Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades.
Estudio de las estrategias administrativas para exportar, utilizadas por empresas mexicanas del sector estratégico de innovación alimentaria y que operan en la Ciudad de Hermosillo, Sonora.
Erika Olivas Valdez*, Emma Vanessa Casas Medina*, Luis Enrique Ibarra Morales* *Centro de Estudios Superiores del Estado de Sonora. Hermosillo, Sonora. México. Email:
[email protected] Teléfono: (662) 9487315
Resumen: El presente estudio, tiene como objetivo proponer una estrategia administrativa en materia de diversificación de mercados y generación de ventajas competitivas, derivada de la experiencia de empresas que actualmente están exportando sus productos de forma diversificada desde la ciudad de Hermosillo, Sonora, al resto del Mundo. Para lo anterior, se realizó una investigación de dos fases: una exploratoria y otra de tipo cualitativo, obteniéndose de la segunda etapa información relevante de empresas registradas en el Sector Estratégico “Innovación Alimentaria” dentro del programa de fomento al Comercio Exterior; “Hecho en México” y con la cual, se realizó un análisis de evaluación de la industria, utilizando como marco de referencia y metodológico, el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter. La información necesaria para realizar el análisis en mención, se obtuvo directamente de las empresas, a través de entrevistas a profundidad aplicadas a directivos o representantes de las empresas.
Palabras Clave: Administración, Diversificación, Mercados.
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Capítulo 3. Administración Estratégica
Antecedentes y Marco Teórico: En muchas industrias nacionales, la globalización se ha basado esencialmente en la posibilidad de tener acceso al mercado norteamericano, por la cercanía en la distancia; los acuerdos y tratados comerciales que se han firmado; acceso a los canales de distribución; facilidad de transporte y el enorme tamaño del mercado. Sabedores de la importancia estratégica de ese mercado, las empresas mexicanas han presionado para obtener innovaciones y así lograr el acceso. La competencia en las industrias emergentes y globales plantea algunos problemas respecto a la competencia en el nivel nacional. Su solución dependerá de la industria y de los países anfitriones, pero las empresas globales han de considerar la política industrial y el comportamiento competitivo. Las industrias globales se caracterizan por la presencia de competidores que operan a nivel mundial desde su sede en varios países. Dentro de este contexto, existen varias tendencias de gran importancia para la competencia, ya que las políticas industriales de muchos países han empezado a cambiar, por ejemplo, gobiernos como los de Japón, Corea, Singapur, Alemania, por mencionar algunos, empiezan a adoptar posturas agresivas para estimular la industria en diferentes sectores. La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y perfeccionarse (Porter, 2010). Las empresas obtienen ventajas frente a los mejores competidores del mundo debido a la presión y desafío. Se benefician de tener rivales domésticos fuertes, proveedores nacionales agresivos y clientes locales exigentes. La ventaja competitiva se crea y se sostiene mediante un proceso altamente localizado. Las diferencias en valores, culturas, estructuras económicas, instituciones e historias nacionales contribuyen al éxito competitivo. Existen marcadas diferencias en los patrones de competitividad en cada país; ninguna nación puede o será competitiva en todas e incluso la mayoría de las industrias. En último término, las naciones tienen éxito en industrias específicas porque su entorno local es el más visionario, dinámico y desafiante. Partiendo que la economía mundial en los tiempos actuales se caracteriza por la creciente integración internacional y la globalización de la producción y los mercados. Como consecuencia de este proceso, la competencia también se ha globalizado e intensificado en casi todas las ramas y sectores productivos; por lo tanto, la globalización no es exclusivo de un sólo sector, sino que ha permeado a todos los sectores e industrias estratégicas. Como señala Porter (1990), para competir exitosamente en una economía globalizada se requiere contar con fundamentos económicos vitalizados, que provean una plataforma adecuada para alcanzar ventajas competitivas.
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De acuerdo a dicha propuesta y a los retos actuales que enfrentan las ciencias administrativas desde las economías emergentes, se puede primeramente, desde el punto de vista estratégico, definir que las industrias y sectores emergentes son aquellos recién formados o reformados que han sido creados mediante innovaciones tecnológicas, cambios en las relaciones de costos, aparición de otras necesidades del consumidor y otros cambios económicos y sociales que hacen que un producto o servicio sean una oportunidad viable en un mercado muy competido y cada vez más exigente, en cuanto a durabilidad, funcionalidad y calidad de los productos y servicios que en él se comercializan, o bien, en términos de competitividad, entendida como una característica que el rival no posee; puede consistir en costos de producción inferiores, en la diversificación del producto, en la calidad, en el servicio, en la eficiencia o, bien, en un proceso productivo que se mejora constantemente (Porter, 2011). Por lo que respecta a la formulación de estrategias, la característica distintiva de una industria o sector emergente consiste en que no existen reglas. En este caso, el problema competitivo es tal que han de establecerse reglas que la compañía pueda cumplir y le permitan prosperar. Para ello, será necesario describir las características estructurales y de la competencia en la industria, para poner de relieve el ambiente competitivo, que limitan su crecimiento y que son indispensables para alcanzar una buena posición entre los competidores. Una vez expuestos algunos conceptos básicos del proceso administrativo y del ambiente de las industrias, se explicará y detallará el instrumento de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, para evaluar el entorno de un sector industrial, específicamente, las empresas exportadoras que operan en la ciudad de Hermosillo, Sonora y que pertenecen al Sector Estratégico de Innovación Alimentaria, como una estrategia de negocios en los mercados internacionales. Primeramente, establecer como estrategia, exportar, para muchas empresas significa la oportunidad de llegar a otros mercados, sobre todo los mercados internacionales, donde puedan y les permitan proyectar una importante perspectiva de crecimiento y desarrollo. El acceso a mercados internacionales no es una tarea fácil hoy en día. La exportación es el resultado de un proceso administrativo que conlleva una ardua tarea análisis e investigación de mercados, planeación e inversión a corto y largo plazo. El proceso de exportación involucra varias etapas entre las que se destacan la decisión de la empresa de exportar, la identificación del mercado potencial, el conocimiento de los clientes o compradores potenciales y la etapa de cotización y venta del producto; en ese sentido, se puede aseverar que la decisión estratégica de exportar es consecuencia de una decisión organizacional que involucra el compromiso de todos los sectores relacionados con la producción y comercialización del producto.
