REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

NUCLEO PUERTO CABELLO CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO UNEFA - CIP

“ESTRATEGIA GERENCIAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO PARA LAS UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA DEL EJERCITO, BASADA EN UNA FILOSOFIA DE CUARTA GENERACION. 2007” ESTUDIO PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL TITULO DE MAGISTER SCIENTIARIUM EN MANTENIMIENTO

AUTOR: TUTOR:

CAPITÁN (Ej) JESUS M. PAZ GONZALEZ INGº. (MSc) CESAR SALAZAR VILLAEL RESPONSABLE LINEA DE INVESTIGACION: INGº. (MSc) EDIN GOTERA VALBUENA

PUERTO CABELLO, JULIO 2007

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

NUCLEO PUERTO CABELLO CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO UNEFA - CIP

APROBACION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION POR EL TUTOR Y EL RESPONSABLE DE LA LINEA DE INVESTIGACION. En nuestra condición de tutor del trabajo presentado, MSc. Ingeniero Cesar Augusto Salazar Villael, y el responsable de la Línea de Investigación “Modelos y Sistemas de Mantenimiento”, MSc Ingeniero Edin Gotera Valbuena, en donde se enmarca el Estudio titulado: “ESTRATEGIA GERENCIAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO PARA LAS UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA

DEL EJERCITO, BASADA EN UNA FILOSOFIA DE

CUARTA GENERACION. 2007”; presentado por el Ciudadano Capitán (Ej) Jesús Manuel Paz González, Cédula de Identidad Nº V.-12.292.474, para optar al grado académico de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento, consideramos que el mismo ha cumplido con los requisitos exigidos por esta Universidad y reúne los meritos suficientes para ser sometido a la evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la Ciudad de Puerto Cabello, a los

del Mes de

de

2007. Tutor MSc. Ingº Cesar A. Salazar Villael C.I.V.- 1.195.033 Responsable de la Línea de Investigación M Sc. Ingº Edin Gotera Valbuena C.I.V.- 5.251.079

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

NUCLEO PUERTO CABELLO CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO UNEFA - CIP

APROBACION DEL TRABAJO DE INVESTIGACION POR PARTE DEL JURADO EXAMINADOR.“ESTRATEGIA GERENCIAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO PARA LAS UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA DEL EJERCITO, BASADA EN UNA FILOSOFIA DE CUARTA GENERACION.2007” Autor: Capitán. (Ej) Jesús Manuel Paz González

Trabajo de Investigación para optar al Título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Mantenimiento. Aprobado en nombre del Centro de Investigaciones y Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional, por el jurado examinador que a continuación firma, en la Ciudad de Puerto Cabello, a los

del Mes de

Jurado Principal MSc (C.N.) Luis Pietrobon S. C.I.V.-

de 2007.

Jurado Principal MSc Ing° Cesar Salazar Villael C.I.V.-

Presidente del Jurado MSc. Ingº Francisco Romero Hugas C.I.V.-

INDICE GENERAL Pág. Dedicatoria................................................................................................................. iv Agradecimientos........................................................................................................ vi Resumen..................................................................................................................

vii

Índice General......................................................................................................... viii Índice de Cuadros................................................................................................... xiii Índice de Anexos....................................................................................................

xv

Introducción...........................................................................................................

01

CAPÍTULO I EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema....................................................................................

04

Objetivos................................................................................................................... 12 Objetivo General................................................................................................ 12 Objetivos Específicos.......................................................................................

12

Justificación............................................................................................................. 13 Importancia de la investigación a nivel Institucional y Social……………….

13

Importancia de la investigación a nivel Técnico y Gerencial………………. 14 Importancia de la investigación a nivel Económico y Financiero……………. 15 Importancia de la investigación a nivel Académico…………………………. 16 Delimitación............................................................................................................. 16 En lo referente al aspecto Geográfico……………………………………….... 16 En lo referente al aspecto Organizacional……………………………………. 17 En lo referente del tiempo destinado a la investigación……………………… 18 Limitaciones……………………………………………………………………….. 19

CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL TEORICO

Antecedentes de la investigación............................................................................ 20 Bases Teóricas........................................................................................................... 26 Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de Gestión de Mantenimiento............................................................................ 29 Diagnóstico inicial de una Gestión de Mantenimiento...................................... 29 Planeación de la capacidad o “carga” de Mantenimiento…………………….. 30 Control estadístico en Procesos de Mantenimiento………….……………….

31

El Modelo de Confiabilidad………………………………….……………….

32

La Filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y su aplicabilidad en instalaciones y equipos del 6to CING…………………. 34 Conceptos de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad como conceptos esenciales en la gestión del M.C.C……………….…….. 42 Costos de la Confiabilidad……………………………………………………. 51 Bases Históricas........................................................................................................ 56 Bases Legales…………………………….……………………………………….... 60 Bases Organizacionales……………………………………………………………. 63 Definición de Términos…………………………………….……………………… 64

CAPÍTULO II MARCO METODOLOGICO

Tipo, diseño y nivel de la investigación..................................................................

69

Fases de la investigación........................................................................................... 71 Población y Muestra……………………………………………………………….. 79 Tipo de muestra……………………………………………………………………. 80 Operacionalización de variables................................................................................ 81

Instrumentos a utilizar en la recolección de datos……..…...................................... 82 Técnicas y análisis de datos………………………………………………….. 83 Validez y confiabilidad de los instrumentos a utilizar…………………………….. 84

BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Referencias Bibliograficas…………………………..…………………………….. 88 Bibliografía………………………………………………………………………

89

INDICE DE CUADROS

INDICE DE ANEXOS

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO PARA EL PODER POPULAR DE LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL

NUCLEO PUERTO CABELLO CENTRO DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO UNEFA - CIP

“ESTRATEGIA GERENCIAL DE GESTION DE MANTENIMIENTO APLICADO A LAS UNIDADES TACTICAS ADSCRITAS AL 6to CUERPO DE INGENIEROS DEL EJERCITO, BASADA EN UNA FILOSOFIA DE CUARTA GENERACION.2007” Autor: Capitán (Ej) Jesús M. Paz González Tutor: MSc. Ing° Cesar Augusto Salazar Villael Coord. Línea de Investigación: MSc. Ing° Edin Gotera V. Puerto Cabello, XX de Julio del 2.007 RESUMEN El presente trabajo de investigación consistió en efectuar un análisis detallado de la situación actual de mantenimiento existente en la más grande Unidad de Ingenieria con que cuenta el Ejercito Venezolano, el 6to Cuerpo de Ingenieros, alineada a los Planes de Desarrollo Nacional, debida a su capacidad en materia de asistencia en labores de Construcción y Mantenimiento de instalaciones civiles y ferroviarias. Por esta razón, se hace imprescindible que estas unidades adopten un sistema de Gestión de Mantenimiento tendiente a mejorar la confiabilidad de cada equipo y disminuir los índices de mantenibilidad de los mismos. Para cumplir esto, se hizo necesario analizar la actual gestión de mantenimiento, a fin de verificar los sectores que ameriten un cambio. El Modelo planteado permitirá una más eficiente Gestión del Mantenimiento y al mismo tiempo hacer precisamente más “confiables” a las Unidades Tácticas de Ingeniería del Ejército, como órgano prestador de servicios a las comunidades en materia de Construcción y Mantenimiento. Este estudio permitió concluir que…(lugar destinado para ubicar Conclusión General producto de la investigación efectuada) PALABRAS CLAVE: Confiabilidad, Mantenibilidad, Disponibilidad, Productividad, Presupuesto, Administración de Operaciones y Mejoramiento Continuo.

INTRODUCCION

El Mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo. En la

actualidad, el mantenimiento está

destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el Mantenimiento, la que al parecer presenta más actualidad, y al mismo tiempo resulta más abarcadora, es aquella definida como:

“El conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento” (Tavares, 2000).

Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea a nivel personal como de organización, se exige,

como primera etapa, que se adquiera conciencia de la

realidad y, posteriormente, que se definan los objetivos a alcanzar. Entretanto, una vez iniciado el proceso, es necesario monitorear el progreso alcanzado, a través de observaciones y comparaciones a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el grado de calidad de dicho desempeño, constatando, sin subjetivismo, si se ha mejorado con respecto al inicio del período. Esto traerá como consecuencia directa tras la evaluación de los resultados, si arrojan los mismos un saldo positivo, la implementación del “cambio” a una Gestión de Mantenimiento más eficaz, y al mismo tiempo garantizar su permanencia en el tiempo.

¿Por qué se hace necesario evaluar y controlar la gestión de mantenimiento en las empresas e Instituciones del Estado?. Sencillamente porque se necesita saber cuán eficiente es la aplicación de las políticas de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la empresa. Esta información permite actuar de forma rápida y precisa sobre los factores débiles que pueden incidir directamente en nuestro mantenimiento. Una buena política para controlar y evaluar la gestión de mantenimiento en la empresa resulta de la implantación, estudio y análisis de un paquete de indicadores. Un indicador según (Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001), “es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos”. En la actualidad la toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de mantenimiento, constituye indiscutiblemente un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garantía del mismo se propicia, no solo la adecuada evaluación y control de la gestión del mantenimiento con vistas

a lograr su mejoramiento

continuado, sino, además, el logro de una mayor disponibilidad de las capacidades productivas instaladas en la entidad bajo estudio; ya que en la práctica el proceso de toma de decisiones en esta área se dificulta por el hecho de disponerse de una amplia gama de indicadores propuestos al respecto sin una definición clara del grado de importancia de cada uno de ellos a la hora de valorar la influencia de la actividad de mantenimiento en la meta de la organización. Mantener un correcto Sistema de indicadores de Mantenimiento constituye una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de una eficiente gestión del mantenimiento. Dicho sistema no sólo debe permitir medir la eficiencia y avance de las reparaciones, sino que debe permitir una de las actividades principales de cualquier gerencia, la toma de decisiones. Los índices de control en la

2

gestión de mantenimiento deben tener carácter diferenciado en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación sujeta a los niveles de dirección de la entidad. La eficacia de la función de mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y relacionados con otros departamentos. Determinar si el sistema de medición y control permite un adecuado desarrollo de las operaciones de mantenimiento es una de las más difíciles,

esenciales y

determinantes tareas a las que un ejecutivo se puede enfrentar. Por último, vale destacar que en el marco de las Líneas de Investigación del Programa de Maestría en Gerencia de Mantenimiento, que adelanta la Coordinación de Investigación y Postgrado del núcleo Puerto Cabello, se eligió al Sector Defensa como base para el presente estudio, que busca introducir un nuevo enfoque gerencial y al mismo tiempo moderno en las instalaciones y equipos de Unidades del Ejército cuya función general es Construcción y Mantenimiento.

3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Antecedentes, Planteamiento y Formulación del Problema

Con el pasar de los años han surgido muchos cambios en la forma de pensar de la alta gerencia dentro de las empresas, ya que además de centrar sus esfuerzos en estudiar los proceso productivos, se han dado cuenta que la clave del éxito empresarial es iniciar

acciones o estrategias aplicadas

a la gestión de

mantenimiento para mejorar la utilización de los equipos, maquinarias e infraestructura con el que cuentan, buscando la manera de minimizar las fallas de los mismos.

Sin embargo al realizar sus funciones, las máquinas introducen fallas de

diversa índole que perjudican al sistema en que se desenvuelven, elemento clave y recurso principal de cualquier organización. A raíz de estos hechos, comienza a cobrar importancia el factor mantenibilidad, con el propósito de controlar y mantener bajo tolerancias las fallas o paradas de los equipos, para reducir el tiempo ocioso de máquinas y mano de obra, tiempo de entrega, baja productividad entre otros y buscando condiciones favorables que les permitan tener confiabilidad y disponibilidad del sistema productivo en cualquier momento. El Mantenimiento como pilar fundamental dentro de cualquier ente organizacional puede ser considerado como un sistema integrado que puede ofrecer una ventaja considerable en la capacidad de dicha organización, para cumplir adecuadamente las funciones previstas, ligadas a su misión. No obstante, conforme

se incrementa el número y complejidad de los equipos para lograr consolidar una función determinada, se requiere

de

planeación, diseño, ingeniería y control

mediante el empleo de técnicas estadísticas y de optimización. De forma consecuente un sistema eficaz de operación y control del mantenimiento es la base de una sólida administración de mantenimiento. Lo anterior significa coordinar la demanda del mantenimiento y los recursos disponibles para alcanzar un nivel óptimo de eficacia y eficiencia. En este sentido existen varias filosofías enmarcadas en la Cuarta Generación del Mantenimiento, entre las cuales se considerará posteriormente elegir aquella que pueda resolver en corto tiempo, a bajo costo y de una manera permanente la crisis existente en la Gestión de Mantenimiento que llevan a cabo especialmente, las Unidades de Ingeniería del Componente Ejército. Algunas de estas filosofías de Mantenimiento son las siguientes: El TPM (Mantenimiento Productivo Total), tiene como objetivo principal realizar el mantenimiento de los equipos con la participación

del personal de

producción, dentro de un proceso de mejora continua y una gestión de calidad total. Considera que no existe nadie mejor que el operario para conocer el funcionamiento del equipo que le fuera confiado. El técnico de mantenimiento puede conocer muy bien las especificaciones del equipo y haber estudiado sus partes constitutivas. Pero el operario trabaja y convive diariamente con la maquinaria, y llega a conocerla muy profundamente. Cuando se implementa este tipo de mantenimiento en una empresa, constituye un complemento a la gestión de calidad total, dado que todo el personal se involucra en esta filosofía participando activamente para mejorar la disponibilidad operacional y el rendimiento del sistema de una manera global. Del mismo modo, el MCC (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas

5

frecuencias, a los activos más importantes de un contexto operacional. Esta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en el análisis funcional de los activos de un determinado contexto operacional, realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario. El equipo desarrolla un sistema de gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a necesidades reales de mantenimiento de la organización, tomando en cuenta, la seguridad personal, el ambiente, las operaciones y la razón coste / beneficio”

En otras palabras el MCC es una metodología que permite

identificar las políticas de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los procesos de producción. El Análisis Causa-Raíz, es una herramienta utilizada para identificar las causas que originan los fallos o problemas, las cuales al ser corregidas evitarán la ocurrencia de los mismos. Es una técnica de identificación de

causas fundamentales que

conducen a fallos o fallos recurrentes. Las causas identificadas son causas lógicas y su efecto relacionado, es importante mencionar que es un análisis deductivo, el cual identifica la relación causal que conduce al sistema, equipo o componente a fallos. Se utilizan una gran variedad de técnicas y su selección depende del tipo de problema, disponibilidad de la data y conocimiento de las técnicas: análisis causa-efecto, árbol de fallo, diagrama espina de pescado, análisis de cambio, análisis de barreras y eventos y análisis de factores causales. Por último, la metodología de Optimización Coste-Riesgo (OCR) representa una vía altamente efectiva y

eficiente para ejecutar estudios en un tiempo

relativamente rápido con resultados de gran impacto en la Confiabilidad Operacional del proceso. Las técnicas de OCR nos ayudan a modelar y

analizar distintos

escenarios, con el fin de poder determinar el momento oportuno de realizar una actividad (mantenimiento/inspección/proyectos), conocer la viabilidad económica de algún proyecto

y determinar el número óptimo de repuestos. Estos resultados

6

permitirán optimizar el proceso de toma de decisiones de los diferentes procesos de gestión de la Confiabilidad Operacional dentro de una empresa. Precisamente es el análisis de la actual Gestión de Mantenimiento llevada a cabo en Unidades Operativas del Ejército, el motivo que sirve de marco a la presente investigación. Este tema ha sido estudiado, de forma bien avanzada, y aquellos quienes lo han hecho, con sus aportes han evidenciado la necesidad de implementar cambios y tendencias en las actividades propias de la Gestión de Mantenimiento, con el fin dual de: evitar pérdidas y paradas en equipos y sistemas, y al mismo tiempo reducir costos. Dentro de las Unidades militares, es meritorio destacar que los Componentes Aéreo y Armada, centran su Gestión de Mantenimiento en Confiabilidad. El resto de las unidades militares integradas por los Componentes Ejército y Guardia Nacional, preconizan ante todo un Mantenimiento Preventivo poco eficiente, hasta incluso llegar al punto de presentarse primero la falla y luego proceder a la corrección correspondiente. Es así como, el autor, considera a través de su planteamiento la necesidad de profundizar su estudio dentro del Componente Ejército, el cual dista mucho de seguir los parámetros de confiabilidad y de planificación “real” del mantenimiento en función de reducir las tasas referentes a mantenibilidad, y en definitiva, en detrimento de la propia operatividad de las Unidades en especial, aquellas vinculadas al ámbito ingenieril. En la actualidad se requiere que las Unidades Operativas y

Tácticas del

Componente Ejercito de la Fuerza Armada Nacional, se encuentren en un Nivel de Apresto Operacional

altamente confiable como para garantizar a cabalidad el

correcto desempeño para el cual fueron concebidas. Esto no escapa a considerar evidentemente desde las unidades más pequeñas a nivel de Compañías hasta las Grandes Unidades de Combate.

7

De esta manera, no deja de ser menos relevante el hecho de que una Unidad de la magnitud e importancia estratégica, como lo es el 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejercito, posea deficiencias coyunturales en lo que involucra a

los procesos y

procedimientos que se llevan a cabo en el Mantenimiento de Instalaciones y Equipos. El 6to Cuerpo de Ingenieros constituye el más alto eslabón de la Especialidad de Ingeniería, con que cuenta el Ejército Venezolano. Este a su vez para el cabal cumplimiento de la misión asignada dentro del Componente cuenta con un conjunto de Unidades desplegadas en todo el Territorio Nacional, las cuales poseen una gran gama de equipos que abarcan desde equipamiento liviano de Ingeniería (como vibro-compactadoras, bombas, plantas eléctricas, equipos neumáticos, equipos de soldadura, etc) pasando por equipo de transporte (que poseen aditamentos y equipos anexos como es el caso de las Camionetas Zapadoras), hasta maquinaria pesada de Ingeniería (tales como tractores, mototraillas, motoniveladoras, pay-loaders, retroexcavadoras, entre otros equipos). La realidad que viven las Unidades Operativas del Ejército, en torno a la aplicación del Mantenimiento como doctrina utilitaria y productiva, dista mucho de ser la más ideal. Bajo tales condiciones, las Unidades Tácticas de Ingeniería, poseedores de equipos que van desde rango liviano hasta maquinaria pesada, requieren realizar un mantenimiento adecuado con el fin de conservar sus procesos productivos. Con la premisa de que la actual Gestión de Mantenimiento no ayuda a cumplir satisfactoriamente las metas establecidas, no tratándose de algo meramente hipotético, sino vivido por el autor durante varios años como Oficial de Ingeniería, plaza de algunas de esas unidades; se busca elevar y dar la importancia que merece el mantenimiento dentro de cualquier sistema. Muchos equipos (precisamente vehículos

8

de transporte y carga, además de maquinaria pesada de Construcción) ha ido perdiendo su funcionalidad y operatividad, siendo en el peor de los casos agrupados en sitios específicos, a la espera de repuestos o hasta el punto de que a estos le sean retiradas piezas a fin de emplearse como “repuestos oportunos” de otros equipos que se encuentran en mejor estado de operatividad y servicio. Han sido estudiantes de Post-grado de prestigiosas universidades, y en especial de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA), quienes han trabajado minuciosamente el tema de nuevas propuestas en gestiones de Mantenimiento (algunos

de los cuales sirven de marco en los

antecedentes de la presente investigación), tratando en detalle, el argumento para iniciar cambios necesarios en gestiones de Mantenimiento poco consolidadas y que a largo plazo no cumplen con la función primaria de “mantener”. En el sentido de presentar algunos autores que hayan trabajado en la elaboración de alguna estrategia gerencial que permitió en algún instante mejorar la Gestión de Mantenimiento , el investigador cita los siguientes autores:

Gotera, E. (2003) publica ¿Qué es lo último que hemos aplicado en

Mantenimiento?, donde especialmente se tratan las actuales tendencias del Mantenimiento. Becerra P. (2005), como estudiante de Maestría de Mantenimiento, expone en una ponencia titulada “Estudio de los elementos de la Gestión de Mantenimiento para alcanzar la excelencia” una visión de la estructura y de los aspectos de

funcionamiento de los elementos determinantes, concurrentes e

influyentes en la Gestión del Mantenimiento, para dar respuesta a la problemática que actualmente se observa en la empresa PDVSA, mediante el reenfoque de los conceptos que se manejan en dicha función, y con ello resolver y mejorar con efectividad los cambios que se susciten en el entorno Organizacional, donde se desarrolla la Gestión del Mantenimiento.

9

Dentro del conjunto de causas y razones por la cuales se

llegó a la

realidad planteada arriba, sin establecer de forma anticipada juicio alguno; se encuentran: De forma general, la Gestión de Mantenimiento dentro de las Unidades Militares de Ingeniería , esta básicamente marcada por el reemplazo de piezas cuando se presenta la falla, o cuando se ha sufrido un desgaste considerable. La consideración por parte de las Unidades que descentralizan el gasto logístico, de considerar al Mantenimiento un elemento de poca importancia en el mayor de los casos. Un error existente y repetitivo en muchas organizaciones, es la escasa cultura de Mantenimiento a la par de una asignación económica y logística dirigida a acciones de Mantenimiento bastante reducida, y precisamente a esta realidad no escapan las Unidades de Ingeniería del Ejército. Surge la necesidad de poseer información más detallada que permita

una

comprensión adecuada de la Gestión del Mantenimiento en pro de conseguir soluciones oportunas a los problemas (resultados no deseados) que se presenten; contribuyendo a aportar nuevos antecedentes para comprender mejor los problemas teóricos y solucionar problemas prácticos referidos a la materia. La relevancia de esta investigación consistirá en hacer entrar al Ejército por el camino seguro y de alta calidad que nos ofrece el uso de una herramienta de Cuarta Generación. Es bien sabido que el costo de implementarlo requiere una considerable erogación monetaria, que bien merece la pena hacer énfasis para implementarlo con el hecho de incrementar la disponibilidad de todos los equipos (desde los más críticos a los menos críticos). Con ello el verdadero impacto de instaurar una Gestión de Mantenimiento consistirá en hacer del 6to Cuerpo de Ingenieros, una especie de Unidad elite en lo referente a

labores propias de Ingeniería de

Construcción y de vías férreas, a la cual se le pudiesen asignar los más diversos trabajos y al mismo tiempo dotar de herramientas y equipos para satisfacer la gran demanda Nacional. Lo anterior dejaría de ser una mera ilusión, pues se estarían

10

sentando las bases de organizaciones (unidades de Ingeniería) las cuales efectúan un Mantenimiento realmente confiable. Una ventaja considerable a mediano y largo plazo, consistiría en otorgar proyectos de desarrollo a dichas unidades (a costo razonable) en contraposición de hacerlo a empresas del sector privado, hasta incluso foráneas cuyos contratos resultan bastante costosos. Según Balestrini (2002), “En general, la forma más directa para determinar un problema de investigación es a través de la formulación de preguntas lo suficientemente precisas. Por cuanto, las preguntas que se plantean de manera general, deben delimitarse, a fin de deslindar de ellas el problema de estudio.” En la formulación del problema es recomendable concluir con un sistema de preguntas, que puedan ser respondidas durante la investigación. Es así como, en el análisis preliminar de la situación se formularon las siguientes interrogantes: ¿Es realmente eficiente la actual Gestión de Mantenimiento aplicada a instalaciones y equipos en cada una de las Unidades de Ingeniería adscritas al 6to Cuerpo del Ejército?. ¿Es posible a través de la implantación de una Gestión de Mantenimiento basada en la filosofía de Confiabilidad, garantizar la disponibilidad y la operatividad continua de los activos pertenecientes a las Unidades de Ingeniería adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros? De estos cuestionamientos iniciales, surgen otra serie de importantes interrogantes como: ¿De que forma intervienen cada uno de los entes o departamentos involucrados en la actual Gestión de Mantenimiento?.¿A cuál de ellos asignaría la mayor responsabilidad?. ¿Se encuentra capacitado el personal militar y civil para afrontar las diversas actividades de Mantenimiento en pro de reducir y evitar las fallas y paradas de equipos?. ¿Se cumplen eficazmente las metas y planes de Mantenimiento dentro de las Unidades de Ingeniería adscritas al 6to Cuerpo del Ejército?. ¿Acaso el personal militar y civil involucrado en la Gestión de

11

Mantenimiento de dichas Unidades de Ingeniería conocen las ventajas del empleo de la filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad? Objetivos de la Investigación Objetivo General Proponer un Modelo de Gestión de para las Unidades Tácticas adscritas al 6to cuerpo de Ingenieros del Ejército para incrementar la Disponibilidad de sus equipos, basada en una filosofía de Mantenimiento de Cuarta Generación. Objetivos Específicos 1.- Analizar el Conjunto de procesos de Gestión de Personal, Operaciones, Logísticas y Financieras, vinculadas directamente con las actividades

y procedimientos de

mantenimiento, con la finalidad de descubrir aquellos aspectos que muestren debilidades para así fortalecerlos en el escenario de la Confiabilidad. 2.- Comparar la actual Gestión de Mantenimiento de las Unidades Operativas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército en contraposición con la Gestión basada en una filosofía de Cuarta Generación de Mantenimiento a emplear. 3.- Evaluar las ventajas técnicas y económicas producto de la instauración de una Gestión de Mantenimiento centrada en una filosofía de Cuarta Generación,

las

cuales aseguraran un impacto favorable entorno al desarrollo de la fracción de Ingeniería dentro del Componente Ejército. 4.- Examinar la viabilidad y factibilidad de la implementación de una Gestión de Mantenimiento basada en la filosofía de Cuarta Generación, con la finalidad de

12

asegurar su instauración de forma

sencilla

en corto plazo y su consolidar su

permanencia en el tiempo. 5.-Proponer el modelo a introducir para la implementación del nuevo Sistema de Gestión de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en las Unidades de Ingeniería del Ejército. Justificación de la Investigación

En función de que nuestro país se ha consolidado como uno de los más importantes bastiones del desarrollo colectivo, tratando de producir la mayor suma de bienestar y aumento de la calidad de vida de los venezolanos, se hace necesario que los entes involucrados que participan activamente en dicho desarrollo, lo hagan de la forma mas continua posible. Siendo el 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército, uno de los órganos ejecutores con los cuales cuenta el Ejecutivo Nacional para la construcción y consolidación de las principales obras que se llevan a cabo en la actualidad en todo el Territorio Nacional, se hace necesario el establecimiento de una eficaz Gestión de Mantenimiento que pueda ser asimilada por todas

las Unidades Subordinadas,

quienes son los entes ejecutores de los planes y directrices emanados por dicha Superior. En otro sentido, se hace necesario generar “la confianza” necesaria en estas organizaciones para que de esta forma puedan crecer y ampliar su rango de acción con las inversiones y aportes propios del Ejecutivo Nacional. Importancia de la Investigación a nivel Institucional y Social

Este estudio busca sentar precedentes dentro del contexto operacional de las Unidades de Ingeniería del Componente Ejército de la Fuerza Armada Nacional. La

13

realidad actual de la Gestión de Mantenimiento en dichas Organizaciones dista mucho de las nuevas tendencias y doctrinas de mantenimiento, es por ello que se hace necesario iniciar cambios estructurales convenientes, con el fin de que las Unidades de Ingeniería involucradas en su rol de Construcción y Mantenimiento, adopten y desarrollen el Modelo de Gestión Centrado en Confiabilidad como primer paso en la consolidación de la excelencia y éxito en la implementación de esta significativa y avanzada forma de gerenciar el mantenimiento. Bajo la justificación de índole social, se puede mencionar el hecho de que al lograr influir en la implementación de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad, por parte de las Unidades de Ingeniería, devendrá en lograr menos contratiempo y retrasos en la obras, lo cual evidencialmente repercutirá en un mejor nivel de vida de todos aquellos conciudadanos, sobre los cuales tengan influencia esas obras. Importancia de la Investigación a nivel Técnico y Gerencial

Toda vez que sea presentada esta nueva forma de gestionar el Mantenimiento antes las Unidades de Ingenieria del Ejército, se otorgarán nuevas propuestas y el personal involucrado directamente en los procedimientos de Mantenimiento, tendrán una visión actualizada a la par de actuar de una forma única ( mancomunada)

y

confiable. De igual forma, se estaría trabajando con una Gestión de Mantenimiento tendiente a mejorar la calidad del producto ofrecido, y a lograr una conciencia sensata en lo que a Control de Inventarios se refiere, puesto que en la actualidad no existe un modelo único, preocupado por mantener el inventario de repuestos y materiales, bien se trate de actividades preventivas y correctivas dentro de las Unidades de Ingeniería. Además se trata de otorgar

la

14

importancia que merece la Gestión

Mantenimiento de MCC, ante las Unidades de Planificación Superior encargadas de emanar la programación y asignaciones propias a las Unidades de Ingeniería, donde se otorga responsabilidad a la mismas, y en donde juega un papel fundamental la disponibilidad y continuidad de los equipos para cubrir metas en el tiempo previsto.

Importancia de la investigación a nivel Económico y Financiero

Surge la necesidad perentoria de preservar los activos, sin extralimitar su uso y sin acelerar el deterioro, la centralización de un enfoque organizacional único y eficaz de la Gestión de Mantenimiento por el cual puedan regirse todas las Unidades Tácticas Operacionales y la reducción de los altos costos de Mantenimiento; constituyen el punto focal de la presente investigación. En la actualidad unos de los puntos de mayor importancia para las compañías lo constituyen los costos de los mantenimientos que efectúan a sus equipos, motivado a que están relacionados directamente con el aspecto económico. Los costos en mantenimiento son aquellos que la empresa sostiene para mantener sus instalaciones en el nivel deseado de eficiencia. Por consiguiente, en la definición anterior están contenidos dos conceptos: 1.-El costo sostenido 2.-El de eficiencia preestablecida

No se puede hablar de niveles de costo de mantenimiento sin haber referencia al mismo tiempo al nivel de eficiencia. Para este caso particular, tanto los costos sostenidos como el nivel de eficiencia preestablecido lo determinarán los parámetros

15

de ejecución y en el entorno de los proyectos que a bien sean ejecutados por las Unidades adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército. Precisamente lo que se pretende con la presente investigación es la disminución de los aportes por gastos en mantenimiento, y la consecuente optimización de los recursos económicos.

Importancia de la investigación a nivel Académico Los resultados que arroje la presente investigación, servirán primeramente como herramienta valiosa al personal militar y civil interviniente en la Gestión de Mantenimiento de las Unidades de Ingeniería del Ejército, para percibir las bondades ofrecidas por el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, y a destacar notablemente la necesidad del empleo de herramientas estadísticas como elemento facilitador en la toma de decisiones en aplicaciones de mantenimiento. En segunda instancia, se busca que esta investigación coadyude al desarrollo de futuras investigaciones vinculadas directamente con el tema en cuestión, y al mismo tiempo constituye la etapa final de un ciclo, en el cual el

autor de la

investigación busca obtener un grado académico superior: Magíster Scientiarum en la especialidad de Gerencia de Mantenimiento.

Delimitación de la Investigación En lo referente al Aspecto Geográfico El presente estudio basado en la propuesta de implementar un nuevo Sistema de Gestión de Mantenimiento, tiene lugar dentro del Territorio de la República

16

Bolivariana de Venezuela, circunscribiendo

el

radio de acción en el cual se

desplazan (según los Planes de Desarrollo que sean emanados del Ejecutivo al Componente Ejército y de este a su vez al 6to Cuerpo de Ingenieros) cada una de las Unidades Operativas de dicha Unidad Superior (específicamente las correspondientes a la Unidad Subordinada: el 61 Regimiento de Ingenieros “Cnel. AGUSTIN CODAZZI”, las cuales tienen su Base de Operaciones dentro del Complejo Militar “Fuerte Tiuna”, ubicado en las inmediaciones del sector El Valle, de la Ciudad de Caracas, Distrito Capital. Como se mencionó anteriormente, además de obtener data significativa en el Centro de Operaciones las Unidades adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército; fue necesario obtener estudio, en algunos

información

vinculada estrechamente con este

lugares del Territorio Nacional,

donde

se

encontraban

trabajando específicamente comisiones de dichas Unidades Operativas, (es por ello que se trata el término de “radio de acción”); dicho de otro modo, en el propio lugar donde se encuentren operando los equipos de Ingeniería (Construcción y Mantenimiento). En lo referente al Aspecto Organizacional La investigación estará limitada única y exclusivamente a las Unidades Operativas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército, acantonadas en la Ciudad de Caracas, Distrito Capital. De acuerdo a su T.O.E. (Tabla de Organización y Equipo), el 6to Cuerpo de Ingenieros se encuentra organizado de la siguiente forma: Unidades Tácticas de Ingeniería (Batallones): 611 Batallón de Construcción y Mantenimiento “Cnel. Manuel Villapol” 612 Batallón de Construcción y Mantenimiento “Cnel. Juan Uslar” 613 Batallón Ferroviario “Cnel. Thomas Ilderton Ferriar” 614 Batallón de Apoyo “Gral. Bgda. Ignacio de Abreu e Lima”

17

De igual forma, se delimitará la investigación a aquellas áreas involucradas directamente con el ámbito de la Gestión de Mantenimiento, en dichas unidades como lo son: Secciones de Personal (S-1), Secciones de Instrucción y Operaciones (S-3) Secciones de Logística y Finanzas (S-4), Secciones de Ingeniería y Secciones de Mantenimiento.

En lo referente al Aspecto del tiempo destinado a la Investigación

Una vez obtenido el visto bueno por parte de la autoridades competentes tanto de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada Nacional (UNEFA), así como de las autoridades correspondientes al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejercito y el 61 Regimiento de Ingenieros, para efectuar el estudio, se procedió a efectuar el análisis de la situación actual de la Gestión de Mantenimiento en dichas Unidades Tácticas, en un período comprendido entre los meses de Julio 2.006 a Mayo 2.007 (equivalente a 11 meses ininterrumpidos), lapso de tiempo suficiente para efectuar una apreciación bastante precisa y confiable. De esta manera, se dedicó una parte sustancial del tiempo en cuestión a recabar la información necesaria para hacer un análisis pausado de los procesos y procedimientos a modificar, tomando en cuenta las necesidades propias de la filosofía de mantenimiento considerada. Consecuentemente, también se tomó buena parte del tiempo en buscar asesoría de personal experto en el área de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad con suficiente experiencia, por demás valiosa para

la cristalización definitiva del

Trabajo de Grado. La línea cronológica de lapso de duración total del presente estudio, se verá en detalle plasmada gráficamente, mediante un Diagrama de Gantt.

