S I S T E M AT I Z A C I Ó N DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA JUSTICIA CIVIL

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ÍNDICE DE CONTENIDO 1. Introducción........................................................................................................... Pág. 7 2. Antecedentes........................................................................................................ Pág. 9 3. Proceso de Ejecución ........................................................................................... Pág. 11 3.1. Ciclo de intervención............................................................................................... Pág. 3.2. Diagnostico Situacional......................................................................................... Pág. 3.3. Modelo de Intervención ................................................................................... Pág. 3.3.1 Ejes de Acción ................................................................................................... Pág. 3.4. Desarrollo del Modelo........................................................................................... Pág. 3.4.1 Eje Gestión Judicial Mejorada.......................................................... .Pág. a. Propuesta de Mejora de Calidad de los Juzgados Civiles....................................................................................... Pág. b. Modelo de Despacho Único....................................................................... Pág. c. Mejora de la Organización de las Secretarias.......................... Pág. d. Plan de Oportunidad de mejora Simplificación de Tramite................................................................................. Pág. e. Especialización de los Juzgados Civiles............................................ Pág. f. Implementación de las 3S................................................................................ Pág. g. Estándares de Calidad e Indicadores de Gestión............... Pág.

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3.4.2 Eje Rediseño Organizacional y Funcional.......................... .Pág. 46 a. Reordenamiento Espacial de la Secretaria y Mobiliario........................................................................................ Pág. 46 b. Sistema de Cuantificación de Necesidades de la Jurisdicción Civil ................................................................................................ Pág. 52 3.4.3 Eje Política de RRHH aplicada a la Jurisdicción Civil ............................................................................................. Pág. a. Clima Organizacional de los Juzgados Civiles......................... Pág. b. Plan de Capacitación ........................................................................................... Pág. c. Plan Motivacional....................................................................................................... Pág. d. Evaluación del Desempeño.......................................................................... Pág.

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4. Resultados logrados ............................................................................................ Pág. 66 5. Hitos o momentos significativos de la experiencia........................................ Pág. 67 6. Lecciones aprendidas y Aportes del modelo de intervención como punto de partida para nuevos aprendizajes.............................................. Pág. 69

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1. INTRODUCCION Con el objeto de construir el proceso iniciado para el Mejoramiento de la Justicia Civil y describir el desarrollo de la implementación de la propuesta ejecutada por el CEJ a partir de las experiencias y vivencias de los diferentes actores involucrados, se realiza la Sistematizacion de la experiencia que busca obtener una valoración cualitativa para poder establecer buenas prácticas y lecciones aprendidas La sistematización es la interpretación crítica de la experiencia, que a partir de su reconstrucción y ordenamiento, descubre o explicita la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí, y por qué se han hecho de ese modo. Es una interpretación crítica que es el resultado de todo un esfuerzo por comprender el sentido de las experiencias, desde la perspectiva de quienes la realizan. La interpretación solo podrá ser posible si se reconstruyen y se ordenan el proceso vivido de las experiencias. Reconstruir el proceso, permite identificar sus elementos, clasificándolos y ordenándolos. La sistematización pone en orden conocimientos y percepciones dispersas que se presentan en el transcurso de la experiencia. La sistematización es una interpretación que se basa en descubrir la lógica con la que ese proceso se lleva adelante, cuales son los factores que intervienen en él y las relaciones entre ellos. Con esta sistematización se busca: • La comprensión y la reflexión del equipo sobre el trabajo realizado. • El adquirir conocimientos teóricos a partir de la práctica. • Favorecer el intercambio de experiencias entre distintos equipos. La propuesta metodológica se centra en los siguientes aspectos: • Una revisión compartida de la practica en el mejoramiento de la justicia civil • La apropiación por parte de quienes han vivido la experiencia • Un nuevo aprendizaje • Propuesta de un modelo de intervención replicable en otras instancias.

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2. ANTECEDENTES La Corte Suprema de Justicia en su rol de gobierno judicial, en el marco de la implementación del “Plan Estratégico Institucional 2004-2010”, decidió iniciar un proceso de cambio en la Jurisdicción Civil y Comercial, con el propósito de adaptar a la misma a los nuevos desafíos, estructurar un modelo de gestión más accesible, eficiente, previsible y confiable para los usuarios. La agencia cooperante es USAID-Agencia del Gobierno de los Estados Unidos de América para el Desarrollo Internacional, a través del Programa de Apoyo a las Iniciativas Ciudadanas del CIRDCentro de Información y Recursos para el Desarrollo y del Centro de Estudios Judiciales. La decisión de impulsar una política de cambio, se inicia a propuesta de USAID/CEJ de facilitar el proceso y realizar una consulta a los jueces, magistrados y usuarios de la justicia organizados, sobre los problemas, las necesidades que afronta esta jurisdicción. Paralelamente a esta decisión, la Corte Suprema de Justicia, avanza en la implementación de programas específicos, de sustancial importancia como: a) La reingeniería presupuestaria que permita la utilización adecuada de los recursos presupuestarios para cumplir con su misión institucional, b) Desempeño Judicial que propicia organizar la información estadística a fin de desarrollar indicadores de desempeño que permita la evaluación de los juzgados, c) Acceso a la información judicial que tiene como objetivo el diseño de un programa que facilite el acceso a la información y transparencia del Poder Judicial, d) Fortalecimiento de la comunicación Institucional que apunta al fortalecimiento del área, e) Transparencia y participación ciudadana que inicia un programa de audiencias públicas sobre ejes temáticos vinculados a la actividad natural. Para la propuesta de un Plan de Mejoramiento de la Justicia Civil, se inicia con un ejercicio de análisis de problemas y necesidades tanto desde la perspectiva de los jueces como integrantes de la jurisdicción civil y los usuarios de los servicios representados por referentes del Colegio de Abogados, Asociación de Abogadas del Paraguay, Circulo de Abogadas del Paraguay, constituyen los insumos principales para la Formulación del Plan de Acción de la Jurisdicción Civil y Comercial.

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La propuesta de USAID/CEJ, en el marco del el Programa desempeño judicial, transparencia y acceso a la información, se basa en el Plan de Gestión para resultados 2009-2013 de la Jurisdicción Civil y Comercial, cuyo fin es que los usuarios queden satisfechos con los servicios de la Jurisdicción Civil y cuyo propósito es Jurisdicción Civil y Comercial mejorada.

Objetivos estratégicos:

1. Mejorar el servicio que brinda la jurisdicción civil y comercial que propicie la satisfacción de los usuarios en todos los niveles. 2. Mejorar la Gestión de las Jurisdicciones civil y comercial. 3. Promover un nuevo Modelo de gestión, estructura y organización interna unificado para el despacho del juez en lo civil y comercial. 4. Dotar a los juzgados en lo civil y comercial de infraestructura, ámbitos espaciales adecuadas conforme a modelos de gestión eficiente. 5. Implementar tecnología de gestión, información y Comunicación como herramienta estratégica que contribuya a la misión de la jurisdicción civil. 6. Definir una política y estrategia de capacitación judicial especializada que de respuesta a la complejidad y novedad de los casos que actualmente conocen en la jurisdicción civil. 7. Implementar una política integral de recursos humanos aplicable a la jurisdicción civil y comercial, que logre una eficiente capacitación para la idoneidad, motivación con incentivos adecuados a la función que brinda. 8. Instalar una mesa de diálogo con los gremios sobre el proceso de cambio de la jurisdicción civil y comercial.

La Jurisdicción civil y comercial, teniendo en cuenta las circunstancias actuales que redundan en la complejidad del proceso, han tomado en cuenta los siguientes aspectos: a) el incremento de la litigiosidad y la congestión judicial se refleja en el constante aumento de circulante de la jurisdicción civil y comercial, la búsqueda de soluciones debe darse en un marco diferente al actual, puesto que se ha comprobado que la simple solución de instalar nuevos despachos de jueces, terminan por congestionarse en breve tiempo b) la participación de los Recursos Humanos (jueces, funcionarios) en el mejoramiento, ya que todo cambio que no comprometa a los recursos humanos en la estrategia transformadora es susceptible de fracasar, c) la percepción de la sociedad civil organizada acerca del servicio que reciben, d) la necesidad de aplicar la tecnología de la información para agilizar las labores de la jurisdicción civil. Cabe destacar, desde el enfoque transversal de participación ciudadana, el aporte de los gremios de abogados en el análisis de la problemática y el planteamiento de alternativas de solución, como una forma de abordaje compartido entre los usuarios y el poder judicial.

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3. Proceso de Ejecución

Para afrontar las necesidades expresadas por los jueces y magistrados, la demanda de usuarios y el requerimiento de los gremios, la CSJ, escogió los medios racionales que le permitan encarar la tarea de apoyar el cambio de la jurisdicción civil, tomado conocimiento amplio de los diversos problemas que padece y la planificación, desde el convencimiento de la necesidad de mejoramiento, la percepción de la realidad, la definición de objetivos estratégicos y la implementación de un plan de acción.

3.1. CICLO DE INTERVENCIÓN

El proceso de ejecución ha desarrollado un ciclo que permitió ordenar la intervención, iniciándose con el diagnóstico situacional participativo. Esta fase sirvió de fuente para presentar una propuesta de Mejoramiento de la Jurisdicción Civil y posteriormente ejecutar las acciones previstas y acordadas con la máxima instancia Judicial. El CEJ ha realizado un permanente monitoreo y seguimiento a las acciones y una posterior evaluación de la implementación de las acciones. El Ciclo de Intervención

3.2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

En el año 2006 se han realizado talleres de análisis de problemas y alternativas de solución con jueces de la jurisdicción civil, con los gremios representados por referentes del Colegio de Abogados, la Asociación de Abogadas del Paraguay, el Círculo de Abogadas del Paraguay y otros gremios y con jueces de la justicia letrada. Sobre la base de los resultados obtenidos en la oportunidad se ha elaborado un Plan de Acción para la jurisdicción civil.

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Así mismo, se han realizado en los años 2007 y 2008 relevamientos de datos, análisis y propuestas sobre la situación de los Juzgados de Primera Instancia en lo civil y comercial en el marco del Programa de Desempeño Judicial, Transparencia y Acceso a la Información. Se han identificado en el proceso de diagnóstico las condiciones actuales en relación al efectivo funcionamiento y los principales problemas de eficiencia y desempeño de la gestión jurisdiccional. El diagnostico participativo ha identificado los Principales Problemas que afronta la Justicia Civil que se mencionan a continuación y para un mejor abordaje metodológico los mismos se han organizado en ejes temáticos y se ha analizado en una relación causa/efecto:

Productividad de la Jurisdicción Civil: Partiendo de la formulación de la misión de la Jurisdicción civil de impartir justicia bajo la modalidad de prontitud, la productividad y la tramitación se presenta como uno de sus principales problemas. En este ámbito se identifican las principales causas: • La existencia de procedimientos, formalistas, lentos y burocráticos. • Necesidad de mejora de la productividad de los jueces. • La dedicación de los jueces a mayor tiempo a la labor administrativa que a la jurisdiccional. • Los problemas de naturaleza organizativa interna de las secretarias. • Los recursos humanos son insuficientes para carga de trabajo con que se cuenta. • Mala distribución de funcionarios. • Déficit de personal idóneo. • Ineficiencia en el criterio de nombramiento de funcionarios, susceptibles de injerencias por recomendaciones y padrinazgos. • Permanente movilidad debilita el área jurisdiccional. • Degradación progresiva del nivel de servicio que se ofrece al ciudadano • Jueces y funcionarios incumplen horario de trabajo. • Ineficiencia e irresponsabilidad de funcionarios que pierden expedientes. • La ausencia de mecanismos sistemáticos de capacitación especializada de jueces y funcionarios. • La existencia de prácticas abusivas del derecho a la defensa.

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Gestión Jurisdiccional

• Carencia de un modelo de gestión. Trabajo atomizado. • Escasa comunicación de los Ministros de la CSJ con los jueces de la jurisdicción civil y de justicia letrada. Los mismos se sienten abandonados por la CSJ. Falta de independencia en el nombramiento de jueces y funcionarios. • Superintendencia no cumple su función. • Jueces de la Justicia letrada desconocen funciones reales de la superintendencia. • Descentralización judicial improvisada. Apertura de unidades que no se justifican. Falta de racionalidad en la apertura de juzgados. Instalaciones precarias. Falta de Control de calidad • Carga excesiva de trabajo, pocas secretarias, imposibilidad de descomprimir carga de trabajo. • Falta de fortalecimiento de la gestión jurisdiccional. • Mayor crecimiento administrativo que jurisdiccional • Necesidad de Revisión del Código Procesal • La existencia de desequilibrio entre la demanda de servicios, la cantidad de juzgados y la asignación de recursos • Ineficiente implementación del Judisoft en la jurisdicción civil. • Las estadísticas no reflejan la gestión y la productividad. • Código de ética colisiona con varias normativas vigentes y esta disociada de ellas.

Modelo Organizativo del Despacho de Juez

• Modelo de Gestión de despacho de jueces civiles no están acorde a las necesidades actuales. • Tecnología insuficiente e inexistente. No hay proyección sobre tecnología a ser proveídos y proyección de carga de trabajo (equipos informáticos, etc.) • Carencia de un modelo de trabajo. Trabajo atomizado. • Los juzgados son muy vulnerables a cualquier baja o traslado de personal. • Falta de equipos de comunicación eficiente (teléfonos y fax e internet) en cantidad necesaria para un buen funcionamiento. • No hay mantenimiento periódico de los equipos informáticos, que siempre se cuelgan y no tienen reposición de repuestos. • Necesidad de más computadoras o mejor distribución de las que se tienen.

Recursos Humanos

• Deficiencia en la política de administración de personal que lleva a no tener criterios claros de selección, distribución, movilidad y capacitación eficientes. • Permanente movilidad del personal.

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• Carencia de controles adecuados de los recursos humanos. • No existe una evaluación del desempeño de los funcionarios y jueces. • Déficit de personal idóneo. • Escasa motivación e incentivos. • Pasantes sin salarios, sin preparación y control • Burocracia para el mero trámite (permisos, cuestiones de carácter meramente administrativo.

Recursos materiales y de apoyo

• Inexistencia de una optima planificación: no hay una proyección sobre insumos a ser proveídos (papel, tinta, equipos informáticos, fotocopiadoras. mantenimiento).

Infraestructura edilicia inadecuada

• Espacio fisco inapropiado y reducido de los despachos. • Archivos del área jurisdiccional están apilonados en los pasillos y con serio riesgo de deterioro. • Insalubridad de los espacios. • Insuficientes armarios para archivar expediente • No hay participación o consulta a los abogados en la distribución de espacios. • Espacio inadecuado para los abogados • Falta de estacionamientos para jueces.

Comunicación

• Falta de información al interior y exterior en tiempo y forma. • La falta de información genera insatisfacción en los usuarios, aunado a ello la información que generan los medios de comunicación no siempre es correcta, provocando inquietudes tanto en los jueces, ciudadanos y usuarios. • Reclamos que la ciudadanía hacen a los medios de comunicación no se basan en verdades. • La prensa asume el rol de juez. • Falta de coordinación con la oficina de comunicación del PJ para evacuar puntualmente los cuestionamientos y quejas de parte de la prensa. • Falta de correo electrónico, Internet e intranet para los jueces. • Falta de información sobre la jurisdicción en la Pagina Web.

Calidad de las resoluciones judiciales. Capacitación.