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Capítulo 3. Administración Estratégica
También podemos encontrar otros factores o motivaciones, en los cuales la decisión de la empresa de ingresar a mercados internacionales forma parte de su estrategia empresarial y es el resultado de una serie de factores que actúan favorablemente sobre la empresa en su visión exportadora. De esta manera, surgen como importantes estímulos; la necesidad de incrementar las ganancias por parte de la empresa, la existencia de significativos incentivos gubernamentales o la detección de alguna oportunidad comercial. Tomada la decisión de comercializar o participar en los mercados externos (exportar), la empresa debe realizar una definición y una evaluación del producto o los productos que se desean exportar y de los mercados que presentan las mejores condiciones para la comercialización de los mismos, para ello, existen varios técnicas para evaluar una industria y un sector en específico, el cual, es de interés para la empresa. Ella, decide desarrollarse en un mercado externo enfrenta numerosas decisiones, algunas de las cuales son similares a su actuación en el mercado interno. En este sentido, la empresa que desea expandirse en mercados externos se enfrenta con una variada gama de desafíos que van desde identificar y seleccionar mercados mediante el estudio de sus hábitos, preferencias, tendencias, características de la competencia, hasta la identificación de barreras arancelarias, impuestos y costos, nivel de regulación y estándares de calidad requeridos para el ingreso del producto. Con base a lo anterior descrito y para efectos de este trabajo de investigación, se usará el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, para analizar el sector industrial de innovación alimentaria, al cual pertenecen las empresas exportadoras que operan en la ciudad de Hermosillo, Sonora y que son objeto de estudio del presente trabajo. El modelo de las cinco fuerzas de Porter permite valorar los objetivos y recursos frente a las fuerzas que rigen la competencia de un sector industrial, determinando las consecuencias en el largo plazo y las posibilidades de ingreso a un nuevo mercado. Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, propone conocer primero cómo está estructurado el sector para identificar su atractivo y el entorno de negocios en el que se mueve. El análisis estructural de un sector industrial, reviste especial importancia, ya que "el desempeño de cualquier empresa está motivado por la rentabilidad derivada del negocio (en el cual compite) y por la rentabilidad originada por la posición que la compañía ocupa en el ámbito de su competencia principal". Explicado de otra forma, se puede afirmar que existen dos fuentes que determinan el desempeño y la rentabilidad de una empresa. La primera derivada del atractivo del negocio en el que compite y la segunda de la forma en que se mueva dentro de ese ambiente de negocios. También es importante tener en cuenta las siguientes características a evaluar para cada tipo de mercado, según Porter: El grado de
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equilibrio. Se dice que un mercado está en equilibrio cuando las cantidades demandadas y ofrecidas son iguales al precio actual. Implica que la oferta y la demanda crezcan a velocidades parecidas. El grado de perfección. Se dice que un mercado es perfecto cuando no tiene costos de importancia cuando se entra y sale de él. Todos los participantes tienen la misma información general y no tienen ventajas competitivas. Porter habla de las cinco fuerzas que hace perfectos a los mercados: el poder de los compradores; el poder de los proveedores; la amenaza de posibles entrantes; la amenaza de productos y servicios sustitutos y, la rivalidad interna del sector industrial. El análisis consiste en determinar el cómo al aumentar el poder de los cinco elementos, el mercado se hace cada vez más perfecto y las utilidades se hacen más bajas o normales y no superiores al promedio de la industria o sector en la cual se participa, para ello, a las empresas les conviene en gran medida participar en mercados lo suficientemente imperfectos para que resulten atractivos. Es importante realizar el análisis de las cinco fuerzas de Porter, ya que estos factores determinarán las utilidades a largo plazo de una industria o sector. Grado de eficiencia. Se dice que un mercado es eficiente cuando el precio de los bienes refleja toda la información que se tiene sobre ellos y de las expectativas de su precio futuro. Grado de complementación. Se dice que un mercado es completo cuando es posible comprar y vender el bien bajo cualesquier contingencia y momento en el tiempo. La existencia de canales de distribución y el grado de liquidez de los participantes son factores que impactan en la complementación. En un mercado completo existen además de los mercados actuales, mercados futuros y de opciones para el producto o el bien. Para determinar el grado de complementación, es necesario evaluar si existen suficientes mercados y puntos de venta donde se ofrezca la venta del producto; asimismo, el ver la posibilidad de vender el producto a otros lugares, a otras horas, a crédito, en arrendamiento, etcétera. De acuerdo con todo lo anterior expuesto y, partiendo de la necesidad de analizar la forma del cómo las empresas del sector de innovación alimentaria que operan en Hermosillo, Sonora, acuden a determinados mercados. Se formulan las siguientes preguntas: ¿cuál es el desempeño de las empresas del sector de innovación alimentaria de la localidad en los mercados internacionales?, y ¿qué estrategias han tenido que implementar para enfrentar los nuevos retos que imponen los mercados internacionales? FASE EXPLORATORIA: SITUACIÓN DEL SECTOR ESTRATÉGICO: “INNOVACIÓN ALIMENTARIA” EN LA CIUDAD DE HERMOSILLO, SONORA.
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Siendo Hermosillo, la Capital del Estado de Sonora, se esperaría que una buena parte de las empresas se ubicaran en su territorio, no obstante para el caso de las empresas exportadoras, se observa que la mayoría se ubica en el área fronteriza del Estado, especialmente en la Ciudad de Nogales. Al realizar un breve análisis del tipo de empresas que están instaladas en dicha zona, se aprecia que este tipo de empresas están asociadas a los servicios profesionales y financieros inherentes al proceso de exportación. De igual forma, se detecta un buen número de empresas del ramo industrial maquilador. Si bien es cierto, representan una generación de empleos y producción significativa para el Estado, consideramos que otros sectores estratégicos (de acuerdo a la clasificación presentada en las bases de datos de “Hecho en México”) generan no solo empleos; además un valor agregado a través del desarrollo de Ventajas Competitivas en el marco del Comercio Internacional. Por ello, se analizó el caso de los sectores productivos en la ciudad de Hermosillo, encontrándose, que son dos sectores los que cuentan con mayor participación en esta ciudad; el sector estratégico Agroalimentaria y el de Innovación Alimentaria. De acuerdo al número de empresas registradas como empresas exportadoras y que han adoptado el programa “Hecho en México”, se encuentra que del 100% de las registradas en la ciudad de Hermosillo, el 54% de estas empresas, pertenecen a los dos sectores señalados anteriormente, como se puede apreciar en la siguiente gráfica, donde además, se observa la participación de los cinco sectores estratégicos al que pertenecen las empresas que se caracterizan por exportar sus bienes o servicios en esta ciudad. Gráfica No. 1. Distribución de las empresas exportadoras por Sector Estratégico.
