UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

LA NEGOCIACION COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS PARA EL ESTRATO B, UBICADAS EN BARQUISIMETO ESTADO LARA.

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister Scientiarium en Gerencia, Empresarial.

Participante: Ingeniera Neiby M. Giménez L.

Barquisimeto, Mayo de 2010

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

LA NEGOCIACION COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS PARA EL ESTRATO B, UBICADAS EN BARQUISIMETO ESTADO LARA.

Proyecto presentado para optar al grado de Magister Scientiarium en Gerencia, Empresarial.

Por: Ingeniera Neiby M. Giménez L. Tutor Académico: MSc. Marisol Araujo C.

Barquisimeto, Mayo de 2010 II

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL

LA NEGOCIACION COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS PARA EL ESTRATO B, UBICADAS EN BARQUISIMETO ESTADO LARA

Por: Ingeniera Neiby M. Giménez L.

Trabajo de Grado de Maestría aprobado, en nombre de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los ________ días del mes de ________________ de 2010.

MSC. Marisol Araujo Tutor Académico

Prof. María Eugenia Colmenares Jurado Principal

Prof. José Luis Rodríguez Coordinador Presidente

Barquisimeto, Mayo de 2010.

III

Dedicatoria. A Dios todopoderoso y a la Divina Pastora, por permitirme vivir el día a día y darme la oportunidad de lograr esta meta. A mi pequeño gran hombre, mi razón de ser, estar y vivir… mi hijo Santiago Andrés, el tesoro más grande que me ha dado Dios. Tú has hecho que me esfuerce cada día más por conseguir todas las metas propuestas. Te Amo y te adoro mucho mi tiquitico de mami. A mis padres José Antonio y Neiby, por ser mis guías y haberme inculcado valores. Gracias y que Dios me los bendiga… este logro no ha sido sólo mío sino de ustedes también. Los Adoro! Al amor de mi vida Carlos Alberto, no existen palabras para describir cuanto me has ayudado y acompañado a lo largo de nuestra relación. Esposo Te amo… A mis Hermanos José Antonio y Yonathan, por haber compartido conmigo momentos de felicidad y tristeza, que esta meta alcanzada les sirva de ejemplo para que vean que con constancia y perseverancia se cumplen todos los sueños, Los Quiero muchísimo. A mi Sobrino bello y adorado José Leonardo… La alegría de la casa, mi primer príncipe, mi orgullo… simplemente Te Amo. A mis amigas, mis hermanas del alma, las escogidas por mí en la vida… Janeth Alexandra, Laura Cristina, María Alexandra, Sin palabras…Gracias por estar y compartir nuevamente otra meta juntas, Las adoro chicas. A Amarelys, tu compañía, amistad y apoyo me ha servido de muchísimo para alcanzar esta meta, Te quiero. A toda Mi familia, que siempre confiaron en mí. Mil gracias…

IV

Agradecimientos.

Primeramente a Dios y la Virgen, por iluminarme y guiarme hacia el camino del bien cuidándome en todo momento.

A La Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, a la Coordinación de estudios de postgrado, a cada uno de los profesores(as) por ser guías y transmitirme sus conocimientos.

A mi tutora Académico MSc. Marisol Araujo C. por su asesoría y colaboración prestada a lo largo de este trabajo de grado, Gracias.

Al Prof. José Luis Rodriguez, por su gran colaboración. Gracias

A todos mis compañeros de estudios por su colaboración y apoyo para lograr cumplir el objetivo, quienes compartieron momentos de alegría y de tristeza, momentos difíciles y fáciles durante la trayectoria de la Maestría. Gracias por su amistad.

V

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL LA NEGOCIACION COMO ESTRATEGIA GERENCIAL PARA LA SOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE VIVIENDAS PARA EL ESTRATO B, UBICADAS EN BARQUISIMETO ESTADO LARA. Por: Ingeniera Neiby M. Giménez L. Tutor Académico: MSc. Marisol Araujo C. RESUMEN El negociar en cualquier ámbito es la tendencia actual y cuando se hace en equipo ello aumenta la complejidad del proceso, dado que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberes en el equipo negociador y fijar las intereses organizacionales, es por ello que esta investigación de campo, basada en un estudio exploratorio, que tiene como objeto analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara. En este sentido, la variable de estudio es la negociación como para la solución de conflictos organizacionales. A razón de esto, se diseñó un (1) cuestionario, que sirvió de instrumento para la recolección de información y fue aplicado a la población en estudio. Asimismo, se realizó el análisis e interpretación de la información recabada y procesada en consistencia con las variables, objetivos y las interrogantes planteadas en el estudio. Entre las conclusiones se destaca que estas empresas tiene establecidos los elementos organizacionales básicos como son el organigrama, la visión, misión, objetivos, metas y existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las circunstancias del momento, los desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la constructora la mayoría de la veces son porque la planificación no se cumple, entre otras cosas, por falta de recursos y porque la logística no compagina con las fechas para la cuales se tiene planificado hacer la tarea o actividad, situación esta que no permite cumplir con los objetivos propuestos, en lo que se refiere a la causas del conflicto en las constructoras se resumen a las retribuciones salariales, el rendimiento, la sub-contratación de obras, la estabilidad laboral y que la rotación de obras. Estrategias Gerenciales, Conflicto, Negociación, Sector Construcción

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LISANDRO ALVARAO UNIVERSITY DEAN OF ADMINISTRATION AND ACCOUNTING COORDINATION OF GRADUATE STUDIES MASTER OF BUSINESS MANAGEMENT

NEGOTIATION MANAGEMENT AS A STRATEGY FOR THE ORGANIZATIONAL CONFLICT RESOLUTION IN THE HOUSING CONSTRUCTION COMPANIES FOR THE STRATUM B, LOCATED IN BARQUISIMETO, LARA STATE. By: Engineer Neiby M. Giménez L. Academic Tutor: MSc. Marisol Araujo C.

ABSTRACT Trading in any field is the current trend and when you team it increases the complexity of the process, since each member must assume different roles and duties in the negotiating team and set organizational interests, that is why this research field based on an exploratory study that aims to analyze the negotiation and management strategy for resolving organizational conflicts in the home builders stratum B, located in Barquisimeto, Lara State. In this sense, the study variable is the negotiation to the resolution of organizational conflicts. A reason for this, we designed a (1) questionnaire, which was instrumental in gathering information and was applied to the study population. Also performed the analysis and interpretation of information collected and processed consistent with the variables, objectives and questions raised in the study. Among the findings highlighted that these companies have established the basic organizational elements such as the organization's vision, mission, goals, targets and plans are in business (long term), considering the circumstances at the time, disagreements for the fulfillment of the objectives construction proposed in most of the time is because planning is not met, inter alia, for lack of resources and because the logistics does not match with the dates for which you plan to do the task or activity, a situation that no can meet the proposed objectives in regard to the causes of conflict in the construction are summarized in the wages, performance, sub-contract work, job security and work rotation.

Management Strategies, Conflict, Negotiation, Construction Sector

VII

INDICE Pág. RESUMEN…………………………………………………………………...…

VI

INDICE GENERAL……………………………………………………………

VII

INDICE DE CUADROS…………………………………………………….…

IX

INDICE DE GRAFICOS…………………………………………………..….

XI

INTRODUCCION………………………………………………………….….

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CAPITULO I El Problema Planteamiento del Problema..................................................................................

16

Objetivos de la Investigación General...................................................................................................................

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Específicos.............................................................................................................

25

Justificación e importancia de la Investigación……………………….………..

26

Alcance y Delimitaciones……………………………………………...………...

28

CAPITULO II Marco Teórico Antecedentes de la Investigación……………………………………………….

30

Bases Teóricas………………………………………………………………….

36

Estrategias Gerenciales……………….…………………………………………

36

Conflicto…………………………………………………….…………….….....

43

Elementos del Conflicto……………………………………..…………..………

45

Tipos de Conflicto……………………………………………………………….

45

Modelo para la aproximación a los conflictos y la solución……….………….

47

Negociación………………………………………...……………………………

49

Estilos de Negociación…….………………………………………………….…

50

Estrategias de Negociación………………………………………………………

51

Sector Construcción………………..…………………………………………....

55

VIII

Impacto de la productividad en las empresas del Sector Construcción………….

56

Características del sector Construcción………………………………………….

58

Sistema de Variables…………………………………….…………………..….

60

Definición Conceptual de las Variables………….……………………….……..

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CAPITULO III Marco Metodológico Método Perspectiva Estructural Funcionalista……...…………………………

65

Diseño de la Investigación………………………………….……………………

66

Tipo de la Investigación…………………………………….……………..…….

67

Población………………………..……………………………………………….

70

Muestra……………….……….…………………………………………………

71

Unidades de Información…………………………………………….………………….

72

Técnicas de Recolección de datos………..…………………………….………………..

72

Instrumento de Recolección de datos……………………………………………………

73

Diseño del Instrumento………………………………………………………………….

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Validación del Instrumento………………………………………………………

75

Confiabilidad del Instrumento…………………………………………….……..

76

Técnicas de Análisis de Datos………..….……………….………………..…….

78

Interpretación de los Datos……………………………………………….……...

78

Procedimiento………………………………………………………………..…..

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CAPITULO IV Análisis e Interpretación de los Resultados…………………………………

81

CAPITULO V Conclusiones…………………………………………………………………….

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Recomendaciones……………………………………………………………….

112

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................

114

ANEXOS………………………………………………………………………..

118

ANEXO A. Cuestionario………………………………………………………...

119

ANEXO B. Matriz de validación………………………………………………...

125

IX

INDICE DE CUADROS Pág. Cuadro Nº 1

Operacionalización de las Variables………………………….

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Cuadro Nº 2

Criterios para el Análisis de Confiabilidad……………………

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Cuadro Nº 3

Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento……………

77

Cuadro Nº 4

Elementos Organizacionales…………………………………..

83

Cuadro Nº 5

Planes empresariales (de largo plazo)……………………...…

84

Cuadro Nº 6

Desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos………….

86

Cuadro Nº 7

Responsable para la toma de decisiones………………………

87

Cuadro Nº 8

Las decisiones se toman en equipo……………………………

88

Cuadro Nº 9

Decisiones recaen en la persona considerada la cabeza de mando…………………………………………………………

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Cuadro Nº 10

Causales de Conflicto…………………………………………

91

Cuadro Nº 11

Trabajo en equipo aceptando ideas y expectativas de los otros…………………………………………………………...

Cuadro Nº 12

92

Regulación de función de los trabajadores en Contrato Colectivo………………………………………………………

93

Cuadro Nº 13

Movilidad Interna……………………………………………..

94

Cuadro Nº 14

Cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo……..

95

Cuadro Nº 15

Planes de prevención y salud laboral adicionales a los estipulados por la Ley para los trabajadores…………………..

96

Cuadro Nº 16

Presencia de conflictos y forma de negociación……………..

98

Cuadro Nº 17

Presencia de conflictos y actitud para negociar……………….

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Cuadro Nº 18

Presencia de conflictos y sensibilidad lo que conlleva a encontrar soluciones superadoras……………………………..

Cuadro Nº 19

101

Situaciones de conflictos y voluntad de parte de los afectados para negociar………………………………………………….. 102

Cuadro Nº 20

Personal calificado con las destrezas necesarias para negociar.

X

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Cuadro Nº 21

Equipo jurídico y psicosocial, para actuar en situaciones de conflicto……………………………………………………….

XI

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INDICE DE GRAFICOS Grafico Nº 1

Pág. Elementos Organizacionales………………………………….. 83

Grafico Nº 2

Planes empresariales (de largo plazo)………………………...

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Grafico Nº 3

Desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos…………

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Grafico Nº 4

Responsable para la toma de decisiones……………………..

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Grafico Nº 5

Las decisiones se toman en equipo…………………………..

88

Grafico Nº 6

Decisiones recaen en la persona considerada la cabeza de mando…………………………………………………………

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Grafico Nº 7

Causales de Conflicto…………………………………………

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Grafico Nº 8

Trabajo en equipo aceptando ideas y expectativas de los otros…………………………………………………………...

Grafico Nº 9

92

Regulación de función de los trabajadores en Contrato Colectivo………………………………………………………

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Grafico Nº 10

Movilidad Interna…………………………………………….

95

Grafico Nº 11

Cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo…..

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Grafico Nº 12

Planes de prevención y salud laboral

adicionales a los

estipulados por la Ley para los trabajadores………………….

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Grafico Nº 13

Presencia de conflictos y forma de negociación……………..

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Grafico Nº 14

Presencia de conflictos y actitud para negociar………………

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Grafico Nº 15

Presencia de conflictos y sensibilidad lo que conlleva a encontrar soluciones superadoras……………………………

Grafico Nº 16

101

Situaciones de conflictos y voluntad de parte de los afectados para negociar………………………………………………….. 102

Grafico Nº 17

Personal calificado con las destrezas necesarias para negociar.

Grafico Nº 18

Equipo jurídico y psicosocial, para actuar en situaciones de conflicto……………………………………………………….

XII

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INTRODUCCION. Las organizaciones del siglo XX, requieren un nuevo tipo de estrategia gerencial, la negociación y la solución de conflictos son una función inherente a la labor gerencial, de hecho, se tienen que solucionar conflictos y negociar más frecuentemente de lo que se cree. Basta leer un diario, revista o ver las noticias, para darnos cuenta que los conflictos son cada vez más complejos y el mundo actual es una gran mesa de negociaciones, en la cual los ejecutivos, las empresas, los gobiernos, los sindicatos y las personas, están constantemente negociando y resolviendo conflictos.

En ese sentido, el conflicto se manifiesta en todos los ámbitos de la sociedad, es por ello que su estudio como fenómeno, en especial su prevención y solución se ha convertido en unos de los focos de atención en los últimos años teniendo presente que de su tratamiento pueden devenir situaciones de irresolución o ineficiente solución de divergencias.

Entonces, dada la importancia del conflicto, su tratamiento se ha convertido en herramienta crucial en el desarrollo de los diversos tipos de organización y a modo referencial en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, contexto éste que le otorga relevancia al conflicto y obliga a buscar la estrategia para su tratamiento.

Sobre este particular, la negociación ha mostrado ser un elemento importante y valioso en los diversos mecanismos existentes para la resolución de conflictos, ha tenido una evolución y desarrollo ascendente. Señala Soleto (2007), que en las últimas cuatro décadas ha mostrado ser un excelente elemento en la resolución de conflictos, de allí que, la tendencia mundial presenta la negociación con una

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participación activa, creciente y central en las formas de resolver problemas tanto personales como sociales.

Se observa como los mecanismos alternativos de solución de conflictos manejan como elemento fundamental la negociación, teniendo presente la identificación del conflicto, determinando sus elementos, tipos, la forma de aproximarse a él, así como una de sus principales características cual es, la de su tendencia a escalar. Cabe anotarse que el conflicto existe y se presenta desde el mismo momento en que empieza a existir la especie humana, es inherente al hombre y se ha manifestado a lo largo de su desarrollo y evolución.

Planteamientos como el anterior son la base para el análisis de la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, en este sentido, se presenta el trabajo de investigación estructurado formalmente en cinco (5) capítulos, los cuales se detallan a continuación:

Inicialmente se presenta el Capítulo I, comprende el planteamiento del problema, el cual se inicia enfocando globalmente el tema, destacando su importancia y enfatizando la situación problemática. En base a este planteamiento, se formularon los objetivos, los cuales se presentan de acuerdo a su complejidad, primero el general, luego los específicos; posteriormente se justifica la investigación y se determina el alcance y las delimitaciones del mismo.

Seguidamente el Capítulo II, describe el marco teórico que contiene una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagación por realizar, en el cual se exponen los antecedentes de la investigación, referido a los estudios previos y trabajos de grado relacionadas con el problema planteado; bases teóricas, que comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones con un punto de vista o 14

enfoque determinado, dirigido a explicar el problema planteado de acuerdo con los objetivos trazados. En este capítulo también se presenta para su definición y aplicación el sistema de variables y finaliza con el cuadro de Operacionalización de las variables.

En este orden, el Capítulo III, reseña: la naturaleza de la investigación, en la cual se detalla el grado de profundidad con que se aborda la unidad de estudio, para el cual son válidas las conclusiones que se obtuvieron como producto de la investigación; las técnicas de recolección de datos, y los procedimientos, describen las distintas operaciones a las cuales fueron sometidos los datos estudiados.

En el Capítulo IV, se desarrolla el análisis e interpretación de los resultados, recabada la información se procesa en consistencia con las variables, los objetivos y las interrogantes planteadas, dicho análisis se efectúan a través de cuadros y gráficos; los que conllevan posteriormente a establecer conclusiones y recomendaciones a seguir por las Empresa Constructoras de Viviendas para el estrato B ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, en lo que se refiriere a la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales.

Finalmente se presenta el Capitulo V, correspondiente a las Conclusiones y Recomendaciones, que son el producto de un exhaustivo análisis de la información, que dan respuestas a los objetivos planteados en la investigación.

