SECTOR DE LA MARISCAL Asociación de Empresarios

Planificación Estratégica 2010 - 2015 Abril del 2011

A. INTRODUCCIÓN La Empresa Pública Metropolitana Quito Turismo contrató los servicios profesionales de Novatech – Sistemas de Mejoramiento Continuo Cía. Ltda. para la realización de un ejercicio de Planificación Estratégica del sector de La Mariscal, para el período 2010 – 2015, representado por los miembros de la Asociación de Empresarios. La realización de este ejercicio de Planificación Estratégica, requirió la ejecución de las siguientes actividades: 

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Revisión de información relevante del sector de La Mariscal y de la Asociación de Empresarios para disponer del conocimiento necesario sobre su organización, funciones, propósito, iniciativas anteriores sobre la definición de estrategias. Realización de un diagnóstico inicial de la institución y de varias entrevistas individuales a varios funcionarios y ciudadanos relacionados, para conocer sus puntos de vista sobre la realidad de la institución y sus perspectivas futuras. En el Anexo # 1 se muestra la lista de personas con quienes se mantuvieron reuniones iniciales. El contenido de las entrevistas es confidencial porque pretende que los entrevistados entreguen libremente sus puntos de vista. Por ello, no se incluye resumen de sus contribuciones. Preparación general del trabajo para dar cumplimiento al objeto del contrato. Estructuración de la metodología para la elaboración del Plan Estratégico, mediante la ejecución de tres Talleres de Planificación, en donde se define las actividades y su secuencia a ejecutarse para conseguir el resultado previsto. Ejecución de 3 talleres de Planificación Estratégica, con los diferentes actores para generar la propuesta innovadora de dicha estrategia. En el Anexo # 2 se presenta la lista de personas que participaron en los talleres. Entrega del Reporte del Taller, con las láminas utilizadas en el trabajo para que la institución disponga de las conclusiones y la metodología aplicada. Este documento sirve para guiar las acciones posteriores de actualización de la estrategia, como también para las actividades vinculadas con el desarrollo de sus planes de acción específicos para cada iniciativa estratégica. En el Anexo # 3 consta el Reporte del Taller enviado, y en el Anexo # 4 se incluye un CD con toda la información relevante de este ejercicio. Elaboración del Informe Final de la Planificación Estratégica del sector de La Mariscal (presente documento).

El presente informe resume el trabajo realizado y las decisiones tomadas por los actores de la asociación que participaron en las discusiones, dentro del enfoque de la Planificación Estratégica para el período 2010 – 2015. La Agenda cumplida en los tres talleres fue la siguiente: PRIMER TALLER (15 de Marzo del 2011): • • • •

Introducción y Conceptos Generales Futuro de La Mariscal Problemática de La Mariscal El Sistema “La Mariscal”

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SEGUNDO TALLER (17 de Marzo del 2011): • • •

Propósito de la Asociación - Visión Definición de Misión y Principios de la Asociación FODA de la Asociación

TERCER TALLER (24 de Marzo del 2011): • • •

Areas de Iniciativa Estratégica Objetivos Estratégicos Plan de acción

Luego de los talleres se trabajó con los responsables asignados para cada una de las iniciativas estratégica en la revisión de los planes de acción que fueran armados en el tercer taller. Se validó el contenido de cada plan y se hicieron las recomendaciones del caso, usando las guías correspondientes y brindando la asistencia técnica para alcanzar los objetivos. Los planes de acción fueron estructurados en un documento separado (ver Anexo # 5). Finalmente, se realizó una presentación a las autoridades de la Empresa Metropolitana de Turismo – Quito Turismo con las conclusiones del ejercicio. Esta reunión se realizó el día miércoles 6 de Abril del 2011.