Este problema se plantea por la complejidad y por la variedad que alcanza en la actualidad los asuntos que ingresan en la jurisdicción civil, por la carga excesiva de trabajo y el aumento permanente de los asuntos en trámite.

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Existen otras causas vinculantes que se mencionan a continuación: • Información jurídica inadecuada, escaso argumento jurídico y citas doctrinales. • Escaso acceso a jurisprudencias. • Los jueces y técnicos no acceden a información de convocatorias para capacitaciones especializadas, internacionales y becas. • Capacitación deficiente de actuarios. • Movilidad excesiva de funcionarios a nivel interno. • Inexistencia de un relevamiento de necesidades de capacitación de jueces, actuarios, técnicos forenses y funcionario • Falta de mayor capacitación continua y especializada de los jueces. Los mismos no acceden a becas y no se conoce los criterios de capacitación del CIEJ. Escasa Capacitación en temas de registro de marcas, quiebras, garantías constitucionales, títulos, leyes tributarias, Ley 1600 de violencia domestica, género, constitución nacional e instrumentos internacionales para los jueces civiles. Estructura de Sentencia, Lógica Judicial, Interpretación de la ley, Gestión de despacho, Administración de Recursos Humanos, Actualización en derecho civil para los jueces de Justicia letrada.

Relacionamiento con los gremios de abogados

• Inexistencia de un mecanismo de participación y de dialogo sobre intereses comunes entre los gremios, la CSJ y los jueces. • Falta de articulación con los gremios • Los gremios no son consultados. • Los abogados se sienten imposibilitados de coadyuvar con la CSJ. • Los abogados no tienen cupos de capacitación similares al de los jueces para homogeneizar la participación en la calidad de los expedientes. • Poco contacto de los jueces con los abogados amparados en el Código de Ética. • Trato no adecuado por parte de abogados. Cabe desatacar los resultados del relevamiento y análisis realizado a las Secretarias de los Juzgados de Primera Instancia en lo Civil y Comercial, en cuanto a su organización funcional, actividades generales y críticas, y recursos humanos involucrados, aspectos organizativos que impactan en mayor o menor grado en el desempeño judicial. El análisis contempla la evaluación la situación en la organización de los Juzgados de Primera Instancia en lo Civil y Comercial, procedimientos y soportes de los sistemas utilizados en su gestión, modelo de administración de recursos humanos y comunicación, así como la identificación de las fortalezas y debilidades identificadas en la lógica de los procesos y metodologías de trabajo utilizadas, asignación de los recursos humanos e insumos. SISTEMATIZACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA JUSTICIA CIVIL

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Para la etapa de recolección de datos, destinada a obtener información específica sobre la situación actual se procedió a la recolección de datos mediante entrevistas “in situ” con la aplicación de un formulario tipo. Participaron de los relevamientos, diez y siete (17) sujetos involucrados con la gestión a ser analizada pertenecientes a los “niveles operativos, de las siguientes dependencias: Juzgado en lo Civil y Comercial Primer Turno, Secretaria Nº. 2, Juzgado en lo Civil y Comercial Tercer Turno, Secretaria Nº. 5, Juzgado en lo Civil y Comercial Quinto Turno, Secretaria Nº. 10, Juzgado en lo Civil y Comercial Sexto Turno, Secretaria Nº. 12, Juzgado en lo Civil y Comercial Sexto Turno, Secretaria Nº. 13, Juzgado en lo Civil y Comercial Octavo Turno, Secretaria Nº. 15, Juzgado en lo Civil y Comercial Noveno Turno, Secretaria Nº. 18, Juzgado en lo Civil y Comercial Décimo Turno, Secretaria Nº. 19 y Juzgado en lo Civil y Comercial Duodécimo Turno, Secretaria Nº. 24.

Las entrevistas fueron realizadas a: Secretarios/as, Oficial de Secretaria, Auxiliar y dactilógrafo. A fin de complementar los datos obtenidos se solicitaron y obtuvieron documentos institucionales de soporte como: datos estadísticos oficiales de la producción de los Juzgados (Año 2006), manual de cargos del Área Judicial, acordadas de la CSJ, los mismos fueron proveídos con la mayor diligencia y mejor predisposición por las instancias involucradas en la muestra mencionada. Con el método de causa-efecto, evaluamos la incidencia de las metodologías de trabajo, asignación de recursos humanos, materiales e insumos en la obtención de resultados; con la finalidad de evidenciar “las variables” que inciden en la calidad de los resultados. Para una mejor comprensión de los antes expuesto, presentamos a continuación el marco conceptual del análisis. Uno de los aspectos observado en los relevamientos realizados es el relacionado a la organización del trabajo en las Secretarias, en las planillas de descripción de actividades redactadas en la sección correspondiente, se puede observar que muchas tareas se duplican en diferentes cargos, esto significa que la división del trabajo no se realiza acorde a los instructivos organizativos establecidos para el Área Judicial. Si bien es cierto, -que el volumen de causas que son administradas por los Juzgados-, amerita una delegación de funciones del actuario/a para algunos cargos, podemos observar que las actividades en general tienen a varios responsables en cada juzgado.

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La problemática radica en que dependiendo de cada Juzgado, las actividades son distribuidas de diversas formas, no estableciéndose con claridad el rol que cada recurso humano cumple en la gestión, por ende no puede existir una estandarización de los cargos, haciéndose imposible la definición de los perfiles correspondientes. Es posible, que el motivo de esta organización interna obedezca a la deficiencia existente en los recursos humanos en cuanto que los mismos no reúnen el perfil necesario para cubrir una función específica. Y la misma se cubre con otros cargos. Es importante recordar que un Juzgado no participa del proceso de selección de sus recursos humanos. En cuanto a deficiencias identificadas en el perfil del Secretario/a, la formación y capacitación exigida no menciona conocimientos comprobados en una de las funciones principales a ser cubierta por el cargo, relacionada a la organización, control y supervisión del personal asignado a la Secretaria. Ante esta deficiencia tampoco las capacitaciones otorgadas a los mismos son orientadas a mejorar su capacidad en la gestión del factor humano. Otra observación importante tiene relación al cobro de servicios como las notificaciones y fotocopiado de expedientes, que deberían ser cubiertas por la Corte Suprema de Justicia, conforme a la normativa actual de tasas judiciales. Sin embargo en las Secretarias se cobran ambos servicios. Es importante destacar que en la actualidad los Juzgados no cuentan con recursos financieros proveídos por la administración para solventar estos gastos.

Situación sobre el extravío de documentos

Una de las actividades críticas identificadas por la totalidad de los Secretarios/as hace relación al extravío de expedientes en sus ámbitos de responsabilidad. Esta situación obedece a que hasta la fecha no se ha podido establecer un método efectivo de control de los expedientes por las siguientes razones: falta de espacio para archivos, falta de mobiliario adecuado (la mayoría de los armarios son estantes, utilizados generalmente para ubicar otro tipo de material), falta de registro eficaz para consultas a expedientes o salidas de expedientes para fotocopiado externo (se registra el expediente pero no se controlan los folios que lo componen), no exis-

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te responsabilidad directa de funcionarios/as que manipulan expedientes de Secretaría, entre las más resaltantes. Sería oportuno mantener estadísticas periódicas sobre esta información, con la finalidad de analizar con mayor profundidad la situación por la cual en algunas Secretarias el número de expedientes reconstituidos es mayor con relación a sus pares. Atención al público y consultas sobre situación de expedientes. La aglomeración de profesionales que solicitan diariamente sus expedientes con la finalidad de obtener información sobre el estado de los mismos, es considerada crítica en la gestión de los Juzgados visitados. Esta identificación está relacionada a varias circunstancias, como: sitio inadecuado para realizar consultas, ejercer presión sobre el/la actuario/a en la celeridad de los tramites, distracción del trabajo diario, conducta inapropiada de ciertos profesionales crea tensión en la Secretaria, con actos cotidianos de insistencia para comunicarse con el Juez, atropellos, vocifero. Independientemente de esta percepción sobre la atención al público por parte de los funcionarios/as encuestados/as, la situación puede obedecer a otras circunstancias: los profesionales no tienen la adecuada capacitación para realizar sus consultas a través de las terminales habilitadas en el sistema JUDISOFT o desde cualquier punto habilitado para Internet, la información de la base de datos no está correcta, es cultural parte del trabajo profesional, consiste en consultar personalmente, o tal vez obedezca a la percepción del profesional sobre la calidad de los servicios ofrecidos por una determinada Secretaria, sumado a la falta de funcionarios preparados para brindar una atención personalizada en situaciones críticas.

Fotocopias de Expedientes y autentificaciones de las mismas

Una de las actividades que hasta la fecha dificulta según todos los entrevistados la gestión adecuada de los Juzgados, -particularmente porque ocasiona una carga excesiva de trabajo-, representa la provisión de fotocopias autenticadas de los expedientes en proceso. La dificultad radica en dos problemas claramente identificados, el primero ninguno de juzgados del Palacio de Justicia, cuenta con una fotocopiadora disponible para realizar trabajos sobre expedientes en gestión y en segundo lugar no se cuenta con método de control de expedientes que deben salir de un determinado juzgado para realizar las fotocopias y autenticaciones respectivas.

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En la actualidad la solicitud se realiza de forma verbal en todos los casos, a partir de la misma se ubica el expediente, en los juzgados se realizan procedimientos diferentes, algunos solicitan al recurrente los recursos financieros (dinero en efectivo) para en horas de la tarde realizar las fotocopias solicitadas, las que posteriormente serán corroboradas por el/la actuario/a y entregadas en la fecha fijada por el Juzgado. Para este tipo de procedimiento las salidas se registran en un cuaderno de expedientes para fotocopiado. No existe tasa judicial establecida para este servicio, por cuanto se entiende que el mismo debería realizarse sin costo. En algunos juzgados, se designa a un pasante (voluntario) que trabaja en el sitio, realizar las fotocopias en el momento del pedido, estas salidas en la mayoría de los casos no son registradas. No existen registros de cantidad de solicitudes de fotocopiado y autenticación procesadas por día, mes o un periodo determinado de tiempo, por cuanto no hemos podido medir el volumen de trabajo que representa esta actividad critica para los Juzgados relevados. Lo que si hemos observado es que en los Juzgados donde esta actividad se realiza fuera del horario de trabajo y es planificada diariamente por el actuario/a, no existe la presión del solicitante y por ende el proceso se realiza con más controles internos. En todos los casos los profesionales aceptan estas normas internas sin ningún inconveniente. Los controles utilizados son: registro de la salida del expediente, las autenticaciones se realizan controlando detenidamente los originales reproducidos, según los entrevistados. Es importante resaltar que ninguno de los métodos utilizados garantiza la integridad del expediente en tránsito. Dependiendo del volumen del expediente los plazos van de veinte y cuatro (24) a cuarenta y ocho (48) horas. También se ha realizado un Estudio sobre la carga de trabajo de cada despacho, como un demostrativo se puede exponer la carga correspondiente a CIRCUNSCRIPCION JUDICIAL CAPITAL/ JUZGADOS CIVILES DE PRIMERA INSTANCIA El objetivo de este estudio fue realizar una distribución porcentual por tipos de juicios ingresados en el año 2009 y comparar la cantidad de causas ingresadas del año 2008 y 2009 por tipos de juicios. SISTEMATIZACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA JUSTICIA CIVIL

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DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE CAUSAS INGRESADAS EN EL AÑO 2009

En este gráfico mostramos los porcentajes en la distribución de los casos ingresados por tipos de juicios en el año 2009. Podemos observar, que el mayor porcentaje de casos ingresados son del tipo ejecutivo correspondiendo al 33% del total de casos ingresados en los Juzgados de primera instancia. En cuanto a la referencia de otros juicios corresponde a juicios de mensura, desalojo, quiebra, rehabilitación de cuenta, reconocimiento de unión de hecho, usucapión, venias, privación de eficacia jurídica, reivindicación, nulidad de matrimonio, pago por consignación, nulidad de acto jurídico, medida de urgencia, interdictos, insania, convocatoria de acreedores, autorización judicial, entre otros.

COMPARATIVOS POR TIPO DE JUICIOS 2008-2009

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En el gráfico de arriba podemos ver un comparativos por tipos de juicios del año 2009 y del 2008. En relación al año 2008, se puede apreciar un aumento del 18,9%, en la cantidad de juicios del tipo ejecutivo.

3.3. MODELO DE INTERVENCIÓN

El modelo de intervención propuesto se basa en el Plan de Gestión para Resultados 2009/2013 para la jurisdicción civil, que se vincula y armoniza con el Plan de Acción Institucional que conduce la Corte Suprema de Justicia A partir del diagnóstico situacional, se sugiere el desarrollo e implementación de un “plan de mejoramiento de la justicia civil”, destinado a potenciar las fortalezas y corregir las debilidades identificadas en el desempeño jurisdiccional los procedimientos operativos y rutinarios de las Secretarias mencionadas, con la finalidad de elevar el nivel de efectividad y eficiencia en la gestión de las mismas. El marco del Programa de Desempeño Judicial, Transparencia y Acceso a la Información Judicial, se ha generado las acciones necesarias al interior de la CSJ destinadas a la optimización de sus recursos, pretendiendo lograr mayor eficacia y efectividad en las acciones y eficiencia en los resultados esperados en las instancias jurisdiccionales. En base a lo expresado, el Modelo de Intervención propuesto para el Mejoramiento de la Jurisdicción Civil, consta del siguiente proceso:

Modelo de Intervención

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El Modelo de Intervención para el Mejoramiento de la Justicia Civil es un Proceso Integrado que consta de componentes que responden a las áreas de diagnóstico identificadas. Los diferentes planes llevados a cabo obedecen al plan de intervención para mejorar la gestión tendiente a aumentar la productividad de los juzgados. En el grafico superior se observan los diferentes ámbitos en los cuales se desarrollan los planes pilotos y trabajos de investigación.

3.3.1. Ejes de Acción

El Modelo de Mejoramiento de la Justicia Civil se desarrolla en base a tres grandes ejes de acción: Gestión Judicial Mejorada, Rediseño Organizacional y Política de RRHH aplicada en la Jurisdicción Civil. Los procesos, planes pilotos e investigaciones realizadas se ordenan y sintetizan en el marco de los mencionados ejes:

Objetivos

• Aumento de la productividad con el mejoramiento de la celeridad de los juzgados civiles. • Gestión Jurisdiccional mejorada • Política Integral de recursos humanos (RRHH). Estrategia de capacitación: que brinde y garantice la idoneidad, mejora de la calidad de las resoluciones judiciales. • Adecuada infraestructura. • Tecnología de gestión e información y comunicación.

