The Johns Hopkins University Department of Sociology

COMPETITIVIDAD EMERGENTE Y CAPITAL INTERNACIONAL: EL CASO DE MONTERREY 1.

María de los Angeles Pozas [email protected]

Preparado para el XX Congreso Internacional de Latin American Studies Association 1997 Hotel Continental Plaza, Guadalajara México Abril 17-19, 1997
             



         ! 1

Una versión reducida de este articulo será publicada en la revista del Colegio de Sonora: Maria A. Pozas "Competitividad Emergente y Capital Internacional: El caso de Monterrey" en Ciencias Sociales. Sonora: COLSON-UNISON-CIAD, No. 14, Julio-Diciembre 1997.

COMPETITIVIDAD EMERGENTE Y CAPITAL INTERNACIONAL: EL CASO DE MONTERREY María A. Pozas The Johns Hopkins University [email protected]

INTRODUCCION El desarrollo económico de América Latina ha sido tradicionalmente dividido en tres fases distintas aunque parcialmente traslapadas. La primera corresponde al período de crecimiento hacia afuera basado en la exportación de productos primarios. Este período empieza en el siglo pasado, alcanza su clímax en la primera década del siglo veinte, y termina en los años de la Gran Depresión. El segundo corresponde al llamado crecimiento hacia adentro basado en la sustitución de importaciones. Esta fase tiene sus raíces en la industrialización temprana de los países más grandes del continente a finales del siglo XIX, y alcanza su clímax en el tercer cuarto del siglo después de la Segunda Guerra Mundial. Una tercera fase, basada en la promoción de exportaciones no tradicionales, empieza en los setenta y se vuelve dominante después de la crisis de deuda de los ochenta (Bulmer-Thomas, 1994:411). En la presente década, sin embargo, la crisis financiera que sacudió a todo el continente en 1995, pone en duda la eficacia de los programas neoliberales de apertura económica para integrar a la región en la nueva economía global. Ante esta situación, América Latina tiene que elegir entre volver atrás al período de proteccionismo, o buscar una manera más equilibrada de incorporar sus economías al nuevo orden internacional. La primera opción conlleva el riesgo de sucumbir a la profecía que Arrighi (1994) y otros autores creen posible para ciertas regiones del tercer mundo en donde "comunidades enteras, países, incluso continentes, pueden ser declarados 'redundantes', superfluos para la nuevas formas de acumulación del capital a escala mundial." 2 Este trabajo forma parte de una investigación más amplia que se pregunta sobre que tan viable es la segunda opción, es decir, si es posible la incorporación equilibrada de las economías latinoamericanas a la economía global. La investigación parte de una caracterización del sistema 2

"entire communities, countries, even continents [could be] declared 'redundant', superfluous to the changing economy of capital accumulation on a world scale" (Arrighi,1994: 330).

2

productivo mundial que plantea que el anterior sistema de producción -- basado en el predominio de las corporaciones verticalmente integradas, típicamente norteamericanas -- tiende a ser reemplazado por el modelo japonés de subcontratación internacional. El principal aspecto del nuevo sistema es que busca reproducir una estructura productiva más descentralizada, a través de la creación de redes de subcontratistas que funcionan como efectivos instrumentos de cooperación vertical y horizontal entre las empresas (Sabel, 1988; Fruin y Nishiguchi, 1993). En otras palabras, el futuro económico de América Latina en General y de México en particular, depende en gran parte de la capacidad de su sector productivo para vincularse al nuevo sistema de subcontratación internacional. Este estudio explora el papel jugado por un grupo de grandes empresas mexicanas en este proceso de globalización, a través del análisis de sus alianzas estratégicas con socios extranjeros. La investigación parte de la hipótesis de que dichas alianzas constituyen canales de entrada al país de diversos recursos tales como capital, tecnología e información entre otros. Al mismo tiempo, las conecciones de estas empresas en el exterior son puentes potenciales que vincularían las redes internas de proveedores y subcontratistas con los mercados internacionales.

I. LA NUEVA ECONOMIA GLOBAL 1.1 El Problema del Desarrollo El éxito de los países del Este Asiático ha dado lugar a una revitalización de los estudios sobre desarrollo pero sobre nuevas bases. Así por ejemplo, el grado de industrialización de un país deja de ser un indicador relevante de desarrollo. Tanto porque los países avanzados viven un proceso de desindustrialización, como porque los países subdesarrollados tienden a industrializarse sin alcanzar por esto los indicadores económicos y los niveles de vida de los desarrollados. Al mismo tiempo, la utilización de los casos exitosos como modelos a seguir tiende a perder validez por varias razones. La primera, porque las medidas tomadas por un país en un década determinada suelen ser contraproducentes o no producir los mismos efectos en la década siguiente (Gereffi, 1994). Segunda, porque la diversidad en las características de los países es tal, que hace sumamente difícil derivar vías a seguir. En el caso de los países del Este Asiático, por ejemplo, no es posible explicar por 3

características internas comunes el desarrollo simultáneo de economías y sistemas políticos tan diferentes. Sin embargo, más difícil aún resulta suponer que es debido al azahar que las oportunidades de crecimiento se hayan concentrado de tal manera en esa región. Estos hechos han llevado a los investigadores del desarrollo a buscar otra manera de aproximarse al problema. Aparentemente, más allá de las muy diversas formas de intervención estatal en la región, más allá de la capacidad del país para innovar tecnologicamente, o del sistema político imperante, el factor común parece ser que la región se encuentra estructurada en una red social y económica regional (Ozawa, 1974, 1979; Arrighi, 1985). Esta red es producto en parte del sistema de subcontratación desarrollado por los japoneses, que incorpora de manera creciente hileras de proveedores de primero, segundo y tercer orden, ubicados en distintos países de la región, y en parte es el resultado del creciente número de relaciones de negocios formales e informales entre los países de la zona. Estas conecciones se constituyen en canales por donde fluyen todo tipo de recursos: capital, información, tecnología, mercancías, etc. En otras palabras, los investigadores tienden a buscar menos las explicaciones del desarrollo en las características internas de un país y más en sus interconecciones. Es así que en Estados Unidos por ejemplo, cobran impulso el estudio de las commodity chains y el social network analysis (Gereffi, 1994; Burt, 1993 ). El segundo elemento que parece estar directamente asociado al desarrollo en el actual contexto de la economía mundial es la capacidad de un país para atraer capital internacional. Lo que resulta interesante es que ambos fenómenos --la configuración de una densa red de interconecciones entre sus empresas y la capacidad de la región para atraer capital-- aparecen concentrados en el este asiático, lo que sugiere alguna relación entre estos elementos, como veremos en la proxima sección.

1.2 El Flujo de Capital Internacional La reorganización del sistema productivo a nivel mundial viene acompañado de la intensificación de los flujos internacionales de capital, que incluyen la inversión extranjera directa, la inversión extranjera en cartera, y los créditos a largo plazo. Dos terceras partes del capital internacional se invierte en los países desarrollados en tanto que el tercer mundo compite por el tercio restante. La vinculación entre el desarrollo de un país y su capacidad para atraer capital internacional, se 4

vuelve evidente al examinar el movimiento de la inversión extranjera directa (IED). El análisis de estos flujos nos permite constatar que las corporaciones trasnacionales se mueven esencialmente hacia los países desarrollados, y no hacia el tercer mundo, como se ha hecho creer en la prensa a los trabajadores norteamericanos. La tabla número uno muestra que dos tercios de la inversión extranjera directa se lleva a cabo entre Europa y Estados Unidos. Más aún, aunque Estados Unidos es el más grande inversionista a nivel mundial, es también el país que atrae a su territorio la mayor parte de la inversión extranjera directa realizada por el resto del mundo (cerca de 60 mil millones de dólares en 1995)3. China, quien tiene actualmente la tasa de crecimiento económico más elevada entre los países del tercer mundo, ocupa después de Estados Unidos el segundo lugar en la recepción de inversión extranjera directa (38 mil millones de dólares en 1995). Este es sin duda un indicador de la vinculación actual entre inversión extranjera directa y desarrollo. A nivel regional, observamos que Europa en su conjunto invierte mucho más de lo que recibe (106 mil millones invertidos, contra 71 mil millones captados). El Este Asiático se lleva la mayor parte de los recursos invertidos en el tercer mundo (59 mil millones en 1994). América Latina y el Caribe vienen en tercer lugar, ya que en 1994 recibieron el 24 % del flujo total de IED que va a los países en desarrollo. El resto del mundo parece vergonzosamente olvidado. Todo el continente africano en su conjunto recibió 5 mil millones de dólares en 1995. Cantidad menor a la captada por México en el mismo año.

Estos datos obligan a los sociólogos a repensar el papel jugado por la inversión extranjera en el desarrollo de los países. El bagaje conceptual heredado a la disciplina por las teorías del

3

De acuerdo a la UNCTAD (1996a) las corporaciones trasnacionales de todo el mundo están invirtiendo más que nunca en empresas nuevas o existentes en Estados Unidos a fin de tener presencia en su mercado doméstico o adquirir activos estratégicos tales como tecnología y know-how.

5

TABLA 1 INVERSION EXTRANJERA DIRECTA DE LAS CORPORACIONES TRASNACIONALES EN PAISES SELECCIONADOS Y POR REGION 1993-1995 (Miles de Millones de Dólares) IED 1993 PAIS

Salida

ESTADOS UNIDOS CHINA MEXICO

IED 1994

Entrada

Salida

IED 1995

Entrada

Salida

Entrada

69.00

41.00

66.30

49.00

2.40

28.00

2.40

34.00

38.00

7.00

7.00

4.20

96.00

60.00

ARGENTINA

6.20

1.20

3.90

BRASIL

0.80

2.20

4.90

CHILE

3.00 IED POR REGION

EUROPA OCCIDENTAL

106.50

71.00

142.11

ASIA DEL ESTE*

48.00

59.00

AMERICA LATINA Y EL CARIBE

16.00

20.00

27.00

EUROPA CENTRAL Y DEL ESTE

6.00

6.00

12.80

AFRICA

3.00

5.00

5.00

MEDIO ORIENTE**

1.40

1.40

2.50

IED EN LOS PAISES DESARROLLADOS Y EN DESARROLLO PAISES DESARROLLADOS PAISES EN DESARROLLO

190.80

132.68

271.00

203.00

28.70

86.90

32.00

100.00

IED TOTAL 219.58 303.00 Fuente: "Highligths of the World Investment Report 1994 and 1995". UNCTAD, Internet. * Incluye el sur, el este y el sureste de Asia y el Pacífico. ** Incluye Turquía, Cyprus, Los Estados del Golfo Pérsico, Israel, Jordán y Egipto.

