y que abarca desde cómo gestionar la reputación en internet o en los puntos de venta, cómo relacionarse correctamente con los medios de comunicación o cómo construir una identidad corporativa potente. Cabarcos recordó que “la reputación es consecuencia de decisiones anteriores.Y debemos resaltar el compromiso ético con los Stakeholders. A su juicio, la crisis que tenemos ahora ha puesto en entredicho el comportamiento ético de muchas empresas. Ahora el Gobierno de España está abordando la Ley de Trasparencia, “una ley que se espera hace tiempo”. En su opinión, “en España todavía hay aspectos importantes sin regular como es el lobbysmo. A la gestión privada de intereses hay que añadirle normalidad, transparencia y un marco con unas reglas de juego, como sucede en otros países. Los intangibles de una organización están en su propio ADN. El Chief Communications Officer debe trabajar en estrecha colaboración con la Dirección de Recursos Humanos para movilizar la organización.

No debemos llegar a una crisis reputacional para preocuparnos de gestionar la marca, debemos hacerlo antes. Éste es uno de los retos del CCO

“Esto nos lleva a analizar el papel del Chief Communications Officer y qué se espera de él”, apuntó María Jesús GonzálezEspejo. “Su rol va a depender mucho del sector en el que opere y pienso por ejemplo, en el de Servicios Profesionales, en el que es importantísimo gestionar la reputación, sobre todo porque hay una tensión natural. Yo, como abogado o como consultor, gestiono mi identidad, mi reputación personal, pero si soy un profesional que pertenezco a una organización, existe también una marca paraguas, la identidad corporativa, que conforman y representa al conjunto de profesionales. Cómo convences tú a ese individuo tan formado y preparado que tú, su CCO, vas a gestionar de alguna forma su reputación. Ese es el gran reto del CCO demostrar que aportas valor al profesional individual a través de la gestión de la reputación corporativa ¿Y cómo lo puedes hacer? Construyendo una marca de grupo muy potente con la que el individuo se sienta muy identificado, de manera que le merezca la pena apoyarse en esa marca de grupo”, explicó. González-Espejo también añadió: “No debemos llegar a una crisis reputacional para gestionar la marca, hay que gestionarla antes. En mi opinión, uno de los primeros retos es la denominación y funciones del CCO. Una buena definición del puesto me parece

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MEDIR, MEDIR, MEDIR Gloria Fernández se mostró “totalmente de acuerdo con las palabras de Ángel Alloza sobre que la reputación debe empezar de dentro a fuera y ahí creo que falta un trabajo conjunto de las áreas de Comunicación con RR.HH, acciones internas que puedan ayudar a que la percepción del empleado mejore. Aquí tienen un papel muy importante los Social Media. En resumen: creo que hay que trabajar de dentro a fuera y que tiene que ser un trabajo más en equipo y en coordinación con RR.HH. con objetivos conjuntos y claros. Además, si no se demuestra que cuantitativamente a la dirección que eso mejora los resultados de la compañía no servirá de nada ni el trabajo

de comunicación, ni el de RR.HH. Precisamente sobre este aspecto Alloza insistió en “nuestra obsesión por la medida. Teníamos que dar una vuelta a que lo invisible es difícil de medir”.

Claves de éxito de los sistemas de reconocimiento eficaces Bruce Goslin, Executive Managing Director de K2 Intelligence A pesar de todos los avances tecnológicos, la disponibilidad de información y la velocidad con la que se hacen los negocios, una de las preguntas más frecuentes que me hacen durante una due diligence en un proceso de fusión o de adquisición es: “Escucha, Bruce, ¿y qué tal su reputación?, ¿me puedo fiar de ellos?”. Que nos hagan esa pregunta es interesante porque deja claro que la reputación sigue siendo un factor determinante en la toma de decisiones, y es necesario ir más allá de la información fácilmente accesible para conocer la reputación de las personas y empresas.

