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Tema 2: Recursos humanos y rendimiento empresarial Contenido del Tema: 2.1. Introducción 2 2 El enfoque universalista o de mejores prácticas 2.2. 2.3. El enfoque contingente 2.4. Las practicas de recursos humanos según el tipo empleado Bonache y Cabrera (2002) capitulo 2
Máster en Dirección y Gerstión Socio-Laboral Asignatura: Recursos Humanos
OBJETIVOS
Proporcionar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Existe un conjunto de “mejores prácticas” para la gestión de personas? ¿Cuáles son las claves de una buena gestión del personal? ¿Qué elementos de la organización se han de tener en cuenta a la hora de diseñar un sistema de recursos humanos? ¿Podemos analizar cada práctica de forma aislada e independiente o conviene analizarla conjuntamente? ¿Debemos dirigir de la misma manera a todos los empleados?
Organización y administración de empresas
Introducción
Los RRHH son recursos valiosos y que permiten generar VENTAJAS COMPETITIVAS y por lo tanto beneficios para la empresa, es decir, son una fuente de creación de valor (Dirección estratégica de RRHH) Políticas de RRHH y rendimiento empresarial: Dos perspectivas 1) Enfoque universalista :Hay un conjunto de “mejores prácticas” que en e todos los os países, pa ses, secto sectores es y ttipos pos de o organización ga ac ó p produce oduce buenos resultados 2) E Enfoque f contingente: i l eficiencia la fi i i d de llas prácticas á i d de RRHH está en función de su ajuste externo a las circunstancias y de su nivel de ajuste interno
El enfoque universalista o de las mejores j prácticas p
Afirmación esencial: existe un conjunto de “mejores prácticas” para dirigir a los empleados (cf. con el benchmarking) Existe una gran cantidad de evidencia empírica que muestra el impacto positivo de ciertas prácticas de RRHH en los resultados empresariales
Prácticas: trabajo en equipo, uso de incentivos, reclutamiento selectivo, salarios altos en relación con el mercado, participación de los empleados en la toma de decisiones.. Efectos sinérgicos de las prácticas: el efecto conjunto de esas prácticas tiene mayor influencia que el de cada una de ellas por separado
Criticas al enfoque universalista
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No h N hay acuerdo d sobre b cuáles ál son llas mejores j prácticas á i Distintos autores utilizan distintas clasificaciones. Es más, algunas g p prácticas son contrapuestas p (por ej. (p j Diferenciación de estatus e igualitarismo) Existe un posible problema de causalidad inversa ¿No N podría d í ser que llos b buenos resultados lt d conduzcan d a lla implantación de buenas prácticas? Las recomendaciones son demasiado genéricas g La gestión de RRHH se puede analizar siguiendo un criterio de mayor a menor generalidad, según los principios, políticas o procesos de implantación
Enfoque contingente 1. 2 2. 3.