3.4. DESARROLLO DEL MODELO 3.4.1. Eje de Gestión Judicial Mejorada

Resultados Esperados: • Modelo de Gestión de Despacho • Modelo de Simplificación de Tramites • Mejoras en la organización de las Secretarias • Especialización de Juzgados • Cultura de Calidad Plan de las 3S

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Acciones Propuestas

A. MEJORA DE LA CALIDAD EN 5 JUZGADOS DEL FUERO CIVIL. PROPUESTAS DE MEJORA, OPTIMIZACIÓN Y REVISIÓN DE LOS PROCESOS Se ha realizado la propuesta de mejoras a los procesos existentes en 5 Juzgados de Primera Instancia en lo Civil y Comercial del Poder Judicial (Asunción), seleccionados como plan piloto del Poder Judicial, en concordancia con el cumplimiento de los requisitos establecidos en el Código Procesal Civil del Paraguay y en relación a las mejoras deseadas en los principales procesos de la organización. El trabajo realizado es parte de un Proyecto Global que abarca los siguientes Objetivos: • ESTUDIO Y OPTIMIZACIÓN DE LOS PROCESOS: Relevamiento de los procesos de la Organización, incluyendo la búsqueda de oportunidades de mejora para la optimización del desempeño de los procesos orientado al mejoramiento de la satisfacción del cliente y la reducción de tiempos de proceso. • PROYECTO DE LIMPIEZA, CLASIFICACIÓN Y ORDENAMIENTO (3S): Ejecución de un proyecto de limpieza, clasificación y ordenamiento de expedientes. • ANÁLISIS DE INFRAESTRUCTURA: Análisis de la infraestructura física de los Juzgados y emisión de sugerencias para la mejora. • ANÁLISIS ORGANIZACIONAL: Análisis organizacional de los Juzgados y propuesta de estructura organizacional óptima. • ENTRENAMIENTO (CULTURA DE CALIDAD): Preparar un equipo de trabajo para la continuidad. SISTEMATIZACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA JUSTICIA CIVIL

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Se ha realizado el relevamiento de los procesos de las Secretarías, incluyendo la búsqueda de oportunidades de mejora para la optimización del desempeño de los procesos orientado al mejoramiento de la satisfacción del cliente y la reducción de tiempos de proceso. Los Juzgados del Fuero Civil seleccionados son los siguientes: • Juzgado del Primer Turno: - Secretaría Nº. 1 - Secretaría Nº. 2 • Juzgado del Cuarto Turno: - Secretaría Nº. 7 - Secretaría Nº. 8 • Juzgado del Noveno Turno: - Secretaría Nº. 17 - Secretaría Nº. 18 • Juzgado del Décimo Turno: - Secretaría Nº. 19 - Secretaría Nº. 20 • Juzgado del Undécimo Turno: - Secretaría Nº. 21 - Secretaría Nº. 22 Para la ejecución del proyecto piloto se han seleccionado 10 (diez) Juicios de mayor ocurrencia en las Secretarías: • Sucesión Intestada • Divorcio por Mutuo Consentimiento • Disolución de la Comunidad Conyugal • Ejecutivo con Embargo • Divorcio a petición de una sola de las partes • Cumplimiento de Contrato • Ejecutivo Hipotecario • Indemnización de daños y perjuicios por responsabilidad extracontractual • Ejecutivo Prendario • Indemnización de daños y perjuicios por responsabilidad contractual.

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Dentro de los PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y JUDICIALES se detectaron las siguientes oportunidades de mejora: Descripción de la Situación Nro. •Actualmente existe una Mesa de Entrada General, don1 de son recibidos todos los juicios, se realiza el sorteo, la carátula y se remite a la Secretaría asignada el expediente. Esta actividad se encuentra duplicada con la recepción del juicio en la Mesa de Entrada de la Secretaría Asignada, produciendo demoras innecesarias en el proceso.

Descripción de la Oportunidad de Mejora •Los Juicios deberían ingresar directamente a la Mesa de Entrada de la Secretaría Asignada, evitando su ingreso de la Mesa de Entrada General. Los pasos del proceso serían los siguientes: •El Abogado ingresaría a JUDISOFT con un Usuario y Contraseña únicos. •El Abogado realizaría el ingreso del juicio en JUDISOFT. •Automáticamente JUDISOFT realizaría el sorteo para asignar la Secretaría. •El Abogado realizaría la carátula del juicio, imprimiendo el mismo de JUDISOFT. Todas las carátulas deberán contar con un código de barras. JUDISOFT mantendría el juicio en un estado “A PRESENTAR”. •El Abogado entregaría el juicio directamente en la Secretaría asignada por JUDISOFT. •Realizar una fuerte campaña de utilización de JUDISOFT por parte de los Abogados para implementar estas oportunidades de mejora.

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•En la Secretaría Asignada por JUDISOFT se recibe el juicio, previa firma del duplicado del comprobante de Mesa de Entrada General. Inmediatamente después el juicio es anotado en el Libro de Entrada y aceptado en JUDISOFT. Estas actividades se encuentran duplicadas, generando demoras al proceso y utilizando recursos.

•En la Secretaría Asignada por JUDISOFT, se debería aceptar el juicio entregado por el Abogado a través del lector de código de barras, eliminando la firma del comprobante de Mesa de Entrada General y el Libro de Entrada. •Para realizar esta actividad, JUDISOFT debería grabar el Usuario del Funcionario que recibió el juicio, la fecha y hora de recepción. •Automáticamente, JUDISOFT cambiaría el estado de “A PRESENTAR” por “PRESENTADO”

3

•Cuando el juicio es recibido en la Secretaría, el Secretario debe firmar el sello “CARGO”. Esta actividad se encuentra duplicada, debido a que en JUDISOFT queda registrado la fecha y hora de recepción del expediente.

•Cuando el juicio es presentado por primera vez en la Secretaría no es necesario aplicar un Sello “CARGO”, debido a que JUDISOFT graba el Usuario del Funcionario que recibió el juicio, la fecha y hora de recepción.

4

•Todos los documentos presentados por el Abogado deben ser autenticados por el Secretario de la Secretaría Asignada. Cuando el Abogado no presenta los documentos originales en el tiempo establecido (3 días), el Secretario y el Juez deben emitir una providencia solicitando estos documentos. Esta situación genera varios pasos que pueden ser minimizados.

• Designar en las Secretarías un Funcionario que pueda recibir y autenticar todas las documentaciones, antes de recibir el expediente en JUDISOFT. •En este caso el Funcionario designado en la Secretaría rechazaría los expedientes que no cuentan con documentos originales.

5

•El Secretario asigna un Dactilógrafo para realizar la providencia, seguidamente, verifica la providencia y remite la misma para firma del Juez. El Secretario firma la providencia después de la revisión del Juez.

•Una vez ingresado el expediente a la Secretaria, el Funcionario que recibe, debería entregar el expediente al Dactilógrafo para que el mismo redacte la providencia inicial. Seguidamente el Secretario debería en un único momento verificar y firmar la providencia, para luego, remitir al Juez para su aprobación.

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Nº Descripción de la Situación 6 • Actualmente, el Interesado presenta las publicaciones. La Secretaría verifica si se cumplieron los plazos, si no se cumplieron debe providenciar para comunicar la Interesado que no se han cumplido los plazos.

Descripción de la Oportunidad de Mejora • El responsable de la recepción de las publicaciones debería verificar en el momento de la recepción que los plazos se cumplieron antes de ingresar el expediente a la Secretaría. Si no se cumplieron los plazos debería rechazar, ya que la aceptación implica la gestión adicional para la Secretaría.

7 • Los informes de los Secretarios son realizados a pedido del Juez (providencia del Juez). • Los pasos serían: • Entrega del expediente al Juez • El Juez providencia solicitando informe del Secretario. • El Secretario realiza su informe y lo presenta al Juez. • El Juez firma el informe. • El Secretario elabora la providencia. • El Juez firma la providencia. • El Secretario firma la providencia. • En la mayoría de los casos estos pasos se realizan en dos: • El Secretario realiza la providencia de solicitud del Informe, elabora el informe y la providencia y entrega al Juez. • El Juez firma la providencia de solicitud del informe, el informe del Secretario y providencia.

• El Secretario debería hacer su informe sin necesidad que el Juez lo pida. Esto sería para informes sobre cumplimiento de plazos, notificaciones, etc.

8 • Los Oficios son realizados por los Secretarios y firmados por los Jueces. Los Oficios son elaborados en base a alguna resolución firmada por el Juez.

• Los Oficios podrían ser elaborados y firmados exclusivamente por los Secretarios, ya que es una trascripción de lo establecido en las resoluciones firmadas por el Juez.

9 • Actualmente, las Secretarías cuenta con UNA Computadora para consultas de expedientes. Debido a la gran cantidad de Interesados que acuden a consultar los expedientes de juicios, este número de computadoras es limitado.

• Dotar a las Secretarías de dos computadoras como mínimo exclusivamente para consultas de expedientes. • Instalar 3 computadoras con acceso de consulta a JUDISOFT para que los Interesados puedan realizar sus consultas de expedientes, sin solicitar la información en la Secretaría. • Fomentar la utilización del Sistema de Consulta JUDISOFT a través de la página web, evitando que el Interesado se traslade al Poder Judicial. Para implementar esta mejora, el sistema JUDISOFT debería estar constantemente actualizado. • Asignar a un Encargado de Informático en la sala común del tercer piso para que pueda dar usuarios y contraseñas a todos los Interesados y capacitar a los mismos en el manejo del sistema.

10 • Muchos Interesados ingresan a las Secretarías para hacer consultas interrumpiendo el trabajo de los Secretarios o Jueces.

• Definir horarios de atención a los Interesados: • Ujier: 7:00 a 9:00 horas. • Juez: 7:00 a 9:00 horas. En este caso las partes deberán acudir juntas. • Secretario: 7:00 a 9:00 horas. • Comunicación formal de los horarios a los Interesados. • Cumplimiento de los horarios.

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Nº 11

Descripción de la Situación • Las resoluciones son realizadas en 2 a 3 copias: El original se archiva en el expediente, la primera copia se archiva en la carpeta de resoluciones, la segunda copia se remite a la división de estadística, y la tercera copia es archivada en el despacho del juez. Esto genera gastos de recursos y tiempo de los Funcionarios, quienes deben realizar las copias, distribuir y archivar los documentos.

Descripción de la Oportunidad de Mejora • Dotar a cada Secretaría de un escáner, para realizar el escaneo de la resolución y adjuntarla al Sistema JUDISOFT, de esta forma, ya no sería necesario: • Remitir la copia de la resolución a estadística, ya que estaría disponible en JUDISOFT para consulta de los Interesados y de la propia división de estadística. • Archivar copia de la resolución en a la carpeta de resoluciones, ya que la misma estaría disponible en JUDISOFT. • Archivar copia de la resolución en la carpeta del Juzgado, ya que la misma estaría disponible en JUDISOFT. • Incluso el Interesado podría ingresar a la página web y consultar la resolución sin necesidad de ir hasta la secretaría y solicitar el expediente. • Para aplicar esta mejora NO sería necesario modificar la LEY N° 879/1981 del Código de Organización Judicial, puesto que el Art. 187 establece que “Los Secretarios tienen la obligación de presentar a la Oficina de Estadística los documentos que deben anotarse en la misma”, pero no dice el medio, que en este caso sería a través del sistema informático JUDISOFT.

12

• Actualmente en las Secretarías existen expedientes caducos o finiquitados que necesitan ser remitidos al archivo central. Esta situación genera acumulación de expedientes en el archivo y desorden de documentos.

• Cada 6 meses las secretarías deberían imprimir directamente del sistema informático JUDISOFT los expedientes caducos o finiquitados que ya se pueden remitir a archivo. • Esto ayudaría a descomprimir el espacio físico en las secretarías.

13

• Las 26 Secretarías pertenecientes a 13 Juzgados realizan el procesamiento de todos los tipos de juicios. Lo cual, genera demora en los juicios que son de corta duración y poca complejidad como los juicios ejecutivos.

• Especializar a las Secretarías: • 6 Secretarías pertenecientes a 3 Juzgados procesarían exclusivamente juicios del tipo ejecutivo. Según los datos del año 2008 aproximadamente 4.447 juicios fueron del tipo ejecutivo lo cual representa el 26% del total de juicios. Especializando a estos 3 Juzgados se procesarían aproximadamente 700 juicios en cada secretaría al año. Esto ayudaría a agilizar los trámites y acortar los tiempos procesales. Los juicios del tipo ejecutivo no cuentan con intervención del Fiscal, con lo cual no se emplearía tiempo en remisiones del expediente a la fiscalía y otras gestiones relacionadas al involucramiento del Fiscal. • 10 Secretarías pertenecientes a 5 Juzgados procesarían exclusivamente juicios del tipo familiar (Divorcios, Sucesión, disoluciones). Según los datos del año 2008 aproximadamente 5.586 juicios fueron del tipo ejecutivo lo cual representa el 33% del total de juicios. Especializando a estos 5 Juzgados se procesarían aproximadamente 600 juicios en cada secretaría al año. Esto ayudaría a agilizar los trámites y acortar los tiempos procesales. • Las 10 Secretarías pertenecientes a los 5 Juzgados restantes procesarían los otros juicios. Según los datos del año 2008 aproximadamente 6.762 juicios de tipos varios. Estos 5 Juzgados procesarían aproximadamente 700 juicios en cada secretaría al año.

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Nº Descripción de la Situación 14 • Los Inventarios o gestiones varias que realiza el Secretario, se realizan en el horario laboral de 7:00 a 13:00 horas. Estas tareas consumen tiempo importante de los Secretarios que deben dejar sus oficinas para realizar esta actividad.

Descripción de la Oportunidad de Mejora • Todas las gestiones que requieran traslado de los Secretario fuera de las oficinas del Juzgado deberían ser realizadas en un horario de la tarde a partir de las 13:00 horas. Esto evitaría el atraso y acumulación de trabajo por ausencia del Secretario.

15 • Las conciliaciones están siendo implementadas en • En relación a este punto se recomienda la realización de las los Juzgados de a poco. siguientes acciones: • Establecer algún estimulo para el fomento de la conciliación en los procesos judiciales. Por ejemplo: Tasas o costas más bajas que las actuales. • Los Jueces deberán tomar en cuenta la asistencia o inasistencia de las partes en la conciliación como un punto a tener en cuenta en la sentencia definitiva. • Las conciliaciones deberán tener carácter obligatorio en todos los juicios. • Realizar una fuerte campaña publicitaria para incorporar esta modalidad en la cultura de los Abogados y Partes Interesadas. 16 • Las notificaciones por cédula son realizadas actualmente por el Ujier de la Secretaría, quien realiza las notificaciones trasladándose hasta el lugar indicado. Los casos en que se realizan notificaciones por cédula son los siguientes: • la que dispone el traslado de la demanda, de la reconvención y de los documentos que se acompañan a sus contestaciones; • la que ordena la apertura a prueba, la que considera innecesaria la apertura a prueba y la que declara la cuestión de puro derecho; • la que ordena absolución de posiciones; • las que se dictan entre el llamamiento de autos y la sentencia y las pronunciadas en los casos previstos por el artículo 163. • las que ordenan intimaciones, o la reanudación de los plazos suspendidos o reiniciación de los interrumpidos, aplican correcciones disciplinarias, o hacen saber medidas precautorias, o su modificación o levantamiento; • la providencia que tiene por devueltos los autos; • la primera providencia que se dicte después que un expediente haya estado paralizado o fuera de secretaria más de tres meses; • las que disponen traslado o vistas de liquidaciones; • las que disponen la citación de personas extrañas al proceso; • las sentencias definitivas y las resoluciones con fuerza de tales; • la providencia del tribunal que dispone fundar el recurso interpuesto, y su traslado; • las demás resoluciones de que se haga mención expresa en la ley; y • las que disponga el juez o tribunal. • Si el interesado consintiese en notificarse personalmente, será innecesaria la notificación por cédula. Para que la notificación personal tenga valor, deberá ser refrendada por el actuario o el oficial de secretaría con indicación de fecha y hora.