Desarrollo y la Dependencia llevó quizás a prolongar más tiempo del debido la posición ideológica y política de rechazo a la inversión extranjera, postura válida e importante en su 6

momento histórico. Repensar el problema, sin embargo, no significa de ninguna manera desplazarse hacia el otro extremo y aceptar de manera acrítica las bondades del capital extranjero. Muy al contrario, los riesgos y las consecuencias de abrir las puertas del país al capital internacional señaladas por estas teorías, siguen siendo válidas. Lo que resulta imposible en una economía crecientemente globalizada, es volver a la política de desarrollo hacia adentro del período de sustitución de importaciones. El principal problema de los flujos de capital que vienen del exterior, es que responden a los intereses de los países inversionistas, quienes además controlan las tasas de interés y los movimientos de los mercados bursátiles. México ya pagó muy caro dos veces y por distintas razones, el precio de abrir incondicionalmente sus puertas al flujo de capital externo. La alternativa, sin embargo, no es cerrarse al exterior sino proteger al país de los vaivenes del sistema financiero internacional. El país requiere el desarrollo de una política deliberada que regule el flujo creciente de capital externo y que garantice la extensión de sus beneficios a los sectores de la economía no directamente vinculados a los mercados internacionales, pero requiere además de mecanismos de atracción del capital internacional. Si las interconecciones de las empresas de un país en la región y en el mundo son importantes, es en gran parte porque desarrollan mecanismos de atracción de capital internacional. En otras palabras, las alianzas estratégicas con socios extranjeros desarrollados por las grandes empresas, son un mecanismo importante de captación de capital y otro tipo de recursos. Mostrar que un proceso similar está ocurriendo en México, es el objetivo de este trabajo. Investigaciones realizadas previamente (Pozas, 1993), muestran la emergencia de nuevas formas de relación entre un grupo de empresas mexicanas con empresas extranjeras. El seguimiento a través de varios años de este proceso, su persistencia, e incluso su intensificación a pesar de la crisis de 1994, hacen posible considerar este fenómeno como el inicio de la constitución de una estructura de interconecciones a nivel regional que abarca tanto a los Estados Unidos como a varios países de América Latina. El objetivo de mi investigación es contribuir al análisis de la forma en que este recurso -- las conecciones de las grandes empresas mexicanas en el exterior -puede ser aprovechado para reactivar la economía del país bajo un esquema de desarrollo menos polarizado, tanto entre sectores, como entre las distintas regiones del país. Pero antes de analizar 7

el papel de las empresas en este proceso, es necesario observar las características del capital internacional que fluye hacia México y América Latina.

1.3 Transferencia de Recursos hacia América Latina Históricamente la inestabilidad de los mercados internacionales de capital ha tenido efectos devastadores sobre América Latina. La tabla número dos refleja las consecuencias de esos cambios en las últimas décadas. Entre 1970 y 1981 la abundancia de capital a nivel internacional, producto del reciclamiento de los petrodólares en los mercados europeos, dio lugar a una transferencia neta de recursos hacia América Latina, esencialmente en la forma de créditos de largo plazo. En 1982, sin embargo, cesaron repentinamente los préstamos voluntarios de los bancos comerciales internacionales. La razón de este cambio inesperado fue la decisión del gobierno norteamericano de sanear el sistema financiero internacional, estableciendo una alianza con la banca comercial y las instituciones de crédito para frenar los flujos de capital hacia el tercer mundo. El resultado de este endurecimiento del sistema financiero fue, para Estados Unidos, la llamada belle époque de la era de Reagan. Para América Latina en cambio, significó la drástica interrupción de su demanda de insumos. La política de endeudamiento había hecho aumentar las importaciones en América Latina de 44 mil millones en 1973 a 93 mil millones en 1981, en tanto que el déficit de su cuenta corriente pasó de 10 mil a 40 mil millones de dólares en el mismo período. Los servicios de su deuda externa se incrementaron de poco menos de un tercio de sus exportaciones en 1977 a casi dos tercios en 1982. Lo que en realidad ocurrió es que, como otras veces en el pasado, los países desarrollados transfirieron gran parte de los costos de su ajuste a la periferia, a través de la combinación de altas tasas de interés, la interrupción de crédito, la contracción de las importaciones, y la asignación de precios bajos a los productos primarios (Bethel, 1994:185). América Latina se vio forzada a interrumpir su crecimiento basado en los créditos de largo plazo y a vivir el penoso proceso de ajuste que reversó el crecimiento económico de la década anterior y condujo al continente a la llamada década perdida. Este proceso se refleja claramente en la tabla número

8

dos. Durante los ochenta, todos los beneficios de las exportaciones se vieron nulificados por el servicio de la deuda externa.

TABLA 2 FLUJOS DE CAPITAL Y TRANSFERENCIA NETA DE RECURSOS HACIA AMERICA LATINA Y EL CARIBE (Miles de Millones de Dólares y %) Flujo Neto de Capital (1)

Pago Neto de Dividendos e Intereses (2)

Transferencia de Recursos (1)-(2)= (3)

Exportación de Bienes y Servicios (4)

Transferencia de Recursos como % de las Exportaciones (3)/(4)=(5) a

1975-1979b

104.9

44.5

60.4

287.4

21.0

1975-1979c

21.0

8.9

12.1

57.5

21.0

1980

31.6

18.9

12.7

105.2

12.1

1981

40.0

28.5

11.5

113.3

10.1

1982

19.7

38.8

-19.1

103.1

-18.5

1983

2.5

34.6

-32.1

102.5

-31.3

1984

10.3

37.4

-27.1

113.7

-23.8

1985

3.8

35.7

-31.9

108.9

-29.3

1986

10.0

32.4

-22.4

95.0

-23.6

1987

15.2

31.2

-16.0

108.0

-14.8

1988

5.3

34.6

-29.3

122.9

-23.8

1989

11.7

38.6

-26.9

136.5

-19.7

1990

17.6

34.3

-16.7

150.7

11.1

1991

38.1

31.3

6.8

151.6

4.5

1992

61.9

30.3

31.6

175.1

18.0

1993

66.9

33.0

33.9

188.1

18.1

1994

44.9

33.4

11.5

216.6

5.3

1995d 22.4 39.8 -17.4 Fuente: CEPAL basada en información del FMI. Internet. a Porcentajes b Acumulado c Promedio d Datos preliminares

261.6

-6.7

9

En los primeros años de 1990, sin embargo, y hasta la crisis financiera de México en 1994, el continente volvió a recibir una transferencia neta de recursos. Pero a diferencia de la década de los setenta, el origen de esta transferencia no fueron los créditos de largo plazo sino otras formas de capital internacional: la inversión extranjera directa y la inversión en cartera. Si los países latinoamericanos no estuvieron en su mayoría preparados para manejar de manera segura los créditos que recibieron durante los setenta, mucho menos preparados parecen estar para manejar formas de capital mucho más volátiles. Esto lo puso en evidencia México, al ser el primero en pagar los costos de su inexperiencia, en tanto que Chile mostró que son posibles y eficaces las medidas de protección.

1.4 El Capital Internacional en México La inversión extranjera directa (IED) es la realizada por las corporaciones trasnacionales (TNC). De acuerdo a la UNCTAD (1996a) se define como aquella inversión que implica el control administrativo de una empresa o entidad residente en un país, por otra empresa residente en otro país (TNC). El control puede ser del 100 % , o compartido en distintas proporciones con empresarios locales. Por tanto, las corporaciones trasnacionales son aquellas que controlan activos fuera de su país de origen. Las inversiones en cartera, por otro lado, son las realizadas a través de la Bolsa de Valores, y aunque significan compra de acciones de empresas locales, no se involucran en la administración o el control de dichas empresas. Por razones obvias, la IED es mucho más segura y estable que la inversión en cartera y desencadena procesos dentro del país directamente relacionados con el desarrollo económico. Estos procesos incluyen transferencia de tecnología dura y blanda, desarrollo de redes locales de proveedores y subcontratistas, desarrollo de canales de exportación y acceso a información en los mercados internacionales, entre otros. Sin embargo, hoy día, el flujo mundial de capital en forma de IED parece casi irrelevante si se le compara con las cantidades que se mueven en forma de inversiones en la Bolsa. Entre 1984 y 1994 la capitalización mundial de la Bolsa se quintuplicó para alcanzar de forma combinada 18 billones de dólares 4 (Banco Mundial, 1995). Al igual que ocurre con la inversión extranjera directa, la mayor parte de este dinero es todavía invertido en 4

18 US trillions.

10

las naciones desarrolladas, pero en los países en desarrollo el crecimiento ha sido espectacular. Los inversionistas extranjeros han aumentado su inversión anual neta en los llamados "mercados emergentes", pasando de 13 mil millones en 1990 a 61 mil millones en 1993.

Desde las perspectiva de los inversionistas, aún con los ajustes por riesgo, la rentabilidad del capital es generalmente más alta en los mercados en desarrollo. Pero hay además otro elemento que determina la elección. En la llamada "comunidad de inversionistas", se considera que los mercados de valores en los países en desarrollo tiene una correlación baja o incluso negativa con las mercados bursátiles en los países desarrollados. Es decir, sus mercados de valores se mueven en direcciones opuestas: cuando uno va a la alza, el otro baja. Invertir en el mundo en desarrollo es un medio de reducir el riesgo total del portafolio bursátil. Para los inversionistas, diversificarse entre varios países es más importante que diversificarse invirtiendo en distintos sectores (Banco Mundial, 1995).

Esta observación confirma dos cosas: primero, la profunda división que aún se mantiene entre los países desarrollados y el resto del mundo, que sigue ocupando el lugar de la periferia, dado que la salud económica de unos no sólo no está ligada a la de los otros, sino que se mueve en sentido contrario. Esto significa que el costo de los ajustes debidos a las "imperfecciones" del sistema financiero internacional, se transfieren sistemáticamente a los países en desarrollo. Segundo, muestra la volatilidad extrema de esta forma de capital. México constituye un dramático ejemplo del cambio en la composición de los flujos de capital hacia el tercer mundo, y de los riesgos implícitos. Durante los primeros años de 1990 las inversiones en cartera crecieron de manera espectacular pasando de "cero" en 1980, a 14,297 millones de dólares en 1994 (Ver Tabla 3).

11

TABLA 3 FLUJOS DE CAPITAL INTERNACIONAL HACIA MEXICO (Millones de dólares)

I.E. DIRECTA I.E. EN CARTERA CREDITO INT.

1980

1993

1994

1995

1996

2,156

4,901

10,973

6,964

8,6611

14,297

8,112

-10,139

14,3981

3,056

7,138

-8,348

4,508

0 6,821

A LARGO PLAZO2 1. Sólo incluye lo acumulado al tercer trimestres de 1996. 2. Dato original en pesos convertido a dólares de acuerdo al tipo de cambio promedio en cada año. Fuente de la Inversión Extranjera: Grupo de trabajo SHCP-BANXICO-INEGI, "Comercio Exterior de México", en Internet. Fuente del Crédito Internacional: Banco de México y Secretaría de Hacienda y Crédito Público, en Internet.

Obviamente las expectativas creadas por el TLC, la liberalización económica del programa de Salinas, y la emisión de los famosos Tesobonos, están en la base de este crecimiento. El gobierno mexicano pareció seguir fielmente las recomendaciones de los analistas financieros del Banco Mundial quienes señalan que: La capacidad de atraer la inversión financiera internacional se relaciona con el impacto benéfico de una amplia gama de reformas estructurales, tanto legislativas como económicas. En la medida en que los gobiernos han liberalizado o eliminado las restricciones al capital, mejorado el flujo de información financiera y reforzado los mecanismos de protección a los inversionistas, esos países han ganado la atención de la comunidad de inversionistas. En otras palabras, los inversionistas han visto la oportunidad de hacer más dinero y llevarse sus ganancias a casa. Estos eligen países que tienen una regulación institucional confiable para los mercados de capitales y evitan el resto (Banco Mundial, 1995).