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PLAN ESTRATEGICO LA MARISCAL Asociación de Empresarios

Se trabajó el desarrollo del Plan Estratégico usando la metodología de nominada Modelo Estratégico, cuyo esquema se presenta en el diagrama siguiente:

Modelo Estratégico

R

logros

VISION

S S ALE IPIO NC MENT I R P DA FUN

MISION

AREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA

Objetivo Estratégico

Acciones

Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico

OS A PI ENT I C IN AM PR ND FU

SITUACIÓN ACTUAL

S LE

tiempo

Horizonte de Planificación

ANALISIS INICIAL Se hizo un trabajo inicial para entender correctamente la problemática y las oportunidades que se presentan y se viven en La Mariscal. Para este propósito se utilizaron tres herramientas:

a)

El Futuro de La Mariscal: se responde a la pregunta ¿Cómo veo yo a La Mariscal en el año 2020? Se formaron dos grupos de trabajo y llegaron a las siguientes conclusiones, en cinco temas claves: 1. MEJOR PRODUCTO TURISTICO: – Aprovechamiento, recuperación e implementación de íconos culturales del barrio (arquitectura, historia, arte, bohemia, instituciones) – Integrar a todos los actores (externos) aprovechando la ubicación geopolítica – Explotar bondades geográficas – Unificación y creación de nuevas normas

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2. SERVICIOS DE CALIDAD: – Implementación de normas internacionales de calidad y seguridad – Capacitación al personal de Servicios Turísticos – Control de “Única Autoridad” – Nueva normativa, actualización 3. ORDENAMIENTO URBANO: – Buen manejo de Uso de Suelo – Planificación del crecimiento urbano – Ordenanza y regulación especial – Adecuada coordinación interinstitucional (responsabilidades) – Corresponsabilidad ciudadana 4. CONVIVENCIA ARMONICA: – Buen manejo del Uso de Suelo – Efectivo cumplimiento de normas – Campañas de sensibilización y formación ciudadana – Adecuada coordinación interinstitucional (responsabilidades) 5. RESPETUOSOS DE LA LEY: – Adecuar la norma a la realidad – Fortalecer la educación en valores y respeto al ordenamiento jurídico y a la autoridad – Control coercitivo eficaz para evitar el incumplimiento a la ley De todos estos temas, se discutió para identificar cuáles son aquellos en los que la Asociación debería tener algún nivel de participación. Se definieron los siguientes. La Asociación debería ser o actuar: – – – – – – – –

Copartícipe de la definición del “Producto Mariscal” Defensor del patrimonio del barrio Copartícipe en la definición de “Autoridad Única” Promotor de decisiones sobre descentralización administrativa Promotor de la implementación/actualización de normas de calidad Participación activa y dinámica en la nueva Ordenanza y su regulación Acción como veedores en la convivencia armónica Acción como veedores en la exigencia al cumplimiento de la ley

b) Problemática de La Mariscal: Se trató de identificar los problemas más serios y críticos que afectan la visa de La Mariscal y que tienen impacto en el desarrollo normal de las actividades. Se determinaron los siguientes, sin estar la lista en orden de importancia: 1. Inseguridad 2. Débil control y cumplimiento de normas - Falta de control por parte de autoridades - Falta de seguridad jurídica 3. Expendio y consumo de alcohol y drogas – atención a problemas sociales 4. Tráfico vehicular y peatonal 5. Falta de Infraestructura física y turística adecuada 6. Planificación estratégica 7. Falta de visión común 8. Contaminación ambiental La Mariscal – Asociación de Empresarios

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9. Falta de institucionalidad y decisión política Se trabajó en ordenar un poco estos problemas y darles una relación causa – efecto. Se llegó al siguiente gráfico:

Relación Causa – Efecto Problemas de La Mariscal

1. Inseguridad 3. Alcohol, drogas, problemas sociales 5. Infraestructura física y turística

8. Contaminación ambiental 4. Tráfico vehicular y peatonal

2. Normas y cumplimiento

6. Planificación Estratégica 7. Visión común

9. Falta Institucionalidad y voluntad política

Este gráfico demuestra que algunos problemas que se presentan son efectos de otros más críticos, que realmente actúan como causas. Mientras las acciones no modifiquen las causas, es probable que no se consigan soluciones definitivas.