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• Las notificaciones podrán ser realizadas a través del sistema informático JUDISOFT, si así lo solicitará la parte interesada. Los pasos serían los siguientes: • En la solicitud de apertura de la demanda, la parte actora debería solicitar que las notificaciones sean realizadas a través del sistema JUDISOFT. • Cuando se necesite realizar una notificación, el Ujier debería directamente enviar la notificación a través del Sistema JUDISOFT a la dirección de correo dado por la Parte Actora en la solicitud de inicio del juicio. • La parte actora debería recibir la notificación a través de la dirección de correo e ingresar al sistema JUDISOFT y darse por notificado. • El Secretario en su informe podría verificar si en JUDISOFT la parte actora se dio por notificada. • En el caso de la parte demanda, la primera notificación sería realizada por cédula. Cuando la Parte Demandada conteste y declare su domicilio, podría solicitar que las notificaciones sean realizadas a través del sistema JUDISOFT. • Cuando se necesite realizar una notificación, el Ujier debería directamente enviar la notificación a través del Sistema JUDISOFT a la dirección de correo dado por la Parte Demandada. • La parte Demandada debería recibir la notificación a través de la dirección de correo e ingresar al sistema JUDISOFT y darse por notificado. • El Secretario en su informe podría verificar si en JUDISOFT la parte demanda se dio por notificada. • Esta mejora reducirían las demoras que implica la elaboración de la cédula, traslado del Ujier, elaboración del acta y archivo del mismo en el expediente. Aproximadamente esta actividad actualmente tiene una duración como mínimo de 3 días.

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Nº Descripción de la Situación Descripción de la Oportunidad de Mejora 17 • Los informes de los Secretarios son realizados a pedido del Juez • El Secretario debería hacer su informe sin necesidad que el Juez lo pida. Esto sería para informes sobre cum(providencia del Juez). plimiento de plazos, notificaciones, etc. • Los pasos serían: • Entrega del expediente al Juez • El Juez providencia solicitando informe del Secretario. • El Secretario realiza su informe y lo presenta al Juez. • El Juez firma el informe. • El Secretario elabora la providencia. • El Juez firma la providencia. • El Secretario firma la providencia. • En la mayoría de los casos estos pasos se realizan en dos: • El Secretario realiza la providencia de solicitud del Informe, elabora el informe y la providencia y entrega al Juez. • El Juez firma la providencia de solicitud del informe, el informe del Secretario y providencia. 18 JUICIO DE SUCESIÓN INTESTADA • El expediente mínimamente es verificado por el Fiscal en dos momentos diferentes: • Al realizar la primera providencia se remite el expediente a la Fiscalía para notificar a la misma. Esta disposición figura en la providencia inicial pero no se cumple en la mayoría de las secretarías. • Antes de la elaboración de la sentencia definitiva para elaboración del dictamen de declaración de herederos.

JUICIO DE SUCESIÓN INTESTADA • Se podría suprimir la primera entrega del expediente a la Fiscalía. Esta información estaría en el sistema informático JUDISOFT, el cual enviaría una notificación a los Fiscales sobre el ingreso de nuevos juicios.

19 JUICIO DE DIVORCIO POR MUTUO CONSENTIMIENTO • La Providencia de Apertura es elabora en JUDISOFT (reconocimiento de personería, audiencia de ratificación, constitución de domicilio y promover la demanda), seguidamente se realiza la audiencia de ratificación y se remite el expediente al Ministerio Público (Fiscalía). • Una vez recibido el Dictamen del Fiscal, se elabora una providencia para agregar el Dictamen al expediente y se llama a autos para sentencia. • El Juez realiza la sentencia definitiva. • Los Interesados se dan por notificados. • El Juez realiza la providencia para dar por notificados a los Interesados y se elabora el Oficio para el Registro Público.

JUICIO DE DIVORCIO POR MUTUO CONSENTIMIENTO • En la Providencia de Apertura se debería solicitar la presencia del Fiscal en la Audiencia de Ratificación. • El Juez debería fijar la fecha de audiencia en la Primera Providencia (Apertura). • La audiencia de ratificación debería ser realizada con la presencia del Secretario, Fiscal e Interesados y en único acto se debería elaborar el acta, dar por notificada a las partes y elaborar el oficio. • El oficio debería ser firmado por el Secretario. • El Acta debería ser firmada por el Fiscal al finalizar la audiencia. Se eliminaría el documento dictamen del Fiscal, el cual quedaría plasmado en el acta. • En el mismo acta sería elabora la sentencia definitiva.

JUICIO DE DISOLUCIÓN DE LA COMUNIDAD CONYUGAL 20 JUICIO DE DISOLUCIÓN DE LA COMUNIDAD CONYUGAL • Actualmente se elabora en diferentes momentos los siguientes • Estos tres pasos podrían ser realizados en uno sólo paso, redactando un texto que englobe las tres actividades. documentos: • Providencia para adjuntar la boleta y ejemplares de publicación de edictos al expediente. Firma del Secretario y Juez. • Informe del Secretario sobre cumplimiento de plazos. Firma del Secretario. • Providencia para el llamado de autos para sentencia. Firma del Secretario y Juez.

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Nº 21

Descripción de la Situación JUICIO DE DISOLUCIÓN DE LA COMUNIDAD CONYUGAL • En el momento de elaboración de la sentencia definitiva, el Abogado presenta la solicitud de partición de bienes.

Descripción de la Oportunidad de Mejora JUICIO DE DISOLUCIÓN DE LA COMUNIDAD CONYUGAL • Esta solicitud de partición de bienes podría ser realizada cuando se presenta la boleta de pago de la publicación de edictos. De esta forma se realizarían los dos procesos a la paralelamente.

Se ha realizado la primera implementación de mejora con el nuevo Procedimiento para el Juicio de Divorcio por Mutuo Consentimiento. Los primeros juicios contemplando el nuevo mecanismo de trabajo, fueron realizados a finales del mes de julio de 2009.

B. MODELO DE GESTIÓN DE DESPACHO ÚNICO ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE LOS JUZGADOS Y PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ÓPTIMA. La estructura organizacional de las secretarías es centralizada en el Secretario, quien es el Funcionario que administra y gerencia cada secretaría. En la medida que van surgiendo nuevas necesidades de ejecución de funciones se va designando el Funcionario que desempeñará dicha actividad y su denominación de cargo.

Por lo tanto, se propone que algunas funciones sean delegadas en un Funcionario diferente al Secretario, sin disminuir los controles y supervisiones necesarios para el buen funcionamiento de una secretaría.

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C. MEJORAS EN LA ORGANIZACIÓN DE LAS SECRETARIAS. ANÁLISIS Y PROPUESTAS Se ha realizado el relevamiento y análisis de las Secretarias de los Juzgados de Primera Instancia en lo Civil y Comercial, en cuanto a su organización funcional, actividades generales y críticas, y recursos humanos involucrados, aspectos organizativos que impactan en mayor o menor grado en el desempeño judicial. A partir de los resultados obtenidos, se sugirió la implementación y el desarrollo de un “plan de mejoramiento operativo”, destinado a potenciar las fortalezas y corregir las debilidades identificadas en los procedimientos operativos y rutinarios de las Secretarias mencionadas, con la finalidad de elevar el nivel de efectividad y eficiencia en la gestión de las mismas. Se han generado las acciones necesarias al interior de la CSJ destinadas a la optimización de sus recursos, pretendiendo lograr mayor eficacia y efectividad en las acciones y eficiencia en los resultados esperados en las instancias jurisdiccionales. El análisis contempla la evaluación la situación en la organización de los Juzgados de Primera Instancia en lo Civil y Comercial, procedimientos y soportes de los sistemas utilizados en su gestión, modelo de administración de recursos humanos y comunicación, así como la identificación de las fortalezas y debilidades identificadas en la lógica de los procesos y metodologías de trabajo utilizadas, asignación de los recursos humanos e insumos. Mediante este trabajo se pudo identificar un número de actividades consideradas críticas por los diferentes niveles organizacionales de las Secretarias de los Juzgados de Primera Instancia en lo Civil y Comercial. Se considera que las propuestas realizadas en tres aspectos que hacen a la gestión actual, permitirán una mayor estandarización del trabajo rutinario. Las propuestas realizadas están orientadas a “elevar la calidad del servicio” en: Atención a profesionales, organización interna y administración de archivos de expedientes, y la envergadura de las mismas solo requiere de pequeños ajustes en la normativa actual. Tal vez este hecho responda a la preocupación en observar aquellos problemas más cotidianos que se presentan en las Secretarias de los Juzgados analizados, pues la Corte Suprema de Justicia puede trabajar en dos frentes simultáneamente. El primero orientado a pequeños cambios que pueden contribuir

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a lograr mayor eficiencia en la gestión de sus Juzgados Civiles y Comerciales y otros de mayor envergadura que involucran los grandes sistemas de planeamiento, seguimiento y evaluación de la gestión jurisdiccional.

El primer cambio sería la delegación de las funciones del Secretario en cuanto a supervisión y control de las funciones realizadas por los Auxiliares de Secretaría, quienes pasarían a depender de un Oficial de Procesos. Esto permitiría descongestionar las actividades del Secretario quien utilizaría ese tiempo en forma más provechosa para agilizar las actividades relacionadas al procesamiento de un juicio. En segundo lugar, proponemos la transformación de Oficial de Secretaría en un Oficial de Procesos, quien tendría la responsabilidad de velar por la rapidez e integridad del expediente. Este Funcionario monitorearía constantemente la ejecución de los pasos del proceso para en el menor tiempo posible finiquitar el expediente y también estaría supervisando a los Auxiliares en relación a la atención de los clientes externos. Adicionalmente este Funcionario estaría a cargo del archivo y preservación de los documentos y de remitir al archivo central los expedientes caducos o finiquitados. En tercer lugar, proponemos la modificación de la denominación de cargo del Dactilógrafo por Oficial de Documentación, debido a que este Funcionario no sólo debería escribir los documentos, sino también elaborar y proponer borradores de providencias, notas, oficios, sentencias, AI, etc...

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PROPUESTA DE ASPECTOS A MEJORAR EN LAS SECRETARIAS Actuario/a

• Ampliación de secretarias 1 y 2 • Proveer mas equipos informáticos • Sancionar a los que no cumplen sus funciones • Informar trimestralmente a través de la Corte Suprema la gestión judicial de las secretarías • Permanencia de los practicantes nombrados en las secretarías • Mas capacitación a los funcionarios • Un personal especializado en seguridad para control de robos

Ujier

• Mejor distribución de las funciones especificas de cada funcionario • Reducir el horario de atención al publico (7:00 a 12:00) • Utilizar una hora por día como mínimo para actualizar la gestión del juzgado

Oficial

• Crear un sistema de seguridad para los expedientes • Mejorar la calidad de funcionarios • Mejor distribución de los funcionarios en las secretarias según sus cargos y de acuerdo a las necesidades de las secretarias

Dactilógrafo

• Nombrar mas funcionarios • Mejor distribución de los mobiliarios y del espacio físico • Mantenimiento de computadoras • Aumentar el sueldo • Capacitar a los profesionales para la utilización del sistema de JUDISOFT • Suministro de insumos requeridos • Capacitación • Nombrar a los funcionarios comisionados y practicantes

Auxiliares

• Renovación de equipos informáticos • Capacitación constante de acuerdo a las necesidades • Proveer mobiliarios necesarios para la ubicación de expedientes • Climatización adecuada • Proveer elementos de trabajo necesarios • Actualizar el sistema de JUDISOFT • Monitoreo para practicantes y que los nombramientos se realicen en base a experiencia, resultados y aptitudes.

PROPUESTA DE ACCIONES QUE PODRÍAN MOTIVAR EL COMPROMISO INSTITUCIONAL Actuario/a

• Informar sobre el buen desempeño de las secretarías y premiar con becas para acceder a capacitaciones puntuales • Bonificaciones por títulos universitarios • Horas extras por producción

Ujier

• Reconocimientos y aumento de sueldos • Mejorar la infraestructura, mayor comodidad para el trabajo

Oficial

• Mayores oportunidades para el ascenso • Actualización en la rama civil

Dactilógrafo

• Reconocimiento por meritos • Espacio de entretenimiento • Nombramientos y ascensos

Auxiliares

• Promover actividades de integración

Practicantes

• Reconocimiento y nombramientos

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D. Plan de oportunidades de mejora en la gestion de los juicios. Modelo de simplificacion de tramite Se realizó el análisis de los pasos en diez tipos de juicios y los procesos administrativos de las secretarías civiles. Este estudio se realizó por medio de entrevistas, evaluación de registros, verificación de documentos y constataciones visuales con los responsables de cada una de las áreas consultadas. Las características de cada juicio fueron analizadas, se confeccionaron las recomendaciones de mejora y luego se presentaron a los juzgados. Se tomó la decisión de llevar adelante la experiencia piloto de la mejora del Juicio de Divorcio por Mutuo Consentimiento. El plan piloto de actuación para las oportunidades de mejora en la gestión de los juicios de divorcio fue acordado y validado por jueces y secretarios de los juzgados civiles. Fiscal

Elaboración de la Providencia Inicial Fijación de audiencia.

Juez

• Audiencia ratificatoria en dos momentos con presencia de Fiscal. • Dictamento de la SD. • Notificación a las partes. • Libramiento de oficio.

Partes

RESULTADOS.

• 332 Juicios de divorcio por mutuo consentimiento ingresados en los 13 juzgados, entre el 29 de julio de 2009 y el 30 de noviembre de 2009 • 109 juicios en los 5 juzgados del plan piloto de acuerdo al plan. • 45 juicios resueltos. • Tiempo promedio de juicios finiquitados con sentencia definitiva: 46 días.

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MODELO DE SIMPLIFICACION DE TRAMITE Nº.

Descripción de la Situación

Descripción de la Oportunidad de Mejora

1

• Actualmente existe una Mesa de Entrada General, • Los Juicios deberían ingresar directamente a la Mesa de donde son recibidos todos los juicios, se realiza el Entrada de la Secretaría Asignada, evitando su ingreso sorteo, la carátula y se remite a la Secretaría asigna- de la Mesa de Entrada General. Los pasos del proceso da el expediente. Esta actividad se encuentra duplica- serían los siguientes: da con la recepción del juicio en la Mesa de Entrada • El Abogado ingresaría a JUDISOFT con un Usuario y de la Secretaría Asignada, produciendo demoras in- Contraseña únicos. • El Abogado realizaría el ingreso del juicio en JUDISOFT. necesarias en el proceso. • Automáticamente JUDISOFT realizaría el sorteo para asignar la Secretaría. • El Abogado realizaría la carátula del juicio, imprimiendo el mismo de JUDISOFT. Todas las carátulas deberán contar con un código de barras. JUDISOFT mantendría el juicio en un estado “A PRESENTAR”. • El Abogado entregaría el juicio directamente en la Secretaría asignada por JUDISOFT. • Realizar una fuerte campaña de utilización de JUDISOFT por parte de los Abogados para implementar estas oportunidades de mejora.