La extraordinariamente rápida descapitalización del país en los meses que siguieron a la devaluación en diciembre de 1994, son evidencia contundente de que las garantías a los inversionistas extranjeros estaban en México muy bien establecidas y volvieron con su ganancias a casa. Desafortunadamente no se puede decir lo mismo de las garantías a los intereses de los 12

mexicanos. En 1995, el país registró un déficit de -10 mil 139 millones de dólares en sus inversiones de cartera. El gobierno no había tomado ninguna medida precautoria frente al alza de las tasas de interés que se produjo ese año en Estados Unidos. Tampoco se previno contra los efectos de la creciente inestabilidad política en el país, que al final son producto de la propias reformas neoliberales. Esto último por dos razones: primero, porque dichas reformas rompieron el delicado equilibrio económico de la población al destruir los mecanismos de supervivencia de los sectores más pobres y, segundo, porque minaron los fundamentos del PRI, y con ello del propio sistema político mexicano. En otras palabras, el programa de Salinas desencadenó una transformación económica y política que era impostergable en el país, pero sin prevenir y aminorar la consecuencias de la misma. O bien nuestros gobernantes no sabían nada sobre México, o decidieron jugarse el destino del país a la ruleta rusa. La profundidad de la crisis de 1994 se refleja en la lentitud en la recuperación de los indicadores económicos, a pesar del programa de rescate armado por el gobierno norteamericano, el FMI, y otras instituciones de crédito 5. Ante el colapso financiero de su vecino, el gobierno norteamericano se apresuró a proteger los intereses de sus inversionistas en México, al garantizar con un nuevo préstamo el pago de los Tesobonos en los tres meses reglamentarios. Esto no sin antes asegurar también el reembolso de su dinero, asumiendo el control de los ingresos producto de la venta del petróleo mexicano6 y comprometiendo al gobierno en un programa de intensificación de la reforma neoliberal 7

5

El paquete consistía en una línea de crédito de 52 mil millones de dólares. Esto incluía 20 mil millones del gobierno norteamericano y 10 mil 800 millones del FMI. Esta última cantidad rebasaba siete veces la cuota de 2 mil 400 millones establecida para México en el FMI. 6 A fin de recibir el préstamo de Estados Unidos, el gobierno mexicano accedió a que los pagos por sus exportaciones de petróleo se realizaran en una cuenta del Banco de la Reserva Federal en Nueva York. 7

El compromiso para acelerar la liberalización de la economía incluía: a) Minimizar el efecto inflacionario de la devaluación a través de un nuevo pacto nacional entre trabajadores, empresarios y gobierno, para asegurar moderación en los incrementos a precios y salarios b) la reducción del gasto gubernamental a 1.3% del PIB c) avanzar en las reformas estructurales para promover la competitividad del sector privado a través de cambios a la constitución para abrir los ferrocarriles y las telecomunicaciones a la competencia del sector privado, e incrementar la participación extranjera en el sistema bancario mexicano d) atender las preocupaciones de corto plazo de los inversionistas extranjeros y establecer un sistema coherente de flotación de la tasa de cambio.

13

Ninguna de estas medidas estaba dirigida a resolver los problemas urgentes de la población, golpeada por el desempleo y la pérdida del poder adquisitivo de sus salarios. Sin embargo, las grandes empresas, que para entonces ya habían desarrollado una red de conecciones en el extranjero, no sólo sobrevivieron a la devaluación sino que rápidamente recuperaron la confianza de los inversionistas extranjeros cuyas inversiones en cartera en 1996 volvieron a los niveles de antes de la crisis, a pesar de que los Tesobonos habían sido retirados del mercado (ver tabla 3). La investigación amplia que hemos emprendido, está orientada a estudiar a ese sector beneficiado por el modelo económico -- el de la gran empresa -- a fin de derivar posibles formas de vinculación y transferencia de recursos hacia otros sectores. Potencialmente, las empresas directamente vinculadas a los mercados internacionales constituyen puentes de enlace del país con la economía mundial. Las grandes empresas, se perfilan como actores importantes en la necesidad creciente de atraer capital extranjero al país. ¿En que medida la gran empresa mexicana cumple esta función? ¿Las alianzas estratégicas establecidas por estas empresas con socios extranjeros son benéficas para el país? ¿Son canales de inversión extranjera? ¿En que medida los recursos que llegan al país a través de ellas se extienden a otros sectores no directamente vinculados a la exportación? La respuesta a estas preguntas es de vital importancia ya que el desarrollo del país requiere de manera creciente el diseño de políticas de apoyo a la pequeña y mediana empresa que les permitan lograr los niveles de calidad requeridos para incorporarse indirectamente al sistema mundial como subcontratistas de las grandes empresas nacionales y trasnacionales. De manera preliminar, este trabajo explora estas preguntas analizando las estrategias de globalización desarrolladas por un grupo de empresas ubicadas en Monterrey.

14

II. LA ESTRUCTURA DE LAS REDES INTERNACIONALES DE LAS EMPRESAS MEXICANAS Este estudio se limita a las empresas que forman parte del llamado grupo Monterrey: Alfa, Cemex, Cydsa, Femsa, Imsa, Vitro. Desde el inicio de la investigación, sin embargo, tropezamos con muchos otros casos de empresas ubicadas en la ciudad y el Estado de México, e incluso en otros países de América Latina, que parecen estar viviendo procesos de internacionalización semejantes. Es por tanto un objetivo y una necesidad, realizar posteriores comparaciones con otros grupos y empresas del continente. Por el momento, el análisis de este caso busca identificar los elementos más importantes de este fenómeno y avanzar en la reflexión sobre su relevancia para el país y la región. La hipótesis general que guía la investigación es, que las alianzas estratégicas de todo tipo desarrolladas por las grandes empresas mexicanas con empresas extranjeras, son para el país puerta de entrada de capital internacional en su tres formas: créditos de largo plazo, inversión extranjera directa, e inversiones en la Bolsa. Así como de otros recursos tales como tecnología, información y asesoría técnica. Al mismo tiempo son canales de exportación y subcontratación que vinculan al país con los mercados internacionales. Uno de los objetivos de la investigación amplia, es desarrollar algunos indicadores que permitan evaluar en que medida las empresas cumplen dichas funciones. En este trabajo se utilizan algunos casos para ilustrar la forma en que puede llevarse a cabo esta tarea. También es objetivo de la investigación medir la extensión dentro del país de la redes internacionales desarrolladas por estas empresas, es decir cuantos proveedores o subcontratistas se encuentran indirectamente vinculados. De su tamaño interno y el alcance de sus beneficios, depende en parte el tipo de modelo de desarrollo que se configura en México. En este momento es válido preguntarse si la exitosa integración de estas empresas en el exterior conducen a un país cada vez más polarizado, o si al contrario, estas empresas y sus semejantes se convertirán, como en el este asiático, en núcleos integradores de otros sectores del país e incluso de la región. La incursión de las empresas mexicanas en el exterior y su relación con empresas extranjeras, va más allá de la exportación. Se extiende hasta constituir alianzas estratégicas de diverso tipo tales como: intercambios accionarios, coinversiones para la creación de una nueva 15

filial, convenios de subcontratación o de comercialización mutua de productos, y alianzas tecnológicas. En algunos casos incluyen la compra de empresas y la instalación de plantas y comercializadoras en otros países. Independientemente del tipo de relación, las alianzas estratégicas constituyen para las empresas la vía de acceso al espacio privilegiado de la información y el capital internacional.

En algunas empresas del grupo Monterrey, las alianzas tecnológicas y los convenios de comercialización datan desde principios de los setenta, sin embargo, la progresiva apertura económica durante los ochenta llevó a la diversificación e intensificación de las formas de relación. Actualmente, los seis consorcios en su conjunto son responsables por la participación en México de por lo menos 19 diferentes socios norteamericanos y 16 europeos. En tanto que las mexicanas también han invertido con socios extranjeros en el exterior hasta llegar a tener 14 diferentes socios en Estados Unidos y 16 en América Latina. Las estrategias de las empresas en su proceso de globalización dentro del grupo Monterrey son muy variadas y, tienen evidentemente diferentes consecuencias para el país y para las propias empresas. En esta línea la investigación se plantea las siguientes preguntas generales: ¿Cuál modelo de globalización contribuye de manera más efectiva al desarrollo económico del país?, ¿Cuál tiende a integrar el mayor número de proveedores y subcontratistas nacionales? ¿Cuáles son los beneficios que traen para el país, en términos de transferencia tecnológica y de capital, inversiones en territorio nacional y creación de empleos? o, en su caso, ¿Cuál es el costo social de asociarse con empresas extranjeras en términos de empleo, salarios y salida de capital? Por lo menos cuatro distintas estrategias son claramente discernibles hasta ahora. Primero: estrategia de inversión centrada en el territorio nacional. En este caso la empresa utiliza sus conecciones internacionales para invitar a sus socios extranjeros a realizar inversiones conjuntas en México. Es decir que el territorio nacional es el escenario en donde las alianzas estratégicas con extranjeros se llevan a cabo, ya se trate de alianzas tecnológicas, contratos cliente-proveedor de largo plazo, la creación conjunta de una subsidiaria, o todo lo anterior simultáneamente. Lo que es interesante de este modelo, es que la empresa mexicana mantiene el control sobre su compañía y las empresas creadas, conservando la mayoría de las acciones. En 16

realidad, lo que la empresa hace es utilizar su conocimiento del mercado mexicano para coordinar inversión extranjera directa en el país. En este trabajo utilizaremos el caso de Alfa para ilustrar esta estrategia. Segundo, estrategia de inversión en el exterior, en la cual la empresa mexicana invierte fuera, asociándose con empresas en otros países y adquiriendo una importante proporción de alguna subsidiaria de su socio (entre 30 y 50 % ). Generalmente ambos producen productos complementarios y la asociación les permite compartir sus mercados. El caso de Imsa es útil para analizar esta estrategia. Tercero, estrategia de inversión mixta: en este caso tanto el socio mexicano como el extranjero se convierten en co-propietarios de alguna de sus subsidiarias en cada país (en un intercambio 49-51 % ). Generalmente este tipo de arreglo incluye la producción y distribución en ambos países de las marcas de los dos socios. Vitro desarrolla este tipo de asociación. Cuarto, estrategia de trasnacionalización: en este caso la empresa excluye la incorporación de socios locales o extranjeros e invierte en el exterior a través de la creación de nuevas subsidiarias en territorio extranjero, o a través de la adquisición del 100 % de empresas ya existentes en otro país. Esta es la altamente exitosa estrategia de Cemex que ahora posee activos en Europa, Estados Unidos y América Latina, y la experiencia fallida de Vitro-Envases quien recientemente se vio obligada a vender su subsidiaria norteamericana, Anchor Glass Container.

2.1 Cemex: La Trasnacionalización como Estrategia A diferencia de otras empresas del grupo Monterrey Cemex es un consorcio dedicado exclusivamente a la producción de cemento y concreto. Cemex se distingue además de los otros grupos, porque su estrategia de globalización prácticamente excluye la incorporación de socios externos, por lo general Cemex construye o compra. La empresa, que posee 46 plantas de cemento, 449 plantas de concreto y 35 terminales marítimas, solamente cuenta con 6 plantas de cemento y 5 terminales marítimas en participación, en tanto que es propietaria al 100% del resto de sus activos (Cemex en Cifras, 1996).

17

TABLA 4 EMPRESAS DE CONCRETO ADQUIRIDAS POR CEMEX EN EU EMPRESAS

INSTALACIONES INCLUIDAS

UBICACION

AÑO

Sunbelt Cement Inc.

Distribuidoras de cemento.

Arizona

1989

Sunwards Materials Inc.

Distribuidoras de cemento.

Arizona

1989

National Portland Cement Inc.

1 Molino cemento. 1 cantera y planta asfalto. 4 terminales distribución.

Florida

1989

Gulf Coast Portland Cement.