18

al final de este

Capítulo,

Limitaciones de la Investigación Una limitación importante la constituye, el hecho de que se prefiere efectuar un mantenimiento de tipo preventivo o por condición que iniciar un procedimiento de mantenimiento donde se establezca un fiel seguimiento de la fallas y de las acciones correctivas, además de emplear en el mayor de los casos la improvisación en lugar de herramientas estadísticas tendientes a optimizar las decisiones (desde las prioritarias hasta las más elementales) dentro de la Gestión de Mantenimiento. Aunado a lo anterior, se evidencia una limitación en lo referente a la insuficiente cantidad de personal involucrado directa o indirectamente con la actual Gestión de Mantenimiento, y de forma consecuente con esta falla de personal, se suma la falta de disponibilidad de tiempo de los mismos y los continuos cambios a que son sometidos (traslados a otras unidades y comisiones de servicio), lo que por último no permite una prosecución y continuidad de los trabajos o acciones de mantenimiento a equipos e instalaciones iniciados y/o planificados. La necesidad de parámetros de evaluación del mantenimiento y la falta de data en algunos casos conforman la limitación más importante a considerar. Debe recordarse que uno de los primeros pasos en la revisión total de los requerimientos de mantenimiento consiste en poseer un registro de equipos completo, particularmente las funciones o criterios de funcionamiento, y como se pueden perder estas funciones (fallas funcionales). De igual forma, el autor tuvo la necesidad de transmitir al personal inherente a la Gestión de Mantenimiento, conocimientos teóricos y prácticos en materia de la filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, pues la mayoría carecían de los mismos.

19

20

CAPÍTULO II MARCO TEORICO Antecedentes de la Investigación Consideraciones Generales Con respecto al marco teórico de la investigación, los autores Hernández, Fernández y Baptista (1998) señalan lo siguiente: Al construir el Marco teórico, debemos centrarnos en e problema de investigación que nos ocupa sin divagar en otros temas ajenos al estudio. Un buen Marco Teórico ni es aquel que contiene muchas páginas, sino el que trata con profundidad únicamente los aspectos relacionados con el problema y vincula lógica y coherentemente los conceptos y proposiciones existentes en estudios anteriores. (p. 50). De esta forma, gracias a los antecedentes hallados se obtuvieron los respaldos necesarios para dar estructura firme al Modelo de mejora propuesto. Según Arias (1999), son “estudios previos y tesis de grado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente, y que guardan vinculación con el problema en estudio” (p.38); y conjuntamente con los fundamentos teóricos sirven de bases sólidas para sustentar la investigación. Además de verificar la existencia de Bibliografía en la temática que sugiere nuevas formas de afrontar los retos del “mantenimiento confiable”, vale la pena destacar la importancia de una norma para el desarrollo e implementación de una Gestión basada en confiabilidad.

Como resultado, ha existido una demanda

internacional por una norma que establezca criterios, que un proceso deba cumplir a fin modo de poder ser considerado definido dentro del marco del M.C.C. Es así como la norma SAE JA-1011 satisface esta necesidad, (esta norma fue publicada en Agosto de 1999). Consecutivamente la norma SAE JA-1012, es una guía para la norma del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, no siendo un “manual” sino una especie de guía de procedimientos para realizar el mismo. La organización SAE (The Society of American Engineers – La Asociación de Ingenieros Americanos, como es conocida por sus siglas en inglés), invitó formalmente a un grupo de representantes de la Aviación, de la Armada y comunidades áreas para que le ayudaran a desarrollar una norma para programas de mantenimiento. A fines de 1997, a éste grupo se le unió un número de representantes principales del M.C.C. provenientes de la industria comercial. La norma aprobada por la SAE no representa un proceso MCC patrón (SAE JA 1011). Su título es

“Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento

Centrado en la Confiabilidad (RCM)”. Ésta norma presenta criterios contra los cuales se puede comparar un proceso. Si el proceso satisface los criterios, el usuario puede tranquilamente llamarlo un “proceso RCM”. Si los criterios no lo satisfacen, no deberla llamarse “procesos RCM”. Esto no necesariamente significa que procesos que no cumplen con la norma SAE RCM no sean procesos válidos para la formulación de estrategias de mantenimiento. Simplemente significa que el término RCM no debería ser aplicado a tales procesos.

El siguiente párrafo cita la Sección 5 de la norma que a la cual el autor hace referencia, la cual resume los atributos principales de cualquier proceso RCM así: Cualquier proceso RCM debe asegurar que se respondan satisfactoriamente todas las siguientes siete preguntas y en esa misma secuencia:

22

1.¿Cuales son las funciones y los modelos ideales de rendimiento del recurso en su actual contexto operativo? 2¿En qué formas no puede cumplir sus funciones? (fallas funcionales) 3¿Qué ocasiona cada falla funcional? (modo de falla) 4Qué sucede cuando ocurre cada falla? (efectos de la falla) 5¿En qué forma es importante cada falla? (consecuencias de la falla) 6¿Qué debe hacerse para predecir o prevenir cada falla ? 7¿Qué debe hacerse si una tarea proactiva adecuada no puede ser encontrada? (acciones por defecto) Para dar una respuesta “satisfactoria” a cada una de las anteriores preguntas, la siguiente

información debe ser obtenida, y las siguientes decisiones deben ser

tomadas. Toda la información y las decisiones deben ser documentadas en forma tal que estén disponibles y aceptables para el propietario o usuario del recurso. A continuación, se procede a analizar los aportes que se obtuvieron a través de anteriores trabajos de investigación, vinculados con el presente trabajo académico. De esta forma, gracias a los Antecedentes hallados se obtuvieron los respaldos necesarios para dar estructura firme al Modelo propuesto. Según Arias (1999), son “estudios previos y tesis de grado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente, y que guardan vinculación con el problema en estudio” (p.38); y conjuntamente con los fundamentos teóricos sirven de bases sólidas para sustentar la investigación. Se revisaron trabajos, que guardan relación directa o indirecta con la presente investigación realizada dentro del Modelo Gestión de Mantenimiento. Es así como, Zerpa Z. (2005), en su trabajo de grado para optar al titulo de Magíster Scientiarum en la especialidad de Mantenimiento, enmarcado en la modalidad de Gestión de Mantenimiento, titulado como “GESTION

DE

MANTENIMIENTO EN LA ACADEMIA MILITAR DE VENEZUELA BASADA

23

EN LA FILOSOFIA DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL”, se trazó como objetivo principal : Diagnosticar la situación actual de la Gestión de Mantenimiento asociada a la Sección de Servicios Generales en las Instalaciones de la Academia Militar de Venezuela. Asimismo sugiere, la necesidad de iniciar cambios a nivel organizacional en cuanto a mantenimiento se refiere, además de la anacrónica falta de conocimiento acerca de la Doctrina de Mantenimiento basada en el Mantenimiento Productivo Total. Indica simultáneamente la necesidad de instrumentar procedimientos de apoyo Logístico tendientes a asegurar los requerimientos pertinentes a establecimiento y

asegurar el

afianzamiento en el tiempo de la Gestión de Mantenimiento

planteada. Zerpa Z. (2005), concluye en su trabajo de investigación como una de las causas que agravaban la situación actual en el Instituto de Formación de Oficiales del Ejercito, el escaso personal que intervenía en todo el proceso de mantenimiento y lo poco especializado que este se encontraba, a la par de un presupuesto insuficiente, lo cual

traía como

consecuencia

una gestión inadecuada

del mantenimiento,

perjudicial para el normal cumplimiento de la misión asignada. Este estudio constituye un aporte significativo para la temática en cuestión porque hace referencia a la necesidad de concretizar en las instituciones de la Fuerza Armada Nacional, en particular aquellas que tienen inherencia Operativa, una visión seria y actual del enfoque del Mantenimiento, para evitar continuos retrasos en Proyectos, paradas injustificadas en los equipos que debido a su importancia son altamente críticos para el cumplimiento del misión y posteriormente alcanzar la consecutiva disminución de costos, el tiempo invertido en las reparaciones y por ultimo el envejecimiento y eventual deterioro de equipo.

24

En otro orden de ideas similar, Valecillos M. (2005) en su trabajo de grado para optar al titulo de Magíster Scientiarum en la especialidad de Mantenimiento, enmarcado en la modalidad de Gestión de Mantenimiento, titulado como “MODELO DE GESTION DE MANTENIMIENTO PARA AERONAVES DE ALA ROTATORIA, CASO: HELICOPTEROS COUGAR AS532UL/AC DEL GRUPO AEREO DE TRANSPORTE Nª 04 DEL COMPONENTE AVIACION DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL (1999-2004)”, se trazó como objetivo principal : Proponer un Modelo de Gestión de Mantenimiento para las Aeronaves de Ala Rotatoria Helicópteros Cougar AS532UL/AC del Grupo Aéreo de Transporte Nº 04 de la Aviación Militar Venezolana”. Aquí este autor presenta una investigación, examinando la actual Gestión de Mantenimiento de una Unidad Operativa de la Fuerza Aérea Venezolana, acentuando el hecho de la vital importancia, de contar con una Gerencia de mantenimiento inherente y muy adecuada al tipo de equipos que se pretender mantener: Aeronaves del tipo Helicóptero. Valecillos M. (2005)

concluye una vez analizadas las variables

correspondientes, que en forma general existen detalles y carencias significativos en la actual Gestión de Mantenimiento, tales como: escaso control de activos, deficiencia en aplicaciones de tipos de Mantenimiento, falta de capacitación técnica, debilidad del análisis de fallas, entre otros; que precisamente quedarían subsanadas con el modelo propuesto, y que en definitiva los beneficios de aplicar el mismo son mayores que los costos y el retorno de la inversión de Mantenimiento pudiera tener un balance positivo. Es de hacer notar, que la investigación presenta un esquema idóneo para efectuar el estudio, análisis y presentación de un nuevo modelo de Gestión de Mantenimiento aplicable a cualquier Organización, y del cual precisamente el autor de esta obra tomó el ejemplo para proseguir su análisis a las Unidades de Ingeniería

25

del Ejército, debido a que requieren en toda su extensión una visión alternativa, que pudiese hacer a dichas Organizaciones “más seguras y más confiables”, en lo que al ámbito de Mantenimiento se refiere. Por último,

pero a pesar

del tiempo transcurrido, la siguiente fuente

consultada, Cordero (1991), posee un análisis concreto en el sentido de reorientar la Gestión de Mantenimiento en una empresa en carga de extracción de

Carbón

mineral. En su trabajo de grado para optar al título de Magíster Scientiarum en la especialidad de Logística, enmarcado igualmente en la modalidad de Gestión de Mantenimiento,

titulado

como:

“MODELO

PARA

LA

GESTION

DE

MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA CASO: CAVOVEN”, se trazó como objetivo principal: Diseñar un modelo mejorado de Mantenimiento para la maquinaria pesada de la mina de Carbón CAVOVEN, Estado Anzoátegui; a fin de mantener la disponibilidad operacional de las mismas en el tiempo. De forma concluyente, esta fuente documental refiere, la necesidad de realizar una verdadera planificación formal de los períodos de mantenimiento,

analizar

mediante herramientas estadísticas los tiempos de falla y operatividad de los equipos, a fin de determinar los componentes más propensos a fallar, lo que a la larga acarreará “desconfianza” y propicia desorganización en la asignación de las necesidades de Mantenimiento, a la par de tratar los términos de Disponibilidad y Mantenibilidad (pero sin hacer mención del M.C.C.), como datos fundamentales a considerar especialmente en el caso de Maquinaria Pesada. Como las anteriores fuentes consultadas, Cordero (1991), efectúa una revisión sistemática de la Gestión de Mantenimiento,

verificando las principales fallas

existentes, y es aquí donde hace su principal a porte a esta obra, la cual constituye la necesidad del implementar instrumentos estadísticos a fin de optimizar procesos y tomar decisiones acertadas en materia de Mantenimiento, destacando el hecho de no necesitar

instrumentos tan complejos a nivel de manipulación matemática, para

26

realizar tales operaciones; sino por el contrario

destaca el hecho de

emplear

instrumentos bien sencillos que puedan ser fácilmente aplicados por el personal asignado a efectuar tales seguimientos. Finalmente, los trabajos de investigación consultados colaboran en conjunto para dar una estructura suficientemente consolidada al presente estudio, y abordan el tema de incluir o implementar nuevas Gestiones de Mantenimiento dentro de sistemas productivos que presentan fallas y pérdidas en los equipos, los cuales necesariamente deben mantenerse; considerando la vital

necesidad de modificar las gestiones

existentes por herramientas versátiles, flexibles y de última generación, que garantizarán de lograr implementarse, el éxito de la Organización, disminución de las perdidas y un incremento eventual de la calidad en los servicios prestados.

Bases Teóricas El presente trabajo de investigación efectuado se enmarcó dentro del la figura de Análisis de Modelo de Gestión. En general los Análisis del Modelo de Gestión, buscan examinar el desarrollo de cualquier tipo de Gestión dentro de su contexto actual, evidenciando las posibles fallas o errores existentes, tratar de optimizar sus procesos, y de diseñar nuevas formas de acción, teniendo en cuenta los recursos existentes o implementando nuevos. En efecto, con el fin de

ir introduciendo

lentamente todo el entorno teórico, el autor presentó una visión que parte desde un nivel macro hasta un nivel donde se puedan asimilar cómodamente los conceptos inherentes a la filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. El Análisis de un Modelo de Gestión adecuado y óptimo, debe tener en cuenta las condiciones existentes de modo que su implementación garantice el éxito y el cumplimiento de los lineamientos y objetivos que se tengan establecidos trayendo

27

como consecuencia subsiguiente una disminución significativo en el tiempo de ejecución de los procesos y en los costos que acarrean los mismos, además de quedar coordinado con el contexto real; pero, más aún, es necesario realizar una proyección hacia adelante, de posibles futuras necesidades, para visualizar una forma probable de satisfacerlas de modo que el Modelo de Gestión tenga validez en el futuro. En lo concerniente a la Implementación de un Modelo de Gestión de Mantenimiento se evalúa

si se tienen las capacidades técnicas y económicas

requeridas por cada alternativa de implementación que sea considerado. A tal efecto se hace necesario dar una definición de Mantenimiento. La Norma venezolana COVENIN 3049-93 Mantenimiento definiciones describe lo siguiente; “…es el conjunto de acciones que permite conservar o reestablecer un sistema productivo a un estado especifico, para que pueda cumplir un servicio determinado…” [Duffuaa, Raouf y Dixon] (2000) define el mantenimiento como: “…la combinación de actividades mediante las cuales un equipo o sistema se reestablece, un estado en el que puede realizar las funciones designadas. Es un factor importante en la calidad de los productos y puede utilizarse como una estrategia para una competencia exitosa.” La Implementación de una Gestión de Mantenimiento desde el punto de vista técnico considera por ejemplo, si la organización tiene el personal suficiente y que posee a su vez la experiencia técnica requerida para diseñar, implementar, operar y mantener bajo el enfoque de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, o si se puede garantizar el empleo riguroso de medidas (en el tiempo) que garanticen la permanencia

y la efectividad de dicho enfoque.

Si el personal no tiene esta

experiencia, puede entrenársele para ello o pueden emplearse consultores que la

28

tengan. Sin embargo, una falta de experiencia técnica dentro de la organización puede llevar al rechazo de una alternativa particular. Del mismo modo, la Implementación de una Gestión de Mantenimiento desde el punto de vista económico, incluye análisis de costos y beneficios asociados con cada alternativa de implementación. Con análisis de costos/beneficio, todos los costos y beneficios de adquirir y operar en la Gestión de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, primero se comparan los costos esperados de cada alternativa con los beneficios esperados para asegurarse que los beneficios excedan a los costos. Después la proporción costo/beneficio de cada alternativa se compara con las proporcionan costo/beneficio de las otras alternativas para identificar la alternativa que sea más atractiva en su aspecto económico. Los costos de implementación incluyen comúnmente el costo remanente de la investigación de sistemas (para este propósito, los costos en los que ya se ha incurrido no son relevantes), los costos de hardware y software, los costos de operación del sistema para su vida útil esperada, y los costos de mano de obra, material, energía, reparaciones y mantenimiento. A través del análisis de costo/beneficio, la organización debe apoyarse en los conceptos tradicionales de análisis financiero y las herramientas como teoría del valor presente, análisis de costos diferenciales y análisis de flujos descontados. Algunos costos y beneficios pueden cuantificarse fácilmente. Los beneficios que pueden cuantificarse con facilidad son de dos tipos generales: Ahorros en costos, tales como una disminución en costos de operación y aumentos en las utilidades directas. Ante lo anteriormente enunciado, Canales. A, Pacheco, P. y Sarno, S. (2006) claramente describen que: “Un Modelo de Mantenimiento, se entiende como el marco referencial para la transformación de Gestión de Mantenimiento, con un enfoque sistemático e incluyente, orientado a soportar la optimización del uso de los activos

29

considerando entre otros, los factores de rentabilidad, seguridad, confiabilidad, mantenibilidad y calidad como elementos claves y determinantes…”

Figura Nº 01 Visión General de los Modelos de Mantenimiento. Fuente: MOUBRAY (1995)

Establecimiento del Conjunto de Indicadores medidores del nivel de Gestión del Mantenimiento.

Partiendo de estudios previos, experiencia consultora y una adecuada revisión bibliográfica [De Gusmao, 2001; Dunn, 2004; Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001; Tavares, 1998], se obtienen un conjunto focal de indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (técnicos, organizativos, económicosfinancieros y sociales). 1.-Nivel de Información. 2.-Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE) 3.-Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa. 4.-Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del

30

Mantenimiento. 5.-Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas correspondientes a esta función. 6.-Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de Mantenimiento. 7.-Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados. 8.-Seguridad del personal y del Medio Ambiente.

Diagnóstico Inicial de una Gestión de Mantenimiento.

Para el logro de un Diagnóstico integrado y confiable se requiere de un proceso cuidadoso de revisión de equipos y sistemas. El Diagnóstico puede entenderse en definitiva como un proceso general que busca caracterizar el estado actual y predecir el comportamiento futuro de equipos y sistemas. Evidentemente, esto constituye un paso que no puede obviarse, al contrario, como todo proceso que requiera un “análisis previo”, el Diagnóstico inicial, nos permitirá indagar en que situación se encuentra un sistema en función de un conjunto de estándares deseados. Para el logro de un Diagnóstico integrado, debe usarse toda la información disponible, es decir, debe incluir el análisis de Historial de fallas, los datos de condición y datos Técnicos. De esta forma,

se podrán identificar las

acciones correctivas y preactivas que puedan efectivamente optimizar costos y minimizar el duro impacto de las fallas en todas sus acepciones.

31

Figura Nº 02 Proceso de Diagnóstico Integrado para una gestión de Mantenimiento. Fuente: MOUBRAY (2003)

Planeación de la Capacidad o “Carga” de Mantenimiento

Otro de los aspectos preliminares a tomar en consideración en la organización en la cual se va efectuar el estudio, lo constituye el pronóstico del trabajo del Mantenimiento, y reflejará en alto grado las verdaderas necesidades que debe atender la futura Gestión de Mantenimiento. Es así como [Duffuaa, Raouf y Dixon] (2000) aportan a este particular

una clasificación

bastante

consolidada de

las

consideraciones de Carga de Mantenimiento en una organización. A continuación se procede a citar dicha clasificación:

“Carga de trabajo de Mantenimiento de Emergencia: esta puede pronosticarse utilizando las cargas de trabajo reales históricas…y la experiencia administrativa”. “Carga de Mantenimiento Preventivo: esta

puede pronosticarse utilizando los

registros históricos reales junto con los programas recientemente desarrollados de Mantenimiento Preventivo”.

32

“Mantenimiento Correctivo Diferido: este puede pronosticarse

con base a los

registros históricos y planes futuros”. Los citados autores concluyen en forma determinante, que se deben seguir una serie de pasos o etapas para obtener la capacidad total de Mantenimiento a saber: 1.-“Determinar la carga total de Mantenimiento”. (según las definiciones anteriores) 2.-“Estimar las refacciones y materiales requeridos para satisfacer la carga”. 3.-“Determinar el equipo y las herramientas necesarios para todos los tipos de trabajo de Mantenimiento.” 4.-“Determinar las habilidades y el número de trabajadores de cada especialidad.

Control Estadístico en Procesos de Mantenimiento. Una recolección de datos y de monitoreo continuo de la situación de los equipos, devendrá en la exitosa fórmula que

permitirá a la

Mantenimiento la evaluación de dos (02) grandes vertientes:

Gestión de

la primera consistirá

en aseverar las fallas presentes en la Gestión de Mantenimiento a la cual se pretende “optimizar” y por otro lado vista esta deficiencias, permitirá determinar a la Gestión de Mantenimiento por instaurar, cada una de las prioridades que deben asignarse a la ejecución de actividades “óptimas”. El uso adecuado de las herramientas, que precisamente suministra la ciencia estadística nos facilitará el surgimiento de importantes resultados, que a su vez favorecerá la toma de decisiones (rápidas y oportunas).

33

El Modelo de Confiabilidad.

Para que un modelo de Gestión de Mantenimiento sea endosado y ampliamente aceptado y aplicado a todos los niveles de una organización, debe poseer las siguientes características:

Confiabilidad en los Procesos: 1.-Poseer metas claras y precisas. 2.-Sea inclusivo, considerando todos los niveles de la organización desde el Gerente de Mantenimiento hasta el mecánico que desempeña las funciones más básica de Mantenimiento en un activo. 3.-Considerar el impacto del Mantenimiento (bueno o malo) a todos los niveles, enfocado al cumplimiento de la misión y visión de la organización, en fin todo lo concerniente a los ejes funcionales de la organización. 4.-Orientado a la evolución y mejora continúa. 5.-Fácil adaptabilidad. Confiabilidad Humana: 1.-Inclusión del personal de Mantenimiento y sus necesidades en el modelo de Gestión: conocimiento, motivación, crecimiento personal, metas, salud, seguridad, etc. 2.-Definición e implementación de una estructura organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de Mantenimiento y su personal como entes de creación de valor. Confiabilidad en el Diseño: 1.-Inclusión del diseño e implementación de diversos sistemas de información fundamentados en los procesos de la organización y necesidades.

34

2.-Inclusión de una aplicación sistemática y priorizada de metodologías para la optimización de los planes de Mantenimiento y Confiabilidad de los activos.

Figura Nº 03. Relaciones entre Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad. Fuente: FELIPE S. (2005)

En definitiva, gerenciar el mantenimiento es una labor compleja donde los resultados se van a ver reflejados en la calidad de los trabajos. De esta forma, la gestión de mantenimiento es un proceso sistemático donde a través de una serie de medidas organizativas se pueden planear las acciones de mantenimiento, de acuerdo a procedimientos que lleven un orden o secuencia lógica a fin de lograr alta confiabilidad y disponibilidad de los objetos a mantener. Es por ello, que se requiere implementar una visión más allá en cuanto a los enfoques de mantenimiento tradicionales, vividos a diario en nuestras Unidades

35

militares, en donde el autor como oficial que ha ejercido cargos de Logística y los inherentes a su especialidad (Ingeniería), ha evidenciado ciertamente las notables bondades que se pudiesen percibir al implementar una Gestión de Mantenimiento Centrada en la Confiabilidad. Partiendo del principio de la existencia de un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos índices eleva el nivel de excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su vez dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados económicos de la empresa, es que se desarrollan en el presente apartado todos los pasos necesarios para definir y determinar el Nivel de Gestión de Mantenimiento.

La Filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad y su aplicabilidad en Instalaciones y Equipos del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército.

El trabajo se encuentra orientado hacia la introducción de un procedimiento de mejora que puede contribuir a perfeccionar el actual

funcionamiento del

mantenimiento dentro del 6to Cuerpo de ingenieros del Ejército basada en

la

metodología aportada por el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.) y, por ende, a lograr un mejor desempeño del mantenimiento dentro del logro de la misión de la organización, logrando influir en aquellos elementos que ejercen un efecto adverso sobre la capacidad operacional (producción, servicio, costo operativo) del sistema. Indudablemente las técnicas de mantenimiento cada día adquieren una posición más relevante en el plano nacional, tal coyuntura matiza los esfuerzos en la búsqueda

36

de mecanismos capaces de sortear las actuales contingencias económicas. Por ello, y muy a pesar del tiempo y de lo que para algunos resulta una vuelta a esfuerzos anteriores que nunca debieron soslayarse, la necesidad de nuevas

técnicas de

mantenimiento, como herramienta indispensable de la disciplina tecnológica, adquiere, un lugar importante en el qué hacer económico. Zambrano S. (2005) define El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad de la siguiente manera: “…es

una metodología de análisis sistemático, objetivo y

documentado, que puede ser aplicado a cualquier tipo de instalación industrial, útil para el desarrollo u optimización de un plan eficiente de mantenimiento. Se desarrolla bajo el concepto de reestablecer la función del equipo más que de llevar al equipo a una condición ideal”. De forma similar Parra. (2000) define El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad de forma amplia como: “Filosofía de Gestión de Mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad operacional de un sistema que funciona bajo condiciones

de trabajo definidas,

estableciendo las actividades más efectivas de mantenimiento

en función de la

criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originaran los modos de fallos a estos activos…” La aplicación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se recomienda, (según Huerta,1999) para: 1.-Equipos o Sistemas críticos para la producción o seguridad y ambiente. 2.-Equipos o Sistemas con altos costos de mantenimiento debido a trabajo preventivos y correctivos. 3.-Equipos o Sistemas genéricos con un alto costo colectivo de mantenimiento. 4.-Desconfianza en el Mantenimiento existente.

37

Según la realidad existente dentro del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército, podemos indicar que la institución se ha caracterizado por efectuar inversiones poco significativas en lo que refiere a la Gestión de Mantenimiento de los activos existentes. El mantenimiento fue avanzando a través de varias generaciones y no es hasta la tercera generación a mediado de los años 70 que el proceso de cambio en las industrias cobra, incluso, velocidades más altas. Actualmente se aplican técnicas de mantenimiento de avanzada, con filosofías de punta, logrando romper todos los paradigmas en todo su contexto, como es el caso del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC). El MCC constituye una política de mantenimiento basada en la fiabilidad de las funciones del ingenio, planta o equipo que, recurriendo a un programa de mantenimiento preventivo, busca mejorar la fiabilidad funcional de los sistemas aseguradores de la seguridad y disponibilidad, pero a la vez minimizando el costo de mantenimiento implicado. El MCC, para evaluar los requisitos de mantenimiento, dentro del contesto operacional de cada uno de los elementos seleccionados, requiere que se realicen las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las funciones? ¿De qué forma puede fallar? ¿Qué causa que fallen? ¿Qué sucede cuando falla? ¿Qué ocurre si falla? ¿Qué se puede hacer para prevenir los fallos? ¿Qué sucede si no puede prevenirse el fallo?

38

Las cuatro primeras preguntas corresponden a las columnas de la Hoja de Trabajo de Información del MCC, o sea, la fase correspondiente al registro de la información. En esta etapa se realiza un

análisis de las funciones, los fallos

funcionales, el modo de fallo y los efectos de los fallos en cada uno

de los

componentes analizados. La segunda fase (correspondiente a la toma de decisiones) abarca las restantes tres preguntas, comprendiendo la decisión sobre las tareas preventivas que deben desarrollarse siguiendo el camino de las funciones - fallos funcionales - modo de fallo, registrado en la hoja de información. Además, se analiza la frecuencia de las mismas y quién debe realizarlas, lo cual queda plasmado en la Hoja de Decisión del MCC. Para el desarrollo de esta hoja de trabajo se sigue el procedimiento del Árbol de

Decisión, que constituye la

herramienta básica para la toma de decisiones en las tareas de mantenimiento, es decir, se analizan primeramente las consecuencias que pueden traer estas fallas y luego se dividen en:

1.-Consecuencias de las fallas no evidentes: se les da prioridad a los fallos que no sean evidentes, pero expone la organización a otros fallos con consecuencias serias. 2.-Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente: se analiza si el fallo puede herir o matar a alguien y además, si puede afectar el medio ambiente. 3.-Consecuencias operacionales: se registra si el fallo afecta la producción, calidad del producto, servicio al cliente, costos, etc.

Al analizar las consecuencias operacionales de los fallos, o sea, cuando un fallo tiene un efecto adverso directo sobre la capacidad operacional, se puede constatar que los fallos afectan a las operaciones de tres maneras: al rendimiento total (cuando

39

el equipo deja totalmente de funcionar o funciona con demasiada lentitud), a la calidad del producto (cuando la máquina no puede mantener las tolerancias de fabricación o si un fallo hace que se deterioren los materiales) y al servicio al cliente (mediante la entrega tardía de los pedidos provocando perdida de prestigio de la organización).

Figura Nº 04. Las Siete Preguntas del M.C.C.. Fuente: MOUBRAY (1991)

En todos los casos estas consecuencias son económicas, es decir, cuestan dinero a la organización. Es precisamente en esta etapa donde se materializa la integración de los elementos correspondientes a la Administración de Operaciones con la metodología del MCC, al detectar los diferentes factores que van a influir en la ocurrencia de las consecuencias operacionales y actuar sobre ellos, con vistas a convertir dichas consecuencias en no operacionales. Al realizar un análisis de los factores claves que pueden conducir a que la parada del equipamiento productivo sea superior al tiempo que el mismo puede detenerse sin afectar el logro de los planes de la organización, o sea, los factores que

40

pueden conducir a que un fallo provoque consecuencias operacionales, se pueden destacar los siguientes: Disponibilidad y oportunidad de las piezas de recambio. Tamaño y composición de la plantilla del personal del área de mantenimiento. Complejidad de la tarea de mantenimiento a ejecutar. La aplicación de MCC resuelve el problema anterior con una estructura estratégica que le permite llevar a cabo la evaluación y selección de procesos que se pueden implementar en forma rápida y segura. Esta técnica es única en su género y conduce a obtener resultados extraordinarios en cuanto a mejoras y rendimiento del equipo de mantenimiento donde quiera que sea aplicado. El MCC pone tanto énfasis en las consecuencias de las fallas como en las características técnicas de las mismas y lo hace de esta manera: • Integra una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de aspectos de seguridad y amenazas al medio ambiente, ésto hace que la seguridad y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en

materia de

mantenimiento. • Mantiene la atención en las actividades de mantenimiento que más incidencia tienen en el desempeño o funcionamiento de las instalaciones. Esto garantiza que cada peso gastado en mantenimiento se gasta donde más beneficio va a generar.

Figura Nº 05. Esquema para conducir el M.C.C. Fuente: MOUBRAY (1991)

41

Es importante destacar que MCC reconoce que todo tipo de mantenimiento es válido y da pautas para decidir cuál es el más adecuado en cada situación. Al hacer esto, ayuda a asegurarse de que el tipo de mantenimiento escogido para cada equipo sea el más adecuado y evita los dolores de cabeza y problemas que siguen a la adopción de una política general de mantenimiento para toda una empresa. Si MCC se aplica a un sistema de mantenimiento existente, reduce la cantidad de mantenimiento rutinario. De otro

lado, si el MCC se aplica para desarrollar un nuevo sistema de

mantenimiento, el resultado será que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos convencionales. Así pues, esta filosofía reconoce que el mantenimiento puede asegurar que los elementos físicos de los sistemas continúen funcionando de acuerdo a la capacidad dentro de un contexto operacional dado. Como resultado de esto, cualquier intento de formular o revisar las políticas de mantenimiento deberían comenzar con las funciones y estándares de funcionamiento asociados a cada elemento en el contexto operacional presente. Fallos funcionales. Toda vez que han sido definidos las funciones y estándares de cada activo, el paso siguiente es identificar en como puede afectar la falla a cada elemento en la realización de sus funciones. Esto lleva al concepto de falla funcional, que es definido según (Tavares 2000), de la siguiente manera: “…la incapacidad de un elemento o componente para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado”. Efectos de las fallas. Cuando se esta identificando cada modo de falla, los efectos de las fallas, también deben registrarse, en pocas palabras, describir y asentar todo lo que sucediese si ocurriese la falla. Una vez hecho esto, tendremos el panorama de notar la importancia (criticidad) de cada falla y eventualmente el nivel de mantenimiento requerido.

42

Consecuencias de las fallas. Al haber determinado las funciones, las fallas funcionales, los modos de fallas y efectos que ocasionan en cada activo, conviene consecuentemente clasificar cada consecuencia de las fallas según cuatro grandes grupos establecidos, a saber: Consecuencias de las fallas no evidentes: las fallas que no son evidentes no tienen un impacto directo, pero su “no corrección” puede conllevar al inicio de otras fallas que pueden tornarse críticas. Consecuencias en la Seguridad y Medio Ambiente: una falla tiene consecuencias sobre la seguridad, si su ocurrencia genera condiciones que pueden propiciar lesiones o incluso la muerte de personas. Tiene consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las normativas vigentes. Aquí

se consideran las

repercusiones que cada modo de fallo tiene sobre la seguridad y el medio ambiente y lo hace antes de considerar la cuestión del funcionamiento, colocando por delante la integridad de las personas por encima del cumplimiento de un objetivo previo. Consecuencias Operacionales: se tendrá un fallo operacional si afecta propiamente la producción o el correcto desenvolvimiento del activo en su contexto operacional. Estas consecuencias, generan altos costes y lo que cuesten sugiere cuánto se puede destinar en tratar de prevenirlas, en función del grado de criticidad que posea cada activo. Consecuencias No Operacionales: esta clasificación de las fallas, no afectan ni la seguridad, ni el ambiente, ni la producción, por lo cual el único gasto eventual es el de reparación.

43

Conceptos de Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad como conceptos esenciales en la Gestión Organizacional del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

La aparición de fallas y averías en los equipos de una instalación, constituye una de las principales causas de ineficiencia. Su ocurrencia puede provocar una disminución de la disponibilidad de los procesos que conlleve un incremento de los costes operativos y una perdida de ingresos; incluso en algunos casos, puede originar incidentes o accidentes a personas o al entorno. Las estrategias y tecnologías de mantenimiento ofrecen recursos que contribuyen a lograr determinados niveles de Confiabilidad. Como tal dentro del Contexto Operacional se precederá posteriormente a conceptualizar tanto la Disponibilidad como a la Confiabilidad. Las fallas de los equipos siempre tienen una probabilidad de aparición, aunque esta sea muy pequeña, y su impacto negativo puede ser mayor o menor, dependiendo de los factores intrínsecos y extrínsecos a la instalación. El contexto operacional, se entiende por aquel lugar donde se hallará emplazado un equipo o activo, operando bajo ciertas condiciones útiles a un determinado proceso. La Confiabilidad Operacional (según Huggett, 2000) se define como la capacidad de una instalación (infraestructura, personas y tecnología) para cumplir su función (haga lo que se espera de ella), y en caso de que falle, lo haga del modo menos dañino posible. Una instalación confiable debe incluir tanto continuidad operacional como control de riesgos…”. Como se observa en la figura Nº 06 la Confiabilidad Operacional integral de cada activo, depende de cuatro subgrupos “confiables”, a saber: La Confiabilidad humana, Confiabilidad de la Confiabilidad inherente o de diseño y la Confiabilidad Operacional.

44

gestión,

Figura Nº 06. Parámetros que conforman la Confiabilidad Operacional. Fuente:MOUBRAY (1991)

Evidencialmente

para

la

filosofía

del

Mantenimiento

Centrado

en

Confiabilidad, el control de la Gestión del Mantenimiento esta relacionada con tres conceptos básicos: Disponibilidad, Confiabilidad y Mantenibilidad.