Y por último se hace referencia a la bibliografía y anexos pertinentes empleados para la realización de esta investigación

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CAPITULO I EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. El entorno de los negocios es un proceso dinámico que exige a las empresas una constante actualización sobre nuevos conceptos y tendencias en las distintas áreas del conocimiento gerencial y de negocio. La búsqueda del conocimiento en teoría de negocio requiere adicionalmente un entendimiento de las variables internas y externas que afectan el objetivo primordial de una empresa que tiene como fin ulterior el generar valor al accionista.

Sobre este particular, Silva (2005), señala que la evolución en el desarrollo del pensamiento sobre el modelo organizacional, ha sido clave para el progreso logrado en temas como estrategia, estructura organizacional, tareas y procesos, gente y cultura, y capacidades. Sin embargo, la clave del éxito de las empresas no proviene de este conocimiento sino de la interpretación y adaptación a las necesidades del entorno, de su recurso humano y del mercado en donde se desenvuelve, no existe una receta única que aplicar, cada caso es particular y requiere un proceso de análisis de la situación.

Al respecto, las organizaciones de servicio entre las que se incluyen las de la industria de la construcción de viviendas, se enfocan cada vez más en atender y satisfacer las necesidades de sus clientes, por ello el reto es entregar la calidad adecuada, oportuna, con costos razonables de servicio y bajos índices de falla a las exigencias del mercado, lo que permite asegurar la máxima rentabilidad y la sustentabilidad de la empresa en el tiempo.

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En tal sentido, señala De Feo (2004), que el posicionamiento competitivo de hoy en día no sólo es posible con propuestas innovadoras exclusivamente, también hace falta realizar una eficiente ejecución de las operaciones que permita a las empresas ingresar al mercado, anticipar y satisfacer las expectativas del cliente, construir y mantener la calidad de los productos y servicios de su organización y su infraestructura, lo que permitirá formular teorías vinculadas a la necesidad de creación de sistemas de producción más sólidos, mejoramiento de la distribución de las áreas funcionales para aumentar la flexibilidad operacional brindada por la disposición de la organización; obteniéndose como beneficio la reducción de los tiempos de producción, eliminación tiempos de espera innecesarios y el mejoramiento de la calidad de los productos o servicios brindados.

Pues tal como lo señala el autor antes mencionado, actualmente, es posible afirmar, que mientras algunos consideran que la calidad se obtiene imponiendo autoritaria o demagógicamente mayor disciplina a los trabajadores, otros no logran ver que lo que realmente se requiere, es un profundo diagnostico de la situación actual del recurso humano de cada organización, y así, poder seleccionar el curso de acción más apropiado para su tratamiento.

En virtud, de lo mencionado, las acciones a ser tomadas al respecto por las organizaciones, deben estar fundadas en la premisa de un mercado con múltiples actores, una fuerte intervención del Estado, pero que a su vez tienen el compromiso de maximizar el valor entregado al cliente al tiempo de optimizar la rentabilidad de la organización. Si bien la premisa es básica desde el punto de vista empresarial, la complejidad de las empresas del sector construcción exige profundizar el análisis para determinar con certeza donde hacer los ajustes.

Ante este gran compromiso, se hace necesario apoyarse en estrategias gerenciales donde interactúe la estructura organizacional, tareas y procesos, gente y 17

cultura, tecnología y capacidades y el entorno; entre otros; enfocándose desde esta perspectiva, la gerencia de las empresas proveerá operativamente una serie de mecanismos, técnicas o estrategias que tienen como objetivo común introducir cambios organizacionales planificados, que les garantice su posicionamiento y competitividad a través del mejoramiento continuo del rendimiento y el desempeño con acciones de mejora de los procesos de las empresas del sector construcción de viviendas, considerando que la aplicación de medidas económicas de control de sus actividades son factores de sobra para entender y comprender los bajos niveles de calidad y productividad, y como consecuencia los elevados costos a los cuales se ve sometida la industria del sector construcción en Venezuela y por ende en el Estado Lara. En palabras de Galloway (2002), estas empresas suelen incrementar notablemente sus beneficios por medio de la reducción en la calidad, confiabilidad, y duración media de las obras, o lo que, es lo mismo entregando bienes de un bajo valor agregado, esto afecta directamente al recurso humano de las organizaciones, entre otros; situación esta que obliga a una seria revisión de los gastos de transformación con el fin de minimizar los costos.

Ante tal aseveración, es ineludible señalar que entre las diferentes modalidades que se han venido desarrollando para las gerencias, el reto ha sido y sigue siendo someter a consenso los nuevos esquemas basados en el trabajo grupal, la polivalencia interna y rotación de tareas, la responsabilidad ante la calidad, el autocontrol, el mantenimiento preventivo y otros aspectos. Para los sindicatos, el desafío consiste en redefinir sus acciones frente a los trabajadores y la empresa, para convertirse de nuevo en un interlocutor reconocido. Así, lo que parece estar en juego en el nuevo modelo de relaciones laborales, no es la búsqueda de un mayor aprovechamiento del potencial y capacidad de los recursos humanos de parte de las gerencias, sino también una reivindicación de nuevos métodos sindicales.

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En el caso que nos ocupa, el patrón de relaciones laborales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, presenta un proceso articulado de cambios en las formas de empleo, en las retribuciones salariales y en ciertas funciones de trabajo reguladas por un contrato colectivo de trabajo que está orientado a incrementar la productividad, la calidad y la eficiencia del trabajo.

Estos cambios se refieren a la libertad que tiene la empresa para subcontratar, emplear o desemplear y hacer ajustes de personal; a la libertad que tiene para establecer pagos al personal, medido en función del rendimiento y a la capacidad que tiene para ejercer la movilidad interna, a la elasticidad de la jornada de trabajo y la desintermediación sindical en las decisiones de cambios tecnológicos, cambios organizacionales, normas de productividad y tratamiento de los conflictos. Cabe destacar, y tal como lo menciona Soleto (2007), actualmente las diferencias son una realidad de la vida y éstas en la sociedad moderna generan demasiados conflictos y demasiada complejidad; las organizaciones, como cadena de valor en la sociedad, son una manifestación de esta parte ineludible, endémica y sustancial de la vida cotidiana. La forma como éstas, abordan las diferencias con los demás o hacen acuerdos, puede determinar la calidad de sus productos, el ambiente en las organizaciones, la productividad individual, grupal y organizacional, la calidad de la gestión y el ambiente laboral de los empleados. Agrega el autor que, la capacidad de producir acuerdos con métodos realistas y efectivos, diferentes al ejercicio de la autoridad, del cargo, de la jerarquía, del poder económico, del marco legal y de la confrontación violenta, entre otros, es hoy una de las competencias obligatorias de los líderes de las organizaciones de alto desempeño; tres de los siete hábitos de las personas altamente efectivas que fundamentan la

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transición de la independencia del individuo a la interdependencia, se desarrollan a partir del aprendizaje y la práctica de esta habilidad. Bajo este contexto, las empresas desarrollarán estrategias gerenciales para la solución de conflictos organizacionales, buscando primordialmente que los participantes apliquen en su vida personal y profesional los conceptos y las habilidades y técnicas trabajadas, para que a su vez puedan influir en los procesos de transformación y dirección de las organizaciones, de sus empresas y de la misma sociedad. Ante esta realidad, la negociación, como competencia presente y futura de la gerencia, es relevante en la definición del éxito de las personas y de las organizaciones; en estas últimas, el tema se incorpora hoy dentro de los procesos de gestión humana como parte del direccionamiento estratégico que identifica, selecciona y desarrolla las actitudes, voluntades, conocimientos, y destrezas que requieren las personas para acelerar el desempeño individual, organizacional y exceder proactivamente los planes de gestión, pues se dirige al manejo efectivo de las relaciones, y de los grupos de trabajo, al desarrollo de acuerdos de niveles de servicio, a la negociación con proveedores, con clientes, entre áreas o entre compañeros, entre otros. Teniendo en cuenta, que el mundo está atravesando una veloz y profunda transformación; es importante considerar que para poder afrontar tales cambios la negociación racional, inteligente y profesionalizada constituye un elemento imprescindible para la sociedad, donde deben asumirse métodos adecuados para la administración y solución de conflictos. Las personas, los gobiernos y las organizaciones han tomado conciencia y madurado de la trascendencia que el tema cobra en términos de desenvolverse en un medio altamente competitivo, conflictivo, globalizado y regionalizado.

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La negociación es una realidad diaria; de hecho se negocia todos los días y a todos los niveles, el dinero no constituye la única divisa negociable; se negocian objetivos de trabajo, desarme mundial, ofertas de proyectos; un sinnúmero de situaciones que determinan que en alguna medida, más o menos conscientemente, todos sean negociadores. Tal como lo menciona Rodríguez (2006); negociación puede definirse como un proceso humano entre dos o más partes, con puntos comunes y en conflicto, que deciden intercambiar para satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo. Al convertirse en objeto de estudio, plantea López (2009), la negociación va a producir diversas explicaciones en lo que se refiere a su significado, los papeles de los actores, las ventajas y los inconvenientes de su extensión en los sectores que abarca, por lo que durante su estudio se van conociendo los tipos, estrategias, estilos y fases de negociación, factores que influyen en el proceso, entre otras cuestiones, y se van incorporando nuevas y más eficientes herramientas que permitan sobrepasar más cómodamente los inconvenientes que puedan presentarse en el futuro. En tal sentido, es menester señalar que una de las herramientas básicas que contribuye al logro de la mayor claridad posible en cuanto a los límites y necesidades propias antes de sentarse a la mesa negociadora es la alternativa, y es precisamente un aspecto fundamental de cualquier proceso de negociación o de resolución de conflictos el papel de las alternativas en la negociación. Esto debido a que, prácticamente todos los conflictos organizacionales comienzan con discrepancias personales o de pequeños grupos, cabe aclarar que no es malo para la organización que haya discrepancias; pues al parecer, cierto grado de conflictualidad interna es necesario para dinamizar los procesos de una organización, lo malo es no atinar a solucionar las discrepancias a medida que se van presentando, como etapas de un crecimiento organizacional.

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Para lograr esas soluciones, las personas que forman la organización deben saber ser flexibles, creativos, cumplidores, capaces de trabajar en equipo, situación que no es fácil ni frecuente; un motivo reiterado de discrepancias que luego se convierten en conflictos está ubicado en los problemas de comunicación, que prácticamente todas las organizaciones presentan en mayor o menor grado, suelen ser motivos de incomprensiones, malos entendidos, reacciones inesperadas, que a su vez originan aclaraciones (que muchas veces no "aclaran" nada), desmentidos y nuevos rumores que enturbian aún más el ambiente organizacional. A ello se agrega que, la construcción como actividad productiva tiene unas características que pueden ser un inconveniente a la hora de aplicar estrategias como la negociación para la solución de conflictos y para el desarrollo del sector e incremento de la productividad, las que se derivan en bajo nivel de polivalencia en el personal obrero, sobre todo debido a los anticuados convenios laborales, ausencia de métodos de mejora continua, con el objetivo de la mejora tanto de los procesos, como de los productos o servicios.

Asimismo, el alto nivel de dependencia de factores climatológicos, personal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitación, administración mediante gestión de control, en lugar de una gestión participativa, de donde se presenta el escaso interés por el principal factor de producción que es la mano de obra, la cual está sujeta a un elevado índice de rotación, lo que se presenta por la falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad.

Ahora bien, según Uguina (2008), la empresas del sector construcción específicamente la constructoras de viviendas estrato B, a diferencia de otras industrias, no es aplicable la producción en cadena, sino la producción concentrada, lo que dificulta la organización y control de los trabajos, pero no hay que dejar de

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lado, que son un gran motor de la economía de una región o país, capaz de generar cientos de miles de empleos no cualificados en su mayoría, a la vez que interactúa con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como prestadoras de servicios, las cuales, dependen directa o indirectamente de la construcción como motor de empuje; pero sin duda que en el sector construcción el producto es único o casi único en la vida de cada usuario por lo tanto la experiencia del usuario final no repercute posteriormente en la fabricación y mejora de los posteriores productos, por lo tanto, en la construcción el cliente influye muy poco en la calidad del producto.

En este orden de ideas y sobre la base de lo antes expuesto, teniendo en cuenta los hechos y reflexiones planteadas hasta ahora, en el marco de un enfoque amplio donde se considera la negociación, más que una herramienta, un enfoque de flexibilidad interna y capacitación dentro de la empresa para adaptarse al continuo cambio competitivo y adentrarse las empresas de la construcción en pro de la calidad y productividad a fin de tornarse competitivos en los escenarios en donde actúan, no puede ignorarse, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso, adquiere relevancia la propuesta de investigación “La negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara”.

Esta propuesta de investigación, surge debido a que en Venezuela, es necesario pensar que la construcción de viviendas, proyectos de infraestructura, entorno, calidad de vida y acción del sector construcción, deben basarse en una visión compartida en el sentido de impulsar planes reales con una visión objetiva del entorno económico y financiero, de modo que los logros se compaginen con el equilibrio entre inversión, rentabilidad y calidad de vida, al mismo tiempo, la administración de la calidad resulta ser un tópico significativo en términos de gestión empresarial. Pues desde una perspectiva general, no debe olvidarse que la calidad ofrecida por una organización puede resultar determinante para el éxito de la misma, permitiéndole 23

aumentar sus márgenes de rentabilidad a través de la entrega de productos o servicios que correspondan a las exigencias de los clientes.

Sobre este particular, surgen una serie de interrogantes en función de orientar a la investigadora en la búsqueda de soluciones que pretenden ser aclaradas en el transcurso de la investigación. Las que cobran mayor relevancia son: ¿Cuál es la situación actual respecto a las causas más comunes relacionadas con los conflictos que se presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

¿Cuáles son las alternativas de negociación como habilidad para hacer más efectiva la gestión empresarial en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara?

¿Cómo es la sensibilidad, voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de negociación basados en intereses en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara?

¿Es necesario establecer procedimientos o acciones generales donde se concrete la estrategia gerencial de negociación para la solución de conflictos en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara? Como respuesta a estas interrogantes, la investigadora se formula los siguientes objetivos.

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OBJETIVO GENERAL.

Analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Diagnosticar la situación actual respecto a las causas más comunes relacionadas con los conflictos que se presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Evaluar las alternativas de negociación como habilidad para hacer más efectiva la gestión empresarial en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Identificar la sensibilidad, voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de negociación basados en intereses en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Establecer Procedimientos o acciones generales donde se concrete la estrategia gerencial de negociación para la solución de conflictos en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

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JUSTIFICACION E IMPORTANCIA.

El acelerado crecimiento de las ciudades, experimentado en las últimas décadas, se caracteriza por una marcada diferenciación de la población en estratos a saber A, B, C y D, en el acceso al mercado de la vivienda. De allí que, las empresas constructoras de viviendas específicamente para el estrato B, están permanentemente en la búsqueda de herramientas que apoyen su fortalecimiento, procurando disuadir las prácticas no acordes con su naturaleza, pues estas, suelen ser percibidas como organizaciones que entregan un producto de calidad persistentemente, por lo que la variabilidad del servicio genera ineficiencias y aumenta los costos, reduciendo el margen de ganancia.

De allí, la conveniencia de plantear algunas ideas que, en nuestro concepto, pueden ser valoradas en gran medida como generadoras del desarrollo, vigencia e importancia que en la actualidad han adquirido los mecanismos alternativos de solución de conflictos, posibilitando hablar hoy en día de una ampliación con sus estudios y análisis que colabora de manera importante y principal en identificar no sólo los problemas existentes para la solución de conflictos, sino la negociación como la alternativa que frente a estos problemas podían llegar a aplicarse.

En relación a lo anterior, se presenta la negociación como estrategia gerencial para tal, la que ha mostrado ser un elemento importante y valioso en los diversos mecanismos existentes para la resolución de conflictos, teniendo una evolución y desarrollo ascendente. Asimismo, en las últimas cuatro décadas ha mostrado ser un excelente elemento en la resolución de conflictos, considerándose como la tendencia mundial con una participación activa, creciente y central en las formas de resolver problemas tanto organizacionales, personales como sociales, debido a que los mecanismos alternativos de solución de conflictos manejan como elemento fundamental la negociación. 26

Para las empresas constructoras como las que son objeto de estudio; conocer e identificar el conflicto, determinando sus elementos, tipos, la forma de aproximarse a él, así como una de sus principales características cual es la de su tendencia, puesto que el conflicto existe y se presenta desde el mismo momento en que empieza a existir la especie humana, es inherente al hombre y se ha manifestado a lo largo de su desarrollo y evolución; hace parte de la vida de todos los miembros que integran la sociedad y se presenta no sólo al interior de cada uno de estos, sino en gran medida frente a las relaciones de toda índole y clase que cada miembro desarrolla.

En este sentido, la propuesta de investigación que se presenta se justifica por ser relevante desde el punto de vista general y en materia gerencial, por cuanto analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, evidencia la trascendencia de verificar la causa raíz del problema, evitando quedarse sólo en los síntomas y con ello romper con los malos hábitos pues un cambio de verdad requiere soluciones creativas y gestionar los riesgos, de allí que probar perfeccionar las soluciones y medir los resultados es una parte esencial de la disciplina gerencial como la negociación; lo que le otorga importancia y relevancia a la investigación.