Concreto y materiales de construcción.

Houston Tx. y Austin

1989

Houston Shell & Concrete Inc.

Concreto y materiales de construcción.

Houston Tx. y Austin

1989

Southern Materials Inc.

Concreto y materiales de construcción.

Houston Tx. y Austin

1989

Sunbelt Asphalt and Materials Inc.

Concreto y materiales de construcción.

Houston Tx. y Austin

1989

Eagle Concrete Products, Inc.

Concreto y materiales de construcción.

Houston Tx. y Austin

1989

Pacific Coast Cement Corp.

6 terminales de distribución.

California

1990

Sunwest Materials Inc.

7 plantas de grava y arena. 6 plantas de concreto

California

1992

New Braunfels, Texas.

1994

Balcones

1 Planta de Cemento. 4 terminales de distribución. FUENTE: Home page de Cemex en Internet.

En su primera etapa de expansión, orientada completamente hacia el mercado interno, Cemex se dedicó a adquirir las empresas de la competencia. Entre 1966 y 1989 Cemex adquiere Cementos Maya (1966), una planta en León Guanajuato (1973), Cementos Guadalajara (1976), Cementos Anáhuac con dos plantas (1987) y Cementos Tolteca con 7 plantas (1989). Durante este mismo 18

período construye plantas en distintas regiones del país. Sus activos en México en 1996 incluían 18 plantas de cemento, 200 plantas de concreto y 5 terminales marítimas. La contracción del mercado interno en 1982 lleva a Cemex a buscar compensar su ventas duplicando sus exportaciones iniciadas apenas unos años antes en 1976. De este modo, a la consolidación de Cemex en México le sigue un segundo período en donde Cemex desarrolla relaciones comerciales con el resto del mundo, hasta llegar a exportar a 54 diferentes países. A partir de 1989, sin embargo, su estrategia de exportación lo lleva a desarrollar otro tipo de contacto con el exterior. El mercado norteamericano es difícil de penetrar así es que Cemex decide comprar a sus clientes. Sólo en ese año Cemex adquiere plantas de concreto, -- clientes cautivos del cemento-- en California, Arizona, Texas y Florida, hasta llegar a tener en el sur de Estados Unidos un total de 49 plantas de concreto y 6 terminales marítimas. La reacción de la competencia en Estados Unidos a esta invasión de la empresa mexicana es inmediata. Cemex enfrenta y pierde una demanda de dumping que lo obliga a pagar un impuesto de 52 % sobre el precio de los productos exportados a este país. A pesar de esto Cemex realiza actualmente en Estados Unidos el 13% del total de sus ventas 8. Es importante notar la diferencia entre la adquisición de plantas de concreto y de cemento. En la estrategia de Cemex, las plantas de concreto aparecen como un eslabón en el proceso de comercialización de su producto. Las instalaciones son mucho más pequeñas y no requieren de los montos de inversión que demanda una planta de cemento. Esto se refleja en el total de plantas de concreto de las cuales Cemex es actualmente propietario que dentro y fuera del país ascienden a 449, en comparación con las 40 plantas de cemento que se cuentan entre sus activos.

La verdadera etapa de trasnacionalización de Cemex se inicia por tanto en el momento en que Cemex empieza a adquirir plantas de cemento en el exterior y se convierte en un productor trasnacional. Mediante dos sucesivas ofertas públicas de adquisición de acciones (OPA), Cemex se adueña en 1992 de las compañías cementeras más importantes de España: Compañía 8

A partir de 1994 Cemex cuenta con una planta de cemento en New Braunfels en E.U.. Cemex realiza en México el 41%, en España el 24% en Venezuela el 11%, en Colombia el 4% y en el Caribe el 7% del total de sus ventas (Cemex, Comunicado de Prensa 1996).

19

Valenciana de Cementos Portland y La Auxiliar de la Construcción Sansón 9. El monto de la operación (185 mil millones de pesetas) desató una reacción negativa entre los inversionistas de Cemex en Londres y Nueva York quienes habían apostado a una empresa orientada hacia un mercado interno con un crecimiento estimado de un 10 % para 1992, y obtuvieron una empresa con grandes ambiciones de expansión10. Las acciones de Cemex cayeron 25 por ciento en un lapso de tres meses. Actualmente la empresa explica su estrategia como resultado de "la necesidad de ampliar el mercado hacia países cuyo ciclo económico fuera diferente. 11"

TABLA 5 INSTALACIONES TOTALES DE CEMEX PLANTAS DE CEMENTO

TERMINALES MARITIMAS

PAIS PROPIAS

PARTICIP.

TERMINALES

MOLINOS DE

TERRESTRES

CEMENTO

PLANTAS DE PROPIAS

PARTICIP.

CONCRETO

MEXICO

18

3

61

---

5

---

200

ESPAÑA

10

---

19

4

19

---

135

VENEZUEL

3

---

19

1

3

---

28

COLOMBIA

6

---

3

---

---

---

35

PANAMA

1

---

---

---

---

---

2

ESTADOS

1

---

15

---

6

---

49

EL CARIBE

1

3

1

---

2

5

---

TOTAL

40

6

118

5

35

5

449

A

UNIDOS

FUENTE:"Cemex Hoy" Internet 1996.

9

Las plantas de Cemex en España se ubican en: Alcanar, Alcalá de Guadaira, Buñol, San Vicente de Raspeig (2), Castillejo, Sant Feliu, Vilanova, Morata de Jalón y Lloseta. 10

Este fue la opinión de los analistas de las firmas Oppenheimer, Goldman Sachs, H.G. Wellington, and Arnold & S. Bleichroeder. Cemex había captado en abril de 1992, cerca de 600 millones de dólares, colocando el 37 % de su oferta en Estados Unidos, el 39 % en Europa y el restante 24 % en México. Esta fue la segunda colocación internacional más grande efectuada por empresas privadas mexicanas (Pozas, 1993; El Norte 4/15/92). 11

El Cemex de Hoy. Internet, 1996.

20

Antes de intentar interpretar esta estrategia de expansión hacia países del primer mundo es necesario analizar la tercera y última etapa en el proceso de globalización de esta empresa. Como señalamos anteriormente, a partir de 1994 se inicia entre las empresas regiomontanas un viraje hacia América Latina y el Caribe; Cemex no es la excepción. En 1994 adquiere el control de Vencemos, la compañía cementera más grande de Venezuela 12, que cuenta con 3 plantas de cemento, 28 de concreto y 3 terminales marítimas. A mediados de ese año compra Cemento Bayano de Panamá13 y en diciembre adquiere el 100% de una terminal ubicada en Freeport, Bahamas y el 51% de otra en Nassau. Además cuenta con participaciones minoritarias en terminales en Puerto Príncipe, Haití, Cap Haitien, Gran Caimán y Bermudas. Por último en mayo de 1996 Cemex completa la adquisición del 54% de la empresa colombiana Cementos Diamante. La propia empresa explica la lógica de su doble estrategia en un comunicado a sus accionistas, Creemos que es importante participar en mercados con potencial de crecimiento en el largo plazo, particularmente en los mercados emergentes, donde la falta de carreteras y demás infraestructura fomentan el crecimiento sustancial en la demanda de cemento. [Por otro lado] nuestros activos internacionales no sólo nos ofrecen una protección natural contra las fluctuaciones cambiarias en México, sino que además incrementan nuestra flexibilidad financiera al diversificar las fuentes de recursos y reducir el costo de capital. En 1995 quedó validada nuestra estrategia de diversificación internacional. Esto [nos da la] habilidad para superar rentablemente el entorno económico actual de México para hacer frente a la crisis del pasado y del futuro y para sostener el crecimiento y rentabilidad en el largo plazo...14 La inversión en los países latinoamericanos resulta entonces especialmente atractiva porque se consideran mercados con alto potencial de crecimiento aunque con economías inestables y monedas fluctuantes. Esta inestabilidad se ve compensada con inversiones en mercados maduros, altamente competidos pero que se ubican en los países del primer mundo con

12

Con plantas en Pertigalete, Lara, Mara, esta compañía tiene una participación casi del 50% del mercado del cemento y 30% del mercado del concreto. Su capacidad instalada de producción es 4 millones de toneladas al año. 13

Cemento Bayano tiene una capacidad de producción de 363 mil toneladas de Cemento al año y una capacidad de molienda de 700 mil toneladas anuales de clinker. 14

Lorenzo Zambrano Carta a los accionistas, Reporte Anual 1995.

21

economías y monedas mucho más firmes. La estrategia de Cemex muestra todos los elementos del beneficio de la flexibilidad. ...nuestra posición multinacional... nos permite diversificar las fuentes de ingreso, flujo de efectivo y capital, lo que hace posible compensar los ciclos económicos regionales y los ajustes cambiarios para así minimizar la volatilidad de nuestras utilidades...la atención constante al desarrollo de líneas de crédito fuera de México, la reestructuraciones oportunas, el uso de fuentes de recursos no mexicanas para reunir capitales de bajo costo y nuestra red internacional de trading son factores que contribuyeron para salir adelante de la reciente crisis mexicana15. Para el análisis de la estrategia de Cemex es importante considerar el planteamiento hecho por Giovanni Arrighi (1994) respecto al predominio del capital financiero sobre el capital industrial en este período del desarrollo capitalista. Basado en abundante evidencia histórica este investigador compara los períodos en los que declina un modelo de organización de la producción y surge uno nuevo. En esos períodos de transición siempre aparece un momento en el que el capital financiero determina el movimiento de la economía operando a expensas del capital productivo. Esto ocurrió por ejemplo cuando a principios de siglo, el modelo británico de libre empresa fue sustituido por el modelo norteamericano de empresas verticalmente integradas. En su opinión, en la presente transición hacia un modo de producción más flexible y horizontal está ocurriendo el mismo fenómeno. Dada esta situación, el acceso rápido y fluido a los recursos del capital se convierten en este período en aspectos esenciales de la supervivencia de cualquier empresa. La buena relación con las instituciones financieras y la habilidad para manejar estas y otras fuentes de recursos son indispensables. El éxito de Cemex está asociado sin duda a su estrategia financiera. En su transacción por ejemplo, realizada en agosto de 1996, Cemex logró a través del Bank of America coordinar a 20 bancos extranjeros en un programa de papel comercial a un año por 350 millones de dólares que le permitirán refinanciar su compromisos de corto plazo 16. Este acceso a los 15

Ibidem.

16

Los bancos son: Bank of America NTS&A; Chase Bank PLC; Credit Suisse; Union Bank of Switzerland; BHF Bank A.G.; Internationale Nederlanden (US) Capital Corporation; Bayerische Vereins Bank; Bayerische Landes Bank; Royal Bank of Canadá; Bank of Montreal; Societe Generale; Dresdner Bank; Real-West CB Group; ABN-AMRO

22

recursos internacionales del capital está respaldado por sus activos también internacionales y explican el valor de las inversiones en países del primer mundo. Las inversiones en países desarrollados -- que podrían considerarse como poco rentables dadas las características de los mercados maduros donde la competencia es muy grande, los salarios son altos y las legislaciones son estrictas -- son en realidad la puerta de entrada al espacio financiero del primer mundo. FIGURA 1 ESTRUCTURA ACTUAL DE CEMEX Cementos Monterrey ------- Cementos Mexicanos ----Grupo Anáhuac Grupo Empresarial Maya-----Cementos Maya

----Cegusa Tolmex ------------------Empresas Tolteca de México CEMEX---------Sunbelt Corporation ----Concemex Sunbelt Enterprises

----Corporación Venezolana de Cementos ----Cia. Valenciana de Portland ! !-----

Cementos

Cementos Bayano

Turismo Cemex Fuente: Cemex, Reporte Anual 1995

Bank N.V.; Banque Nationale de Paris; Banque Francaise Du Commerce Exterieur; Banca CRT y Monte De Paschi de Sienna (Cemex, Comunicado de Prensa agosto 12 1996, Monterrey NL).

