UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLAN IMPACTO DE TENER UN MEJOR NIVEL DE SERVICIO EN TUPPERWARE BRANDS

TRABAJO PROFESIONAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACION

P R E S E N T A: FELIX ANTONIO MALDONADO NEGRETE

ASESOR(A)

MAESTRA SOFIA DEL CARMEN MORA SUAREZ

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Dedicatorias

Mi tesis la dedico con todo mi amor y cariño.

A ti dios que me diste la oportunidad de vivir y regalarme una familia maravillosa.

Con mucho cariño a mis padres que me dieron la vida y han estado conmigo en cada momento. Gracias por darme una carrera para mi futuro y por creer en mí.

Gracias a la Universidad Nacional Autónoma de México por darme la oportunidad de estudiar en la mejor escuela que existe y no solo enseñarme la educación formal si no valores, respeto, calidad humana entre muchas cosas más.

De igual manera gracias a la empresa Tupperware Brands México ya que sin ella no podría haber realizado este escrito.

Son numerosas las personas a las que debo agradecer por ayudarme en el logro de mi carrera es demasiado poco el decir gracias pero en el fondo de mi ser eternamente les estaré agradecido.

Sin embargo resaltare algunas personas cruciales en mi vida que sin ellas no sería una realidad este sueño tan anhelado.

Mi Madre Rosario.

Quiero darte las gracias por todo el apoyo que recibo de ti eres la mejor madre que alguien puede pedir sé que pasamos momentos muy difíciles en nuestra vida sin embargo gracias a tu fortaleza pudimos superarlos. Como bien dices eres como un roble al cual admiro y respeto, tal vez nunca te lo dije pero me siento muy orgulloso de ser tu hijo. 3

Mi Padre Antonio y Hermano Cesar.

A pesar de que ya no se encuentren conmigo físicamente jamás se fueron de mi corazón ustedes son personas fundamentales en la culminación de este sueño ya que desde niño siempre fueron mi inspiración, gracias por cuidarme desde donde estén.

Eréndira

Gracias por todos tus consejos en los momentos difíciles siempre estás en el lugar adecuado en el momento adecuado eres una hermana excepcional. Me enseñaste que a pesar de que todo el mundo esté en tu contra siempre hay algo por que salir adelante.

Emmanuel

Eres el niño que más quiero en este mundo el cual llego a revolucionar toda la casa con risas, travesuras

y aquel que aunque me sienta mal con una sola

sonrisa cambia mi vida. Gracias por compartir tu vida conmigo.

Gisela

Hace tres años te conocí y desde ese momento siempre creíste en mí. Te quiero demasiado sin ti este sueño no se hubiera realizado eres una niña lindísima gracias por compartir cada momento conmigo.

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Índice 1. Desempeño Profesional ........................................................................................................... 9 1.1 Curriculum Vitae..................................................................................................................... 9 2. Marco Teórico ........................................................................................................................... 15 2.1 Fundamentos del Marketing Relacional ...................................................................... 15 2.2 Marketing Relacional ........................................................................................................ 16 2.3 Modelo del CRM ................................................................................................................. 16 2.3.1 La necesidad de cambiar de un Marketing Tradicional a un Relacional. ............ 17 2.3.1.1 Cambios en el mercado ........................................................................................... 17 2.3.1.2 Cambios en la Distribución. ..................................................................................... 18 2.3.1.3 Cambios en el Consumidor. .................................................................................... 19 2.3.1.4 Cambios en el concepto producto. ......................................................................... 20 2.3.1.5 Cambio en las Organizaciones. .............................................................................. 20 2.3.2 Como llegar a un Marketing Relacional .................................................................... 21 2.3.2.1 Calidad del Personal ................................................................................................. 21 2.3.3.2 Factores actitudinales para el desarrollo profesional. ........................................ 21 2.3.2.3 Satisfacción de los Empleados. .............................................................................. 22 2.3.2.4 La Excelencia en el proceso Comercial. ............................................................... 23 2.3.2.5 Diferencias entre el vendedor -tradicional y el vendedor-consultor. ................. 24 2.3.2.5.1 Vendedor tradicional: ............................................................................................ 24 2.3.2.5.2 Vendedor-Consultor .............................................................................................. 24 2.3.2.6 Valor por el Esfuerzo ................................................................................................ 25 2.3.3 Estrategias de Marketing ............................................................................................. 27 2.4 Administración por Objetivos. ............................................................................................ 28 2.4.1 Características de la APO ........................................................................................... 29 2.4.2 Criterios para la selección de Objetivos.................................................................... 30 2.4.3 Jerarquía de Objetivos ................................................................................................. 31 2.4.4 ¿Cómo lograr nuestros objetivos? ............................................................................. 31 2.5 Planeación estratégica ........................................................................................................ 31 2.5.1 Desarrollo de planes tácticos...................................................................................... 36 5

3. Marco Referencial .................................................................................................................. 37 3.1 Antecedentes Tupperware. ......................................................................................... 37 3.2 Misión................................................................................................................................. 43 3.3 Visión ................................................................................................................................. 43 3.4 Valores............................................................................................................................... 44 3.5 Organización de la Empresa. ......................................................................................... 48 3.6 Descripción del Puesto ................................................................................................... 50 4. Análisis y Discusiones ........................................................................................................... 52 5. Antecedentes Mesa de Control. ....................................................................................... 52 5.1 Actividades Principales ................................................................................................... 54 5.2 Resultados ........................................................................................................................ 61 6. Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................................... 63 7. Glosario ................................................................................................................................... 66 8. Bibliografía ........................................................................................................................ 68

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Introducción Desde que las empresas viven en un entorno diverso y competitivo mayor es la necesidad de recurrir a opciones diferentes para lograr cubrir las expectativas del cliente, mantener su preferencia y por supuesto vender, todo esto sin perder de vista la importancia y necesidad de lograr estos objetivos en conjunto. El desarrollo de nuevas marcas, nueva tecnología y la sistematización de las tareas han convertido a las grandes compañías en gigantes con procesos eficientes y bajos costos de operación, pero a un gran costo, ya que se han alejado de las relaciones personales con sus clientes. Toda la estructura de la empresa está enfocada a la producción dejando a un lado la parte principal que es el consumidor. Es por ello que el desarrollo de este trabajo tiene como propósito plantear la importancia de tener como foco de atención principal al cliente, crear una relación personal con él y cubrir sus necesidades como consumidor para así mantener una relación estable con ellos, basado en la teoría del marketing relacional, la cual busca la plena satisfacción de los clientes y cuyo principal objetivo es tener una mayor retención de los mismos. A final del día esto ayudará a emplear otro tipo de estrategias para conseguir los objetivos empresariales. Es normal que una empresa viva momentos difíciles, en los cuales la mayor preocupación de todos debe estar

centrada en el logro de los objetivos

comerciales del mes, o del trimestre, pero tendría consecuencias dramáticas si se llevaran a cabo estas tareas y se olvidara de la importancia de crear, mantener y desarrollar constantemente las mejores relaciones con los clientes. En la primera parte de este trabajo se muestra como las empresas han evolucionado en su forma de pensar a lo largo del tiempo.