Asimismo, el aporte académico de esta investigación, es que la misma, puede ser considerada como una útil referencia para estudios futuros y posibles líneas de investigación, en el que se pretenda generar un modelo de los diferentes factores a considerar en la solución de conflictos organizacionales con la negociación como estrategia gerencial para las empresas del sector Construcción o cualquier otro sector de servicios o productivo existente en el País.

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ALCANDE Y DELIMITACIONES. La presente investigación tiene como finalidad analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, específicamente las afiliadas a la Cámara de Constructores del Estado Lara.

Previo a esta investigación se obtuvo información en Cámara de Constructores, sobre las empresas constructoras que integran dicha Cámara por lo que el estudio estará basado estrictamente en las pertenecientes a ese sector de construcción de viviendas para el estrato B, como una manera de estudiar un universo delimitado de un sector con un gran potencial productivo para el Estado Lara, las que en total son veinte nueve (29).

Las variables señaladas anteriormente, entre las que se destaca la negociación como estrategia gerencial y la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B; representan el componente esencial y protagónico que conforman el alcance de la investigación por lo que se hace necesario iniciar el estudio con un diagnostico de la situación actual respecto a las causas más comunes en relacionadas con los conflictos que se presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B, las que sientan las bases para evaluar cuales son las alternativas de negociación más acordes como habilidad para hacer más efectiva la gestión empresarial en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Pero que, posteriormente conlleva a concentrar los esfuerzos en lo concerniente a identificar la sensibilidad, voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de negociación basados en intereses en las empresas en estudio. Lo que permitirá establecer procedimientos o acciones generales donde se concrete la estrategia

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gerencial de negociación para la solución de conflictos en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Por la complejidad y amplitud del tema, el mismo será enfocado directamente en las empresas antes mencionadas, debido a lo involucrada que está la investigadora con dicho sector, durante el año 2009.

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CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes

A continuación se presenta el basamento de la investigación, que comprende, antecedentes de la Investigación, así como también las bases teóricas y legales que la sustentan, y finaliza presentando el cuadro de Operacionalización de las variables que sirve de marco a los objetivos plateados.

La investigación tiene como antecedentes otros trabajos realizados en el área de negociación como estrategia gerencial y solución de conflictos organizacionales, los que dan sustento bibliográfico y referencial a la misma, a fin de obtener experiencias de utilidad para el diseño del estudio propuesto.

Antecedentes de la

Investigación.

En este punto se reflejan exclusivamente otros trabajos de investigación con títulos similares o relacionados al tema que se está desarrollando, es decir información documental de primera mano.

Tomando en cuenta que la

negociación es una estrategia gerencial de

elevado valor social, ya que permite a las organizaciones concretar acuerdos de manera consensuada. En ese sentido, a las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto, les permite fomentar el liderazgo asertivo y transformacional, por cuanto es fundamental que en estas organizaciones las reglas de negociación ante conflictos, deban estar debidamente establecidas.

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Prueba de ello, es la investigación realizada por Echavarria (2005), la cual tituló análisis del Comportamiento de Constructora JC 28, C.A. a fin de disminuir las Posibilidades de Conflictos Empresariales y Familiares, y que tiene como propósito analizar el comportamiento de Constructora JC 28 C.A., a fin de disminuir las posibilidades de conflictos empresariales y familiares; mediante el análisis de la realidad que presenta dicha empresa.

El trabajo se apoya en una investigación de campo, de nivel descriptivo; los datos se recolectaron mediante un cuestionario que se aplicó a la población, quien es el universo mismo, conformada éste por los propietarios y trabajadores de la empresa, dedicada al ramo de la construcción en general. Los datos fueron analizados estadísticamente mediante frecuencias absolutas y relativas (porcentajes); para facilitar el análisis de los datos se utilizaron gráficos de barra y de pastel, con lo cual se puede concluir que existen conflictos empresariales y familiares que afectan el desempeño de la empresa, por lo que se recomiendan utilizar las diversas alternativas de abordaje, a fin de disminuirlos, estratégicamente.

Finalmente señala la autora que el estudio como tal y las técnicas aquí aplicadas, servirán de aporte para sustentar otras investigaciones similares y a su vez como apoyo a futuros emprendedores de negocios familiares.

Vásquez (2005), en su investigación: Negociación dentro de las Unidades de Comercialización, la que tuvo como objetivo determinar el proceso de negociación dentro de las unidades de comercialización de productos hidrocarburos de la empresa Deltaven, S.A., región Occidente.

Para tal fin, el autor

utilizó un diseño no experimental-descriptivo

transeccional, dentro de un estudio de campo, transversal. La población estuvo constituida por un censo poblacional de 24 asesores comerciales adscritos a las 31

unidades de comercialización de productos hidrocarburos de la referida empresa. Como instrumento de recolección de datos se construyó un cuestionario, sometido a un proceso de validación de contenido y calculándose un coeficiente de confiabilidad con la fórmula de Crombrach con el rtt 0.90, lo cual determina que se considere válido y confiable.

A través de análisis estadístico descriptivo de los datos, concluyó el autor que el proceso de negociación dentro de las unidades de comercialización lo cataloga como muy bueno, presentando fortalezas en el tipo de negociación y el uso de estrategias. Sin embargo, se encontraron debilidades en las fases de propuestas y acuerdo en el proceso de negociación, por lo que se hicieron recomendaciones orientadas a procedimientos para solventar estas situaciones negativas.

Por su parte Anato (2006), orientó su trabajo de investigación hacia las estrategias de negociación en el ámbito laboral de los gerentes de la empresa Venezolana de Cloro, C.A, el estudio tuvo como propósito evaluar las estrategias de negociación en el ámbito laboral de los gerentes de la empresa Venezolana de Cloro C.A., basándose en los lineamientos teóricos de Robbins (2004), Chiavenato (2000), Sherman y Bohlander (2001), entre otros. La metodología fue de tipo evaluativo, descriptiva, transeccional, de campo, con una población conformada por tres (3) gerentes de negocios, producción y servicios, respectivamente, de la empresa Venezolana de Cloro C.A.

La técnica de recolección de datos fue la observación mediante encuesta, y como instrumento aplicó un cuestionario estructurado con 40 reactivos, de escala tipo Likert, siendo validado a través del juicio de expertos. En el análisis se utilizó la estadística descriptiva, a través del cálculo de frecuencias absolutas, analizando las etapas del proceso de negociación, lo que determinó

las características de las

estrategias distributivas en el ámbito laboral de los gerentes de la empresa 32

Venezolana de Cloro C.A., por encima de las características de las estrategias integrativas.

En conclusión la autora, establece que los lineamientos generales de la estrategia negociadora para esta empresa, están vinculados más a las estrategias integrativas que a las distributivas. Por tanto, se sugieren las estrategias de negociación integradoras por cuanto arrojan resultados que satisfacen a todas las partes y forjan relaciones duraderas. Polanco (2006), realizo la tesis doctoral titulada; “Manejo de Conflicto Organización y Negociación en las Instituciones de Educación Superior Públicas del Estado Zulia”, el objetivo del estudio fue determinar el manejo de conflicto organizacional y la negociación en las instituciones de educación superior públicas del Estado Zulia.

La investigación fue de tipo descriptivo de campo, ampliada con un diseño no experimental-transeccional descriptiva prospectiva. La población estuvo conformado por doce (12) sujetos que laboran en las universidades (Rectores, Vicerrectores, Secretario Docente y Coordinadores Académicos), a los cuales se le aplicaron dos instrumentos, el primero (Manejo de Conflicto), conformado por 35 ítems y el segundo (Negociación), por 33 reactivos, con una escala de respuesta múltiple de cinco (5) alternativas (siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca, nunca), estos fueron validados por un panel de 10 expertos, por el coeficiente Alpha Cronbach (arrojando 0,85 para el primero y 0,89 para el segundo instrumento).

La confiabilidad de los datos se calculó mediante el método estadístico de las mitades y la corrección de Spearman Brown, obteniendo un coeficiente de 0,78 y 0,93 con Guttman, se obtuvo 0,78 y 0,93. Luego se tabularon los datos en tablas, para proceder al análisis cuantitativo y cualitativo. 33

Concluye la autora, que en las instituciones prevalecen los conflictos funcionales y disfuncionales, de acuerdo a su grado de problema emplean herramientas como: expansión de recursos, compromiso, evasión de situaciones, ejerciendo un mando autoritario para persuadir al oponente. En la negociación, se cuida de ilegalidad en firmas que no convienen a las partes, busca preparar y planear tácticas, definiendo reglas básicas a discutir, aclarando y justificando el conflicto, buscando la solución adecuada, que ser puesta en práctica.

Las estrategias más utilizadas son el regateo integrador, y por criterio, por lo cual la investigadora, diseñó un modelo teórico de gestión de conflicto pertinente con las demandas de negociación a nivel organizacional para dichas universidades.

Finalmente Castellano (2008), titulo su investigación: Estrategias Gerenciales de Negociación para Proyectos Industriales en Conflicto, resaltando que un aspecto importante en el difícil arte de gerenciar es el manejo adecuado de las áreas problema que ocasionan conflictos durante la ejecución de proyectos El trabajo propone de manera técnica la forma más idónea y completa posible, las estrategias para evitar, atacar y solucionar dichos problemas con la finalidad de crear una guía para mejorar las habilidades del gerente, durante la gestión de proyectos industriales.

El autor elaboró la investigación en tres partes o etapas: la primera se refiere al proceso de recopilación de información en la cual se toma en cuenta la teoría de la variable principal estrategia con los aportes personales, la segunda etapa hace un análisis obtenidos de la aplicación de un cuestionario como instrumento de recolección de datos compuesto por veintiséis preguntas dirigidas a conocer la realidad de los conflictos en los proyectos; englobándolos en las dimensiones de la gerencia, aspecto grupal, aspecto social y organizacional.

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La muestra estuvo conformada por diez unidades pertenecientes a la organización de diseño y construcción de proyectos de PDVSA. Para hacer el análisis de los datos se utilizó la técnica estadística de la frecuencia absoluta, relativa y total. La tercera etapa es la elaboración de un conjunto de listas de verificación sistemáticas que guiaron al usuario y avivaron el sentido de orientación en la mayoría de las áreas problemáticas que enfrente de una manera fácil y conveniente. Las listas de verificación sistemática permitirán ir paso a paso sobre el problema por medio de una serie de preguntas y observaciones, sugerencias y consejos que irán llevando al usuario hasta la solución sin obviar, ningún punto importante de acuerdo al área del problema en cuestión.

Concluye el autor que la negociación como estrategia gerencial trae como consecuencia un aumento de la eficiencia y de la pericia en el oficio de ser Gerente, Supervisor, Director de Equipo, Superintendente, Coordinador y todo aquél que actúe como tal, en la ejecución de los proyectos industriales. Además de la más importante disminución de los conflictos que por ende genera mayor confianza en la organización donde se actúe y como consecuencia la satisfacción y recompensa de un mayor desempeño como Gerente.

Todos estos estudios evidencian la importancia de concretar acuerdos de manera consensuada en las organizaciones. Estos se centran en su objetivo principal, utilizan instrumentos como los cuestionarios tipo encuesta, las entrevistas y observación directa, realizan el estudio y en base a los resultados de los instrumentos y elaboran las conclusiones y recomendaciones a la empresa objeto de evaluación.

En tal sentido, es relevante acotar, que el grupo de investigadores antes expuestos nos brindan una gama de importantes aportes, que consisten en el apoyo a las bases teóricas, metodológicas y orientan a la investigadora para el cumplimiento del objetivo primordial referido a la negociación como estrategia gerencial para la 35

solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Lo que

permite una mejor

comprensión de los aspectos relacionados con el diagnóstico de esta problemática en el caso de estudio, ya que destaca la necesidad que tiene una empresa de potenciar sus procesos organizativos pero también su comunicación con las demás aéreas.

Se considera, entonces que estos antecedentes constituyen un sólido aporte para esta investigación, por cuanto sus contenidos teóricos fortalecen la dirección del estudio hacia un efectivo cumplimiento de los objetivos propuestos, además representan una guía para el diseño del marco metodológico, estableciendo instrumentos de recolección de datos que conducen al análisis y evaluación de los resultados, para la obtención de conclusiones que generen recomendaciones en pro de coadyuvar en el mejor cumplimiento de los objetivos organizaciones.

BASES TEORICAS.

Para dar la solidez teórica a la investigación a continuación se presentan las bases teóricas que la sustentan, las cuales, inician el referencial teórico con una conceptualización de lo que es estrategia gerencial la que sienta la base para el análisis de la negociación como estrategia para la solución de conflictos por ser éste el tema que da inicio a la presente investigación y las implicaciones que tiene ésta, en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Estrategias Gerenciales. Los empresarios con visión futurista reconocen, en la actualidad, la necesidad creciente de disponer de una estrategia que les ayude a manejar sus organizaciones en un ambiente de negocios que ha cambiado sustancialmente, durante los últimos

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años, debido en gran parte a la inflación, a los problemas energéticos, a la escasez de recursos humanos, a las nuevas regulaciones gubernamentales y a una tecnología que evoluciona correctamente. Para tal fin, deben tener bien claro el concepto de estrategia el cual según Chiavenato (2005), en términos empresariales consiste “... en la movilización de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.

En términos más sencillos, la estrategia es una forma de pensar cómo enfrentarse al cambio. Es decir, como una empresa puede elegir ciertas opciones para captar recursos, avanzar, optimizar sus procesos, desarrollar nuevos servicios para satisfacer la necesidad de sus clientes o usuarios y emprender acciones para crecer en un ambiente de incertidumbre. La estrategia marca la dirección pero para ser operativa debe trasladarse a un plan que detalle correctamente qué hay que hacer, cuándo, dónde, cómo, con qué recursos y por quién.

Dentro de este contexto, se puede inferir que para la implementación de estrategias se requiere de una planificación frente al proceso de seleccionar las metas de una organización y determinar las políticas necesarias para lograr los objetivos. Igualmente, el establecimiento y ejecución de estrategias adecuadas, ponen en manifiesto la eficacia de los gerentes o administradores de una empresa, ya que, ésta permite que se produzca los resultados deseados.

Es importante señalar, que en cada etapa del proceso se necesita la participación amplia de todo el personal y una continúa comunicación entre los diferentes niveles que conforman la organización a fin de asegurar que los planes a desarrollar sean factibles. Por lo tanto, para dar cabida a la implementación de estrategias se requiere que la organización éste estructurado en los tres niveles básicos comunes a todas las empresas, las cuáles de acuerdo con Koontz y Otros (2004) son los siguientes: 37

 Nivel Estratégico o Corporativo: corresponde a la dirección, es el responsable del establecimiento y manejo de las estrategias y de la filosofía de gestión que guiará la elaboración del plan así como su aprobación definitiva. Está integrado por los Gerentes y Subgerentes quienes representan el nivel de mayor jerarquía en la empresa.  Nivel Funcional o Táctico: es el encargado de disgregar y desarrollar los principios concebidos en las estrategias, indicando las acciones y metas que se deben alcanzar de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y espacio. Tiene como función traducir los objetivos desarrollados a nivel estratégico en objetivos operacionales. Está conformado por los Coordinadores o Jefes de Departamento.

 Nivel Operativo o Ejecutor: se encarga de ejecutar o realizar las actividades o tareas que permiten el cumplimiento de los proyectos y, por ende, de las acciones tácticas siguiendo las pautas trazadas por el nivel estratégico. En este nivel los proyectos pueden ser normados y procedimientados para la ejecución rutinaria y operativa. Está conformado por los empleados de menor jerarquía en la empresa. En atención a los niveles señalados, se deducen que todos los lineamientos deben fluir desde el nivel estratégico al táctico primero y de éste al operativo con la deliberada finalidad de disminuir la incertidumbre, a efectos de lograr programar a nivel operativo. Por consiguiente, se practica el principio según el cual la información debe fluir desde el nivel operativo hacia el nivel táctico, cuya característica radica en que dicha información debe disminuir en variedad y términos cuantitativos para aumentar en términos cualitativos a medida que asciende de nivel.

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Sobre este particular, es necesario añadir que, en una era dinámica hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas correctamente, por lo que, llevar a cabo una planificación estratégica efectiva es un proceso complejo que amerita dedicación y esfuerzo, debido a que las consecuencias de la escogencia de una estrategia equivocada puede tener serias implicaciones a largo plazo.

En consecuencia, hoy en día las organizaciones necesitan contar con un proceso sistemático que les permita controlar y reportar las actividades planificadas, que en la planificación estratégica como se ha venido planteando incluye la debida organización, el conocimiento de la empresa, La definición de objetivos y metas el desarrollo de estrategias y planes, así como su implementación e interrelación con otros esfuerzos de la organización.