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17%
29%
13%
4% 25% Agroalimentaria 13% Automotriz Electrico - Electrónico Innovacción Alimentaria Metalmécanico
Fuente: Construcción propia a partir de información presentada en la base de datos de “Hecho en México”, extraídas de forma electrónica. Consultar sección de referencias. Al concentrarse el análisis en los sectores estratégicos: “Agroalimentaria” e “Innovación Alimentaria”, se detectó una estructura diferente, respecto al ramo productivo al que pertenecen las empresas en mención, ya que el primer sector, esta conformado por dos tipos de empresas: comercializadoras y fabricantes, en una misma proporción. Mientras que en el caso del Sector Innovación Alimentaria, el porcentaje de empresas consideradas como fabricantes, representa el 83% de todo este sector productivo, lo que nos permite afirmar que en este sector, las empresas generan mayor valor agregado que las empresas que solo comercializan el producto hacia el extranjero. Gráfica No. 2. Giro de las empresas exportadoras del Sector “Agroalimentaria”.
9% 45%
45%
Comercializadora
Fabricante
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maquilador
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Fuente: Construcción propia a partir de información presentada en la base de datos de “Hecho en México”, extraídas de forma electrónica. Consultar sección de referencias. Considerando que los fabricantes no solo producen el bien, además requieren de una estrategia administrativa para su venta en el extranjero, fue por lo que se determinó continuar con el estudio de ese sector en particular. En Hermosillo, Sonora se encuentran instaladas seis empresas, que a su vez participan en el programa “Hecho en México”. Gráfica No. 3. Giro de las empresas exportadoras del Sector Estratégico “Innovación Alimentaria”. 17%
Fabricante Maquilador
83%
Fuente: Construcción propia a partir de información presentada en la base de datos de “Hecho en México”, extraídas de forma electrónica. Consultar sección de referencias. Es importante mencionar que, se revisó otro tipo de bases de datos, como es el caso de la del Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), pero después de una confirmación de los datos, se decidió trabajar con la de “Hecho en México”, la cual reporta un menor número de empresas exportadoras para la ciudad de Hermosillo, pero los datos parecen ser más fidedignos, después de su revisión. Por otro lado, las bases de datos del INEGI, ofrecen datos más genéricos y debido a que se requería información que nos permitiera acercarnos a las empresas, fue imposible trabajar con los datos que proporciona esta instancia, a través de Internet. Después de tomar la decisión de enfocar el estudio únicamente al sector industrial de “Innovación Alimentaria” dados los argumentos anteriores, y por supuesto, tomando como referencia las explicaciones de Michael Porter, en cuanto a la generación de ventajas competitivas, se procedió a investigar el destino de las mercancías exportadas por parte de las empresas del sector “Innovación Alimentaria”.
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Al realizar la primera etapa de esta investigación, se obtuvo información sobre los países de destino hacia donde se exporta por parte de las empresas encuestadas, encontrándose que los destinos más frecuentes son Japón y Los Estados Unidos de Norte América, como se observa en la Gráfica No. 4. Para lograr lo anterior, se consultó directamente a las empresas registradas en la base de datos y de forma adicional, se obtuvo información sobre los directivos del área administrativa y/o comercial, que pudieran acceder a una entrevista de profundidad, para obtener mayor información, tomando como referencia la realización del análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. De igual forma, en este primer análisis exploratorio se obtuvo información respecto a los productos que son exportados a los diferentes países señalados en la Gráfica No. 4, destacando el hecho de que este sector, ha diversificado sus mercados, ya que tradicionalmente se esperaría que la mayoría de los productos fuesen exportados a Los Estados Unidos, dada la cercanía geográfica, las preferencias arancelarias y comerciales derivadas del Tratado de Libre Comercio del América del Norte (TLCAN). Gráfica No. 4. Destino de exportación de los productos del sector estratégico “Innovación Alimentaria”. 9% 27% 18% USA Japón Cánada Holanda 9%
Italia
36%
Fuente: Elaboración propia a partir del porcentaje de acuerdo a número de productos que exportan a ese país, respecto al total de productos exportados. Construcción a partir de información consultada directamente de las empresas de este sector, vía telefónica.
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No obstante, se encontró que algunos productores están experimentando con muy buenos resultados, la opción de exportar a Japón y al Continente Europeo, como se aprecia en la siguiente tabla. Tabla No. 1. Productos Exportados por Empresas del Sector “Innovación Alimentaria” por País de destino. JAPÓN USA CÁNADA HOLANDA Carne fresca Jugo de Jugo de Salsa picante de Res Naranja Naranja Carne de Res Concentrados Naranja Preparada para aguas orgánica Carne de Jugo de Cerdo Naranja Salsa picante
ITALIA Salsa Picante
Fuente: Construcción propia de acuerdo a información proporcionada directamente por las empresas encuestadas vía telefónica. Después de concluir con la fase exploratoria de esta investigación se procedió con la solicitud y realización de las entrevistas a profundidad con el objetivo de detectar mayor información que permitiera llevar a cabo un análisis de las cinco fuerzas competitivas propuesto por Michael Porter. Por lo que en la siguiente sección de este documento, se aborda la metodología con la cual se llevó a cabo esta segunda fase de la investigación. METODOLOGÍA Este trabajo de investigación se llevó a cabo en dos fases: Una exploratoria; donde se determinó el sector específico con el cual se avanzaría en la investigación, esperando encontrar elementos que permitieran proponer una estrategia administrativa encaminada a la diversificación de los mercados, como una opción de crecimiento para las empresas exportadoras. Y una segunda fase, donde se obtuvo información específica para la elaboración de la propuesta, a través de una entrevista a profundidad realizada a empresas que han diversificado sus mercados de exportación, durante los últimos años. Por lo anterior, se puede afirmar que la metodología aplicada fue de tipo exploratoria, con un análisis metodológico de tipo cualitativo y finalmente de tipo transversal, en el sentido de que solo presentamos la propuesta a partir de la situación actual de las empresas entrevistadas.
