TEORIAS MODERNAS DE LA ADMINISTRACIÓN.

CLASIFICACIÓN

Outsourcing Benchmarking CRM Empowement

EL OUTSOURCING

EL OUTSOURCING

TRADUCCIONES APROXIMADAS TERCERIZACION

SUBCONTRATACION EXTERNALIZACION     

Contrato que una empresa hace a otra para que realice deter- Modalidad de contratación , minados servicios paraen que una organización la misma. exterioriza determinadas

actividades de la empresa.

Contratar con terceros servicios o procesos que se convierten en una extensión de los negocios de la organización.

INICIO DEL

Desde los años veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril, fue tal la demanda por los productos en la

OUTSOURCING

mayoría de las empresas que se vieron obligados a buscar quien les realizara trabajos por fuera de ella, pero fue en los ochenta cuando el mundo empezó a ver como era mas conveniente entregar ciertos productos a terceros que hacerlos la misma empresa ,y el caso mas relevante se da cuando KODAK

cedió

telecomunicaciones.

a

IBM

su

sistema

de

PIONEROS DEL OUTSOURCING

BUENO

MALO

El inventor “bueno”, fue MANPOWER, empresa mundial cuyo giro es la prestación de servicios "temporales", inicialmente de secretariado, y posteriormente en todas las áreas profesionales; Satisfacía, y sigue satisfaciendo, necesidades reales de las empresas.

El inventor “malo”, fue CODELCO, con un plan llamado sarcásticamente de "desvinculación" en el cual disminuyeron violentamente la cantidad del personal de planta, y por ende los costos fijos, con un gasto considerable “por una sola vez” en Indemnizaciones como carnada para retirarse, y supuestamente seguir trabajando con el mismo sueldo a través de empresas Contratistas.

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING

• • • • •

Definir la estrategia. Definir el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. Reevaluar y cambiar las relaciones entre la compañía que contrata y el suplidor. Medición del desempeño del suplidor. Compartir resultados.

PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO •

REVISION DE LA ESTRUCTURA.

•

DETERMIAR QUE ACTIVIDADES OUTSOURCING Y CUALES NO.

•

SELECIONA EL PROVEEDOR.

APLICAR

REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

• Contar con una buena administración del proceso de

abastecimiento. • Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. • Cambiar la cultura organizacional. • Contar con la tecnología de información adecuada.

SELECCIONAR EL PROVEEDOR  Analizar la relación costo / beneficio.  Elaborar un contrato escrito y estricto

  • • • • • • •

Claridad de Objetivos. Expectativas Realistas. Compromiso del Cliente. Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos. Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio. Flexibilidad Financiera. Compromiso del Proveedor. Conformidad Gerencial. Flexibilidad Tecnológica. ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING

Outsourcing de los sistemas financieros Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el área de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de la producción. Outsourcing de actividades secundarias. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

• La Administración de la planeación estratégica. • La tesorería • El control de proveedores • Administración de calidad • Servicio al cliente

Reducción de costos. Transformación de la estructura de costos. Flexibilidad.

Rapidez. Especialización.

Riesgo programático. Riesgo contra actual. Otros riesgos.

LAS REGLAS FUNDAMENTALES • Buscar y seleccionar organizaciones que cumplan con el modelo de la empresa. • Trabajar solo con las organizaciones que estén financieramente sólidas.

• No buscar exclusividad subcontratadas.

con

las

organizaciones

• Conseguir una atención especial de la organización subcontratada. • Establecer una relación de igualdad y mutuo interés con las organizaciones subcontratadas.

ASPECTOS TECNICOS 

La planificación correcta del outsourcing debe completar los siguientes puntos :

•

Revisión de procesos actuales y reingeniería de los mismos. Cambios en los sistemas de gestión. Cambios en los lugares de trabajo. Establecimiento del proceso de transferencia. Establecimiento de los sistemas de integración y Planificación de tareas.

• • • •

ASPECTOS HUMANOS DENTRO DEL OUT SOURCING



Comunicación Involucración (ambas organizaciones)

DE INVOLUCRACION

DE COMUNICACION 

1. Realización de un plan de comunicación interno que explique el proceso.

1.



2. Realización de entrevistas personales para

2.Identificación, entrenamiento de personas a reubicar.

3. Conocer el estado de cada uno.

3.Identificación de las personas que no pueden ser reubicada.



Identificación de las personas a transferir a la empresa seleccionada. las

RELACION - EMPRESAS

RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING

CONCLUSIONES  Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servicio, dado el mejor desempeño de los procesos subcontratados. Su cultura es más propicia hacia la tercerización de sus procesos dado especialmente a una mejor concepción empresarial y a una visión más amplia del negocio.  Su infraestructura está más preparada para asumir los retos que requieren los grandes cambios del negocio.