c) Sistema “La Mariscal” : Se hizo un análisis de los actores presentes en La Mariscal y sus interrelaciones, para identificar necesidades y requisitos de cada uno. Esto ayuda a encontrar los grupos humanos afines y a conocer el entorno, de tal forma que las acciones pueden dirigirse correctamente. El cuadro de la siguiente página muestra los resultados. Como el afán de la Asociación es crecer, se consideró importante revisar la lista de actores y definir quiénes podrían ser considerados potenciales asociados. Se establecieron las siguientes características para un miembro: • • • • •

Empresarios formales (RUC) Con actividades legítimas (basados en estatutos) Categorizados como lujo y primera bajo estándares internacionales – estatutos + excepciones calificadas (método) Que aportan o forman parte de la actividad turística (al producto turístico) Alineados con la visión

Con ello se acordó que quienes podrían ser miembros de la Asociación son: – –

Transportistas Comerciantes y/o empresarios

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– –

Actores turísticos y de entretenimiento Actores culturales

Se acordó también que los moradores / residentes no son parte de la Asociación. Se buscará generar nexos con este grupo según convenga.

ACTORES Comerciantes y Empresarios

Autoridades Transportistas

Informales / Delincuentes

Turista / Visitante

Moradores / Residentes

Policía Nacional Actores culturales

QUE BUSCA Mejorar calidad de servicios y satisfacción de sus clientes Mejorar sus ingresos Rentabilidad y crecimiento permanente Ambiente claro para desarrollar su actividad Seguridad Regular y ordenar el funcionamiento de sus actividades de acuerdo a sus competencias Acatamiento del ordenamiento jurídico Fomento, promoción y control de servicios turísticos Facilitar la movilidad Maximizar ganacias Incrementar ingresos - beneficios fáciles Evadir impuestos Fomentar la inseguridad Ausencia de control Desorden Calidad de servicios Precios justos Diversión, distracción y entretenimiento con seguridad Variedad Información oportuna Experiencias / aventura Seguridad Mejores servicios públicos Mayor control Paz Convivencia armónica y plusvalía Control de actividades y del comportamiento social Oportunidad de ofrecer sus servicios Aportar a la cultura de la zona

VISION 2015 Se definió cuál sería la visión de la Asociación de Empresarios con un horizonte de 5 años. Se acordó lo siguiente:

“Ser un ente jurídico legal reconocido, que representa a la mayoría del ingreso del turismo local, fomenta servicios de calidad y tiene capacidad de acción para promover el cumplimiento de la normativa en La Mariscal.”

Esta visión de la Asociación está alineada con una visión que la organización tenía previamente definida para La Mariscal, que decía: “Una Mariscal turística, cultural, multifacética y cosmopolita, libre de delincuencia en donde se garantice el trabajo, la seguridad jurídica y la

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convivencia armónica entre los distintos actores: residentes, centros educativos, autoridades nacionales y locales, comercios y establecimientos legales y formales que brinden servicios que compitan a nivel internacional”.

MISION Se trabajó en grupos para estructurar el texto de la Misión de la Asociación, lográndose acuerdo sobre el siguiente:

“Lograr el posicionamiento diferenciado del producto turístico “La Mariscal”, impulsando el desarrollo económico de sus miembros, ofreciendo servicios alineados con las demandas de su cliente tipo, potenciando los recursos propios de la ciudad y el país”

PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES Se trabajó en la definición de aquellos principios y valores en los que la organización cree y que son elementos fundamentales de su cultura organizacional: • • • •

Rectitud ante la ley Compromiso de actuar siempre, tomando posición a favor de la asociación Espíritu emprendedor Generación de cambios