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Como ya se mencionó anteriormente, se inició con una búsqueda de fuentes de información confiables y acorde a los requerimientos de la investigación. Seleccionándose, la opción de la base de datos del Programa de Fomento a la Exportación: “Hecho en México”, que puede ser consultada de forma electrónica. Los datos respecto a las empresas exportadoras en la ciudad de Hermosillo, no coinciden con los presentados con otras bases de datos como la del INEGI y del SIEM, no obstante, la primera instancia no ofrece información completa de las empresas, ya que maneja información genérica a través de sus censos o encuestas, mientras que la segunda (SIEM), mostró inconsistencias en los datos que presenta. Por todo lo anterior, se considera que se justifica la selección realizada, en el entendido de que si bien no contempla a todas las empresas, si contempla a la mayoría, pero además concentra a las empresas que se encuentran motivadas a seguir exportando bajo este programa nacional. Para el desarrollo de las entrevistas a profundidad se tomo como Check List, algunos de los criterios, para realizar el análisis de las cinco fuerzas competitivas propuesto por Michael Porter (estos criterios, se enlistan en el Anexo No. 1, en la sección del mismo nombre). La metodología desarrollada por Michael Porter (2010), estudia las técnicas del análisis de la industria o sector industrial, con el fin de hacer una evaluación cualitativa de los aspectos que componen el entorno del negocio, desde un punto de vista estratégico. Esta metodología permite conocer el sector industrial teniendo en cuenta varias fuerzas y/o factores como: el número de proveedores y clientes, la segmentación geográfica del mercado, la distribución de los costos en las economías de escala, el acceso a los canales de distribución y su disponibilidad para los clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos. Los factores anteriores permiten determinar en gran medida, el grado de intensidad de las variables competitivas representadas a través de varios atributos, como el precio, la calidad del producto, el servicio, la innovación; ya que, en algunas industrias el factor o atributo dominante o diferenciador puede ser el precio mientras que en otras, el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la integración de sus procesos o negociación con proveedores y clientes. El análisis del sector industrial permite lograr una caracterización económica dominante en la industria; determinar cuáles son las fuerzas competitivas que operan en ella y que tan poderosas son; identificar las fuerzas impulsoras que pueden propiciar un cambio en la estrategia y sus posibles impactos; conocer y evaluar la posición competitiva de Página 11
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las empresas; establecer los factores claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer que tan atractiva es la industria en términos de rentabilidad o rendimientos. Estas herramientas sirven para determinar y evaluar en un momento dado, si la industria representa favorable o desfavorable. Partiendo que la presión competitiva en las industrias es diferente, el modelo de análisis de las fuerzas competitivas de Porter permite el empleo de un marco de referencia para medirlas, como es el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los proveedores y el de los compradores o clientes. Todas y cada una de estas fuerzas permiten configurar los elementos competitivos que inciden en el comportamiento; así como en el resultado de la empresa y en la configuración de la estrategia o estrategias. En ese sentido, se fijaron los criterios de valoración que darán la puntuación para el sector industrial que se analiza en el presente trabajo de investigación, tal y como se muestra en la siguiente Tabla. Tabla No. 2. Criterios de Valoración por Empresa y por Sector.
Situación Favorable
Puntuación Puntuación Máxima por por Ramo empresa o Sector 1 21 puntos
Moderado
0.5
12 puntos
Desfavorable
0
Menos de 7
Fuente: Elaboración propia a partir de los criterios asignados a partir de un promedio ponderado de las preguntas o criterios de Porter, utilizados en las entrevistas. Para asignar los valores asociados a la situación de la industria, se tomo como referencia un escala de cero a uno, donde uno es la condición más favorable de la industria y cero las más desfavorable. Esta evaluación se realizó para cada uno de las empresas y a su vez, se generó un análisis de todo el sector industrial, partiendo del hecho de que se analizaron 21 aspectos. El criterio de valoración considerando a todo el sector industrial, dependerá de los siguientes rangos máximos, que se muestran en la Tabla No. 2. Esperando poder entrevistar a las seis empresas registradas dentro del sector estratégico de Innovación Alimentaria, de un total de 24 empresas exportadoras ubicadas en la ciudad de Hermosillo, de acuerdo a su registro en el Programa Hecho en
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México, solamente se logró que accedieran a otorgar la entrevista el 50% de ellas. Después de la aplicación de dichas entrevistas a profundidad (las cuales se encuentran disponibles como archivos de audio y transcritas en versión de documento Word), se procedió a vaciar la información y valorar los criterios de Porter, para finalmente obtener un resultado para todo el sector industrial, como se podrá observar en la sección del mismo nombre. De acuerdo a este criterio de evaluación, los resultados obtenidos apuntan a que el sector analizado, se encuentra en una situación moderada, pero tendiendo a ser favorable. Por lo que en la siguiente sección, se encontrará los resultados e información que permiten hacer esta afirmación, así como las respuestas otorgadas por los entrevistados en la sección de anexos. RESULTADOS En esta sección se presentan las valoraciones por cada una de los Criterios o Fuerzas planteadas por Michael Porter, tratando de destacar aspectos especiales en cada una de las entrevistas, para después, proceder con el análisis de todo el sector industrial y finalmente, poner a consideración de los lectores, una propuesta de Administración Estratégica encaminada a diversificar mercados, como opción de crecimiento para las empresas exportadoras, tomando como ejemplo, la situación del sector estratégico de “Innovación Alimentaria” en el marco de las ventajas competitivas que poseen actualmente y bajo el supuesto de que su situación tiende a ser favorecedora en los mercados internacionales. Este supuesto, se justifica a partir de los resultados que se muestran a continuación. Se inicia con los resultados del análisis de las “amenazas de posibles entrantes”, donde la evaluación destaca aspectos, como el hecho de que las empresas a pesar de existir barreras de entrada o de ingreso, se muestran optimistas al respecto, ya que consideran que si existen tratados o acuerdos comerciales, resultará más fácil el acceso nuevos mercados internacionales. Tabla No. 3. Resultados del Análisis de la Fuerza: Amenazas de Posibles Entrantes por Empresa. AMENAZAS DE POSIBLES ENTRANTES Empresa Empresa Empresa INDICADOR A B C
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Capítulo 3. Administración Estratégica
¿Existen muy pocas barreras de ingreso por parte de las empresas ya establecidas? ¿Hay dificultad en el ingreso y/o acceso a los canales de distribución? ¿Existe facilidad para las economías de escala? ¿Hay licencias, seguros o estándares fáciles de obtener? ¿Los subsidios gubernamentales son preferenciales y se otorgan a los competidores ya establecidos? SUBTOTAL
1
1
1
0.5
1
0.5
0
0.5
0
0.5
1
1
0.5
1
0.5
2.5
4.5
3
Fuente: Creación propia a partir de un análisis cualitativo de las respuestas otorgadas por los entrevistados. Otro punto importante a destacar es que, las empresas que no exportan a Los Estados Unidos, son las que se les ha facilitado más la expedición de certificados y reciben mayor apoyo del gobierno, de acuerdo a sus respuestas. Por la naturaleza de los productos existen diferencias y factores diversos, a pesar de pertenecen a un mismo ramo industrial, que merecen ser señalados. Como el caso de la Empresa C, que está asociada a productos agrícolas, que a su vez, dependen en gran medida del abastecimiento de agua y condiciones favorables de la tierras, lo que hace que esta empresa tenga una expectativa de poco facilidad para crecer bajo el esquema de economías de escala, ya que este tipo de empresa, esta asociada a la falta de crecimiento de los proveedores, por los factores antes mencionados. Tabla No. 4. Resultados del Análisis de la Fuerza: Poder de Negociación de los Consumidores. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES Empresa Empresa Empresa INDICADOR A B C ¿Usted tiene una gran cantidad de clientes, cada uno con 0.5 1 0.5 compras relativamente
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pequeñas? ¿Su producto es único en un cierto grado o tiene una marca reconocida? Los productos que se compran son una parte importante de los gastos; es decir, son más sensibles a los precios. SUBTOTAL
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0.5
0.5
0
1
0
1
2.5
1
Fuente: Creación propia a partir de un análisis de las respuestas otorgadas por los entrevistados.