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En la segunda parte del trabajo

se aborda la teoría de Administración por

Objetivos en donde se puede observar como toda la Organización debe estar orientada al logro de los mismos. Los objetivos son como pequeños engranes de una gran máquina en donde si uno falla difícilmente se podrá cumplir con lo establecido. También se habla sobre la problemática que vivía la Empresa Tupperware Brands México al estar orientada solo a las ventas, dejando a un lado el nivel de servicio al cliente asimismo, se analiza las consecuencias de estar trabajando bajo este enfoque. Tupperware es una empresa de venta directa con 45 años de Experiencia en México encargada de la fabricación de productos de plástico para el Hogar la cual tiene presencia en más de cien países. Además, se presenta como se ha mejorado el nivel de servicio de la empresa Tupperware por medio de una actividad que evalúa los procesos anticipadamente (mesa de control). Los conocimientos adquiridos en la carrera de Administración, nos lleva a elaborar trabajos de calidad en cualquier ámbito laboral para así comprobar que la gente hecha en la Máxima Casa de Estudios, es gente de Calidad.

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1. Desempeño Profesional 1.1 Curriculum Vitae

Félix Antonio Maldonado Negrete

Datos Generales:

Fecha de Nacimiento: Edad:

28 Años

Lugar de Nacimiento: Domicilio: Teléfono Casa. Teléfono Celular. Correo:

24 de Abril de 1983

México, DF.

Av. Altillo No. 69, E-009 Villa Coapa CP.14390 56-03-05-60 044-5532252341 [email protected]

N.S.S

45058309985

Curp

MANF830424HDFLGL01

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Objetivo

Desarrollarme profesionalmente dentro de una empresa contribuyendo a su éxito y mi crecimiento profesional

Experiencia

2008-Actual Tupperware México

Líder de proyecto. Nivel de Servicio.

Identificar necesidades del distribuidor ayudando a mejorar

los

procesos

mediante

nuevos

desarrollos

buscando aumentar el nivel de servicio.

Mesa de Control

Verificar que todos los precios de los productos que se manejan tanto interna como externamente sean los correctos Validar que promociones se realicen en tiempo y forma Dar a conocer y corregir errores de catálogo que afecten al cliente

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Atención a Distribuidores Atención a clientes vía telefónica Devolución de Mercancía Análisis de Facturación Apoyo al Distribuidor en proceso de aclaraciones

2004-2008 Ventas Confetti Distribuidor Autorizado Tupperware Auditor Interno Conciliación de facturas Control de gastos Análisis de recuperación Manejo de Inventarios Flujo de efectivo Apoyo en la administración general

2004 Consultoría México DF

Auxiliar Administrativo

Apoyo en la elaboración de manuales de proceso, métodos y procedimientos en base a la norma ISO 9000, versión 2000.

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2002–2004 Negocio Propio México DF. Propietario

 Venta y Mantenimiento de Equipo de Cómputo y Software.  Manejo de personal.  Facturación, Contabilidad, Crédito y Cobranza 2000–2003 Escuela de Natación Villa Coapa

México

DF Instructor de Natación

 Bebés y niños de 18 meses a 4 años.

Educación

2002–2005 Facultad de estudios superiores Cuautitlán

Cursos

Inteligencia Emocional. Tupperware México Office 2010 Inglés (70%). Instituto Nacional de Idiomas. Capacitación de Organización y Métodos. UNAM (FES Cuautitlán). C Curso de Liderazgo. UNAM (FES Cuautitlán).

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Otras Actividades

Feria Empresarial 2004. Centro Educativo del Mercado de Valores Simulacro de operación Bursátil celebrado con el ITESM

Aficiones

Práctica de Natación y Fútbol Americano.

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México D.F a 14-11-2011

Martha Patricia Santana Velázquez Coordinadora de la Carrera de Administración Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán

PRESENTE Me permito informar que el Sr Félix Antonio Maldonado Negrete labora dentro de la empresa Tupperware Brands México ubicado en paseo de los laureles 458 piso 1 bosques de las lomas desde el 17 de septiembre del 2008 ocupando el puesto de Asistente Atención a Distribuidores al cual permito hacer uso de información de la empresa para fines escolares, también hago constar que las actividades desarrolladas durante los tres años de servicio que ha prestado a la empresa entre otras son las siguientes: Mesa de Control Verificar que todos los precios de los productos que se manejan tanto interna como externamente sean los correctos Validar que las promociones se realicen en tiempo y forma Dar a conocer y corregir errores de catálogo que afecten al cliente Atención a Distribuidores Atención a clientes vía telefónica Devolución de Mercancía Análisis de Facturación Apoyo al Distribuidor en proceso de aclaraciones Atentamente. Lic. Alejandra Alvarado Ruiz Gerente de Atención a Distribuidores 14

2. Marco Teórico 2.1 Fundamentos del Marketing Relacional El marketing tradicional o de conquista enfatiza principalmente la adquisición de más clientes, tratando de rentabilizar cada operación en lugar de proyectar la rentabilidad del cliente a lo largo de toda su vida útil. Estas técnicas tradicionales tienen sentido cuando la empresa opera con productos de reciente lanzamiento y cuyo techo de consumo todavía está lejos de ser alcanzado, o cuando se centra en mercados totalmente nuevos que requieren estrategias tradicionales para penetrar, conquistar y mantener. A la luz de la evolución de los mercados, de los clientes, de la tecnología algunas empresas están intentando desarrollar técnicas más novedosas para vender más productos y servicios a sus consumidores. Se están concentrando en desarrollar la participación del consumidor más que la participación en el mercado, imaginando muchas maneras de incrementar las ventas.