En este sentido, la estrategia gerencial es un proceso lógico y sistemático que permite a la alta gerencia alcanzar un consenso sobre las decisiones estratégicas más importantes para la organización la cual trae según Deus (2003) tres beneficios relevantes, que son:  Integra el desarrollo de objetivos, metas, estrategias políticas y funciones a través de toda la organización.  Proporciona un método mediante el cual, se decide por adelantado qué se va a hacer, cómo se va a hacer y quien lo va a hacer.  Documenta los impactos futuros esperados por causa de decisiones actuales. (p.255).

Sobre la base de lo expuesto, se puede afirmar que la estrategia gerencial es compleja y cada organización encara un juego de problemas único. Sin embargo, 39

como lo señaló Deus, anteriormente citado, las evidencias demuestran que el enfoque presentado por él asegura un proceso de planificación controlado y eficaz.

Para el logro de tales fines, se deben tener en cuenta los pasos de la gerencia estratégica, los cuáles según Koontz y Otros (2007), son los siguientes:

 Formulación de metas: estas se establecen en base a un reexamen y comprensión del propósito de la organización, de la definición de su misión y la determinación de objetivos que traducen su misión en términos concretos. De lo que se deduce, que la misión es el punto de partida de la planeación estratégica. Por lo que, una empresa al examinarse a sí misma y a su entorno, debe plantearse algunas preguntas básicas acerca de su razón para existir: ¿A qué nos dedicamos?, ¿A qué nos dedicamos a la vista de los cambios que suceden?, ¿A qué deberíamos dedicarnos?

 Determinación de los actuales objetivos y estrategias: es posible que los objetivos y estrategias actuales de una empresa estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una precisa planeación estratégica formal e informal, pero explícita, por parte de un líder fuerte de la organización. Esto significa que en la empresa, el administrador o líder debe constantemente evaluar los objetivos y estrategias que se implementan, en el presente, y realizar una comparación con la planificación inicial a fin de determinar los cambios que se necesiten.

 Análisis ambiental: este paso tiene como finalidad descubrir las formas en que los cambios de los ámbitos económicos, tecnológicos, socioculturales y políticos, afectan indirectamente a la organización y el modo en que influirán en

ella

los

competidores,

proveedores,

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clientes

y

organismos

gubernamentales. Para ello, es importante que la empresa determine la influencia que opera sobre ella los diversos cambios que ocurren en cada una de las estructuras que conforman la sociedad a fin de clarificar las empresas de la competencia y la manera de acercarse a los clientes y proveedores para que sus productos sean líderes en el mercado.

 Análisis de recursos: se refiere a la utilización de los recursos humanos y materiales disponibles de la organización con el propósito de que no sólo se logre la efectividad a través de su uso, sino que tal efectividad se consiga con la mayor eficiencia. En este sentido, la empresa, objeto de estudio, debe tener bien claro los recursos a utilizar, ya que, de éstos dependen los márgenes de beneficio, su supervivencia, progreso y estabilidad en la sociedad.

 Identificar las oportunidades estratégicas y las amenazas: el ambiente algunas veces plantea circunstancias o situaciones peligrosas para una empresa, ofreciendo al mismo tiempo oportunidades para otras. Es por esto, que una empresa, como la de este estudio, al descubrir las amenazas y oportunidades que le brinda la situación actual como consecuencia por ejemplo de la inflación, estará o no en capacidad para enfrentarla y aprovechar las situaciones que le permitan alcanzar con éxito los objetivos previstos.

 Determinación del grado estratégico requerido: en esta etapa, los gerentes tomando en cuenta los pasos procedentes, pueden decidir si modifican o no la estrategia actual. Tal decisión deberá basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeño, es decir, las diferencias entre los objetivos establecidos y los resultados que se lograron. En esta fase, los ejecutivos de la empresa podrían determinar al analizar los resultados sí la estrategia implementada está acorde con los objetivos que se pretenden lograr, en caso contrario se requerirá de un cambio de la estrategia actual. 41

 Puesta en práctica de la estrategia: se refiere a la ejecución de la estrategia o su incorporación a las operaciones diarias de la organización traducidas en planes técnicos, programas y presupuestos asociados. En este paso, el personal gerencial de la empresa al llevar a cabo las estrategias seleccionadas, deben incorporar a todos los empleados y hacerlos participe de la misma, así como de los programas y planes de acción establecidos para alcanzarlas con la finalidad de obtener los beneficios que se derivan de la puesta en práctica de la estrategia.

 Medición y control de progreso: a medida que se va realizando la introducción del plan, los gerentes deben comparar el progreso con el plan estratégico, en etapas periódicas y decisivas, con el fin de determinar si la organización está avanzando hacia la obtención de un objetivo. Esta etapa le permitirá al gerente de la empresa, objeto de estudio, medir y controlar el progreso en cada una de las acciones implementadas, lo cual según Finol (2005), podría determinar el cierre o no de la empresa o impulsar al empresario a trabajar a tiempo completo para alcanzar los objetivos previstos. Después de analizar los pasos anteriormente descritos, se reafirma que el desarrollo de estrategias gerenciales se convierte en una herramienta fundamental y básica para que la gerencia organice información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que se tomen decisiones acertadas y fundamentadas sólo en aquellos objetivos factibles de lograr, en el negocio o área a competir y en correspondencia con las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno en circunstancias turbulentas o de incertidumbre.

Igualmente, permiten comprobar que la puesta en práctica de estrategias gerenciales no es una tarea fácil, en virtud, de que requiere estar fundamentada como lo señala Serna (2004), en el direccionamiento estratégico y en el diagnostico

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estratégico por ser elementos fundamentales que orientan hacia lo que se desea alcanzar. Para este autor, el Direccionamiento Estratégico lo integran los principios corporativos, la visión y misión de la organización, entendidos de la siguiente manera:

 Los principios corporativos: son el conjunto de valores; creencias y normas que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por lo tanto, constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

 La visión: es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que la empresa es y quiere ser en el futuro.

 La misión: es la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otras, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, de sus valores, de sus objetivos, de los deberes y derechos de sus colaboradores.

Como se puede observar, los aspectos mencionados constituyen el punto de partida para conocer los propósitos primordiales y la razón de ser de una empresa e indican el cambio a seguir gerencial

para el análisis de la negociación como estrategia

para la solución de conflictos organizacionales en las empresas

constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Conflicto.

En las actuales circunstancias, es muy común encontrar una definición de lo que es conflicto, pues nos enfrentamos a él en el diario vivir, el trabajo y nuestras 43

relaciones. Definirlo por tanto debería ser bastante fácil, más como acertadamente lo advierte el proverbio Zen “La carretera recta es la que ofrece con frecuencia las mayores curvas”. Teniendo presente esto se considera, importante presentar a continuación algunas definiciones que en incorporan de una u otra manera, elementos importantes del conflicto.

Según Soleto (2007), conflicto es la tensión entre dos o más entidades sociales (individuos, grupos u organizaciones mayores) que proviene de la incompatibilidad de respuestas reales o deseadas.

Por su parte, Rodríguez (2006) señala que el conflicto surge cuando existen objetivos o fines o valores mutuamente incompatibles o exclusivos entre los seres humanos. Ambos grupos de valores pueden ser deseables, pero no pueden perseguirse simultáneamente; sino que tiene que elegirse uno a expensas del otro.

López (2009), señala que dentro de nuestras variadas relaciones sociales existen algunas que envuelven diferencias reales o percibidas entre dos o más partes. Cuando los intereses de las partes son mutuamente exclusivos, esto es, donde el logro del objetivo de una parte se produce a costa del de la otra, o cuando las partes tienen diferentes valores, entonces la interacción social resultante entre las partes genera y contiene un terreno muy fértil para el conflicto.

Vallejo y Guillen (2006), define conflicto como aquella situación en la cual uno o varios actores están en dificultad con ellos mismos o con otros por circunstancias sobre las que en su momento no se tiene conformidad.

En resumen y cotejando las variables de las diversas definiciones presentadas conflicto es una forma de conducta competitiva entre personas o grupos sobre objetivos o recursos limitados percibidos como mutuamente incompatibles o 44

realmente incompatibles. En ocasiones se tiene como meta causar daño físico o psicológico a la contraparte. Un adecuado manejo del conflicto promueve la comunicación y cambios positivos en las partes.

Elementos del Conflicto.

Partiendo de las diferentes definiciones de conflicto resaltan los siguientes elementos, según Rodríguez (2006):  Para que se presente un conflicto deben haber por lo menos dos partes.  Debe haber escasez de algún recurso.  Se presenta la existencia de una relación en la cual cada parte percibe a la otra como su enemiga.  Cada parte piensa que su objetivo es incompatible con el objetivo de la otra parte.  El conflicto tiene una tendencia inherente a escalar con el tiempo.  Por regla general los conflictos tienen soluciones.

Tipos de Conflicto.

Según Soleto (2007 ob.cit), la pluralidad de sujetos los conflictos pueden se intrapersonales o interpersonales. El conflicto intrapersonal es un estado al que accede un individuo cuando está motivado para dar lugar a dos o más respuestas mutuamente incompatibles, involucra a un individuo con su problema. El conflicto interpersonal se presenta cuando involucra a varias partes.

Asimismo, los conflictos pueden ser entre iguales y conflictos jerárquicos. Entre iguales, las partes en conflicto se encuentran en el mismo nivel, de vecino a vecino, de hermano a hermano, de competidor a competidor. Los conflictos 45

jerárquicos, aquellos en que las partes no se encuentran en un mismo plano de igualdad. Ej. subordinado contra superior.

De acuerdo con la percepción los conflictos pueden ser genuinos o innecesarios. Los conflictos innecesarios son aquellos en los cuales los objetivos que buscan las partes, se perciben como incompatibles, pero en realidad no lo son. Sólo existen en apariencia, ya que no hay un verdadero desacuerdo. Los conflictos genuinos son aquellos en los cuales existe una situación en la cual el objetivo de las partes es realmente incompatible.

Los conflictos de interés son aquellos que se establecen entre dos personas a veces de acuerdo en su opinión, pero que discrepan sobre la partición, la distribución. Los conflictos de interés no se refieren solamente a dinero, y pueden ser: financieros, intelectuales, estéticos, morales, entre otros.

De acuerdo con la percepción también encontramos los conflictos manifiestos o latentes. Los conflictos manifiestos son aquellos que son evidentes, que se presentan de un modo cierto, actual. Los conflictos latentes son aquellos que no se han manifestado exteriormente.

Por su naturaleza pueden ser espontáneos o provocados. Conflictos espontáneos, son aquellos que estallan sin que nadie los haya previsto ni organizado, surgen de manera imprevista, aparecen como resultado de la interacción de diferentes variables que, en su momento crean una situación de choque. Conflictos provocados, son el resultado de una maniobra deliberada, responden por ejemplo a las convenciones colectivas o a los cambios proyectados en las organizaciones, e incluso en la sociedad.

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Modelo para la Aproximación a los Conflictos y la Solución. Una vez examinado el concepto de conflicto, sus elementos y clases, se considera adecuado para el objeto del estudio, buscar la estrategia por medio de la cual analizar y entender el problema, puesto que para solucionar el conflicto es necesaria la negociación.

Para tal, señala Cano (2006, ob.cit), es necesario reconstruir la historia del conflicto, ya que saber la forma como se inició y ha evolucionado a través del tiempo resulta invaluable al momento de buscar soluciones, con ello se logra entender cosas como cuál ha sido su dimensión, su desarrollo en el tiempo, qué avances y retrocesos ha tenido, cuáles han sido sus conquistas y cuáles sus pérdidas, si se ha presentado la salida o ingreso de actores y en qué forma se ha afectado, si se han tomado decisiones y cuál ha sido su incidencia. Con el fin de entender un poco más la parte inicial del problema, se deben formular unas preguntas claves para describir el momento del desafío: ¿Quién desafió a Quien?, ¿Cómo lo hizo?, ¿En qué momento?, ¿Sobre qué recurso lo hizo?, ¿Sobre las decisiones de quien quiso influir?, ¿Cuáles fueron los resultados?.

Ahora bien, en el momento en que se resuelvan estas cuestiones, se infieren las respuestas a las preguntas que son fundamentales para comprender el conflicto: ¿Cuál era el interés de la parte que realizó el desafío?, ¿Cuánto estaba interesado en el objeto del recurso quien recibió el desafío?

Al determinar en qué momento se manifestó el conflicto, es necesario seguir reconstruyéndolo, identificando unos factores claves, que nos van a servir para poder analizarlo. El primer factor que se debe analizar dentro del conflicto es el de la identificación de las partes, para lo cual debemos ubicar quiénes están directamente

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involucrados, si hay personas indirectamente implicadas, pero que tienen algún interés, o pueden influenciar el resultado, si entre las partes la relación es entre iguales, o por el contrario se presenta desigualdad, qué clase de influencia o poder puede tener alguno sobre los demás.

Luego de determinar las personas involucradas, debemos entrar a averiguar cuál es la percepción del problema que tienen los actores, cómo describen el problema, en qué forma les ha afectado, cuáles son sus sentimientos al respecto y cuál es el nivel de intensidad, cuáles son las posturas que tienen y cuáles son las diferencias de percepción.

También debe tenerse en cuenta qué tipo de negociador es cada uno, la forma como se ha comportado durante la controversia, cuáles han sido tradicionalmente sus estrategias en momentos de confrontación, si tiene patrones de comportamiento predecibles, en qué forma manejan recursos como el tiempo, el dinero, la influencia política, la debilidad del contrincante, entre otros.

Después de haber identificado los factores anteriores debemos analizar las fuentes del conflicto, las razones por las cuales puede surgir una situación de conflicto pueden ser:  Porque los actores tienen un mismo objetivo deseable pero discrepan en la manera de procurarlo.  Porque tienen objetivos diferentes, con similares o distintos procedimientos para alcanzarlos.  Porque los agentes involucrados tienen diversas concepciones acerca del poder y la manera de ejercerlo.

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Negociación. Hablar de negociar en términos generales, es referirse a una actividad propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman decisiones trascendentes. Para negociar se requiere preparación, planeación, estudio, concentración y mucha creatividad. Es así como, que el objetivo de la negociación, consiste para dos o más partes en conflicto, en llegar a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes.

En tal sentido al ser el objetivo de la negociación llegar a acuerdos, se supone la existencia, en las partes afectadas, de una genuina motivación de llegar a un acuerdo y de un mínimo de intereses comunes, sin los cuales la negociación girará en torno de sí misma y no saldrá del atascamiento.

Martínez (2006), define la negociación como un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos.

Para Gabaldon (2003), negociar es la acción mediante la cual dos o más personas tratan de resolver un asunto. Donde se tiene, que encontrar la solución al asunto que se está negociando, y asunto es la materia que se trata en la negociación, por tanto, cuando hablamos de negociar, nos referimos a una manera civilizada de resolver conflictos mediante un proceso de búsqueda y formalización de acuerdos, que satisfagan los intereses de cada parte. En el fondo lo que se busca es obtener aquello que por otros medios sería más costoso, esto asegurando compromisos duraderos de las partes, con el fin de lograr acuerdos útiles para las mismas.

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Para negociar se requiere que las partes sean identificables, que estén dispuestas a pensar acuerdos y contraer compromisos. La negociación se divide en negociación no asistida y en negociación asistida. La no asistida es aquella en la que las partes mismas, sin la necesidad de tener a alguien presente, resuelven sus diferencias hacen sus transacciones. La asistida, en cambio requiere la presencia de otra parte que intervenga y ayude a que la negociación se lleve a cabo.

Dentro de la negociación de conflictos se encuentran unos estilos básicos de negociación, los basados en las posiciones y los basados en los intereses. A continuación vamos a hacer un estudio de estos, mostrando sus principales características, estableciendo qué debemos hacer y qué no debemos hacer en caso de encontrarnos con estos tipos de negociadores.

Estilos de Negociación.

Para López (2009), cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación, puesto que no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva.

La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.

A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los 50

primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, entre otros.), mientras que los segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad).

Continúa el autor antes mencionado señalando que una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor.

En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal. No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.

Estrategia de Negociación.

La estrategia, para Gabaldon (2003 ob.cit), es el aspecto donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia.

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La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos, debe comenzar con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.

Hay dos enfoques generales de negociaciones que son: Negociaciones distributivas, las situaciones tradicionales de ganar – perder, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda, es decir condiciones de suma - cero. Un ejemplo que muestra de manera más clara este tipo de negociación es el de las negociaciones gerente – empleado sobre salarios. Cada parte llega a la mesa de negociaciones para conseguir tanto dinero como le sea posible de la otra parte.

Negociaciones integradoras; es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes, es decir una solución ganar-ganar. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable, es ventajosa para solucionar problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas.

Sobre este particular, la estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:

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 Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.  Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar, las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es 53

que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Con base en los anteriores argumentos, es oportuno delimitar el alcance y real significado de cada una de las palabras que componen el tema de estudio del presente estudio. La primera palabra es “estrategia gerencial”, y ésta debe evaluarse con cuidado pues no debe ser entendida como una combinación de acciones o de ejecución de movimientos o pautas que produzcan o garanticen necesariamente un resultado. Es decir, no podemos pensar que en orden a resolver determinado conflicto, se debe aplicar el mecanismo escogido siguiendo una serie de reglas que me lleven a obtener su solución. Lo anterior por cuanto cada conflicto es distinto y en esencia subjetivo, con su propia dinámica y características.