2

• En la Secretaría Asignada por JUDISOFT se recibe el • En la Secretaría Asignada por JUDISOFT, se debería aceptar juicio, previa firma del duplicado del comprobante de el juicio entregado por el Abogado a través del lector de códiMesa de Entrada General. Inmediatamente después go de barras, eliminando la firma del comprobante de Mesa el juicio es anotado en el Libro de Entrada y aceptado de Entrada General y el Libro de Entrada. en JUDISOFT. Estas actividades se encuentran du- • Para realizar esta actividad, JUDISOFT debería grabar el plicadas, generando demoras al proceso y utilizando Usuario del Funcionario que recibió el juicio, la fecha y hora de recepción. recursos. • Automáticamente, JUDISOFT cambiaría el estado de “A PRESENTAR” por “PRESENTADO”

3

• Cuando el juicio es recibido en la Secretaría, el Secretario • Cuando el juicio es presentado por primera vez en la Sedebe firmar el sello “CARGO”. Esta actividad se encuen- cretaría no es necesario aplicar un Sello “CARGO”, debitra duplicada, debido a que en JUDISOFT queda registra- do a que JUDISOFT graba el Usuario del Funcionario que recibió el juicio, la fecha y hora de recepción. do la fecha y hora de recepción del expediente.

4

• Todos los documentos presentados por el Abogado • Designar en las Secretarías un Funcionario que pueda deben ser autenticados por el Secretario de la Se- recibir y autenticar todas las documentaciones, antes de cretaría Asignada. Cuando el Abogado no presenta recibir el expediente en JUDISOFT. los documentos originales en el tiempo establecido (3 • En este caso el Funcionario designado en la Secretaría días), el Secretario y el Juez deben emitir una provi- rechazaría los expedientes que no cuentan con docudencia solicitando estos documentos. Esta situación mentos originales. genera varios pasos que pueden ser minimizados.

5

• El Secretario asigna un Dactilógrafo para realizar la • Una vez ingresado el expediente a la Secretaria, el Funprovidencia, seguidamente, verifica la providencia y cionario que recibe, debería entregar el expediente al remite la misma para firma del Juez. El Secretario Dactilógrafo para que el mismo redacte la providencia inicial. Seguidamente el Secretario debería en un único firma la providencia después de la revisión del Juez. momento verificar y firmar la providencia, para luego, remitir al Juez para su aprobación.

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Nº.

Descripción de la Situación

Descripción de la Oportunidad de Mejora

6

• La elaboración del Oficio para el Registro Pu- • Este paso se podría realizar conjuntamente con la elaborablico se realiza en como un último paso des- ción de la sentencia definitiva y en un mismo momento el pués de finalizada la sentencia definitiva. Secretario firmaría ambos documentos. • El Secretario podría firmar los Oficios de tal forma a reducir la carga de trabajo que hoy en día tienen los Jueces.

7

• Las resoluciones son realizadas en 2 a 3 copias: El original se archiva en el expediente, la primera copia se archiva en la carpeta de resoluciones, la segunda copia se remite a la división de estadística, y la tercera copia es archivada en el despacho del juez. Esto genera gastos de recursos y tiempo de los Funcionarios, quienes deben realizar las copias, distribuir y archivar los documentos.

• Dotar a cada Secretaría de un escáner, para realizar el escaneo de la resolución y adjuntarla al Sistema JUDISOFT, de esta forma, ya no sería necesario: • Remitir la copia de la resolución a estadística, ya que estaría disponible en JUDISOFT para consulta de los Interesados y de la propia división de estadística. • Archivar copia de la resolución en a la carpeta de resoluciones, ya que la misma estaría disponible en JUDISOFT. • Archivar copia de la resolución en la carpeta del Juzgado, ya que la misma estaría disponible en JUDISOFT. • Incluso el Interesado podría ingresar a la página web y consultar la resolución sin necesidad de ir hasta la secretaría y solicitar el expediente. • Para aplicar esta mejora NO sería necesario modificar la LEY N° 879/1981 del Código de Organización Judicial, puesto que el Art. 187 establece que “Los Secretarios tienen la obligación de presentar a la Oficina de Estadística los documentos que deben anotarse en la misma”, pero no dice el medio, que en este caso sería a través del sistema informático JUDISOFT.

DIVORCIO POR MUTUO CONSENTIMIENTO:

A) Secuencia de Actividades – Preparación de los Juzgados para el inicio de la implementación

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Procesos 1. Acuerdos con los Fiscales

Responsable Juez

Actividad PLAZO DE EJECUCIÓN: VIERNES, 26 DE JUNIO • Obtiene la aceptación y colaboración del Fiscal correspondiente a su Juzgado. Este acuerdo deberá contener: • Fijación de días y horarios para la ejecución de audiencias: 1 día a la semana (el día fijado no debe coincidir con la fijación de audiencias en otro Juzgado donde el Fiscal deba asistir también a las audiencias). • Compromiso del Fiscal de asistir a las audiencias los días y horarios fijados. • Elaboración del acta estándar que contendrá la ratificación de las partes y la notificación de las Partes.

2. Formalización de Acuerdos

REPRESENTANPLAZO DE EJECUCIÓN: LUNES, 29 DE JUNIO TE DEL CEJ • Consulta con cada Juez y registra en una planilla los siguientes datos: • Juzgado, • Juez, • Fiscal, • Días de Audiencia y • Horarios de Audiencias.

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Procesos

Responsable

Actividad en diferentes Juzgados o Secretarías. • Si existen conflictos contacta con los Jueces y Fiscales para acordar una solución. • Si no existen conflictos remite la planilla de acuerdos a todos los Jueces y Fiscales por medio conveniente.

3. Ejecución de reuniones informativas con los Funcionarios de las Secretarías

JUEZ Y REPRESENTANTE DEL CEJ

PLAZO DE EJECUCIÓN: LUNES, 29 DE JUNI • Realiza una reunión con sus respectivos Secretarios para comunicar el nuevo procedimiento a seguir. • Obtiene el compromiso de los Secretarios para el cumplimiento de los nuevos pasos del juicio. • Establece la fecha de implementación del nuevo proceso a partir del miércoles 1 de julio de 2009

B) Secuencia de Actividades – Procedimiento de Juicio Paso 1.Recepción del Juicio

Responsable PRIMER OFICIAL O AUXILIAR DE SECRETARIA

Actividad PLAZO DE EJECUCIÓN: A PARTIR DEL MIÉRCOLES 1 DE JULIO • Recibe el expediente y firma el duplicado del Comprobante de ME. • Registra en el Cuaderno Libro de Entrada. • Acepta el expediente en JUDISOFT. • Sella con el sello de “cargo” • Entrega al Secretario para la firma del sello “cargo”. • Si los documentos entregados son originales entrega al Secretario para la firma.

SECRETARIO

• Firma el sello “cargo” • Si los documentos son originales autentica las copias y devuelve al Abogado los originales.

PRIMER OFICIAL O AUXILIAR DE SECRETARIA

• Folia las hojas y aplica sello del poder judicial • Coloca el expediente en casillero “Despacho”

2.Elaboración DACTILÓGRAFO de la Primera Providencia

• Elabora la providencia en JUDISOFT (reconocimiento de personería, audiencia de ratificación, constitución de domicilio, solicitud de la presencia del fiscal a la audiencia y promover la demanda, que los Interesados deben traer a la audiencia el documento que evidencie la inscripción del AI del juicio de disolución de la comunidad conyugal o sentencia definitiva). • Entrega al Secretario para su verificación

3.Verificación de la Primera Providencia

SECRETARIO

• Verifica la providencia. • Verifica si los documentos se encuentran autenticados. • Si esta correcto entrega al Juez la providencia para su firma. • Si el texto de la providencia no es correcto, solicita al Dactilógrafo modificación. • Si el Abogado no presento documentos originales y las copias no se encuentran autenticadas, elabora la providencia para solicitar los documentos originales.

4.Firma de la Primera Providencia

JUEZ

• Verifica la correcta redacción de la providencia. • Si esta correcto, fija la fecha de audiencia y horario. Firma la providencia. • Si no está correcto, solicita modificación.

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Procesos

Responsable

5.Archivo del juicio

PRIMER OFICIAL • Carga en JUDISOFT la acción y asigna una ubicación. • Ubica el expediente en la casilla asignada O AUXILIAR DE SECRETARIA

6.Consulta sobre el juicio

ABOGADO

7.Entrega del expediente al Abogado

PRIMER OFICIAL • Realiza la búsqueda del expediente en JUDISOFT y entrega al Interesado para su consulta O AUXILIAR DE SECRETARIA

Actividad

• Consulta sobre el expediente

8.Ejecución DACTILÓGRAFO de la Primera O AUXILIAR DE Audiencia SECRETARIA

• Realiza la audiencia y genera en JUDISOFT el Acta.

9.Ejecución de la Segunda Audiencia

DACTILÓGRAFO O AUXILIAR DE SECRETARIA Y FISCAL

• Realiza la audiencia y genera en JUDISOFT el Acta. • En la misma acta el Fiscal realiza su dictamen.

10.Firma del Acta

SECRETARIO, EL FISCAL, LOS INTERESADOS

• Firman conjuntamente el Acta. • Los Interesados firman el acta donde se dan por notificados.

11 Elaboración de la Sentencia

SECRETARIO

• Elabora la sentencia definitiva al finalizar la audiencia. • Elabora el Oficio para el Registro Público. • Solicita al Juez la firma de la sentencia definitiva y del Oficio.

12. Firma de la Sentencia definitiva

JUEZ

• Al finalizar la audiencia firma la sentencia definitiva y el Oficio para el Registro Público.

13. Entrega del Oficio a los interesados.

PRIMER OFICIAL • Folia las hojas y aplica sello del poder judicial • Entrega el Oficio a los Interesados, previa firma de los mismos al dorso de la O AUXILIAR DE copia. SECRETARIA

14 Finalización del juicio

PRIMER OFICIAL • Registra en JUDISOFT el expediente como Finiquitado y asigna una nueva ubicación O AUXILIAR DE • Entrega una copia de la sentencia a Estadística SECRETARIA • Ubica el expediente en el archivo correspondiente.

15. Verificación de los Juicios que cumplieron el nuevo proceso

REPRESENTANTE DEL CEJ

• Verifica semanalmente (los días viernes) el cumplimiento del nuevo proceso del juicio de divorcio por mutuo consentimiento, los inconvenientes y beneficios percibidos por los Funcionarios.

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E. Especializacion de los juzgados La especialización de los juzgados permitiría agilizar los procesamientos de juicios y de esta forma aumentar la satisfacción de los clientes externos (abogados, partes interesadas,

Las 26 Secretarías pertenecientes a 13 Juzgados realizan el procesamiento de todos los tipos de juicios. Lo cual, genera demora en los juicios que son de corta duración y poca complejidad como los juicios ejecutivos. Por lo tanto, la especialización de las secretarías ayudaría a descongestionar los juicios de poca complejidad: • 6 Secretarías pertenecientes a 3 Juzgados procesarían exclusivamente juicios del tipo ejecutivo. Según los datos del año 2008 (*) aproximadamente 4.447 juicios fueron del tipo ejecutivo lo cual representa el 26% del total de juicios. Especializando a estos 3 Juzgados se procesarían aproximadamente 700 juicios en cada secretaría al año. Esto ayudaría a agilizar los trámites y acortar los tiempos procesales. Los juicios del tipo ejecutivo no cuentan con intervención del Fiscal, con lo cual no se emplearía tiempo en remisiones del expediente a la fiscalía y otras gestiones relacionadas al involucramiento del Fiscal. • 10 Secretarías pertenecientes a 5 Juzgados procesarían exclusivamente juicios del tipo familiar (Divorcios, Sucesión, Disoluciones). Según los datos del año 2008 aproximadamente 5.586 juicios (*) fueron del tipo ejecutivo lo cual representa el 33% del total de juicios. Especializando a estos 5 Juzgados se procesarían aproximadamente 600 juicios en cada secretaría al año. Esto ayudaría a agilizar los trámites y acortar los tiempos procesales. • Las 10 Secretarías pertenecientes a los 5 Juzgados restantes procesarían los otros juicios. Según los datos del año 2008 aproximadamente 6.762 (*) juicios de tipos varios. Estos 5 Juzgados procesarían aproximadamente 700 juicios en cada secretaría al año.

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Para ejecutar esta oportunidad de mejora se debería asignar a cada Juzgado los tipos de Juicios que procesaran, atendiendo la Competencia de cada Juez. Adicionalmente, se debería parametrizar el sistema informático JUDISOFT para que los juicios por ejemplo ejecutivos sean sorteados entre las Secretarías que manejan este tipo de juicios y realizar una fuerte campaña para comunicar a los Abogados este nuevo procedimiento. Además se debería verificar el cumplimiento de este nuevo procedimiento en forma mensual a través de mediciones de tiempo de procesamiento de expedientes.

F. Implementacion de las “3 S” A mediados del año 2009 se llevó a cabo en el Poder Judicial una actividad innovadora y de gran impacto en el rendimiento de 5 Juzgados, cual fue la ejecución del Proyecto de limpieza, clasificación y ordenamiento (3S). Esta actividad es parte de un proceso global de MEJORA DE LA CALIDAD EN 5 JUZGADOS DEL FUERO CIVIL de 1a. Instancia del PODER JUDICIAL (Asunción), seleccionados como plan piloto del Mejoramiento de la Justicia Civil. Los Juzgados que participaron del Proyecto fueron: • Juzgado del PRIMER Turno: Secretarías 1 y 2. • Juzgado del CUARTO Turno: Secretarías 7 y 8. • Juzgado del NOVENO Turno: Secretarías 17 y 18. • Juzgado del DÉCIMO Turno: Secretarías 19 y 20. • Juzgado del UNDÉCIMO Turno: Secretarías 21 y 22. Implementación del proyecto Para el desarrollo del proyecto se definieron grupos y puestos claves con funciones específicas durante la ejecución del mismo: • Facilitador de 3S. • Comité Evaluador de 3S. Culminación. Premiación Finalmente el Comité Evaluador, de acuerdo al criterio definido y teniendo en cuenta: Los resultados de la auditoría inicial, la auditoría final y los resultados del Día de la Gran Limpieza eligió a las Secretarías merecedoras de reconocimiento y se llevó a cabo el día de premiación.