De la Tabla No. 4, se puede señalar que las empresas, son muy optimistas respecto a fidelidad de sus clientes o consumidores, ya que las formas de comercialización de sus productos en otros países es a través de una alianza estratégica con una empresa parnert o socio, que les permite tener una mayor flexibilidad en su negociación, pero sobre todo un mayor compromiso entre las partes involucradas. De acuerdo a la naturaleza de los productos vendidos por las empresas analizadas, es claro que existan bienes sustitutos, no obstante la percepción de los empresarios, es que a través de la calidad en el servicio y una estrecha comunicación con sus clientes, así como garantizar la calidad del producto mediante certificaciones solicitadas por el cliente internacional, permiten neutralizar las posibles amenazas de productos sustitutos. Por ejemplo: Llamó la atención como una de estas empresas tiene que cumplir con certificaciones en materia laboral, esperando que sus empleados cuenten con una estabilidad y ambiente de trabajo aceptable, volviéndose necesario cumplir con estas normas, si desean vender su producto en el mercado europeo. Tabla No. 5. Resultados del Análisis de la Fuerza: Amenaza de Posibles Sustitutos. AMENAZA DE POSIBLES SUSTITUTOS Empresa Empresa Empresa INDICADOR A B C ¿La empresa comercializa un bien de consumo que no tiene 0 0 0 un sustituto verdadero? ¿Es probable que su cliente se 1 0.5 1 decida o cambie a un producto
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o servicio sustituto? ¿Existen productos o bienes sustitutos que cumplen con las mismas funciones que su producto, en cuanto a calidad, desempeño y precio? ¿El sector al cual pertenece la empresa es caracterizado por el cambio tecnológico rápido, lo que permite la sustitución de productos? SUBTOTAL
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
0.5
2
1.5
2
Fuente: Creación propia a partir de un análisis cualitativo de las respuestas otorgadas por los entrevistados. En cuanto a los proveedores, la situación no es tan favorable para ciertas empresas, de hecho, existen algunas problemáticas al respecto, ya que particularmente la zona del Estado de Sonora es calurosa y la falta de agua dificulta la producción de ciertos insumos necesarios para la producción de los bienes generados por este sector. Tabla No. 6. Resultados del Análisis de la Fuerza: Poder de Negociación de los Proveedores PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Empresa Empresa Empresa INDICADOR A B C ¿Puedo cambiar los insumos real 0.5 0.5 0 y fácilmente? ¿Tengo o dispongo de muchos proveedores potenciales? ¿Mis costos de insumos no tienen influencia significativa en mis costos totales? ¿El bienestar de los proveedores está estrechamente vinculado con mi demanda como cliente principal?
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¿La mayoría de los proveedores son extranjeros, lo que representa una alta importación de productos? ¿Actualmente no tienen un programa estructurado que hagan que sus procesos sean más limpios y de calidad? SUBTOTAL
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0.5
1
1
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5
3.5
Fuente: Creación propia a partir de un análisis cualitativo de las respuestas otorgadas por los entrevistados. Puntualmente, se puede citar el caso de una de ellas, donde literalmente el entrevistado mencionó: “no veo que exista actualmente un crecimiento del sector, derivado principalmente por la problemática del agua; la escasez del agua y lo precios volátiles del producto, por los problemas de la falta de oferta, derivados principalmente por las heladas que hubo el año pasado”. A pesar de que la principal problemática del sector, se debe a factores externos, estos a su vez repercuten en los niveles de materia prima o insumos, generando un ambiente desfavorable para el acceso de sus insumos. Tabla No. 7. Resultados del Análisis de la Fuerza: Rivalidad entre Competidores Existentes. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES Empresa Empresa Empresa INDICADOR A B C ¿La industria está creciendo rápidamente (existen demasiados 0.5 1 1 competidores en un mismo sector)? ¿Hay diferencias significativas del producto 0.5 0.5 0.5 e identidades de marca entre los competidores? ¿La industria ofrece alto grado de riesgo e 0.5 1 0.5 incertidumbre para mi empresa o negocio?