Consecuentemente, no se puede afirmar que la utilización o aplicación de una estrategia de negociación garantice la solución del conflicto o el resultado deseado, adicionalmente, se debe tener presente que la palabra estrategias gerenciales es muy amplia lo que indica que son varios los medios o formas creadas y desarrolladas para la solución de conflictos.

La segunda palabra es negociación, frente a ésta cabe preguntarse, es una estrategia gerencial como un proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación.

La tercera idea importante que surge del tema, es solución de conflictos, al respecto, debe señalarse que debe medirse con cuidado el alcance que se desprende de la frase porque se puede generar, como acertadamente se afirma es un sentimiento 54

de desasosiego e incredulidad frente al tema en el caso de que los mecanismos y las alternativas tomadas no produzcan resultados satisfactorios para las partes involucradas en el conflicto, generando una idea de inoperancia y falta de resultados y presentando una idea de que dichos mecanismos no solucionan, ni ayudan en nada, a la resolución de problemas.

Entonces es muy importante tener presente, primero, que no siempre se logra la solución del conflicto y, segundo, que no siempre por no alcanzarse dicha solución se generan aspectos negativos. Es posible lograr lo que se identifica como la gestión o transformación del conflicto, pues aun cuando no puede resolver en el sentido de librarse de éste o darlo efectivamente por terminado, se puede limitar en sus consecuencias destructivas, y se pueden realinear las divergencias existentes.

Teniendo presente que el tema central de la investigación

desarrolla el

conflicto y la negociación, veamos ahora la importancia e injerencia de éstos en algunos de los mecanismos de solución de conflictos más conocidos en nuestro medio, sin dejar de anotar que una enumeración completa de estos sería imposible en atención a la innumerable variedad de alternativas y medios que las partes en conflicto pueden adoptar para solucionar un problema. Es claro, no solo como cada conflicto es único y tiene su propia dinámica sino como también las partes involucradas en el mismo pueden buscar y desarrollar distintos medios o alternativas para lograr una solución o mejoramiento del mismo. Para lo anterior, presentaremos frente a cada figura algunas definiciones que en nuestro criterio encierran de mejor manera cada sistema de solución de conflictos, y su relación con la negociación.

Sector Construcción.

La Cámara de la Construcción del Estado Lara (ob.cit), lo define como la parte de un espacio o territorio en donde existe la combinación de materiales y 55

servicios para la producción de bienes tangibles. Este sector está ubicado en el sector secundario. En tal sentido, cuando se habla de estratos; específicamente el estrato B se tiene que este estrato de la población, está constituido en su mayor parte, por profesionales y técnicos, tiene gran significación en la determinación del potencial de desarrollo que puede alcanzar una sociedad.

Impacto de la productividad en Empresas de Construcción.

Señala Uguina (2008), que la situación de las empresas de la construcción en los últimos años, esta signada por factores que afectan la actividad de la construcción vinculados con el mercado, los recursos humanos, la productividad, la seguridad, la calidad y sus normas, el cumplimento de plazos, la situación económica del país y los productos de la industria, debido a una economía fijada por los cambios operados en el mundo de la globalización.

Actualmente el sector privado se está lanzando a invertir en pequeños desarrollos, pero sin crédito para constructores ni para compradores, este segmento no logra despegar con volumen para mover la economía, de allí que el sector público es una gran promesa, tal vez se cumpla y cambie el panorama en 2009, puesto que las pocas empresas constructoras que quedaron en pie se debaten internamente sobre la posibilidad de invertir y crecer o quedarse esperando que el incipiente efecto reactivador se instale para quedarse; si a esto, se le suma la desinversión en equipamiento (con precios a "valor dolarizado") se llega a valores de productividad muy bajos, mucho más bajos que en los países desarrollados.

Continúa el autor señalando que en los nuevos proyectos, casi todo es nuevo, de una obra a otra, los que terminan siendo trajes a medida, únicos, irrepetibles, caros, a gusto del cliente. De una obra a otra las empresas constructoras van cambiando de subcontratistas, buscando alguno que cumpla. Así, no se produce el desarrollo de los 56

proveedores y subcontratistas y no hay curva de aprendizaje posible, como se da en otras industrias. No hay repetición que permita medir estándares, controlar la eficacia (cumplimiento de objetivos de cantidad y plazo) y la eficiencia de uso de los recursos (standard real / standard teórico). A su vez, las variables macro de la economía, (devaluación, inflación, dolarización, aumentos salariales por decreto) impiden un claro análisis de efectividad (rentabilidad del proyecto).

Ante tales circunstancias, al incrementar la competitividad y la productividad de la industria de la construcción, se pueden inferir los efectos positivos potenciales en los demás sectores, en el empleo, en el crecimiento que genera la industria de la construcción y esto continuaría a nivel nacional, el beneficio económico y social por lograr.

En la necesidad de incrementar la productividad, las empresas han tenido que mejorar los aspectos de calidad, el marco reglamentario,

la capacitación y

adiestramiento y las innovaciones, en pro de aumenta su nivel de participación dentro de la competencia que existe ente las empresas de esta industria. En estas, los recursos humanos, técnicos, económicos, materiales, y equipo son motivo y objeto permanente de optimización a través del incremento de su productividad, a fin de reducir costos en los bienes y servicios que se proporcionan a la comunidad.

Los índices de productividad coadyuvan asimismo en el establecimiento de metas realistas y puntos de control para llevar a cabo actividades de diagnóstico durante un proceso de construcción, señalando los estrangulamientos y trabas del rendimiento.

La productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. 57

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:  Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.  Productividad: = Salida/ Entradas  Entradas: Mano de Obra, materia prima, Maquinaria, energía, capital. Salidas: Productos o servicios.

Características del Sector Construcción.

Señala Uguina (ob.cit) que las Características son:  Bajo nivel de polivalencia en el personal obrero, sobre todo debido a los anticuados convenios laborales.  Ausencia de métodos de mejora continúa. Con el objetivo de la mejora tanto de los procesos, como de los productos o servicios.  Alto nivel de dependencia de factores climatológicos.  Personal temporario, poco identificado con la empresa y escaso nivel de capacitación.  Administración mediante gestión de Control, en lugar de una gestión Participativa.  Escaso interés por el principal factor de producción que es la mano de obra, la cual está sujeta a un elevado índice de rotación.  Falta de aplicación de sistemas de incentivos grupales por calidad y productividad.  Elevado nivel de actividades carentes de valor agregado.  Falta de aplicación de análisis e ingeniería de Valor, a los efectos de la eliminación de elementos y actividades redundantes. 58

 Falta de trabajo en equipo  La construcción es una industria nómada, una vez terminada una obra se desplazan a otro lado.  La construcción crea productos únicos y no productos seriados.  En la construcción, a diferencia de otras industrias, no es aplicable la producción en cadena, sino la producción concentrada, lo que dificulta la organización y control de los trabajos, provoca estorbos mutuos entre las diferentes actividades.  La construcción es una industria muy tradicional con gran inercia los cambios y poca innovación tecnológica.  Es un gran motor de la economía de una región o país, capaz de general cientos de miles de empleos no cualificados en su mayoría.  Interactúa con muchas otras industrias tanto fabricantes de productos como prestadoras de servicios, las cuales, dependen directa o indirectamente de la construcción como motor de empuje.  En la construcción el producto es único o casi único en la vida de cada usuario por lo tanto la experiencia del usuario final no repercute posteriormente en la fabricación y mejora de los posteriores productos por lo tanto en la construcción el usuario influye muy poco en la calidad del producto.  La

construcción

emplea

especificaciones

complejas,

a

menudo

contradictorias y no pocas veces confusas. Las calidades resultan mal definidas en el origen.  En construcción las responsabilidades aparecen dispersas y poco definidas, lo que siempre origina zonas de sombra para la calidad final.  Muchas decisiones se basan solo en la experiencia no en la investigación.  Poca o nula inversión en Investigación y desarrollo.

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Para Uguina (ob.cit), a las características anteriores se agrega, los cambios constantes producidos por el dinamismo del sector en cuanto a sus procesos, factores de riesgo y condiciones de trabajo los que se deben a que es catalogado como uno de los sectores económicos de gran capacidad para ofrecer plazas de trabajo y absorber mano de obra no calificada o con menor capacitación en el mercado, acoge igualmente técnicos, profesionales universitarios, especialistas, entre otros.

Sobre este particular, de acuerdo con las estadísticas, todos los procesos en el sector de la construcción en Venezuela registran un alto grado de peligrosidad para los trabajadores que lo desarrollan. Los principales residen en trabajos en alturas, las excavaciones y el movimiento de cargas los cuales constituyen los motivos más frecuentes de lesiones y fallecimientos.

En este sentido, factores como la alta rotación de los trabajadores, en especial de los no calificados y la gran proporción de trabajadores sin experiencia, sumados a las largas horas de actividad laboral y la informalidad existente en el sector, aumenta su vulnerabilidad, además de que se encuentran expuestos a gran variedad de riesgos para la salud y estos varían de oficio a oficio y de obra a obra. Incluso, los estudios y la experiencia muestran que la exposición a cualquier riesgo suele ser intermitente y de corta duración, pero es probable que se repita. Asimismo, un trabajador puede no sólo estar en contacto con los riesgos primarios de su propio trabajo, sino que también puede exponerse como observador pasivo a los riesgos generados por quienes trabajan en su proximidad o en su radio de influencia.

SISTEMA DE VARIABLES. Según Balestrini (2006), “El sistema de variables representa a los elementos factores o términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son

60

examinados o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto en que se presentan”.

Por su lado Hernández y otros (2005), la definen como una propiedad que puede variar (adquirir diversos valores) y cuya variación es susceptible de medir. Se entiende entonces, que las variables son cualidades observables de algo factible de cambio o variación y por ende medibles.

Es por ello que según el planteamiento del problema las variables a analizar en esta investigación son: la negociación como estrategia gerencial y la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara., abordándolas como herramientas de gestión empresarial.

En tal sentido, las variables representan los elementos o factores examinados en la investigación. Las mismas se operacionalizan desglosando en aspectos cada vez más sencillos, que permiten la máxima aproximación para poder medirlos. Según Balestrini (ob.cit.), la definición conceptual de la variable permite visualizar el enfoque que el autor da a la investigación y su Operacionalización en indicadores que determina la relación de los objetivos del estudio, la teoría y los ítems para la culminación de la investigación, su Operacionalización es considerada

como el

procedimiento de pasar de la variable a la dimensión y de esta a los indicadores.

Definición de las Variables.

Considerando que, la negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses

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mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

Dada esta definición, puede verse que la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida, pero la tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Partiendo de la definición anterior, las dimensiones en la que se encuentra inmersa estas variables son las causas más comunes de conflicto las que pueden producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje, pues en toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Asimismo, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización, esta dimensión se analizará con los indicadores- Desacuerdo en los objetivos, desacuerdo en la cabeza de mando, falta de experiencia, incapacidad, estabilidad, subcontratación, retribuciones salariales, rendimiento, rotación de tareas, trabajo en equipo, funciones reguladas, movilidad interna, jornada de trabajo, s alud en el trabajo

La dimensión alternativas de negociación consideradas las herramientas por excelencia, para dirimir los conflictos naturales o artificiales de intereses entre los miembros de una sociedad u organización, esta dimensión se medirá mediante los indicadores negociaciones distributivas y negociaciones integradoras.

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Finalmente, pero no menos importante la dimensión relacionada con los planes de gestión, medido con los indicadores actitud, sensibilidad, voluntad destrezas conocimiento para negociar en la solución de conflictos.

Es necesario acotar que con el uso de los indicadores lo que se pretende es analizar el tema en su mínima expresión es decir ir de lo más general hasta lo más concreto.

63

Cuadro Nº 1. Operacionalización de las Variables. Variables

Dimensión

Indicadores

Fuente

Instrumento

Estudio de Campo.

Cuestionario

Ítems

-Desacuerdo en los objetivos

Causas Comunes

La Negociación en la solución de Conflictos. Alternativas de Negociación: Distributiva e Integradora.

Planes de Gestión

-Desacuerdo en la cabeza de mando. -Falta de experiencia - Incapacidad -Estabilidad -Sub-contratación -Retribuciones salariales. - Rendimiento. -Rotación de tareas. -Trabajo en Equipo. -Funciones reguladas. -Movilidad interna. -Jornada de trabajo -Salud en el trabajo.

-Intereses -Criterios -Objetivos -Propuestas -Cooperación -Resultados

Estudio de Campo.

-Actitudes -Sensibilidad -Voluntad -Destrezas -Conocimiento.

Estudio de Campo.

Fuente. Datos propios de la Investigadora. Giménez /2010.

64

Desde 1 hasta 12

Cuestionario

13

Cuestionario

14 hasta 18

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Método. Perspectiva Estructural Funcionalista. Como es sabido toda investigación que se tenga como tal, para una mayor comprensión del fenómeno que se estudia, exige un encuadre teórico-metodológico o perspectiva de análisis que oriente el examen que se realiza, de tal manera que permita establecer, por ejemplo, las diferentes relaciones que guarda el objeto de estudio con el entorno en el cual opera y con el cual interactúa. En el caso particular de esta indagatoria se asume como perspectiva de análisis el enfoque Estructural Funcionalista, de uso común en el ámbito de las ciencias sociales y de la administración. Reflexiones como las anteriores, son las que llevan a proponer la investigación que tiene como fin y meta, analizar bajo el enfoque Estructural Funcionalista la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Es importante acotar que el Estructural Funcionalismo se aplica a la solución de conflictos mediante la estrategia gerencial negociación y se ve desde el punto de vista

de las cuatro subdivisiones del sistema social Parsoniano sintetizados en la palabra AGIL; se tiene que:  Existe un problema de adaptación y por ende genera conflictos en las empresas constructoras.

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 Las empresas tienen como meta gestionar y alcanzar una serie de objetivos y finalidades que sustentaran el equilibrio económico tanto interno como externo.  Las empresas luchan por integrar todas aquellas tendencias que puedan verse marginadas, afecten su desenvolvimiento o que estén fuera de su sistema.  Por último, y no menos importante las empresas tienden a conservar los modelos pero al mismo tiempo implementan nuevos y para superar satisfactoriamente los eventuales conflictos.

En consecuencia, las empresas constructoras deben cumplir estas funciones esenciales, para que pueda existir y perpetuarse dentro de su ámbito natural. Según Gutiérrez (1994), el funcionalismo asume que los individuos reaccionan, -intentando adaptarse-, en función de las influencias cambiantes del medio. Simultáneamente, se plantea la función que cumple un elemento dentro del sistema, como disminuye o acrecienta determinados conflictos y en qué medida tiende a conservar los valores predominantes.

Según este enfoque, el Funcionalismo nunca pierde la visión de conjunto que interrelaciona los distintos elementos con un todo organicista. El EstructuralFuncionalismo analiza los fenómenos como sistemas, fijándose en el conjunto de acciones e interdependencias de las partes entre sí y con su entorno.

Diseño de la Investigación. La presente investigación

tiene como propósito “Analizar la negociación

como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara”, de acuerdo a las características de las variables se enmarca dentro de la modalidad de diseño no experimental con apoyo bibliográfico. Señalan Hernández y otros (2005),

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que la investigación no experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente la variable independiente, se basa en variables que ya ocurrieron o se dieron en la realidad sin la intervención directa del investigador.

Sobre este particular, inicialmente en el estudio se diagnosticó la situación actual respecto a las causas más comunes en relacionadas con los conflictos que se presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B, con el propósito de evaluar alternativas de negociación como habilidad para hacer más efectiva la gestión empresarial en las empresas antes mencionadas ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Situación esta, que posteriormente conllevó a identificar la sensibilidad, voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de negociación basados en intereses en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Lo que, finalmente y en base la información recabada permitió establecer procedimientos generales donde se concrete la estrategia gerencial de negociación para la solución de conflictos en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Cabe destacar que con la investigación planteada, lo que se persigue es dar un aporte significativo a estudiosos del área empresarial, de gestión y específicamente sobre la negociación para la solución de conflictos para las organizaciones.

Tipo de Investigación. De acuerdo a su propósito, el estudio se ubica en la modalidad de una investigación de estudio exploratorio con diseño de campo, pero será complementado

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con una base documental. Refiere, Hernández (2005), los estudios exploratorios se efectúan, normalmente, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado, del cual se tiene muchas dudas o no se ha abordado antes.

Es decir, cuando la revisión de la literatura revela que tan sólo hay guías no investigadas e ideas vagamente relacionadas con el problema de estudio, o bien, si deseamos indagar sobre temas y áreas desde nuevas perspectivas o ampliar las existentes…”. Estos estudios buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis.

Una vez determinado el diseño de la investigación, se procedió a escoger el tipo de investigación a seguir, con el propósito de obtener una adecuada solución al problema planteado. En este sentido, la investigación es de campo con apoyo bibliográfico, por lo que se utilizan fuentes primarias de información, es decir, datos

aportados por empleados y administradores de las empresas constructoras, de lo que se puede acotar que es información que se deriva directamente de los sujetos involucrados.