EL BENCHMARKING

Conceptos (1979) Es un proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios, procesos de trabajo de empresas u organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de perfeccionamiento organizacional. LO MEJOR DE LO MEJOR

OBJETIVO DEL BENCHMARKING

Desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en ek mercado las mejores prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (BENCHMARKS) Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado. Incorporar lo mejor de lo mejor (adoptar los puntos fuertes).

15 ETAPAS BENCHMARKING

PLANEAR

ANALIZAR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Seleccionar órganos o procesos para evaluar Identificar el mejor competidor Identificar los benchmarks Organizar el grupo de evaluación Elegir la metodología de colecta de datos Planear visitas Utilizar la metodología de colecta de datos

8. 9. 10.

Comparar la organización con sus competidores Catalogar las informaciones y crear un “Centro de competencia” Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

DESARROLLAR

11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño 12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas en la organización

MEJORAR

13.

Implementar acciones especificas e integrarlas en los procesos de la organización

REVISAR

14. 15.

Monitorear los resultados y los mejoramientos Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la organización blanco.

Ventajas BENCHMARKING OBJETIVOS

Competitividad

SIN BENCHMARKING

CON BENCHMARKING

• Enfoque interno • Cambios por medio de la evolución

• Conocimiento de la competencia • Cambios inspirados en los otros

Mejores Practicas • Pocas soluciones empresariales • Manutención de las prácticas actuales

• Muchas opciones de prácticas • Desempeño Superior

Definición de los • Se basa en la historia o requisitos del Cliente intuición • Percepción subjetiva • De dentro hacia afuera

• Se basa en la realidad del mercado • Evaluación Objetiva • De fuera hacia dentro

Fijación de Metas y • Enfoque interno y Objetivos subjetivo • Enfoque reactivo

• Enfoque externo y objetivo • Enfoque proactivo

Customer Relationship Management “CRM” (Gestión de Relaciones con el Cliente)

Concepto de CRM “Gestión de Relaciones con Clientes” Es la Combinación de Acciones Estratégicas orientadas a fortalecer las relaciones con los Clientes Todo soportado en la Tecnología de la Información

INTERNET

Concepto de CRM “Gestión de Relaciones con Clientes”  Otro Concepto: CRM, es un proceso integrado de marketing, ventas y servicios dentro de una organización orientado a gestionar el Principal ACTIVO de la Empresa: “La Información de sus Clientes”; con el fin de Retenerlos y Rentabilizarlos  La Tecnología hace posible este Objetivo, colaborando en mejorar los Procesos Comerciales de Ventas y Servicios al Cliente.  CRM no es sólo una herramienta de Software o el simple uso de Internet, el Call Center o el e-mail para comunicarse con los Clientes. Estos son medios tecnológicos y Canales de Contacto con los clientes, que hacen posible las Relaciones Duraderas con los Clientes de la Empresa.

¿Qué plantea una Estrategia CRM? Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados con los Clientes  

Requiere decisiones en las políticas que afectan a la organización entera Abre las puertas de la empresa al autoservicio y auto-venta del cliente

Obtener y Proporcionar Información completa de cada cliente  

Busca Conocer todo sobre los clientes de manera personalizada (De acuerdo a estrategias de Marketing “1 to 1”) “APRENDER todo Sobre los Clientes”

“El Marketing Relacional, se basa en la Relación Directa con los Clientes - Se soporta en Estrategias CRM”  El Conocimiento de las Necesidades de los Clientes permite personalizar la Oferta Comercial  Productos o Servicios Personalizados según Pedidos  Canales de Atención Preferidos por el Cliente  Precios reducidos al compartirse con el cliente los ahorros en publicidad masiva, ausencia de intermediarios, reducción de stocks, etc.  Facilita las Ventas Cruzadas (Otro producto al mismo Cliente) La Evolución de la Tecnología Facilita la aplicación del Marketing 1 a 1”  El incremento exponencial del número de Clientes de una Empresa requiere el soporte de los sistemas de Información para detectar necesidades e interactuar con los Clientes.  El Internet, el Contact Center, los módulos de auto servicio (Canales de Atención) y las Bases de Datos Analíticas, permiten reunir la información del Cliente en cada contacto y en Tiempo Real

¿Por qué aplicar CRM  Las empresas pierden entre el 15% y 35% de sus Clientes al año  10 veces más es lo que cuesta adquirir un nuevo cliente que conservar uno actual.  Un Incremento del 5% en la Retención de Clientes, puede incrementar la rentabilidad del Negocio entre un 60% y 100%  La Probabilidad de Vender a un Cliente Nuevo es 15% mientras que la Probabilidad de Vender a un Cliente Propio es del 35%.