Figura Nº 07. Ciclo de Operatividad-Fallo en el Tiempo. Fuente: MOUBRAY (1991)

45

La Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad son componentes de la ecuación de efectividad. La ecuación de efectividad es una figura meritoria útil para encontrar cual componente(s) influye(n) negativamente en la medición de desempeño. Según Nava (2001), La Confiabilidad se define como la probabilidad de que un componente o equipo no fallará estando en servicio durante un periodo determinado, cuando es operado en condiciones razonablemente uniformes de presión, temperatura, velocidad, vibración, entre otros. “Se dice que un equipo es confiable cuando funciona cada vez que se necesita y hace bien el trabajo para el cual fue diseñado, de otra manera, se dice que es desconfiable.” La Mantenibilidad es la probabilidad de que un componente o equipo pueda ser restaurado a una condición operacional satisfactoria dentro de un periodo de tiempo dado, cuando su mantenimiento es realizado de acuerdo a procedimientos preestablecidos. El tiempo promedio fuera de servicio , o comúnmente llamada media del tiempo fuera de servicio (MTFS) es el parámetro básico de la Mantenibilidad. Cálculo y predicción de la Mantenibilidad: •

Ordenar la información sobre tiempos fuera de servicio (TFS) en orden ascendente

•

Numerar los valores observados de 1 en adelante (número de orden n)

•

Calcular la probabilidad de obtener un valor menor o igual que el observado, utilizando la fórmula:

46

La Disponibilidad mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no programados. Es una función que permite calcular el porcentaje de tiempo total en que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado. La disponibilidad de un elemento no implica necesariamente que esté funcionando, sino que se encuentra en condiciones de funcionar. Según Sexto F. (2005) se tiene que:

DISPONIBILIDAD:

•

Es la probabilidad que un activo realice la función asignada cuando se requiere de ella. La disponibilidad depende de cuán frecuente se producen los fallos (CONFIABILIDAD) y de cuanto tiempo se requiere para corregir el fallo (MANTENIBILIDAD). Es el resultado del comportamiento de la confiabilidad y la mantenibilidad del activo. En así, como debe apreciar la organización en pleno, la relación indisoluble

entre la Confiabilidad y Mantenibilidad, en lograr incrementar la Disponibilidad de material y equipos.

Figura Nº 08. Esquema de Distribución de Fallos. Fuente: PARRA C. (2005)

47

Si se analiza a su vez, los tiempos (o estados) en el material y equipo según el gráfico anterior, se obtiene como rápida conclusión lo siguiente: el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad busca disminuir la base (DT) conformada en mayor proporción por MTTR. De esta forma, cada uno de los “rectángulos” se encontrarían más cerca unos de otros, y se lograría que los ápices de los mismos (UT), los cuales representan los Estados Operativos, se alarguen o se hagan más “continuos”.

Figura Nº 09. Relación Gráfica entre Confiabilidad-Mantenibilidad y Disponibilidad.. Fuente El AUTOR (2007)

Distribuciones del tiempo de falla. La confiabilidad de un sistema o componente depende directamente del intervalo de tiempo que ha estado en servicio. Así, es de primordial importancia en estudios de confiabilidad la distribución del

48

tiempo de falla; esto es, la distribución del tiempo de falla de un componente en condiciones ambientales determinadas. Una manera útil de caracterizar esta distribución consiste en recurrir a su razón de falla instantánea asociada. Con el objeto de presentar este concepto, en primer lugar se hace que f(t) represente la densidad de probabilidad del tiempo de falla de un componente dado, o sea que la probabilidad de que el componente falle entre los tiempos t y t + Δt , está dada por f(t) Δt. Entonces, la probabilidad de que el componente falle en el intervalo 0 y t está dada por : t

F (t ) = ∫ f ( x) dx 0

La función de confiabilidad que expresa la probabilidad de que dure más del tiempo t, está dada por:

R(t ) = 1 − F (t ) Así, la probabilidad de que el componente caiga en el intervalo entre t y t + Δt es

F (t + Δt ) − F (t ) , y la probabilidad condicional de falla durante este intervalo, dado que el componente duró más del tiempo t, se expresa mediante:

F (t + Δt ) − F (t ) R(t ) Dividiendo entre Δ t , se encuentra que la razón promedio de falla en el intervalo de t a t + Δt , dado que el componente duró más que el tiempo t, es entonces: F (t + Δt ) − F (t ) 1 ⋅ Δt R(t )

49

Tomando el límite cuando Δt → 0 , se obtiene entonces la razón de falla instantánea o simplemente la razón de falla:

Z (t ) =

F´(t ) R(t )

En donde F´(t) es la derivada de F(t) (que es la primitiva) con respecto a t. Por último, como desde luego f (t ) = F ´(t ) de esta manera se puede obtener la forma

general:

Z (t ) =

f (t ) f (t ) = R(t ) 1 − F (t )

Ahora se puede entonces derivar una importante relación que expresa la densidad del tiempo de falla en términos de la función tiempo de falla. Apoyándose en el hecho de que

R(t ) = 1 − F (t ) y despejando se sabe que F (t ) = 1 − R(t ) , al

derivar de forma simple nos encontramos con la expresión F ´(t ) = − R´(t ) , la cual puede sustituir al numerador f (t ) obteniéndose desde luego:

Z (t ) =

d [ LnR(t )] − R´(t ) =− R(t ) dt

Esta expresión se obtiene del hecho conocido de la derivada de la función logarítmica Ln' ( x) =

x' . x

Al resolver la ecuación diferencial para, se obtiene: t

R(t ) = e

∫

− Z ( x ) dx

50

0

Al utilizar la relación f (t ) = Z (t ) • R(t ) se obtiene finalmente la ecuación general para la función de distribución del tiempo de falla: t

f (t ) = Z (t ) ⋅ e

∫

− Z ( x ) dx 0

En mucha ocasiones de forma práctica, se hace la suposición de que la razón de fallas es invariable (o permanece constante) durante el período de vida útil de dicho activo. Denotando esta razón de fallas constante por α, con α>0, y sustituyendo por en la expresión anterior, tenemos:

f (t ) = α ⋅ e −αt ⇒ t > 0 Así se tiene una distribución de tiempo de falla exponencial cuando puede suponerse que la razón de falla es constante. El tiempo promedio de espera entre fallas sucesivas es , o sea el recíproco de la razón de falla. De esta manera, la constante 1/α suele denominarse tiempo promedio entre fallas y se abrevia MTBF (MEAN TIME BEFORE FAILURE). Hay situaciones en que la suposición de una razón de fallas constante no es realista, y muchas de ellas se supone en cambio que la función razón de fallas crece o decrece “suavemente” con el tiempo. Se supone que no hay discontinuidades o puntos críticos. Una función útil que suele usarse para aproximar tales curvas está dada por:

Z (t ) = α ⋅ β ⋅ t β −1 ⇒ t > 0 Donde α y β son constantes positivas. Si β1 se incrementa con el tiempo; y si β=1 la razón de fallas es igual a la variable α. Nótese que la suposición de una razón

51

de falla constante, o sea la suposición exponencial, queda incluida de esta manera como un caso especial. Si se sustituye la expresión anterior de en la fórmula de la ecuación general de la función de distribución del tiempo de falla se obtiene de esta forma la siguiente expresión: β

f (t ) = α ⋅ β ⋅ t β −1 ⋅ e −αt ⇒ t > 0,α > 0, β > 0 donde son constantes positivas. Esta función de densidad, o distribución, es la distribución de Weibull.

Modelo exponencial de confiabilidad. Si se hace la suposición exponencial acerca de

la distribución de tiempos de falla, la relación para medir la confiabilidad de un sistema o componente en función de su tiempo de servicio t, será: t

R (t ) = 1 − F (t ) = 1 − ∫ f ( x) dx 0

Finalmente se obtiene la expresión mas simplificada de la confiabilidad y es la siguiente: t

R (t ) = 1 − ∫ αe

− xt

dx = e

− αt

=e

−

1 MTBF

t

0

Costos de la Confiabilidad

Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada día se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar, implantar

52

y realizar actividades para la solución de problemas y toma de decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las áreas de: seguridad, ambiente, metas de producción, inversión, costos de operación y mantenimiento, así como garantizar una buena imagen de las empresas y la satisfacción de sus clientes y del personal que en ellas labora. Existen dos fuentes principales que generan costos para la confiabilidad. La primera fuente son los costos inherentes a las consecuencias de los fallos y de los defectos crónicos. Como segunda fuente, se encuentran todas aquellas acciones preventivas y de la evaluación que se realizan para contrarrestar las incidencias de las primeras fuentes, y mantener determinados estándares de confiabilidad. Los costos de mantenimiento representan el conjunto de valores que resultan de una inversión de recursos para la ejecución propia de las actividades inherentes al Mantenimiento, y de acuerdo a la información que se tenga sobre las actividades ya ejecutadas. Los costos se deben clasificar en fijos o variables, directos o indirectos, para relacionar esta información con los presupuestos de la organización y de esta forma tener proyecciones más próximas a la realidad existente. En el Análisis de los costos dentro del Mantenimiento, también surge una relación infranqueable entre los riesgos operativos y los beneficios esperados. El Modelo Costo-Riesgo es el indicado para resolver los conflictos existentes en el escenario actual del Mantenimiento dentro de las Unidades de Ingeniería del Componente Ejército, así como determinar el nivel óptimo de riesgo y la cantidad adecuada de inspección

y mantenimiento, para obtener el máximo beneficio o

utilidad. Gracias al aporte de Huggett J. (2000) se puede apreciar que para efectuar el modelaje de la curva de Riesgo y Beneficio, se requiere la estimación de las probabilidades de falla (su variación en

53

el tiempo)

y sus

consecuencias

operacionales. De esta forma, el riesgo viene a constituirse en la base del modelo de decisión, es un término de “naturaleza probabilística”, que se define de manera matemática de la siguiente forma: RIESGO (t) = PROBABILIDAD DE FALLA X CONSECUENCIAS

Para la estimación de la confiabilidad o la probabilidad de fallas, existen dos (02) métodos que dependen del tipo de data disponible; estos son:

1.-Estimación Basada en Datos de Condición, altamente recomendable para equipos estáticos, que presentan patrones de “baja frecuencia de fallas” y por ende no se tiene un “historial de fallas” que permita algún tipo de análisis estadístico. 2.-Estimación Basada en el Historial de Fallas: recomendable para equipos dinámicos los cuales por su

alta frecuencia de fallas, normalmente permiten

el

almacenamiento de un historial de fallas que hace posible el análisis estadístico.

El riesgo se comporta como un agente que permite cuantificar la influencia tanto de las probabilidades de falla como las consecuencias de las mismas. En el Modelo Costo-Riesgo pueden destacarse tres (03) curvas que varían en el tiempo:

1.- La curva del nivel de riesgo. 2.- La curva de los costos de inspección y mantenimiento, en la cual se simulan los costos de diferentes frecuencias para la acción de inspección y mantenimiento propuesta.

54

3.- La curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto de la curva de riesgo y la curva de los costos de inspección y mantenimiento.

Figura Nº 10. Esquema de la Distribución de Fallos. Fuente: WOODHOUSE (1994)

Un desplazamiento hacia la derecha de este grafico implicaría “asumir mucho riesgo” , mientras que un desplazamiento a la

izquierda del grafico implicaría

“gastar mucho dinero”. En términos generales se puede decir que, en función de los resultados que se obtengan del uso de esta metodología, la cantidad correcta de mantenimiento se definirá como el número de actividades de mantenimiento y la cantidad de veces con que se deben realizar las mismas a un menor costo, asegurando con esto la confiabilidad de los activos evaluados, la calidad del producto y el cumplimiento de las normas y procedimientos que lo involucran. De la misma forma que entendemos qué beneficios podemos obtener del mantenimiento, es necesario considerar e internalizar los posibles riesgos, efectos y/o consecuencias que se pueden presentar si obviamos las políticas y actividades de mantenimiento, representados estos en perdida de dinero, e impactos que pudieran afectar a la seguridad, al ambiente y al mismo tiempo la “confianza” que se pudiera tener de una organización para la ejecución de una labor o proyecto específico.

55

Figura Nº 11. Esquema de Costos de la Confiabilidad. Fuente: FELIPE S. (2005)

Del gráfico que expone Felipe S (2005) se pueden obtener las siguientes premisas a considerar: 1.-Los costos de los fallos y de los defectos considerados como crónicos son nulos cuando el activo se encuentra en un rango 100% confiable, incrementándose (a manera de gráfica de función exponencial negativa) a medida que el activo pierde confiabilidad. 2.-Los costos de evaluación sumados a los costos de prevención son nulos cuando hay un rango máximo de defectos, incrementándose a medida que se “invierte” en dichos aspectos. 3.-La conjunción de las dos (02) curvas precedentes representa el costo total de alcanzar la confiabilidad en le contexto operacional de los activos bajo condiciones reales.

56

Bases Históricas

El

proceso evolutivo del Mantenimiento ha seguido una serie de etapas

cronológicas que se han caracterizado por una metodología específica para cada una de ellas, de esta manera se puede encontrar a largo del tiempo cuatro etapas o generaciones por las cuales ha atravesado el mantenimiento. Primera Generación: esta etapa abarca hasta la Segunda Guerra Mundial. En

esos días la industria no estaba muy mecanizada, la maquinaria era robusta, sobredimensionada y sencilla. Las fallas en los equipos se caracterizaban en el desgaste de las piezas o componentes y en acciones metalúrgicas debido a que no existencia la preocupación a nivel gerencial de prevenir cualquier aparición de fallas, (y por tanto los tiempos fuera de servicio no eran críticos, lo que llevaba a no dedicar esfuerzos en la prevención de fallos de equipos). Entonces decimos que ha esta generación pertenece el Mantenimiento de tipo Correctivo.

Figura Nº 12. Primera Generación del Mantenimiento. Fuente: GONZALEZ Q.(2004)

Segunda Generación: durante la Segunda Guerra Mundial, la forma de vida

cambió drásticamente, los tiempos de la guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de obra industrial disminuyó de forma considerable, esto llevó a la necesidad de un aumento de la mecanización y mayor complejidad de los sistemas. Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo

57

de una máquina

se hizo más evidente y trajo como consecuencia la necesidad de

medir y hacer seguimiento a los indicadores de productividad, lo que otorgaba mayor importancia a los tiempos de parada. Como resultado se comenzaron a implantar sistemas de planeación y control de Mantenimiento, y es de esta forma que el Mantenimiento Preventivo o Programado pertenece a este tipo de generación.

Figura Nº 13. Segunda Generación del Mantenimiento. Fuente: GONZALEZ Q. (2004)

Tercera Generación: desde el periodo que abarca la década de los cincuenta

hasta mediados de los setenta, el proceso de cambio en empresas y organizaciones había tomado gran auge, caracterizado por equipos de producción altamente mecanizados y automatizados. Es de forma, que debido a la competitividad se presenta el proceso de optimizar la Gestión de Mantenimiento, y con ello el surgimiento del Mantenimiento Predictivo el cual pertenece a esta generación.

Figura Nº 14. Tercera Generación del Mantenimiento. Fuente: GONZALEZ Q. (2004)

58

Cuarta Generación: a partir de la década de los setenta empezaron a surgir

nuevas filosóficas para la implantación de la función de Mantenimiento dentro de cualquier organización; sin embargo, es necesario destacar que a raíz de eventos ligados a la aeronáutica surgidos en la década de los cincuenta, se desencadenaron los estudios que finalmente dieron forma al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad posteriormente como herramienta de última generación. Al final de 1950, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes por millón de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa de accidentes, se estaría oyendo sobre dos accidentes aéreos diariamente en algún sitio del mundo (involucrando aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 1950s eran causados por fallas en los equipos. El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos implicaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque tenía que hacerse en la seguridad de los equipos. Todos esperaban que los motores y otras partes importantes se gastaran después de cierto tiempo. Esto los condujo a creer que las reparaciones periódicas retendrían las piezas antes de que gastaran y así prevenir fallas. En esos días,

mantenimiento significaba una cosa: reparaciones

periódicas. Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos estaban realizando muy tardíamente las reparaciones; después de que el desgaste se había iniciado. Naturalmente, el esfuerzo inicial era para acortar el tiempo entre reparaciones. Cuando hacían las reparaciones, los gerentes de mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de los casos, los porcentajes de falla no se reducían y por el contrario se incrementaban. De esta manera MCC tiene sus inicios a

fines de 1960. El trabajo del

desarrollo inicial fue hecho por la Industria de la Aviación Civil Norteamericana. Y se hizo realidad cuando las aerolíneas comprendieron que muchas de sus filosofías de mantenimiento eran no sólo costosas sino también altamente peligrosas. Ello

59

inspiró a la industria a aunar una serie de “Grupos de Dirección de Mantenimiento” (Maintenance Steering Groups - MSG) para reexaminar todo lo que ellos estaban haciendo para mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban formados por representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolíneas y la FAA (Fuerza Área Americana). El MCC es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas. De estos procesos, el MCC es el más efectivo. A mediados de 1970, el gobierno de los Estados Unidos de América quiso saber más acerca de la filosofía moderna en materia de mantenimiento de aeronaves. Y solicitaron un reporte sobre éste a la industria aérea. Dicho reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de United Airlines. Ellos lo titularon “RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE” (MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), fue publicado en 1978, y aún sigue siendo uno de los documentos más importantes en la historia del manejo de los activos físicos. Está disponible en el Servicio de Información Técnica Nacional del Gobierno de los Estados Unidos de América, en Springfield, Virginia. El Departamento de Defensa aprendió que la aviación comercial había encontrado un enfoque revolucionario para programar el mantenimiento y buscó beneficiarse de ésta experiencia. Nowlan y Heap fueron comisionados para escribir su versión del libro para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América, el cual estaba mirando en la aviación comercial formas para hacer menos costosos sus planes de mantenimiento. Una vez que el Departamento de Defensa publicó el libro de Nowlan y Heap, el Ejército americano se propuso desarrollar procesos RCM para su propio uso: uno para el Ejército, uno para la Fuerza Aérea, y otro para la Armada.

60

Figura Nº 15. Cuarta Generación del Mantenimiento. Fuente:GONZALEZ Q. (2004)

Bases Legales

Con la finalidad de establecer y cimentar el carácter normativo se muestran a continuación los fundamentos legales sobre los cuales descansa el tema central de la investigación, de acuerdo al ordenamiento jurídico y normativo venezolano.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1999)

Nuestra carta magna, como principal herramienta del ordenamiento jurídico, recoge en el artículo Nº 328, una visión general de la misión a la cual están adscritos cada uno de los Componentes de la Fuerza Armada Nacional. Este articulo textualmente indica: “La Fuerza Armada Nacional constituye una institución esencialmente profesional, sin militancia política, organizada por el Estado, para garantizar la independencia y soberanía de la Nación y asegurar la integridad del espacio geográfico, mediante la defensa militar, la cooperación en el mantenimiento del orden interno y la participación activa en el desarrollo nacional…” . Es así, como se ve plasmada la relevancia de los Cuerpos de Ingeniería del Ejército en los Planes de Desarrollo de Construcción y Mantenimiento, puesto que son estas

61

Dependencias las únicas que cuentan con el personal y equipo destinado para tal fin.

Ley Orgánica de la Fuerza Armada Nacional . (1995)

Al igual que el ítem anterior, dentro de la Ley Orgánica de la fuerza Armada nacional, el artículo Nª 08 en su aparte (d) sirve para reafirmar lo dispuesto anteriormente. Dicho artículo textualmente indica: “Las Fuerzas Armadas tienen por objeto: Participar en el desarrollo integral del país, conforme a las leyes y lo dispuesto por el Presidente de la República”

Plan de Desarrollo del Componente Ejército. ( Período 2007-20013)

El objetivo principal que se pretende alcanzar dentro de este lineamiento estratégico, es que este componente de la Fuerza Armada Nacional, sirva de facilitador en el logro a corto, mediano y largo plazo de los Planes previstos por el Ejecutivo Nacional, para el continuo progreso y Desarrollo Endógeno de todas las entidades de nuestro país; empleando convenientemente para ello recursos humanos y logísticos propios. Motivado a lo anterior, es imprescindible contar con equipos eficientes y confiables capaces de cumplir adecuadamente las funciones para las cuales sean asignadas, dentro de un Contexto operacional dado.

Plan de Desarrollo de Operaciones del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército.

Es precisamente, el 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército una de las grandes Unidades Estratégicas de las cuales se sirve el componente, para lograr el acometido de manera oportuna, del cumplimiento de gran parte de las obras en lo que a materia

62

de Construcción y Mantenimiento (edificaciones, estructural y de ferrovias) se refiere. Dentro de este importante instrumento legal, se cimientan las bases en el entorno operacional y logístico (en función de la capacidad propia y disponibilidad inmediata de recursos y equipos) de dicha Unidad operativa del Ejército.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.

Esta importante Ley Orgánica, en sus artículos Nº 53 y 54 preven que es necesario cumplir con condiciones de seguridad para preservar la integridad del personal interviniente en labores o faenas de trabajo. El articulo Nº 53 indica textualmente: “Los trabajadores y trabajadoras tendrán derecho a desarrollar sus labores de trabajo adecuado y propicio para el pleno ejercicio de sus facultades físicas y mentales, y que se garantice condiciones de seguridad, salud y bienestar adecuadas”. En el aparte 2 del mismo artículo se indica lo siguiente: “Recibir formación teórica y practica, suficiente, adecuada y en forma periódica, para ejecución de las funciones inherentes a su actividad…” Entretanto el artículo Nº 54 aparte 2, indica textualmente: “Son deberes de los trabajadores y trabajadoras: Hacer uso adecuado y mantener en buenas condiciones de funcionamiento los sistemas de control…” Lo anterior deja en evidencia la imperiosa necesidad de imponer una Gestión de Mantenimiento que garantice una supervisión constante de las condiciones de seguridad y la reducción de los riesgos operacionales, a la par de mantener concientizado y entrenado al personal involucrado en las actividades de Mantenimiento, lo cual se puede concretar cómodamente bajo la filosofía del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

63

Bases Organizacionales Misión del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército: por tratarse de la mayor unidad

de apoyo de combate

que posee el Ejército, contribuir activamente al logro

lineamientos establecidos en materias de Seguridad, Defensa y Desarrollo dentro de los Planes Estratégicos de la nación. Visión del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército: consolidarse como una unidad

militar élite en lo que a las actividades de Ingeniería se refiere.

64

Definición de Términos

.-Accidente

Es la interrupción imprevista de la continuidad operativa de un proceso o de la condición de equilibrio y estabilidad de un sistema, ocasionando pérdidas de recursos humanos, lesiones personales, pérdidas

materiales, daños materiales o de otra

índole. (Manual de Gerencia de Seguridad de los Procesos de P.D.V.S.A., 1999) -Análisis de los Modos y Efectos de Fallo (A.M.E.F.)

Es un método sistemático que permite identificar los problemas antes que estos ocurran y puedan afectar o impactar a los procesos y productos en un área determinada, bajo un contexto operacional dado. A través de esta herramienta se obtiene información necesaria para poder prevenir las consecuencias o efectos de los posibles fallos a partir de la selección adecuada de actividades de mantenimiento. (Woodhouse J.; (1993)

Curso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

Inglaterra) .-Auditoria

Es una actividad documentada que se realiza para determinar mediante investigación, examen y evaluación de evidencias objetivas el cumplimiento de procedimientos establecidos, instrucciones, normas, programas operativos o administrativos, así como la efectividad de su implementación. (Prando, R.; (1996) Manual Gestión de Mantenimiento – a la medida. Editorial Piedra Santa, Guatemala).

65

.-Confiabilidad

Es la probabilidad de que un activo (o conjunto de activos) desempeñe su función, libre de fallos, y bajo determinadas condiciones, durante un período de tiempo también determinado. Desde un punto de vista más práctico, es una medida de la seguridad y del riesgo. Es un grado de confianza de que un activo cumplirá su función, bajo ciertas condiciones de operación (condiciones operacionales), en un intervalo de tiempo dado. (Felipe S.; (2005) Confiabilidad Integral del Activo. Seminario Internacional de Mantenimiento, La Habana, Cuba). .-Disponibilidad.

Es la proporción de tiempo que un equipo se encuentra apto para cumplir la función, en condiciones dadas, respecto al tiempo que debió haber cumplido su misión y no lo hizo. Es la probabilidad de que un equipo se encuentre en condiciones de cumplir su misión en un instante cualquiera. (Parra, C.;

(2005) Informe de Implantación del Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad en un Sistema de Producción. Universidad de Sevilla. Sevilla, España). .-Factibilidad del Mantenimiento.

Es la capacidad del equipo, bajo condiciones establecidas de uso, para conservarse o ser reparado y que quede en un estado en el que pueda realizar la función requerida, cuando el mantenimiento se realiza bajo condiciones establecidas y empleando procedimientos y recursos prescritos. (Duffua, S.; Raouf, A.; Dixon, J.. (2000) Sistemas de Mantenimiento – Planeación y Control. 1ra Edición. Editorial Limusa Wiley, México).

66

.-Falla.

Es la terminación de la capacidad del equipo para realizar la función requerida. (Duffua, S.; Raouf, A.; Dixon, J.. (2000) Sistemas de Mantenimiento – Planeación y Control. 1ra Edición. Editorial Limusa Wiley, México). .-Finalidad del Mantenimiento.

Conservar la planta industrial con el equipo, los edificios, los servicios y las instalaciones en condiciones de cumplir con la función para la cual fueron proyectados con la capacidad y calidad especificadas, pudiendo ser utilizados en condiciones de seguridad y economía de acuerdo a un nivel de ocupación y a un programa de uso definido. (Prando, R.; (1996) Manual Gestión de Mantenimiento – a la medida. Editorial Piedra Santa, Guatemala). .-Mantenibilidad.

Es la probabilidad de que un equipo sea devuelto a un estado en el que pueda cumplir su misión en un momento dado, luego de la aparición de un fallo, utilizando procedimientos de mantenimiento preestablecidos. (Parra, C.;

(2005) Informe de Implantación del Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad en un Sistema de Producción. Universidad de Sevilla. Sevilla, España). .-Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.).

Filosofía de Gestión de Mantenimiento, en la cual un equipo multidisciplinario de trabajo se encarga de optimizar la Confiabilidad Operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, estableciendo las actividades más

67

efectivas de mantenimiento en función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema, tomando en cuenta los posibles efectos que originarán los modos de fallos de estos activos a la seguridad, al ambiente y a la operaciones. (Moubray J.; (1991) RCM II: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Editorial Industrial Press Inc. Nueva York). .-Manual de Mantenimiento.

Es un instrumento indispensable para cualquier tipo y tamaño de industria. Refleja la filosofía, política, organización, procedimientos de trabajo y de control del área de mantenimiento de la empresa. Constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del mantenimiento. (Prando, R.; (1996) Manual Gestión de Mantenimiento – a la medida. Editorial Piedra Santa, Guatemala). .-Monitoreo de Condiciones.

Consiste en la medición continua o periódica y la interpretación de los datos para inferir la condición del equipo a fin de determinar si necesita mantenimiento. (Duffua, S.; Raouf, A.; Dixon, J.. (2000) Sistemas de Mantenimiento – Planeación y Control. 1ra Edición. Editorial Limusa Wiley, México). .-Plan de Mantenimiento.

Es un conjunto organizado de fines, objetivos, metas, instrumentos, medios y recursos para lograr el desarrollo de una tarea determinada. (Norma

Venezolana.

COVENIN.

3049-93.

Fondonorma. Caracas, Venezuela).

68

Mantenimiento

–

Definiciones.

.-Prioridad.

Es el intervalo de tiempo que debe transcurrir entre la constatación de la necesidad de una intervención de mantenimiento y el inicio de la misma. (Tavares L.; (2000) Administración Moderna de Mantenimiento. Casa da Qualidade

Editora. 1ra Edición. Brasil). .-Políticas de Mantenimiento.

Técnicas y métodos con que se conduce un asunto, orientación, directrices. (Norma

Venezolana.

COVENIN.

3049-93.

Mantenimiento

–

Definiciones.

Fondonorma. Caracas, Venezuela). .-Servicios de Apoyo.

Servicios ejecutados por el personal de mantenimiento con el objeto de lograr la mejora de las condiciones de seguridad en el trabajo, mejora de la mantenibilidad y de capacitación. (Tavares L.; (2000) Administración Moderna de Mantenimiento. Casa da Qualidade Editora. 1ra Edición. Brasil).

69

CAPÍTULO III MARCO METODOLOGICO

Tipo de Investigación. Esencialmente el presente Capítulo encierra una de las fases más importantes en el desarrollo y posterior culminación del proceso investigativo. Este contiene el conjunto de procedimientos lógicos, técnicos y operacionales con los cuales convenientemente se puede tratar la esencia y conceptos que se pretenden alcanzar con los

objetivos.

La investigación recoge conocimientos o datos de fuentes

primarias y los sistematiza para el logro de nuevos conocimientos.

Según el Manual de la UPEL (2006), El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, método o procesos.(p. 16).

Es así como la presente investigación, constituye un Proyecto Factible, pues una vez que se hayan analizado todos los parámetros intervinientes en el Sistema de Gerencia del Mantenimiento existente actualmente dentro de las unidades Tácticas de Ingeniería del Ejército, se procederá a efectuar las mejoras en los procesos y procedimientos tendientes a asegurar nuevas estrategias cuya finalidad sea incrementar la operatividad de los activos de Ingeniería asignados.

Diseño de la Investigación. Cuando se va a resolver un problema en forma científica, es muy conveniente tener un conocimiento detallado de los posibles tipos de investigación que se pueden seguir. Este conocimiento hace posible evitar equivocaciones en el elección del método adecuado para un procedimiento específico.

Según Arias F. (2004), “La Investigación de Campo consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna" (p.28). La investigación presentada consistió en el análisis sistemático de problema (estudio de la Gestión de Mantenimiento actual en las Unidades Tácticas del Ejército, explicar las causas y efectos que conducen al estado de inoperatividad e incluso deterioro, que presentan algunos de los activos de Ingeniería asignados, buscando la manera de introducir

los parámetros necesarios en la gestión actual empleado para ello

herramientas de Cuarta Generación del Mantenimiento (específicamente M.C.C.).

De forma consecuente, según el Manual de la UPEL (2006), se entiende por Investigación Documental-Bibliográfica, el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con el apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general el pensamiento del autor. (p. 15).

La investigación también se valió de información y los datos se obtenidos a partir de la aplicación de las técnicas documentales, en los informes de otras investigaciones donde se recolectaron esos datos. Se consultó investigaciones efectuadas en materia de implementación de nuevas alternativas de Mantenimiento (no solo a nivel de Maestría, sino también estudios efectuados a nivel de Pre-grado,

71

que dieron una idea completa al autor en lo referente al establecimiento de nuevos parámetros de ejecutar el mantenimiento.

Por último, está investigación es no experimental. Según lo descrito por los autores Hernández, Fernández y Baptista (2006) se tiene lo siguiente: “En la Investigación no Experimental no se construye ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación (…). Las variables independientes ocurren y no es posible manipularlas, no se tiene control directo de dichas variables…” (p. 205).

En función de lo anteriormente descrito, se puede aclarar que ante la presencia de las diversas variables que rigen el fenómeno amplio de Gestión del Mantenimiento en Unidades Tácticas de Ingeniería, no se pudieron manipular con propiedad las mismas, sino solamente observar su comportamiento a través del tiempo (en un período de estudio de aproximadamente Díez (10) semanas).

Nivel de la Investigación. De este modo, la investigación presentada, se muestra en forma de dualidad descriptiva y evaluativa (o explicativa).

El verdadero propósito es el de indagar la incidencia y los valores como se manifiestan una o más variables estudiadas en una determinada situación. En forma conceptual, Sampieri (1998), expone lo siguiente: “La Investigación Descriptiva se define como aquella en que se recolecta la información en solo momento, en un tiempo único y tienen como objetivo de indagar la incidencia y los valores en que se manifiesta una o más variables” (p. 35).

72

Claramente la investigación presentada se describe bajo el marco descriptivo, ya se evidenció y analizó la estructura actual de la Gerencia del Mantenimiento dentro de las Unidades Tácticas del Ejército. La investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hechos, y su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta de la realidad existente en un momento determinado.

La presente investigación también pertenece a la variante del nivel explicativa. De acuerdo a Arias F. (2006) “La Investigación Explicativa se encarga de buscar el porque de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto” (p. 26). En efecto, se recopilan datos representativos de la muestra en referencia al fenómeno estudiado, traduciendo estas pruebas a expresiones cuantitativas, para luego compararse con aquellos criterios que previamente se han establecido.

En el marco de la investigación planteada, referido a la implementación de una Estrategia Gerencial de Mantenimiento basada en una herramienta de Cuarta Generación

del Mantenimiento, se buscó proponer un

conjunto de mejoras al

sistema actual ; y en donde se pretende definir procesos y procedimientos de mantenimiento tendientes a asegurar la Confiabilidad Operacional de los activos asignados a la unidades Tácticas de Ingeniería., es por ello que la Investigación se considera explicativa, ya que permite orientar desde el punto de vista teórico y técnico todo el proceso de investigación, desde la recolección de los primeros datos, hasta el análisis e interpretación de los mismos en función de los objetivos ya propuestas a alcanzar posteriormente.

Es así de esta forma, que la investigación aquí expuesta, en relación al tipo de datos a recolectar y las fuentes a consultar, presenta una estructura bastante amplia. La conjunción de varias tipologías de diseño de investigación, sugiere el grado de complejidad y de adecuación a los objetivos.

73

Fases de la Investigación. Las fases en las cuales se desarrolló la investigación presentan una secuencia lógica y bien estructurada, sirviendo de base a las tareas y actividades a realizar, precisamente cada uno de los Cinco (05) Objetivos específicos planteados, en función de que como tales constituyen sinónimos de las metas o fines que se pretenden alcanzar. Previamente a estas fases, las acciones estuvieron orientadas en primer termino a exponer ante el juicio de los expertos en el área de Mantenimiento del Centro de Investigaciones y Postgrado de la Universidad, el problema existente inherente a la rama de Mantenimiento (para su aprobación), el cual constituye el motivo para efectuar el estudio; y en segundo termino a solicitar la autorización por parte de las autoridades militares de las Unidades de Ingeniería en cuestión, para analizar la presente Gestión de Mantenimiento, e iniciar el estudio correspondiente. El autor como Oficial del Ejército y perteneciente a la especialidad de Ingeniería, conoce con propiedad buena parte de la problemática existente dentro de dichas Unidades, especialmente a lo referido al Sistema de Gestión de Mantenimiento. Es por ello, que estuvo bien familiarizado con las formas de acción para recabar la data y proceder así con el diagnóstico. Una vez obtenido el voto favorable, tanto de los expertos en Mantenimiento como de las autoridades militares de cada una de las Unidades Operativas del 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército que sirven de muestra al presente estudio, se procedió a iniciar las fases de la investigación (las cuales se expondrán en detalle posteriormente en cuadros sinópticos). De hecho se da por sentado,

que en la sede de cada una de las Unidades Tácticas de Ingeniería

(Batallones), es donde se efectuó el estudio, salvo algún caso específico que requiera mencionarse.