ANALISIS FODA a) Fortalezas de la Asociación: -

Unidos – capacidad de asociarnos Miembros profesionales, emprendedores, experimentados, exitosos en el sector del turismo Se tienen metas definidas Directorio organizado Excelentes relaciones públicas con entidades públicas, organismos internacionales y locales Somos generadores de empleo Distribución de recursos a proveedores o entes participantes en la cadena Se actúa en una actividad con futuro (turismo) Está formada por empresarios en la zona de mayor interés turístico

b) Oportunidades para la Asociación: -

Ubicación estratégica – zona de alta afluencia de turismo con potencial de crecimiento Diversidad cultural – visión cosmopolita Apertura del sector público al diálogo para el desarrollo de productos turísticos Destino turístico sin promoción Amplia variedad de servicios que podría permitir agruparlos en la asociación

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-

Existe la coyuntura para participar en la discusión de la nueva ordenanza para La Mariscal Ausencia de representación del sector

c) Debilidades de la Asociación: -

Escaso financiamiento- recursos limitados Comunicación interna insuficiente Falta de personería jurídica Falta de planificación y definiciones de campos de acción Falta estructura interna – definición de roles Representatividad limitada: por poco número de asociados y por la restricción en el acceso

d) Amenazas para la Asociación: -

Carencia de decisión política de las autoridades sobre la actividad turística No hay una planificación turística de la zona – no hay definiciones Falta de institucionalidad en la zona Aparecimiento o reactivación de otras asociaciones Presencia de corrupción Ubicación del nuevo aeropuerto de Quito Delincuencia e inseguridad puede afectar a los asociados

ÁREAS DE INICIATIVA ESTRATEGICA

Los ejercicios anteriores sirvieron para identificar elementos que conforman la problemática global de La Mariscal, y sobre los que la Asociación debería emprender acciones. La lista que se presenta a continuación reúne todos aquellos elementos en los que la organización debería poder trabajar en el futuro para caminar hacia su visión. Estos elementos provienen de los diferentes análisis realizados en los talleres y expuestos en este documento.

DEFENSIVAS (Son aquellas que tienen que ver con las debilidades de la organización) – – – – – – –

D1. Escaso financiamiento- recursos limitados D2. Falta de personería jurídica D3. Falta estructura interna – definición de roles - Comunicación interna insuficiente D4. Representatividad limitada: por poco número de asociados y por la restricción en el acceso D5. Falta de planificación turística de la zona D6. Ubicación distante del nuevo aeropuerto de Quito D7. Alta delincuencia e inseguridad en la zona

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OFENSIVAS (son aquellas que tienen que ver con el aprovechamiento de las oportunidades) – – –

O1. La Mariscal es una zona de oportunidades para el desarrollo del turismo – cantidad y variedad de negocios – necesidad de asociación O2. Apertura de autoridades para participación en definición de productos turísticos O3. Coyuntura para trabajar en la definición de la nueva ordenanza para La Mariscal

LA MARISCAL 2020 (son aquellas en las que la Asociación debería tener participación) – – – – – – – –

M1. Copartícipe de la definición del “Producto Mariscal” M2. Defensor del patrimonio del barrio M3. Copartícipe en la definición de “Autoridad Única” M4. Promover decisiones sobre descentralización administrativa para La Mariscal M5. Promover implementación/actualización de normas de calidad M6. Participación activa y dinámica en la nueva Ordenanza y su regulación especial M7. Actuar como veedores en la convivencia armónica M8. Actuar como veedores en la exigencia al cumplimiento de la ley

PROBLEMÁTICA DE LA MARISCAL (son aquellas que se identificaron como problemas críticos en los que se debería actuar) – – –

P1. Falta de Institucionalidad y Decisión Política P2. Definir método para calificar a los miembros de la Asociación P3. Conseguir miembros para dar fuerza a la AEM