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G. Estándares de calidad e indicadores de gestión Indicadores de gestion: Entrada: El total de casos ingresados en los Juzgados civiles de la Capital asciende a 16.720, de los cuales 5.392 casos son voluntarios y 11.328 son controvertidos, encontrandose entre ellos un total de 128 tipos de juicios civiles en los trece Juzgados de Primera Instancia. Salida: El total de resoluciones dictadas como SD en el año 2009 asciende a 12.182. MATRIZ DE CALIDAD DE LA SENTENCIA. ALBERTO BINDER No se trata de brindar una definición meramente conceptual de lo que es una buena sentencia sino de construir un concepto apto para una medición de calidad, en términos razonables. Por tal motivo, nos parece que podemos definir a una sentencia de calidad, de este modo simple: DEFINICION DE SENTENCIA DE CALIDAD “Aquella que ha construido correctamente el caso fáctico (los hechos del caso), ha aplicado de un modo razonable el sistema normativo, brinda claras y coherentes razones de su decisión, respeta los requisitos formales y puede ser cumplida”. 1. Esa definición nos permite desglosar los siguientes cinco indicadores básicos, cada uno de ellos, a su vez, desglosado en otros más precisos. Creemos que de ese modo se puede construir una matriz lo suficientemente compleja, pero a la vez realizable sobre la calidad de las resoluciones. Para que una matriz de este tipo tenga sentido, hemos establecido el peso que cada uno de estos indicadores tiene en la construcción del atributo de “calidad”. No hay forma de evitar preferencias y decisiones en la elaboración de estos indicadores. Por ello, esta matriz debe ser testeada con suficiente anticipación y validada por distintos sectores y actores, antes de poder estabilizarla como una herramienta razonable para evaluar la calidad de las resoluciones. INDICADORES DE CALIDAD. DEFINICIONES OPERACIONALES I. Construccion de los hechos. El modo como una sentencia fija los hechos sobre los que se debe tomar una decisión es uno de los ejes principales de su calidad, ya que es bastante general que allí radique el principal punto de disputa entre las partes. Por otra parte, si los hechos han sido correctamente construidos se facilita la aplicación de las normas, ya que el proceso de subsunción de los hechos en el derecho es más sencillo. Este indicador “principal” lo dividimos, a su vez, internamente, en cinco indicadores

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secundarios (que forman parte del principal, es decir, no son independientes) para dotar de mayor transparencia y guía al proceso de evaluación. Ellos son: a. Completitud de la base fáctica. La sentencia debe contener todos los hechos relevantes para la solución del caso y la aplicación del derecho. b. Identificación de los hechos controvertidos. El punto central del litigio suele ser la controversia sobre los hechos. La sentencia debe identificarlos con toda claridad porque marca también el centro del trabajo jurisdiccional. c. Rechazo o admisión fundada de prueba. El proceso de valoración de la prueba, de un modo concreto y específico, es un elemento importante en la construcción de los hechos y una de las dimensiones de la posibilidad de control de una sentencia d. Clara identificación de hechos no probados o descartados. La sentencia que señala con claridad esas circunstancias es de mejor calidad en la resolución del conflicto. e. Congruencia entre la decisión y la base fáctica. Es una consecuencia de la completitud de la base fáctica, sólo que mirada desde la decisión tomada. Marca la capacidad de dar respuesta a los hechos y la prueba aducidos. II. APLICACIÓN DEL DERECHO. La correcta aplicación del derecho sigue siendo la variable principal de la calidad de una sentencia. Es cierto que no se puede perder de vista el carácter integral de una resolución, pero analíticamente es separable a los efectos de la evaluación, la dimensión jurídica. De hecho históricamente se ha entendido que la cuestión fáctica y la cuestión jurídica, son las dos dimensiones centrales de la sentencia y sobre la base de esta distinción se han construido los recursos frente a ella. En esta matriz es el indicador al que se le ha dado mayor influencia en la calidad. Lo hemos dividido en cuatro indicadores secundarios, para dotar al análisis de mayor claridad. a. Interpretación posible y razonable del orden jurídico. Si bien el orden jurídico no puede ser visto de un modo matemático y la aplicación del derecho un simple silogismo, sin duda tampoco se puede sostener que todo es opinable. Una sentencia que aplica de un modo razonable, algunas de las interpretaciones posibles es una sentencia de calidad. Esto permite superar el hecho innegable de las distintas interpretaciones y a la vez darle un marco que también supere el mero arbitrio del juez. b. Seguimiento o crítica fundada de los precedentes judiciales. Forma parte de la calidad de una sentencia su sustento o la crítica en la jurisprudencia o en fallos anteriores. El juez debe mostrar que la sentencia no es el resultado de su particular interpretación u simple ocurrencia.

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c. Innovación fundada en la interpretación del derecho. En un sentido contrario, también hace a la calidad en la aplicación del derecho la innovación, fundada y razonable, de la interpretación jurídica. La adaptación del orden jurídico a las nuevas realidades sociales es algo que sólo se consigue en las sentencia de buena calidad, que cumplen una función de desarrollo serio del orden jurídico. Mucho más aún cuando los sistemas jurídicos tienen hoy una integración entre lo nacional, lo regional y lo internacional que obliga a una interpretación mucho más compleja, incluso de normas antiguas y consolidadas. d. Respuesta jurídica a las peticiones de las partes. Se entiende que es un bien institucional que las partes de un conflicto canalicen sus intereses a través del sistema normativo. Para ello recurren a la justicia y cada una lo hará en la creencia que ese sistema protege sus intereses. Por eso la sentencia tiene mayor calidad cuando contesta a esa pretensión de la parte, demostrando que tiene o no fundamento. La aplicación del derecho se da siempre en el marco de un litigio y los jueces deben dar cuenta de lo correcto o incorrecto de la interpretación jurídica que proponen las partes. III. COMUNICABILIDAD DE LA DECISION. Una sentencia es un hecho social que debe comunicarse, debe crear un circuito de comunicación, tanto entre las partes (o principalmente con ellas) y con el resto de la sociedad. Hoy se entiende que es intrínseco a una justicia republicana la transparencia de sus decisiones y que ella pueda construir un puente de diálogo con la sociedad, para ratificar los modos de solucionar el conflicto y la vigencia del sistema normativo. Hemos dividido el análisis de este indicador en otros cuatro subsidiarios. a. Existencia de fundamentación. Fundamentar, es decir, dar razón, explicar los motivos de la decisión, de la construcción de los hechos y de la interpretación del derecho forma hoy una dimensión central de la calidad y la legitimidad de una sentencia. b. Coherencia de los argumentos. Dar razón de los motivos significa hacerlo con coherencia lógica, evitando las contradicciones, las frases hechas, las afirmaciones apodícticas o dogmáticas, etc. Es decir, evitando una sentencia arbitraria, tal como hoy la cataloga la doctrina de los recursos. c. Contestación a los argumentos de las partes. Una dimensión importante es la capacidad de la sentencia de demostrar que las argumentaciones de las partes no tienen fundamento. d. Uso de un lenguaje correcto y comprensible. La sentencia es un acto escrito, que debe ser redactado respetando las reglas del lenguaje, no sólo en sus aspectos gramaticales sino buscando su la mayor claridad y capacidad de comunicación. SISTEMATIZACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA JUSTICIA CIVIL

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IV. ESTRUCTURA FORMAL. Las distintas leyes procesales establecen requisitos formales para la sentencia, que buscan tanto uniformar decisiones estatales como brindar un guía de mínimo de contenidos que hacen a su validez. Hemos dividido esta dimensión en dos indicadores co-relacionados. Uno, el cumplimiento de esas formas; el otro su distorsión a través del formalismo. a. Respeto a las formas legales. Se trata simplemente de cumplir con los requisitos legales previstos en la ley procesal respectiva. b. Ausencia de formalismo, ritualismo o formularios. Por el contrario una sentencia que repite formulas sin sentido, copia formularios, se apega a párrafos rituales repetidos por rutina, baja su calidad, por más que se presente como cumplimiento de requisitos legales. Esos requisitos se pueden cumplir con alta o baja calidad y esto es lo que marcan el par co-relacionados de indicadores secundarios. Existen algunas resoluciones o sentencias (en procesos de ejecución, principalmente) en las que se promueve la utilización de formularios, por su masividad y tratarse de casos similares (resoluciones tipo). En esa clase de sentencias carece de sentido hacer una evaluación de calidad. V. EJECUTABILIDAD. La calidad de una sentencia no sólo se mide por ella misma, como pieza jurídica o comunicacional sino como decisión estatal que produce efectos en la realidad social. Cierto que ello depende de muchos factores, pero algunos de ellos surgen de la sentencia misma. a. Decisorio preciso y factible. La decisión, como mandato jurídico concreto o norma jurídica individualizada, no debe ser descuidado en el análisis de la calidad de la sentencia. El debe ser preciso (se debe entender con claridad que es lo que manda) y factible ( no debe ser una declaración de principios sino una orden de modificar un estado de cosas en un tiempo determinado, que puede ser más o menos largo, según la situación del caso) b. Indicación de medidas de ejecución. Se busca medir que la decisión sea comprometida, indicando los mecanismos legales que deben ponerse en marcha para obtener los resultados que allí se orden (rematar, inscribir, entregar, etc.). Con la mayor precisión posible. PESAJE DE LOS INDICADORES El pesaje consiste en atribuirle el valor de incidencia en la calificación final a cada uno de los indicadores. Se le ha atribuido un peso a cada uno de los indicadores principales y luego, dentro de cada uno de ellos, el peso (la incidencia) que tiene cada uno de los indicadores secundarios. Por ejemplo, si el indicador principal construcción de los hechos tiene un peso de 25 (es decir, un 25% de la calidad de la sentencia depende de esa dimensión) luego al

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darle un peso de 50 al indicador secundario “completitud de la base fáctica” ello significa que el 50% de ese 25, depende de esa dimensión: I. CONSTRUCCION DE LOS HECHOS………………. 25 a. Completitud de la base fáctica. 50 b. Identificación de los hechos controvertidos. 10 c. Rechazo o admisión fundada de prueba. 20 d. Clara identificación de hechos no probados o descartados. 10 e. Congruencia entre la decisión y la base fáctica. 10 II. APLICACIÓN DEL DERECHO………………………….. 30 a. Interpretación posible y razonable del orden jurídico. 60 b. Seguimiento o critica fundada de los precedentes judiciales 15 c. Innovación fundada en la interpretación del derecho. 10 d. Respuesta jurídica a las peticiones de las partes. 15 III. COMUNICABILIDAD DE LA DECISION……………….. 25 a. Existencia de fundamentación 30 b. Coherencia de los argumentos 40 c. Contestación a los argumentos de las partes 15 d. Uso de un lenguaje correcto y comprensible 15 IV. ESTRUCTURA FORMAL 10 a. Respeto a las formas legales. 50 b. Ausencia de formalismo, ritualismo o formularios 50 V. EJECUTABILIDAD 10 a. Decisorio preciso. 80 b. Indicación de medidas de ejecución. 20 METODOLOGIA. 1. Se debe tomar la sentencia como un todo, ya que los indicadores no responden a partes específicas de la sentencia, sino a dimensiones de ella. Por ejemplo, construcción de los hechos, tiene elementos de fundamentación y en fundamentación tanto se refiere a lo fáctico como a lo jurídico. 2. El número de cada uno de los indicadores principales (en números romanos) indica el peso o incidencia que tiene esa dimensión en la calidad de la sentencia. El peso de cada uno de los indicadores secundarios (en letras) indica a su vez el desglose en dimensiones más precisas y la incidencia de cada una de ellas. En caso de que alguno de estos indicadores secundarios no esté presente se debe trasladar su valor al indicador secundario con más peso, salvo cuando su ausencia es, precisamente, una muestra de menor calidad de la sentencia. Sin embargo pueden existir casos en los que una dimensión secundaria no sea aplicable. Por ejemplo, que no existan hechos controvertidos porque se trata de un caso en rebeldía. 3. La calificación final de la sentencia es el resultado de la suma de cada uno de los indicadores principales. El máximo es 100 puntos. La determinación del estándar de calidad dependerá de decisiones de control de calidad y gobierno judicial. Para SISTEMATIZACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA JUSTICIA CIVIL

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esta primera etapa consideramos que una sentencia de buena calidad es la que se encuentra entre los 60 y 80 puntos y una de alta calidad es la que se encuentra entre 80 y 100 puntos. 4. Es conveniente que cada sentencia pase por dos evaluaciones distintas y que luego sean analizadas en conjunto, ya que no es posible superar visiones subjetivas sobre el cumplimento de cada una de las dimensiones. Por otra parte, la calidad y especialización del evaluador es también determinante. No se puede mecanizar la evaluación de calidad de la sentencia ni entregarse e evaluadores que no tengan una capacidad similar o superior a la de los jueces evaluados.

3.4.2. Eje Rediseño Organizacional y Funcional

Resultados esperados: • Estructura de un modelo de la Secretaria • Plan de Implementación y adquisición • Equipamiento tecnológico necesario. Judisoft implementado • Sistema de Cuantificación de necesidades e insumos.

Acciones desarrolladas

A. Diagnostico de la infraestructura y propuesta de reordenamiento espacial y mobiliario

El análisis de la infraestructura detectó los factores que obstaculizaban el buen desempeño de la atención a los profesionales y a la ciudadanía en general. Se revelaron factores edilicios, de distribución de espacios, equipos obsoletos, falta de suministros de insumos de informática y de oficina, muebles deteriorados e inadecuados, defectos de construcción en las paredes, como filtración de humedad, paredes deterioradas, pisos y alfombras en mal estado, acondicionadores de aire defectuosos como elementos que estaban impidiendo un buen servicio a los usuarios.

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Se realizó la propuesta de reordenamiento espacial y de nuevos muebles para los juzgados del plan piloto, la misma fue aprobada por la Corte Suprema de Justicia y se procedió a la adquisición de los mismos. En el siguiente gráfico se observa el diseño de una estructura ideal de secretaría:

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Se sugiere la creación de dos áreas diferenciadas: El área de atención y el área de procesos. El usuario no debería ingresar en situaciones normales al área de proceso. En la primera figura se propone que todas las Secretarías cuenten con dos ventanillas de atención para los Abogados e Interesados (actualmente la mayoría de las Secretarías poseen dos ventanillas de atención al público). Figura Nro. 1.

Los Funcionarios (Auxiliares) que atienden al público deberían contar con escritorios que se encuentre ubicados al lado de las ventanillas de tal manera a que el computador se encuentre cerca del Funcionario para realizar las consultas pertinentes. De esta manera el escritorio del Funcionario debería ingresar debajo de la mesada para que no quede un espacio tan grande entre el Interesado (cliente) y el Funcionario. Ver Figura Nro. 2.

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El Notificador también contaría con una ventanilla de atención (hasta las 9:00 o 10:00 horas) de tal manera a atender al público y luego realizar las notificaciones correspondientes. Ver Figura Nro. 3.

El Oficial de Procesos estaría a lado de la puerta de entrada a la Secretaría y sería el responsable de supervisar el trabajo de los Auxiliares y de administrar los expedientes de la Secretaría. Adicionalmente sería el nexo entre los Interesados y el Secretario, por lo tanto debería estar ubicado en el medio de la Secretaría. Ver Figura Nro. 4.

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Todos los Oficiales de Documentación estarían juntos en un mismo lugar y el área designada para la ejecución de audiencias sería un lugar más tranquilo, lejos del lugar de atención al público. Ver Figura Nro. 5.

El Secretario estaría en un lugar apartado, lejos del lugar designado para atención al cliente, de tal manera a evitar distracciones del mismo. Ver Figura Nro. 6.

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El área de archivo como tal desaparecería (salón de archivo con puerta de acceso), de tal manera a evitar la acumulación de expedientes caducos o finiquitados que ocupan espacio en la Secretaría y que pueden ser remitidos al archivo central. La Secretaría sólo contaría con expedientes activos, por lo tanto, los documentos deben permanecer accesibles a los miembros de la Secretaría. Ver Figura Nro. 7.

Los expedientes que son utilizados por los Funcionarios serían colocados sobre el escritorio o mueble adicional, evitando documentos en el suelo. Ver Figura Nro. 8.