74

Fase I. Diagnóstico.En el marco de esta fase se procedió a efectuar un análisis de la estructura que sustenta la Gestión de Mantenimiento que se desarrolla en las Unidades Tácticas de Ingeniería. El propio cuerpo de la misma consistirá en diagnosticar la situación actual del conjunto de procedimientos y procesos vinculados al desenvolvimiento de la Gestión de Mantenimiento. Evaluar el tipo de Gestión de Mantenimiento empleado en la actualidad. Esta actividad consistió en explorar el conjunto de acciones que actualmente se llevan a cabo dentro del sistema de mantenimiento de las Unidades Tácticas de Ingeniería. De esta manera, puede ser ubicada fácilmente leal gestión dentro de la clasificación general correspondiente a la tipología del mantenimiento, y al mismo tiempo permitió

descubrir su estado o situación actual. Con la ayuda de la

observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos, se logró llevar a cabo la presente actividad. Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el Área de Personal. Esta actividad se efectuó con el firme

propósito de mostrar los

procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la Sección de Personal (S-1) de cada Unidad Táctica, por medio de la identificación de la manera en que dicha área influye de manera directa o indirecta en el desenvolvimiento y desarrollo de la Gestión de Mantenimiento. La presente actividad se concretará gracias a la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos.

75

Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el Área de Instrucción y Operaciones. Esta actividad

se efectuó

con

el

firme propósito de mostrar los

procedimientos y procesos que se llevan a cabo en la Sección de Instrucción y Operaciones (S-3) de cada Unidad Táctica, por medio de la identificación de la manera en que dicha área influye de manera directa o indirecta en el desenvolvimiento y desarrollo de la Gestión de Mantenimiento. De esta forma, esta actividad se concretará mediante la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el Área de Finanzas y Logística. Esta actividad procedimientos

se efectuó

con

el

firme propósito de mostrar los

y procesos que se llevan a cabo en la Sección de Finanzas y

Logística (S-4) de cada Unidad Táctica, por medio de la identificación de la manera en que dicha área influye de manera directa o indirecta en el desenvolvimiento y desarrollo de la Gestión de

Mantenimiento. De esta forma, esta actividad se

concretará mediante la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos. Analizar la forma en la cual se hallan integradas las áreas anteriores en función de la actual Gestión de Mantenimiento. En esta actividad se procedió a examinar la forma en la cual cada área o departamento de la unidad militar se relaciona para lograr la ejecución de la gestión de mantenimiento, toda vez que sea procesada la información proveniente de cada una de esas secciones (S-1, S-3 y S-4) para interpretar dicha integración y descubrir las posibles fallas existentes en cuanto a coordinación entre ellas se refiere y asi

76

posteriormente

efectuar las recomendaciones e incorporarlas al diseño de la

propuesta. Fase II. Comparación.Es esta fase el autor estableció

una comparación entre la Gestión de

Mantenimiento actualmente existente en las Unidades de Ingeniería del Ejército, y una gestión de Mantenimiento basada en una estrategia de cuarta generación como lo es el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Examinar las acciones, procedimientos y sectores que pudiesen presentar fallas o errores en la práctica del mantenimiento. En esta actividad se procedió a examinar todas aquellas variables o parámetros que estén vinculados con la gestión de mantenimiento, y sean susceptibles a cambios o mejoras a fin de incrementar la confiabilidad del entorno operacional de los equipos asignados. De igual manera, al evaluar todos esos elementos se procederá

a

efectuarse en función del orden de prioridad. La actividad se llevará a cabo por medio de la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos. Distinguir las acciones, procedimientos y sectores que ameriten un cambio en función de instaurar la filosofía de M.C.C. En esta actividad se hizo necesario comparar las acciones actuales que se siguen en la Gestión de Mantenimiento para posteriormente adecuarlas o adaptarlas según la propuesta hacia un Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. La actividad se llevó a cabo por medio de la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos.

77

Detectar las acciones de mantenimiento a introducir en la actual gestión para poder alcanzar de manera eficaz los niveles de Confiabilidad. Al igual que la actividad que precede a esta, se procedió a identificar y clasificar aquellos elementos (procedimientos y acciones) del mantenimiento que no estén funcionando adecuadamente o que sean necesarios introducir (bien sea porque los existentes no están cumpliendo con la función y no cumplen con los niveles que aseguren la confiabilidad, o por el contrario ni siquiera existen tales elementos), para lograr

un futuro establecimiento del la gestión centrada en confiabilidad. La

actividad se llevó a cabo por medio de la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos. Identificar las acciones y áreas que requieran un mayor esfuerzo para adaptarse a las necesidades del M.C.C. En esta actividad se llevará a cabo un análisis en detalle de aquellas áreas (o acciones) que por su naturaleza crítica requieran mayor empleo de recursos técnicos, humanos y financieros para lograr la introducción y afianzamiento de una gestión centrada en confiabilidad. La actividad se llevó a cabo por medio de la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos. Fase III. Análisis.En esta siguiente fase del estudio se evaluó

las ventajas técnicas y

económicas producto de la instauración de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad. En función de las necesidades que hayan sido observadas en la fase anterior se pudo hacer un análisis técnico y económico para efectuar las próximas dos fases (el diseño de la propuesta basada en M.C.C. y la demostración de su factibilidad y viabilidad en cada Unidad Táctica).

78

Analizar las ventajas técnicas que ofrece la implementación del M.C.C. Esta actividad se basó en examinar el conjunto de elementos que adaptados a la filosofía del M.C.C. logran consolidarse, toda vez que se hayan apreciado las variables y acciones susceptibles a corrección, siempre buscando introducir aquellos nuevos parámetros y herramientas cuya función primordial se traducirá en una mejora técnica. La actividad se llevó a cabo por medio de la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos. Analizar las ventajas económicas que ofrece la implementación del M.C.C. Esta actividad se basó en examinar el conjunto de elementos que adaptados a la filosofía del M.C.C. logran consolidarse, toda vez que se hayan apreciado las variables y acciones susceptibles a corrección, siempre buscando introducir aquellos nuevos parámetros y herramientas cuya función primordial se traducirá en una mejora económica. La actividad se llevó a cabo por medio de la observación directa, entrevistas (tanto formales como no estructurales) y la consulta al personal de expertos. Fase IV. Viabilidad y Factibilidad.En esta última fase de la investigación el autor estudió

la viabilidad y

factibilidad de implementar una nueva estructura gerencial de mantenimiento basada en confiabilidad dentro de las Unidades de Ingeniería del Ejército. Deducir las acciones idóneas que permitirán la viabilidad y sostenibilidad en el tiempo de la Gestión de Mantenimiento basada en Confiabilidad. La presente actividad examinaron las acciones a ejecutar siguiendo para ello el criterio de viabilidad APA (donde dicho criterio involucra de forma unificada la Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabilidad del modelo propuesto). Se llevará a

79

cabo mediante observación directa, consulta bibliográfica y consulta a expertos en el área. Deducir las acciones idóneas que permitirán la viabilidad y sostenibilidad en el tiempo de la Gestión de Mantenimiento basada en Confiabilidad. Por último, en esta actividad el autor examinó las acciones que deberán ejecutarse para asegurarse de la factibilidad de la propuesta (mediante el criterio de COSTO-BENEFICIO).

Fase V. Propuesta.En esta fase se procedió a efectuar el diseño de la nueva estrategia gerencial de mantenimiento basada en confiabilidad, una vez procesada toda la información pertinente que provenga de las fases predecesoras. No será necesario el uso del cuestionario debido a que precisamente esta fase da inicio al nivel explicativo de la investigación. Explicar al personal militar de Ingeniería los conceptos básicos que integran y dan forma al M.C.C. Es necesario introducir a todo el personal militar de la especialidad de Ingeniería en la temática de efectuar el mantenimiento en función de incrementar la disponibilidad de los equipos asignados (especialmente maquinaria mediana y pesada), reduciendo la mantenibilidad de los mismos y por ende haciendo de las unidades de Ingeniería un entorno confiable, siendo para ello imprescindible indicar cual es la finalidad del M.C.C., exponiendo todos los aquellos conceptos ligados al mismo mediante charlas y exposiciones al personal de Oficiales, Sub-Oficiales y Tropa Profesional al mismo tiempo preparando material didáctico informativo (medios físicos y en formato digital) de dichas Unidades de Ingeniería. Esta actividad

80

se concretará gracias a través de la observación directa, Consulta Bibliográfica y desde luego la consulta al personal de expertos en el área. Demostrar las ventajas técnicas y económicas que conlleva la implementación del M.C.C. como doctrina de mantenimiento de última generación. La presente actividad al igual que la anterior, permitirá describir (en función de la experiencia vivida por el autor en la industria petrolera, petroquímica y en la red de salud pública y privada) las ventajas de implementar en le Ejército una gestión basada en M.C.C., donde la principal misión es conservar la función de los activos sin extralimitar su uso y manteniéndolos en operación dentro del contexto para el cual son requeridos. Demostrar la necesidad de capacitar personal militar de ingeniería en las nuevas tendencias de mantenimiento. Esta actividad

buscó

explicar las ventajas que conlleva la formación y

capacitación del personal militar como elemento supervisor e integrador en las labores pertinentes al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, así como agente multiplicador (instructor) de dicha doctrina. Sugerir los cambios organizacionales que requieren las Unidades de Ingeniería para adaptarse al Sistema de Gestión de Mantenimiento basado en confiabilidad. En esta fase se trató de efectuar el diseño de la estructura organizacional encargada de regir y supervisar la instauración, funcionamiento, control y desarrollo de la gestión basada en M.C.C. propuesta, y de la misma manera justificar una nueva estructura logística y financiera que pueda suplir los requerimientos de dicha doctrina.

81

82

1.2.1.-Identificar de que manera el área de personal influye de manera directa o indirecta en la gestión de mantenimiento.

1.3.1.-Identificar de que manera el área de instrucción influye de manera directa o indirecta en la gestión de mantenimiento.

1.2.-Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el área de Personal.

1.3.- Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el área de Instrucción.

1.7.1-Examinar la forma en que cada área o departamento se relaciona en función de la actual gestión de mantenimiento.

1.6.1.-Identificar de que manera el área de finanzas influye de manera directa o indirecta en la gestión de mantenimiento.

1.6.- Describir el conjunto de procesos y procedimientos en el área de Finanzas. 1.7.-Analizar la forma en la cual se hallan integradas las áreas anteriores en función de la actual gestión de mantenimiento.

1.5.1.-Identificar de que manera el área de logística influye de manera directa o indirecta en la gestión de mantenimiento.

1.5.- Describir el conjunto de procedimientos y procesos en el área de Logísticas.

1.4.1.-Identificar de que manera el área de operaciones influye de manera directa o indirecta en la gestión de mantenimiento.

TAREAS 1.1.1.-Explorar el conjunto de acciones que actualmente se llevan a cabo dentro del Sistema (Unidades militares de Construcción y Mantenimiento).

ACTIVIDADES 1.1.-Evaluar el tipo de Gestión de Mantenimiento empleado en la actualidad.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

ACTIVIDADES

Para concretar esta última actividad se requiere que una vez procesada la información acerca de todas las secciones se interprete su correlación entre una y otra dependencia y se verifique si los canales o vías para el continuo desenvolvimiento de la Gestión de Mantenimiento es el adecuado. (aparte 7).

Para cubrir esta actividad enmarcada dentro de cada sección de Administración y Logística (S-$) se requiere evaluar si la cantidad de recursos para cubrir la planificación del mantenimiento son los adecuados. Control de asignación de mantenimiento a los equipos críticos. Evaluar si la gestión de mantenimiento posee un desempeño acorde a la entrega-erogación de los recursos asignada a cada Unidad Táctica.(apartes 5 y 6). Aquí se procederá a efectuar las preguntas del MCC correspondientes a: 3.¿Que origina la falla? 4.-¿Qué pasa cuando falla?

Para cubrir esta actividad dentro de este escenario (cada Sección de Instrucción S-3) se debe verificar la programación de instrucción en cuanto a especialización de mantenimiento. Verificar si existe dicha programación y su cumplimiento. (apartes 3 y 4). Aquí se procederá a efectuar las preguntas del MCC correspondientes a: 3.¿Que origina la falla? 4.-¿Qué pasa cuando falla?

Para cubrir esta actividad es necesario monitorear el procedimiento general que se viene efectuando en cada Sección de personal (S-1) con respecto a selecció n de personal y envío a cursos de especialización de mantenimiento. (aparte 2)

A fin de estudiar el conjunto de acciones es necesario monitorear el entorno de la Gestión de Mantenimiento dentro la Unidad Táctica de ingeniería .(aparte 1). Aquí se procederá a hacer uso de las dos(02) primeras preguntas del MCC.: 1.-¿Cuál es la función del activo? 2.-¿De que manera puede fallar?

TAREAS

METODOLOGIA DE TRABAJO (FASES DE LA INVESTIGACION). ¿QUE VOY A HACER? ¿COMO LO VOY A HACER?

1.-Analizar el conjunto de procesos de Gestión de Personal, Instrucción, Operaciones, Logísticas y Financieras vinculadas con 1.4.- Describir el conjunto de las actividades y procedimientos y procesos en procedimientos de el área de Operaciones. Mantenimiento.

OBJETIVO

Fuente: El Autor (2007).

F A S E

P R I M E R A

FASE

Metodología de Trabajo (Fases a través las cuales se desarrolla la Investigación)

Cuadro Nº 01

83

2.-Comparar la actual Gestión de mantenimiento de las Unidades Operativas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército en contraposición con la Gestión basada en Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Fuente: El Autor (2007).

F A S E

S E G U N D A

FASE

2.4.-Identificar las áreas (y sus acciones) que requieran un mayor esfuerzo para adaptarse a las necesidades del M.C.C.

2.4.1.-Examinar aquellas áreas que pudiesen considerarse críticas y que requieran una eventual mejora en función de incrementar la confiabilidad de todos los activos.

2.3.1.-Identificar todas aquellos elementos que sean necesarios introducir en la actual gestión de mantenimiento para el establecimiento de una filosofía M.C.C.

2.2.1.-Clasificar cada uno de los elementos susceptibles a mejorar hacia una gestión basada en M.C.C.

2.2.-Distinguir las acciones, procedimientos y sectores que ameriten un cambio en función de la filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. 2.3.-Detectar las acciones de Mantenimiento a introducir en la actual gestión para poder alcanzar de manera eficaz los niveles de Confiabilidad.

2.1.1.-Evaluar cada uno de los elementos susceptibles a ser modificados para adaptar una gestión basada en M.C.C. (en función del orden de prioridad)

TAREAS

2.1.-Examinar las acciones, procedimientos y sectores que pudiesen presentar fallas o errores en la práctica del mantenimiento.

ACTIVIDADES

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

ACTIVIDADES

Se procederá a efectuar un análisis en detalle de aquellas áreas que por su naturaleza crítica requieran mayor empleo de recursos técnicos, humanos y financieros para lograr la introducción y afianzamiento de la nueve gestión de mantenimiento (aparte 4) . Aquí se empleará la última pregunta del MCC: 7.-¿Qué pasa si no podemos prevenir la falla?

En este sentido, se hace necesario comparar el conjunto de mejoras (enmarcadas en el entorno de confiabilidad) a ser “adaptadas” a la organización para su eventual asimilación (apartes 2 y 3). Aquí se emplearan las preguntas de MCC correspondientes a: 5.¿Importa si falla el equipo? 6.-¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?

Se procederá a examinar todas aquellas variables o parámetros susceptibles a cambio o mejora a fin de incrementar la confiabilidad del entorno operacional de los equipos asignados (aparte 1). Aquí se emplearan las preguntas de MCC correspondientes a: 5.¿Importa si falla el equipo? 6.-¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?

TAREAS

METODOLOGIA DE TRABAJO (FASES DE LA INVESTIGACION). OBJETIVO ¿QUE VOY A HACER? ¿COMO LO VOY A HACER?

Metodología de Trabajo (Fases a través de las cuales se desarrolla la Investigación)

Cuadro Nº 01

84

3.-Evaluar las ventajas técnicas y económicas producto de la instauración de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad

Fuente: El Autor (2007).

F A S E

T E R C E R A

FASE 3.1.1.-Examinar el conjunto de elementos que adaptados a la filosofía del M.C.C. logran según el plazo a consolidarse (corto, mediano y largo plazo) una eficaz ventaja, y el eventual desarrollo de la gestión del Mantenimiento. (A cada División y Departamento de la Unidad Militar)

3.1.2.-Examinar el conjunto de elementos que adaptados a la filosofía del M.C.C. logran según el plazo a consolidarse (corto, mediano y largo plazo) una eficaz ventaja, y el eventual desarrollo de la gestión del Mantenimiento. (A cada División y Departamento de la Unidad Militar).

3.2.-Analizar las ventajas económicas que ofrece la implementación del M.C.C.

TAREAS

3.1.-Analizar las ventajas técnicas que ofrece la implementación del M.C.C.

ACTIVIDADES

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

Observación directa Entrevistas no estructurales Entrevistas formales. Consulta bibliografía. Consulta personal de expertos.

ACTIVIDADES

De forma consiguiente a la forma de acción anterior, se busca introducir aquellos nuevos parámetros y herramientas cuya función primordial se traducirá en una ventaja económica (evitando perdidas de equipos y gastos monetarios, con el consecuente ahorro). Para ello se efectuar un monitoreo continuo durante el lapso que dure el estudio en cada departamento de Logística y Finanzas. (aparte 2).

Toda vez que se hayan apreciado las variables y acciones susceptibles a corrección (desde las más críticas a las menos críticas) se busca introducir aquellos nuevos parámetros y herramientas cuya función primordial se traducirá en una mejora técnica. Para ello se efectuar un monitoreo continuo durante el lapso que dure el estudio en cada Departamento de Mantenimiento (aparte 1).

TAREAS

METODOLOGIA DE TRABAJO (FASES DE LA INVESTIGACION). OBJETIVO ¿QUE VOY A HACER? ¿COMO LO VOY A HACER?

Metodología de Trabajo (Fases a través de las cuales se desarrolla la Investigación)

Cuadro Nº 01

85

4.-Examinar la viabilidad y factibilidad de la implementación de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad

Fuente: El Autor (2007).

F A S E

C U A R T A

FASE

4.2.-Deducir las acciones idóneas que permitirán la factibilidad de la gestión basada en M.C.C.

4.2.1.-Examinar las acciones a ejecutarse para asegurar la factibilidad de la propuesta, (mediante el criterio COSTOBENEFICIO).

PRACTICABILIDAD Y ACEPTABILIDAD del modelo propuesto).

TAREAS 4.1.1.-Examinar las acciones a ejecutar siguiendo para ello el criterio de viabilidad APA (dicho criterio involucra de forma única la ADAPTABILIDAD,

ACTIVIDADES 4.1.-Deducir las acciones idóneas que permitirán la viabilidad y sostenibilidad en el tiempo de la gestión basada en M.C.C.

Observación directa Consulta bibliografía. Consulta de expertos.

Observación directa Consulta bibliografía. Consulta de expertos.

ACTIVIDADES

d)Costos de Operación.

capacidades

Mantenimiento

c)Costos de las Mantenimiento.

b)Costos de Programado.

de

No

En lo correspondiente al aspecto de la relación COSTO-BENEFICIO es necesario evaluar lo siguiente: a)Costos de Mantenimiento Programado.

ACEPTABILIDAD a)Impacto al sistema b)Riesgos

PRACTICABILIDAD a)Disponibilidad b)Oposición superada c)Medio ambiente

En lo correspondiente a cada aspecto vinculado al aparte 1 tenemos a efectuar lo siguiente: ADAPTABILIDAD a) Naturaleza y afinidad b) Alcance. c) Oportunidad

TAREAS

METODOLOGIA DE TRABAJO (FASES DE LA INVESTIGACION). OBJETIVO ¿QUE VOY A HACER? ¿COMO LO VOY A HACER?

Metodología de Trabajo (Fases a través de las cuales se desarrolla la Investigación)

Cuadro Nº 01

86

TAREAS 5.1.1.-Indicar cual es la finalidad del MCC dentro del nuevo contexto mundial y nacional del mantenimiento. 5.1.2.-Exponer y definir los conceptos de Confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.

5.2.1.-Describir (en función de la experiencia vivida por el autor en la industria petrolera, petroquímica y en la red de salud pública y privada) las ventajas de implementar una Gestión de Mantenimiento, tendiente a incrementar la confiabilidad de los equipos.

ACTIVIDADES 5.1.-Explicar al personal militar de Ingeniería (desde los niveles más altos a los más bajos en la escala organizacional), los conceptos básicos que integran y dan forma al MCC, a fin de su asimilación y entendimiento. 5.2.-Demostrar las ventajas técnicas y económicas que conlleva la implementación de MCC como doctrina de Mantenimiento de última generación.

ACTIVIDADES

5.4.1.-Efectuar el diseño de la Observación directa estructura organizacional encargada de regir y supervisar la Consulta bibliografía. instauración y funcionamiento de Consulta personal del área. la gestión basada en MCC (Diseño de estructura para un

5.4.-Sugerir los cambios organizacionales que requieren las unidades de Ingeniería para adaptarse al Sistema de Gestión de Mantenimiento basado en Confiabilidad.

5.4.2.-Justificar una nueva estructura Logística y financiera ajustada a parámetros del MCC.

DEPARTAMENTO DE CONFIABILIDAD).

capacitación del personal militar como elemento supervisor en las labores del MCC (así como agente multiplicador o diseminador de la doctrina).

Observación directa Consulta bibliografía. Consulta personal del área.

Observación directa Consulta bibliografía. Consulta personal del área.

Observación directa Consulta bibliografía. Consulta personal del área.

ingeniería (desde Oficiales hasta Tropa Profesional) en las nuevas tendencias de Mantenimiento (especialmente MCC).

5.-Propuesta para la implementación del Sistema de Gestión del Mantenimiento Centrada en Confiabilidad en las Unidades de Ingeniería 5.3.-Demostrar la necesidad de 5.3.1.-Explicar las ventajas que del Ejército. conlleva la formación y capacitar personal militar de

Fuente: El Autor (2007).

F A S E

Q U I N T A

FASE

Diseñar una estructura logística y financiera tendiente a cumplir los requerimientos de satisfacer la confiabilidad de los equipos. Exponer beneficios –ejemplificación COSTO-BENEFICIO observado en otras organizaciones.

Trazar de forma gráfica la composición de la nueva estructura organizacional propuesta para el MCC:

Organización de exposiciones y charlas.(previa coordinación con la alta dirección de las Unidades Tácticas de Ingeniería)

Preparación de material didáctico informativo (medios físicos y en digital). (apartes 1,2 y 3).

TAREAS

METODOLOGIA DE TRABAJO (FASES DE LA INVESTIGACION). OBJETIVO ¿QUE VOY A HACER? ¿COMO LO VOY A HACER?

Metodología de Trabajo (Fases a través de las cuales se desarrolla la Investigación)

Cuadro Nº 01

Población y Muestra. De acuerdo con la estrategia de iniciar el análisis de la actual Gestión de Mantenimiento en el seno de las Unidades Militares dedicadas a aspectos tan transcendentales como los son la Construcción y el Mantenimiento, se hace necesario definir con propiedad a la Población. Tal como es planteado por Gabaldón (1969) la Población (o Universo de Estudio) se define de la siguiente manera: “…estadísticamente hablando, por población se entiende un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan características comunes…” El Universo objeto de Estudio, lo constituye una población de tipo finita, en la forma que está constituida por un determinado número de elementos (en este caso personal Militar y Civil involucrado en los procesos de Mantenimiento). Es así como, la población hacia la cual se refiere la investigación y se busca obtener la data necesaria, la constituyen las Unidades Tácticas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército acantonadas en la Ciudad de Caracas, a saber: 611 Batallón de Construcción y Mantenimiento “Cnel. Manuel Villapol” 612 Batallón de Construcción y Mantenimiento “Cnel. Juan Uslar” 613 Batallón Ferroviario “Cnel. Thomas Ilderton Ferriar” 614 Batallón de Apoyo “Gral. Bgda. Ignacio de Abreu e Lima” De estas Unidades, es de las cuales se procederá a obtener la muestra estadística representativa, vinculada al aspecto a analizar, (específicamente desde aquellos entes o fuentes, intervinientes en la diaria Gestión de Mantenimiento).

87

Tipo de Muestra La muestra constituye a su vez en términos matemáticos un subconjunto del conjunto llamado Población, cuyas características deben reproducirse lógicamente en aquella. Nuevamente empleando las definiciones dadas por Gabaldón (1969) se tiene lo siguiente: “La Muestra Estadística es una parte de la Población, o sea, un número de los individuos u objetos seleccionados científicamente, cada uno de los cuales es un elemento del universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de sus características particulares, las propiedades de una población”. Sin embargo, trayendo a colación la tipología de las muestras, ofrecida por Arias (1999) tenemos que estas se dividen en dos grandes grupos: Las Muestras Probabilísticas y las Muestras No Probabilísticas. Para establecer su diferencia, la más cómoda explicación la ofrecen Hernández, Fernández y Baptista (1998), en donde indican lo siguiente: “…las muestras probabilísticas todos los sujetos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos, mientras que en la no probabilística la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de las causas relacionadas con las características del investigador o del que hace la muestra, es decir, en donde los procedimientos de selección desconocen la probabilidad que tienen los elementos…” Considerando, que la investigación se focaliza hacia el aspecto de la estructura medular de la Gestión de Mantenimiento dentro de las Unidades Militares que constituyen la Población, se escogió un Muestreo del tipo Intencional. En concordancia a lo expuesto por Tamayo T. (2000), se tiene lo siguiente: “…el investigador selecciona los elementos que a su juicio son representativos, lo cual exige, un conocimiento previo de la población que se investiga para poder determinar

88

cuáles son las categorías o elementos que se pueden considerar como representativos en el fenómeno”. Como se mencionó con anterioridad, el autor es egresado de la Academia Militar de Venezuela en la especialidad de Ingeniería. Actualmente se desempeña como Oficial Alumno de Pregrado en la especialidad de Ingeniería Mecánica y del Programa de Maestría de Gerencia de Mantenimiento. Ha ocupado, cargos militares inherentes a su especialidad, precisamente en algunas de esas Unidades Tácticas donde se efectuó el estudio, lo que demuestra plenamente que posee un conocimiento íntegro de la situación de mantenimiento existente.

Operacionalización de las variables La operacionalización del universo consiste en reducir a proporciones factibles de investigar al conjunto de las unidades que nos interesan, en otras palabras, en la tarea de encontrar una forma de obtener información relevante sin necesidad de acudir a la medición de todo el universo posible de datos, (en donde entra en razón de la representatividad de la muestra). Es el aspecto cuantitativo de la operacionalización y, para resolverlo, habrá de apelarse entre otras disciplinas a la estadística, mediante las técnicas de muestreo. La operacionalización de las variables es, por lo contrario, de naturaleza básicamente cualitativa, y tiene por objeto encontrar los indicadores a través de los cuales se expresa concretamente el comportamiento de las mismas. La importancia de una correcta operacionalización se expresa por sí misma: si las variables no pueden ser evaluadas en la realidad, o si lo que evaluamos no se corresponde con nuestras formulaciones iniciales, todas las conclusiones expresarán una realidad divergente de la que interesa conocer. A continuación se muestra de forma esquemática por medio de la Tabla Nº 02, la forma en que se efectuó dicho procedimiento.

89

90

Fuente: El Autor (2007).

Sistema de Gestión de Mantenimiento. (actual).

Variable

Conjunto de actividades y operaciones vinculadas directamente con la Gestión de Mantenimiento en los Batallones de Ingenieria (Construcción y Mantenimiento).

Definición Conceptual

Planeación y programación del Mantenimiento

Presupuesto destinad Mantenimiento

Ingeniería

Seguridad e Higiene Ambiental

Recursos Humanos

Sistemas de Información del Mantenimiento

Políticas de Mantenimiento

Organización

Dimensiones

Instrucción y entrenamiento del personal (capacitación) Cantidad de personal (involucrado a Mantenimiento) Uso de herramientas y equipos de trabajo (forma adecuada) Seguimiento y cumplimiento de la Reglamentación vigente Conocimiento en manejo de equipos y su mantenimiento. Conceptos de Confiabilidad y Disponibilidad Revisión del presupuesto asignado a mantenimiento. -Verificar si se han efectuado reducciones -Costos de mantenimiento programado Planificación efectiva (logros y metas alcanzadas) -Inspecciones -Fallas que inducen al incumplimiento de metas

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

15 y 16

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Misión, Visión Metas Operacionales Estructura Organizacional Mantenimiento preventivo Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo Niveles y calidad de Mantenimiento Expedientes de los equipos Ordenes de trabajo Informes semanales y mensuales Requisiciones

23 y 24

27 y 28

1,2,3 y 4

30

19 y 20

13

8,9 y 10

Items

Instrumentos

Indicadores

Objetivo especifico 01.- Analizar el Conjunto de procesos de Gestión de Personal, Operaciones, Logísticas y Financieras, vinculadas directamente con las actividades y procedimientos de mantenimiento, con la finalidad de descubrir aquellos aspectos que muestren debilidades para así fortalecerlos en el escenario de la Confiabilidad. (NIVEL DESCRIPTIVO)

Objetivo General: Proponer una Estrategia Gerencial aplicada a la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército para incrementar la Disponibilidad de sus equipos, basada en una filosofía de Mantenimiento de Cuarta Generación.

TABLA Nº 02 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

91

Fuente: El Autor (2007).

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

Definición Conceptual

Situación actual de la Conjunto de condiciones y gestión de circunstancias que describen la Mantenimiento en actual Gestión de Mantenimiento comparación con y su análisis, para proceder a ventajas ofrecidas por verificar las ventajas del uso del M.C.C.

Variable

Planeación y programación del Mantenimiento

Presupuesto destinado al Mantenimiento

Ingeniería

Seguridad e Higiene Ambiental

Recursos Humanos

Sistemas de Información del Mantenimiento

Políticas de Mantenimiento

Organización

Dimensiones

Instrucción y entrenamiento del personal (capacitación) Cantidad de personal (involucrado a Mantenimiento) Uso de herramientas y equipos de trabajo (forma adecuada) Seguimiento y cumplimiento de la Reglamentación vigente Conocimiento en manejo de equipos y su mantenimiento. Conceptos de Confiabilidad y Disponibilidad Revisión del presupuesto asignado a mantenimiento. -Verificar si se han efectuado reducciones -Costos de mantenimiento programado Planificación efectiva (logros y metas alcanzadas) -Inspecciones -Fallas que inducen al incumplimiento de metas

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

17 y 18

Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa Análisis crítico -Cuestionario -Observación directa

Misión, Visión Metas Operacionales Estructura Organizacional Mantenimiento preventivo Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo Niveles y calidad de Mantenimiento Expedientes de los equipos Ordenes de trabajo Informes semanales y mensuales Requisiciones

25 y 26

29

5,6 y 7

31

21 y 22

14

11 y 12

Items

Instrumentos

Indicadores

Objetivo especifico 02- Comparar la actual Gestión de Mantenimiento con que disponen las Unidades Operativas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército en contraposición con la Gestión de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. (NIVEL DESCRIPTIVO)

Objetivo General: Proponer una Estrategia Gerencial aplicada a la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército para incrementar la Disponibilidad de sus equipos, basada en una filosofía de Mantenimiento de Cuarta Generación.

TABLA Nº 02 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

92

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

Conjunto de valores técnicos y económicos que se obtienen en ganancia con la implementación de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad.

Definición Conceptual

Mantenibilidad de los equipos Confiabilidad de los equipos

Confiabilidad del proceso

Confiabilidad humana

Control y Supervisión

Efectividad del mantenimiento Ampliación Tiempo medio entre fallas

Cuestionario

Cuestionario

Fuente: El Autor (2007).

Propuesta y permanencia del Modelo del Sistema de Gestión basada en Confiabilidad

Consideración de los elementos que pudiesen afectar o perturbar la perdurabilidad en el tiempo del modelo propuesto.

ACEPTABILIDAD

RELACIÓN COSTO-BENEFICIO

Costos Generales del Mantenimiento

PRACTICABILIDAD

Niveles del Mantenimiento

Calidad del Mantenimiento

ADAPTABILIDAD

Cumplimiento de las metas operacionales en tiempo

(NIVEL EXPLICATIVO)

Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía

Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía

Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía

Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía

No aplica cuestionario

No aplica cuestionario

No aplica cuestionario

No aplica cuestionario

38

37

36

35

Cuestionario Cuestionario

34

33

32

Items

Cuestionario

Cuestionario

Cuestionario

Indicadores de Planificación del Mantenimiento Indicadores de Emergencia y Urgencia (según criticidad) Ordenes de Trabajo. Archivos y record histórico de mantenimiento y fallas Capacitación, Sentido de pertenencia Operación dentro de parámetros de Diseño Reducción del tiempo medio para reparar

Planificación Programación

Instrumentos

Indicadores

(NIVEL EXPLICATIVO)

Dimensiones

Objetivo especifico 04.- Examinar la viabilidad y factibilidad de la implementación de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad.

Evaluación de parámetros o variables susceptible a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para introducir una Gestión Centrada en Confiabilidad. (a implementar)

Variable

Objetivo especifico 03.- Evaluar las ventajas técnicas y económicas producto de la instauración de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad.

Objetivo General: Proponer una Estrategia Gerencial aplicada a la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército para incrementar la Disponibilidad de sus equipos, basada en una filosofía de Mantenimiento de Cuarta Generación.

TABLA Nº 02

93

Definición Conceptual

Modelado del conjunto de acciones a seguir para la implementación de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad.

Fuente: El Autor (2007).

Diseño del Sistema de Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad. (a implementar)

Variable

No aplica cuestionario

Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía

No aplica cuestionario

No aplica cuestionario

No aplica cuestionario

Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía

Aseguramiento de la confiabilidad humana en las organizaciones Aseguramiento de la confiabilidad de los procesos Aseguramiento de la mantenibilidad de los equipos Aseguramiento de la confiabilidad de los equipos

Confiabilidad humana

Confiabilidad del proceso

Mantenibilidad de los equipos

Confiabilidad de los equipos

No aplica cuestionario

Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía

Reorganización del control y la supervisión existente basada en los fundamentos de MCC

Control y supervisión

No aplica cuestionario

No aplica cuestionario

Análisis crítico Consulta a especialistas Consulta bibliografía

Establecimiento de los nuevos parámetros de planificación requeridos. Reorganización de la programación existente basada en fundamentos de MCC

Planificación Programación

Items

Instrumentos

Indicadores

Dimensiones

(NIVEL EXPLICATIVO)

Objetivo especifico 05.- Proponer el modelo para la implementación del Sistema de Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad en las Unidades de Ingeniería del Ejército.

Objetivo General: Proponer una Estrategia Gerencial aplicada a la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas adscritas al 6to Cuerpo de Ingenieros del Ejército para incrementar la Disponibilidad de sus equipos, basada en una filosofía de Mantenimiento de Cuarta Generación.