23

El análisis de la forma en como operan las redes nos permitirá evaluar el grado de descentralización en la toma de decisiones al saber dónde surgen las iniciativas de adquisición y que tan autónomas son las unidades productivas. Esto es importantes porque permite saber si la red se desenvuelve y se extiende a partir de las nuevas adquisiciones o si se desarrolla desde el centro. La actual estructura de Cemex parece apuntar hacia la primera opción. Dos elementos llaman la atención de este diagrama organizacional, primero que todas las empresas de Cemex en el extranjero, incluyendo las ubicadas en España, dependen de la filial de Cemex en Estados Unidos Sunbelt Enterprises. Segundo, que su filial en Panamá (Cementos Bayano) depende de Valenciana, su filial Europea. Es una tarea de la investigación confirmar si la estructura organizacional puede servir como mapa del desenvolvimiento de la red. Resumiendo, la primera fase de expansión de Cemex fuera del país está orientada por la necesidad de consolidar las exportaciones comprando concreteras y distribuidoras de cemento y materiales para la construcción en Estados Unidos y, segundo, por su estrategia financiera que incluye la búsqueda de recursos a través de colocaciones en los mercados bursátiles y la construcción de redes de comunicación con la banca internacional. Las incursiones de Cemex en América Latina y el Caribe responden a otra estrategia más nítidamente trasnacional. Esta es similar a las de las empresas del primer mundo que van en busca de mercados en crecimiento. Lo interesante es que en estos casos Cemex acepta la participación de socios locales y transfiere su tecnología a las empresas adquiridas. En palabras de su director general en América Latina buscan empresas que, puedan beneficiarse con nuestra amplia experiencia en reconvertir y reestructurar empresas es decir, nuestra probada habilidad para mejorar la eficiencia y rentabilidad de las operaciones adquiridas 17. Como veremos más adelante, no todas las incursiones de las empresas mexicanas en el primer mundo han sido exitosas. Cemex logró mantener su crédito y solvencia y no ser arrastrado por la pérdida de credibilidad del país después de la crisis.

17

Lorenzo Zambrano, Carta a los Accionistas, Reporte Anual, 1995.

24

2.2 ALFA: Inversión Centrada en el Territorio Nacional A diferencia de Cemex, Alfa es un grupo altamente diversificado ya que produce desde acero hasta alimentos. Si la estrategia de Cemex consiste en balancear sus finanzas a través de la diversificación geográfica y la compra de empresas en el exterior, la de Alfa parece orientarse a balancearlas invirtiendo en el país en todas las áreas de oportunidad que se le presentan. Si bien Alfa cuenta con tres áreas de producción sólidamente establecidas -- Hylsamex (acero), Alpek (petroquímica) y Sigma (alimentos) -- en la presente década tiende a aprovechar sus contactos en el exterior para coordinar inversiones en áreas que le son totalmente nuevas. Un ejemplo de esto es la reciente creación de la división Onexa para atender la nueva área de inversión de Alfa en telecomunicaciones desarrollada en asociación con AT&T. Y sus incursiones en la producción de electricidad desarrolladas por su división Alpek en Altamira, en asociación con la norteamericana CSW (Central and South West Corp.). Su objetivo explícito en estos casos es, reducir la dependencia de Alfa en los ciclos industriales incrementando rápidamente el número de compañías no-productoras de mercancías, orientadas a la producción de servicios y productos de alto valor agregado (Alfa: Reporte, 1995).

En 1995 Alfa creó Onexa para explorar las oportunidades en telecomunicaciones. Ese año firmo un convenio de inversión conjunta con AT&T para crear una nueva subsidiaria, Alestra. La misión de la nueva compañía fue desarrollar un plan de servicios de larga distancia en México que empezaría a funcionar en enero de 199718. Inicialmente se había invitado a invertir a otros socios tales como GTE de EU y Telefónica Internacional de España, pero finalmente la alianza se concretó entre Alfa, AT&T y un par de socios financieros, Visa y Bancomer.

18

Otros servicios que ofrecería la compañía eran números 800, líneas privadas y redes privadas en Internet.

25

TABLA 6 ONEXA SUBSIDIARIAS Alestra

ALIANZAS ESTRATEGICAS *

PRODUCTOS

AT&T (US) 49%
Visa-Bancomer (México) 25.4%

Telecomunicaciones

Fuente: Home Page de Alfa en el Internet 1996. * La flecha indica la dirección de la inversión (
hacia México) ( hacia otro país).

Por otro lado su división Versax representa otra de sus estrategias recientes orientada desde el inicio hacia la subcontratación por lo que las empresas son creadas en asociación con sus clientes extranjeros. La propia diversidad de empresas agrupadas bajo esta división es significativa ya que incluye a Nemak, que fabrica cabezas de aluminio para motor 19; a Tersa, productora de alfombras; a Shelter-Simons productora de bases para colchón y a la cadena de tiendas Total Home iniciada en asociación con la norteamericana Payless Cashways quien tenía hasta 1994 el 49% de la empresa20. Nemak es resultado de la asociación en 1980, con la Ford Motor Company quien aporta 20% del capital. En 1989, se incorpora un nuevo socio, la empresa italiana Teksid (subsidiaria de Fiat), quien adquiere el 20 por ciento del capital de Nemak. Alfa controla la empresa con el restante 60 por ciento. La incorporación de Teksid trae a la empresa una importante innovación tecnológica21. Durante la década, diversos socios entran y salen de Nemak, hoy día Alfa y Ford conservan sus participaciones en la empresa junto con Alutek quien tiene el restante 20%. Si bien el objetivo al crear Nemak es producir cabezas de aluminio para los motores Ford, la empresa también las produce para Chrysler, General Motors y Renault en Estados Unidos. En este sentido Nemak se ajusta perfectamente al modelo de subcontratación establecido en el marco teórico

19

Nemak es en realidad una fundición por lo que lo lógico es que dependiera de Hylsamex.

20

A mediados de 1995 Payless Cashways decidió vender su parte de Total Home a Versax a causa de la crisis pero continúa dándole asesoría técnica en marketing. 21

Teksid suministra a Nemak la tecnología llamada proceso de molde semipermanente por gravedad El

Norte 1/30/92.

26

TABLA 7 VERSAX SUBSIDIARIAS

ALIANZAS ESTRATEGICAS *

PRODUCTOS

Nemak

Cabezas de aluminio para motor

Ford (US) 20%
Alutek 20%


Nemak-Comoalco

Monoblocks de aluminio

Planta de Nemak en Kentucky 

Tersa

Alfombras y tapetes

Shaw Industries 50%


Selther-Simmons

Bases para colchón

Total Home

Cadena de Tiendas de productos Payless Cashways (US) 49% hasta para construcción 1994
FUENTE: Home Page de Alfa en el Internet 1996. * La flecha indica la dirección de la inversión (
hacia México) ( hacia otro país)

pero además pone de manifiesto otro de sus rasgos: la inversión que realizan los grandes clientes en las empresas de sus proveedores o subcontratistas. Evidentemente este tipo de relación implica estrecha supervisión e importantes transferencias de tecnología. Los contratos con los clientes no sólo son estables sino que con frecuencia implican una inversión en cierto tipo de tecnología para producir un componente específico por lo que Nemak tiene comunicación electrónica de dibujos y parámetros técnicos con sus clientes bajo el sistema CAD/CAM 22. La habilidad de Alfa para manejar sus redes internacionales y traer a sus socios en el exterior a invertir en México, parece tener su origen en la alianzas tecnológicas establecidas desde fecha temprana con empresas extranjeras. En su división de fibras sintéticas (Alpek) este tipo de alianzas se remonta a fines de la década de los sesenta. La norteamericana DuPont cuenta desde esas fechas con el 40% de Akra (Nylon de México) y la holandesa Akzo Nobel tiene desde entonces el 40% de su otra planta Akra (Fibras Químicas). Polioles está asociada a BASF (49%) e Indelpro a Montell (49%). Actualmente Alpek tiene contratos de largo plazo como proveedor de Celanese Mexicana, Eastman Chemical y Shell.En síntesis, Alfa ha desarrollado en las dos últimas décadas una gran experiencia en alianzas estratégicas de diverso tipo con socios europeos

22

Recientemente, por ejemplo, Nemak anunció haber recibido de Chrysler un contrato de 80 millones de dólares para producir en 1988 cabezas de aluminio para los motores V8 y V6 para los Jeeps modelo 1999 (Home Page de Alfa en el Internet 1996 ).

27

y norteamericanos construyendo una compleja red de relaciones internacionales que sin duda han jugando un papel importante en el incremento de sus exportaciones. Sin embargo, a diferencia de Cemex, el territorio nacional es el escenario en donde toman forma dichas alianzas, ya sea como inversiones conjuntas con sus clientes para la creación de una nueva planta, como alianzas tecnológicas, como contratos cliente-proveedor de largo plazo, o todo a la vez. La habilidad desarrollada por Alfa en la

La relación Akra (Nylon de México)-Celanese requiere mayor investigación ya que Celanese es su principal competidor en México 23, lo que pone al descubierto que en estas empresas están ya actuando los nuevos mecanismos de competencia-cooperación que caracterizan el nuevo modelo como en el caso de los joint-ventures desarrollados por las automotrices japonesas, Toyota y Mazda con las norteamericanas Ford y General Motors en territorio norteamericano. La consigna pareciera ser "si no puedes con la competencia, únete a ella". TABLA 8 ALPEK SUBSIDIARIAS

PRODUCTOS

ALIANZAS ESTRATEGICAS polyester

Amoco 9%
Pemex 10%

Petrotemex: Petrocel y Tereftalatos Mexicanos.

Materias primas para (DMT-PTA)

Centek/Univex

Caprolactam

DuPont 50%


Akra: Nylon de México y Fibras Químicas.

Nylon, polyester, likra

DuPont 40%
Akzo Nobel (Holanda)

Polioles

Químicas Industriales, uretanos y plásticos expandibles

40%


BASF 50%
Montell (Italia) 49%


Indelpro Polypropyleno FUENTE: Home Page de Alfa en el Internet 1996.

En su división acero (Hylsamex), también abundan los aliados extranjeros. Hyl, su principal centro de investigación y desarrollo cuenta con antiguos aliados tecnológicos: la alemana MAN GHH, la norteamericana Davy International y la japonesa Kawasaki Heavy

23

En 1995 Alpek compra las instalaciones de nylon de Celanese y se asocia con Univex adquiriendo el 51 por ciento de sus acciones.

28

Industry. En Hylsamex se experimenta recientemente con un socio Belga, N.V. Bekaert, quien ha aportado el 50% en la creación de la empresa Hylsa-Bekaert.

TABLA 9 HYLSAMEX SUBSIDIARIAS

PRODUCTOS

ALIANZAS ESTRATEGICAS*

Hylsa

Aceros planos, varilla, tubos, y tecnología DRI

MAN GHH, (Alemania) Davy International (EU) Kawasaky Heavy Industry (Japón)

Acerex

Centro de servicios para aceros planos

Worthington Industries 50%


Galvat y Galvamet

Lámina galvanizada, Hojas de acero pintadas, Paneles aislantes.