Origen en la Teoría de contingencia estructural El EC sostiene que en materia de gestión de personal siempre existen políticas y procesos alternativos No existe opciones superiores. Cualquiera puede ser eficiente en la medida en que se ajuste a los factores críticos de contingencia (alineamiento o ajuste externo) y se complemente con las otras (consistencia o ajuste interno). Por lo tanto, de acuerdo con el EC para que las prácticas de RRHH produzcan buenos resultados tienen que verificase las condiciones de ALINEAMIENTO Y CONSISTENCIA
Cubrir una vacante
reclutamiento interno reclutamiento externo
EJEMPLOS DE ALTERNATIVAS EN GESTIÓN DE RRHH* Motivar y Valorar rendimiento Organizar un grupo conseguir un empleados de trabajo mayor esfuerzo de los individuos incentivos de grupo evaluación absoluta incentivos individuales
evaluación relativa
agrupación por la empresa agrupación por los individuos
Período de prueba a empleados antes de darles responsabilidad período largo de prueba período breve de p prueba
* Para un listado más completo de alternativas, véase Gomez-Mejía, Balkin, y Cardy (2001): Gestión de Recursos Humanos, Prentice Hall
Alineamiento: El modelo de las cinco fuerzas ¿Cómo se ajusta la estrategia de recursos humanos al contexto organizativo? g La mayor parte de la literatura académica ha enfatizado la estrategia empresarial como elemento esencial del contexto organizativo. Sin embargo embargo, Baron y Kreps han señalado que existen otros cuatro factores críticos de contexto organizativo o contingencia: La tecnología y organización del trabajo; el entorno; la cultura y la demografía de la fuerza de trabajo Tipo de Estrategia
Prácticas de Recursos Humanos
Estrategia de costes
Planificación detallada del trabajo; Formación específica en el puesto; evaluación del rendimiento como mecanismo de control
Estrategia de diferenciación (calidad superior)
Innovación y flexibilidad; planificar el trabajo de manera más difusa; reclutar personal muy cualificado; trabajar j en equipo q p y utilizar informes de evaluación como herramienta de mejora de rendimiento
Las cinco fuerzas La Tecnología y organización i ió del trabajo
La cultura organizativa i ti
El entorno ALINEAMIENTO
La estrategia
La fuerza de trabajo
1. La tecnología y la organización del trabajo CONSIDERACIONES BÁSICAS Interdependencia de tareas: ¿En qué grado el producto del esfuerzo de los empleados se ve influido por el de otros? Habilidades requeridas: ¿Se adquieren en el mercado o en el puesto? Control del output: ¿En qué medida factores externos, fuera del control de los empleados, influye en su rendimiento laboral? Tipo de puesto: ¿Es importante el éxito o el fracaso? Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): “Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers”, John Wiley and Sons
2. La estrategia
CONSIDERACIONES BÁSICAS
¿Cuáles son las competencias distintivas de la organización? ¿Cómo desea conseguir su ventaja competitiva (por ejemplo, por la innovación; un mejor servicio; menores costes? ¿Cómo espera mantenera?
Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): “Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers”, John Wiley and Sons
3. El entorno
CONSIDERACIONES BÁSICAS Social: ¿Cuál es la actitud ante la jerarquía? ¿Cuál es la responsabilidad social de la empresa? ¿En función de qué se valora a la gente? Político y legal: ¿Qué aspectos de la relación de empleo están regulados? ¿Qué nivel de apoyo cabe esperar del sistema político? Económico: ¿Cómo es la movilidad geográfica? ¿Cuál es la situación de empleo? Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): “Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers”, John Wiley and Sons
4. La fuerza de trabajo
CONSIDERACIONES BÁSICAS
¿Cuál es la edad media de la plantilla? ¿Cuál es su nivel de educación? ¿Es muy homogénea?
Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): “Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers”, John Wiley and Sons
5. La cultura organizativa
CONSIDERACIONES BÁSICAS ¿Es la cultura igualitaria o jerárquica? ¿ ¿Se incentiva la competencia p o la cooperación? p ¿En qué medida es importante la motivación intrínseca? ¿Se ofrecen puestos o carreras? ¿Se atiende a los medios o a los fines? Fuente: Basado en James Baron y David Kreps (1999): “Strategic Human Resources. Frameworks for General Managers”, John Wiley and Sons
La tecnología y el entorno de la organización Consideraciones básicas
Prácticas de Recursos Humanos Incentivos individuales (vendedor de enciclopedias)
Interdependencia de tareas
Incentivos de grupo (ingeniero en equipo multidisciplinar de desarrollo de productos) Reclutamiento externo (Se adquieren en el mercado programador informático-)