Quien opera con esta filosofía, está pasando de una perspectiva de

transacción a una a una de desarrollo de lealtad del consumidor. El enfoque tradicional busca maximizar el beneficio de cada operación comercial. Por el contrario, la lógica de marketing relacional busca crear relaciones con clientes que ayuden a mejorar la rentabilidad de la organización a través de: A. La captación y venta de nuevos clientes B. El incremento de las ventas y clientes actuales C. Vincular a los clientes con la empresa D. Clientes Fieles

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2.2 Marketing Relacional Es el proceso social y directivo de establecer y cultivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y explotación de la relación. La preocupación principal de las empresas es retener a sus clientes generándoles altas cuotas de satisfacción, sin olvidar otros conceptos como la recuperación de clientes insatisfechos. Organigrama propuesto por un Marketing Relacional. Clientes Vendedores Jefes de Zona Director

Director

Director de de

Director

Director de

de

Director

Producción logística

de RH

Ventas

Marketing Financiero

Director General Consejo de Administración

2.3 Modelo del CRM El CRM es una visión de la empresa que consiste en poner al cliente en el centro del modelo de negocio. Es conseguir que toda la organización focalice sus esfuerzos en la satisfacción integral del cliente. Hay que asegurar que cada contacto se aprovecha como oportunidad de crear lealtad, vender otros productos y conocer al cliente.

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El éxito de un modelo CRM radica en que el cliente se sienta reconocido cada vez que se dirige a la organización. La información que existe sobre el cliente dentro de la empresa debe estar unificada, ya que se necesita en un solo momento (el contacto con el cliente por cualquier canal). Áreas de Desarrollo del CRM

Las principales áreas de desarrollo del CRM son tres:

1. CustomerService (CS) ó Atención al Cliente. 2. Sales ForceAutomation (SFA) ó Gestión de la Fuerza de Ventas. 3. Field Service (FS) ó Servicio al Cliente.

La atención al cliente (CS) incluye la gestión de los centros de clientes, la gestión de reclamaciones, la identificación de clientes potenciales... Una gestión de la fuerza de ventas automatizada permite conseguir mejoras de eficiencia y repartir idóneamente tareas entre canales. El (SFA) incluye la asignación de cuentas, la generación de propuestas, el control de las ventas futuras... El Servicio al cliente (FS) se desarrolla entorno a la gestión de visitas, gestión de órdenes de servicio, control del nivel de servicio. 2.3.1 La necesidad de cambiar de un Marketing Tradicional a un Relacional. 2.3.1.1 Cambios en el mercado Frente a la mayor estabilidad y predictibilidad del entorno de antes y a una competitividad controlada y bastante predecible, nos encontramos hoy en una situación diferente en que: 17

A. La oferta supera a la demanda en la mayoría de los mercados

B. La calidad media de los productos y servicios mejora constantemente; estos cada vez se parecen más y hoy es difícil discriminarlos en base exclusiva a sus peculiaridades.

C. Los desarrollos tecnológicos han facilitado la aparición de nuevos competidores en lugares más inesperados.

D. Se están produciendo constantes concentraciones y fusiones que se llevan a cabo no solamente por empresas de países desarrollados, sino también por empresas hasta ahora consideradas en vías de desarrollo.

E. El precio de muchos bienes y servicios no para de bajar.

F. Vivimos cambios impredecibles que requieren una capacidad de respuesta y de adaptación de las empresas cada vez mayor, más rápida y profesional. 2.3.1.2 Cambios en la Distribución. En la distribución también se está produciendo una auténtica revolución, reduciendo el número de eslabones de la cadena de distribución. Agentes, intermediarios, distribuidores exclusivos e incluso los propios vendedores de cualquier empresa están condenados a desaparecer del mapa sino aportan un valor añadido a la cadena. El número de los actores, además crece constantemente, y de una forma imparable ejemplo de esto son los aeropuertos, puertos, estaciones del tren parecen a veces más un centro comercial que a un lugar de tránsito. Las compañías eléctricas y de gas venden calentadores, electrodomésticos, y aires acondicionados que financian ellas mismas. 18

Internet está dando excelentes resultados, en particular en los sectores como el de viajes, seguros, alimentación e incluso moda. Todo esto está cambiando radicalmente el concepto tradicional de horario servicio, impone la necesidad de un trato más amable a los consumidores más informados y exigentes y que disponen de menos tiempo que en el pasado. 2.3.1.3 Cambios en el Consumidor. Los consumidores se han vuelto muy resistentes a los continuos impactos publicitarios, Además gracias a las nuevas tecnologías, el consumidor está más informado y formado que nunca y no permite errores o falsas verdades. Todo esto implica que las empresas tienen que ajustarse a los gustos de los clientes y sustituir argumentos racionales por elementos emocionales para llegar al corazón de sus clientes, su ser humano emocional. Las emociones muchas veces triunfan sobre la lógica. El consumidor es mucho más selectivo y exigente que antes cuando se trata de aspectos relacionados con la calidad y la seguridad de la compra. Al día de hoy, dispone, además de un mayor número de recursos y cuenta con infinitas opciones de compra que satisfacen sus ansias de gratificación inmediata si tu no puedes ofrecerlo, lo hará la competencia. Por otra parte, es considerable el nivel de influencia que unos consumidores ejercen sobre otros, si antes un consumidor podía influir positivamente en 6-9 personas si estaba satisfecho y en 25-35 personas si no lo estaba, hoy en día estas cifras se han multiplicado exponencialmente debido a Internet y las herramientas de comunicación que proporcionan blogs, webs personales, foros de noticias, etcétera.

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2.3.1.4 Cambios en el concepto producto. El concepto de producto también está cambiando: los desarrollos tecnológicos, la exigencia de los clientes, la aparición de nuevos canales de distribución y la voracidad de la competencia han hecho que la vida de los productos sea más corta. Este fenómeno complica más cualquier estrategia tradicional de planificación. Inutilizando, a veces, planes perfecta y cuidadosamente elaborados y obliga a las empresas a ser mucho más creativas en sus ofertas de valor a los clientes. El mercado del día de hoy exige a la empresa la creación de algo diferencial, especial, además de una constante mejora en los productos ya existentes. Solo la Innovación y la revisión constante de los procesos, productos y servicios existentes, nos permitirá sobrevivir con esperanza de éxito. El auténtico valor diferenciador de nuestra oferta con respecto a la de nuestra competencia será el servicio, ya que la mayoría de los productos ya que la mayoría de los productos producidos hoy en día superan las expectativas de los consumidores. 2.3.1.5 Cambio en las Organizaciones. Las organizaciones también están cambiando y poco tiene que ver con lo que teníamos anteriormente. Podemos decir que las organizaciones actuales son más flexibles, orientadas al cliente, al servicio ofrecido y al empleado. I.

Flexibles. La calidad no es una meta, sino una actitud, una cultura y una forma de ser del equipo humano que respalda y representa a la empresa.

II.

Adaptadas al entorno en que se mueven, mercados inciertos, cambios tecnológicos, clientes difíciles de satisfacer etc. 20

III.

Orientadas al Servicio. Las organizaciones de hoy en día se desmarcan del producto puro y duro y se centran en ofrecer valor añadido a través de servicio.

IV.

Orientadas al cliente. Se observa una tendencia a cambiar los métodos de trabajo, y una nueva orientación a las ventas desde el punto de vista cliente.