Metecno (Italia)

Hylsa-Bekaert Alambre N.V. Bekaert (Bélgica) 50%
* Cuando no señala un porcentaje es que se trata de una alianza tecnológica exclusivamente. La flecha indica la dirección de la inversión (
hacia México) ( hacia otro país). FUENTE: Home Page de Alfa en el Internet, 1996.

realización de estos convenios y la cordinación de capitales internacionales es considerada por la propia empresa como la posesión de una tecnología organizativa, misma que ahora ofrece explícitamente en sus proyectos de telecomunicaciones. De la misma manera en como Cemex consolida su situación financiera diversificándose geográficamente, Alfa la balancea aumentando sus exportaciones a través de sus múltiples contactos en el exterior. Tersa, por ejemplo, sobrevivió a una contracción del mercado interno de 50% aumentando sus exportaciones en la misma proporción cuando antes sólo exportaba 4%, y aún le sobraron recursos para comprar las marcas de su principal competidor Luxor-Mohawk quien no pudo sobrevivir a la contracción del mercado. En otras palabras, Alfa se especializa en establecer relaciones en el exterior para operar esencialmente en el territorio nacional utilizando sus contactos como canales para la obtención de tecnología, capital y vías de comercialización.

2.3 Vitro: Estrategia de Inversión Mixta. Vitro es una compañía que produce envases de vidrio, vidrio plano, vidrio automotriz, fibra de vidrio, cristal, envases de plástico y enseres domésticos. La estrategia de Vitro podría considerarse como una combinación de las vías de expansión seguidas por Cemex y Alfa. Por un 29

lado Vitro es, junto con Cemex, pionera en la adquisición de empresas en países del primer mundo. Por otro lado al igual que Alfa, tiene una larga experiencia en alianzas de diverso tipo con socios extranjeros que vienen a invertir en el territorio nacional. El caso de Vitro es además interesante porque la empresa presenta una serie de problemas que permitirán analizar los obstáculos que las empresas mexicanas enfrentan en sus incursiones en los mercados internacionales. Las alianzas tecnológicas y convenios de asistencia técnica de Vitro son, al igual que en Alfa, historia antigua. Se remontan a fines de los cincuenta cuando en 1957 cuando Vitro se une a Owens Corning Fiberglass Co. para formar Vitro Fibras. En 1964 crea Comegua con instalaciones en Costa Rica y Guatemala. Ese mismo año Vitro se asocia a Philadelphia Quartz Co. para crear Silicatos de Sodio y Metasilicatos (hoy PQ Química). También en esa década Vitro firma contratos de asistencia técnica con la inglesa Pilkington (1965) y la norteamericana Owens-Illinois (1969). Con esta última empresa, Vitro firmaría más tarde en 1978, un convenio para la comercialización de los productos de la empresa norteamericana en México. Posteriormente en los ochenta, el grupo experimenta con contratos de largo plazo como proveedor de Ford (1980), con quien se asocia para producir cristal automotriz, y con Samsonite (1986) para la fabricación de muebles y equipaje. En 1987 Vitro se asocia con Whirlpool, líder mundial en la fabricación de aparatos de línea blanca. Vitro le vende a la norteamericana el 49 por ciento de las acciones de una de sus filiales productora de electrodomésticos, Vitromatic, lo que da lugar a la construcción del complejo, "Across Centro Industrial". Esta operación permitió a Vitro el acceso a la tecnología de su nuevo socio así como la posibilidad de fabricar y comercializar un número mayor de productos, como Across, Supermatic, Crolls y Whirlpool entre otros (Pozas, 1993). En 1991, Vitro, invierte en forma conjunta con World Tableware International. Y en 1992 adquiere ACI América en Estados Unidos. Ese mismo año firmó un convenio con la norteamericana Corning para crear conjuntamente una empresa con alcance mundial en el mercado de productos para mesa y cocina. La transacción fue de 300 millones de dólares. Corning recibió un pago de 130 millones de dólares y el 49 por ciento de la nueva empresa, en tanto que Vitro obtuvo a su vez 49 por ciento de la misma. Sin embargo, esta asociación duró 30

TABLA 10 ACTIVOS DE VITRO DIVISION

SUBSIDIARIA

PLANTAS

UBICACION

Vidrieras

7

México, 6 estados

Prompai

2

México, 2 ciudades

Metalúrgica Oriental

1

México

Vidriera Guatemalteca

1

Guatemala

Empresas Comegua

1

Guatemala

Vidrio Lux

1

Bolivia

Cía. Manufacturera de Vidrio del Perú (20%)

1

Perú

Vitro Packaging (Ventas)

-

Estados Unidos

Vitro Flotado

1

México

Cristales Inastillables de México

1

México

Shatterproof de México

1

México

Química M

3

México, 2 estados

Vitro Flex

1

México

Auto Templex

1

México

Dinavisa (Ventas)

-

México, 8 estados

VVP América

1

Estados Unidos

Cristales Centroamericanos (Ventas)

-

Guatemala

Acrotec

1

México

Crolls Mexicana

1

México

Fadsa

2

México, 2 estados

Supermátic

1

México

Viplásticos

3

México, 2 estados

Vitromátic (Ventas)

-

México, 2 estados

Acero Porcelanizado

1

México

Vitro Crisa

1

México

Vitro Crisa (Ventas)

-

México, 20 estados

World Crisa (Ventas)

-

Estados Unidos

Crisa Corporation

-

Estados Unidos

Ampolletas

1

México

Envases Cuatitlán

1

México

Plásticos Bosco (distribución)

-

México, 19 estados

Fama

1

México

Vitro American National

1

México

Cía. Mexicana Tuboplast

1

México

Vitro PQ Química

5

México, 5 estados

Industrias del Alcali

1

México

Vitro Fibras

1

México

Materias Primas Minerales

3

México, 3 estados

Silice Oriental

1

México

VITRO ENVASES

VIDRIO PLANO

ENSERES DOMESTICOS

VITRO CRISA

VITRO QUIMICA Y EMPAQUE

31

escasamente dos años y se disolvió el 15 de diciembre de 1993, aunque ambas empresas mantienen algunos acuerdos de distribución mutua de sus productos. De acuerdo al comunicado de Vitro, la sociedad se disolvió porque la rentabilidad que se esperaba por parte de ambas compañías fue menor de la estimada, y porque la asociación no les permitía responder con suficiente flexibilidad (El Norte 12/16/93). Este es uno de los casos en donde Vitro ha encontrado dificultades en su estrategia de globalización, el segundo caso fue mucho más grave. En 1994, Vitro reportó pérdidas por 1,675.5 millones de dólares (Vitro: Resultados Financieros 1995). Aunque la empresa se recuperó en 1995 y obtuvo un ingreso neto de 835.6 millones es evidente que los problemas económicos del grupo provenían esencialmente de su empresa en Estados Unidos Anchor Glass Container, adquirida en 1989 y que estuvo a punto de declararse en moratoria de pagos. Sin embargo, Vitro logró salvarla temporalmente gracias a un acuerdo que firmó con sus acreedores en enero de 1996. Como parte del arreglo, Vitro estableció un compromiso de inversión de 126 millones de dólares y presentó un programa completo de reestructuración de esta empresa (El Norte, 1/17/96). A pesar de esta propuesta, los problemas en Anchor se agravaron en los meses siguientes y en Agosto de ese año Vitro decidió poner a la venta su empresa en Estados Unidos. Finalmente en Octubre Vitro llega a un acuerdo definitivo para vender sus activos en 365 millones de dólares. Oficialmente la razón de la difícil situación de la empresa de Vitro en Estados Unidos se debe a una caída en el mercado de envases de vidrio en este país y a la dura competencia existente. Sin embargo, un análisis más profundo nos permite identificar varias posibles fuentes de problemas. Inicialmente Vitro adquiere esta empresa, la tercera más grande en su ramo en Estados Unidos, a través de una maniobra bursátil hostil (take over) que, aunque fue hábilmente ejecutada, obligó a Vitro a pagar un sobre precio por la empresa 24.

24

Desde 1983 Vitro contaba con acciones de esta firma norteamericana con base en Tampa Florida. En agosto de 1989, el grupo desarrolló una estrategia para apoderarse del control de la empresa para lo cual adquirió un gran número de acciones pagando 20 dólares por título, más del doble de su valor en el mercado bursátil. Los directivos de Anchor obstaculizaron y se opusieron tenazmente a la oferta de Vitro, por lo que éste tuvo que librar una costosa batalla legal que se prolongó por más de dos meses. Finalmente Vitro ganó la batalla accediendo a pagar 21.5 dólares por las acciones de Anchor y a retirar la demanda que había interpuesto contra los principales ejecutivos de la empresa estadounidense (Pozas, 1993).

32

Evidentemente la enorme inversión que entonces hizo Vitro no rindió los frutos esperados por diversas razones: En primer lugar, el mercado de envases de vidrio en Estados Unidos ya en ese momento iba a la baja reemplazado por el plástico. En segundo lugar, la empresa contaba con tecnología de punta en algunas áreas pero sus hornos eran obsoletos lo que creaba cuellos de botella. En otras palabras, la empresa requería de fuertes inversiones en tecnología25. En tercer lugar, y esto es lo más interesante para nuestro estudio, aparentemente Vitro no procedió a tomar realmente el control de la empresa dejando intacto al personal y su estructura administrativa. Vitro y Anchor nunca se fusionaron realmente sino que siguieron operando como dos empresas distintas. La reestructuración que Vitro anunció en los primeros meses de 1996, buscaba resolver este problema incorporando a Anchor a la división Vitro Envases y sustituyendo a su director norteamericano por uno de los altos ejecutivos de Vitro en México quien se haría cargo de toda la división de envases incluyendo a Latinoamérica 26. Sin embargo, considerando que la empresa fue adquirida en 1989, esto significa que Vitro tardó 5 años antes de intentar hacerse realmente cargo de su inversión multimillonaria en Estados Unidos, cuando evidentemente ya era muy tarde. La pregunta obligada es ¿por qué?. La respuesta a esta pregunta arrojará luz sobre las dificultades y obstáculos que una empresa de tercer mundo encuentra cuando incursiona en los países desarrollados. El análisis sociológico de las interacciones entre ambas empresas en este período es parte de los objetivos de esta investigación. Las posibles explicaciones pueden provenir desde la inexperiencia de la empresa mexicana en este tipo de aventuras internacionales, hasta problemas relacionados con las diferencias en las culturas de trabajo y administración de las empresas. Pueden incluso deberse a la resistencia de los managers norteamericanos de distinto nivel a aceptar la autoridad de los

25

Entrevista a algunos proveedores de Anchor en Estados Unidos.

26

James Malone es reemplazado por Alfonso Gómez Palacio, quien fue durante 15 años director comercial de Vitro Envases y más recientemente director general ejecutivo de esa división.

33

TABLA 11 ALIANZAS ESTRATEGICAS DE VITRO 1957-1996

Vitro*

SOCIO EXTRANJERO

AÑO

TIPO DE ALIANZA ESTRATEGICA **

Owens Corning Fiberglass

1957

Fundación de Vitro Fibras


1964

Adquisición de Comegua en Guatemala y Costa Rica 

Vitro Vitro

Philadelphia Quartz

1964

Inversión conjunta para crear PQ Química


Vitro

Pilkington PLC

1964

Convenio de asesoría técnica

Vitro

Owens-Illinois

1969

Convenio de asesoría técnica

Vitro

Owens-Illinois

1978

Comercialización mutua de sus productos 


Vitro

Riekes Crisa

1980

Adquisición de ésta en EU para comercialización 

1985

Creación de Vitro Packaging en EU para comercialización 

1987

Creación de la subsidiaria Vitromatic


1989

Compra de Anchor Glass Container en EU 

Vitro Vitro

Whirlpool

Vitro Vitro

Whirlpool

1991

Construcción del complejo industrial Acros-Whirlpool


Vitro

World Tableware Int.