De igual manera, se dice que es con apoyo bibliográfico, pues se aplicaron las técnicas de observación documental a través de consultas a diversos materiales, tanto fuentes primarias como secundarias, libros, documentos, manuales, investigaciones sobre el tema, entrevistas con expertos, empresas donde ya se ha aplicado la estrategia y otros recursos, que se consideran relevantes para este proceso investigativo y que guardan relación con el tema escogido.

Tal como lo señalan, Hernández y otros (2005), el estudio de campo, es la información obtenida directa de la realidad; residiendo su innegable valor en el hecho 68

de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos.

Considerando esta premisa, y tomando en cuenta que la investigación se realizó en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, la misma cobra relevancia de investigación de Campo, en éste sentido, destaca el Manual para la presentación del trabajo conducente al grado académico de Especialización, Maestría

y Doctorado de la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado UCLA, (2002), el cual define el diseño de campo como .… la aplicación del método científico en el tratamiento de un sistema de variables y sus relaciones, las cuales conducen a conclusiones y al enriquecimiento de un campo del conocimiento o disciplina inherente a la especialidad, con la sustentación de los experimentos y observaciones realizadas.

Basado en la descripción anterior, y considerando que los datos a observar y describir se tomaron directamente de la realidad en la cual se llevan a cabo los hechos, es conveniente seleccionar el diseño de campo, pues éste ofrece la estrategia de investigación más adecuada para llevar a cabo el objetivo del estudio definido en “Analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara”.

Al respecto, cabe mencionar la definición de investigación bibliográfica aportada por Ramírez (1998), quien señala que es una variante de la investigación científica cuyo objetivo fundamental es el análisis de diferentes fenómenos de la realidad a través de la indagación exhaustiva, sistemática y rigurosa, utilizando técnicas muy precisas de la documentación existente, que directamente e indirectamente aporte la información atinente al fenómeno estudiado.

69

Población y Muestra. Población.

Hernández

y

Otros

(2005),

señalan

bajo

el

enfoque

cuantitativo

que,…población o universo es el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones.

Lo anterior se complementa con la definición que presentan Tamayo y Tamayo (2002), sobre población, considerándola como la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación.

De acuerdo con Fracica (1998), universo

es el conjunto de todos los

elementos a los cuales se refiere la investigación. Se puede definir también como el conjunto de todas las unidades de muestreo.

Para Jany (1994), universo es la totalidad de elementos o individuos que tienen ciertas características similares y sobre las cuales se desea hacer inferencia.

Las dos anteriores definiciones son igualmente validas para el presente estudio. Por ello, para estos autores una definición adecuada

de universo debe

realizarse a partir de los siguientes términos: elementos, unidades de muestreo, alcance y tiempo.  Alcance: Empresas Constructoras de viviendas estrato B.  Tiempo: año 2009  Elementos: L a negociación para la solución de conflictos en las empresas constructoras de viviendas estrato B ubicadas en Barquisimeto, Estado Lara.

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 Unidades de Muestreo: Los sujetos facultados para aportar la información.

Del anterior planteamiento se puede apreciar la facilidad

de definir y

enumerar todos los elementos que conforman dicha población, por lo que a través de un estudio censal de la investigadora e información suministrada por la Cámara de la Construcción del Estado Lara, conoce el tamaño de la población, la que está conformada por veintinueve (29) empresas constructoras.

Muestra.

Bernal

(2006), define muestra como,

la parte de la población

que se

selecciona, y de la cuál realmente se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuará la medición y la observación de las variables objeto de estudio.

Como se describió antes el universo para este estudio está formado por veintinueve (29) empresas. No obstante, para este caso es necesario el cálculo de la muestra para las unidades de muestreo, por cuanto es una investigación exploratoria, la que se hizo mediante un muestreo aleatorio simple (que incorpora el azar como recurso en el proceso de selección). Cuando este último cumple con la condición de que todos los elementos de la población tienen alguna oportunidad de ser escogidos en la muestra, si la probabilidad correspondiente a cada sujeto de la población es conocida de antemano, recibe el nombre de muestreo probabilístico. Así el tamaño de la muestra es de nueve (9), empresas, adoptando lo señalado por Hernández y otros (2005), quien expresa que para los estudios sociales con tomar un aproximado de la población se tendrá una muestra con un nivel elevado de representatividad. En esta investigación luego de aplicar la formula de muestreo

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estadístico, y aplicando lo señalado por Hernández (ob.cit.), se tiene que la muestra es de nueve (9), empresas.

Unidades de Información.

Según Bernal (2006), se refiere a la lista, el mapa o la fuente de donde pueden extraerse todas las unidades de muestreo o unidades de análisis en la población y de donde se tomaran los sujetos objeto de estudio. Por su parte, Arias (2006), las unidades de información son los sujetos facultados o seleccionados para obtener de ellos la información requerida de acuerdo al objeto en estudio. En el caso de las empresas constructoras, las unidades de información seleccionadas estarán conformadas por las personas que ocupan los siguientes

cargos en las nueve

empresas seleccionadas: 

Administradores (1).



Gerente de Proyecto (1).



Analista de prevención (1)



Psicólogo Industrial (1)



Técnico de Seguridad industrial (1)



Abogado (1)

Para obtener la información requerida y llevar a cabo esta investigación, se recurrió a las unidades de análisis en la modalidad directa la que corresponden a los instrumentos aplicados los sujetos que planifican, coordinan y toman decisiones en las empresas nombrados anteriormente mediante un cuestionario.

Técnicas de Recolección de Datos. Las técnicas necesarias en la recolección de la información para el desarrollo de esta investigación, tiene por objeto ofrecer la mayor objetividad posible en el 72

caso de estudio. Para el presente trabajo se utilizará la observación directa, técnica mediante la cual se obtendrá una visión más clara del problema, determinando la situación real.

Tomando en cuenta el propósito de la investigación y los objetivos planteados, se hizo necesario definir las técnicas empleadas para recolectar la información. Como técnica de recolección de datos se utilizaron aquellas que se adaptan a la tipología de la investigación, Van Dalen (1999), manifiesta que, depende en gran parte del tipo de investigación, del problema planteado para la misma y puede efectuarse desde la simple ficha bibliográfica, observación y encuesta…. En el presente estudio se maneja para la de recolección de datos la técnica de la encuesta mediante un cuestionario para la muestra seleccionada de las empresas constructoras en estudio.

Con el objeto de ofrecer la mayor objetividad a la investigación se utilizará la técnica de la encuesta; al respecto Padua (op.cit), expresa que:

... la encuesta es una forma específica de interacción social, que tiene por objeto recolectar datos para una indagación. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarles datos de interés estableciendo un diálogo peculiar donde una de las partes busca recoger informaciones y otra es la fuente de la misma. El propósito de esta técnica es conferenciar de manera informal, sobre algún tema establecido previamente y, a la vez reunir datos. (p.28). Instrumentos de Recolección de Datos. Padua (1989), señala que: ... un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información. La recopilación de datos se remite al uso de técnicas que establece la forma o reglas para construir los instrumentos apropiados que permitan el acceso a la información requerida. (p.17).

73

En tal sentido para obtener la información, se diseñará un cuestionario. El que es definido por Hernández y otros (2005) como, el instrumento más utilizado para recolectar datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir.

El cuestionario a utilizado como instrumento, se aplicó a cada una de las unidades de información citadas anteriormente, los cuales constituirán las unidades de análisis de la investigación. Bajo este marco de referencia, y a través del instrumento anteriormente descrito, se pretende medir una gran parte de los contenidos en los cuales se manifiesta la presente investigación.

Con lo anterior señalado, la encuesta que se diseñó y analizó en la investigación, es de tipo estructurada, por cuanto se caracteriza por la libertad para formular las preguntas y las respuestas, las mismas se hicieron con el objeto de tener un diagnóstico general de la situación de las empresas constructoras en cuanto a sus conflictos.

Siguiendo la misma idea, para la recolección de los datos, el proceso de investigación se orientó sobre la base de un instrumento operacional como lo es el cuestionario, el cual representa la herramienta metodológica principal para recolectar los datos. El mencionado cuestionario se presenta con un escalamiento tipo Likert, el cual, según Hernández (2005), consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a los que se les administra. Es decir, se representa cada afirmación y se pide al sujeto que exteriorice su reacción eligiendo uno de los tres puntos de escala, además, se asigna un cuarto ítems como comentario, donde el sujeto puede exteriorizar cuando sea el caso alguna inquietud.

74

A cada

punto se le asignó un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una

puntuación respecto a la afirmación y al final se obtiene

su puntuación total,

sumando las puntuaciones obtenidas en relación a todas las afirmaciones. El uso de las herramientas anteriormente descritas permite obtener la información necesaria para analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Diseño del Instrumento.

El cuestionario está compuesto de la siguiente manera: Ítems referidos particularmente a las causas más comunes por las que se presentan los conflictos, los cuales serán la base de los datos a ser analizados posteriormente con el propósito de cumplir los objetivos propuestos. Dichos datos procuran recabar la siguiente información alternativas e negociación, plan de gestión; entre otros. (Anexo A).

En forma general se incluye la brevemente

hoja de presentación donde se expone

el propósito que se pretende lograr con su aplicación, así como

instrucciones necesarias para ser respondido.

Validación del Instrumento.

Es indudable que para que la investigación tenga mayor credibilidad y confiabilidad, deberá contar con la validación por parte de expertos, del instrumento a ser utilizado. Basado en ello, tenemos como un concepto de validez, es el expresado por Hernández y otros (2005), quienes expresan: “La validez, es el grado en el que un instrumento en verdad evalúa la variable que se busca medir”

75

En este sentido, el procedimiento para determinar la validez del instrumento se realizó mediante la técnica del criterio de Juicio de Expertos, para lo cual se seleccionó a tres (3) profesores de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA).

Estos docentes revisaron el instrumento y se les solicitó responderlo y opinar sobre la claridad de los ítems, pertinencia y exactitud; así como también sobre la congruencia en las opciones de respuesta. De esta manera, se determinará la relación del ítem seleccionado con los objetivos e indicadores de las variables objeto de estudio. Para tal fin, se utilizará un formato estructurado anexo, en donde se evaluarán cada uno de los ítems, el cual señala: dejar, modificar, eliminar o incluir. (Ver Anexo B).

Con los resultados obtenidos en el procedimiento de validación se harán modificaciones a que dieron lugar para finalmente considerarlos válidos para medir las variables en estudio.

Una vez concluido este proceso de recolección de datos, se efectuará

la

corrección en el cuestionario prototipo, y se editará la versión definitiva para la aplicación de una prueba piloto.

Confiabilidad del Instrumento.

Para determinar la confiabilidad del instrumento basado en la consistencia interna de cada una de los ítems se aplicará el coeficiente Alpha de Cronbach, utilizando la siguiente formula.

a = N/ (N/1) [1-Σ S² (yi)/S²x]

76

N= número de ítem de la escala Σ S²= (yi)= Sumatoria de la varianza de los ítem S²= x = Varianza de toda la escala

Para el uso del coeficiente de Alpha de Cronbach, se consideraron las sugerencias hechas por los expertos de medición, señaladas por Guillén (1997); en su trabajo de investigación, tomando de allí el criterio para el análisis de confiabilidad y coeficiente de confiabilidad para el instrumento. Cuadro Nº 2. Criterios para el Análisis de Confiabilidad Intervalos

Criterios

De 1 a 0,0

Rehacer el instrumento

De 0,01 a 0,49

Revisión de los ítems

De 0,5 a 1

Instrumento confiable

Fuente: Guillén (1997). Cuadro Nº 3. Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento. Dimensión

Ítems

Alpha de Cronbach

Causas Comunes

1 hasta 12

0,95

Alternativas de Negociación

13

0,89

Planes de Gestión

14 hasta 18

0,80

TOTAL GENERAL Fuente: La investigadora. Giménez/ 2010.

Como se observa en el cuadro anterior, los resultados obtenidos por el coeficiente de Cronbach en cada una de las dimensiones es superior a 0,50 por tanto, el instrumento se considera confiable, resultados que evidencian estadísticamente que la escala es confiable para analizar la negociación como estrategia gerencial para la

77

solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

Técnicas de Análisis de los Datos. Basándose en las definiciones anteriores, en la presente investigación se procedió a la recolección de datos del marco muestral a objeto de estudio, dentro de los cuales se mencionan, informaciones referidas a las causas comunes de los conflictos organizacionales, las alternativas de negociación y los planes de gestión, entre otros.

Finalmente y sobre la base de los resultados obtenidos se realizó un análisis global de los datos, los cuales se presentaran en cuadro y gráficos, ilustrándose de esta manera con el propósito de visualizar con mayor objetividad y precisión los resultados. Considerando los argumentos expuestos en las bases teóricas de este trabajo. Interpretación de los Datos.

Una vez recolectada la información, se procedió a analizarla, para determinar la relación que poseen los datos arrojados respecto la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, en estudio, considerando que la misma tiene como propósito, abarcar como herramienta gerencial.

Así pues, la información que se obtenga mediante las técnicas de recolección antes mencionadas, contendrá todos los conocimientos emanados de las afirmaciones y la observación que concretan el tema en estudio.

78

Considerando que los datos recolectados, parten del concepto de inferencia inductiva, Orellana y Otros (1997), señalan que el objeto de una investigación es averiguar algo sobre un tema o problema especifico de la población, bajo el examen de una parte de ella se puede hacer inferencia con respecto a la población total.

Siguiendo el concepto anterior, se procede en primer lugar a la interpretación de los resultados que es la inferencia inductiva, la cual nos lleva de lo pequeño o singular; a lo macro o general. En segundo lugar, se analizan los datos obtenidos, fraccionando y agrupando nuevamente para determinar los resultados generales.

Finalmente, basado también en la inferencia deductiva, se obtuvo como premisa la información obtenida en los pasos anteriores, logrando de un resultado general, un resultado particular.

Procedimiento.

El procedimiento metodológico que se empleó en el desarrollo del presente estudio, siguió las siguientes etapas:  Revisión, organización y selección de fuentes bibliohemerográficas referidas a la negociación, conflicto y solución de conflictos. En esta etapa se permite fundamentar el problema y estructurar los antecedentes y marco teórico de la investigación.  Elaboración del instrumento y validación del mismo mediante el criterio de juicio de experto. En esta etapa se establecerá contacto con los sujetos que conforman el marco muestral para informarles el propósito de la investigación y solicitarles su colaboración al responder el instrumento.

79

 Organización, selección y análisis de la información que se obtendrá a través de las técnicas aplicadas, la cual se ilustra en gráficos, a fin de observar con mayor precisión los resultados obtenidos en la investigación.  Por último se formularan las conclusiones y recomendaciones pertinentes a la investigación.

80

CAPITULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS.

El análisis e interpretación de los resultados permite al investigador, según Hernández y otros (2005), “la identificación de los problemas una vez analizadas las necesidades a fin de presentar la solución para resolverlo con eficiencia y eficacia” (p 74).

Es por ello que, una vez recolectada la información disponible para analizar la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara. Se procedió a su análisis para dar cumplimiento a los objetivos planteados en esta investigación, todo ello debido a, que el carácter complejo de la negociación en una empresa, es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura.

De allí que, el proceso de negociación busca que sus distintos actores o partes logren una solución al conflicto que satisfaga los intereses en juego, el negociar entonces en cualquier ámbito es la tendencia actual y cuando se hace en equipo ello aumenta la complejidad del proceso, dado que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberes en el equipo negociador y fijar los intereses organizacionales, esto es importante para dilucidar el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada por lo general.

En tal sentido, se presenta el análisis de los datos obtenidos a través de la aplicación de la técnica de la encuesta mediante el cuestionario a las unidades de información, referidas éstas en el capitulo anterior; para cada una de las dimensiones de las variables definidas; así como para los indicadores correspondientes, con el 81

análisis e interpretación de los resultados producto de las respuestas obtenidas del instrumento aplicado.

Estos resultados se interpretaron en función de los objetivos de la investigación y se exponen de acuerdo a la estructura que se presentó en el cuadro de Operacionalización del mapa de variables, y los que a su vez sirven de base para llegar a posteriores conclusiones y recomendaciones.

Cuestionario aplicado al Marco Muestral de las empresas Constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

1.- ¿Cuál de los siguientes elementos organizacionales posee la Constructora?

A continuación, se presenta el resumen de las respuestas del marco muestral, ante la necesidad de obtener valores referenciales, respecto a los elementos organizacionales tales como organigrama, visión, misión, objetivos y metas presentes y establecidos en las Constructoras, tal situación se presentan el ítem 1 de respuestas múltiples, contentivo en el cuadro Nº 4 y gráfico Nº 1, los que muestran que un cien por ciento (100%) dijo que posee objetivos, el noventa y seis por ciento (96%) manifestó que organigrama y metas respectivamente, finalmente un ochenta y nueve por ciento (89%) señalo que la visión y misión.