TABLA Nº 02 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

Instrumentos a utilizar en la Recolección de Datos En función de los objetivos definidos en el estudio, donde se plantea la posibilidad que las Unidades de Ingeniería del Ejército adopten un Modelo de Gestión de Mantenimiento basada en la filosofía de Confiabilidad, es necesario indicar que se emplearon una serie de instrumentos y técnicas de recolección de la información, orientadas de manera a alcanzar los fines propuestos. Dada la propia naturaleza del estudio y en función de los datos que se requieren, tanto el momento teórico, como del momento metodológico de la investigación, se sitúan las denominadas técnicas y protocolos instrumentales de la investigación documental. Para el análisis profundo de las fuentes documentales, se utilizarán las técnicas de: observación documental, resumen analítico y análisis crítico. Otra herramienta de gran utilidad que se empleará, será la técnica de la entrevista. Considerada esta última, como un proceso de comunicación verbal recíproca, con el fin último de recoger informaciones sustanciales que tiendan a cumplir con la finalidad previamente establecida. A partir de la entrevista de preguntas abiertas, y a través del dialogo directo, espontáneo y confidencial, se intenta producir una notable interacción personal, entre los sujetos investigados y el autor en relación al problema estudiado. El cuestionario, considerado un medio de comunicación escrito y básico (entre el encuestador y el encuestado), facilita enormemente traducir los objetivos y las variables de la investigación a través de una serie de preguntas particulares y previamente preparadas, y como toda herramienta de vital se hace obligatorio verificar su rango de Validez y

Confiabilidad. El cuestionario que se empleó para tales fines se

encuentra plasmado en el APÉNDICE “A”.

94

Técnicas y Análisis de los Datos Para las fuentes documentales se realizó la técnica de análisis enfocada en los siguientes puntos: presentación resumida, resumen analítico y análisis crítico, como lo indica Balestrini (2001). Paralelamente, para las técnicas operacionales en el manejo de las fuentes documentales se consideró la técnica del subrayado y elaboración de esquemas y gráficos. En lo referente a la investigación de campo se aplicó un cuestionario o entrevista en donde fueron desglosadas cada una de las dimensiones de acuerdo al centro de este estudio que es la Gestión del Mantenimiento basada en la filosofía de la Confiabilidad. Una vez efectuada la etapa de recolección de la información necesaria, se procedió a

organizar, tabular estadísticamente y procesar más

cómodamente para su análisis final. En cuanto a la tabulación Méndez (2002) señala que: “Implica el ordenamiento de la información que al ser procesada y cuantificada por ítems y agrupada por variables, permite la presentación en tablas”. Posteriormente se efectuaron los cuadros estadísticos por medio de graficas tipo torta (representando porcentajes).

Validez y Confiabilidad de los instrumentos a utilizar En cualquier tipo de investigación, la capacidad que tenga un instrumento de recolectar datos depende de dos atributos muy importantes como son: la confiabilidad y la validez. Si esta herramienta de recolección de información es defectuosa, nos llevará a resultados sesgados y a conclusiones equivocadas. La validez sencillamente se refiere si el instrumento para la recolección de datos mide lo que realmente debe de medir.

95

La confiabilidad se refiere a la confianza que se tiene a los datos recolectados, debido a que hay una repetición constante, estable de la medida. De este modo, la Confiabilidad según Hurtado (1999), se define como: “…grado en que la aplicación repetida al instrumento a las mismas unidades de estudio, en idénticas condiciones, produce iguales resultados, dando por hecho que el elemento no ha cambiado.”. Y a los fines de establecer el rango en el cual el instrumento de medición

será

ciertamente confiable, vale señalar lo planteado por Hernández, Fernández y Baptista (1998): “La confiabilidad es una medida de precisión del cuestionario y es confiable cuando está por encima de un 70% en una prueba subjetiva”. Para la presente investigación la Confiabilidad se determinó por medio La escala Likert. Esta escala permite al entrevistado indicar su acuerdo o desacuerdo mediante una serie de afirmaciones (nótese que éstas son afirmaciones y no preguntas propiamente). La escala Likert es fácil de utilizar, si se conoce, y al igual que otras escalas de ponderación representa un modo eficiente para recolectar gran cantidad de información. La escala de Likert es una escala ordinal y como tal no mide en cuánto es más favorable o desfavorable una actitud (o variable), sin embargo, A pesar de esta limitación, ella tiene la ventaja de que es fácil de construir y de aplicar, y, además, proporciona una buena base para una primera ordenación de los individuos en la característica que se pretende medir. Puede obtenerse una misma puntuación con diferentes combinaciones de ítems, lo que demuestra que la misma puntuación puede tener significados distintos, (no obstante, la consistencia interna tiende a evitarlo). La Prueba Piloto se efectuó a Ocho (08) personas que han formado parte de la estructura organizacional de las Unidades Tácticas de Ingeniería del Ejército, y desde luego han tenido contacto con la Gestión de Mantenimiento de dichas Unidades,

96

además de poseer el nivel de experiencia necesario como para poder evaluar el instrumento presentado. Los sujetos a los cuales se aplicó la Prueba Piloto, constituyen parte vital para verificar así la confiabilidad y futura aplicabilidad del instrumento por tratarse de miembros participantes del fenómeno a estudiar, y porque han ocupado a lo largo de toda

su

experiencia

profesional,

un

número

significativo

de

cargos

y

responsabilidades dentro de las actividades propias del Mantenimiento y de aquellas que a su vez dependen o se desprenden de la misma. Los resultados generales de la Prueba Piloto pueden apreciarse en el APÉNDICE “C”. Tabla Nº 03 Sujetos a efectuarle Prueba Piloto.

Nº

CARGO U OCUPACION

NIVEL DE INSTRUCCIÓN Y ADIESTRAMIENTO

01

Oficial Jefe de Operaciones 6to Cuerpo de Ingenieros. (E-·3) Oficial Jefe de Logística 6to Cuerpo de Ingenieros. (E-·4)

PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA

Rango: Coronel (Ej)

Comandante del 611 Batallón de Construcción y Mantenimiento Comandante del 612 Batallón de Construcción y Mantenimiento Comandante del 613 Batallón Ferroviario

PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA

Rango: TenienteCoronel (Ej)

PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA

Rango: TenienteCoronel (Ej)

PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA

Rango: TenienteCoronel (Ej)

06

Comandante del 614 Batallón de Apoyo

PRE-GRADO Y POST GRADOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA

Rango: TenienteCoronel (Ej)

07

Técnico de Ingeniería y Mantenimiento

TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA

Rango: Maestre Técnico

08

Técnico de Ingeniería y Mantenimiento

TECNICO SUPERIOR UNIVERSITARIOCURSO BASICO, MEDIO Y AVANZADO DE INGENIERÍA

Rango: Maestre Técnico

02

03

04

05

Fuente: EL AUTOR 2007

97

EXPERIENCIA (AÑOS DE SERVICIO) Rango: Coronel (Ej)

Una vez estructurado el cuestionario, posteriormente es necesario verificar su validez. De acuerdo a lo referido por Arias F. (2006), en lo concerniente a la validez del cuestionario tenemos: “…significa que las preguntas o ítems deben tener una correspondencia directa con los objetivos de la investigación. Es decir, las interrogantes consultarán solo aquello que se pretende conocer o medir.”. Se procedió a

verificar

la opinión

de tres (03) expertos en el área de Mantenimiento

y

conocedores de la filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, ellos son en orden correlativo: Ingº Cesar Salazar, Ingº Francisco Romero y el Ingº Edwin Gotera. Estos profesionales, procedieron a emitir su juicio sobre el contenido de carácter cualitativo del ítem formulado y llevado a

una condición cuantitativa

mediante la media porcentual considerando los siguientes aspectos: pertinencia, redacción, adecuación, procediendo a determinar la factibilidad de aplicación de los mismos. Todos los formatos concernientes a la validación del instrumento que fue aplicado durante la investigación se encuentran el APENDICE “B”. Los resultados obtenidos arrojan una Validez del 100% de acuerdo a la evaluación efectuada por cada uno de los expertos mencionados anteriormente.

98

CAPÍTULO IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS Para que los datos recolectados tengan algún significado claro, tangible y sobretodo coherente dentro del termino de la investigación, se hace imprescindible introducir un conjunto de operaciones estadísticas, con el propósito de organizarlos, para posteriormente iniciar

la fase de dar

respuestas lógicas a los objetivos

planteados en este estudio, hacer evidentes los principales hallazgos encontrados, conectándolos de manera directa con las bases teóricas. El análisis efectuado abarcó en toda su extensión las dimensiones de la gestión de mantenimiento existente, con el fin de determinar los cambios y necesidades dentro de la organización para obtener una gestión de mantenimiento centrada en confiabilidad. Para lograr ese análisis y evaluación, el autor consideró el empleó de un cuestionario completo donde sería empleada una escala tipo Likert. La escala Likert utiliza enunciados o proposiciones, sobre las cuales cada individuo tiene que manifestar una actitud. De esta forma, considera las actitudes como una función continua que va de lo más favorable a lo más desfavorable. Todo esto ilustra la propiedad fundamental de las escalas Likert, que es la relación monótona. La forma monótona, debe entenderse que aumenta o disminuye en correspondencia de la favorabilidad o desfavorabilidad, por lo cual implica que es necesario que una cierta cantidad de enunciados hayan sido aprobados para que la medida sea posible. Esta escala permite al entrevistado indicar su acuerdo o desacuerdo mediante una serie de afirmaciones (nótese que éstas son afirmaciones y no preguntas

propiamente). La escala Likert es fácil de utilizar, si se conoce, y al igual que otras escalas de ponderación representa un modo eficiente para recolectar gran cantidad de información. La escala de Likert es una escala ordinal y como tal no mide en cuánto es más favorable o desfavorable una actitud (o variable), sin embargo, a pesar de esta limitación, ella tiene la ventaja de que es fácil de construir y de aplicar, y, además, proporciona una buena base para una primera ordenación de los individuos en la característica que se pretende medir. Puede obtenerse una misma puntuación con diferentes combinaciones de ítems, lo que demuestra que la misma puntuación puede tener significados distintos, (no obstante, la consistencia interna tiende a evitarlo). De esta manera el autor, presentó cada enunciado seguido de una escala de estimación, la cual consiste en una graduación que va desde “totalmente de acuerdo” hasta “totalmente en desacuerdo”, incluyendo evidentemente los grados intermedios.

Figura N° 16. Gráfico demostrativo de la escala tipo Likert. Fuente: El Autor (2007).

En el aspecto del análisis de los resultados obtenidos gracias al instrumento se toma en cuenta las ponderaciones indicadas en la escala dada y se procede a mostrar de forma gráfica en un esquema tipo torta indicando los porcentajes.

100

Análisis Ítem Nº 1.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Definitivamente "SI" 5,00 7 35 35,00%

Probablemente "SI" 4,00 13 52 65,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

Probablemente Definitivamente "NO" "NO" 2,00 1,00 0 0 0 0 0,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

87,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 01 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

0; 0%

7; 35%

20,00

1

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

13; 65%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 1 y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara que conoce seguramente la función que deben cumplir cada uno de los activos asignados, y el restante 35% del personal, declara conocer perfectamente dicha función. Resulta lógico interpretar que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, conocen completamente la función de los activos en el contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).

Análisis Ítem Nº 2.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Definitivamente "SI" 5,00 8 40 40,00%

Probablemente "SI" 4,00 12 48 60,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

Probablemente Definitivamente "NO" "NO" 2,00 1,00 0 0 0 0 0,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

88,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 02 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

0; 0%

20,00

1

8; 40%

Porcentaje

12; 60%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

101

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 2, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 60% del personal declara que conoce seguramente la forma en que pueden fallar cada uno de los activos asignados, y el restante 40% del personal, declara conocer perfectamente como se pueden producir dichas fallas. Eso significa que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, conocen completamente las formas en la cuales los activos dentro del contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias), pueden fallar.

Análisis Ítem Nº 3.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Definitivamente "SI" 5,00 13 65 65,00%

Probablemente "SI" 4,00 7 28 35,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

Probablemente Definitivamente "NO" "NO" 2,00 1,00 0 0 0 0 0,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

93,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 03 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

0; 0%

20,00

1

7; 35% 13; 65%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 3, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara que conoce ciertamente las causas u orígenes de las fallas cada uno de los activos asignados, y el restante 35% del personal, declara conocer de forma intermedia como se pueden iniciar esas fallas. Lo anterior, constituye una ventaja importante a la hora de poder integrar al personal asignado de Ingeniería dentro de la sección de Confiabilidad que se pretenda implementar. Lo ideal es llevar es 35% a un conocimiento completo de las causas u orígenes de las fallas que suelen presentarse en los activos.

102

Análisis Ítem Nº 4.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Definitivamente "SI" 5,00 6 30 30,00%

Probablemente "SI" 4,00 14 56 70,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

Probablemente Definitivamente "NO" "NO" 2,00 1,00 0 0 0 0 0,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

86,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 04 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

0; 0%

6; 30%

20,00

1

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

14; 70%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 4, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 70% del personal declara que conoce en termino medio las consecuencias inmediatas de las fallas que cada uno de los activos asignados, y el restante 30% declara conocer de forma completa las consecuencias que se suceden en el entorno. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, conocen completamente las consecuencias directas de la aparición de las fallas de los activos dentro del contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)

Dimensión Ingeniería

Indicadores Conocimiento en manejo de equipos y su mantenimiento. Conceptos de Confiabilidad y Disponibilidad

Ítem representativo 1,2,3, y 4

En lo referente a la Dimensión Ingeniería de la variable Sistema de Gestión de Mantenimiento actual de las Unidades de Ingeniería, tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, se encuentran referidas de forma general, precisamente a las primeras cuatro preguntas del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, (y de

103

hecho corresponden a las primeras columnas de la Hoja de Trabajo de Información del M.C.C., que es la fase de Registro de la información). De forma general se observa que el 42,50% del personal a nivel gerencial y medio de la organización de ingeniería entiende las funciones de los activos, la forma en la cual pueden fallar, las causas que originan dichas fallas y cuales pueden ser las consecuencias de cada falla. Entretanto, el

57,50%

del personal comprende de forma intermedia

las

funciones de los activos, la forma en la cual pueden fallar, las causas que originan dichas fallas y cuales pueden ser las consecuencias de cada falla. La organización debe asegurarse por completo que el personal de mantenimiento; especialmente en todos los niveles (especialmente en los niveles de toma de decisión) conozca propiamente las funciones de los activos en su contexto operacional, (aquellos que lo conocen con propiedad tienen a lo largo de su carrera la experiencia de haber pasado suficiente tiempo en dichas unidades y

el hecho de tener cierto nivel de

especialización).

Análisis Ítem Nº 5.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Definitivamente "SI" 5,00 0 0 0,00%

Probablemente "SI" 4,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 5 15 25,00%

Probablemente Definitivamente "NO" "NO" 2,00 1,00 13 2 26 2 65,00% 10,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

43,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 05 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

Porcentaje

5; 25% 0; 0%

20,00

1

13; 65%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

2; 10%

104

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 5, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara que probablemente la Gestión de Mantenimiento que se lleva a cabo dentro de las Unidades Tácticas de Ingeniería (y la cual lleva tiempo ejecutándose de esta forma) no otorga la importancia de prevenir la aparición de las fallas en el material asignado, un 10% del personal considera de forma estricta o enfática que la Gestión de Mantenimiento que se lleva a cabo dentro de las Unidades Tácticas de Ingeniería no otorga la importancia de prevenir la aparición de las fallas en el material, y el restante 25% del personal permanece en situación neutral.

Análisis Ítem Nº 6.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Definitivamente "SI" 5,00 0 0 0,00%

Probablemente "SI" 4,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

Probablemente Definitivamente "NO" "NO" 2,00 1,00 12 8 24 8 60,00% 40,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

32,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 06 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

20,00

1

12; 60%

Porcentaje

8; 40%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 6, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 60% del personal declara probablemente que la Gestión de Mantenimiento que se lleva a cabo dentro de la Unidades Tácticas de Ingeniería no toma las acciones con el fin de asegurar íntegramente la prevención de fallas, y el restante 40% del personal, manifiesta de forma precisa y enfática, que la Gestión de Mantenimiento que se lleva a cabo dentro de la Unidades Tácticas de Ingeniería no toma las acciones con el fin de asegurar íntegramente la prevención de fallas.

105

Análisis Ítem Nº 7.-

Definitivamente "SI" 5,00 0 0 0,00%

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Probablemente "SI" 4,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 4 12 20,00%

Probablemente Definitivamente "NO" "NO" 2,00 1,00 16 0 32 0 80,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

44,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 07 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

20,00

1

16; 80%

Porcentaje

4; 20%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 7, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 80% del personal declara que es probable que la actual Gestión de Mantenimiento no asegura la prevención de las fallasen los equipos asignados (forma que lleva ejecutándose de igual forma durante los últimos quince años), y el restante 20% del personal declara mantenerse neutral ante la pregunta. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, reconocen que la organización castrense presenta una problemática en el aspecto de ejecutar acciones tendientes a prevenir las fallas de los equipos.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable

Dimensión

Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.

Indicadores Conocimiento en manejo de equipos y su mantenimiento. Conceptos de Confiabilidad y Disponibilidad

Ingeniería

Ítem representativo 5,6 y 7

En lo referente a la Dimensión Ingeniería de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, se encuentran referidas de forma general,

precisamente a las últimas tres preguntas del Mantenimiento

106

Centrado en Confiabilidad. De forma general se observa que de forma concluyente que el 68,33%

del personal a nivel gerencial y medio de la organización de

ingeniería entiende que probablemente no se ejecutan acciones orientadas a prevenir de algún modo las fallas que se presentan en los equipos asignados, con el fin último de garantizar su disponibilidad. Entretanto, el 16,66%

del personal comprende de forma extrema que la

organización definitivamente no toma las acciones pertinentes en prevenir y reducir las fallas de dichos activos y finalmente un 15% del personal se muestra indiferente o neutral ante tales aseveraciones. La organización debe asegurarse por completo que el personal de mantenimiento; especialmente en todos los niveles (especialmente en los niveles de toma de decisión) reconozca la necesidad de prevenir asertivamente las fallas en los activos en su

contexto operacional, y esto acarreará un incremento de la

disponibilidad de los mismos para la ejecución de los trabajos propios de Ingeniería.

Análisis Ítem Nº 8.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 5 20 25,00%

Indiferente o Neutro 3,00 5 15 25,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 10 0 20 0 50,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

55,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 08 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

5; 25%

10; 50%

5; 25%

20,00

1

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

107

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 8, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara que probablemente la organización no cumple concretamente los lineamientos de Planificación correspondientes al Mantenimiento Programado, un 25% del personal declara que probablemente la organización si cumple tales lineamientos, mientras que el 25% restante decidió permanecer de forma neutral o indiferente a la formulación efectuada. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, se mantienen bajo una consideración intermedia entre que “algunas cosas se cumplen correctamente y otras no tan correctamente”, en detrimento de la misión y visión de cada elemento de la Gran Unidad de Combate.

Análisis Ítem Nº 9.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 13 52 65,00%

Indiferente o Neutro 3,00 4 12 20,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 0 0 0 0 0,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

79,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 09 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 13; 65%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

20,00

1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

4; 20%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 9, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal manifiesta que la forma de mantenimiento que se ejecuta es el Mantenimiento Correctivo, luego de que las fallas han ocasionado el deterioro o parada de los equipos, otro 15% del personal declara enfáticamente estar de acuerdo que el Mantenimiento Correctivo es la forma actual en la que se ejecuta el Mantenimiento y el 20% restante permanece neutral ante tal aseveración. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de las Unidades de Ingeniería, reconocen íntegramente que el Mantenimiento Correctivo es la forma de mantenimiento que se lleva a cabo para devolver a los equipos a su situación de operatividad.

108

Análisis Ítem Nº 10.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 10 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 10, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo que los niveles de ejecución y calidad del mantenimiento son óptimos y ajustados a los mínimos estándares nacionales. Otro 15% del personal lo declara en forma categórica (o sea estar totalmente de acuerdo), un 10% permanece neutral y finalmente un 25% del personal por el contrario está en desacuerdo y manifiesta que dichos niveles de ejecución no se ajustan a los estándares mínimos nacionales. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, presenta una especie de opinión dividida, sin embargo, la mayoría reconoce que los niveles son buenos.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)

Dimensión

Indicadores

Políticas de Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo Niveles y calidad del Mantto.

Ítem representativo 8,9 y 10

En lo referente a la Dimensión Políticas de Mantenimiento de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas de

109

Ingeniería, se observa que 46,67% personal se muestran de acuerdo con aspectos inherentes a planificación, ejecución y calidad del mantenimiento con la única salvedad de estar ejecutándose un Mantenimiento del tipo Correctivo esencialmente, otro 10% se muestran al extremo de acuerdo con lo anterior mientras que por el contrario un 25% se muestran en desacuerdo con aquello y el restante 18,33% del personal se muestran neutrales ante las aseveraciones anteriores. Los niveles gerenciales deben entender la necesidad de la organización por llevar a cabo una estricta observancia de los tiempos programados para el mantenimiento de cada uno de los equipos asignados, lo cual determinará en corto plazo un aumento en la calidad de los resultados de mantenimiento.

Análisis Ítem Nº 11.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 8 40 40,00%

De acuerdo 4,00 12 48 60,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 0 0 0 0 0,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

88,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 11 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

20,00

1 8; 40% 12; 60%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 11, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 60% del personal declara que esta de acuerdo con implementar nuevas políticas de mantenimiento tendientes a mejorar el rendimiento de las acciones de mantenimiento, y el restante 40% del personal manifiesta de forma extrema su completo acuerdo por la implementación de dichas políticas. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, está de acuerdo con la puesta en práctica de acciones que permitan una mejora dentro del contexto operacional (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).

110

Análisis Ítem Nº 12.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 12 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 12, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo con la instauración de políticas de mantenimiento tendientes a minizar las acciones de Mantenimiento Correctivo y la procura de incrementar los niveles de calidad del Mantenimiento, un 15% del personal está al extremo de acuerdo con aquello. Solo un 25% manifiesta no estar de acuerdo con la implementación de nuevas políticas (luego de practicar la encuesta aclararon a este aspecto que no creían que eso realmente solucionase las cosas), y finalmente el restante 10% se mostró indiferente o neutral.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.

Dimensión

Indicadores

Políticas de Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Programado Mantenimiento Correctivo Mantenimiento Predictivo Niveles y calidad del Mantto.

Ítem representativo 11 y 12

En lo referente a la Dimensión Políticas de Mantenimiento de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, se encontraron ubicadas en su mayoría en la zona con tendencia aprobatoria o favorable. De forma general se observa que el 55% del personal a nivel gerencial y medio de la

111

organización de ingeniería está de acuerdo con implementar un conjunto de políticas de mantenimiento tendientes a mejorar los procedimientos actuales (o si existen lograr que sean cumplidos), mientras que un 27,50% lo manifiesta de forma contundente. Solo un 5% se muestra una tendencia neutral y un 12,50% del personal restante muestra un desacuerdo con respecto a la adopción de nuevas políticas de mantenimiento que disminuyan la tendencia de la organización por actuar solo de manera reactiva (por mantenimiento Correctivo).

Análisis Ítem Nº 13.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 5 15 25,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 8 7 16 7 40,00% 35,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

38,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 13 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 8; 40%

20,00

1

Porcentaje

5; 25% 0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

7; 35%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 13, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 40% del personal declara en desacuerdo con la aseveración de que exista un Sistema de Información de Mantenimiento que asista a la Gestión de Mantenimiento, otro 35% lo manifiesta de forma extrema y el restante 25% del personal indica permanecer en una tendencia mas bien neutral. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de las Unidades de Ingeniería, reconocen completamente las consecuencias directas de no poseer un adecuado Sistema de Información de Mantenimiento que permita él seguimiento adecuado de los procedimientos y procesos de la Gestión del Mantenimiento en el contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).

112

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente Ítem representativo

Variable

Dimensión

Indicadores

Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)

Sistemas de Información de Mantenimiento

Expedientes de los equipos Ordenes de trabajo Informes semanales y mensuales Requisiciones

13

En lo referente a la Dimensión Sistemas de Información de Mantenimiento de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento,

tenemos que las

interrogantes que conforman dichos ítems, muestran una tendencia hacia la zona negativa o desfavorable, en donde el 75% del personal encuestado manifiesta que no existe un Sistema de Información de Mantenimiento por el cual se rijan las Unidades Tácticas de Ingeniería que sea la herramienta perfecta para el seguimiento y registro de todos los parámetros inherentes al Mantenimiento. Análisis Ítem Nº 14.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 7 35 35,00%

De acuerdo 4,00 13 52 65,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 0 0 0 0 0,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

87,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 14 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

20,00

1 13; 65%

7; 35%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 14, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara que de suma importancia que la organización cuente con una herramienta que asegure el seguimiento de los parámetros y procesos vinculados al Mantenimiento, entretanto que el 35% del personal restante lo declara de forma enfática y reconoce verdaderamente la urgencia de insertar en la organización herramientas de control y seguimiento.

113

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente Ítem representativo

Variable

Dimensión

Indicadores

Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.

Sistemas de Información de Mantenimiento

Expedientes de los equipos Ordenes de trabajo Informes semanales y mensuales Requisiciones

14

En lo referente a la Dimensión Ingeniería de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, se encuentran referidas de forma general hacia la zona positiva o favorable, el total de los encuestados (o sea el 100%) a todo nivel, considera pertinente la instauración de un Sistema de Información de Mantenimiento centralizado como una herramienta adecuada mediante el cual las Unidades Tácticas de Ingeniería puedan efectuar el control, seguimiento, análisis y clasificación de los procesos y procedimientos más ajustados al

logro de la Confiabilidad de los sistemas y garantizar al mismo tiempo la

continuidad de los trabajos y asignaciones de cada Proyecto otorgado.

Análisis Ítem Nº 15.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 13 65 65,00%

De acuerdo 4,00 5 20 25,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 0 0 0 0 0,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

91,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 15 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 13; 65%

20,00

1

5; 25% 0; 0%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

2; 10%

114

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 15, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara estar totalmente de acuerdo que las acciones de mantenimiento al material y equipo asignado ayudan al cumplimiento de la misión, seguido de un 25% del personal que esta simplemente de acuerdo y el restante 10% del personal se mantiene en una posición neutral. Resulta algo incongruente la tendencia obtenida en este ítem, sin embargo muy pocos conocen las bondades que puede ofrecer un cambio oportuno en los procesos y procedimientos de mantenimiento, que facilite la disponibilidad de los activos asignados en procura de mejorar la situación de inoperatividad, en la cual se encuentran los mismos actualmente.

Análisis Ítem Nº 16.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 5 20 25,00%

Indiferente o Neutro 3,00 6 18 30,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 9 0 18 0 45,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

56,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 16 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 6; 30%

5; 25%

20,00

1

9; 45%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 16, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 45% del personal manifiesta su desacuerdo en que la actual Gestión de Mantenimiento cumple con la normativa. Por otra parte y de forma opuesta un 25% declara estar de acuerdo con que la Gestión de Mantenimiento si cumple con las reglamentaciones correspondientes y el 30% de personal restante se mantiene en una posición neutral (después de la entrevista se pudo conocer que se debió a desconocimiento del personal militar y civil principalmente). Resulta sumamente importante que los miembros de la organización tengan pleno conocimiento de las principales normas para la ejecución del mantenimiento y también aquellas normas pertinentes a calidad.

115

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable

Dimensión

Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)

Ítem representativo

Indicadores Misión, Visión, Metas operacionales y Estructura Organizacional

Organización

15 y 16

En lo referente a la Dimensión Organización de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que existe diversidad de tendencias (no hay una tendencia marcada). La principal tendencia indica que el 32,50% del personal miembro de la organización manifiesta estar al extremo de acuerdo con que las acciones de mantenimiento ayudan al cumplimiento de la misión y cumple con la normativa legal vigente, seguido de un 25% de simple acuerdo. Por el contrario, un 22,50% del personal manifiesta una tendencia opuesta a la anterior y el restante 20% permanece en una situación neutral. Es importante que el personal adscrito a la organización entienda la importancia de que las políticas de mantenimiento actuales requieren un cambio a la par de estar en consonancia con las normas (por lo menos nacionales) inherentes a mantenimiento y de Calidad.

Análisis Ítem Nº 17.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 17 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

116

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 17, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal manifiesta estar de acuerdo con que la Gestión de Mantenimiento es eficiente en el aspecto de mantener confiables los activos asignados, otro 15% considera estar al extremo de acuerdo. Entretanto, un 25% del personal declara estar en desacuerdo con tal aseveración y finalmente el 10% del personal restante declara estar en indiferente o neutro. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, considera que las políticas de la Gestión de Mantenimiento se mantienen hacia una tendencia favorable, a pesar de que la realidad muestra lo contrario dentro del contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).

Análisis Ítem Nº 18.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 6 24 30,00%

Indiferente o Neutro 3,00 5 15 25,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 9 0 18 0 45,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

57,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 18 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 5; 25%

20,00

1

6; 30% 9; 45%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 18, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 45% del personal declara su desacuerdo en que no se le otorga la importancia que requiere la Gestión de Mantenimiento en virtud de lograr un entorno operacional confiable. Sin embargo, un 30% del personal manifiesta por el contrario su acuerdo, es decir, que si se le otorga la importancia que requiere y en la zona neutral el restante 25% del personal manifiesta su indiferencia. Puede apreciarse, que las tendencias tienen orientaciones un tanto diferentes, no obstante es mayor la correspondiente al desacuerdo.

117

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable

Dimensión

Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.

Ítem representativo

Indicadores

Organización

Misión, Visión, Metas operacionales y Estructura Organizacional

17 y 18

En lo referente a la Dimensión Organización de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos que las tendencias muestran una divergencia en la tendencia. Un 47,50’% del personal sostiene estar de acuerdo, es decir, en la zona favorable, y que la gestión es eficiente y se le otorga la mismo tiempo la importancia que requiere a fin obtener la confiabilidad de los activos. Un 35% declara su desacuerdo con tal aseveración y el restante 17,50% del personal permanece en la zona neutral.

Análisis Ítem Nº 19.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 19 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 19, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que nivel de instrucción y entrenamiento del personal involucrado con las acciones de mantenimiento, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que

118

el nivel de instrucción del personal involucrado en mantenimiento es adecuado y el restante 10% del personal se muestra indiferente.

Análisis Ítem Nº 20.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 20 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 20, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que es suficiente la cantidad de personal militar y civil directamente involucrado a los procesos y procedimiento del mantenimiento, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que dicha cantidad es holgada o suficiente para cumplir las tareas propias de la Gestión de Mantenimiento y el restante 10% del personal se muestra indiferente.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)

Dimensión Recursos Humanos

Indicadores Instrucción y entrenamiento del personal (capacitación). Cantidad de personal (involucrado en Mantenimiento)

Ítem representativo 19 y 20

En lo referente a la Dimensión Recursos Humanos de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que las interrogantes que conforman

119

dichos ítems, presentan la siguiente tendencia: el 50% del personal se encuentra de acuerdo con el nivel de instrucción y la cantidad de personal existente para ejecutar las acciones actuales de mantenimiento, otro 15% demuestra una tendencia extrema y reconoce la tendencia favorable. No obstante, un 25% muestra la tendencia opuesta desfavoreciendo las aseveraciones anteriores y el restante 10% se muestra neutral. A la observación directa y al análisis de la Tabla de Organización y Equipo (llamada T.O.E y que puede apreciarse en el ANEXO “2”), se observa un déficit de hasta un 30% del personal plaza para mantenimiento.

Análisis Ítem Nº 21.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 21 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 21, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que el personal de mantenimiento si sigue los procedimientos de análisis, evaluación, registro y controles adecuados, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que el personal sigue tales procedimientos, cuando por el contrario no existen o no se completan los procesos o procedimientos y el restante 10% del personal se muestra indiferente.

120

Análisis Ítem Nº 22.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 22 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 22, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que el personal de mantenimiento es entrenado y capacitado de forma continua, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que el personal es entrenado y capacitado, cuando por el contrario le falta adiestramiento para afrontar los procesos o procedimientos de mantenimiento y el restante 10% del personal se muestra indiferente.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.

Dimensión Recursos Humanos

Indicadores Instrucción y entrenamiento del personal (capacitación). Cantidad de personal (involucrado en Mantenimiento)

Ítem representativo 21 y 22

En lo referente a la Dimensión Recursos Humanos de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, presentan la siguiente tendencia: el 50% del personal se encuentra de acuerdo con el nivel de

121

adiestramiento del personal se efectúa de forma continua y al mismo tiempo que siguen los procedimientos de análisis, evaluación y control, otro 15% demuestra una tendencia extrema y reconoce la tendencia favorable de la anterior aseveración. No obstante, un 25% muestra la tendencia opuesta desfavoreciendo las aseveraciones anteriores y el restante 10% se muestra neutral. A la observación directa que se efectuó vale acotar que buena parte del personal involucrado en las acciones de mantenimiento no se encontraba adiestrado o capacitado.

Análisis Ítem Nº 23.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 23 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 23, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su acuerdo al respecto de que el Departamento de Ingeniería cumple cabalmente con las acciones de mantenimiento programado, otro 15% del personal esta totalmente de acuerdo con lo anterior, mientras que un 25% del personal reconoce estar en desacuerdo con que el Departamento de Ingeniería cumple cabalmente las acciones previstas por el Mantenimiento Programado, cuando por el contrario le falta de acciones y seguimiento evidencian la gran inoperatividad de activos de Ingeniería existentes, y el restante 10% del personal se muestra indiferente.

122

Análisis Ítem Nº 24.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

De acuerdo 4,00 0 0 0,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 10 8 20 8 50,00% 40,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

34,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 24 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

Porcentaje 2; 10%

20,00

1

8; 40%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 24, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal manifiesta su desacuerdo al indicar que el Departamento de Ingeniería se encuentra organizado y es capaz de cumplir los requerimientos de cada acción de mantenimiento para cada uno de los activos asignados, otro 40% del personal manifiesta su desacuerdo a lo anterior pero de forma extrema y el restante 10% declara su neutralidad o indiferencia ante esa situación.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)

Dimensión

Indicadores

Planeación y Programación del Mantenimiento

Planificación efectiva (logros y metas alcanzadas) Inspecciones Fallas que inducen el incumplimiento de metas

Ítem representativo 23 y 24

En lo referente a la Dimensión Planeación y Programación del Mantenimiento de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, se

encuentran direccionadas en las

diversas tendencias. Sin embargo, puede apreciarse que la tendencia tiende a inclinarse a la zona pesimista o negativa. De alguna u otra forma el 57,50% del personal se muestra en desacuerdo con que el Departamento de Ingeniería cumple a cabalidad las acciones de mantenimiento y que se encuentre bien estructurado para

123

cumplir tales fines. Otro 32,50% del personal por el contrario considera de alguna forma estar de acuerdo y que la organización funciona correctamente, y el restante 25% del personal se muestra neutral al respecto. La organización debe asegurarse por completo que el Sistema Gerencial y ejecutor del mantenimiento funcionen de manera engranada y confiable. El departamento de Ingeniería actual requiere ser estructurado adecuadamente con el fin de asegurar la implementación y el desarrollo del nuevo modelo basado en Confiabilidad.