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LISTADO DE EQUIPAMIENTO. - JUZGADOS DE PRIMERA INSTANCIA CIVIL Y COMERCIAL DEL 4TO., 10MO. Y 11MO. TURNO Juzgado 1ra Instancia - CIVIL Y COMERCIAL del 4to. TURNO

CODIGO MOBILIARIO E3-1 E2 ST 1 SI 1 ST 2 SI 2 ST 4 ST 5 MA

Secretaria 7 Secretaria 8 6 6 2 2 2 2 4 4 6 6 2 2 25 25

TOTAL 12 4 0 0 4 8 12 4 50

Descripción Escritorio Simple Escritorio con mesa de apoyo fija Sillón de trabajo Tipo 1 Jueces Silla interlocutor Tipo 1 Sillín de trabajo Tipo 2 Silla interlocutor Tipo 2 Sillón de trabajo Tipo 4 Silla alta de cajero Tipo 5 Modulo Archivador

Juzgado 1ra Instancia - CIVIL Y COMERCIAL de 10mo. TURNO CODIGO MOBILIARIO E3-1 E2 ST 1 SI 1 ST 2 SI 2 ST 4 ST 5 MA

Secretaria19 6 2 2 4 6 2 25

Secretaria20 TOTAL 6 12 2 4 0 0 2 4 4 8 6 12 2 4 25 50

Descripción Escritorio Simple Escritorio con mesa de apoyo fija Sillón de trabajo Tipo 1 Jueces Silla interlocutor Tipo 1 Sillón de trabajo Tipo 2 Silla interlocutor Tipo 2 Sillón de trabajo Tipo 4 Silla alta de cajero Tipo 5 Modulo Archivador

Juzgado 1ra Instancia - CIVIL Y COMERCIAL del 11mo. TURNO CODIGO MOBILIARIO E3-1 E2 ST 1 SI 1 ST 2 SI 2 ST 4 ST 5 MA

Secretaria 21 6 2 2 4 6 2 25

Secretaria 22 6 2 2 4 6 2 25

TOTAL 12 4 0 0 4 8 12 4 50

Descripción Escritorio Simple Escritorio con mesa de apoyo fija Sillón de trabajo Tipo 1 Jueces Silla interlocutor Tipo 1 Sillón de trabajo Tipo 2 Silla interlocutor Tipo 2 Sillón de trabajo Tipo 4 Silla alta de cajero Tipo 5 Modulo Archivador

B. SISTEMA DE CUANTIFICACIÓN DE NECESIDADES

Cuantificación plurianual 2010-2012 de la Jurisdicción Civil de la Corte Suprema de Justicia elaborado con metodología de cálculo desarrollado La gestión por resultados puede definirse como el modelo que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para atender las demandas de la sociedad.

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En este aspecto, el Plan de Gestión para Resultados 2009-2013 de la Jurisdicción Civil y Comercial apunta en la decisión de impulsar una política de cambio. Para consolidar una Gestión para Resultados es necesario que las máximas autoridades estén conscientes del cambio que involucra un nuevo modelo de Gestión, con la puesta de la voluntad política de hacerlo realidad, y que los ámbitos jurisdiccionales y administrativos de forma conjunta trabajen para cumplir de los fines y propósitos del Marco de Gestión para Resultados.

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Explicación del procedimiento previo 1. El relevamiento anual del personal asignado a la jurisdicción sirve de modo a calcular el monto real de los gastos de personal con su sueldo y correspondientes remuneraciones adicionales (gastos de representación, bonificaciones por responsabilidad en el cargo). Además, sobre la nómina también existen otros beneficios como subsidios a la salud y subsidio familiar. También cuando se implanta una Gestión para Resultados, el personal se compromete a metas a cumplir, que deben ser objeto de incentivos que pueden ser monetarios o en especie, en caso de ser monetario se debe calcular el costo del incentivo sobre la nómina real afectado al programa o subprograma a ser monitoreado y evaluado. 2. El relevamiento del estado de los equipos informáticos se debe efectuar anualmente para conocer las adquisiciones futuras por la reposición de equipos, como también nuevas incorporaciones por mayor cantidad de usuarios dentro de los Despachos afectados a la jurisdicción, de modo a cuantificarlos de conformidad a disponibilidades de recursos. 3. El relevamiento de espacios físicos y de los bienes muebles obrantes en los despachos se debe realizar para identificar nuevas incorporaciones por creaciones o mayor número de personal afectado a la jurisdicción, de modo a calcular adquisiciones futuras por la reposición de bienes muebles, como también nuevas incorporaciones por mayor cantidad de despachos y/o cantidad de personal. 4. Personal de la Dirección Administrativa debe visitar los despachos y acceder a los expedientes para conocer la cantidad de hojas que son necesarias para el armado de los expedientes que anualmente son necesarias para dar curso a los casos que diariamente se presentan en los Despachos. Las hojas son de mayor uso en los despachos por el volumen que se utilizan de forma diaria, se deberá conocer que además de hojas, se usan otros insumos (tinta de sello, almohadilla, bolígrafo, corchetes, carátula). La cantidad de casos que ingresan al sistema es el dato para calcular la cantidad probable de hojas que son necesarias por cada año, se podría clasificar los casos por tipo: Ordinario, Ejecutivo, Especial y Sumario, para el efecto recurrir al área de Estadística Civil para el suministro de la información de cantidad de casos ingresados por despacho. Ver Anexo I y Anexo II. 5. Acceder a la información de patrimonio es de vital importancia para calcular los insumos de las impresoras por tipo: matricial, a chorro de tinta y láser. Con esta información se puede calcular los costos probables por despacho y jurisdicción.

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6. El Plan de Capacitación que se halla a cargo de la Dirección General de Recursos Humanos y del Centro de Investigación de Estudios Judiciales (CIEJ) son necesarios para calcular los costos y conocer la población objetivo que se tiene para ser capacitados por estratos de funciones. 7. La Dirección General de Administración y Finanzas a través de la Dirección de Presupuesto deberá recoger toda la información para procesarlas y cuantificarlas, de forma a ordenar las necesidades de inversiones para el corto plazo de manera a presupuestarlos en el proyecto de presupuesto anual y ver viabilidad de financiamiento. 8. La Dirección General de Administración y Finanzas debe liderar el proceso para una Gestión efectiva y eficiente articulando acciones con las diversas áreas vinculadas al proceso (Planificación, Recursos Humanos, Informática y Comunicaciones, Magistrados y Alta Dirección) para conocer las actividades futuras y poder analizar los efectos cualitativos y cuantitativos para el corto y mediano plazo, que sirve para la toma de decisiones inmediatas y futuras. Se ha obtenido una relación entre insumos como porcentaje del salario del personal afectado a la jurisdicción. Monto salarios (personal Civil, Comercial y laboral): 11.458.390 (en miles de Guaraníes) Monto insumos: 171.581.077 Guaraníes Relación: 171.581/11.485.390=1,5 % SUPUESTO: De concretarse la implantación del Expte. Electrónico a partir del año 2011, se reducirá el uso de papeles y otros insumos en 30% y en 2012, la reducción será del 50%. Se ha elaborado una Planilla de cálculo en donde se encuentran explicados con fórmulas el Costo de implementación por líneas presupuestarias del Plan de Gestión para resultados para la Jurisdicción civil, comercial y laboral. 2009-2013 Queda a cargo de la Alta Dirección decidir las contrataciones de Consultorías en qué año serán ejecutadas, como también las adquisiciones, razón por la cual se repiten en los años 2010-2012, no así los Insumos que va disminuyendo por la implantación del Expte. Electrónico que necesitará en el año 2012 adquirir Software de Seguridad.

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RATIOS CALCULADOS: Insumos como porcentaje del salario del personal afectado a la jurisdicción. Rubro presupuestario 111 Sueldos, Subprograma 2 Administración de Justicia Civil, comercial y laboral Relevamiento Datos proporcionados por la Dirección de Personal (en miles de guaraníes)

DIFERENCIA (En miles de guaraníes)

Anexo de Personal 2009 11.139.007 Civil, comercial y laboral

11.458.390

319.383

Insumos calculados (G. 131.985.444 más 30% por compras de insumos de impresoras previstas para las obrantes en despachos, entre otros, totaliza G. 171.581.077) Para la cantidad de despachos funcionando más 3(tres) Juzgados creados.

183.591

% del Sueldo

171.581/11.458.390=1,5%

Descripción

Presupuesto aprobado (en miles de guaraníes)

3.4.3. Eje Política de RRHH aplicada a la Jurisdicción Civil Resultados esperados. • Clima Organizacional y Detección de necesidades • Planes de Capacitación elaboradas • Monitoreo y Evaluación de los planes • Indicadores de Evaluación del desempeño • Evaluación de desempeño de los juzgados

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Acciones Desarrolladas

A. CLIMA ORGANIZACIONAL

El Clima Organizacional realizado a (5) Cinco Juzgados Civiles de Asunción, Con este estudio se pretende realizar un análisis y diagnóstico del clima que reina en esos Juzgados Civiles. Para ello es bueno saber que se entiende por Clima Organizacional y al respecto podemos decir que es “el ambiente existente entre los miembros de la organización”, el cual está íntimamente ligado a la motivación de los funcionarios. Cuando los funcionarios tienen una gran motivación, aumenta el Clima Organizacional y se establecen relaciones satisfactorias y cordiales, demuestran interés y colaboración en el trabajo, cuidan los bienes de la institución, trabajan con ahínco y dedicación entre otras. Como resultado se obtiene mayor eficiencia y eficacia en el trabajo. En cambio en un Clima Organizacional disminuido tiende a sobrevenir la frustración, la depresión, el desinterés, la apatía y el descontento. A veces estos estados de descontentos, de disconformidad, pueden desencadenar conductas agresivas, y es cuando los funcionarios se enfrentan abiertamente contra la Institución a través de demandas, huelgas, mítines, etc. Es bueno que la organización conozca cual es el nivel en que se encuentra el Clima Organizacional, por cuanto que ésta se constituye en una de las herramientas más importantes que brinda una información diagnóstica sobre la situación actual de algunos aspectos críticos que se relaciona al desempeño laboral del funcionario. Además sirve como base de un diseño e implementación de mejoras y constituye una vía de retroalimentación de la gestión Institucional. El Diagnóstico de Clima Organizacional se propone identificar en forma amplia lo que los funcionarios piensan y sienten respecto al tratamiento que reciben de la Institución y que influyen en su conducta. El objetivo que persigue es mejorar la gestión laboral y aumentar el grado de satisfacción de los funcionarios. El mismo es un importante instrumento mediante el cual se puede encaminar planes apropiados de acción para potenciar las fortalezas y trabajar sobre las debilidades, de manera a cumplir los objetivos estratégicos desarrollando y fortaleciendo los Recursos Humanos comprometidos con la Misión y la Visión Institucional.

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Si la Institución espera la efectiva contribución de los funcionarios para el alcance de los objetivos propuestos, deberá crear un buen ambiente de trabajo. Por tanto cuanto mayor es la expectativa de la institución sobre la participación de los mismos, mayor es la necesidad de garantizar un excelente Clima Organizacional. Para que exista un clima de concordancia en la institución se deberá contar con un ambiente adecuado que apunte a la eficiencia y a la eficacia de las actividades, las cuales deberán encauzar los objetivos personales hacia los objetivos Institucionales a fin de que se traduzcan en una reciprocidad de éxitos para el logro de los objetivos en general. RESUMEN DE LOS RESULTADOS Se elaboró un informe de los resultados respecto a las Fortalezas y Debilidades de los (5) Cinco Juzgados Civiles de acuerdo al diagnóstico de Clima Organizacional. Se detectó que el Clima Organizacional en General de los (5) Cinco Juzgados Civiles de Asunción tiene una tendencia media o moderada en cuanto que se tienen igual número de fortalezas y debilidades. LAS FORTALEZAS que se destacaron fueron: LOS VALORES, como la Coherencia, la Integridad- Honestidad y Respeto, se destacan como las más importantes. Los funcionarios encuestados perciben en sus respectivos Jefes y compañeros que obran con rectitud y probidad. Que sus conductas se guían por principios y valores, que establecen relaciones laborales sobre la base de sus principios y del respeto. Se desempeñan como personas responsables, honestas en cuanto al manejo de los bienes de la Institución y que reina un respeto mutuo entre todos los miembros. Otra Fortaleza que se destaca es la referente a la Estructura, los funcionarios demostraron que conocen el Organigrama de sus respectivas áreas de trabajo y las funciones de sus respectivos cargos y áreas. También se percibe que la Comunicación entre compañeros y Jefes directos, es buena, cordial y satisfactoria. Demuestran una actitud positiva y se promueve entre compañeros la conducta de compartir y cooperar. En general tienen acceso de consultas con los magistrados.

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El TRABAJO es otra de las Fortalezas importantes que se destaca, los funcionarios han demostrado muy buena predisposición e interés hacia las tareas que están desempeñando. Personalmente se sienten responsables por los resultados de los trabajos que ejecutan y creen tener conocimientos de lo bien que están realizando y la posibilidad que le ofrecen en poner en práctica sus conocimientos, habilidades y destrezas apuntando a los objetivos institucionales. El trabajo se desarrolla en un ambiente donde comparten las informaciones, se toman iniciativas y realizan acciones para colaborar con sus pares y otras áreas. Sostienen buenas relaciones interpersonales lo que genera confianza. La Estabilidad Laboral es otra de las Fortalezas, no perciben señales de inestabilidad en sus puestos de trabajo y esto le da cierta seguridad y tranquilidad como para desempeñarse adecuadamente en sus lugares de trabajo. Entre las DEBILIDADES detectadas podemos citar: En primer lugar figura el estilo de LIDERAZGO, hay insatisfacción esencialmente en las modalidades de reconocimiento y estímulos sobre los resultados de los trabajos. Asimismo no hay conformidad con el compromiso del Jefe, no están tan confiados en que cuenten con el apoyo del Jefe para su progreso y desarrollo como funcionario. También, perciben que no se promueve mucho la iniciativa y no son motivados a ser proactivos y a generar propuestas innovadoras que contribuyan al mejoramiento de los trabajos. Además perciben que sus respectivos Jefes no les dan la suficiente participación en el análisis y toma de decisiones respecto al trabajo de su área. Otra debilidad detectada se refiere a las COMPENSACIONES, puesto que han demostrando disconformidad con el Salario y los beneficios percibidos. Lo mismo ocurre con el reconocimiento y méritos, en que perciben que en algunos casos no existen criterios imparciales y de equidad, en el momento de promociones, aumento de salario y otros, por parte de sus superiores. La mayor debilidad detectada se da en la CAPACITACIÓN, por cuanto que los funcionarios han manifestado que no cuentan

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con un Plan de Capacitación a nivel Institucional, como resultado sienten que tienen pocas posibilidades de crecimiento personal y profesional en su área de trabajo. Otra debilidad se da con el área de RECURSOS HUMANOS, los funcionarios no perciben como un área que se ocupe del desarrollo profesional ni como un lugar donde se puedan canalizar y administrar los conflictos que pudieran surgir. Por último se puede citar que se percibe con insatisfacción la falta de Equipos y Materiales para trabajar, el Dimensionamiento del volumen de las tareas, respecto a sus cargos y responsabilidades, la falta de Coordinación entre el trabajo del área y de otras áreas de la institución. La Organización en el sentido que existen normas y procedimientos que le ayudan relativamente en sus respectivos trabajos y la Comunicación de la Organización que muchas veces no son oportunas. CLIMA ORGANIZACIONAL POR JUZGADO CIVILES (DEL PRIMER TURNO, DEL CUARTO TURNO, DEL NOVENO TURNO, DEL DECIMO TURNO Y DEL UNDÉCIMO TURNO) El Juzgado que presenta más factores positivos de fortaleza es: • El Juzgado del Noveno Turno Los Juzgados que presentan más factores de debilidad son: • El Juzgado del Cuarto Turno y el Juzgado del Décimo Turno Los resultados son: • JUZGADO DE NOVENO TURNO LOS FACTORES FORTALECIDOS SON: • LOS VALORES : Coherencia, Integridad, Respeto • LA ORGANIZACIÓN : Normas, Procedimientos y Estructura • EL LIDERAZGO : Tareas Claras, Supervisión, Compromiso del Jefe e Iniciativa • LAS COMUNICACIONES Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES: Comunicación con los Compañeros, el Jefe y el Superior. • EL TRABAJO : Tareas, Dimensión de la tarea, Habilidades, Cooperación y Coordinación • LAS COMPENSACIONES : Salario y beneficios y la Estabilidad Laboral • LAS CAPACITACIONES : Participantes LAS DEBILIDADES detectadas son: • EL LIDERAZGO: Delegación, Reconocimiento y Participación. • EL TRABAJO : Equipos y Materiales y Habilidades • LA COMUNICACIÓN, de la Organización • LAS COMPENSACIONES : Equidad y Mérito • LA CAPACITACIÓN : Sistema de Capacitación, Frecuencia • EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS : Desarrollo del Personal y