V.

Orientación al Empleado. La empresa que quiere ser excelente debe apostar por una búsqueda de Innovación constante, la creación de un entorno que facilite una mayor calidad el personal de todo el equipo, una clara orientación al cliente y una estrategia de liderazgo.

2.3.2 Como llegar a un Marketing Relacional 2.3.2.1 Calidad del Personal Para llegar a un modelo de Marketing Relacional es necesario que el personal cuente

con

cualidades

como

iniciativa,

empatía,

flexibilidad,

optimismo,

adaptabilidad o responsabilidad ya que serán el combustible básico que alimente nuestro trabajo de excelencia. Tener los conocimientos necesarios para aplicarlo implica dominar las técnicas que requiere el puesto de trabajo

(saber), tener habilidades para realizar el

cambio con éxito (saber hacer) y finalmente tener la valentía y predisposición para realizarlo (querer hacer). 2.3.3.2 Factores actitudinales para el desarrollo profesional. a. Excelencia y calidad: Si queremos conseguir una resultados excelentes hay que desarrollar una actitud de (obsesión de servicio al cliente) saber exactamente lo que quiere y hacer todo lo posible para ofrecerlo. b. Servicio y satisfacción: Lo que distingue a las mejores empresas es un excelente servicio al cliente. c. Concentración: para tener éxito en la concentración hay que seguir cuatro pasos 21

1) Establecer una lista con todo lo que debemos de hacer y ordenar según prioridades. 2) Concentrarse en una sola cosa y no dejarla hasta terminarla 3) Comprometerse con los resultados que debemos obtener d. Creatividad: Es una de las cualidades más valoradas, ya que nos ayuda a resolver problemas profesionales. De aquí la necesidad de siempre estar enfocados a las soluciones. 1) Pensar constantemente en lo que hacemos (tanto lo que funciona como lo que no lo hace) e intentar mejorar, encontrando alternativas más rápidas y más económicas. 2) Entrenar nuestra mente, buscando diferentes soluciones al mismo problema 3) Tener objetivos claros y ser coherente con ellos. 4) Ser constantes y perseverantes en lo que hacemos. e. Cooperación: consiste en tener la habilidad inmediata o adquirida de trabajar bien, en armonía y en equipo, con otras personas. Hoy más que nunca nuestro éxito dependerá de las relaciones que hayamos sabido mantener con los demás. f. Responsabilidad

Implica que cada uno de nosotros somos dueños de

nuestras acciones y de su impacto. Somos los únicos responsables de nuestra situación y los únicos capaces de cambiarla.

2.3.2.3 Satisfacción de los Empleados. Existe un grado de correlación entre la satisfacción de nuestros empleados y la satisfacción plena

de nuestros clientes. Si cuidamos a nuestro personal

seguramente este cuidara de nuestros clientes.

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Un empleado satisfecho se esforzara por anticiparse, a detectar las necesidades de nuestros clientes y por satisfacerlas. Las consecuencias de sus actuaciones determinaran, en la mayoría de casos, que los clientes se sientan a gusto y que todo el mundo se encuentre cómodo en las diferentes interrelaciones con la empresa. Para lograr esto es necesario construir un buen plan de motivación tomando encuentra los siguientes puntos. Una inteligente y profesional política de selección Una buena política de formación Funciones claras y bien definidas Objetivos transparentes y alcanzables Una supervisión activa (coaching) y no represiva. Una evaluación periódica Una política de comunicación, tanto formal como informal. Una política de remuneración estimulante Buenos planes de carrera a los cuales puedas acceder y por méritos profesionales. 2.3.2.4 La Excelencia en el proceso Comercial. Solo podemos realizar un buen proceso de Marketing Relacional si hemos mostrado nuestro producto o servicio a través de una adecuada y correcta gestión de venta. La venta en si misma puede ser el principio de una maravillosa y duradera relación o por el contrario, el fin de una corta experiencia empresa-cliente. Cuando se quiere cultivar una buena relación y duradera se busca una constante comunicación bajo la filosofía (Yo Gano- Tu Ganas) no (Yo Gano- Tu pierdes) solo así se gana la confianza de los clientes.

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Un vendedor producto-precio se preocupa por colocar la oferta del día, de la semana, del mes mientras un vendedor consultor se centra en identificar y satisfacer las necesidades de cada cliente de la forma más individualizada posible. 2.3.2.5 Diferencias entre el vendedor -tradicional y el vendedor-consultor. 2.3.2.5.1 Vendedor tradicional: Escasa preparación Trato familiar Considera la venta como una obligación Escaso conocimiento de los productos de la competencia Tendencia a la Improvisación Alta motivación económica Prematura presentación de la oferta Comprador y Vendedor son adversarios. Vendedor persuasivo y agresivo El cierre es lo más Importante 2.3.2.5.2 Vendedor-Consultor Elevada preparación Trato profesional La venta es un servicio Elevado conocimiento de la competencia. Elevada motivación profesional Tiene claro el objetivo de la visita Presenta la oferta una vez detectada las necesidades Comprador y vendedor colaboran para conseguir el mismo objetivo.

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El proceso de venta desempeña un papel estratégico esencial en el Marketing Relacional ya que se trata de la primera relación directa empresa-cliente que se traduce en conocer constante y profundamente sus características y necesidades. La venta consultiva significa que una empresa no debería dar por terminado su trabajo cuando logre venderle, ya que el trabajo concluirá en el momento en que llegue la última fase: la retención. Por lo tanto el nuevo enfoque de la venta deberá integrar todos los recursos disponibles entre los cuatro objetivos de proceso comercial: atraer, vender, satisfacer, retener. 2.3.2.6 Valor por el Esfuerzo Si queremos tener una empresa de excelencia debemos diseñar el mejor valor por el esfuerzo para cada uno de los diferentes segmentos de clientes. Una empresa suele tener cinco armas para diseñar una oferta de valor diferencial y competitiva: 1. Producto Marca 2. Servicio 3. Precio 4. Reducir Incomodidades 5. Reducir Inseguridades Producto marca. La marca tiene un papel fundamental, ya que puede ser sinónimo de mayor garantía. Servicio. El servicio es la única posibilidad de añadir valor a un producto no único.

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Consiste en diseñar una amplia gama de beneficios que pueden impulsar la predisposición del cliente hacia nuestra marca. Un trato personalizado Pequeños detalles Mayor rapidez al atender al cliente Un personal bien formado y competente Sonreír con naturalidad Dirigirse al cliente con un “en que lo puedo ayudar” Eliminar la palabra Imposible

Precio. Parece que es el elemento más importante ya que existen clientes que no buscan nada más que un mejor precio sin embargo sería un error no darle atención a otros elementos que integran la fórmula de valor. Reducir Incomodidades. Consiste en identificar puntos sobresalientes que afecta a nuestros clientes ejemplo: Anticiparse a las necesidades de nuestros clientes Ampliar al máximo nuestros horarios Ser muy rápidos en el servicio prestado Saber rellenar los momentos de espera de nuestros clientes Preocuparse constantemente de que los clientes se sientan cómodos a lo largo del contacto con la empresa Entregar a domicilio sin recargos y a la hora deseada.