En esta línea, Cabarcos apostilló que “en el campo de la ética la medición es complicada, usted tiene un comportamiento ético o no lo tiene. No podemos actuar con medias tintas ¿Qué significa poco ético? O la paradoja de Fondos de Inversión que invierten solo en Compañías Éticas ¿debemos entender que no son éticas las compañías en las que no invierten? La reputación te la ganas de dentro para fuera con credibilidad, confianza y un comportamiento ético universal a nivel de compañía. Rafael López del Rincón coincidió con lo dicho hasta el momento al afirmar que los valores éticos son muy difíciles de medir, “pero lo que sí se puede tener como herramienta de cara a mostrar al Comité de Dirección el valor de un CCO es el valor de la marca”.Argumentó que el valor de los intangibles de las empresas del Índice Standard & Poors ha pasado desde 1975 a la actualidad del 15% al 80% de su valor de mercado.“Eso sí tiene un peso aplastante de cara a la dirección”, aseguró y añadió: “Ahí se puede ver el valor del CCO ocupando esos huecos a medida que crecía la importancia de la marca y de los intangibles y las empresas se pregun-

Nuestras investigaciones buscan información para que podamos opinar sobre la reputación de personas y de empresas. La reputación de la empresa y del ejecutivo en cuestión refleja un estilo de hacer negocios. Por lo tanto, queremos saber si existen demandas y pleitos en su contra o interpuestos por ellos, problemas regulatorios o sanciones administrativas, así como qué problemas han tenido en el pasado y cómo han respondido ante ellos. Nos interesa averiguar también si hay una rotación alta de empleados en la empresa, cómo pagan a los proveedores y si hay cumplimiento en la prestación de servicios o entrega de productos en la forma y tiempo acordados, entre otras muchas cosas. Generalmente, vamos más lejos hablando con clientes, proveedores, ex-empleados y, a veces incluso, con competidores. A todos ellos les preguntamos “¿qué tal son?”, “¿son buenos en lo que hacen?”, “¿son serios, responsables?”, así como otras preguntas sobre el rendimiento de la empresa o de la persona. Es importante profundizar, ya que nadie quiere estar asociado a una persona o empresa que tenga una nube de dudas y sospechas sobre ella. Todos conocemos el caso del ciclista Lance Armstrong, quien aparentemente gozaba de una reputación impecable, a pesar de algunos comentarios negativos. Sin embargo, hemos visto como su reputación se ha desmoronado al final y ya ninguna empresa quiere estar asociada con el deportista. Al final, este conjunto de información permite formarnos una opinión sobre la empresa o individuo y su reputación, identificando si son responsables, serios, litigiosos, argumentativos, desorganizados, o si conviven o no en un mal ambiente de trabajo, etc. Sabemos que tras haber examinado y evaluado el negocio, analizado los resultados financieros, identificado las sinergias y estudiado el resto de variables clave en un proceso como éste, la decisión definitiva de establecer o no una relación empresarial con un tercero se basa en última instancia en la reputación del potencial socio. Algunas operaciones importantes, no se han llevado a cabo finalmente debido a problemas reputacionales que se lograron identificar a tiempo. Por lo tanto, cuidar y velar por la reputación de la empresa –concepto que engloba un conjunto de actividades y actitudes tanto de la propia empresa, como de sus directivos y empleados– es una realidad que está ganando cada vez más importancia en el ámbito empresarial.

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taban quién era el responsable de eso”. A su juicio, ahora con las redes sociales es más difícil porque un solo consumidor o un solo trabajador que estén descontentos pueden acabar con la reputación de una empresa.“El papel del CCO, tal como lo veo yo, debe encarnar los valores éticos de la marca y hacer que esos valores estén siempre presentes en todas las prácticas a nivel interno de la compañía. Y, por supuesto, con la ayuda de RR.HH. Lo único que puede funcionar de cara a mantener intacta la imagen de la empresa es que siempre se respeten las buenas prácticas a nivel interno. El Chief Communications Officer debe ser el ‘Pepito Grillo’ que lo recuerde constantemente”, justificó.