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Fuente: Creación propia a partir de un análisis cualitativo de las respuestas otorgadas por los entrevistados. Se puede mencionar en palabras de uno de los entrevistados: “El conocimiento pleno tanto los mercados extranjeros como nacionales es lo que les ha permitido ser una empresa con un posicionamiento en el mercado, con una marca reconocida y con una buena calidad en nuestros productos”. Básicamente esto es lo que ellos han hecho en materia administrativa o materia de comercio internacional, para seguirse expandiéndose como empresa. Al realizar el análisis de forma general, los resultados fueron calculados tomando como base el número total de reactivos contemplados en los cinco criterios, es decir se evaluó 21 aspectos distribuidos en las cinco fuerzas. Para determinar el resultado, se construyó una escala a partir de considerar el valor de uno como la situación más favorable y cero para una situación desfavorable. Para la construcción de un índice general, se contabilizó los 21 reactivos evaluados; sin embargo, para manejar la misma escala de evaluación, se convirtió la sumatoria de cada criterio o fuerza, a una escala de 1 como valor máximo o de situación favorable. Es decir, si en el primer criterio de “Amenazas de posibles entrantes” el resultado de la sumatoria fue 2.5 puntos de los cinco reactivos que corresponden a esa sección, entonces la conversión a una escala de 1, sería de 0.5, que correspondería a una situación moderada, para la empresa A. Todos los resultados de los reactivos se muestran en la Tabla No. 9, mientras que la conversión de esos datos para poder expresar el resultado en la escala correspondiente, se muestran en la Tabla No. 10 que aparece más adelante. Tabla No. 8. Resultados de la Evaluación Global del Sector Industrial, de acuerdo a las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, para las Empresas del Ramo Innovación Alimentaria entrevistadas. FUERZA (criterios de EMPRESA EMPRESA EMPRESA Michael Porter) A B C Amenazas de Posibles 2.5 4.5 3 entrantes Poder de Negociación 1 2.5 1 de los Consumidores Amenaza de Posibles 2 1.5 2 Sustitutos Poder de Negociación
2.5
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de los Proveedores Rivalidad entre Competidores Existentes TOTAL POR EMPRESA
1.5
2.5
2
9.5
16
11.5
Fuente: Creación propia; concentrado de los diversos resultados arrojados por las entrevistas.
Al usar y comprender el marco de las cinco fuerzas de Porter que dan forma a la competencia del sector, los estrategas podrán detectar un sector con buen futuro y será el punto de inicio para desarrollar una estrategia. Las fuerzas revelan los aspectos más importantes del entorno competitivo. También brindan una base o un marco de referencia para medir las fortalezas y debilidades de una empresa: ¿dónde se ubica la empresa versus los compradores, proveedores, entrantes, rivales y sustitutos? De acuerdo a Porter, una comprensión de la estructura del sector orienta a los ejecutivos hacia posibilidades provechosas para la acción estratégica, la cual podrá incluir todas o algunas de las siguientes opciones: posicionar a la empresa para que esté mejor preparada para enfrentar las fuerzas competitivas actuales; anticipar y explotar las alteraciones en las fuerzas; y darle forma al balance de las fuerzas para crear una nueva estructura del sector que sea más favorable para la empresa. Sin embargo, se debe tener en cuenta y no perder de vista que, la competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un sector y que ésta no depende de si el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o maduro, de alta o baja tecnología, si está regulado o no lo está, si presentan o no barreras altas o bajas de ingreso. Los resultados que se presentan en la Tabla No. 8, no permiten asignar o evaluar a simple vista, la situación del sector o industria, por lo que se realizó la conversión de estos resultados a la escala general propuesta desde el principio: Uno para la situación más favorable y cero para una situación desfavorable, como se puede observar en la siguiente tabla. Tabla No. 9. Resultados Ponderados del Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.
5 FUERZAS
EMPRESA EMPRESA EMPRESA A B C
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Promedio del Criterio o
Capítulo 3. Administración Estratégica
Fuerza Amenazas de Posibles entrantes Poder de Negociación de los Consumidores Amenaza de Posibles Sustitutos Poder de Negociación de los Proveedores Rivalidad entre Competidores Existentes PROMEDIO POR EMPRESA TOTAL SECTOR
0.5
0.9
0.6 0.67
0.3
0.8
0.3 0.47
0.5
0.4
0.5 0.47
0.4
0.8
0.6 0.60
0.5
0.8
0.7 0.67
0.5
0.8
0.5
0.6
Fuente: Construcción propia; generación de promedios ponderados, cálculos con base a 1 como máxima ponderación. En ese sentido, los resultados de la evaluación global de la industria o del sector industrial de Innovación Alimentaria, mostrados en la Tabla No. 9, está dada por una valoración de 0.6, la cual indica que es moderado o medio. Es importante mencionar que, el sector industrial analizado presenta un ambiente favorable para la exportación, como una estrategia de penetración, a través de la diversificación de mercados, sobre todo, en los países maduros y con economías emergentes. Si se parte del análisis específico por cada una de la fuerzas y con base a los resultados obtenidos del instrumento utilizado para esta investigación, la cual fue la entrevista a profundidad y aplicada de forma directa, las dificultades que premian o dificultan la entrada a otros mercados, en este caso, el asiático, europeo y estadounidense, recae en las regulaciones y trámites gubernamentales, tanto del país
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de origen como del país destino en la exportación; asimismo, el conocimiento del mercado, la cultura y la búsqueda de un distribuidor como apoyo en el proceso de comercialización, también juegan un papel importante en la estrategia por posicionar a la empresa dentro de una estructura del sector de innovación alimentaria. Cada empresa analizada identificó un segmento de su sector donde las fuerzas competitivas le brindaron la oportunidad de ingresar o diversificar su mercado. Otro dato relevante es que, el resultado global de las cinco fuerzas competitivas está nivelado; es decir, el sector tiene una estructura similar en cada país a dónde se exporta (Japón, Estados Unidos y Europa), la suposición es que la competencia es global y que las cinco fuerzas analizadas desde su perspectiva global establecerán la rentabilidad promedio, lo cual para ello, se necesitará de una estrategia global. De acuerdo a los resultados obtenidos de forma ponderada para todo el sector, se puede generalizar que el sector “Innovación Alimentaria” en la ciudad de Hermosillo, Sonora, se desenvuelve en un ambiente o situación moderada, pero con expectativas favorables a futuro, de acuerdo a la aplicación del análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter. Por lo anterior, se considera valido que este tipo de empresas o sector productivo, funjan como ejemplo en materia administrativa para el resto de las empresas que aspiran a incursionar en los mercados extranjeros, por lo que en la siguiente sección de este documento, se presenta una propuesta de Administración Estratégica en materia de Diversificación de Mercados. PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Las empresas obtienen ventaja competitiva mediante actos de innovación. Abordan la innovación en un sentido más amplio, incluyendo nuevas formas de hacer las cosas. Algunas innovaciones crean ventaja competitiva al percibir la oportunidad de un mercado totalmente nuevo o al atender a un segmento de mercado que otros han ignorado. En los mercados internacionales, las innovaciones que generan ventaja competitiva anticipan necesidades tanto nacionales como extranjeras. Cabe señalar que, los resultados presentados anteriormente podrán incidir en la rentabilidad de las empresas del sector industrial analizado y con ello, lo atractivo del sector para otras empresas que deseen participar en él, a través de costos y precios inferiores; así como requerimiento de capital e inversiones.