Reducir Inseguridades. La Inseguridad reduce el valor esperado y es un obstáculo para la venta. Los clientes valoran aspectos como probar un artículo, devolverlo si nos les queda bien o una compensación si no les cumplen las expectativas de puntualidad y de servicio 26

El mayor reto de una organización consiste en aprender a reducir inseguridades de sus clientes, además de ofrecerle la máxima confianza en la transacción que están a punto de realizar con nuestra empresa. Tomando en cuenta estos aspectos trabajaremos bajo la filosofía de “‟quien se equivoca paga‟‟. 2.3.3 Estrategias de Marketing Una buena estrategia de retención es mucho más que una estrategia únicamente de captación de clientes. Además de esto una estrategia de Recuperación de clientes es aún más alto el costo. Para una organización que busque el éxito, es muy importante estudiar como retener a nuestros clientes por el mayor tiempo posible sin olvidarse por supuesto de captar nuevos. Con una estrategia encamina a la retención obtendremos los siguientes beneficios: Lograr una publicidad de „‟‟boca a boca‟‟ sin lugar a dudas la más barata y efectiva Sera más fácil vender el tercer producto a un cliente que ya consume dos, que el primero a un cliente de la competencia. Con un cliente fiel nuestros costos comerciales posiblemente tenderán a disminuir ya que no tendremos que ser tan agresivos en nuestras ofertas comerciales. La presión publi-promocional no deberá ser un problema ya que contamos con un cliente que conocemos, cuidamos y satisfacemos. El marketing relacional consiste en diseñar acciones de marketing personalizadas para nuestros clientes. 27

No solo se trata de captar nuevos clientes sino crecer con ellos. A. Esto implica que el primer paso consiste en identificar y segmentar a los clientes a los que queremos dirigir nuestras acciones de marketing relacional. B. El segundo paso consiste en interactuar constantemente con el cliente para conocer al máximo sus preferencias opiniones, gustos y necesidades. C. Diseñar productos orientados a solucionar sus exigencias. D. Comunicación constante con él y con una tenaz retroalimentación individualizada de sus necesidades. 2.4 Administración por Objetivos. Antecedentes de la Administración por Objetivos. La Admiración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo plenamente difundido con el espíritu pragmático y democrático de la teoría Neoclásica. La APO surgió en la década de 1950 y se le considera a Peter Drucker su creador. La admiración por objetivos surgió como método de evaluación y control del desempeño de áreas y organizaciones en rápido crecimiento. Inicialmente constituyo un criterio financiero de evaluación y control. Como criterio financiero fue valido, pero al ampliarlo al conjunto de la empresa origino una distorsión, profesional, pues los criterios de costo ganancia no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasiono conflictos entre los empleados de nivel medio e inferiores. Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la Dirección para revertir esta situación fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería como alcanzar sus resultados. 28

2.4.1 Características de la APO La APO es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación y el control administrativo basada en el principio de que para alcanzar resultados sus características principales son las siguientes: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y gerente de área. Tanto el director general o gerente general como los gerentes de área participan en el establecimiento y fijación de los objetivos. 2. Establecimiento de objetivos para cada área o posición. La APO se fundamentó en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. 3. Interrelación de los objetivos departamentales. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios órganos o gerentes involucrados, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 4. Énfasis en la medición y el control de los resultados. Es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados proyectados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse; de la misma manera no podrá evaluarse la consecución de un objetivo que no puede ser controlado. 5. Evaluación, revisión y modificación continúas de los planes. Dentro de esta técnica existe una revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cual permite establecer algunas previsiones y fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.

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6. Participación activa de los ejecutivos. Existe una gran participación del gerente general. En algunos casos el gerente general establece los objetivos, los mide y evalúa su progreso. 2.4.2 Criterios para la selección de Objetivos. Los criterios para establecer objetivos deben establecerse de acuerdo con prioridades y la contribución de ellos

al logro de los resultados clave de la

empresa. Algunos criterios son los siguientes: Buscar actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados El objetivo debe ser especifico y basarse en datos concretos: que, cuanto, cuando. Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe de limitar la libertad para escoger los métodos. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial, aunque no hasta el punto de ser inalcanzable.

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2.4.3 Jerarquía de Objetivos Los objetivos deben escalonarse en una jerarquía de objetivos según la importancia, pertenecía o prioridad de su contribución a la organización como totalidad. En

general,

los

objetivos

organizacionales

están

por

encima

de

los

departamentales, y estos por encima de los operacionales.

Objetivos Organizacionales Objetivos departamentales

Objetivos operacionales

2.4.4 ¿Cómo lograr nuestros objetivos? Una vez fijados los objetivos organizacionales el siguiente paso es establecer una estrategia empresarial que se utilizara para conseguirlos de la mejor manera, y definir cuáles son las tácticas que pueden ayudar a mejorar la estrategia adoptada. 2.5 Planeación estratégica La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados

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La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan en el mercado. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Pasos Necesarios para realizar una Planeación estratégica: 1. Declaración de la visión La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”. 2. Declaración de la misión y establecimiento de valores La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización 3. Análisis externo de la empresa El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. 32

Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). 4. Análisis interno de la empresa El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. 5. Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno. 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.

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El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente: Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. 7. Diseño de planes estratégicos Se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratégico se debe señalar: Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos. Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir. Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias. Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

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Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias. La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos organizacionales, análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas. 1. Formulación de Objetivos Organizacionales. Durante esta primera fase, la empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad de cada uno.

2. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Este análisis interno generalmente implica Análisis de recursos con los que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos

y

negativos,

la

división

del

trabajo

entre

otros

departamentos y unidades, y como distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc. 3. Análisis del entorno Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades tales como: Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas La competencia Factores externos como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales, jurídicas etc. 35

4. Formulación de alternativas estratégicas. En esta cuarta fase la planeación estratégica se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr los objetivos organizacionales propuestos.

2.5.1 Desarrollo de planes tácticos A partir de la planeación estratégica la empresa puede desarrollar los planes tácticos, es decir comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas o planes tácticos. Los planes tácticos se refieren a las principales áreas de acción. Para que los planes tácticos puedan implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se desdoble en otros planes operacionales más específicos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.