Análisis Ítem Nº 25.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 5 25 25,00%

De acuerdo 4,00 7 28 35,00%

Indiferente o Neutro 3,00 5 15 25,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 3 0 6 0 15,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

74,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 25 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 7; 35%

20,00

1

5; 25% 5; 25% 0; 0%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

3; 15%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 25, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 35% del personal declara estar de acuerdo que la disponibilidad de los equipos de Ingeniería es buena y asegura el cumplimiento de los trabajos asignados. Otro 25% del personal esta al extremo de acuerdo con la anterior aseveración. Por el contrario un 15% del personal manifiesta su desacuerdo, e indican que la disponibilidad de los activos es mala y no coadyudan al cumplimiento de los trabajos y finalmente un 25% del personal muestra una tendencia intermedia y declara su neutralidad al respecto. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, consideran que la disponibilidad de los activos es buena.

124

Análisis Ítem Nº 26.-

Totalmente de acuerdo 5,00 5 25 25,00%

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 13 52 65,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 2 0 4 0 10,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

81,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 26 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

Porcentaje

5; 25% 0; 0%

2; 10%

20,00

1

13; 65%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 26, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara estar de acuerdo en que el nivel de mantenibilidad es bajo en relación con el desempeño de los equipos, y el restante 25% del personal declara de forma extrema estar de acuerdo con la anterior aseveración. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, consideran que la mantenibilidad se encuentra en niveles adecuados, sin embargo, la realidad observada en los expedientes con respecto al Tiempo Promedio para Reparar (MTTR).

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.

Dimensión

Indicadores

Planeación y Programación del Mantenimiento

Planificación efectiva (logros y metas alcanzadas) Inspecciones Fallas que inducen el incumplimiento de metas

Ítem representativo 25 y 26

En lo referente a la Dimensión Planeación y Programación del Mantenimiento de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos que las interrogantes que conforman dichos ítems, muestran tendencia favorable o positiva. El 50% del personal está de alguna forma de acuerdo que el nivel de Disponibilidad es buena y la mantenibilidad

125

de los equipos es baja. Otro 25% del personal manifiesta su acuerdo de forma extrema, con la anterior aseveración. Un 12,50%

por el contrario se muestra

inconforme manifiestan su desacuerdo apreciando que la Disponibilidad de lo equipos es baja y la Mantenibilidad es alta, y por último el restante 12,50% del personal manifiesta su neutralidad. Sin embargo, una inspección en sitio durante un período de varios meses demuestra lo acertada de la apreciación en el rango de desacuerdo.

Análisis Ítem Nº 27.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 7 13 14 13 35,00% 65,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

27,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 27 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

20,00

1 13; 65%

7; 35%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 27, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara su total desacuerdo con el hecho de que la Gestión de Mantenimiento cuenta con un aporte Logístico y Financiero acorde a las exigencias de Mantenimiento tendiente a reducir las fallas de cada uno de los activos asignados, y el restante 35% manifiesta de alguna forma su desacuerdo con la anterior aseveración. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, reconocen completamente las consecuencias directas de la falla Logística y Financiera que existe en la actualidad en las Unidades Tácticas de Ingeniería.

126

Análisis Ítem Nº 28.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 0 0 0,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 9 11 18 11 45,00% 55,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

29,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 28 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

20,00

1 9; 45%

11; 55%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 28, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 55% del personal declara de manera enfática que existe una falla Logística importante inherente a que la Unidad Táctica de Ingeniería no posee un adecuado stock de repuestos de los activos asignados, y el restante 45% del personal manifiesta de alguna forma su desacuerdo a la anterior aseveración. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, están de acuerdo conjuntamente que la falla logística de repuestos oportuna incide en las acciones de Mantenimiento, trayendo consigo graves consecuencias en la aparición de las fallas de los activos dentro del contexto operacional dado (bien se trate de Unidades Tácticas de Construcción y Mantenimiento, de Apoyo de Ingeniería o Ferroviarias).

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)

Dimensión

Ítem representativo

Indicadores

Presupuesto destinado al Mantenimiento

Revisión del Presupuesto destinado al Mantenimiento. Verificar si se han efectuado reducciones Costos de mantenimiento programado

27 y 28

En lo referente a la Dimensión Presupuesto destinado al Mantenimiento de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento,

127

tenemos que las

interrogantes que conforman dichos ítems, presentan una tendencia desfavorable o negativa. El 60% del personal está al extremo en descuerdo de que exista un aporte logístico y financiero que apoye solidamente a la Gestión de Mantenimiento y que no existe un adecuado stock de repuestos para atender de forma oportuna las fallas que se presentan en los activos asignados. El restante 40% del personal también muestra su desacuerdo y reconoce que existen graves fallas logísticas de manutención y de reemplazo.

Análisis Ítem Nº 29.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 0 0 0,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 7 13 14 13 35,00% 65,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

27,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 29 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

20,00

1 13; 65%

7; 35%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 29, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 65% del personal declara estar en desacuerdo con que las Unidades de Administración Superior tomen acciones tendientes a adaptar la realidad de los costos, y el restante 35% también manifiesta su desacuerdo de alguna manera. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, reconocen completamente que las mejoras deben realizarse directamente sobre las asignaciones presupuestarias que ejecutan anualmente las Unidades Tácticas de Ingeniería, ya que son estas las Unidades ejecutoras de trabajos y mantenimiento especifico de cada uno de los activos asignados, y son esta las que conocen propiamente las principales acciones que deben tomarse y consideran que debe otorgársele cierta autonomía al respecto.

128

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable

Dimensión

Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.

Ítem representativo

Indicadores

Presupuesto destinado al Mantenimiento

Revisión del Presupuesto destinado al Mantenimiento. Verificar si se han efectuado reducciones Costos de mantenimiento programado

29

En lo referente a la Dimensión Presupuesto destinado al Mantenimiento de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos de forma global que el 100% del personal manifiesta su desacuerdo de que se encuentre centralizado el Sistema Logístico y Financiero del Mantenimiento, que la solución práctica es sincerizar la asignación presupuestaria a las Unidades Tácticas de Ingeniería.

Análisis Ítem Nº 30.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 30 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 30, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo que existe una preocupación tendiente a cumplir con la normativa nacional e internacional de Seguridad, Higiene y Ambiente, otro 15% manifiesta su extremo

129

acuerdo con la anterior aseveración, un 25% del personal por el contrario manifiesta su desacuerdo y considera que no se toman de forma firme las acciones para atender las exigencias inherentes a Seguridad, Higiene y Ambiente dentro del contexto operacional.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable

Dimensión

Sistema de Gestión de Mantenimiento (actual)

Ítem representativo

Indicadores Uso de equipos y herramientas en forma adecuada Seguimiento y cumplimiento de la normativas SHA vigentes

Seguridad, Higiene y Ambiente

30

En lo referente a la Dimensión Seguridad, Higiene y Ambiente de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento, tenemos que las interrogantes muestran una tendencia inclinada al aspecto favorable. Un 65% del personal muestra su acuerdo al indicar que la Gestión de Mantenimiento si toma acciones tendientes a cumplir con la normativa S.H.A., por el contrario un 25% del personal muestra su desacuerdo a lo anterior y finalmente un 10% del personal manifiesta un posición neutral ante tal hecho.

Análisis Ítem Nº 31.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 31 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 31, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar

130

de acuerdo con efectuar un aseguramiento y control de las normativas vigentes de Seguridad, Higiene y Ambiente además de consolidar un ambiente de trabajo seguro. Otro 15% del personal manifiesta su extremo acuerdo con lo anterior. Un 25% del personal manifiesta no estar de acuerdo por considerar que esa no es precisamente la solución al problema, y finalmente un 10% de personal se muestra neutral o indiferente ante tal circunstancia.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable

Dimensión

Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C.

Ítem representativo

Indicadores Uso de equipos y herramientas en forma adecuada Seguimiento y cumplimiento de la normativas SHA vigentes

Seguridad, Higiene y Ambiente

31

En lo referente a la Dimensión Seguridad, Higiene y Ambiente de la variable Situación actual de la Gestión de Mantenimiento en comparación con las ventajas ofrecidas por M.C.C., tenemos que el 65% del personal manifiesta una tendencia favorable con respecto a que la organización asegure completamente un control S.H.A, otro 25% considera su desacuerdo por considerar que esa no es la solución al problema y por otro lado un 10% del personal se muestra neutral. Análisis Ítem Nº 32.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 32 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

131

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 32, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo con que si existen herramientas que permiten evaluar la situación de la Planificación del Mantenimiento en la organización en un momento determinado. Otro 15% del personal manifiesta también su completo acuerdo con lo anterior. Entretanto, un 25% del personal manifiesta su completo desacuerdo con tal aseveración y solo un 10% del personal se mantiene neutral.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.

Dimensión

Indicadores

Planificación

Indicadores de planificación del mantenimiento

Ítem representativo 32

En lo referente a la Dimensión Planificación de la variable Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan de manera general una tendencia favorable.

Un 65% del personal declara que si existen

herramientas de evaluación de la planificación de mantenimiento, en un momento determinado. Un 25% en contraposición a lo anterior manifiesta su desacuerdo y considera no estar de acuerdo, y declara que se requieren verdaderas herramientas de seguimiento, evaluación y desarrollo de las actividades de Planificación del Mantenimiento, y solo un 10% del personal manifiesta su indiferencia o neutralidad.

Sin embargo, de acuerdo a lo observado directamente el autor pudo apreciar que no se siguen los controles y registro de fallas, no se cumple con la planificación mensual, trimestral, semestral y anual del Mantenimiento en las Unidades Tácticas de Ingeniería.

132

Análisis Ítem Nº 33.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 5 20 25,00%

Indiferente o Neutro 3,00 3 9 15,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 11 1 22 1 55,00% 5,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

52,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 33 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 3; 15%

20,00

1 11; 55%

Porcentaje

5; 25%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%1; 5%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 33, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 55% del personal declara estar en desacuerdo que la actual Gestión de Mantenimiento aplique frecuentemente indicadores de emergencia y urgencia (según los niveles de criticidad de los activos reparables), un 5% del personal manifiesta también su desacuerdo extremo con la anterior aseveración. Solo un 25% del personal manifiesta estar de acuerdo que se sigan indicadores de acción del mantenimiento de emergencia y urgencia, y finalmente un 15% del personal restante declara su neutralidad.. Esto representa, que la mayoría de los integrantes de la Unidades de Ingeniería, reconocen completamente las consecuencias directas de no emplear oportuna y eficazmente dicho indicadores de mantenimiento.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.

Dimensión

Indicadores

Programación

Indicadores de Emergencia y/o Urgencia (según criticidad).

Ítem representativo 33

En lo referente a la Dimensión Programación de la variable Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan de manera general una tendencia desfavorable. Un 60% del personal de alguna forma muestra su

133

desacuerdo acerca de que la organización dentro de su Programación del Mantenimiento emplee indicadores de emergencia y urgencia para la evaluación integral de las acciones convenientes y oportunas de mantenimiento en tales casos. Solo un 25% manifiesta que si son empleados dichos indicadores y el restante 10% declara su nulidad al respecto. Análisis Ítem Nº 34.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 34 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 34, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo que existe un eficaz control y supervisión de las ordenes de trabajo, otro 15% del personal manifiesta su acuerdo extremo con la anterior aseveración. Un 25% del personal manifiesta su desacuerdo, y por el contrario considera que la actual Gestión de Mantenimiento es ineficaz en el control y supervisión de las órdenes de trabajo, archivos de registro y de todos aquellos parámetros que permiten una planificación, evaluación y desarrollo de las acciones de Mantenimiento, y un restante 10% se muestra neutral.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.

Dimensión Control y supervisión

Indicadores Ordenes de trabajo, Archivos, record histórico de mantenimiento y fallas

134

Ítem representativo 34

En lo referente a la Dimensión Control y Supervisión de la variable Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan de manera general una tendencia favorable. Un 65% del personal de la organización declara estar de acuerdo que existe un eficaz control y supervisión en lo que respecta a Planificación y desarrollo de las acciones de Mantenimiento, un 25% del personal manifiesta no estar de acuerdo con lo anterior y solo un 10% restante declara su neutralidad.

De acuerdo a la observación directa y consulta a expertos, el control en las Unidades Tácticas es prácticamente escaso, y en ocasiones solo se nota una “actualización” cuando cada Unidad Militar es inspeccionada en lo que se conoce como Inspectoría (bien sea de la Unidad Superior o del Ejército). Análisis Ítem Nº 35.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 6 24 30,00%

Indiferente o Neutro 3,00 5 15 25,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 9 0 18 0 45,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

57,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 35 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 5; 25%

20,00

1

6; 30% 9; 45%

Porcentaje

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

0; 0%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 35, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 45% del personal declara su desacuerdo que la actual Gestión de Mantenimiento es capaz de garantizar la capacitación y especialización del personal de mantenimiento. Por el contrario un 35% del personal declara estar de acuerdo, y afirma que la organización garantiza la capacitación del personal y solo un 25% del personal restante se muestra neutro.

135

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable

Indicadores

Ítem representativo

Capacitación y sentido de pertinencia

35

Dimensión

Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.

Confiabilidad humana

En lo referente a la Dimensión Confiabilidad humana de la variable Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan de manera general una tendencia negativa o desfavorable. Un 45% del personal manifiesta su inconformidad y declara que la Gestión de Mantenimiento no es capaz de garantizar la capacitación y especialización del personal

en lo pertinente a

Confiabilidad y Disponibilidad de los activos. Un 35% manifiesta su desacuerdo a lo anterior y una cantidad importante (25%) se muestra neutral. Lo interesante es que la organización debe asegurar plenamente la instrucción continua del personal involucrado en acciones planificación, programación y ejecución del mantenimiento. Análisis Ítem Nº 36.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 3 15 15,00%

De acuerdo 4,00 10 40 50,00%

Indiferente o Neutro 3,00 2 6 10,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 5 0 10 0 25,00% 0,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

71,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 36 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 10; 50%

20,00

1

2; 10%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

5; 25%

136

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 36, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara estar de acuerdo que la organización cuenta con herramientas necesarias para asegurarse de la operación de los activos dentro de los parámetros de Diseño, sin extralimitar su uso. Otro 15% del personal acepta de forma extrema la anterior aseveración. En contraposición con lo anterior un 25% del personal manifiesta su inconformidad y declara que la organización no cuenta con herramientas tendientes a asegurar la operación de los activos sin extralimitar su uso, y un 10% del personal restante declara su neutralidad.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.

Dimensión Confiabilidad de los procesos

Indicadores

Ítem representativo

Operación dentro de los parámetros de diseño

36

En lo referente a la Dimensión Confiabilidad de los Procesos de la variable Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan de manera general una tendencia positiva o favorable. Un 65% del personal manifiesta su conformidad y está de alguna manera de acuerdo que la organización dentro de su estructura cuenta con herramientas para asegurar la operatividad de los activos en su contexto, sin llegar a extralimitar su uso. Por el contrario, el 25% del personal manifiesta su oposición y solo el 10% del personal manifiesta su indiferencia.

La experiencia vivida por el autor durante su pasantía por cada una de las Unidades Tácticas de Ingeniería, revela un acercamiento a la fracción desfavorable puesto la que organización dista mucho de poseer herramientas gerenciales y técnicas capaces de garantizar un seguimiento de la operatividad de los equipos asignados sin llegar a causar una parada injustificada debido al empleo indiscriminado.

137

Análisis Ítem Nº 37.-

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

De acuerdo 4,00 0 0 0,00%

Indiferente o Neutro 3,00 5 15 25,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 12 3 24 3 60,00% 15,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

42,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 37 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable 12; 60%

Porcentaje

5; 25% 0; 0%

20,00

1

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

3; 15%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 37, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 60% del personal declara su desacuerdo en que la actual Gestión de mantenimiento es eficiente en el aspecto de reducir el Tiempo Promedio de Reparación de los Equipos, y otro 15% del personal manifiesta igual que la anterior respuesta su extremo desacuerdo. El 25% del personal restante manifiesta su neutralidad al respecto.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.

Dimensión

Indicadores

Mantenibilidad de los equipos

Reducción del tiempo medio para reparar

Ítem representativo 37

En lo referente a la Dimensión Mantenibilidad de los Equipos de la variable Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan de manera general una tendencia negativa o desfavorable. Un 75% del personal manifiesta su desacuerdo de alguna forma que la actual Gestión de Mantenimiento de la organización sea eficiente en el sentido de reducir el Tiempo promedio de

138

Reparación de los Equipos (MTTRE). El restante 25% declara su neutralidad a tal respecto, Análisis Ítem Nº 38.-

Totalmente de acuerdo 5,00 0 0 0,00%

Valor Frecuencia Puntuación total Porcentaje

De acuerdo 4,00 3 12 15,00%

Indiferente o Neutro 3,00 5 15 25,00%

En desacuerdo Totalmente en desacuerdo 2,00 1,00 10 2 20 2 50,00% 10,00%

Número Total de individuos

20,00 Total de puntos obtenidos

49,00 Puntuación máxima alcanzable

100,00

Analisis de la Frecuencia Item Nº 38 Puntuacion

Puntuación minima alcanzable

20,00

1 5; 25% 10; 50%

Porcentaje 3; 15%

0; 0%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

Puntuación obtenida en la aplicación del Item Puntuación mínima alcanzable (tendencia desfavorable) Puntuación máxima alcanzable (tendencia favorable)

2; 10%

La tendencia obtenida en la aplicación de la pregunta Nº 38, y que se muestra de forma bien detallada en la gráfica anexa indica que el 50% del personal declara su desacuerdo en el sentido de que la actual Gestión de Mantenimiento sea eficiente en el sentido de ampliar el Tiempo Promedio entre fallas. Otro 10% igual que el anterior respuesta manifiesta su extremo desacuerdo al respecto. Solo un 15% declara estar de acuerdo de que la Gestión de Mantenimiento actual sea eficiente en el hecho de ampliar dicho indicador de la Disponibilidad de los activos y finalmente un 25% del personal restante manifiesta su neutralidad ante tal hecho.

Resumen general del análisis de la Dimensión correspondiente

Variable Evaluación de parámetros o variables susceptibles a cambio m mejora del Sistema de Gestión del Mantenimiento actual para introducir M.C.C.

Dimensión

Indicadores

Confiabilidad de los equipos

Efectividad del Mantenimiento Ampliación del tiempo medio entre fallas.

Ítem representativo 38

En lo referente a la Dimensión Confiabilidad los Equipos de la variable Evaluación de parámetros susceptibles a cambio o mejora del Sistema de Gestión de Mantenimiento actual para introducir M.C.C., tenemos que las interrogantes arrojan

139

de manera general una tendencia negativa o desfavorable. Un 60% del personal manifiesta de alguna forma su desacuerdo ante el hecho de que la Gestión de Mantenimiento actual en las Unidades Tácticas de Ingeniería sea eficiente en el sentido de ampliar el rango de duración del indicador MTBF. Un 15% del personal manifiesta la acción contraria, es decir su conformidad ante tal hecho y el restante demuestra su neutralidad.

Una vez finalizada la aplicación formal del instrumento de medición a la población de las Unidades Tácticas de Ingeniería que conforman el 61 Regimiento de Ingenieros “Cnel. Agustín Codazzi”, para formalizar la tendencia alcanzada, el autor presenta una gráfico a manera de escala que permite ubicar la situación actual de la Gestión de Mantenimiento y evidenciar, (si existe) algún porcentaje deficitario final.

Figura Nº 17. Diagrama para la evaluación final de los resultados obtenidos por el Instrumento (porcentual). Fuente: El Autor (2007)

Al efectuar un análisis general de los resultados obtenidos tenemos la siguiente relación porcentual tabulada resultado del la sumatoria de la frecuencia aportada por cada individuo durante la aplicación del instrumento. Dicha relación porcentual es el resultado de la comparación entre la frecuencia más alta que se pudiese alcanzar y la frecuencia más baja que se pudiese alcanzar aplicando la prueba.

140

FRECUENCIA TOTAL OBTENIDA POR CADA INDIVIDUO ENCUESTADO

128 113 103 144 127 132 130 102 103 143 128 134 115 104 146 130 130 128 101 134

Puntuación máxima alcanzable Puntuación minima alcanzable

Relación Porcentual alcanzada Relación Porcentual Deficitaria

3800 760

65,13% 34,87%

2475 1325

Gráfico general de la tendencia alcanzada durante la aplicación del Test

2475; 65,13%

1325; 34,87%

2475

Conclusión General obtenida durante la aplicación del Instrumento:

A pesar de que la tendencia muestra un porcentaje superior al 50%, se nota que la Gestión de Mantenimiento actual se haya ubicada dentro del rango de “BUENA”, no obstante vale acotar que el porcentaje que la separa de la frontera con la tendencia “REGULAR” es de apenas 5, 13%, mientras que el porcentaje que la separa de la máxima calificación porcentual (óptima) es de 34,87% que es considerado el porcentaje deficitario de la Gestión de Mantenimiento actual de manera general.

Figura Nº 18. Resultado gráfico obtenido en la aplicación del Instrumento (porcentual). Fuente: El Autor (2007)

141

142

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

C1

Valor que más se repite

Figura Nº 19. Gráfica de la evaluación de la Moda mostrada por cada ítem luego de la aplicación del Instrumento. Fuente: El Autor (2007)

Item

Evaluación cuantitativa (Itema Item)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Otro aspecto que merece atención, si se quiere efectuar un análisis detallado ítem por ítem se puede apreciar en la grafica mostrada en la Figura Nº 19, en donde si se toma la moda que arroja cada ítem, como herramienta de análisis estadístico, puede tomarse la decisión de modificar de alguna forma manera aquellos ítems cuya moda sea igual o menor a tres (03), puesto que reflejan de manera inmediata una debilidad estructural de la variable evaluada dentro de la organización castrense de Ingeniería.

143

CAPÍTULO V MODELADO DEL SISTEMA DE GESTION DE MANTENIMIENTO BASADO EN MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD

Iniciar ciertamente, cambios en una organización no es trabajo esencialmente sencillo, y más si dicha institución pertenece a nuestra Fuerza Armada Nacional. Es imprescindible, asirse de todos los argumentos y recursos necesarios para probar que existe una urgente necesidad de

redireccionar la Gestión de Mantenimiento en

nuestras unidades de Ingeniería del Ejército. Este trabajo se orientó hacia la introducción de un conjunto de procedimientos de mejora que pudiesen contribuir a la implementación de una herramienta de Cuarta Generación de Mantenimiento, para así lograr un mayor desempeño dentro del logro de la misión de las Unidades Tácticas de Ingeniería del Componente Ejército y poder influir definitivamente en la capacidad operacional. Lo anterior, implica la verdadera necesidad de la organización (Ingeniería del Ejército) por asumir una posición más relevante o “vanguardista”, en la consolidación de mecanismos capaces de sortear las actuales deficiencias. El arma de Ingeniería del Ejército venezolano (o especialidad como puede también llamarse), debe operar y mantener sistemas propios vinculados a la construcción y el mantenimiento de obras civiles y férreas, cuyo valor es significativo por el doble propósito que ello conlleva: el valor

per se de dichos

equipos y su empleo en el apoyo y desarrollo de obras cuyo carácter es aportar el bienestar del colectivo. El correcto mantenimiento de dichos activos, debe ser

entendido por todos los niveles involucrados en la Gestión de Mantenimiento como un eje estratégico puesto que puede ser el punto trascendental para definir el Estado General de Operatividad de la Unidad Táctica de Ingeniería durante su despliegue. Durante la realización del presente trabajo de investigación, se pudo diagnosticar de forma preliminar, las actuales prácticas de Mantenimiento llevadas a cabo por las Unidades Tácticas de Ingeniería

(mediante el uso no solo del

cuestionario como instrumento de evaluación, sino también al contacto con la realidad que se vive diariamente en dicha organizaciones y gracias al aporte del personal profesional con suficiente experiencia, se logró obtener el siguiente espectro. Actualmente los equipos de Ingeniería que no pueden ser reparados por la Unidad Táctica natural a la cual estén asignados (por una u otra causa), son remitidos al Servicio de Ingeniería la Unidad de Mantenimiento Mayor (con sede en la Ciudad de Maracay, Estado Aragua). No obstante, esta Unidad Logística de Manutención también presenta sus fallas (caso que no se pretende abordar en la presente investigación). Entretanto, el Mantenimiento que “sì” puede ser efectuado por la Unidad Táctica constituye una mezcla de políticas de Mantenimiento Correctivo y Preventivo, pero los cuales no garantizan adecuadamente la disponibilidad y confiabilidad de dichos equipos, sino que por el contrario ayudan al incremento de los costos por mantenimiento. Esto se puede demostrar de forma lógica si por un momento pensamos en un modelo sencillo que consiste en un Equipo que designaremos como R, Un sistema de Mantenimiento que denominaremos M, y con una serie de “eventos” que podemos considerar “fallas” las cuales van incrementando en el tiempo (t ) su influencia en la criticidad de dicho elemento R. El equipo R entra en funcionamiento durante el tiempo t1 luego de cierto lapso se evidencia una falla “A”, cuya incidencia en el equipo no es relevante (de

145

hecho solucionar su costo tampoco es significativo), sin embargo dentro del Sistema de Mantenimiento M, no se ejecutan las acciones pertinentes avocadas a solventar tal situación. Durante el transcurso de operación de R hasta el tiempo t2 , surge una nueva falla consecuencia (o no) de la falla A, y a esta la denominaremos B. El problema de B es que puede conseguir que aparezca (hasta un tiempo t3 ) una falla C que puede ocasionar en definitiva que el equipo detenga su operatividad. No obstante, el Sistema de Mantenimiento M no logra corregir tampoco a B, y entonces nuestro sistema entra en la zona de trabajar sobre B para prevenir un daño mayor, o mantener el equipo operando hasta que entra en la fase de inoperatividad, (gracia a C) con la salvedad que hasta este punto los costos por reemplazo de piezas se verán incrementados, no solo en el tiempo sino seguramente por su relevancia. Como se ha expuesto desde la fase inicial de la investigación, el 6to Cuerpo de Ingenieros, siendo la mayor Unidad Logística, con la cual cuenta el Ejército Venezolano, en materia de Construcción y Mantenimiento Civil, Apoyo de Ingeniería y finalmente Construcción y Mantenimiento Ferroviario, posee gran cantidad de equipo asignado desde equipo liviano hasta maquinaria pesada. La situación actual evidencia que la mayoría de esos equipos asignados han sufrido pérdidas de sus funciones, no existe un stock de repuestos que garanticen el reemplazo oportuno de piezas deterioradas y no se lleva en la mayoría de los casos el record histórico de mantenimiento de fallas de los mismos. La situación se complica, cuando el 6to Cuerpo de ingenieros del Ejército, en sus labores de apoyo de Ingeniería, es empleada como elemento de trabajo en gran cantidad de obras de infraestructura. Es aquí, donde las Unidades Tácticas de Ingeniería entran en “supuesta” acción, ya que debido a la condición actual en la cual se encuentran los activos asignados, no pueden satisfacer por sí mismas tales asignaciones. Motivado a esto pueden ocurrir dos (02) situaciones:

146

a)

Se contraten los servicios de una contratista (una empresa privada desde luego), y sea la Unidad Táctica de Ingeniería quien la supervise (ya sea en parte o para completar los trabajos o proyectos).

b)

De plano se deseche la posibilidad de participación de la Unidad Táctica de Ingeniería en los procesos y sea la empresa contratista quien se encargue, debido a la imposibilidad de ejecutar algún proyecto en particular.

Como resultado de esto, cualquier intento de

reformular o revisar

las

políticas de mantenimiento, debe comenzar con las funciones y los estándares de funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional presente.

Figura Nº 20. Ciclo para asignación de recursos económicos dentro de los Proyectos de Ingeniería, tomando participación Unidades del Ejército. Fuente: El Autor (2007).

147

Figura Nº 21. Ciclo de Inversión del Estado para asignación de recursos dentro de los Proyectos de Ingeniería. Fuente: El Autor (2007).

A continuación y de forma bien sintetizada se muestra desde un punto de vista pragmático, los pasos para desarrollar un Modelo de Gestión de Mantenimiento centrado en Confiabilidad. Definir y Acordar Necesidad:

el primer paso para la implementación

exitosa de un Modelo de Gestión de Mantenimiento es el reconocer que dentro del seno de la organización, existe la necesidad de definir un Modelo de Gestión que oriente y guíe eficientemente las actividades de Mantenimiento, pues el Modelo existente no cumple a cabalidad los requerimientos exigidos o de concretarse solo se hace de forma incompleta. Este proceso inicial puede enfrentar mucha resistencia (especialmente por los Líderes de la organización), debido a la tendencia a considerar que las acciones de Mantenimiento se están efectuando de forma eficiente y sin

148

problemas ni contratiempos. En este punto especial, donde la necesidad de establecer novedosos métodos de Mantenimiento requiere claramente ser respaldada por los altos niveles gerenciales, incluir a todos los grupos intervinientes en su aceptación e iniciar así la transformación. Definir funciones: en esta nueva fase el objetivo es identificar cuales son las funciones que requiere la nueva Gestión de Mantenimiento, en coordinación con los objetivos estratégicos que deben alcanzar la Unidades Tácticas de Ingeniería. Definir Procesos, Gente y Tecnología: en el desarrollo de este paso es necesario efectuar un esquema de los procesos que “deben” realizarse, en contraposición con los que se realizan en la actualidad (y si se efectúan adecuadamente siguiendo las normas procedimientos vigentes), y aquellas que dejan de realizarse. Por otro lado, la selección de personal capacitado e identificado con el proceso de M.C.C. a implementar y la tecnología (software, equipos de mantenimiento predictivo, selección de empresas dedicadas a la predicción de falla según la evaluación de las condiciones o parámetros, entre otros), los cuales deben estar a disposición de cada Unidad Táctica para cumplir con los requisitos mínimos de implementar una gestión basada en Confiabilidad.

Esquema propuesto para la implementación de una Gestión centrada en Confiabilidad en Unidades Tácticas de Ingeniería

El esquema que se debe introducir para la implementación de una Gestión de Mantenimiento Centrada en Confiabilidad dentro de la Unidades Tácticas de Ingeniería en función de los resultados obtenidos y las apreciaciones observadas en campo es el siguiente:

149

1.-Selección del Grupo multidisciplinario (personal militar y civil contratado), encargado de efectuar el estudio de la Gestión de Mantenimiento actual, para el posterior proceso de implementación de una gestión basada en confiabilidad (ante lo cual se sugiere ver las Figuras Nº 23 y 24 en las que se presenta un esquema idóneo para tal caso).

2.-Búsqueda del ambiente físico y del equipo requerido para el emplazamiento del Proyecto Piloto: se sugiere ubicar un ambiente cercano al área de mantenimiento sin necesidad de construir algún ambiente adicional dentro de la Unidad Táctica. En

lo

referente al equipo se sugiere que personal especializado de las

recomendaciones necesaria en cuanto a equipo de análisis básico (predictivo), procesadores y software para mantenimiento y análisis de confiabilidad.

3.-Ejecutar una Prueba y Plan Piloto: en este sentido se recomienda hacer un curso introductorio para un grupo de todos los niveles de toma de decisiones. Se confirma aquí precisamente las áreas que abarcará dicho ensayo, para ello se debe preparar un inventario de los sistemas a analizar o que tienen oportunidad de mejorar en función del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad. Evidentemente se procederá a introducir y aclarar

todos aquellos conceptos inherentes a Fallas

Funcionales, Modos de Falla, Efectos de las Fallas, Consecuencias de las Fallas (No evidentes, en la Seguridad y Ambiente, Operacionales y No Operacionales). Se recomienda ver el Anexo 1 relativo al Árbol lógico de decisiones del MCC.

El grupo multidisciplinario debe preparar los cronogramas de actividades de trabajo del mantenimiento y del análisis de criticidad de los activos. De igual forma, el equipo debe jerarquizar los sistemas (o equipos críticos), esto sin duda facilitará el trabajo y direccionará los esfuerzos hacia los sistemas que por su naturaleza crítica afecten más el desenvolvimiento y desarrollo operacional de la Unidad Táctica de Ingeniería. El hecho de no comenzar sin una planificación detallada (tanto en la fase

150

de introducción o “Piloto” como en una fase de consolidación o expansión), o no respetar el programa y “saltar” actividades, es una de las causas del fracaso del modelo.

Posteriormente a esto, una vez seleccionados los sistemas más críticos el grupo deberá desarrollar el Análisis de Modos y Efectos de Fallos (AMEF) de cada uno de los activos integrantes de dichos sistemas.

4.-Evaluación de los recursos existentes: en este aspecto se debe analizar el entorno logístico actual (directo e indirecto) vinculado a la Gestión de Mantenimiento de cada Unidad Táctica de Ingeniería,

y dar las sugerencias

necesarias para tender a las mejoras del sistema.

5.-Debe asegurarse

la

evaluación

continua de los procesos

de análisis

estadístico y de planificación del mantenimiento, mediante auditorias regulares (que a su vez permitan corregir eficazmente los defectos o faltas que se pudieran presentarse durante el desarrollo del Plan Piloto). Los resultados de dichas auditorias deben ser remitidos a las instancias superiores (6to Cuerpo de Ingenieros y Comando Logístico del Ejército por ejemplo), a fin de mostrar la evolución de las mejoras que se pretenden introducir en la organización.

6.-Con los datos recolectados de los sistemas críticos estudiados y una vez analizados mediante el empleo de herramientas estadísticas y probabilísticas, debe iniciarse el desarrollo del Plan óptimo de Mantenimiento, (haciendo uso propiamente del Árbol lógico de Decisión propuesto para el MCC.

151

152 Contratación de Personal Civil Especialista en Confiabilidad y con experiencia en Planificación

Doce (12) Tropa Profesional (con cursos completos en la Escuela De Ingeniería)

Ocho (08) SOPC (preferiblemente especialista)

Doce (12) Oficiales Subalternos (con Maestría y preferiblemente Con grado de Ingeniero)

Cuatro (04) Oficiales Superiores (con Maestría y preferiblemente Con grado de Ingeniero)

Necesidades de Personal:

Formación y Capacitación del personal militar

Ajust Ajustar ar asignación presupuestaria para que no pueda verse afectada por la influencia de la Inflación.

Ajustar asignaciones a costos reales del Mantenimiento.

Adecuar una estructura Logística y Financiera ajustada a los parámetros de M.C.C.

Necesidades Logísticas y Financieras

SubSección especialista en Mantenimiento Predictivo

Creación del Dpto. de Confiabilidad

Creación de un fondo especial que atienda los requerimientos requerimientos de Confiabilidad. Confiabilidad. (A cargo de 61 RIAC o 6to CING)

Figura Nº 22. Diagrama del Modelo para instaurar Plan Piloto de Gestión de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad Fuente: El Autor (2007).