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Capítulo 3. Administración Estratégica
En ese sentido, la propuesta que se deriva de este estudio está en seguir y/o implementar una estrategia basada en la innovación, de tal manera que responda a preocupaciones o circunstancias que son propias del mercado local, mediante elementos diferenciadores, tales como costos y precios bajos, calidad en el producto y en el servicio al cliente, tiempos y cantidades de entrega, entre otros atributos basados en la diferenciación. Sin embargo, no se puede pasar por alto que existen otros medios para ingresar a nuevos mercados, sobre todo, si hablamos de mercados internacionales o fuera del contexto nacional (mexicano), como son: realizando negocios con otras firmas del sector, mediante la estrategia de diversificación de operaciones, adquisiciones e inclusive, fusiones con la finalidad de tener mayor penetración y posición en un mercado específico, en el entendido de que las empresas del sector, deberán de franquear las barreras de ingreso que los competidores locales o los ya establecidos en un segmento de mercado establecerán en su momento. Por último, las empresas del sector industrial analizado deberán de dimensionar sus estrategias competitivas, en aras de continuar diversificando sus mercados, tales como la fijación de precios competitivos; el apalancamiento o requerimientos de capital; reducción en la estructura de costos; facilidad en el acceso a los canales de distribución; calidad superior en los productos y en el servicio al cliente en los tres momentos de la venta; especialización; estrategias con los gobiernos anfitriones y acceso a las nuevas tecnologías, las cuales en su conjunto, crearán valor y una competitividad estratégica a largo plazo y con ello, permitir un rápido y sólido posicionamiento en el mercado.
De acuerdo a la ventaja competitiva de las empresas analizadas y a su ámbito competitivo (mercado), Porter (1982) propone tres estrategias genéricas para defender y sostener la posición competitiva, tal y como se muestra en la Tabla No. 10; en ese sentido, se propone que las empresas que participan en el sector industrial de innovación alimentaria, continúen desarrollando e implementando la estrategia de diferenciación ampliada, en aras de seguir atendiendo el segmento de mercado o los mercados actuales; asimismo, el permitir dirigir los esfuerzos hacia las economías emergentes y con ello, continuar creciendo y/o penetrando en distintos mercados en otros países; en el entendido que la diferenciación ampliada, está dada por la habilidad comercial; el control de la distribución del producto y la plaza comercial; la innovación; la creatividad y desarrollo de productos; calidad, tradición e imagen de la empresa. También es importante tener en cuenta y no olvidar que, existen factores tangibles (cuantitativos) e intangibles (cualitativos), de orden externo e interno que se deben de
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valorar al momento de ingresar a otros mercados fuera del contexto nacional, sobre todo, si la decisión es ingresar en otros mercados o países con economías emergentes. Los factores a analizar pueden ser la variación del PIB; la variación inflacionaria; cambio de divisas; costos por distribución; políticas arancelarias; políticas gubernamentales de entrada y comercialización; la cultura empresarial del país anfitrión; el nivel de la competencia y apertura comercial; la internacionalización; el grado de innovación; el diseño y la actitud ante la estrategia; la calidad, la productividad y la rentabilidad empresarial, entre otros. Tabla No. 10. Ventajas competitivas y ámbito competitivo que configuran las estrategias genéricas de las empresas.
Ámbito competitivo
Ampliada Enfocada
Ventaja competitiva Costos
Diferenciación
Liderazgo en costos
Diferenciación
Segmentación enfocada
Fuente: Elaboración propia con base a la bibliografía consultada, Porter (1982).
CONCLUSIONES De acuerdo a los resultados obtenidos a partir del análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, los cuales indicaron que el atractivo general del sector industrial es moderado; sin embargo, representa mejores expectativas y una gran oportunidad para diversificar los mercados y por ende, penetrar, participar y lograr tener una sólida presencia en otros países o economías que representen mayores retos, utilidades y rentabilidad sostenidas y una competitividad estratégica para las empresas mexicanas enfocadas a la exportación de bienes. Cabe mencionar que, el éxito en el funcionamiento de una empresa, se encuentra en gran medida determinado por el entorno donde se desarrolla, el cual de una u otra forma incide directamente en las estrategias que ella misma diseña, formula e implementa y, por lo tanto, en los resultados que se obtienen. Es por ello, que es necesario que las empresas comprendan y analicen el funcionamiento de ese entorno; así como las fuerzas competitivas se relacionan y afectan la forma de operar para cada una de las empresas que se desarrollan en un sector industrial específico. Página 23
Capítulo 3. Administración Estratégica
Es importante señalar, que las empresas entrevistadas a través de sus directivos o titulares, manifestaron que su objetivo al incursionar en los mercados internacionales, es el diversificar las ventas, como una estrategia de crecimiento sostenido y no necesariamente por una búsqueda de mayores utilidades expresadas a través de un precio internacional. El contar con conocimiento pleno de los mercados a donde se desea exportar, no es un acto fortuito, las empresas deben invertir tiempo en conocer y aprender en materia de certificaciones, permisos, trámites, apoyos, por mencionar algunos aspectos, para generar capital de conocimiento, que a su vez, les permitirá sortear las posibles barreras a las que se enfrentará. Como una futura investigación se puede ampliar este estudio a un sector más grande de empresas y además, realizarlo de acuerdo a dos o más marcos de referencia metodológica, para comparar los diversos resultados, ya que sabemos que la metodología propuesta por Porter, no es la única pero si, una de las más novedosas y con mayor aceptación. Finalmente, las empresas de los países en desarrollo o emergentes, deben buscar ampliar sus posibilidades de crecimiento sostenido a través de la diversificación de mercados, sin importar que estos mercados sean económicamente más desarrollados, con la certeza de que cuentan con diversos clientes y fieles a su producto, por la calidad y servicio que las empresas nacionales pueden llegar a ofrecer. Bibliografía: Porter, M. E. (2010). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México. Grupo Editorial Patria. Steiner, G. A. (2011). Planeación estratégica. Lo que todo director debe saber. México. Grupo Editorial Patria. Referencias: Base de Datos Hecho en México B2B. Filtro de Empresas Sonorenses Exportadoras. Extraída de Dirección URL: http://hechoenmexicob2b.com/listings.html?browse= product&show_save=yes&estado=27&type=3, Consulta en diciembre de 2011. D'Andrea, G., Marcotte, D. & Dixon Morrison, G. (2010). Deje que los clientes de mercados emergentes sean sus profesores. Harvard Business Review. 86-90. Porter, M. E. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review. 9-33. Porter, M. E. (2010). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review. 35-54. Página 24
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Stewart Black, J. & Morrison, A. J. (2010). Una alerta para los gigantes de los mercados emergentes. Harvard Business Review. 103-114.