SE BUSCA MIRLO BLANCO María Jesús González-Espejo hizo un cambio de tercio en la línea argumental del debate al recordar que “una cosa es hablar del perfil del CCO y otra hacer en el contexto del tejido empresarial español”. Recordó que “hay que tener en cuenta que aquí las grandes empresas, multinacionales o no, son muy pocas y las que superan los 1.000 trabajadores tampoco son muchas. El resto, la inmensa mayoría, son pequeñas y medianas empresas. Eso sin contar las microempresas. Esto favorece que las cosas se puedan hacer bien porque siendo poquitos es más fácil que todo el equipo humano entienda los valores. También hay que tener en cuenta que la mayoría de las empresas españolas pertenecen al sector servicios, en el que la reputación es importantísima”. Y finalizó: “Si tenemos en cuenta el tejido empresarial español, cuando hablamos del Director de Comunicación nos estamos refiriendo a un profesional orquesta que debe hacer un poco de todo y todo muy bien. En la medida que la empresa tenga muy claros sus valores y sea capaz de contratar personas que los comprendan, interioricen y apliquen, su labor será más importante”. En cuanto a la convergencia habitual de las funciones de Marketing y Comunicación en una misma persona Gloria Fernández se mostro poco partidaria: “A mí no me gusta unir la comunicación de marca y reputación con Marketing. Creo que Marketing debe estar orientado a negocio y la reputación de la compañía debe estar ligada

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a las personas. Yo creo que debería estar sola o unida a Recursos Humanos”. Sin embargo reconoció que hay una clara tendencia a unir marketing y comunicación. Ángel Alloza también aseguró que “nos preocupa el CCO” y comunicó a los asistentes que Corporate Excellence ha encargado a Cees Van Riel, director del Reputation Forum Netherlands y profesor de la Erasmus University, una investigación para analizar el perfil del CCO en las mejores empresas del mundo y cómo está organizada esa figura. Asimismo, Alloza manifestó la preocupación de su organización por la formación de esta figura.“Tuvimos que poner en marcha programas formativos que diseñamos nosotros mismos en colaboración con varias escuelas de negocios porque no existían cursos de formación adecuados”, aseguró, agregando: “La función del CCO es fundamental y su trabajo lo tiene que hacer de forma muy profesional. Tiene una gran responsabilidad ligada a la identidad corporativa y debe tener una gran autoridad frente al CEO y al Comité de Dirección para velar porque se extiendan y cumplan determinados comportamientos. El perfil de los actuales Directores de Comunicación no se ajusta a lo que necesitan los CEO”. En opinión de Ángel Alloza, el CCO2 debe tener capacidad de escucha y análisis, hacerlo en clave geopolítica para saber cómo pueden influir las empresas en las políticas gubernamentales para establecer acciones de lobby, leer muy bien el contexto social, conocer profundamente el negocio, tener una sólida formación en management e identidad corporativa y conocer las tendencias y herramientas de comunicación, manejar con soltura las redes sociales, tener capacidad de liderazgo y, en suma, convertirse en un agente de cambio en la organización. Alloza reconoce que el perfil ideal del CCO puede llegar a confundirse con muchas de las funciones que debe desempeñar el CEO, pero justifica que “igual que el CEO delega la gestión financiera en el Director Financiero, la gestión de los intangibles también la tiene que delegar en alguien y esa persona sería el CCO”. Otra cuestión es si las empresas buscan esos perfiles en el mercado. Gloria Fernández asegura que “hay muy pocas empresas que tengan presupuestos para poner en sus organigramas una figura así”, a lo que Ángel Alloza matizó que no todas las empresas necesitan un CCO con un alto grado de sofisticación, “aunque las grandes tengo claro que sí”.¢ 2 Sobre el perfil del CCO se puede consultar “El Chief Communications Officer en la nueva ‘economía de la reputación’”, descargable en la web de Corporate Excellence: www.corporateexcellence.org. También se puede consultar “The rising CCO” en: www.spencerstuart.com.

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