El análisis de este resultado significa que en las constructoras en estudio los procesos de gestión están orientados al conocimiento de aquellos elementos claves que componen la cultura de una organización los que a su vez tienen un impacto directo en el éxito de los procesos gerenciales, con el dominio, la comprensión, el estudio logrará que la empresa se adapte al medio ambiente e integrar los procesos organizacionales internos.

82

De allí la necesidad de tener en cuenta en las constructoras, que (igual a cualquier organización que se proponga fines y objetivos) implica el diseño y la construcción de un sistema administrativo mediante la división del trabajo y la coordinación de actividades sobre la base de un estudio exacto de las relaciones del hombre con otros hombres con propósitos de obtener una mayor productividad. En un nivel el diseño de la organización es un concepto más amplio que contiene además del organigrama, los conceptos de visión, misión, objetivos y metas que se encuentran inmersos en la estructura organizacional, e incluye cuestiones de procesos como de estructura. Cuadro Nº 4. Elementos Organizacionales. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Organigrama

1

52

96

Misión

2

48

89

Visión

3

48

89

Objetivos

4

54

100

Metas

5

52

96

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 1. Elementos Organizacionales.

83

2.- ¿Existen

planes empresariales

(de

largo plazo) considerando las

circunstancias del momento?

Son significativos los resultados obtenidos en este ítem, señalan los encuestados en un ochenta y nueve por ciento (89%) que en la Constructora sí existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las circunstancias del momento, en contraposición con el once por ciento (11%) quienes manifestaron que no, así se evidencia en el Cuadro Nº 5 y grafico Nº 2.

Estas respuestas remiten a que la constructora, estima las tendencias futuras económicas y comerciales con varios años de anticipación, pues la planeación a largo plazo permite a una empresa determinar estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en las empresas de servicios, de la construcción productos farmacéuticos, donde las épocas de desarrollo para nuevos productos pueden tomar de tres a diez años. Pero casi ninguna compañía gasta todo ese tiempo desarrollando un producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete años.

Cuadro Nº 5. Planes empresariales (de largo plazo).

Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

48

89

No

2

6

11

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

84

Gráfico Nº 2. Planes empresariales (de largo plazo).

3.- ¿Se presentan desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la constructora?

Con las respuestas anteriores, se busco precisar si en las Constructoras en estudio se presentan desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos, ante esta situación el setenta y dos por ciento (72%) de los encuestados señalaron que sí se presentan, mientras que un veintiocho por ciento (28%), manifestó que no. Así se evidencia en el cuadro Nº 6 y grafico Nº 3. Indagando sobre esta situación señalan los entrevistados que la mayoría de la veces la planificación no se cumple, entre otras cosas, por falta de recursos y porque la logística no compagina con las fechas para la cuales se tiene planificado hacer la tarea o actividad, situación esta que no permite cumplir con los objetivos propuestos.

Estos resultados se orientan a que cuando se establece un equipo de trabajo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo, en una empresa cualquiera sea su característica es una realidad latente y manifiesta, puesto que la 85

diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos. Dado que el conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas (Torrego, 2000).

Cuadro Nº 6. Desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos.

Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

39

72

No

2

15

28

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 3. Desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos.

4.- ¿Tienen claro en la constructora quien es el responsable de tomar las decisiones más importantes? 86

En el cuadro Nº 7 y gráfico Nº 4, se muestra claramente las respuestas obtenidas de los encuestados que conforman la muestra, en la que el cien por ciento (100%) de éstas, recae en las categorías sí, es decir que en la constructora se tiene claro quién es el responsable de tomar las decisiones más importantes. De este resultado se analiza que esta pudiera ser una causa para el conflicto en la constructora, ya que van apareciendo las diferencias, que no pueden ser tan evidentes para el gerente o dueño, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo, el problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan.

Cuadro Nº 7. Responsable para la toma de decisiones. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

54

100

No

2

0

0

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 4. Responsable para la toma de decisiones.

87

5.- ¿O se toman en equipo para el beneficio de la empresa?

Ante la necesidad de obtener un valor referencial, en cuanto a si en la Constructora por el contrario se toman las decisiones en equipo para el beneficio de la empresa, se tiene que el veintidós por ciento (22%) de la muestra respondió que sí se toman en equipo mientras que, el setenta y ocho por ciento (78%) manifestó que no, así lo demuestra el resumen de las respuestas plasmado en el cuadro Nº 8 y el gráfico Nº 5. Infiriéndose con estos resultados que hay una contradicción franca con el ítem anterior donde la totalidad de la muestra manifestó que está claro quién es el que toma las decisiones en la empresa. Cuadro Nº 8. Las decisiones se toman en equipo. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

12

22

No

2

42

78

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 5. Las decisiones se toman en equipo.

88

6.- ¿Está de acuerdo en que todas las decisiones importantes recaigan en esa persona la cual se considera la cabeza de mando?

La aplicación del cuestionario, relacionado en conocer si en las Constructoras en estudio están de acuerdo en que todas las decisiones importantes recaigan en esa persona la cual se considera la cabeza de mando, se evidencia según las respuestas obtenidas reflejadas en el cuadro Nº 9 y gráfico Nº 6, que el total de muestra, es decir, el cien por ciento (100%), dijeron que no; de acuerdo a esta situación señalan los encuestados que esto trae consecuencias negativas para el resto del equipo, debido a que en equipo se puede llegar a una mejor solución, en situaciones diferentes y más en el caso de la ejecución de obras grandes es importante la opinión del equipo de trabajo de la empresa, de manera que todos puedan aportar ideas y soluciones para llegar al consenso y tomar así la decisión adecuada según sea el caso.

Dada estas circunstancias se corrobora la teoría de la toma de decisiones, como el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones presentadas en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar empresarial, básicamente, es elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). De allí que para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender y analizar un problema, para así poder darle solución. Cuadro Nº 9. Decisiones recaen en la persona considerada la cabeza de mando. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

0

0

No

2

54

100

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

89

Gráfico Nº 6. Decisiones recaen en la persona considerada la cabeza de mando.

7.- ¿Cuáles de las siguientes situaciones considera usted como causal de conflicto en la constructora?

Asimismo, se quiso conocer con precisión, cuáles son las causales de conflicto en la constructora según la apreciación de los encuestados,

en este ítems de

respuestas múltiples se resumen lo siguiente, el cien por ciento (100%) del marco muestral dijo que era las retribuciones salariales, el cincuenta y nueve por ciento (59%), manifestó que el rendimiento, el treinta y uno por ciento (31%) señaló que la sub. Contratación de obras, el veintidós por ciento (22%) dijo que la estabilidad laboral y solo el nueve por ciento (9%) señaló que la rotación de obras. Véase el cuadro Nº 10 y el gráfico Nº 7.

Considerando estos resultados, las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa. De allí que, el conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización, teniendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos

90

internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo, el conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de ello a alguno de sus intereses. Cuadro Nº 10. Causales de Conflicto. Categoría

Código Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Estabilidad

1

12

22

Sub. Contratación

2

17

31

Retribuciones

3

54

100

Rendimiento

4

32

59

Rotación de Tareas

5

5

9

Salariales

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 7. Causales de Conflicto. 8.- ¿Considera usted, que en la constructora el trabajo se hace en equipo aceptando las ideas y expectativas de los otros?

91

En el cuadro Nº 11 y gráfico Nº 8, se muestra claramente las respuestas obtenidas del marco muestral en lo relacionado a conocer si en la constructora el trabajo se hace en equipo aceptando las ideas y expectativas de los otros; un ochenta y nueve por ciento (89%), del marco muestral respondió que sí, en contraposición con el once por ciento (11%), quienes dijeron que no; partiendo de este resultado surge la necesidad de indagar mas sobre tal situación en las empresas constructoras en estudio los encuestados además señalaron que en cada una de las obras se hace el trabajo siguiendo los lineamientos planteados por la junta directiva, situación esta que en casos como el del equipo de ingenieros y supervisores se deriva en conflicto. Cuadro Nº 11. Trabajo en equipo aceptando ideas y expectativas de los otros. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

48

89

No

2

6

11

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 8. Trabajo en equipo aceptando ideas y expectativas de los otros.

92

9.- ¿Están reguladas las funciones de los trabajadores de la Constructora en algún Contrato Colectivo?.

De acuerdo al resultado, donde se buscó saber si están reguladas las funciones de los trabajadores de la Constructora en algún Contrato Colectivo, el cien por ciento (100%) de la muestra manifestó que sí, tal como se muestra en el cuadro Nº 12 y grafico Nº 9.

En relación con este ítem además se indagó en cual contrato, a los que ellos manifestaron que el de la cámara de la construcción y que además en éste se especifica el cargo de cada empleado y por supuesto limita las funciones de cada cargo, que pudiera ser una debilidad para la constructora puesto que al ubicar en otra área al trabajador se presenta un conflicto latente para la empresa.

Cuadro Nº 12. Regulación de función de los trabajadores en Contrato Colectivo. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

54

100

No

2

0

0

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 9. Regulación de función de los trabajadores en Contrato Colectivo.

93

10.- ¿Existe movilidad interna en la Constructora?

Respecto a si en la constructora existe movilidad interna, los resultados que se obtuvieron una vez aplicado el instrumento revelan, que el sesenta y cinco por ciento (65%) de los encuestados manifestó que si, en contraposición con el treinta y cinco por ciento (35%) que señalo que no hay tal movilidad en la empresa. Así se refleja en el cuadro Nº 13 y grafico Nº 10.

El análisis de este ítems se contradice a las respuestas anteriores cuando señalan que sus funciones están reguladas en el contrato colectivo, puesto que la existencia de tal movilidad requiere de un conjunto de recorridos reales que tiene lugar dentro de los diferentes cargos existentes en la empresa y dentro de un mismo grupo profesional los cuales no necesitan de justificación causal, lo que no significa que no pueda existir un motivo no requiere el cumplimiento de formalidad alguna, no siendo precisa la comunicación escrita al afectado ni a los representantes de los trabajadores, no está sujeta a limitación temporal, por lo que puede acordarse tanto con carácter transitorio como definitivo y permanente. El único límite específico de este tipo de movilidad es que las nuevas funciones correspondan al mismo grupo profesional, no pudiéndose emplear los niveles salariales.

Cuadro Nº 13. Movilidad Interna Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

35

65

No

2

19

35

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

94

Gráfico Nº 10. Movilidad Interna

11.- ¿El cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo tal como lo estipula la Ley, es motivo de desavenencias en la Constructora?

En relación a si el cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo tal como lo estipula la Ley, es motivo de desavenencias en la Constructora, las respuestas obtenidas indican que, el total de muestra es decir el cien por ciento (100%) señaló que no, tal como se muestra en el cuadro Nº 14 y grafico Nº 11. De este resultado se infiere que el horario de trabajo está estipulado según la Ley según sea la jornada por tanto la empresa se rige conforme a lo establecido en ésta, pero la constructora les exige para que se cumplan las metas fijadas en la ejecución de obras durante esta jornada y en los casos cuando se tenga que trabajar horas adicionales la empresa acuerda con el empleado y se les cancela adicional.

Cuadro Nº 14. Cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

0

0

No

2

54

100

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

95

Gráfico Nº 11. Cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo.

12.- ¿Cuenta la constructora con planes de prevención y salud laboral adicionales a los estipulados por la Ley para los trabajadores?

La aplicación del cuestionario, revela que el cincuenta y nueve por ciento (59%) de la muestra respondió, que la constructora sí cuenta con planes de prevención y salud laboral

adicionales a los estipulados por la Ley para los

trabajadores; en contraposición con el cuarenta y uno por ciento (41%) quienes señalaron que no. Véase el cuadro Nº 15 y el gráfico Nº 12. Ante esta situación la constructora debe revisar su funcionamiento interno para constatar los niveles de riesgo a que están expuestos los trabajadores y orientarse hacia la contratación de tales planes y con ello eliminar una posible causa que origina el descontento de los trabajadores y que por ende se deriva en conflicto para la empresa. Cuadro Nº 15. Planes de prevención y salud laboral adicionales a los estipulados por la Ley para los trabajadores. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

32

59

No

2

22

41

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

96

Gráfico Nº 12. Planes de prevención y salud laboral adicionales a los estipulados por la Ley para los trabajadores.

13.- ¿Al presentarse un conflicto en la Constructora, se negocia?:

En este mismo orden de ideas, se indagó si ante la presencia de un conflicto en la Constructora, la manera de negociar de esta es colaborando entre ellos para encontrar un punto en común señalo el setenta y ocho por ciento (78%) y un veintidós por ciento (22%) dijo que lo hacían buscando conciliar entre las partes, tal como se ve en el cuadro Nº 16 y gráfico Nº 13.

El análisis de este ítem, nos remite a que en la constructora se tiene voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas, confrontando ideas para evitar que las partes se enfrenten o continúen enfrentadas, aplican la estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes. Lo anterior se corrobora con la teoría, en la que se señala que la negociación no es más que un debate de ideas no es una batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que en

97

una negociación es significativo que estén presentes los intereses y los valores con que cada parte enfrenta el proceso y sobre todo, el aspecto ético y moral, puesto que en toda negociación se vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación. Cuadro Nº 16. Presencia de conflictos y forma de negociación. Categoría Destruyendo

Código Nº Entrevistados la

parte

%. Entrevistados

1

0

0

De manera Agresiva

2

0

0

Colaborando entre ellos para

3

42

78

4

12

22

contraria, utilizando todos los recursos.

encontrar un punto en común Buscan conciliar entre las partes

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 13. Presencia de conflictos y forma de negociación.

98

14.- ¿Cuándo se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora, la actitud para negociar es?

En el cuadro Nº 17 y gráfico Nº 14, se refleja claramente los porcentajes en relación a cuando se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora y la actitud que se tiene para negociar, del resumen de estas aseveraciones se tiene que el cincuenta y siete por ciento (57%) señalo que la actitud es conciliadora, mientras que el cuarenta y tres por ciento (43%) manifestó que ellos ceden en la medida que los otros ceden.

Estos resultados indican que en las constructoras en estudio, tienen la noción y están dispuestos siempre a negociar, con un equipo con criterios de actuación, así como diferentes perspectivas para enfocar los problemas adecuándose a las diferentes variables que surjan en la empresa.

Además se tiene claro que en la negociación empresarial no hay espacio para la sumisión total, ni para la agresión total, sino más bien para comportamientos menos extremos, donde la actitud es la búsqueda de estrategias y tácticas más adecuadas para la solución del conflicto, por ello, recientemente se da mayor primacía a la relaciones ganar-ganar y a la competencia, orientados hacia lo integrativo o distributivo.

Cuadro Nº 17. Presencia de conflictos y actitud para negociar. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Altanera

1

0

0

Agresiva

2

0

0

Conciliadora

3

31

57

Ceden en la medida que los otros ceden

4

23

43

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010. 99

Gráfico Nº 14. Presencia de conflictos y actitud para negociar.

15.- ¿Cuándo se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora, esta es sensible

ante la situación lo que conlleva a encontrar soluciones

superadoras?

Continuando con el análisis se quiso conocer la opinión de los trabajadores en relación a si ante la presencia de conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora, esta es sensible ante la situación lo que conlleva a encontrar soluciones superadoras, determinándose que

el total de la muestra, es decir el cien por ciento (100%)

respondió que sí. Así se señala en el cuadro Nº 18 y gráfico Nº 15. El análisis de estas respuestas induce pensar que cuando se presenta conflictos las soluciones son el resultado de acciones y esfuerzos del equipo negociador, pero que además emergen de forma natural, de abajo hacia arriba, fruto de la acción de esfuerzos e intercambio de información.

100

Cuadro Nº 18. Presencia de conflictos y sensibilidad lo que conlleva a encontrar soluciones superadoras.

Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

54

100

No

2

0

0

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 15. Presencia de conflictos y sensibilidad lo que conlleva a encontrar soluciones superadoras.

16.- ¿En la constructora cuándo se dan situaciones de conflictos existe voluntad de parte de los afectados para negociar y con ello superar las dificultades?

Según los resultados observados en el cuadro Nº 19 y gráfico Nº 16, la información suministrada por la muestra en estudio, señaló que el cien por ciento (100%), de los trabajadores consideran que en la constructora cuando se dan situaciones de conflictos existe voluntad de parte de los afectados para negociar y con ello superar las dificultades, estas respuestas afianzan lo señalado en la teoría, en la que se presenta la negociación como un proceso dinámico de comunicación, verbal o

101

no verbal, entre dos o más partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicación entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.

Cuadro Nº 19. Situaciones de conflictos y voluntad de parte de los afectados para negociar. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

54

100

No

2

0

0

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 16. Situaciones de conflictos y voluntad de parte de los afectados para negociar.

102

17. ¿Cuenta la constructora con personal calificado con las destrezas necesarias para actuar como negociador en situaciones de conflictividad, considerando las necesidades de las partes afectadas?