1991

Inversión conjunta


Vitro

Vitro Corning

1992

Intercambio de acciones en dos subsidiarias 


Vitro

ACI America

1992

Vitro adquiere la empresa en EU (Hoy es VVP America) 

Vitro

Owens-Illinois

1993

Coinversión para la producción de envases de plástico


Vitro

Backus & Johnston

1994

Adquisición de Cía. Manufacturera de Vidrio del Perú 

Vitro

Pechiney International

1994

Creación de la empresa Vitro American National Can


1995

Adquisición de Vidrio Lux en Bolivia 

Vitro Vitro

Monsanto

1995

Inversión para la producción de polyvinil


Vitro

Vitemco

1996

Adquisición del 51% de Vitecom en Colombia 

* VITRO se llamó Fomento de Industria y Comercio (FCI) hasta 1979, año en que cambia su nombre a VITRO S.A. ** La flecha indica la dirección del movimiento de la inversión (
en México) ( fuera de México).

nuevos dueños mexicanos27. Un indicador interesante es la fuerte reacción de los trabajadores de Anchor despedidos como consecuencia del cierre de varias plantas en Estados Unidos. En efecto, el programa de reestructuración incluyó el fin de las operaciones en las plantas de Clifwood, Nueva Jersey y Houston, Texas. Los obreros acusaron a Vitro de cerrarlas para incrementar las exportaciones mexicanas a este país, cuando en realidad se trataba de una empresa mexicana tratando de rescatar su filial norteamericna.

27

Esta es la opinión de uno de los proveedores de Vitro que entrevistamos, quien señaló haber presenciado este tipo de dificultades.

34

Uno de los aspectos más interesantes que resultan de estudiar la globalización de las empresas mexicanas es que nos obligan a repensar el papel de la inversión extranjera directa. Analizando el caso Vitro-Anchor, es evidente que la empresa en Estados Unidos recibió más de la mexicana de lo que le dio. Como señala Federico Sada González director del grupo "Mientras Vitro estuvo apoyando económicamente, el Consejo estaba de acuerdo...después sentimos que nos volvimos mas como observadores28." Sin embargo, hay que recordar que Cemex ha adquirido un número importante de empresas fuera del país y no parece enfrentar este tipo de problemas. Una comparación de ambas experiencias será fundamental para entender estos procesos. Por otro lado, Vitro no frenó sus alianzas estratégicas. En 1993 coinvirtió con Owens-Illinois para la producción de botellas de plástico en México. Y en 1994 hizo su primera incursión en Latinoamérica invirtiendo en asociación con Backus & Johnston en la Compañía Manufacturera de Vidrio del Perú. Ese mismo año crea una nueva subsidiaria, Vitro American National Can, en asociación con Pechiney International para fundar una planta en Querétaro. Posteriormente en 1995 Vitro adquiere Vidrio Lux empresa Boliviana y en 1996 adquiere el 51 por ciento de Vitemco, en Colombia.

2.4 IMSA: Inversión en el Exterior IMSA es el consorcio más joven dentro del grupo Monterrey. Fundado en 1936, se dedicó durante varias décadas a procesar acero, hasta que en 1987 inició su proceso de expansión diversificando su producción hacia la manufactura y comercialización de baterías automotrices, productos de aluminio, y paneles prefabricados para la construcción. Los tres consorcios analizados antes han realizado inversiones en el exterior, pero Imsa tiende prioritariamente a buscar socios con quien invertir fuera, antes que invitarlos a compartir sus propiedades en México. Por otro lado, en los últimos años ha multiplicado sus inversiones y asociaciones en América Latina. La relación con empresas latinoamericanas es mucho menos asimétrica que con empresas del primer mundo. El lenguaje común y el tamaño similar de sus compañías hacen más viable la continuidad de las asociaciones. Por otro lado, este tipo de asociación es fundamental desde la perspectiva del desarrollo, porque la configuración de una estrecha red de alianzas estratégicas entre los latinoamericanos, contribuiría a mejorar la posición de la región en la economía mundial y a conservar su relativa autonomía frente a la inminente expansión de las empresas norteamericanas.

28

Entrevista a Federico Sada González El Norte 4 de Octubre de 1996.

35

Además de contar con socios y empresas en Estados Unidos, en un período de tiempo muy breve Imsa ha desarrollado un proceso de expansión hacia latinoamérica que determina su presencia en Venezuela, Argentina, Brasil, Colombia y Chile, sin considerar oficinas y distribuidoras en otros países latinoamericanos.

TABLA 12 ALIANZAS ESTRATEGICAS DE IMSA

DIVISION

SOCIO EXTRANJERO

AÑO

TIPO DE ALIANZA ESTRATEGICA*

IMSA ACERO

Comesi en Argentina

1997

Imsa adquiere 26% de Comesi 

Durex en Brasil

1994

Participación mayoritaria 

Inacel en Argentina

1994

Participación mayoritaria 

Acumuladores Fulgor en Venezuela

1993

Imsa adquiere la empresa 

Empresas Ipac en Chile

1996

Participación minoritaria 

Simet en Costa Rica

1996

Imsa crea le empresa 

Asea Brown Bovery en EU

1996

Contrato de asistencia técnica y comercialización

Premdor Inc. en EU

1996

Imsa transfiere la producción de puertas multypanel


Melt Span Corp. en EU

1994

Imsa adquiere la empresa 

Butcher Boy Corp. en EU

1994

Participación minoritaria 

Illinois Tool Work en EU

1991

Incorporación de Signode


Dadvison Ladders en EU

1994

Imsa adquiere la empresa 

ENERMEX

SISTEMAS

IMSALUM

Stapleton Ladders 1994 Imsa adquiere la empresa  * La flecha indica la dirección de la inversión ( hacia otro país;
hacia México.)

III. LOS PATRONES DE GLOBALIZACION Y EL DESARROLLO DEL PAIS La evaluación cuidadosa de las hipótesis que guían este estudio forman parte de una etapa posterior de la investigación29. En este trabajo, sin embargo, es posible adelantar algunas

29

Actualmente se trabaja en la elaboración de un cuestionario que será aplicado a 150 empresas y subsidiarias de los grupos estudiados.

36

observaciones y proporcionar algunos ejemplos que fundamenten dichas hipótesis. La evaluación se centra básicamente en dos aspectos, podríamos decir que en dos direcciones. Primero, evaluar lo que llega al país a través de las contactos internacionales de estas empresas y, segundo, evaluar la medida en que estas empresas enlazan a otros sectores nacionales con los mercados internacionales. Los recursos que entran al país serán medidos en términos de a) capital: créditos a largo plazo, inversión extranjera directa e inversiones en cartera, b) transferencia tecnológica: innovaciones y know how, c) información privilegiada que de acceso a recursos financieros en el exterior o a nuevos mercados, d) contratos: para proveedores y subcontratistas nacionales. La función de estas empresas como enlace con los mercados internacionales será medida en base al número y tamaño de los proveedores de primer orden que se benefician de los convenios de subcontratación de las grandes. Ninguno de estos elementos puede ser cabalmente evaluado en esta fase de la investigación, pero se cuenta con cierta información que nos puede proporcionar alguna idea.

3.1 Las alianzas estratégicas como mecanismos de atracción de capital y acceso a la información. El primer indicio de la importancia de la integración de las empresas a los mercados internacionales es que, en plena crisis y con una devaluación similar a la que diez años antes las llevó al borde de la quiebra (Pozas, 1993), las empresas del grupo Monterrey siguieron invirtiendo durante 1995 y 1996. El caso de Alfa ilustra de manera extraordinaria el fundamento de algunas de nuestras hipótesis: primero, que la empresa constituye un importante mecanismo de entrada de capitales al país que se materializan en inversiones realizadas en el territorio nacional. Por ejemplo, Alfa llevó a cabo en 1995 un programa de inversión de 450 millones de dólares que le permitió aumentar capacidad de producción en 27%. En su área de autopartes, la corporación está construyendo una nueva planta con una inversión de 70 millones de dólares que duplicará la actual capacidad de producción (Alfa: Reporte Anual, 1995). Segundo, que sus alianzas estratégicas con extranjeros son una forma de traer inversión extranjera directa al país. En 1995, por ejemplo, concreto una alianza con Worthington Industries para establecer centros de procesamiento de lámina y añadir valor a los productos de Hylsamex.

37

Y en 1996 formalizó su asociación con AT&T quien, en unión con Alestra realizarán una inversión de mil millones de dólares en los próximos cinco años (Ibid). Tercero, que la presencia de Alfa en los mercados internacionales y su asociación con extranjeros, facilitan a la empresa acceso al privilegiado mundo del crédito internacional. La propia empresa en su informe señala que durante 1995 fue capaz de acceder a los mercados financieros internacionales y utilizando varios instrumentos de deuda obtener 610 millones de dólares. Este dinero fue utilizado principalmente para reducir la deuda a corto plazo. Gracias esto, hacia el final de 1995 el costo promedio de su deuda volvió al 10 por ciento que tenía antes de la devaluación de Diciembre de 1994.

3.2 Transferencia tecnológica y convenios de subcontratación. Un aspecto importante de las nuevas inversiones del grupo, es que en cada nueva planta se instala tecnología de punta. Pero más importante aún es entender los mecanismos de desarrollo tecnológico inherentes al nuevo modelo de producción. La estrecha colaboración entre clientes y proveedores que el modelo demanda, obliga a los proveedores y subcontratistas a adquirir equipo totalmente nuevo y con tecnología de punta. Tan pronto como una empresa se convierte en proveedor o subcontratistas de empresas muy grandes en el exterior, se ve obligada a actualizar su tecnología y know how. Así por ejemplo, Chrysler anunció el 4 de octubre de 1996 haber otorgado a Nemak (Alfa) un contrato de 80 millones de dólares para producir cabezas de aluminio, a partir de 1988, para motores V8 y V6 para sus Jeeps modelo 1999. Otorgar el contrato más de un año antes, es práctica común, ya que este tipo de convenios millonarios por lo general exige de una inversión específica por parte del proveedor para producir el modelo contratado. Quizás por este motivo Nemak obtuvo ese año un préstamo de 65 millones de dólares para la construcción de una nueva planta con tecnología de punta. Cabe señalar que los contratos pueden funcionar por sí mismos como avales para la obtención de los créditos que se requieren para hacer la inversión. Al país le queda la tecnología y los nuevos empleos. Pero las propias empresas mexicanas demandan a su vez de sus proveedores nacionales ciertos niveles de calidad y se ven con frecuencia obligadas a desarrollarlos. Imsa, por ejemplo, implementó en 1993 su programa Cadenas Productivas en apoyo a dos mil de sus proveedores más 38