“Las Ventajas son Resaltantes”    

Lealtad de los Clientes más Rentables Mayores Ventas a un Mismo Cliente. (Mayor Rentabilidad) Reducción del Precio a Clientes preferenciales al reducirse la cadena de Valor Integración del Cliente en la Configuración de Nuevos Productos y Servicios a la medida de sus necesidades

“En el Marketing Masivo hay esfuerzos no enfocados y acciones que se dejan de hacer”  Las campañas de Mailing, pierden el 95% de la inversión en impresos que se desechan sin que genere ventas  La publicidad en Medios es muy costosa y se pierde si el Cliente al que va dirigido, no la ve o escucha o no le presta atención  Un Cliente no satisfecho hablará mal de la empresa a 20 personas entre Clientes y Clientes Potenciales  Un Cliente leal es un buen referente para otros nuevos clientes y el costo de su acción de referencia es muy bajo.

COMPONENTE EN EL CRM

Información de los Clientes en los Sistemas de la Empresa

Módulo de Ventas

Módulo de Servicios

Visión 360º del Cliente

Módulo de Marketing

Interacción con los Clientes

Estructura de los Aplicativos CRM “En cada Canal de Contacto con el Cliente debe existir información que permita una rápida interacción con el Cliente para Brindar un servicio o aprovechar la Oportunidad de Venta”

Componentes Clave de la Estructura CRM “Todos los Canales de Atención deben ser un punto activo de ofertas comerciales y recepción de Información”  Canales de Contacto Personal  Fuerza de Ventas (Acción de Campo)  Ejecutivos y Ventanillas (Atención en Oficinas)  Contact Center

 Canales de Auto Servicio  Internet  Mailing  Cajeros Automáticos, Kioskos de Información

Integración de la Solución CRM “Los Aplicativos CRM, sólo son una parte de los Sistemas de la Organización” La Integración no sólo es con los Aplicativos ERP y SCM. Debe Integrarse también a: Aplicativos de funcionalidades propias de la Empresa (Calificación de Productos, Creación de Productos, Digitalización de Imágenes, Datawarehouse, etc.)

EMPOWERMENT

GERENTE ANTES

HOY

Dirigir

Coordinar acciones

Controlar

Dar libertad

Supervisar

Tener fe en la gente

Concepto 

Dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, conferir poderes.



Potenciación, empoderamiento, apoderamiento.

“Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad”.

Empowerment 

Es una nueva filosofía



Implica Cambio de actitud y de identificación con lo que se hace.



Es un entendimiento interno entre usted y la

gente con la que trabaja. 

Supone una serie de cambios de mentalidad

DOS CONCEPCIONES ERRÓNEAS DEL EMPOWERMENT



No significa dejar el poder



No es disminuir su margen de responsabilidad.

EMPOWERMENT SOLAMENTE CANALIZA LA ENERGÍA HACIA LAS METAS

ENFOQUE ESTRATÉGICO

Un enfoque de este tipo podría esquematizarse con un triángulo que tenga en sus vértices la ESTRATEGIA, que ayude a todos los empleados a comprender el concepto de valor para el cliente, y cómo lograrlo; la GENTE,

que debe mostrar espíritu de servicio, además del conocimiento y las capacidades para brindarlo; y los SISTEMAS, que ayuden a los empleados a crear y brindar valor.

VENTAJAS DEL EMPOWERMENT



Es la base de la Cultura Organizacional.



Incrementa la Competitividad



Incrementa la Rentabilidad al mejorar el valor de contribución del personal de la organización

Las Tres Claves para Facultar a los empleados. • 1ra. Clave. Compartir información con todos: La información obliga a las personas a ser responsables.

Los lideres que no están dispuestos a compartir información con sus empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la empresa y no tendrán jamás una organización facultada.

2da. Clave • Crear autonomía por medio de fronteras: Se conoce el propósito del negocio. Sus metas, la imagen.

3ra. Clave • Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Se agilizan los procesos, las decisiones.

Antes la gente se contentaba solo con tener un empleo. Ahora quieren mas que un empleo; quieren un empleo en que se puedan realizar, en que puedan sentir que están haciendo una contribución real.

EL ENTORNO EMPRESARIAL

Las organizaciones necesitan de empleados que puedan: 

Desplegar su iniciativa y creatividad



Encontrar soluciones a problemas



Tomar decisiones



Compartir responsabilidades



Obtengan reconocimiento por resultados alcanzados.

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS

Sin empowerment

Con empowerment

Esperar órdenes

Tomar iniciativas

Hacer las cosas correctamente

Hacer lo que corresponde

Castigar el error

Aprender del error

Pensamiento reactivo

Pensamiento creativo

Contenido solamente

Proceso más contenido

Cantidad

Cantidad más calidad

Jefe responsable

Todos responsables

Buscar Culpable

Resolver problemas

¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON

EMPOWERMENT?



Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad.



Equipos de trabajo (organizados).



Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas.



Desarrollar el liderazgo.

CLIMA PARA EL EMPOWERMENT

Participación Ambiente sano

Trabajo en equipo

Empowerment

Reconocimiento

Claridad en el propósito de la empresa

Justicia

Moral Comunicación

ESTUDIO DE CASOS