En el cuadro Nº 20 y gráfico Nº 17, se puede apreciar que el quince por ciento (15%), de la muestra manifestó que la Constructora si cuenta con personal calificado con las destrezas necesarias para actuar como negociador en situaciones de conflictividad, considerando las necesidades de las partes afectadas, sin embrago el ochenta y cinco por ciento (85%), señaló que no cuenta con el personal. Situación ésta que se constituye una debilidad para organización y que además contradice en gran parte las respuestas de los ítems anteriores. Cuadro Nº 20. Personal calificado con las destrezas necesarias para negociar.

Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

8

15

No

2

46

85

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

Gráfico Nº 17. Personal calificado con las destrezas necesarias para negociar.

103

18.- ¿Cuenta la constructora con un equipo jurídico y psicosocial, para actuar cuándo se presentan situaciones de conflicto en la constructora y con ello llegar al acuerdo más deseado?

Ante la necesidad de obtener valores referenciales, respecto a sí, la constructora tiene un equipo jurídico y psicosocial, para actuar cuándo se presentan situaciones de conflicto en la empresa y con ello llegar al acuerdo más deseado, se presentan este ítem, contentivo en el cuadro Nº 21 y gráfico Nº 18, los que muestran que un noventa y uno por ciento (91%) de la muestra manifestó que si, en contraposición con el nueve por ciento (9%) quienes señalaron que no; a este resultado se añade los comentarios del marco muestral relacionados con que en la empresa el equipo jurídico se encarga de dar apoyo y explicar a todos los empelados de las obras la situación de la empresa, en algunos casos porque no se puede cumplir con las expectativas del personal de manera permanente y sobre todo cuando hay presencia de algún sindicato de los trabajadores que siempre generan conflictos.

Cuadro Nº 21. Equipo jurídico y psicosocial, para actuar en situaciones de conflicto. Categoría

Código

Nº Entrevistados

%. Entrevistados

Si

1

49

91

No

2

5

9

Fuente: Resultados Cuestionario/ Giménez 2010.

104

Gráfico Nº 18. Equipo jurídico y psicosocial, para actuar en situaciones de conflicto.

El análisis de los datos recabados en el cuestionario permite a la investigadora cumplir con el objetivo que se planteo referido a establecer procedimientos o acciones generales donde se concrete la estrategia gerencial de negociación para la solución de conflictos en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara; puesto que existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el éxito de una negociación es muy difícil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las etapas de negociación relacionadas con la preparación, ejecución y cierre.  Inicialmente el equipo negociador debe prepararse y planificar: Antes de empezar a negociar, “hay que hacer la tarea”: ¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuál es la historia que lleva a esta negociación? ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto? ¿Qué desea obtener de la negociación? ¿Cuáles son sus metas?

105

 Debe afirmar el acuerdo con respecto a la visión (compromisos mutuos), elementos organizacionales, reconociendo las dudas y vulnerabilidad con respecto a la visión y proyectos.  Seguido se debe recopilar la mayor cantidad posible de información sobre parte en conflicto.  Analice lo que está ofreciendo la parte en conflicto en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus ventajas competitivas.  Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa negociación.  Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a la parte en conflicto y determine sus posibles prioridades.  Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que a la parte en conflicto podría hacerle.  Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre el conflicto actual, que pueda utilizar como referencia.  Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle a la parte en conflicto. Defina su punto de inicio en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.  Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su punto de abandono.  Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible,

cambie

su

estrategia

inicial

si

puede

identificar

nuevas

oportunidades.  Haga muchas preguntas a

la parte en conflicto para conocer mejor sus

necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta conveniente.  Controle sus emociones y sea paciente. 106

 Separe las personas de los problemas.  Separe las posiciones de los intereses.

Concluida la negociación:  Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿Qué hizo la parte en conflicto? ¿Qué resultados se lograron?.  Dele seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con la parte en conflicto.

Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.

107

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones.

Como se ha mencionado durante todo el estudio, la negociación como estrategia gerencial

para la solución de conflictos organizacionales engloba el

conjunto de procesos y procedimientos que permiten dirimir las controversias sin la necesidad de recurrir a la fuerza o a los órganos jurisdiccionales, con la negociación se busca crear mecanismos de comunicación que tengan por finalidad influir en el comportamiento de los demás actores y donde las partes lleguen a un acuerdo ganarganar.

Es por ello que, con la negociación las empresas buscan crear estructuras que permitan a los participantes alcanzar una solución razonable sin la intervención de terceros ajenos a la controversia, en este sentido, su éxito depende única y exclusivamente del esfuerzo y de la voluntad de las partes que integran el proceso negociador, debe ser actividad interna de la empresa, donde se creen espacios que indaguen, analicen, examinen a través reuniones de trabajo, los aspectos conflictuales de la organización, por ese es de suma importancia que cada uno de los integrantes del equipo conozca los aspectos generales de la negociación y las particularidades de su participación en el proceso, para lograr con ello una coherencia e integración del equipo.

En el caso de las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, se establecen las siguientes conclusiones:

108

Como primer punto relacionado con el diagnostico de la situación actual respecto a las causas más comunes en relacionadas con

los conflictos que se

presentan en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, se tiene que estas empresas tiene establecidos los elementos organizacionales básicos como son el organigrama, la visión, misión, objetivos, metas y existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las circunstancias del momento.

Asimismo se detecto que cuando se presentan desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la constructora la mayoría de la veces es porque la planificación no se cumple, entre otras cosas, por falta de recursos y porque la logística no compagina con las fechas para la cuales se tiene planificado hacer la tarea o actividad, situación esta que no permite cumplir con los objetivos propuestos, agregándose que cuando se establece un equipo de trabajo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo, de allí que, en una empresa cualquiera sea su característica es una realidad latente y manifiesta, puesto que la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder.

Otro punto importante es la toma de decisiones en las constructoras cuyo hallazgo fue el desacuerdo en que todas las decisiones importantes recaigan en una persona la cual se considera la cabeza de mando, puesto que esta situación trae consecuencias negativas para el resto de los trabajadores, debido a que en equipo se puede llegar a una mejor solución, en situaciones diferentes y más en el caso de la ejecución de obras grandes es importante la opinión del equipo de trabajo de la empresa, de manera que todos puedan aportar ideas y soluciones para llegar al consenso y tomar así la decisión adecuada según sea el caso.

109

Dada estas circunstancias, continuamente los gerentes y administradores están enfrentados a situaciones en las que se ven obligados a tomar decisiones que pueden o no ser del agrado del resto de la organización, incluso, muchas veces, esas decisiones no son entendidas por el personal más cercano a dichos gerentes, razón por la cual se debe desarrollar una adecuada estrategia comunicacional con el fin de pernear las bondades de esas acciones. En este marco, el conocimiento sobre las razones, motivaciones, formas, procesos y fines de la toma de decisiones, así como su contenido, en la mayoría de los casos disminuye la tensión al manejar conflictos.

El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importancia capital para la empresa, por ello, una inadecuada decisión puede hacer quebrar la empresa o puede llevarla a su peor momento económico, por ello, esta debe ser congruente con el rol, la función y el estatus que corresponden en la misma a quien la lleva a efecto, no obstante, es necesario tomar en cuenta que las decisiones gerenciales afectan a otros; en consecuencia, es imperioso aprender a satisfacerlas en condiciones de incertidumbre.

Siguiendo con el diagnostico y en lo que se refiere a la causas del conflicto en las constructoras se resumen las retribuciones salariales, el rendimiento, la sub. Contratación de obras, la estabilidad laboral y que la rotación de obras. Considerando estos, las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

En relación al trabajo se hace en equipo y la aceptación de las ideas y expectativas de los otros que en cada una de las obras se hace el trabajo siguiendo los lineamientos planteados por la junta directiva, situación esta que en casos como el del equipo de ingenieros y supervisores se deriva en conflicto, del mismo están reguladas las funciones de los trabajadores de la Constructora en el contrato colectivo de la 110

construcción, pero existe la movilidad interna la que requiere de un conjunto de recorridos reales que tiene lugar dentro de los diferentes cargos existentes en la empresa y dentro de un mismo grupo profesional los cuales no necesitan de justificación causal, lo que no significa que no pueda existir un motivo no requiere el cumplimiento de formalidad alguna, no siendo precisa la comunicación escrita al afectado ni a los representantes de los trabajadores, no está sujeta a limitación temporal, por lo que puede acordarse tanto con carácter transitorio como definitivo y permanente.

Como segundo punto el que está relacionado con las alternativas de negociación como habilidad para hacer más efectiva la gestión empresarial en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, se tiene que estas están orientadas hacia la negociación distributiva e integradora en la cual se prioriza la ganancia personal en detrimento de los objetivos contrarios comunes pero que a su vez se presenta como la nueva teoría de la negociación, la cual procura redefinir el problema a través de un intercambio de intereses para lograr ampliar los resultados positivos para ambas partes; lo que se busca es pensar a largo plazo, es decir, no sólo en el plano de la negociación actual, sino también desde el punto de vista de las futuras relaciones que deberán mantenerse con la otra parte. De este modo, se valoran las alternativas de las que se dispone por fuera de la negociación, se fijan prioridades y se determina el valor relativo de los diferentes puntos a negociar, por último, se deben establecer las diferencias de valor que pueden existir entre las partes.

El tercer punto está relacionado con la sensibilidad, voluntad y destrezas para el manejo de los procesos de negociación basados en intereses en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, las que se orientan a negociar de manera conciliadora y cediendo en la medida que la otra parte cede, buscando soluciones superadoras para ambas partes, todo ello porque 111

existe la voluntad de parte de los afectados para negociar y con ello superar las dificultades. Sin embargo aun cuando las empresas cuentan con un equipo jurídico y psicosocial, para actuar cuándo se presentan situaciones de conflicto en la constructora y con ello llegar al acuerdo más deseado, este no está calificado con las destrezas necesarias para actuar como negociador en situaciones de conflictividad, considerando las necesidades de las partes afectadas.

Por último, en referencia al objetivo general de la investigación, se puede decir, que la negociación como estrategia gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, se da de manera aceptable, empírica, considerando las fallas o deficiencias en ciertos procesos, que pueden ser mejorados con la aplicación de estrategias de negociación, como una alternativa simple, básica, donde las partes en conflictos intercambian opiniones sobre el tema y se formulan mutuamente propuestas de solución para llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes, para lo cual se establecen las siguientes recomendaciones:

Recomendaciones:

Con base en la sustentación teórica, los resultados obtenidos y los análisis realizados se establecen las siguientes recomendaciones:  Hacer uso de las técnicas utilizadas en la planificación estratégica, en cuanto a los planes a largo plazo que tiene la empresa, pero dejando por escrito los fines acordados y los pasos a seguir para lograros.  Se recomienda a las Constructoras en estudio, utilizar las alternativas de negociación viables y deseables, como un arreglo entre las partes, en la cual las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades, 112

cuando existe interdependencia, para este caso pudiera ser la alternativa de negociación mixta, que se trata de una combinación susceptible de evolucionar entre características integrativas y distributivas, la cual procura redefinir el problema a través de un intercambio de intereses para lograr ampliar los resultados positivos para ambas partes.  Promover entre el personal, mecanismos o acciones informativas en lo que respecta a la filosofía de gestión; tendientes a consolidar e internalizar en ellos dicha filosofía, con miras a lograr un mayor sentido de identificación y pertenencia con la empresa.  Crear un comité de negociación con personal calificado y con las destrezas necesarias para actuar como negociador en situaciones de conflictividad, cuyo principal objetivo es evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.

113

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

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114

de grado de Especialista en Gerencia Empresarial. Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA). Barquisimeto.

Universidad

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116

Van Dalen, (1999), Manual de Técnicas de la Investigación Universal., Editorial Paidos. Vallejo y Guillen (2006), Mediación. Proceso, tácticas y técnicas. Editorial Pirámide. Madrid- España. Vásquez (2005) Negociación Dentro de las Unidades de Comercialización, Doctor en Ciencias Gerenciales, Decanato de investigación y Postgrado, Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Maracaibo-Venezuela.

117

ANEXOS

118

ANEXO A Cuestionario

119

Barquisimeto, a los ____ del Mes de ______2010

Señores Ciudad. Atención. Sr. Apreciados Señores:

Por medio de la presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle su valiosa colaboración para responder el siguiente cuestionario que tiene por finalidad analizar la negociación como estrategia gerencial

para la solución de conflictos

organizacionales en las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara. Es oportuno agregar que la información aportada por ustedes será tratada con absoluta reserva y solo se utilizará para fines de esta investigación. A tal efecto la investigadora y su Tutora Académica, serán los únicos en tener acceso a los datos.

De antemano muchas gracias por su disposición y colaboración.

Ingeniera: Neiby M. Giménez L. Tesista de Postgrado en Gerencia Empresarial U.C.L.A.

120

Cuestionario a ser aplicado al Marco Muestral las empresas constructoras de viviendas estrato B, ubicadas en Barquisimeto Estado Lara.

DATOS GENERALES

Nombre de la Constructora______________________________________________ Dirección____________________________________________________________ Nombre del Encuestado_________________________________________________ Puesto que desempeña__________________________________________________ INSTRUCCIONES:

Marque con una X la repuesta que se adapte a su situación.

1.- ¿Cuál de los siguientes elementos organizacionales posee la Constructora? 1.- Organigrama

_____

2.- Misión

_____

3.- Visión

_____

4.- Objetivos

_____

5.- Metas

_____

2.- ¿Existen planes empresariales (de largo plazo) considerando las circunstancias del momento? 1.- Si

_____

2.- No

_____

3.- ¿ Se presentan desacuerdos para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la constructora? 1.- Si

_____

2.- No

_____

¿De qué tipo, y en qué consisten?__________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 121

4.- ¿Tienen claro en la constructora quien es el responsable de tomar las decisiones más importantes? 1.- Si _____ 2.- No

_____

5.- ¿O se toman en equipo para el beneficio de la empresa? 1.- Si _____ 2.- No

_____

6.- ¿Está de acuerdo en que todas las decisiones importantes recaigan en esa persona la cual se considera la cabeza de mando? 1.- Si

_____

2.- No

_____

3.- Porque?____________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ___________________________. 7.- ¿Cuáles de las siguientes situaciones considera usted como causal de conflicto en la constructora? 1.- Estabilidad

_____

2.- Sub. Contratación

_____

3.- Retribuciones Salariales

_____

4.- Rendimiento

_____

5.- Rotación de Tareas

_____

8.- ¿Considera usted, que en la constructora el trabajo se hace en equipo aceptando las ideas y expectativas de los otros? 1.- Si _____ 2.- No

_____

3.- Porque?____________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ___________________________. 122

9.- ¿Están reguladas las funciones de los trabajadores de la Constructora en algún contrato colectivo? 1.- Si _____ 2.- No

_____

3.-Comente?___________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 10.- ¿Existe movilidad interna en la Constructora? 1.- Si

_____

2.- No

_____

11.- ¿El cumplimiento de los horarios para la jornada de trabajo tal como lo estipula la Ley, es motivo de desavenencias en la Constructora? 1.- Si

_____

2.- No

_____

3.- Porque?____________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ___________________________. 12.- ¿Cuenta la constructora con planes de prevención y salud laboral adicionales a los estipulados por la Ley para los trabajadores? 1.- Si

_____

2.- No

_____

3.- Comente ___________________________________________________ _____________________________________________________________ 13.- ¿Al presentarse un conflicto en la Constructora, se negocia? 1.- Destruyendo la parte contraria, utilizando todos los recursos

_____

2.- De manera Agresiva

_____

3.- Colaborando entre ellos para encontrar un punto en común

_____

4.- Buscan conciliar entre las partes

_____

123

14.- ¿Cuándo se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora, la actitud para negociar es? 1.- Altanera

_____

2.- Agresiva

_____

3.- Conciliadora

_____

4.- ceden en la medida que los otros ceden

_____

15.- ¿Cuándo se presentan conflictos en alguna de las aéreas de la Constructora, esta es sensible ante la situación lo que conlleva a encontrar soluciones superadoras? 1.- Si

_____

2.- No

_____

16.- ¿En la constructora cuando se dan situaciones de conflictos existe voluntad de parte de los afectados para negociar y con ello superar las dificultades? 1.- Si

_____

2.- No

_____

17. ¿Cuenta la constructora con personal calificado con las destrezas necesarias para actuar como negociador en situaciones

de conflictividad, considerando las

necesidades de las partes afectadas? 1.- Si

_____

2.- No

_____

18.- ¿Cuenta la constructora con un equipo jurídico y psicosocial, para actuar cuándo se presentan situaciones de conflicto en la constructora y con ello llegar al acuerdo más deseado? 1.- Si

_____

2.- No

_____

3.- Comente ___________________________________________________

124

ANEXO B Matriz de Validación

125

MATRIZ DE VALIDACION DEL INTRUMENTO. (Cuestionario) IT. EXPERTO Nº____ Dimensión OBSERVACIONES A B C D 1 2 3 4 5 6 7 Causas Comunes

8 9 10 11 12

Alternativas de negociación

13 14 15

Planes de Gestión

16 17 18

REFERENCIAS: A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir Datos del Experto. Apellidos y Nombres: __________________________________________________

126

Cedula de Identidad Nº__________________________________________________ Profesión: ____________________________________________________________ Título Obtenido a nivel de Postgrado: ______________________________________ Firma________________________________________________________________

127