Todos estos temas reunidos en las Áreas de Iniciativa Estratégica, fueron analizados y se creó un esquema de priorización considerando la importancia de cada uno, pero al mismo tiempo mirando la verdadera capacidad de la organización para resolver y la magnitud de trabajo requerida en cada caso para su solución. Se dividieron los temas en tres grupos: aquellos que deben ser ejecutados lo más pronto posible (durante el año 2011), aquellos que vienen a continuación y que requieren un poco más de tiempo para su solución (ejecución hasta fines del año 2012) y aquellos que deben ser enfrentados en el mediano plazo (años 2013 – 2014). La metodología aplicada considera que una organización que hace planificación estratégica debe hacer una actualización de la misma cada año. De esta forma, conforme se va progresando en la toma de acciones, se evalúa su avance y se re-planifica los temas para los siguientes períodos. Con esta metodología, aquello que para este momento se considera “mediano plazo” y que no requiere demasiada precisión, se transformará en planes específicos cuando la organización se aproxime a esas fechas. Así, a continuación se muestran las áreas de iniciativa estratégica que componen el trabajo completo de cada año. El código escrito con cada iniciativa está asociado con la fuente de donde se generó la idea, y sirve únicamente para propósitos metodológicos. AÑO 2011 

M1. Copartícipe de la definición del “Producto Mariscal” -- O2. Apertura de autoridades para participación en definición de productos turísticos D5. Falta de planificación turística de la zona  LASZLO

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

    

M6. Participación activa y dinámica en la nueva Ordenanza y su regulación especial -- O3. Coyuntura para trabajar en la definición de la nueva ordenanza para La Mariscal  GUSTAVO P1. Falta de Institucionalidad y Decisión Política  ANDRES P2. Definir método para calificar a los miembros de la Asociación  DANIELA D1. Escaso financiamiento- recursos limitados  SELMA D2. Falta de personería jurídica  DANIELA D3. Falta estructura interna – definición de roles - Comunicación interna insuficiente  NATALIA

AÑO 2012      



M2. Defensor del patrimonio del barrio M3. Copartícipe en la definición de “Autoridad Única” / M4. Promover decisiones sobre descentralización administrativa para La Mariscal  ANDRES M5. Promover implementación/actualización de normas de calidad M7. Actuar como veedores en la convivencia armónica M8. Actuar como veedores en la exigencia al cumplimiento de la ley P3. Conseguir miembros para dar fuerza a la AEM / D4. Representatividad limitada: por poco número de asociados y por la restricción en el acceso  MARCO D6. Ubicación distante del nuevo aeropuerto de Quito  ALEX

AÑOS 2013 - 2014  

D7. Alta delincuencia e inseguridad en la zona O1. La Mariscal es una zona de oportunidades para el desarrollo del turismo – cantidad y variedad de negocios – necesidad de asociación

Los nombres de las personas que están junto a las iniciativas estratégicas son de aquellos miembros asignados para desarrollar los planes de acción correspondientes. Aquellas iniciativas estratégicas que no tienen un nombre de responsable asignado, son los que se decidieron dejar pendientes hasta el año respectivo porque no es necesario empezar a trabajar desde ya para conseguir el resultado. Todas estas iniciativas estratégicas confluyen en cuatro elementos estratégicos claves, que son aquellos que se deben lograr y que resumen la dirección estratégica de la organización. Estos son: 1. Definición del Producto “La Mariscal” – desarrollo turístico 2. Institucionalidad y decisión política (reglamentación y normativa) 3. Fortalecimiento organizacional 4. Cumplimiento de la ley y convivencia armónica

OBJETIVOS ESTRATEGICOS Por definición, un Objetivo Estratégico es un hito clave y fundamental que se tiene que lograr en el trayecto hacia la Visión. El camino entre el presente y ese futuro estará señalado por La Mariscal – Asociación de Empresarios

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tres objetivos estratégicos que deben perseguirse en forma secuencial, en el tiempo. El texto de cada objetivo estratégico resume todas las áreas de iniciativa estratégica que fueron asignados a cada año. Estos objetivos entonces son:

1. AÑO 2011: Entidad estructurada, con estrategia clara, que aglutina un importante número de empresarios, y trabaja activamente en la definición y aprobación del Producto La Mariscal y sus nuevas regulaciones, para promover una organización adecuada y el esquema de institucionalidad requerido. 2. AÑO 2012: Entidad representativa de los empresarios formales de La Mariscal, con poder de acción para fomentar la convivencia armónica, la defensa del patrimonio, el cumplimiento de la ley y la gestión eficaz de la autoridad en el barrio, fomentando el mejoramiento de la calidad y la accesibilidad. 3. AÑO 2013 – 2014: Entidad que promueve iniciativas coordinadas en beneficio de sus asociados y el barrio, aprovechando las oportunidades de desarrollo del turismo en la zona.

Para el mediano plazo, no es necesario definir objetivos estratégicos específicos en cada año, porque ellos van a depender del nivel de avance que se consiga en los indicados para el corto plazo (2011 – 2012). Las actualizaciones de la estrategia permitirán definir estos objetivos para los años de 2013 en adelante cuando ya ese período se aproxime. Sobre estos objetivos estratégicos se trabajó en el desarrollo de planes de acción. Para cada iniciativa estratégica que forma parte de un objetivo estratégico de los años 2011 y 2012, se establecieron los siguientes componentes:    

Acciones específicas Responsables Plazos Recursos

En el Anexo # 5 se incluyen todos los planes de acción desarrollados con sus respectivos detalles. En estos formatos de planes se incluye en la columna de recursos, los presupuestos requeridos para la ejecución de ciertas actividades que lo demandan. En el Anexo # 6 se muestra el Modelo Estratégico final, que es un documento en donde se resumen las definiciones claves de la Planificación Estratégica, y sirve principalmente para dos propósitos: Hacer el despliegue y comunicar a las demás partes interesadas (internas como externas) sobre los fundamentos de la estrategia. En segundo lugar, ayuda a tener presente la dirección asumida por la organización a lo largo del camino, para referenciar las acciones tomadas y los logros conseguidos. Esto facilita la evaluación continua y la identificación de desviaciones.

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B. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Por concepto, un ejercicio de planificación estratégica se concentra primero en la definición de lo que una organización desea ser en el futuro, para luego trabajar en los medios para llegar a ese norte trazado. En el ejercicio presente se partió del análisis del entorno del Sector de La Mariscal para identificar aquellos elementos relevantes que debían ser incluidos en la estrategia. La Asociación de Empresarios, como actor principal en el sector, ha puesto mucho énfasis en entender correctamente dicha problemática y proyectar su visión a futuro. La metodología aplicada buscaba identificar claramente aquellos aspectos fundamentales que describen ese estado de desarrollo y consolidación que se desea alcanzar.

El trabajo ha sido ejecutado directamente con los involucrados en las actividades del Sector de La Mariscal, desde la perspectiva de empresarios. En el primer taller se incluyó a otros actores en representación de todos las partes interesadas como mecanismo de identificación de los intereses diversos. Una estrategia no se puede definir desde afuera y por personas externas. Es fundamental la participación y el punto de vista de los actores directos, transformando a los consultores únicamente en facilitadores del ejercicio y cuestionadores de las situaciones vigentes, tratando de crear nuevos escenarios para conseguir el mayor beneficio.

El Sector de La Mariscal presenta un problemática compleja que ha venido evolucionando rápidamente con algunos matices negativos. Se está en el momento de tomar acciones contundentes si se desea forjar un futuro controlado. Los actores de La Mariscal consideran que sí hay futuro, que la situación actual se puede revertir positivamente siempre y cuando exista la decisión de las autoridades de hacer los cambios requeridos. Del análisis realizado, la principal causa de las dificultades actuales tiene que ver con la falta de institucionalidad en la zona, la carencia de normas claras actuales, y la falta de control para garantizar que dichas normas se cumplan. Aquí radica un tema que puede ofrecer significativas mejoras en el corto plazo, pero que demanda una actitud firme de las autoridades.