Entrevistas: Covarrubias, J. (2012). Gerente General de la Empresa Servi Industrias del Noroeste, S.A. de C.V., calle Pimas No. 30 y Prolongación Los Nogales, Parque Industrial, Hermosillo, Sonora. Tel. (622) 251-0685. Entrevista realizada en enero de 2012. Román, J. (2012). Gerente General de la Empresa CITRISON, Blvd. Luis Donaldo Colosio No. 337, Col. Valle Grande, Hermosillo, Sonora. Tel. (662) 216-0504. Entrevista realizada en enero de 2012. Zambrano, R. (2012). Representante de Ventas de la Empresa Rancho el 17. Entrevista realizada en las instalaciones de la empresa; Calle del Plomo s/n, Parque Industrial, Hermosillo, Sonora. Tel. (662) 251-0786. Entrevista realizada en enero de 2012. ANEXOS Anexo No.1. Principales Criterios propuestos por Michael Porter para realizar un análisis de Evaluación de una Empresa o Industria. Amenazas de Posibles entrantes
Poder de Negociación de los Consumidores
Poder de Negociación de los Proveedores
Rivalidad entre Competidores Existentes
¿Existen muy pocas barreras de ingreso por parte de las empresas ya establecidas?
¿La empresa ¿Usted tiene una comercializa un gran cantidad de ¿Puedo cambiar bien de clientes, cada los insumos real y consumo que uno con compras fácilmente? no tiene un relativamente sustituto pequeñas? verdadero?
¿La industria está creciendo rápidamente (existen demasiados competidores en un mismo sector)?
¿Hay dificultad ¿Su producto es en el ingreso y/o único en un acceso a los cierto grado o canales de tiene una marca distribución? reconocida?
Amenaza de Posibles Sustitutos
¿Es probable que su cliente se decida o cambie a un producto o
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¿Tengo o dispongo de muchos proveedores potenciales?
¿Hay diferencias significativas del producto e
Capítulo 3. Administración Estratégica
servicio sustituto?
identidades de marca entre los competidores?
¿Existen productos o Los productos bienes ¿La industria que se compran ¿Mis costos de sustitutos que ofrece alto ¿Existe facilidad son una parte insumos no tienen cumplen con grado de riesgo para las importante de los influencia las mismas e incertidumbre economías de gastos; es decir, significativa en funciones que para mi escala? son más mis costos su producto, en empresa o sensibles a los totales? cuanto a negocio? precios. calidad, desempeño y precio?
¿Hay licencias, seguros o estándares fáciles de obtener?
¿El sector al cual pertenece la empresa es caracterizado por el cambio tecnológico rápido, lo que permite la sustitución de productos?
¿Los subsidios gubernamentales son preferenciales y se otorgan a los competidores ya establecidos?
¿El bienestar de los proveedores está estrechamente vinculado con mi demanda como cliente principal?
¿La mayoría de los proveedores son extranjeros, lo que representa una alta importación de productos? ¿Actualmente no tienen un programa estructurado que hagan que sus
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procesos sean más limpios y de calidad? Fuente: Elaboración propia a partir de la bibliografía consultada, Porter (2010).
Anexo No. 2. Formato para el Concentrado de Respuestas proporcionadas por Directivos de las Empresas del Ramo Innovación Alimenticia entrevistadas. Criterio / Empresa País o área económica al que exporta actualmente
Requiere de algún permiso, certificación o aprobación para exportar
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Japón
Estados Unidos
Unión Europea
Si; certificados ante SAGARPA
Si; los de la FDA de USA, sobre todo en el etiquetado.
Si; certificaciones de origen y de producto orgánico principalmente.
Obtener una Cual es la certificación es lento Consideran que principal porque hay que Problemática con los existen facilidades problemática que autorizar aquí primero criterios de en cuanto la han las plantas ante interpretación de la emisión de experimentado en SAGARPA y luego FDA y la falta de certificados, de materia de SAGARPA solicita una regulación clara para formatos a países regulaciones o auditoria a la productos alimenticios. o grupos de países permisos. homologo del país a que se encuentran exportar. dentro de los
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tratados comerciales. No obstante, deben cumplir con una serie de certificaciones y auditorias.
Principal estrategia para ingresar al mercado extranjero
Valor agregado o Característica de su producto para ser más valorado en los mercados extranjeros Ven al mercado extranjero como una opción de crecimiento o mayores utilidades
Tener un conocimiento pleno del mercado al que Homologar la se quiere se quiere clasificación de Asociarnos con la incursionar y nuestro producto, a lo principal cumplir con los que estaba comercializadora en requerimientos del acostumbrado el este ramo y cumplir cliente, respecto a mercado extranjero, de con los requerimientos certificaciones y tal forma que el necesarios para seguir auditorias, para consumidor reconoce siendo socios. ello se requiere de la calidad del producto. una apertura total de nuestra empresa hacia nuestros futuros clientes.
Producto Natural
Servicio pos venta y calidad en los insumos Producto Orgánico del producto
De crecimiento
Decrecimiento
De crecimiento
Fuente: Construcción propia a partir de información proporcionada por los empresarios o directivos, entrevistados en las instalaciones de sus propias empresas, Entrevistas
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grabadas en enero de 2012. Nota: El anexo, solo representa de forma parcial las respuestas de las entrevistas, los documentos completos se encuentran en archivo electrónico de audio y versión Word.
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