estables y eficientes. El programa, realizado en conjunción con Nacional Financiera y otras instituciones de crédito, consistía fundamentalmente en proporcionarles el aval para la obtención de los créditos que requerían para su desarrollo tecnológico y para incrementar la calidad de sus productos. CONCLUSIONES El objetivo fundamental de este trabajo ha sido ante todo señalar que, en medio de la crisis política y económica que vive el país, algo está ocurriendo en las grandes empresas que encierra un importante potencial de desarrollo. Agnes Heller (1977) señala en su libro, Sociología de la Vida Cotidiana, que las grandes variaciones estructurales se manifiestan primero en los cambios de rutina de la cotidaneidad, mucho antes de que puedan ser percibidos en forma de cambios a nivel de las estructuras. Identificar estos cambios es la función de los estudios de caso. Sin embargo, además de sugerir los elementos positivos que se perciben en el proceso de globalización de las empresas, es importante hacer una observación sobre algunos elementos posiblemente inquietantes. La experiencia de Vitro con Anchor Glass Container, empresa que por su tamaño llegó a representar casi el 70% de los activos de Vitro, muestra que el tamaño de las grandes empresas norteamericanas es demasiado, aún para nuestros gigantes nacionales. El propio Cemex, con audacia suficiente para instalarse en Europa donde tiene cerca del 35% de sus activos, no ha podido o no ha querido hacer lo mismo en Estados Unidos, donde se ubican sólo el 5% de sus activos. Más recientemente, Alfa decide jugar en las grandes ligas de telecomunicaciones y se asocia a un gigante norteamericano como AT&T, quien sigilosamente mejoró de manera considerable su posición en la sociedad en el transcurso de las negociaciones. Inicialmente, en abril de 1996, se había firmado un memorándum de entendimiento que distribuía el control de la nueva subsidiaria de telecomunicaciones como sigue: Alfa 25.6 por ciento, Bancomer-Visa 25.4 por ciento, AT&T 20 por ciento, GTE 14.5% por ciento y Telefónica Internacional de España 14.5 por ciento. En otras palabras, Alfa mantenía el control de la compañía. Sin embargo, el acuerdo que finalmente se firmó en octubre del mismo año, dejaba fuera a la empresa española y otorgaba a AT&T el 49% de Alestra, en tanto que Alfa y VisaBancomer controlaban respectivamente el 25.6 y 25.4 por ciento. Aunque el 51% de la compañía queda en manos mexicanas, el avance de AT&T es muy significativo. Además, inicialmente Alfa 39

mantenía el 100 por ciento de Onexa, en tanto que ahora ésta es compartida por los socios en la misma proporción que Alestra, disminuyendo las opciones de Alfa para desarrollar negocios en telecomunicaciones independientemente de AT&T. Sin entrar en el problema de la soberanía, el control de las empresas por nacionales, ha sido y sigue siendo un ventaja para el país por varias razones: el nivel de integración de componentes nacionales es mucho más alto que en las maquiladoras, e incluso que en las grandes trasnacionales instaladas en el territorio nacional (González-Aréchiga y Ramírez, 1990). Pero más importante aún, como señala Gereffi (1994:48), las trasnacionales tienden a trasladar a los países del tercer mundo el proceso de manufactura, en tanto que conservan el control de las partes más rentables de la cadena productiva, es decir la exportación, distribución y venta. Las empresas nacionales que estudiamos, conservan el control de su proceso de comercialización en beneficio del país. Gran parte de su éxito ha sido los amplios sistemas de distribución y venta desarrollados por estas empresas 30 En resumen podemos concluir: primero, que es importante conservar ciertos mecanismos de protección para la industria nacional, antes que entregar al país sin condiciones a la inversión extranjera, esencialmente a la norteamericana. Segundo, que en el largo plazo parece mucho más inteligente fortalecer las redes de asociación internacional con América Latina, dada la mayor simetría entre las empresas, y la histórica comunidad de intereses frente a Estados Unidos. El desarrollo de un sistema de subcontratación latinoamericano mejoraría considerablemente la capacidad de negociación de la región en la economía mundial. Por último, es necesario enfatizar que la única forma de aprovechar cabalmente los beneficios del proceso de globalización del sector de la gran empresa en México, es garantizar de la manera más amplia posible su vinculación con empresas de menor tamaño, en forma de proveedores y subcontratistas. De otra manera tenderá a acentuarse la polarización regional y social que ya actualmente sufre nuestro país. Los programas de desarrollo de pequeños y medianos proveedores a la gran empresa, podrían ser una alternativa a las dificultades para exportar experimentadas por estas empresas.

30

Se cuenta con amplia información sobre los sistemas de comercialización de los grupos estudiados y su análisis será incorporado en otra etapa de la investigación.

40

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA Agglieta, M. 1982. Regulation et crise du capitalisme. Paris: Calmann-Lévy, 2a. edición. Aoki, M. y R. Dore. 1994. The Japanese Firm. Oxford University Press. Arrighi, G. 1994. The Long Twentieth Century. Nueva York: Verso. Arrighi, G. 1985. Semipheriferal Development: The Politics of Southern Europe in the Twentieth Century.Beverly Hills, CA: Sage Publications. Banco Mundial, 1983. World Development Report 1983. Nueva York: Oxford University Press. Banco Mundial. 1995. "Stock Markets and Economic Growth", World Bank Policy Research Bulletin. Internet: Marzo-Abril, Vol. 6 Número 2. Bethel, L. 1994. The Cambridge History of Latin America. Nueva York: Cambridge University Press. Boyer, Robert. 1990. The Regulation School: A Critical Introduction. Nueva York: Columbia University Press. Bulmer-Thomas, V. 1994. The Economic History of Latin America Since Independence. Nueva York: Cambridge University Press. Burt, R. 1993. "The social structure of Competition" in Explorations in Economic Sociology, R. Swedberg ed., New York: Russel Sage Foundation. Cardoso, F. y E. Falleto, 1979. Dependency and Development in Latin America. Berkeley: University of California Press. Cerutti, M. 1983. Burguesía y Capitalismo en Monterrey 1850-1910. Monterrey: Claves Lationamericanas. CIEN, 1983. Centro de Información y Estudios Nacionales. Cusumano, M.A. 1985. The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota. Cambridge, MA. Harvard University Press. Dore, R. 1986. Flexible Rigidities Stanford. CA: Stanford University Press.

41

Evans, P. 1995. Embedded Autonomy: States and Industrial Transformation Princeton: Princeton University Press. Ffrench-Davis, R. 1994. "The Latin American Economies: 1950-1990" en The Cambridge History of Latin America. Volume VI, Part 1, L. Bethell ed. Nueva York: Cambridge University Press. Fruin, M. y T. Nishiguchi. 1993. "Supplying the Toyota Production System: Incorporate Organizational Evolution and Supplier Subsystems" en Country Competitiveness. B. Kougut ed. Nueva York: Oxford University Press Garrido, C. y N. Quintana 1988. "Crisis del Patrón de Acumulación y Modernización Conservadora del Capitalismo en México" en Empresarios y Estado en América Latina. México: Centro de Investigacones Económicas, F. Ebert Foundation, Universidad Nacional Autónoma de México. Gereffi, G. 1994. "Rethinking Development Theory: Insights from East Asia and latin America" en Comparative National Development: Sociological Perspectives for the New Global Order. D. Kincaid y A. Portes, eds. Chapel Hill: University of North Carolina Press. González-Aréchiga B. y J.C. Ramírez. 1990. "Estructura contra estrategia: abasto de insumos nacionales a empresas exportadoras" en Subcontratación y empresas Trasnacionales: Apertura y Reestructuración en la Maquiladora. México: El Colegio de la Frontera Norte y Fundación Friedrich Ebert. Granovetter, Mark. 1995. "The Economic Sociology of Firms and Entrepreneurs" en Explorations in Economic Sociology. A. Portes, ed. Nueva York: Russel Sage Foundation. Harvey, David. 1985. "The Geopolitics of Capitalism" en Social Relations and Spatial Structures. D. Gregory y J.Urry, eds., Nueva York: St Martin's Press. Heller, A. 1977. Sociología de la Vida Cotidiana. Barcelona: Península Hirst, P. y J. Zeitlin, 1991. "Flexible Specialization versus Post-Fordism: Theory, Evidence and Policy Implications," Economy and Society. 20, 1. Kincaid, D. y A. Portes, 1994. "Sociology and Development in the 1990s: Critical Challenges and Empirical Trends" en Comparative National Development. D. Kincaid y A. Portes ed., Chapel Hill: The University of North Carolina Press. Mahon, R. 1987. "From Fordism to?: New technology, Labour Markets and unions" en Economic and Industrial Democracy. Volumen 8. Nuncio, A. 1982. El Grupo Monterrey. Mexico: Editorial Nueva Imagen. 42

Ozawa, T. 1974. Japan's Technological Challenge to the West. 1950-1974: motivation and accomplishment. Cambridge, Mass.: MIT Press. Ozawa, T. 1979. Mulinationalism, Japanese Style: The Political Economy of Outward Dependency.Princeton, NJ: Pinceton University Press. Pozas, M.A. 1990. "Estrategias empresariales ante la apertura externa" en Subcontratación y empresas trasnacionales B. González Aréchiga y J.C. Ramírez Comps. México: El Colegio de la Frontera Norte y Fundación Ebert. Pozas, M.A. 1992. Reestructuración Industrial en Monterrey Documentos de Trabajo No. 40, México: Fundación Frierdrich Ebert. Pozas, M.A. 1993. Industrial Restructuring in Mexico: Corporate Adaptation, Technological Innovation, and Changing Patterns of Industrial Relations in Monterrey. San Diego: Center for U.S.-Mexican Studies, UCSD. Monograph Series, 38. Pozas, M.A. 1994a. "Problemas de la Innovación y la Transferencia Tecnológica en las empresas regiomontanas" en Tecnología y Reconversión Productiva. El Reto de Fin de Siglo. Jordi Micheli Coord. México: UAM-Xochimilco y CONACYT. Pozas, M.A. 1994b. Modernización de la Industria y Relaciones de Trabajo. Mexico: F. Ebert y El Colegio de la Frontera Norte. Pozas, M.A. 1996. "Las Empresas Mexicanas en el Contexto Internacional" en Sector Servicios: Desarrollo Regional y Empleo. F. Chávez y E. Zepeda eds. Mexico: Universidad Autónoma de Coahuila y Fundación Ebert. Sabel, Ch. 1988. "Flexible Specialization and the Re-emergence of Regional Economies", en Reversing Industrial Decline P. Hirst y J. Zeitlin eds. Oxford: Berg. Sabel, Ch. 1993 "Studied Trust: Building Nueva Forms of Cooperation in Volatile Economy" en Explorations in Economic Sociology. R. Swedberg, ed. Nueva York: Russel Sage Foundation. Sassen, S. 1994. Cities in a World Economy. CA: Pine Forge Press. Simon, C. 1990. "New Utopias for Old: Fordist Dreams and Post-Fordist Fantasies" en Capital & Class No. 42. Schoenberger, E. 1989. "Some Dilemmas of Automation: Strategic and Operational Aspects of Technological Change in Production" en Economic Geography. Vol. 65 Núm. 3, July. UNCTAD, 1996a. Trade and Development Report. Nueva York: Publicaciones de las Naciones Unidas. 43

UNCTAD, 1996b. Investement, Trade and International Policy Arrangements. Nueva York: Publicaciones de las Naciones Unidas. Vellinga, M. 1981. Industrialización, Burguesía y Clase Obrera en México. México: Siglo XXI. Vonortas, N. 1996. "Alliances in information technology and developing country firms", mimeo. White, 1993. "Markets in Production Networks" en Explorations in Economic Sociology. R. Swedberg, ed. Nueva York: Russel Sage Foundation. Williamson, O. 1985. The Economic Institutions of Capitalism. Nueva York: The Free Press.

44