Efectuar los análisis necesarios a fin de introducir los cambios en las variables de Gestión y corregir oportunamente de acuerdo a Exigencias del M.C.C.

Introducir al personal militar Involucrado en Mantenimiento Conceptos integrales como: Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad

Ciclo de conferencias y charlas (dictadas por personal especialista) al personal de Ingeniería de Unidades Tácticas.

Se su sugiere giere iimplementar mplementar en el Pen Pensum sum ddee La Escuela de Ingeniería la materia de Confiabilidad

153

MANTENIMIENTO REACTIVO

(Dependiente del 6to CING-61 RIAC)

Servicio Logístico de Material y Reemplazo

(Pelotón Ingenieros)

Sección o Grupo de Mantenimiento

Gerencia Integral Mantenimiento U.T.I.

Equipo de Ingeniería en servicio

Análisis Modo Falla Y Criticidad

Diagnóstico de la(s) fall(s) en equipo asignado de Ingeniería (Construcción y Mantenim.) Plan de Reparación Según diagnóstico Programa de Reparación

Orden de Reposición del material saliente

Búsqueda de material o repuesto (seguir de forma Estricta normas y recomendaciones del fabricante),

(codificación y Evaluación de F.R. según Ordenes de Reparación)

Inclusión del reporte En S.M.I. Actualización data Histórica de fallas

Creación Inmediata Orden de Trabajo

Suministro o dotación de material

Reparación del Equipo de Ingenieria

Recuperación de Operatividad del equipo

Evaluación de Operatividad (T.S.) Evolución de la Confiabilidad

Puesta en Servicio del Equipo

Figura Nº 23. Diagrama del Modelo para instaurar Gestión de Mantenimiento Reactivo en Confiabilidad. Fuente: El Autor (2007).

Identificación de la(s) falla(s)

154

MANTENIMIENTO PROACTIVO

(Dependiente del 6to CING-61 RIAC)

Servicio Logístico de Material y Reemplazo

(Pelotón Ingenieros)

Sección o Grupo de Mantenimiento

Gerencia Integral Mantenimiento U.T.I.

(grupo de Inspección y análisis)

Equipo de Ingeniería en servicio

Programación del Mantenimiento

Programa de Mantenimiento

Búsqueda de material o repuesto (seguir de forma Estricta normas y recomendaciones del fabricante),

Orden de Reposición del material saliente

Creación Inmediata Orden de Trabajo

Reparación del Equipo de Ingenieria

Ejecución y Reporte de Estado

Figura Nº 24. Diagrama del Modelo para instaurar Gestión de Mantenimiento Proactivo en Confiabilidad. Fuente: El Autor (2007).

Eventos programados De Mantto. Predictivo

Equipo de Mantenimiento Predictivo.

155

COMPAÑIAS

PELOTONES DE MANTENIMIENTO

PELOTON DE INSPECCIÓN Y CORROSIÓN

COMPAÑÍA DE MANTENIMIENTO

PELOTON DE ANALISIS PREDICTIVO

PELOTON DE REGISTRO Y CONTROL

COMPAÑÍA DE CONFIABILIDAD

PLANA MAYOR S1-S2-S3-S4

Figura Nº 25. Organigrama que se plantea implementar en las Unidades Tácticas de Ingeniería. Fuente: El Autor (2007).

(SERVICIOS, APOYO, COMANDO, CONSTRUCCION.)

COMANDO

PELOTON DE ANALISIS DE CONFIABILIDAD

CAPÍTULO VI VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PROPUESTO

Viabilidad de Implementar una Gestión de Mantenimiento basada en la Filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)

El término de Viabilidad refiere que deben darse las condiciones mínimas necesarias para la existencia, desarrollo e implementación de un sistema o modo de acción. Han sido organizaciones militares de países desarrollados quienes en su esfuerzo por la obtención de mejoras continuas dentro de sus sistemas de armas y logísticos han establecido de forma apropiada la terminología de Viabilidad de un sistema en función de tres (03) importantes indicadores que constituyen el Análisis A.P.A. (Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabilidad), la cual permite evaluar de forma efectiva el

estado en el cual puede ubicarse

un determinado sistema o

conjunto de formas de acción para lograr los objetivos que se proponen, y al mismo tiempo favorecer el proceso de toma de decisiones, en el cual no solo importan las ventajas técnicas sino las ventajas económicas que pudieran ofrecerse.

En lo pertinente al primer indicador

que es Adaptabilidad, el cual debe

entenderse como la capacidad que posee el modelo o sistema a proponer para adaptarse a las condiciones existentes, se presenta bajo el argumento de tres (03) vertientes a saber: (Naturaleza-Alcance-Oportunidad).

Naturaleza: el modelo propuesto en el Capítulo anterior, primeramente se adecua a las exigencias mínimas que establecen las normas SAE J-1011 y J-1012,

en donde la prioridad es inicialmente modificar los actuales procedimientos de la Gestión de Mantenimiento llevada a cabo por las Unidades Tácticas de Ingeniería del Ejército y posteriormente insertar aquellos procedimientos (bien sea por error u omisión), todo aquello tendiente a incrementar la disponibilidad y confiabilidad de los activos. Por lo tanto trata de ser lo más práctica y sencilla posible.

Alcance: con la implementación de la nueva Gestión de Mantenimiento, se busca fortalecer la estructura

del mantenimiento en la Unidades de Ingeniería,

buscando hacerlas lo más autónomas posible y tendientes a mejorar la calidad y cantidad de los trabajos propios de mantenimiento, lo cual mejorará notablemente la disponibilidad de equipos y herramientas

que ejecutan

faenas o trabajos de

Ingeniería.

Oportunidad: una necesidad propia está condicionada a la capacidad de los niveles Superiores Estratégicos (o Gerenciales), de afrontar nuevos cambios y evitar el desarrollo del deterioro de los activos, así como la falta de Disponibilidad de los mismos para ejecutar los trabajos. Este nivel debe centrarse en la obtención y aseguramiento de los recursos técnicos y económicos para asegurar una inmediata y oportuna implementación del modelo propuesto.

Correspondientemente con el segundo indicador que es Practicabilidad, el cual viene dado por el conjunto de facilidades o medios que requiere el nuevo sistema o forma de acción, en función de los medios existentes o que se pudiesen conseguirse, se presenta bajo el argumento de otras tres (03) vertientes a saber: (Disponibilidad-Oposición-Ambiente).

Disponibilidad: esta capacidad esta condicionada en función de la celeridad que se brinde a solventar la problemática existente en los procesos y procedimientos que se siguen actualmente en la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas de

157

Ingeniería (principalmente en atención a que pueden solicitarse “facilidades” o recursos adicionales para la definitiva reconducción del Presupuesto asignado a Mantenimiento, a diversos entes del Estado como FIDES, Ministerio del Poder Popular para la Economía y Finanzas; así como la intervención de la Dirección General Sectorial de Finanzas del Ministerio del Poder Popular para la Defensa).

Oposición: existe una apreciación lejos de la realidad, relacionada a los niveles gerenciales de

la

organización ingenieril castrense, sobre los cuales recae la

responsabilidad de toma de decisiones en la Gestión de Mantenimiento, donde se considera que los recursos asignados son suficientes. Mediante

exposiciones y

demostraciones efectuadas por el autor, la organización ha evidenciado la necesidad de implementar un nuevo sistema, y al mismo tiempo la urgencia por incrementar o “sincerizar” las aportaciones monetarias a la Gestión de Mantenimiento, esto significa que la organización se ha dado cuenta que la inversión es necesaria a los fines de hacer a las Unidades Tácticas de Ingeniería, entes más confiables e íntegros en lugar de dirigir el dinero a otras instituciones contratadas para cumplir las tareas que aquellas no pueden cumplir por un costo mayor.

Medio Ambiente: bajo ningún concepto, el medio ambiente afecta la implementación y desarrollo de la propuesta.

Por último, el tercer indicador que es Aceptabilidad, viene dado por el conjunto de oportunidades o beneficios que se pueden conseguir con la instauración del nuevo sistema o forma de acción en contraposición con los costos o esfuerzos que requiere dicha implementación, se presenta bajo el argumento de otras tres (03) vertientes a saber: (Costo/Beneficio-Impacto-Riesgo).

Costo-Beneficio: precisamente es este aparte el que primeramente indica si es posible o no la inversión y seguidamente consolida y asegura en el tiempo la

158

inversión efectuada y su rentabilidad una vez que se ha decidido implementar la propuesta. La relación Costo-Beneficio se justificó de forma amplia en la sección de Factibilidad Económica del modelo propuesto donde pudo verse claramente que los beneficios excedieron a los costos.

Impacto al Sistema: definitivamente el logro de un sistema de Gestión de Mantenimiento basado en la Confiabilidad trae consigo resultados positivos a la organización ingenieril castrense debido a los siguientes aspectos:

a) El incremento de la Disponibilidad de los activos asignados. b) La asignación de recursos para la ejecución de trabajos y la posibilidad de reinvertir en mantenimiento y mejoras a los equipos. c) Colocar en situación de operatividad gran cantidad de equipos que pueden usarse en los trabajos asignados en lugar de contratar empresas para ello.

Riesgos: en lo correspondiente a este aspecto, se pudo evidenciar que los registros actuales que llevan las Unidades Tácticas de Ingeniería en lo pertinente al estado de los activos asignados y el costo de llevarlos a un nivel de operatividad, superan en gran medida los recursos que se proponen ajustar en el presente trabajo de investigación dentro de la Estrategia Gerencial de Gestión del Mantenimiento centrada en Confiabilidad

(se recomienda observar el

efectuado en la Factibilidad Económica

análisis Costo-Beneficio

y la Evaluación Económica de las

necesidades de la propuesta en el APENDICE E).

Las acciones sencillas de atacar a tiempo una falla que pudiese ocasionar más fallas colaterales y la eventual indisponibilidad de los equipos, es el rumbo adecuado que la organización debe seguir. En definitiva, los riesgos de no afrontar un cambio en la Estrategia Gerencial del Mantenimiento son superiores a los costos de implementación.

159

Factibilidad de Implementar una Gestión de Mantenimiento basada en la Filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)

El hecho de analizar la factibilidad de instaurar esta Gestión de Mantenimiento, que ha pesar de tener ya suficiente tiempo en boga, siendo realmente poco conocida y practicada dentro del ámbito castrense de Ingeniería, sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

No obstante, cabe aclarar aquí que los principales Objetivos que persigue el Análisis de Factibilidad de la Gestión de Mantenimiento a aplicar son: •

Verificar que la nueva Gestión de Mantenimiento, pueda cubrir las metas establecidas por la organización con los recursos actuales, o con otros que se requieran, generando la mayor cantidad de beneficios.

•

Asegurar la disminución de los gastos por concepto de Mantenimiento, y al mismo tiempo validar su prevalescencia en el tiempo.

De forma general, un Análisis de Factibilidad sigue el un patrón en función de tres aspectos primordiales que bien pueden servir para lograr los objetivos que se buscan alcanzar, a saber: •

Factibilidad Operativa.

•

Factibilidad Técnica.

•

Factibilidad Económica.

160

Factibilidad Operativa.

Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad (Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarla a cabo. A este respecto debe considerarse lo siguiente:

En la actualidad, la cuota de personal adscrito a la Gestión de Mantenimiento dentro de las Unidades Tácticas de Ingeniería son insuficientes (como puede verse concretamente en los resultados obtenidos en el ítem Nº 15 y en la observación directa efectuada por el autor durante el período de pasantía efectuado en dichas instalaciones durante los meses de Abril y Mayo).

Por ello, la organización debe prever la designación de nuevo personal (y justificadamente para consolidar el desarrollo y avance de la nueva Gestión de Mantenimiento, deben mantenerse inamovibles por un período no mayor a tres años en el caso del personal militar y no mayor a dos años en el caso del personal civil).

Dicha designación debe contemplar lo siguiente:

a) Personal de Oficiales Superiores (con

Pregrado en Ingeniería y

preferiblemente con Maestría en Mantenimiento o Logística). b) Personal de Oficiales Subalternos

(con Pregrado en

Ingeniería y

preferiblemente con Maestría en Mantenimiento o Logística). c) Personal de Sub-Oficiales Profesionales de Carrera (con cursos completos en la Escuela de Ingeniería del especialidades

dirigidas

Ejército

y

preferiblemente

con

al Mantenimiento).

d) Personal de Tropa Profesional (con cursos completos en la Escuela

161

de Ingeniería del Ejército

y preferiblemente

con

especialidades

dirigidas al Mantenimiento). e) Efectuar una selección estricta de jóvenes dispuestos a prestar servicio militar (preferiblemente bachilleres) para integrarlos eficazmente al nuevo Sistema de Gestión del Mantenimiento. f) Ingenieros especialistas en Confiabilidad (como personal civil contratado), y especialistas en el manejo de paquetes estadísticos y probabilísticas. g) Personal civil contratado especialista en manejo logístico (particularmente control de inventarios y rentabilidad).

Factibilidad Técnica.

Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son suficientes o deben complementarse. En lo concerniente a este importante aspecto debe considerarse lo siguiente:

El personal

militar debe comenzar a familiarizarse

con

la inferencia

probabilística de todos los escenarios posibles de fallas en los activos asignados y trabajar en el consecuente pronóstico de la Disponibilidad de los mismos. Bajo este mismo concepto, este personal militar debe iniciarse en el Análisis de Modos y Efectos de Fallos (AMEF), y consiguientemente evaluar las acciones (alternativas y soluciones) más idóneas tendientes a mejorar dicha disponibilidad.

La organización de Ingeniería del Ejército, (como evidente herramienta técnica ejecutora de los proyectos de Desarrollo Nacional), debe consolidar un Sistema de Información de Mantenimiento caracterizado por ser seguro, flexible y

162

confiable, mediante el cual a su vez se puedan reducir las implicaciones técnicas (y hasta económicas) de cada escenario que tienda a ocasionar un riesgo posible en detrimento del cumplimiento de una misión específica en un tiempo determinado.

Otro importante asunto que debe atender la organización, tiene que ver con el seguimiento estricto de las fallas que se presenten en los activos, siendo sin embargo una tarea sencilla y que de hecho puede continuarse y hasta mejorarse. Es por ello, que surge la necesidad de trabajar

con herramientas computacionales

adecuados, a través de los cuales se pueda procesar toda la información de esos activos mediante software adecuado a tales fines.

Factibilidad Económica.

Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos que deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos.

Generalmente la factibilidad económica es el elemento mas importante ya que a través de el se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo mas difícil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee. Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas para la empresa u organización, pero sin descuidar ninguno de los elementos necesarios para que el proyecto funcione. Para esto dentro de los estudios de factibilidad se complementan dos pasos en la presentación del estudio: •

Requisitos Óptimos.

•

Requisitos Mínimos.

163

El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos óptimos que el proyecto requiera, estos elementos deberán ser los necesarios para que las actividades y resultados del proyecto sean obtenidos con la máxima eficacia. El segundo paso consiste en un estudio de requisitos mínimos, el cual cubre los requisitos mínimos necesarios que el proyecto debe ocupar para obtener las metas y objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para minimizar cualquier gasto o adquisición adicional. Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios que acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso del Análisis Costo-Beneficio. De esta manera, a continuación se presenta un análisis CostoBeneficio completo por cada organización Táctica de Ingeniería participante en este estudio, el cual es el indicador ideal y principal para la toma de decisiones adecuada al momento de intentar implementar la nueva Gestión de Mantenimiento centrada en Confiabilidad y garantizar (justificadamente) en el tiempo la inversión efectuada por el Componente Ejército de la Fuerza Armada Nacional.

Análisis Costo-Beneficio Procedimiento para formular y evaluar programas o proyectos, consistente en la comparación de costos y beneficios, con el propósito de que estos últimos excedan a los primeros pudiendo ser de tipo monetario o social, directo o indirecto. Instrumento para formular y evaluar proyectos; trata acerca de los costos y beneficios de un plan, cuantificando ambos en términos monetarios y sociales, directos o indirectos, con el propósito de que los beneficios sean mayores a los costos.

164

La técnica de Análisis de Costo-Beneficio,

tiene

como objetivo

fundamental proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realización de un proyecto informático, y a su vez comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados de la realización de dicho proyecto.

Si se considera la mejora de la Gestión de Mantenimiento actual de las Unidades Tácticas de Ingeniería hacia una tendencia centrada en Confiabilidad debe considerarse la relación “insoluble” entre los Costos de Mantenimiento en contraposición con los recursos asignados en el presupuesto.

La evaluación de los Costos del Mantenimiento para la organización castrense de Ingeniería es útil en dos (02) sentidos: •

Permite la estimación de los resultados (internos y externos) de la Gestión del Mantenimiento.

•

Permite la comparación de la inversión contra los resultados de cada Unidad Táctica de Ingeniería.

La finalidad básica de una revisión de los costos es estimular su mejora entre los beneficios potenciales y los Costos Totales de Mantenimiento.

Los Costos de Mantenimiento Programado constituyen aquellos costos donde se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuestos y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente. Los Costos de Mantenimiento No Programado constituyen aquellos costos en donde se efectúa un mantenimiento de emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse con urgencia ya sea por una

165

avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición imperativa que hay que satisfacer de forma inmediata.

El Presupuesto Anual del Mantenimiento es la estimación programada de recursos económicos (en moneda de circulación legal) necesarios para ejecutar holgadamente la planificación anual del mantenimiento. A continuación se detalla el presupuesto general de mantenimiento asignado a las Unidades Tácticas de Ingeniería adscritas al 61 Regimiento de Ingenieros, (donde se incluyen los costos de mantenimiento mencionados anteriormente). UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA 612 613

611

614

Presupuesto Total (anual) asignado a la Unidad Táctica de Ingeniería - año 2007

Bs 26.000.000,00

Bs 28.000.000,00

Bs 28.000.000,00

Bs 32.000.000,00

Total asignado a la Gestión de Mantenimiento -año 2007 (Costos de Mantenimiento)

Bs 13.500.000,00

Bs 14.000.000,00

Bs 14.000.000,00

Bs 14.000.000,00

Porcentaje de recursos asignados a la Gestión de Mantenimiento

51,92%

50,00%

50,00%

53,13%

Figura Nº 26. Asignación Presupuestaria. Fuente: 61 Rgto. de Ingenieros “Agustín Codazzi”-(2007).

En la realidad pudo verificarse una relación de gastos y consumo por Unidad Táctica de Ingeniería muy elevada a la asignación otorgada para los fines de Mantenimiento. A continuación se procede a efectuar un desglose unitario de Costos de Mantenimiento representativo de cada Unidad Táctica (información obtenida gracias a la colaboración de datos aportados por cada una de las Secciones de Administración y Logística S-4).

Para efectuar las apreciaciones mencionadas anteriormente, se tomó como base de estudio las erogaciones del período comprendido desde Junio 2006 hasta Junio 2007 (lo que representa un año/gasto). Conviene aclarar, que se efectúa cada comparación con el presupuesto actual (esto se justifica a razón de que el presupuesto asignado para el año 2006 a cada Unidad Táctica de Ingeniería es ligeramente inferior al actual en aproximadamente 20%, lo cual no representa una variación considerable).

166

Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento

611 Batallon de Construcción y Mantenimiento "Cnel. Manuel Villapol" Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento

Costos de Mantenimiento

Monto del Costo

Costo de Mantenimiento Programado (CMP)

Bs 15.500.000,00 Bs 28.500.000,00 Bs 8.900.000,00 Bs 52.900.000,00

(base de comparacion)

Bs 13.500.000,00

291,85%

Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP) Costo de Operación (CO) TOTAL

83,87% -42,58%

Bs 30.000.000,00

Bs 25.000.000,00

Bs 20.000.000,00 Bs 15.000.000,00 Bs 10.000.000,00

Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007)

Bs 5.000.000,00 Bs 0,00

1 Asignación actual para Mantenimiento Costos de Mantenimiento Programado Costos de Mantenimiento No Programado

Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento

612 Batallon de Construcción y Mantenimiento "Cnel. Juan Uslar" Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento

Costos de Mantenimiento

Monto del Costo

Costo de Mantenimiento Programado (CMP)

Bs 17.500.000,00 Bs 30.500.000,00 Bs 9.300.000,00 Bs 57.300.000,00

(base de comparacion)

Bs 13.500.000,00

324,44%

Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP) Costo de Operación (CO) TOTAL

74,29% -46,86%

Bs 35.000.000,00 Bs 30.000.000,00 Bs 25.000.000,00 Bs 20.000.000,00 Bs 15.000.000,00 Bs 10.000.000,00

Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007)

Bs 5.000.000,00 Bs 0,00

1 Asignación actual para Mantenimiento Costos de Mantenimiento Programado Costos de Mantenimiento No Programado

Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento

613 Batallon de Construcción y Mantenimiento Ferroviario "Cnel. Thomas I. Ferriar" Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento

Costos de Mantenimiento

Monto del Costo

Costo de Mantenimiento Programado (CMP)

Bs 16.500.000,00 Bs 28.900.000,00 Bs 8.300.000,00 Bs 53.700.000,00

(base de comparacion)

Bs 13.500.000,00

297,78%

Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP) Costo de Operación (CO) TOTAL

75,15% -49,70%

Bs 30.000.000,00

Bs 25.000.000,00

Bs 20.000.000,00 Bs 15.000.000,00 Bs 10.000.000,00

Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007)

Bs 5.000.000,00 Bs 0,00

1 Asignación actual para Mantenimiento Costos de Mantenimiento Programado Costos de Mantenimiento No Programado

Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento

614 Batallon de Apoyo "Gral Ignacio de Abreu e Lima"

Costos de Mantenimiento

Monto del Costo

Costo de Mantenimiento Programado (CMP)

Bs 21.500.000,00 Bs 36.900.000,00 Bs 10.400.000,00 Bs 68.800.000,00

Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP) Costo de Operación (CO) TOTAL

Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento

Bs 40.000.000,00 Bs 35.000.000,00

(base de comparacion)

71,63% -51,63%

Bs 30.000.000,00 Bs 25.000.000,00 Bs 20.000.000,00 Bs 15.000.000,00 Bs 10.000.000,00

Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007)

Bs 13.500.000,00

409,63%

Bs 5.000.000,00 Bs 0,00

1 Asignación actual para Mantenimiento Costos de Mantenimiento Programado Costos de Mantenimiento No Programado

Figura Nº 27. Análisis del déficit en la Asignación Presupuestaria. Fuente: El Autor-(2007).

167

El déficit de mantenimiento corresponde en mayor valía, no solo al aspecto de personal y técnico, sino al factor Logístico y Financiero viene representado por la situación. El aporte global

para Mantenimiento y

Operación para una Unidad

Táctica cualquiera representa apenas un 50% del presupuesto anual, como puede apreciarse en la Figura Nº 24. Una observación a priori pudiese arrojar que es suficiente, pero en el análisis siguiente se demostró lo contrario.

Si se toma como ejemplo una Unidad Táctica de Ingeniería cualquiera (se procedió a tomar el 614 Batallón de Apoyo “Cnel. Ignacio de Abreu e Lima” por ser aquella la cual posee la mayor cantidad de Maquinaria y Equipo pesado de Ingeniería), se observa que se otorgan solo Bs. 14.500.000,oo para la Gestión del Mantenimiento, cuando en realidad solo los costos fijos

de Mantenimiento

(Mantenimiento Programado + Costos de Operación del Mantenimiento) representan en conjunto una

suma global de Bs. 31.900.000,oo Æ (Bs. 21.500.000,oo +

Bs. 10.400.000,oo). Lo anterior constituye un déficit de poco más del 220% sobre la asignación presupuestada anualmente para dicha Unidad Táctica de Ingeniería. Un fenómeno similar ocurre con el resto de las Unidades Militares de Ingeniería de la base de estudio, como puede analizarse en la gráfica siguiente:

Deficit base del Presupuesto del Mantenimiento

Asignación Presupuestaria a Mantenimiento

Costos Fijos de Mantenimiento

Porcentaje de Deficit

Bs 40.000.000,00

Bs 13.500.000,00 Bs 14.000.000,00 Bs 14.000.000,00 Bs 14.000.000,00

Bs 24.400.000,00 Bs 26.800.000,00 Bs 24.800.000,00 Bs 31.900.000,00

180,74% 191,43% 177,14% 227,86%

Bs 30.000.000,00 Bs 20.000.000,00 Bs 10.000.000,00 C2 C1

Bs 0,00 1

2

3

4

Figura Nº 28. Déficit porcentual de Costos actuales en comparación con Costos Fijos de Mantenimiento de las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).

De esta manera, la organización debe re-estructurar su presupuesto en base a lo que se denomina Presupuesto basado en gastos reales. Esos gastos reales de

168

mantenimiento refieren un incremento notable al presupuesto asignado a las Unidades Tácticas de Ingeniería por concepto de Mantenimiento. Los gráficos anteriores, también permiten demostrar el hecho, de que se incrementan los gastos debido a Mantenimiento No Programado causado directamente por la inacción al momento de corregir fallas (debido a reemplazo de piezas, recambio por vida útil, entre otros), y la generación de problemas aún más graves que la simple solución de los mismos. El excedente existente, es cubierto por recursos extraordinarios, otorgados por la Dirección de Finanzas, la Dirección de Bienes y Servicios del Ejército y la Fundación Pro-Patria 2000, entre otros.

Análisis de la Tasa de Indexación (Inflación)

A los fines de ajustar el valor real de una determinada cantidad de dinero entre una determinada cantidad de tiempo, el factor de cálculo más empleado para encontrar dicho valor lo más aproximado a la situación económica es mediante el análisis de la indexación o inflación. Sin embargo, para enfrentar dicho análisis se debe emplear el Índice de Precios al Consumidor (I.P.C.) mediante la siguiente expresión matemática: ⎛ IPCFINAL ⎞ ⋅ 100 ⎟⎟ − 100 i = ⎜⎜ ⎝ IPCINICIAL ⎠

El I.P.C. es el indicador más frecuente utilizado para el análisis de la Inflación (inclusive es el nivel estándar establecido por el Banco Central de Venezuela), debido a sus características de oportunidad y calidad. Para el caso particular de estudio, el autor en espera de efectuar un análisis Costo/Beneficio bien aproximado a

169

la realidad económica del país en el período sobre cual se pretende verificar la Factibilidad Económica (que es de tres años o treinta y seis meses), se observó la variación de la tasa de indexación en un período igual (para ello se tomó como base de estimación la fluctuación en los años 2004-2005-2006).

⎛ 459,650 ⎞ Inflación acumulada 2004 Æ iA − 2004 = ⎜ ⋅ 100 ⎟ − 100 = 19,20% ⎝ 385,661 ⎠ ⎛ 525,648 ⎞ Inflación acumulada 2005 Æ iA − 2005 = ⎜ ⋅ 100 ⎟ − 100 = 14,36% ⎝ 459,650 ⎠ ⎛ 614,832 ⎞ Inflación acumulada 2006 Æ iA − 2006 = ⎜ ⋅ 100 ⎟ − 100 = 16,97% ⎝ 525,648 ⎠

A partir de estos resultados, se puede tomar la decisión de aplicar la tasa más alta o simplemente se procede a sacar la media aritmética entre los valores obtenidos. La decisión fue formalmente trabajar bajo la hipótesis de una inflación estimada en el valor más alto, (esto representa un 20% de inflación que es la peor hipótesis a futuro).

Costos de Mantenimiento.

A fin de garantizar un análisis Costo/Beneficio suficientemente confiable, se puede evaluar el impacto financiero neto, mediante dos (02) métodos:

a) El Cálculo total basado en el Valor Presente Neto. b) El Cálculo total basado en flujo anual o cantidad equivalente anual.

El primer método se ajusta correctamente a

las condiciones de la

implementación de la nueva Gestión de Mantenimiento, debido a que los Costos

170

globales anuales de Mantenimiento se tratan en términos económicos (afectados por la inflación) y se convierten en una cantidad única equivalente al valor que tendría en la actualidad. Por medio de este método se efectúa una conversión equivalente a pagar una cantidad de dinero hoy dentro de n años. La formulación viene dada por la siguiente expresión: ⎡ (1 + i ) n − 1⎤ + CF CT = CI + C AM ⋅ ⎢ n ⎥ ⎣ i ⋅ (1 + i ) ⎦

⎡ 1 ⎤ ⋅⎢ n⎥ ⎣ (1 + n) ⎦

El segundo método, no se ajusta a la realidad económica puesto que la inversión inicial se trata en como un monto afectado por la inflación en el tiempo, mientras que los Costos globales anuales de Mantenimiento no se ven afectados en el tiempo (cuando en efecto así ocurre, además del hecho de tratarse de la mayor cantidad de dinero). Sin embargo, para efectos de instrucción se procede a mostrar la forma de efectuar su cálculo a través de la siguiente expresión: ⎡ i ⋅ (1 + i ) n ⎤ CT = CI ⋅ ⎢ ⎥ + C AM + CF n ⎣ (1 + i ) − 1⎦

Para ambos casos la variable

⎡ ⎤ i ⋅⎢ ⎥ n ⎣ (1 + i ) − 1⎦

CT representa los Costos globales anuales

debidos a Mantenimiento, la variable CI representa los costos iniciales debido a la inversión inicial,

la variable C AM representa los

Costos netos debidos a

Mantenimiento (inherentes al Mantenimiento Programado, No Programado y Costos de Operación del Mantenimiento), la variable CF representa los Costos Finales debidos a Mantenimiento, la variable

i representa la tasa de inflación en valor

decimal (precisamente debe colocarse allí la tasa de indexación de 20% Æ 0.20 según la decisión tomada anteriormente) y finalmente la variable n representa el

171

período en años estimado en la prueba de implementación (valor que se tomó en tres años o treinta y seis meses).

El valor que tomó la variable CI viene representado por los costos debido a la erogación única (o desembolso único) durante ese primer año. Al observar el APENDICE E, puede notarse que este desembolso lo constituirían los siguientes todos aquellos aspectos menos el monto del Fondo Especial de Mantenimiento. Eso significa una cantidad de Bs. 78.200.000,00.

El valor que tomó la variable C AM viene representado por la sumatoria global de los siguientes aspectos: los Costos fijos (que constituyen los Costos de Mantenimiento Programado + los Costos de Operación), los Costos Extras ( que constituyen los

2 5

del Mantenimiento No Programado asignado directamente a las

Unidades Tácticas de Ingeniería y

3 5

del Mantenimiento No Programado que sería

atendido por el Fondo de Mantenimiento de renovación anual).

611 612 613 614

Costos de Mantenimiento Programado

(2/5) Costos de Mantenimiento No Programado

Costos de Operación

SUB-TOTAL

Bs 15.500.000,00 Bs 17.500.000,00 Bs 16.500.000,00 Bs 21.500.000,00

Bs 11.400.000,00 Bs 12.200.000,00 Bs 11.560.000,00 Bs 14.760.000,00

Bs 8.900.000,00 Bs 9.300.000,00 Bs 8.300.000,00 Bs 10.400.000,00

Bs 35.800.000,00 Bs 39.000.000,00 Bs 36.360.000,00 Bs 46.660.000,00

Fondo Global de Mantenimiento (3/5) Costos de Mantenimiento No Programado TOTAL

Bs 80.000.000,00 Bs 237.820.000,00

Figura Nº 29. Costos Anuales de Mantenimiento de las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).

El valor de la variable CF viene representado a la compra o contratación de elementos o dispositivos de análisis predictivo, para un período comprendido a partir del 1er año de implantación de la nueva Gestión de Mantenimiento (eso implica dos

172

años o veinticuatro meses). El análisis predictivo básicamente a ser aplicado en las Unidades Tácticas de Ingeniería serán: análisis Tribológico, análisis Vibracional, entre otros. Los Costos se estimaron (solo considerando contratación durante el período de implementación) debido a presupuestos solicitados a empresas dedicadas a tales fines. La suma global obtenida representa un 10% de los Costos Fijos de Mantenimiento.

Aplicando la fórmula correspondiente al Valor Presente Neto (V.P.N.) se tiene: ⎡ (1 + 0.20) 3 − 1 ⎤ ⎤ ⎡ 1 CT = Bs.78.200.000, oo + Bs.237.820.000, oo ⋅ ⎢ + Bs.15.782.000 ⋅ ⎢ 3⎥ 2⎥ 0 . 20 ( 1 0 . 20 ) ( 1 0 . 20 ) ⋅ + + ⎦ ⎣ ⎣ ⎦

CT = Bs.78.200.000,00 + Bs.500.963.425,95 + Bs.10.959.722,25 = Bs.589.923.148,20

CT = Bs.590.123.148,20

Beneficios

El Beneficio neto es evaluado como el producto de distintos factores relacionados con los aspectos más relevantes o pertinentes a los objetivos establecidos. El Beneficio global viene representado por la siguiente expresión:

B = K C + K I + KT + K NP − P

Es así como la variable K C representa el factor de ahorro debido a la no contratación de empresas para efectuar (o terminar) los trabajos asignados, la variable K I representa el factor de inversión en mantenimiento de equipos de Ingeniería, la

variable KT representa el factor de ahorro para la organización basado en el

173

cumplimiento de los trabajos programados (basado en Bs./Horas Hombre), la variable

K NP represéntale factor de ahorro por evitar fallas y paradas de los equipos (Mantenimiento Correctivo), y finalmente la variable P representa los perjuicios que pudiesen presentarse en un momento determinado.

Beneficios Globales Kc/año Ki Kt/año Knp P

SUB-TOTAL Bs 200.000.000,00 Bs 80.000.000,00 Bs 150.000.000,00 Bs 130.000.000,00 Bs 0,00

Figura Nº 30. Relación de Beneficios Globales para las U.T.I.. Fuente: El Autor- (2007)

Otros Beneficios no cuantificables son los mostrados en la siguiente figura:

Figura Nº 31. Costos NO CUANTIFICABLES para las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).

Al efectuar el análisis de Beneficios antes de la implementación del modelo de gestión nos encontramos con valores nulos en los factores de ahorro, y por el

174

contrario se tiene que el valor de los beneficios se convierten en perjuicios (P) .

Finalmente, ya obtenidos los valores tanto de los Costos como de los Beneficios, se procedió al Cálculo formal de B/C por cada año en el cual se espera consolidar la implementación definitiva de una Gestión de Mantenimiento centrada en Confiabilidad.

Al 1er año Æ

Bs.466.666.666,67 = 1,689 ( Bs.198.183.333,33 + Bs.78.000.000,00)

Al 2do año Æ

Bs.855.555.555,56 = 2,286 ( Bs.10.959.722,25 + Bs.363.336.111,11)

Al 3er año Æ

Bs.1.179.629.629,65 = 2,355 ( Bs.500.963.425,95)

Función Beneficio-Costo (anual) 1500 1000 500 0 -500

0

100

200

300

400

500

600 Millones

-1000 -1500 Relación anual Beneficio/Costo (positiva) Relación anual Costo/Beneficio (negativa)

Figura Nº 32. Comportamiento de la función Beneficio-Costo como

175

f (t ) . Fuente: El Autor-(2007).