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3. Marco Referencial 3.1 Antecedentes Tupperware. En 1937, EarlSilasTupper, era un Ingeniero Químico empleado por una Planta Química, donde se involucró en experimentos con plásticos antes de la Segunda Guerra Mundial.

Los estudios sobre plásticos en ese tiempo estaban apenas comenzando, por lo que las virtudes de éstos aún eran desconocidas para el mundo y tenían muy mala reputación. Sólo se sabía que eran quebradizos, frágiles, tenían mal olor, eran feos y parecían inadecuados hasta para realizar las tareas más simples. Pero Tupper quería cambiar todo esto, y para demostrar al mundo los beneficios del plástico, creó TupperPlasticsCompany en 1938, cuando apenas tenía 31 años de edad. Para continuar con sus experimentos, Tupper necesitaba de los plásticos; pero durante la Segunda Guerra Mundial, él no podía comprarlos porque los contratos de gobierno para los materiales críticos como el plástico, fueron concedidos únicamente a las Compañías más importantes. ¿Qué hizo Tupper ante esta situación? Solicitó a sus antiguos jefes de la Planta Química que le vendieran algo del material que a ellos les sobraba. Material en forma de desecho de polietileno, el cual era un residuo del proceso de la refinación del petróleo. Este era negro, como 37

una piedra dura y casi imposible de trabajar con él. Tupper tomó ese bloque de desperdicio e hizo algo que nadie había hecho antes, lo purificó convirtiéndolo en un plástico moldeable, transparente, suave, flexible y agradable, pero Tupper no estaba satisfecho, quería una tapa que sellara herméticamente su envase de plástico, con la idea de que los alimentos permanecieran frescos por largo tiempo, que los líquidos no se derramaran y que los envases se pudieran colocar en el refrigerador en cualquier posición. La inspiración de Tupper vino de un lugar inverosímil. Miraba las tapas de todas las formas y tamaños y un día, se fijó en una lata de pintura. ¡La tapa de una lata de pintura guarda su contenido por años, evitando que éste se evapore!. Esto fue la fuente de inspiración para las ideas de Tupper. El sello Tupperware®, mundialmente famoso, que él diseñó es similar a la tapa de una lata de pintura al revés. Si usted observa el borde de un producto Tupperware®, y lo compara con su respectivo sello, apreciará que el excedente del sello, cabe perfectamente en el borde del envase. Esta combinación entre el pequeño borde y el sello, es lo que garantiza la frescura y conservación de los alimentos. En 1946, introdujo más productos plásticos al mercado americano, con la marca TupperPlastics TM, sin embargo, aunque los productos eran buenos, éstos permanecían mucho tiempo en los estantes de exhibición de los supermercados. ¿Cuál era la razón?, no había nadie que enseñara a la mujer americana, las características únicas de los envases y el funcionamiento y ventajas del sello hermético Tupperware. Un amigo le regaló a la Sra. BrownieWise su primer juego de envases Tupperware, comprado en un almacén. Brownie se llevó tres días tratando de descubrir cómo funcionaba el sello hermético. Pero una vez que lo aprendió, organizó reuniones (fiestas) y comenzó a mostrar a otras las bondades de estos 38

innovadores productos, motivándolas a usarlos. Brownie escribió a EarlTupper en Massachussets y le anunció que ella deseaba vender los productos Tupperware® a través del Sistema de Ventas Directas o reuniones Hogareñas. EarlTupper no tenía idea de lo que Brownie hablaba, pero le envió una lista de productos y precios, y el permiso completo para vender, vender y vender. ¡Y ella lo logró!. En 1949, estaba vendiendo más productos Tupperware® que cualquier otro distribuidor. En 1951, los productos Tupperware® fueron retirados oficialmente de las tiendas y supermercados. Y BrownieWise fue contratada como Vicepresidenta y Directora General para el nuevo Sistema de Ventas Directas, o “Reuniones Hogareñas Tupperware”.

Tupperware se vende en más de 100 países de los cinco continentes. Los 5 mayores países consumidores de Tupperware son: 1. Alemania 2. EE. UU. 3. México 4. Francia 5. Australia

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Cronología 1938: EarlTupper funda la "Earl S. TupperCompany" para crear plásticos. 1945: El Sr. Tupper introduce en el mercado su primer producto: un artículo de baño. 1946: La compañía presenta su producto bandera, un conjunto de boles redondos con tapas herméticas. 1948: El Sr. Tupper conoce a BrownieWise, una vendedora de Stanley Home Products (Stanhome). 1951: BrownieWise es nombrada vicepresidenta de Tupperware Home Products. 1958: Wise es despedida de la compañía por graves discusiones con EarlTupper. 1958: Tupper vende su empresa a RexallCorporation por 16 millones de dólares y se retira laboralmente a la edad de 51 años. 1983: EarlTupper muere de un ataque al corazón. Contaba con 76 años de edad. 1986: Tupperware forma parte de Premark International. 1990: Tupperware contrata a MorisonCousins, diseñador del dispensador Dixie Cup,como vicepresidente de diseño. 1996: Tupperware se hace una empresa independiente. 2000: Tupperware compra BeautiControl, una firma que vende productos de belleza a través de demostraciones en casa. 2001: MorisonCousins muere de cáncer a los 76 años de edad. 2002: Tupperware forma una alianza con Target Corporation 40

2005: Tupperware cambia de nombre a corporación Tupperware Brands expandiendo su portafolio de marcas obteniendo siete nuevas marcas como lo son Fuller, Naturcare, Nutrimetics, Nuvo, Beauticontrol, Swissgarde, Avroy shlain

Línea de Productos La línea de productos abarca:

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Principales Clientes Tupperware México es una empresa de venta directa la cual trabaja por medio de Distribuidores Autorizados, estos cuentan con una administración Independiente y se encuentran colocados a lo largo dela república Mexicana. A su vez estos distribuidores cuentan con dos Tipos de vendedoras CI (Comerciantes Independientes) y PV (Promotoras de Ventas)

Distribuidor

Promotoras

Comerciantes

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Forma de Venta Tupperware se caracteriza por su venta de Catalogo, el cual tiene una vigencia de 3 semanas hasta concluir el año.

3.2 Misión “Tenemos la misión de cambiar vidas” 3.3 Visión Ser la empresa líder de venta directa a nivel mundial, mediante proveer: 1. A nuestros consumidores, con productos innovadores de alta calidad, llevados a ellos de una forma informativa y entretenida. 2. A nuestra fuerza de ventas, el camino para su desarrollo personal y oportunidades de ingreso significativas. 3. A nuestros Asociados, la oportunidad de desarrollo a través de capitalizar sus talentos y habilidades para ser reconocidos y recompensados por ello.