También es crítico que la Asociación vaya ganando representatividad dentro de los actores e la zona. Es fundamental que esta iniciativa mantenga esa posición de liderazgo y constancia en el logro de sus objetivos. La tarea realmente recién empieza y no pueden desmayar en el esfuerzo. Se debe evitar que se transforme en otra calentura del momento, y para ello hay que actuar con estrategia y con rapidez. Se tiene que enfocar en los temas críticos y generar resultados visibles. Solo así se conseguirá también el interés de los demás posibles actores para que tomen la decisión de formar parte y consolidar la organización.

Es fundamental también que los directivos de la Asociación adquieran una rigurosidad manifiesta en el seguimiento al cumplimiento de los planes. Su ejecución promoverá no solo los cambios y mejoras requeridos, sino también la motivación de los miembros por el sentimiento positivo de logro que se obtenga. Es muy importante que se evalúe el cumplimiento de los planes por lo menos una vez cada bimestre; se haga una revisión de la estrategia general una vez cada semestre, y se haga una actualización de la Planificación Estratégica una vez cada año. Una estrategia no puede quedar congelada por períodos largos. El entorno, las necesidades y el progreso propio de la organización hacen necesario evaluar continuamente el nuevo estado alcanzado y compararlo con las expectativas futuras. La Mariscal – Asociación de Empresarios

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En el momento actual, los planes de acción para cumplir con los primeros objetivos estratégicos han sido definidos usando como mecanismo de control básicamente a las fechas de cumplimiento. No se ha trabajado en establecer metas e indicadores específicos porque, como la institución es nueva, debe adquirir cierta estructura y dinámica. Probablemente para los planes de acción del siguiente año y en función de los resultados, sea conveniente ya aplicar alguna de estas metodologías adicionales de planificación y control. Se agradece mucho el trabajo de todas las personas del sector de La Mariscal, de los miembros de la Asociación, así como de la Empresa Pública Metropolitana Quito Turismo por su apoyo a este trabajo.

Ing. Pablo Ubidia Moral Novatech Cía. Ltda. Abril 15 del 2011

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Anexo # 1 PLANIFICACION ESTRATÉGICA LA MARISCAL LISTA DE PERSONAL QUE PARTICIPÓ EN LAS ENTREVISTAS PREVIAS Entre el 2 y 11 de Marzo del 2011

#

ORGANIZACIÓN

PERSONA

1

Asociación Empresarios de La Mariscal

Daniela Heinemann

2

Hostal Arupo

Selma Merino

3

El Aguijón Centro Cultural

Galo Benítez

4

Hotel Sebastian

Sebastián Cornejo

5

Un Kapital

Gustavo Terán

6

Café Cultura

Laszlo Karoly

7

Gerencia La Mariscal

Alejandra Montenegro

8

Zona Norte Municipio

Oswaldo Granda

9

Seguridad La Mariscal

Fabrice Vera Caicedo

10 Metroparqueos

Andrés Bueno

11 Residente

Manuela Gallegos

12 Empresario

Juan Baquerizo

13 Tatoo

Steve Núñez

14 Este Café

Nicolás Jaramillo

15 Mercado Artesanal

Magali Moromenacho

16 Policía Nacional

Coronel Moncayo

17 Policía Metropolitana

Carlos Maldonado

18 Hilton Colón

Susana García

19 Municipio de Qutio - Consejo

Pablo Ponce

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Anexo # 2 TALLERES DE PLANIFICACION ESTRATEGICA LISTA DE PERSONAL PARTICIPANTE (15, 17 Y 24 de Marzo del 2011)

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Anexo # 3 REPORTE DEL TALLER DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

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Anexo # 4 CD CON LA INFORMACIÓN RELEVANTE

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Anexo # 5 PLANES DE ACCION

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Anexo # 6 MODELO ESTRATEGICO LA MARISCAL Asociación de Empresarios

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