El concepto del valor del dinero a través del tiempo explica la razón por la cual el ahorro de una cantidad de dinero hoy es preferible al ahorro de la misma cantidad de dinero en alguna fecha futura. Los anteriores resultados significan que por cada Bolívar (o por cada cantidad unitaria de moneda por ejemplo por cada millón de Bolívares) invertido en costos representan una cantidad superior en Bolívares de beneficio. En el último año, puede apreciarse que por cada Bolívar invertido en Mantenimiento las Unidades Tácticas de Ingeniería pueden obtener globalmente una cantidad de 2,355 Bolívares (o por cada Bs. 1.000.000,00 asignado a Mantenimiento se espera recibir Bs. 2.355.000,00). En conclusión la Factibilidad Económica del Proyecto de implementar una Gestión de Mantenimiento centrada en Confiabilidad ha quedado demostrada ampliamente.

176

CAPÍTULO VI VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD DEL MODELO PROPUESTO

Viabilidad de Implementar una Gestión de Mantenimiento basada en la Filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)

El término de Viabilidad refiere que deben darse las condiciones mínimas necesarias para la existencia, desarrollo e implementación de un sistema o modo de acción. Han sido organizaciones militares de países desarrollados quienes en su esfuerzo por la obtención de mejoras continuas dentro de sus sistemas de armas y logísticos han establecido de forma apropiada la terminología de Viabilidad de un sistema en función de tres (03) importantes indicadores que constituyen el Análisis A.P.A. (Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabilidad), la cual permite evaluar de forma efectiva el

estado en el cual puede ubicarse

un determinado sistema o

conjunto de formas de acción para lograr los objetivos que se proponen, y al mismo tiempo favorecer el proceso de toma de decisiones, en el cual no solo importan las ventajas técnicas sino las ventajas económicas que pudieran ofrecerse.

En lo pertinente al primer indicador

que es Adaptabilidad, el cual debe

entenderse como la capacidad que posee el modelo o sistema a proponer para adaptarse a las condiciones existentes, se presenta bajo el argumento de tres (03) vertientes a saber: (Naturaleza-Alcance-Oportunidad).

Naturaleza: el modelo propuesto en el Capítulo anterior, primeramente se adecua a las exigencias mínimas que establecen las normas SAE J-1011 y J-1012,

en donde la prioridad es inicialmente modificar los actuales procedimientos de la Gestión de Mantenimiento llevada a cabo por las Unidades Tácticas de Ingeniería del Ejército y posteriormente insertar aquellos procedimientos (bien sea por error u omisión), todo aquello tendiente a incrementar la disponibilidad y confiabilidad de los activos. Por lo tanto trata de ser lo más práctica y sencilla posible.

Alcance: con la implementación de la nueva Gestión de Mantenimiento, se busca fortalecer la estructura

del mantenimiento en la Unidades de Ingeniería,

buscando hacerlas lo más autónomas posible y tendientes a mejorar la calidad y cantidad de los trabajos propios de mantenimiento, lo cual mejorará notablemente la disponibilidad de equipos y herramientas

que ejecutan

faenas o trabajos de

Ingeniería.

Oportunidad: una necesidad propia está condicionada a la capacidad de los niveles Superiores Estratégicos (o Gerenciales), de afrontar nuevos cambios y evitar el desarrollo del deterioro de los activos, así como la falta de Disponibilidad de los mismos para ejecutar los trabajos. Este nivel debe centrarse en la obtención y aseguramiento de los recursos técnicos y económicos para asegurar una inmediata y oportuna implementación del modelo propuesto.

Correspondientemente con el segundo indicador que es Practicabilidad, el cual viene dado por el conjunto de facilidades o medios que requiere el nuevo sistema o forma de acción, en función de los medios existentes o que se pudiesen conseguirse, se presenta bajo el argumento de otras tres (03) vertientes a saber: (Disponibilidad-Oposición-Ambiente).

Disponibilidad: esta capacidad esta condicionada en función de la celeridad que se brinde a solventar la problemática existente en los procesos y procedimientos que se siguen actualmente en la Gestión de Mantenimiento de las Unidades Tácticas de

157

Ingeniería (principalmente en atención a que pueden solicitarse “facilidades” o recursos adicionales para la definitiva reconducción del Presupuesto asignado a Mantenimiento, a diversos entes del Estado como FIDES, Ministerio del Poder Popular para la Economía y Finanzas; así como la intervención de la Dirección General Sectorial de Finanzas del Ministerio del Poder Popular para la Defensa).

Oposición: existe una apreciación lejos de la realidad, relacionada a los niveles gerenciales de

la

organización ingenieril castrense, sobre los cuales recae la

responsabilidad de toma de decisiones en la Gestión de Mantenimiento, donde se considera que los recursos asignados son suficientes. Mediante

exposiciones y

demostraciones efectuadas por el autor, la organización ha evidenciado la necesidad de implementar un nuevo sistema, y al mismo tiempo la urgencia por incrementar o “sincerizar” las aportaciones monetarias a la Gestión de Mantenimiento, esto significa que la organización se ha dado cuenta que la inversión es necesaria a los fines de hacer a las Unidades Tácticas de Ingeniería, entes más confiables e íntegros en lugar de dirigir el dinero a otras instituciones contratadas para cumplir las tareas que aquellas no pueden cumplir por un costo mayor.

Medio Ambiente: bajo ningún concepto, el medio ambiente afecta la implementación y desarrollo de la propuesta.

Por último, el tercer indicador que es Aceptabilidad, viene dado por el conjunto de oportunidades o beneficios que se pueden conseguir con la instauración del nuevo sistema o forma de acción en contraposición con los costos o esfuerzos que requiere dicha implementación, se presenta bajo el argumento de otras tres (03) vertientes a saber: (Costo/Beneficio-Impacto-Riesgo).

Costo-Beneficio: precisamente es este aparte el que primeramente indica si es posible o no la inversión y seguidamente consolida y asegura en el tiempo la

158

inversión efectuada y su rentabilidad una vez que se ha decidido implementar la propuesta. La relación Costo-Beneficio se justificó de forma amplia en la sección de Factibilidad Económica del modelo propuesto donde pudo verse claramente que los beneficios excedieron a los costos.

Impacto al Sistema: definitivamente el logro de un sistema de Gestión de Mantenimiento basado en la Confiabilidad trae consigo resultados positivos a la organización ingenieril castrense debido a los siguientes aspectos:

a) El incremento de la Disponibilidad de los activos asignados. b) La asignación de recursos para la ejecución de trabajos y la posibilidad de reinvertir en mantenimiento y mejoras a los equipos. c) Colocar en situación de operatividad gran cantidad de equipos que pueden usarse en los trabajos asignados en lugar de contratar empresas para ello.

Riesgos: en lo correspondiente a este aspecto, se pudo evidenciar que los registros actuales que llevan las Unidades Tácticas de Ingeniería en lo pertinente al estado de los activos asignados y el costo de llevarlos a un nivel de operatividad, superan en gran medida los recursos que se proponen ajustar en el presente trabajo de investigación dentro de la Estrategia Gerencial de Gestión del Mantenimiento centrada en Confiabilidad

(se recomienda observar el

efectuado en la Factibilidad Económica

análisis Costo-Beneficio

y la Evaluación Económica de las

necesidades de la propuesta en el APENDICE E).

Las acciones sencillas de atacar a tiempo una falla que pudiese ocasionar más fallas colaterales y la eventual indisponibilidad de los equipos, es el rumbo adecuado que la organización debe seguir. En definitiva, los riesgos de no afrontar un cambio en la Estrategia Gerencial del Mantenimiento son superiores a los costos de implementación.

159

Factibilidad de Implementar una Gestión de Mantenimiento basada en la Filosofía de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (M.C.C.)

El hecho de analizar la factibilidad de instaurar esta Gestión de Mantenimiento, que ha pesar de tener ya suficiente tiempo en boga, siendo realmente poco conocida y practicada dentro del ámbito castrense de Ingeniería, sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

No obstante, cabe aclarar aquí que los principales Objetivos que persigue el Análisis de Factibilidad de la Gestión de Mantenimiento a aplicar son: •

Verificar que la nueva Gestión de Mantenimiento, pueda cubrir las metas establecidas por la organización con los recursos actuales, o con otros que se requieran, generando la mayor cantidad de beneficios.

•

Asegurar la disminución de los gastos por concepto de Mantenimiento, y al mismo tiempo validar su prevalescencia en el tiempo.

De forma general, un Análisis de Factibilidad sigue el un patrón en función de tres aspectos primordiales que bien pueden servir para lograr los objetivos que se buscan alcanzar, a saber: •

Factibilidad Operativa.

•

Factibilidad Técnica.

•

Factibilidad Económica.

160

Factibilidad Operativa.

Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo de actividad (Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarla a cabo. A este respecto debe considerarse lo siguiente:

En la actualidad, la cuota de personal adscrito a la Gestión de Mantenimiento dentro de las Unidades Tácticas de Ingeniería son insuficientes (como puede verse concretamente en los resultados obtenidos en el ítem Nº 15 y en la observación directa efectuada por el autor durante el período de pasantía efectuado en dichas instalaciones durante los meses de Abril y Mayo).

Por ello, la organización debe prever la designación de nuevo personal (y justificadamente para consolidar el desarrollo y avance de la nueva Gestión de Mantenimiento, deben mantenerse inamovibles por un período no mayor a tres años en el caso del personal militar y no mayor a dos años en el caso del personal civil).

Dicha designación debe contemplar lo siguiente:

a) Personal de Oficiales Superiores (con

Pregrado en Ingeniería y

preferiblemente con Maestría en Mantenimiento o Logística). b) Personal de Oficiales Subalternos

(con Pregrado en

Ingeniería y

preferiblemente con Maestría en Mantenimiento o Logística). c) Personal de Sub-Oficiales Profesionales de Carrera (con cursos completos en la Escuela de Ingeniería del especialidades

dirigidas

Ejército

y

preferiblemente

con

al Mantenimiento).

d) Personal de Tropa Profesional (con cursos completos en la Escuela

161

de Ingeniería del Ejército

y preferiblemente

con

especialidades

dirigidas al Mantenimiento). e) Efectuar una selección estricta de jóvenes dispuestos a prestar servicio militar (preferiblemente bachilleres) para integrarlos eficazmente al nuevo Sistema de Gestión del Mantenimiento. f) Ingenieros especialistas en Confiabilidad (como personal civil contratado), y especialistas en el manejo de paquetes estadísticos y probabilísticas. g) Personal civil contratado especialista en manejo logístico (particularmente control de inventarios y rentabilidad).

Factibilidad Técnica.

Se refiere a los recursos necesarios como herramientas, conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos actuales son suficientes o deben complementarse. En lo concerniente a este importante aspecto debe considerarse lo siguiente:

El personal

militar debe comenzar a familiarizarse

con

la inferencia

probabilística de todos los escenarios posibles de fallas en los activos asignados y trabajar en el consecuente pronóstico de la Disponibilidad de los mismos. Bajo este mismo concepto, este personal militar debe iniciarse en el Análisis de Modos y Efectos de Fallos (AMEF), y consiguientemente evaluar las acciones (alternativas y soluciones) más idóneas tendientes a mejorar dicha disponibilidad.

La organización de Ingeniería del Ejército, (como evidente herramienta técnica ejecutora de los proyectos de Desarrollo Nacional), debe consolidar un Sistema de Información de Mantenimiento caracterizado por ser seguro, flexible y

162

confiable, mediante el cual a su vez se puedan reducir las implicaciones técnicas (y hasta económicas) de cada escenario que tienda a ocasionar un riesgo posible en detrimento del cumplimiento de una misión específica en un tiempo determinado.

Otro importante asunto que debe atender la organización, tiene que ver con el seguimiento estricto de las fallas que se presenten en los activos, siendo sin embargo una tarea sencilla y que de hecho puede continuarse y hasta mejorarse. Es por ello, que surge la necesidad de trabajar

con herramientas computacionales

adecuados, a través de los cuales se pueda procesar toda la información de esos activos mediante software adecuado a tales fines.

Factibilidad Económica.

Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos que deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos.

Generalmente la factibilidad económica es el elemento mas importante ya que a través de el se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo mas difícil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee. Un estudio de factibilidad requiere ser presentado con todas la posibles ventajas para la empresa u organización, pero sin descuidar ninguno de los elementos necesarios para que el proyecto funcione. Para esto dentro de los estudios de factibilidad se complementan dos pasos en la presentación del estudio: •

Requisitos Óptimos.

•

Requisitos Mínimos.

163

El primer paso se refiere a presentar un estudio con los requisitos óptimos que el proyecto requiera, estos elementos deberán ser los necesarios para que las actividades y resultados del proyecto sean obtenidos con la máxima eficacia. El segundo paso consiste en un estudio de requisitos mínimos, el cual cubre los requisitos mínimos necesarios que el proyecto debe ocupar para obtener las metas y objetivos, este paso trata de hacer uso de los recursos disponibles de la empresa para minimizar cualquier gasto o adquisición adicional. Un estudio de factibilidad debe representar gráficamente los gastos y los beneficios que acarreará la puesta en marcha del sistema, para tal efecto se hace uso del Análisis Costo-Beneficio. De esta manera, a continuación se presenta un análisis CostoBeneficio completo por cada organización Táctica de Ingeniería participante en este estudio, el cual es el indicador ideal y principal para la toma de decisiones adecuada al momento de intentar implementar la nueva Gestión de Mantenimiento centrada en Confiabilidad y garantizar (justificadamente) en el tiempo la inversión efectuada por el Componente Ejército de la Fuerza Armada Nacional.

Análisis Costo-Beneficio Procedimiento para formular y evaluar programas o proyectos, consistente en la comparación de costos y beneficios, con el propósito de que estos últimos excedan a los primeros pudiendo ser de tipo monetario o social, directo o indirecto. Instrumento para formular y evaluar proyectos; trata acerca de los costos y beneficios de un plan, cuantificando ambos en términos monetarios y sociales, directos o indirectos, con el propósito de que los beneficios sean mayores a los costos.

164

La técnica de Análisis de Costo-Beneficio,

tiene

como objetivo

fundamental proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realización de un proyecto informático, y a su vez comparar dichos costos previstos con los beneficios esperados de la realización de dicho proyecto.

Si se considera la mejora de la Gestión de Mantenimiento actual de las Unidades Tácticas de Ingeniería hacia una tendencia centrada en Confiabilidad debe considerarse la relación “insoluble” entre los Costos de Mantenimiento en contraposición con los recursos asignados en el presupuesto.

La evaluación de los Costos del Mantenimiento para la organización castrense de Ingeniería es útil en dos (02) sentidos: •

Permite la estimación de los resultados (internos y externos) de la Gestión del Mantenimiento.

•

Permite la comparación de la inversión contra los resultados de cada Unidad Táctica de Ingeniería.

La finalidad básica de una revisión de los costos es estimular su mejora entre los beneficios potenciales y los Costos Totales de Mantenimiento.

Los Costos de Mantenimiento Programado constituyen aquellos costos donde se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuestos y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente. Los Costos de Mantenimiento No Programado constituyen aquellos costos en donde se efectúa un mantenimiento de emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse con urgencia ya sea por una

165

avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición imperativa que hay que satisfacer de forma inmediata.

El Presupuesto Anual del Mantenimiento es la estimación programada de recursos económicos (en moneda de circulación legal) necesarios para ejecutar holgadamente la planificación anual del mantenimiento. A continuación se detalla el presupuesto general de mantenimiento asignado a las Unidades Tácticas de Ingeniería adscritas al 61 Regimiento de Ingenieros, (donde se incluyen los costos de mantenimiento mencionados anteriormente). UNIDADES TACTICAS DE INGENIERIA 612 613

611

614

Presupuesto Total (anual) asignado a la Unidad Táctica de Ingeniería - año 2007

Bs 26.000.000,00

Bs 28.000.000,00

Bs 28.000.000,00

Bs 32.000.000,00

Total asignado a la Gestión de Mantenimiento -año 2007 (Costos de Mantenimiento)

Bs 13.500.000,00

Bs 14.000.000,00

Bs 14.000.000,00

Bs 14.000.000,00

Porcentaje de recursos asignados a la Gestión de Mantenimiento

51,92%

50,00%

50,00%

53,13%

Figura Nº 26. Asignación Presupuestaria. Fuente: 61 Rgto. de Ingenieros “Agustín Codazzi”-(2007).

En la realidad pudo verificarse una relación de gastos y consumo por Unidad Táctica de Ingeniería muy elevada a la asignación otorgada para los fines de Mantenimiento. A continuación se procede a efectuar un desglose unitario de Costos de Mantenimiento representativo de cada Unidad Táctica (información obtenida gracias a la colaboración de datos aportados por cada una de las Secciones de Administración y Logística S-4).

Para efectuar las apreciaciones mencionadas anteriormente, se tomó como base de estudio las erogaciones del período comprendido desde Junio 2006 hasta Junio 2007 (lo que representa un año/gasto). Conviene aclarar, que se efectúa cada comparación con el presupuesto actual (esto se justifica a razón de que el presupuesto asignado para el año 2006 a cada Unidad Táctica de Ingeniería es ligeramente inferior al actual en aproximadamente 20%, lo cual no representa una variación considerable).

166

Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento

611 Batallon de Construcción y Mantenimiento "Cnel. Manuel Villapol" Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento

Costos de Mantenimiento

Monto del Costo

Costo de Mantenimiento Programado (CMP)

Bs 15.500.000,00 Bs 28.500.000,00 Bs 8.900.000,00 Bs 52.900.000,00

(base de comparacion)

Bs 13.500.000,00

291,85%

Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP) Costo de Operación (CO) TOTAL

83,87% -42,58%

Bs 30.000.000,00

Bs 25.000.000,00

Bs 20.000.000,00 Bs 15.000.000,00 Bs 10.000.000,00

Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007)

Bs 5.000.000,00 Bs 0,00

1 Asignación actual para Mantenimiento Costos de Mantenimiento Programado Costos de Mantenimiento No Programado

Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento

612 Batallon de Construcción y Mantenimiento "Cnel. Juan Uslar" Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento

Costos de Mantenimiento

Monto del Costo

Costo de Mantenimiento Programado (CMP)

Bs 17.500.000,00 Bs 30.500.000,00 Bs 9.300.000,00 Bs 57.300.000,00

(base de comparacion)

Bs 13.500.000,00

324,44%

Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP) Costo de Operación (CO) TOTAL

74,29% -46,86%

Bs 35.000.000,00 Bs 30.000.000,00 Bs 25.000.000,00 Bs 20.000.000,00 Bs 15.000.000,00 Bs 10.000.000,00

Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007)

Bs 5.000.000,00 Bs 0,00

1 Asignación actual para Mantenimiento Costos de Mantenimiento Programado Costos de Mantenimiento No Programado

Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento

613 Batallon de Construcción y Mantenimiento Ferroviario "Cnel. Thomas I. Ferriar" Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento

Costos de Mantenimiento

Monto del Costo

Costo de Mantenimiento Programado (CMP)

Bs 16.500.000,00 Bs 28.900.000,00 Bs 8.300.000,00 Bs 53.700.000,00

(base de comparacion)

Bs 13.500.000,00

297,78%

Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP) Costo de Operación (CO) TOTAL

75,15% -49,70%

Bs 30.000.000,00

Bs 25.000.000,00

Bs 20.000.000,00 Bs 15.000.000,00 Bs 10.000.000,00

Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007)

Bs 5.000.000,00 Bs 0,00

1 Asignación actual para Mantenimiento Costos de Mantenimiento Programado Costos de Mantenimiento No Programado

Costos de Mantenimiento contra Presupuesto actual para Mantenimiento

614 Batallon de Apoyo "Gral Ignacio de Abreu e Lima"

Costos de Mantenimiento

Monto del Costo

Costo de Mantenimiento Programado (CMP)

Bs 21.500.000,00 Bs 36.900.000,00 Bs 10.400.000,00 Bs 68.800.000,00

Costo de Mantenimiento No Programado (CMNP) Costo de Operación (CO) TOTAL

Relación porcentual entre indicadores de Costos de Mantenimiento

Bs 40.000.000,00 Bs 35.000.000,00

(base de comparacion)

71,63% -51,63%

Bs 30.000.000,00 Bs 25.000.000,00 Bs 20.000.000,00 Bs 15.000.000,00 Bs 10.000.000,00

Porcentaje de Superavit con respecto a la asignación actual (Presupuesto Mantenimiento- 2007)

Bs 13.500.000,00

409,63%

Bs 5.000.000,00 Bs 0,00

1 Asignación actual para Mantenimiento Costos de Mantenimiento Programado Costos de Mantenimiento No Programado

Figura Nº 27. Análisis del déficit en la Asignación Presupuestaria. Fuente: El Autor-(2007).

167

El déficit de mantenimiento corresponde en mayor valía, no solo al aspecto de personal y técnico, sino al factor Logístico y Financiero viene representado por la situación. El aporte global

para Mantenimiento y

Operación para una Unidad

Táctica cualquiera representa apenas un 50% del presupuesto anual, como puede apreciarse en la Figura Nº 24. Una observación a priori pudiese arrojar que es suficiente, pero en el análisis siguiente se demostró lo contrario.

Si se toma como ejemplo una Unidad Táctica de Ingeniería cualquiera (se procedió a tomar el 614 Batallón de Apoyo “Cnel. Ignacio de Abreu e Lima” por ser aquella la cual posee la mayor cantidad de Maquinaria y Equipo pesado de Ingeniería), se observa que se otorgan solo Bs. 14.500.000,oo para la Gestión del Mantenimiento, cuando en realidad solo los costos fijos

de Mantenimiento

(Mantenimiento Programado + Costos de Operación del Mantenimiento) representan en conjunto una

suma global de Bs. 31.900.000,oo Æ (Bs. 21.500.000,oo +

Bs. 10.400.000,oo). Lo anterior constituye un déficit de poco más del 220% sobre la asignación presupuestada anualmente para dicha Unidad Táctica de Ingeniería. Un fenómeno similar ocurre con el resto de las Unidades Militares de Ingeniería de la base de estudio, como puede analizarse en la gráfica siguiente:

Deficit base del Presupuesto del Mantenimiento

Asignación Presupuestaria a Mantenimiento

Costos Fijos de Mantenimiento

Porcentaje de Deficit

Bs 40.000.000,00

Bs 13.500.000,00 Bs 14.000.000,00 Bs 14.000.000,00 Bs 14.000.000,00

Bs 24.400.000,00 Bs 26.800.000,00 Bs 24.800.000,00 Bs 31.900.000,00

180,74% 191,43% 177,14% 227,86%

Bs 30.000.000,00 Bs 20.000.000,00 Bs 10.000.000,00 C2 C1

Bs 0,00 1

2

3

4

Figura Nº 28. Déficit porcentual de Costos actuales en comparación con Costos Fijos de Mantenimiento de las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).

De esta manera, la organización debe re-estructurar su presupuesto en base a lo que se denomina Presupuesto basado en gastos reales. Esos gastos reales de

168

mantenimiento refieren un incremento notable al presupuesto asignado a las Unidades Tácticas de Ingeniería por concepto de Mantenimiento. Los gráficos anteriores, también permiten demostrar el hecho, de que se incrementan los gastos debido a Mantenimiento No Programado causado directamente por la inacción al momento de corregir fallas (debido a reemplazo de piezas, recambio por vida útil, entre otros), y la generación de problemas aún más graves que la simple solución de los mismos. El excedente existente, es cubierto por recursos extraordinarios, otorgados por la Dirección de Finanzas, la Dirección de Bienes y Servicios del Ejército y la Fundación Pro-Patria 2000, entre otros.

Análisis de la Tasa de Indexación (Inflación)

A los fines de ajustar el valor real de una determinada cantidad de dinero entre una determinada cantidad de tiempo, el factor de cálculo más empleado para encontrar dicho valor lo más aproximado a la situación económica es mediante el análisis de la indexación o inflación. Sin embargo, para enfrentar dicho análisis se debe emplear el Índice de Precios al Consumidor (I.P.C.) mediante la siguiente expresión matemática: ⎛ IPCFINAL ⎞ ⋅ 100 ⎟⎟ − 100 i = ⎜⎜ ⎝ IPCINICIAL ⎠

El I.P.C. es el indicador más frecuente utilizado para el análisis de la Inflación (inclusive es el nivel estándar establecido por el Banco Central de Venezuela), debido a sus características de oportunidad y calidad. Para el caso particular de estudio, el autor en espera de efectuar un análisis Costo/Beneficio bien aproximado a

169

la realidad económica del país en el período sobre cual se pretende verificar la Factibilidad Económica (que es de tres años o treinta y seis meses), se observó la variación de la tasa de indexación en un período igual (para ello se tomó como base de estimación la fluctuación en los años 2004-2005-2006).

⎛ 459,650 ⎞ Inflación acumulada 2004 Æ iA − 2004 = ⎜ ⋅ 100 ⎟ − 100 = 19,20% ⎝ 385,661 ⎠ ⎛ 525,648 ⎞ Inflación acumulada 2005 Æ iA − 2005 = ⎜ ⋅ 100 ⎟ − 100 = 14,36% ⎝ 459,650 ⎠ ⎛ 614,832 ⎞ Inflación acumulada 2006 Æ iA − 2006 = ⎜ ⋅ 100 ⎟ − 100 = 16,97% ⎝ 525,648 ⎠

A partir de estos resultados, se puede tomar la decisión de aplicar la tasa más alta o simplemente se procede a sacar la media aritmética entre los valores obtenidos. La decisión fue formalmente trabajar bajo la hipótesis de una inflación estimada en el valor más alto, (esto representa un 20% de inflación que es la peor hipótesis a futuro).

Costos de Mantenimiento.

A fin de garantizar un análisis Costo/Beneficio suficientemente confiable, se puede evaluar el impacto financiero neto, mediante dos (02) métodos:

a) El Cálculo total basado en el Valor Presente Neto. b) El Cálculo total basado en flujo anual o cantidad equivalente anual.

El primer método se ajusta correctamente a

las condiciones de la

implementación de la nueva Gestión de Mantenimiento, debido a que los Costos

170

globales anuales de Mantenimiento se tratan en términos económicos (afectados por la inflación) y se convierten en una cantidad única equivalente al valor que tendría en la actualidad. Por medio de este método se efectúa una conversión equivalente a pagar una cantidad de dinero hoy dentro de n años. La formulación viene dada por la siguiente expresión: ⎡ (1 + i ) n − 1⎤ + CF CT = CI + C AM ⋅ ⎢ n ⎥ ⎣ i ⋅ (1 + i ) ⎦

⎡ 1 ⎤ ⋅⎢ n⎥ ⎣ (1 + n) ⎦

El segundo método, no se ajusta a la realidad económica puesto que la inversión inicial se trata en como un monto afectado por la inflación en el tiempo, mientras que los Costos globales anuales de Mantenimiento no se ven afectados en el tiempo (cuando en efecto así ocurre, además del hecho de tratarse de la mayor cantidad de dinero). Sin embargo, para efectos de instrucción se procede a mostrar la forma de efectuar su cálculo a través de la siguiente expresión: ⎡ i ⋅ (1 + i ) n ⎤ CT = CI ⋅ ⎢ ⎥ + C AM + CF n ⎣ (1 + i ) − 1⎦

Para ambos casos la variable

⎡ ⎤ i ⋅⎢ ⎥ n ⎣ (1 + i ) − 1⎦

CT representa los Costos globales anuales

debidos a Mantenimiento, la variable CI representa los costos iniciales debido a la inversión inicial,

la variable C AM representa los

Costos netos debidos a

Mantenimiento (inherentes al Mantenimiento Programado, No Programado y Costos de Operación del Mantenimiento), la variable CF representa los Costos Finales debidos a Mantenimiento, la variable

i representa la tasa de inflación en valor

decimal (precisamente debe colocarse allí la tasa de indexación de 20% Æ 0.20 según la decisión tomada anteriormente) y finalmente la variable n representa el

171

período en años estimado en la prueba de implementación (valor que se tomó en tres años o treinta y seis meses).

El valor que tomó la variable CI viene representado por los costos debido a la erogación única (o desembolso único) durante ese primer año. Al observar el APENDICE E, puede notarse que este desembolso lo constituirían los siguientes todos aquellos aspectos menos el monto del Fondo Especial de Mantenimiento. Eso significa una cantidad de Bs. 78.200.000,00.

El valor que tomó la variable C AM viene representado por la sumatoria global de los siguientes aspectos: los Costos fijos (que constituyen los Costos de Mantenimiento Programado + los Costos de Operación), los Costos Extras ( que constituyen los

2 5

del Mantenimiento No Programado asignado directamente a las

Unidades Tácticas de Ingeniería y

3 5

del Mantenimiento No Programado que sería

atendido por el Fondo de Mantenimiento de renovación anual).

611 612 613 614

Costos de Mantenimiento Programado

(2/5) Costos de Mantenimiento No Programado

Costos de Operación

SUB-TOTAL

Bs 15.500.000,00 Bs 17.500.000,00 Bs 16.500.000,00 Bs 21.500.000,00

Bs 11.400.000,00 Bs 12.200.000,00 Bs 11.560.000,00 Bs 14.760.000,00

Bs 8.900.000,00 Bs 9.300.000,00 Bs 8.300.000,00 Bs 10.400.000,00

Bs 35.800.000,00 Bs 39.000.000,00 Bs 36.360.000,00 Bs 46.660.000,00

Fondo Global de Mantenimiento (3/5) Costos de Mantenimiento No Programado TOTAL

Bs 80.000.000,00 Bs 237.820.000,00

Figura Nº 29. Costos Anuales de Mantenimiento de las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).

El valor de la variable CF viene representado a la compra o contratación de elementos o dispositivos de análisis predictivo, para un período comprendido a partir del 1er año de implantación de la nueva Gestión de Mantenimiento (eso implica dos

172

años o veinticuatro meses). El análisis predictivo básicamente a ser aplicado en las Unidades Tácticas de Ingeniería serán: análisis Tribológico, análisis Vibracional, entre otros. Los Costos se estimaron (solo considerando contratación durante el período de implementación) debido a presupuestos solicitados a empresas dedicadas a tales fines. La suma global obtenida representa un 10% de los Costos Fijos de Mantenimiento.

Aplicando la fórmula correspondiente al Valor Presente Neto (V.P.N.) se tiene: ⎡ (1 + 0.20) 3 − 1 ⎤ ⎤ ⎡ 1 CT = Bs.78.200.000, oo + Bs.237.820.000, oo ⋅ ⎢ + Bs.15.782.000 ⋅ ⎢ 3⎥ 2⎥ 0 . 20 ( 1 0 . 20 ) ( 1 0 . 20 ) ⋅ + + ⎦ ⎣ ⎣ ⎦

CT = Bs.78.200.000,00 + Bs.500.963.425,95 + Bs.10.959.722,25 = Bs.589.923.148,20

CT = Bs.590.123.148,20

Beneficios

El Beneficio neto es evaluado como el producto de distintos factores relacionados con los aspectos más relevantes o pertinentes a los objetivos establecidos. El Beneficio global viene representado por la siguiente expresión:

B = K C + K I + KT + K NP − P

Es así como la variable K C representa el factor de ahorro debido a la no contratación de empresas para efectuar (o terminar) los trabajos asignados, la variable K I representa el factor de inversión en mantenimiento de equipos de Ingeniería, la

variable KT representa el factor de ahorro para la organización basado en el

173

cumplimiento de los trabajos programados (basado en Bs./Horas Hombre), la variable

K NP represéntale factor de ahorro por evitar fallas y paradas de los equipos (Mantenimiento Correctivo), y finalmente la variable P representa los perjuicios que pudiesen presentarse en un momento determinado.

Beneficios Globales Kc/año Ki Kt/año Knp P

SUB-TOTAL Bs 200.000.000,00 Bs 80.000.000,00 Bs 150.000.000,00 Bs 130.000.000,00 Bs 0,00

Figura Nº 30. Relación de Beneficios Globales para las U.T.I.. Fuente: El Autor- (2007)

Otros Beneficios no cuantificables son los mostrados en la siguiente figura:

Figura Nº 31. Costos NO CUANTIFICABLES para las U.T.I.. Fuente: El Autor-(2007).

Al efectuar el análisis de Beneficios antes de la implementación del modelo de gestión nos encontramos con valores nulos en los factores de ahorro, y por el

174

contrario se tiene que el valor de los beneficios se convierten en perjuicios (P) .

Finalmente, ya obtenidos los valores tanto de los Costos como de los Beneficios, se procedió al Cálculo formal de B/C por cada año en el cual se espera consolidar la implementación definitiva de una Gestión de Mantenimiento centrada en Confiabilidad.

Al 1er año Æ

Bs.466.666.666,67 = 1,689 ( Bs.198.183.333,33 + Bs.78.000.000,00)

Al 2do año Æ

Bs.855.555.555,56 = 2,286 ( Bs.10.959.722,25 + Bs.363.336.111,11)

Al 3er año Æ

Bs.1.179.629.629,65 = 2,355 ( Bs.500.963.425,95)

Función Beneficio-Costo (anual) 1500 1000 500 0 -500

0

100

200

300

400

500

600 Millones

-1000 -1500 Relación anual Beneficio/Costo (positiva) Relación anual Costo/Beneficio (negativa)

Figura Nº 32. Comportamiento de la función Beneficio-Costo como

175

f (t ) . Fuente: El Autor-(2007).

El concepto del valor del dinero a través del tiempo explica la razón por la cual el ahorro de una cantidad de dinero hoy es preferible al ahorro de la misma cantidad de dinero en alguna fecha futura. Los anteriores resultados significan que por cada Bolívar (o por cada cantidad unitaria de moneda por ejemplo por cada millón de Bolívares) invertido en costos representan una cantidad superior en Bolívares de beneficio. En el último año, puede apreciarse que por cada Bolívar invertido en Mantenimiento las Unidades Tácticas de Ingeniería pueden obtener globalmente una cantidad de 2,355 Bolívares (o por cada Bs. 1.000.000,00 asignado a Mantenimiento se espera recibir Bs. 2.355.000,00). En conclusión la Factibilidad Económica del Proyecto de implementar una Gestión de Mantenimiento centrada en Confiabilidad ha quedado demostrada ampliamente.

176

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Balestrini A. (2001). Como se elabora el Proyecto de Investigación. Consultores Asociados. Quinta Edición. Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

(1999). Gaceta

Oficial de la República Bolivariana de Venezuela. Nº 5.453. (Extraordinaria). Duffua. S., Dixon J., Raouf A. (2000). Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control. Primera Edición. Editorial Limusa-Wiley. México Prando (1996). Manual Gestión de Mantenimiento a la medida. Tamayo, T. (2000). El Proceso de Investigación Científica. Noriega Editores. Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL. (1998). Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. Vicerrectorado de Investigación y Postgrado de la UPEL. Caracas.

88

BIBLIOGRAFIA Beltran J., (2001). Índices de Gestión. Primera Edición. Editores 3R. Colombia. Beranad. L, Pearson, W. (1964). Reducción de los Costos de Mantenimiento. Editorial Herrero Hermanos. México. Duffua. S., Dixon J., Raouf A. (2000). Sistemas de Mantenimiento Planeación y Control. Primera Edición. Editorial Limusa-Wiley. México

89