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3.4 Valores Cuidado del medio ambiente. Nuestro compromiso es cuidar el entorno en que nos desenvolvemos a través de productos que preserven nuestro planeta, procesos de bajo impacto ambiental, procesos administrativos que permitan reutilizar y reciclar, así como certificaciones que corroboren nuestras acciones socialmente responsables. Motivación La productividad y un ambiente positivo son la esencia de Tupperware Brands, apasionarnos con nuestro trabajo e inspirarnos unos a otros, nos impulsa a lograr nuestras metas y objetivos, con el fin de obtener un crecimiento colectivo. Calidad Se refleja en nuestros procesos de producción, productos, pero sobre todo en la excelencia de nuestra gente. Responsabilidad Se muestra en todas nuestras acciones, ya sea de impacto económico, social y de medio ambiente, de esta manera logramos tener una empresa comprometida con los procesos, políticas y procedimientos. Servicio Aplicamos la experiencia, habilidades y capacidades de nuestros asociados para así proporcionar lo mejor de cada uno, a nuestros clientes internos y externos. Oportunidad Es la capacidad que tiene la Empresa para cambiar la vida de nuestros asociados y nuestra fuerza de ventas, logrando un crecimiento tanto profesional como personal. 44

Respeto Hacia nuestros colaboradores, clientes, colegas y empresas con las que interactuamos. Estamos siempre abiertos a diferentes ideas, culturas, costumbres y formas de vida. Reconocimiento Debemos dar merito a cada uno de nuestros asociados en la consecución de sus metas y logros, en Tupperware Brands sabemos que el talento de nuestra gente es lo más importante. Nuestras 12 competencias clave para el negocio. Son aquellas herramientas que nos ayudan a vivir nuestros valores; son la parte práctica, la acción donde están representado el cumplimiento de nuestra filosofía corporativa. Orientación al Logro Disfrutas trabajar duro, actúas con energía en las actividades que consideras un reto, cuando se necesita, no temes hacer las cosas con un mínimo de planeación buscas más oportunidades que el resto, te esfuerzas y trabajas para cumplir metas desafiantes. Conocimiento del negocio. Sabes cómo funciona el negocio, tienes conocimiento de las políticas, tendencias e información actuales y posibles futuras que afecten a la organización. Conoces a la competencia, te mantienes al tanto de cómo las estrategias y tácticas funcionan en tu mercado.

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Enfoque al cliente. Te concentras en cumplir las expectativas y requerimientos de los clientes externos e internos, recibes información de ellos de primera mano y la utilizas para mejorar los productos y servicios, actúas teniendo en mente sus necesidades. Integridad y confianza Eres altamente confiable, te ven como un individuo directo y honesto, admites tus errores, puedes expresar opiniones imparciales, mantienes la información confidencialmente. Establecimiento de prioridades Dedicas tu tiempo y el de los demás en asuntos importantes, te enfocas en los asuntos críticos y dejas de lado los triviales, puedes rápidamente identificar que actividades te ayudaran a cumplir tus metas. Solución de problemas Utilizas una lógica rigurosa y métodos para resolver problemas difíciles con soluciones efectivas, pruebas todas las posibles alternativas, puedes ver problemas ocultos para otros. Toma de decisiones en tiempo Tomas decisiones acertadas y a tiempo, algunas veces sin tener toda la información y bajo presión, las cuales son rápidas y precisas. Muestras confianza en tus propias habilidades, respondiendo ante cualquier circunstancia en forma positiva. Construcción de equipos efectivos. Integras a las personas cuando se requiere, generas una fuerte moral y espíritu en tus equipos, compartes con ellos los fracasos y los logros, promueves el dialogo

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abierto dejas a la gente terminar y ser responsable de su trabajo, defines el éxito en términos de todos, creas una sensación de pertenencia en el equipo. Manejo Innovador. Eres bueno aportando ideas creativas al negocio, tienes buen juicio para identificar cuales funcionaran y cuáles no. Valor directivo No te guardas nada que deba ser dicho, provees retroalimentación actual, directa y completa ejecutable y positiva y correctiva a otros. Agilidad estratégica. Ves claramente hacia el futuro, puedes anticipar las consecuencias y tendencias adecuadamente, así como crear estrategias y planes competitivos, Identificas oportunidades en el mercado y generas iniciativas de largo plazo, tienes un amplio conocimiento y perspectiva orientado al futuro. Motivación a otros. Generas un clima en el cual las personas desean dar lo mejor de sí. Cultura de alto desempeño En Tupperware Brands México, buscamos impulsar y desarrollar una cultura de alto desempeño como parte de nuestra filosofía, es responsabilidad de todos; Asociados, equipos y líderes es por ello, que debemos trabajar en equipo e ir generando cambios en nuestros procesos de trabajo. Para nosotros una cultura de alto desempeño significa: Asociados con pasión por lo que hacen, que se esfuerzan por ser los mejores, comprometidos, con iniciativa, motivados para dar más del 100% que trabajan en equipos con energía y actitud positiva. Somos una empresa donde se fomenta la comunicación asertiva y la

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retroalimentación como medios para mejorar y ser reconocidos, por esta razón se fijan metas y objetivos claros para evaluar el desempeño. 3.5 Organización de la Empresa. Estructura Orgánica. En Tupperware Brands, como en cualquier otra organización, se debe de tener una estructura que delimite obligaciones y responsabilidades, por lo cual muestro el organigrama de la organización.

Organigrama de Ventas Gerente Atencion a Distribuidores Gerente Ejecutiva de Capacitacion Direccion General

Viceprecidente de Ventas

Gerentes Regionales Gerente Inteligencia de Negocios

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Organigrama departamento Atención a Distribuidores. Asistente Atencion a Distribuidores. Asistente Atencion a Distribuidores. Asistente Atencion a Distribuidores

Gerente Atencion a Distribuidores.

Jefe Atencion a Distribuidores.

Asistente Atencion a Distribuidores Asistente Atencion a Distribuidores Asistente Atencion a Distribuidores Asistente Atencion a Distribuidores Aistente Proyecto Macx

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3.6 Descripción del Puesto

Asistente Atención a distribuidores

Departamento: Ventas

Empresa: Tupperware Brands México

Superior Inmediato: Gerente Atención a Distribuidores

Objetivo General del Puesto Brindar atención en general a los Distribuidores como Aclaraciones, Devoluciones, Funcionamiento de Promociones, etc. Funciones y Responsabilidades Principales CATT (Centro de Atención Telefónica) Seguimiento a los pedidos desde la venta hasta su entrega. Información al cliente. Captura de Productos. Atención a clientes (aclaración de dudas en diferencias en precios, cantidades, etc.) Registro de Aclaraciones. Recopilación de información (funcionamientos, facturas, Maestro de productos)

Funciones y Responsabilidades Secundarias Mesa de Control (Validación de Promociones, Cuadre de Precios, Revisión de Tuppertips, Pruebas en Tuppernet)

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Líder de Nivel de Servicio (Desarrollo de nuevos procesos los cuales ayudaran a mejorar nuestro servicio).