Habilidades requeridas
Reclutamiento R l t i t interno i t (se ( adquieren d i dentro d t de d la l empresa -conocer las normas y valores de la compañía, quién hace qué dentro de la organización-) Muchas pruebas (guardíanes-pilotos de aviación-)
Tipo de puesto (estrella, guardianes o soldados de a pie)
Ponerlos enseguida a funcionar y ver si se encuentra el “mirlo blanco” (estrella -científico o creativo-) Evaluaciones absolutas (clara conexión entre esfuerzo y productividad -traductor-)
Control del output
Evaluaciones relativas (existen factores externos fuera del control del empleado que influyen en su rendimiento)
Los factores analizados pueden afectar a más de una opción Hemos visto que el tipo de puesto influye en la selección selección, pero también puede hacerlo, por ejemplo, en quien debe decidir la composición del grupo de trabajo: que sea la empresa o los propios empleados Ejemplo: Absorción de Galerías Preciados por el Corte Inglés ¿Debía distribuir los empleados entre el conjunto de centros de El Corte Inglés o mantenerlos en los viejos centros de Galerías? La empresa optó por distribuirlos Ejemplo: j p Equipo q p investigador g creador de patentes p Si se conceden incentivos ligados al éxito del equipo , ¿Sería bueno dejar la agrupación en manos de los individuos?, ¿Cómo se agruparían? Y si se tratara de un equipo de control de calidad de un producto peligroso o contaminante
La consistencia interna entre las prácticas
¿Qué consistencia tienen las distintas prácticas de RRHH de la organización? La consistencia es importante por dos razones: 1) Para enviar un mensaje claro a los empleados del comportamiento que se espera de ellos 2) Para que unas prácticas refuercen otras No hay un único conjunto de prácticas consistentes consistentes. Ej Ej. Sistema de mercado y el de alto compromiso
Sistemas consistentes de recursos humanos Sistema de mercado Objetivo básico Carrera profesional
Maximizar el rendimiento individual Sistema no fijo de entrada y salida
Selección Formación
Habilidades probadas Escasa
Compensación
Retribución individual según el valor del mercado En doble dirección
Evaluación Participación
Se puede dar mucha autoridad y responsabilidad
Visión del empleado
Contratado
Sistema de alto compromiso i Conseguir un mayor esfuerzo de los empleados A largo plazo con frecuentes movimientos laterales y énfasis en el trabajo en equipo Adaptabilidad Técnica cultural e Técnica, interfuncional Por habilidades. Incentivos de grupo y negocio Orientada al control y al desarrollo. 360º Difusión amplia de la información. Igualitarismo simbólico y salarial. Mucha participación Asociado
Sistema de alto compromiso: Dificultades en la implantación
Empleados: sistema exigente y a lo mejor no todos lo desean
Los mandos intermedios: pérdida de autoridad, de estatus y posibilidades de promoción
Los sindicatos: El sistema quiebra la distinción entre directivos y trabajadores
La alta dirección: Problema con los directivos controladores
Las prácticas de RRHH según el tipo de empleado No h N hay un ú único i conjunto j de d mejores j prácticas á i para todos d los empleados dentro de una misma empresa Los empleados difieren en su valor para la empresa, es decir, en la importancia que tienen para la organización las tareas que realizan (tareas nucleares - críticas para la obtención de ventajas competitivas-versus tareas periféricas) y en la escasez (empleados cuyas habilidades abundan en el mercado versus empleados l d cuyas h habilidades bilid d son escasas, caso d de aquellas que solo se pueden adquirir en la organización y son por lo tanto específicas)
Modo de empleo y prácticas de RRHH según el tipo de empleado* empleado Subcontratar
Internalizar
Alianza
Desarrollo interno
Prácticas colaborativas
Prácticas de alto compromiso
Contratación
Adquisición
Prácticas de cumplimiento
Prácticas de mercado
Alta ESCASEZ Baja
Bajo
Alto VALOR
* Fuente: Basado en Lepak, D. Y Snell, S.(1999): “The Human Resources Architecture: Toward a theory of human capital allocation and development”, Academy of Management Review, Vol 24(1): 31-48
En resumen..
1. D 1 De lla misma i forma f que no existen i unas mejores j prácticas para todas las empresas, no hay un único sistema para todos los empleados dentro de una misma compañía. 2. En función del valor y la escasez de las habilidades de 2 los empleados, tenemos distintos modos de empleo y diferentes sistemas de recursos humanos adecuados para cada d uno de d ellos ll 3. Para el empresa tiene perfecto sentido esta 3 diferenciación interna en los sistemas de empleo, sin embargo, ¿les conviene a los individuos tal diferenciación?