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Administración de Conflictos • JUZGADO DEL CUARTO TURNO LOS FACTORES FORTALECIDOS SON: • LOS VALORES : Coherencia y Respeto • LA ORGANIZACIÓN : Estructura • EL LIDERAZGO : Tareas Claras, Supervisión, Compromiso del Jefe e Iniciativa • LAS COMUNICACIONES Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES: Comunicación con los Compañeros y el Jefe • EL TRABAJO : Tareas, Habilidades y Cooperación • LAS COMPENSACIONES : Estabilidad Laboral LAS DEBILIDADES detectadas son: • LOS VALORES : Integridad • LA ORGANIZACIÓN : Normas y Procedimientos • EL LIDERAZGO : Delegación, Reconocimiento y Participación • COMUNICACIÓN : Con el Superior, de la Organización • EL TRABAJO : Dimensión de las Tareas, Equipos y Materiales y Coordinación • LAS COMPENSACIONES : Salario y Beneficios y Equidad y Mérito • LA CAPACITACIÓN : Sistema de Capacitación, Frecuencia y Participantes • EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS : Desarrollo del Personal y Administración de Conflictos • JUZGADO DEL DECIMO TURNO LOS FACTORES FORTALECIDOS SON: • LOS VALORES : Coherencia, Integridad-Honestidad y Respeto • LA ORGANIZACIÓN : Estructura • EL LIDERAZGO : Supervisión • LAS COMUNICACIONES Y LAS RELACIONES INTERPERSONALES: Comunicación con los Compañeros, el Jefe y el Superior • EL TRABAJO : Tareas, Dimensión de las tareas, Habilidades y Coordinación • LAS COMPENSACIONES : Estabilidad Laboral LAS DEBILIDADES detectadas son: • EL LIDERAZGO : Tareas Claras, Delegación, Reconocimiento, Compromiso del Jefe, Participación e Iniciativa • LA ORGANIZACIÓN : Normas y Procedimientos • LA COMUNICACIÓN: De la Organización • EL TRABAJO : Equipos y Materiales y Coordinación • LAS COMPENSACIONES : Salario y Beneficios y Equidad y Mérito • LA CAPACITACIÓN : Sistema de Capacitación , Frecuencia y Participantes • EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS: Desarrollo del Personal y Administración de Conflictos. SISTEMATIZACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA JUSTICIA CIVIL

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B. PLAN DE CAPACITACION

Proporcionar una Guía de Capacitación para (5) Juzgados Civiles y Civiles, de Circunscripción Judicial Capital, fundamentalmente como una modalidad de trabajo en la etapa de propuesta de soluciones, atendiendo a las debilidades y necesidades detectadas, en la etapa de relevamiento y análisis de datos. Metodología General: La metodología general aplicada fue la participativa, a través de formación de Equipos de Trabajos conformados por: Representantes del Circulo de Calidad de (5) Juzgados Civiles y Comerciales de Circunscripción Judicial Capital (Turnos 1º, 4º, 9º, 10º y 11º); Representantes de la Dirección General de Recursos Humanos de la Corte (Responsables de las Área de Capacitación, Motivación, Evaluaciones y Nexo con Circunscripciones); Coordinador Área Juzgados Civiles y Consultor del CEJ y desarrollo de Jornadas de Trabajo y Talleres de aplicación de herramientas. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN Los factores que se han considerado a fin de enriquecer el diseño del plan de capacitación, basado en la motivación y desmotivación de los funcionarios fueron: Fortalezas: a) Trabajo: Apoyar con cursos técnicos y de apoyo, solicitados por los Jefes b) Organización : Mantener informado a los funcionarios sobre los datos de Estructuras, Normas, Procedimientos y otros Debilidades: a) Liderazgo: Desarrollar cursos de liderazgo y gerenciamiento para los Jefes. b) Capacitación: Atender las observaciones respecto al sistema, la frecuencia y los criterios de selección de los participantes. c) Recursos Humanos: Comunicar y trabajar sobre el plan de capacitación con los Actuarios y Jueces.

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Detección de Necesidades de Capacitación

JEFES: ACTUARIOS JUDICIALES CURSOS TECNICOS D. HABILIDADES C. MOTIVACIÓN MODALIDAD - Cursos sobre el Código Procesal Civil IIII - Cursos sobre Ley de Transplantes de Órganos II - Cursos sobre Derecho Informático I - Nulidades Procesales II - Procedimientos Constitucionales I - Garantías Constitucionales I - Juicio Ejecutivo I - Códigos de Fondo I - Procedimiento Civil en general II - Excepciones, Incidentes, regulaciones I - Modos de terminación, de juicios, análisis lógico I SUBORDINADOS CURSOS TECNICOS - Procedimiento Civil IIII - Código Procesal Civil I - Actualización en materia procesal civil I - Excepciones, Incidentes, regulaciones I - Modos de terminación, de juicios, análisis lógico I - Como llevar audiencias I - Judisoft IIII

- Liderazgo II - Planificación - Comunicación Eficaz II - Gestión de Calidad IIIIII - Comunicación Eficaz - Trabajo en Equipo II - Oratoria I - Organización I

- Relaciones Humanas IIIIIII - Conductas Positivas IIIII - Autoestima

- A distancia II - Presénciales - Talleres de entrenamiento II - Seminarios II

D. HABILIDADES C. MOTIVACIÓN MODALIDAD - Liderazgo II - Relaciones - Planificación Humanas IIIIIII - Comunicación - Conductas Eficaz II Positivas IIIII - Gestión de - Autoestima Calidad IIIIII - Comunicación Eficaz - Trabajo en Equipo II - Oratoria I - Organización I

- A distancia - Presénciales II - Talleres de entrenamiento IIIIII - Seminarios I - Conferencias I

HORARIO 13:15 13 a 14 – Martes 13 a 14 – Lunes o miércoles 13 a 14 – Martes y Jueves 13 a 14:30 – Lunes a Viernes 13 a 15 – Martes a Jueves 14:00 Hs.

HORARIO 13:15 13:00 13 a 14 y Días de acuerdo a la disponibilidad de los funcionarios 13 a 14 – Miércoles y Viernes 13 a 14:30 – Lunes a Viernes 12 a 14 – Martes a Jueves 13:15

PLAN DE CAPACITACIÓN CONTENIDO • CURSOS: Clasificación de la Capacitación en tres tipos de cursos : Cursos Técnicos; Cursos de Desarrollo de Habilidades; y Cursos de Motivación. • ÁREA: Nombre del Área Específica de la Circunscripción • TEMA: Nombre del tema del curso, según contenido • PARTICIPANTES: Determina a quienes va dirigido los cursos • CARGA HORARIA: Total de horas destinada a la capacitación por curso. • INSTITUCIÓN/INSTRUCTOR: Definición de cuál será la institución o instructor propuesto para desarrollar la capacitación • CRONOGRAMA: Mes y año estimativo para la realización de la capacitación • COSTO ESTIMATIVO: Incluye monto estimado de la capacitación prevista • MEDICIÓN DE IMPACTO Y DE CUMPLIMIENTO: Establece los indicadores de la Medición de Impacto de la Capacitación y de la Medición de Cumplimiento. SISTEMATIZACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LA JUSTICIA CIVIL

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C. PLAN DE MOTIVACIÓN

OBJETIVO Proporcionar una Guía de Motivación para los funcionarios de (5) Juzgados Civiles y Comerciales de la Circunscripción Judicial Capital (Turnos 1º,4º,9º,10 y 11º), fundamentalmente como una modalidad de trabajo en la etapa de propuesta de soluciones, atendiendo a las debilidades y necesidades detectadas, en aplicación del Clima Organizacional a los Juzgados de referencia. METODOLOGÍA La metodología general aplicada fue la participativa, a través de formación de Equipos de Trabajos conformados por: Círculo de Calidad (Miembros referentes de los Juzgados); Representantes de la Dirección General de Recursos Humanos de la Corte (Responsables de las Área de Capacitación, Motivación, Evaluaciones y Nexo con Circunscripciones); Coordinador Área Juzgado Civiles y Consultor del CEJ y desarrollo de Jornadas de Trabajo y Talleres de aplicación de herramientas.

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PLAN DE MOTIVACIÓN CONTENIDO OBJETIVO: establece la finalidad que tiene cada evento de motivación programado ACTIVIDAD: Indica todas las actividades a realizar INTERVINIENTES/ RESPONSABLES: Cargo de las personas involucradas en el cumplimiento de los eventos de motivación CRONOGRAMA: Mes y año estimativo para la realización de los eventos COSTO ESTIMATIVO: Incluye monto estimado de los eventos previstos MEDICIÓN DE IMPACTO: Establece los indicadores de la Medición de Impacto de la Motivación PLAN DE MOTIVACIÓN – JUZGADOS CIVILES Y COMERCIALES DE LA CIRCUNSCRIPCIÓN JUDICIAL DE CAPITAL

D. EVALUACION DE DESEMPEÑO

La propuesta del proceso de Evaluación de Desempeño se menciona en el siguiente gráfico:

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4. Resultados logrados Resultado: Gestión Jurisdiccional mejorada

1. Propuesta de Mejora de Calidad de los juzgados 2. Modelo de Gestión de despacho único. 3. Mejora de la Organización de las secretarias 4. Modelo de simplificación de trámites 5. Especialización de los Juzgados Civiles 6. Implementación de las 3S 7. Estándares de calidad e indicadores de gestión.

Resultado: Rediseño Organizacional y Funcional

1. Reordenamiento Espacial de las Secretarias y Mobiliario 2. Sistema de Cuantificación de Necesidades de la jurisdicción Civil.

Resultado: Política integral de RRHH

1. Clima Organizacional de los Juzgados Civiles 2. Plan de Capacitación 3. Plan Motivacional 4. Evaluación del desempeño anual

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5. Hitos o momentos significativos Los Hitos son los momentos más significativos en la implementación de la cooperación de USAID/CEJ y que son importantes para facilitar y dar sostenibilidad a las acciones. Entre los momentos más significativos del proceso se pueden mencionar: • Nota del 31 de octubre de 2007, de solicitud del CEJ de facilitar en proceso y realizar una consulta a los jueces y magistrados y usuarios de la justicia organizados, sobre los problemas, las necesidades que afronta esta jurisdicción. • La Resolución N° 1322 del 06 de noviembre de 2007 de la Corte Suprema de Justicia por la cual se acepta la cooperación realizada por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), para la continuidad del programa “Desempeño Judicial, Transparencia y Acceso a la Información Judicial”. • La Corte Suprema de Justicia conformó un equipo técnico para mejorar la justicia civil, a través de la Resolución Nº 1484, de fecha 11 de marzo de 2008. La iniciativa partió de los propios Magistrados del Fuero Civil de la Circunscripción de Capital. El Equipo técnico que tuvo a su cargo llevar adelante el proceso de mejoramiento de la Justicia Civil en el Paraguay, quedó integrado por los siguientes magistrados del Fuero Civil y Comercial: Alberto Martínez Simón, Hugo Garcete, María Angélica Calvo; Mirta Osuna de Cazal; Judith Gauto Bozzano María Mercedes Bougermini, • La realización del Primer Encuentro de Magistrados del Fuero Civil, el 29 de marzo de 2008, para la definición de los lineamientos que deberá seguir el proceso de Mejoramiento de la Justicia Civil del Paraguay. Las tres líneas de acciones concretas que son la identificación de buenas prácticas, la incorporación de la conciliación y la mediación y la oralidad en el proceso civil. • Se han realizado en los años 2007 y 2008 relevamientos por el CEJ, de datos, análisis y propuestas sobre la situación de los Juzgados de Primera Instancia en lo civil y comercial en el marco del Programa de Desempeño Judicial, Transparencia y Acceso a la Información. • Resolución 1771 del 28 de octubre de 2008, por el cual se otorga un reconocimiento anual a los Magistrados que se han destacado por su desempeño y productividad en el año 2008 y Disponer que ello se otorgará a los Magistrados que resulten con

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mejor desempeño y productividad, de acuerdo con una relación de referencia entre la cantidad de resoluciones dictadas y la cantidad de causas ingresadas en el periodo determinado, conforme a los parámetros e indicadores mínimos enunciados en la presente resolución. • Resolución N° 1667 del 14 de agosto de 2008 por la cual se aprueban: a) el Plan de Buenas Prácticas que se implementa en los Juzgados de Primera Instancia en los Civil y Comercial del Primer Turno y Noveno Turno respectivamente. B) el Plan de Promoción de la Mediación conectado a los Juzgados Civiles y c) aprobar la propuesta de equipamiento, mobiliario y reorganización espacial, presentada por el Equipo Técnico de Mejoramiento de la Justicia Civil. • Resolución de la CSJ N° 1681 del 19 de agosto del 2008, por la cual se aprueba la Estructura Organizacional y las funciones de cada área de trabajo de la Dirección General de Recursos Humanos, establecidos en el Manual de Organización y Funciones. • Resolución de3 la CSJ N° 2124 del 28 de julio de 2009, basada en la solicitud del 09 de julio del 2009 por la Dirección de Informática y Sistemas, que solicito la implementación del Plan de Descarga Procesal en los restantes Juzgados del Fuero Civil, a los efectos descongestionar los mismos y depurar tanto los registros físicos como del sistema de gestión; se amplía los resuelto por la CSJ en fecha 12 de agosto de 2008 por Resolución N° 1667 a los demás juzgados en lo Civil y Comercial de la capital en los términos solicitados por la mencionada Dirección.

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6. Lecciones aprendidas y aportes del modelo de intervención como punto de partida de nuevos aprendizajes. • La decisión de la CSJ de aceptar la Cooperación de USAID a través del Programa “Desempeño Judicial, Transparencia y Acceso a la Información” constituyó un paso importante en el mejoramiento de la Justicia Civil. • La participación de los actores directos en la definición de los lineamientos del proceso de mejoramiento de la justicia civil, mediante la resolución Nº 1448/08 que resolvió conformar el Equipo Técnico del Mejoramiento de la Justicia Civil, del cual forman parte los Juzgados del 1er., 4to., 9no., 10mo. y 11mo. Turno respectivamente. • Contar con un diagnóstico situacional de la Justicia Civil, permitió al Equipo técnico establecer un plan de intervención y los diferentes ámbitos en los cuales se desarrollaron planes pilotos y trabajos de investigación. • La interacción y retroalimentación permanente entre el Equipo Técnico de Mejoramiento de la Justicia Civil y los Consultores de USAID/ CEJ permitió la orientación eficiente y el reencauzamiento periódico de las acciones, orientadas a lograr los objetivos trazados.

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