Perfil de Conocimientos

Escolaridad solicitada

Licenciatura

Áreas de Escolaridad solicitadas para cubrir el puesto

Administración Economía Finanzas Mercadotecnia

Perfil del puesto

Sexo: Indistinto Edad: 25 a 35 años Estado Civil: Indistinto Experiencia Laboral: 1 año en áreas comerciales o en áreas de servicio al cliente. Presentación Personal: Excelente presentación.

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Habilidades Requeridas: 

Analítico



Honesto



Confiable



Ordenado



Buena capacidad de comunicación



Buen negociador



Paciente



Diplomático

Otros: o Utilización de herramientas y sistemas computacionales requeridos para el desempeño del puesto (Office).

4. Análisis y Discusiones Uno de los principales problemas que se tenían en Tupperware fue la falta de nivel de Servicio esto derivado de una política basada en la venta y no en el cliente.

Es por ello que en el marco teórico se hace relevancia al Marketing Relacional el cual está diseñado en primero pensar en el cliente.

Y que es lo que se buscó aplicar en el diseño de las estrategias para resolver la problemática enfrentada de Tupperware.

5. Antecedentes Mesa de Control.

El surgimiento de lo que actualmente es mesa de control se da gracias a que el distribuidor, que es el principal contacto con el consumidor y con todo lo que la empresa desea proyectar, reportaba errores en diversos aspectos relacionados con los productos, precios y/o promociones mal efectuadas. 52

Errores que Tupperware no tenía contemplados y que desafortunadamente ya habían afectado al campo lo que nos daba por resultado un bajo nivel de servicio.

Trayendo consecuencias muy graves como: Mala Imagen de la Compañía. Insatisfacción del cliente. Pérdida de Fuerza de ventas. Aumento en el tiempo horas hombre en corrección de errores. Incremento de FE ERRATAS Desconfianza de la Fuerza de ventas Pago por parte de Tupperware en productos Disculpa

Derivado de esos comentarios hacia la empresa se decidió formar un equipo que se dedicara a evitar que este tipo de errores llegaran al campo buscando siempre:

“Detectar y corregir anticipadamente

cualquier tipo de error operativo,

evitando golpear al campo, logrando con esto mejorar el nivel de servicio”.

Hoy en día el tener una buena imagen o un producto bueno no basta para que el consumidor elija nuestro producto, el nivel del servicio que recibe el consumidor es factor primordial en su decisión de compra. El validar correctamente las promociones, el dar el precio correcto al consumidor, refleja una imagen correcta de la empresa y con este tipo de errores lo único que se consigue es reflejar que no existe control alguno y con ello ninguna seriedad por parte de la misma.

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De que sirven todas esas buenas ideas, los esfuerzos generados por traer mayor gente que quiera vender y /o comprar nuestros productos si no somos capaces de ofrecer un buen nivel de servicio. Un Excelente nivel de servicio solo se da si iguala o supera las expectativas del cliente. Con este nuevo enfoque de mesa de control, lo que se pretende es que el consumidor sea el último afectado por procesos internos. El mejorar el control interno dentro de la empresa propicia no solo que el consumidor se vea beneficiado con ello, también la empresa ve el resultado de ello Por ejemplo, A nivel financiero se pueden evitar

gastos innecesarios por corregir alguna

promoción, buscando afectar lo menos posible a la fuerza de ventas cuando esto se puedo evitar desde su salida. Aumento de Horas Hombre. Cuando existe un problema que ya impacto a la fuerza de venta el aumento en horas hombre es altísimo por tratar de corregir el problema. 5.1 Actividades Principales

La instalación formal de Mesa de control fue el primero de Junio del 2010. Es un proyecto adicional a las actividades realizadas por el Área de Atención a Distribuidores, derivado de observar éstas necesidades.

Actualmente está liderado por Félix Antonio Maldonado Negrete y reporta directamente a la Gerencia de Atención a Distribuidores. Este nuevo puesto se desarrolló y fue creciendo conforme las necesidades a cubrir. 54

Algunos de las prioridades que había en su creación eran las siguientes:

Maestro de Productos

Claves duplicadas de Producto Precios Incorrectos ( Distribuidor, Chica, Retail) Consecutivos duplicados Claves que no se encontraban dadas de alta

Tuppertips

Imágenes con 2 claves con referencia al mismo producto Al momento de capturar la descripción del artículo no correspondía.

Modelados de Promociones

Vigencia de Promociones Productos Condicionados Asignación de productos Montos Requeridos para Regalos Política de Validación.

Validaciones

Tips Promociones con aplicaciones Incorrectas Validación en Planta

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Componentes, Despieces y Estructuras.

Componentes Incompletos. Bajo esa consigna Hoy en día Mesa de Control realiza las siguientes actividades.

Los siguientes Flujos de Operación fueron desarrollados para cubrir con las necesidades antes mencionadas.

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58

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5.2 Resultados Mesa de Control en su primer etapa tuvo resultados muy satisfatorios tales como.

Confianza en el Maestro de Productos Garantizar precios correctos (Retail, Chica, Distribuidor) Aplicación Promociones Correctas Un Tuppertips sin errores Paquetes armados de acuerdo a catálogo. Captura por parte de nuestros clientes sin problemas Claves únicas Descripciones de productos correctas. Consecutivos asignado a un solo producto. 61

Y lo más importante el recuperar la confianza de nuestros clientes. Actualmente Mesa de Control Ha tenido un crecimiento favorable y en su segunda etapa no solo cubre los puntos anteriormente mencionados

sino también la

aplicación de nuevos proyectos de mucha importancia para la organización tales como.

Control de Envió Gráficos de Nivel de Servicio. Lanzamiento de Nuevas Promociones. Nuevo modelo de Sustituciones.

Estos proyectos sin duda ayudaran a mejorar nuestro Nivel de Servicio.

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6. Conclusiones y Recomendaciones Como se puede observar, Tupperware Brands tenía problemas de falta de control en su forma de operar impactando de forma directa a sus clientes. Analizando la teoría de CRM así como la Teoría de Admiración por objetivos, se han obtenido resultados favorables para la organización.

Me siento lleno de satisfacción y orgullo, de estar laborando en una organización tan grande y tan reconocida como Tupperware.

Y aún más el poder aportar mi granito de arena a la organización para el logro de los objetivos.

El tiempo que llevo laborando en Tupperware me ha permitido aplicar y desarrollar los conocimientos adquiridos en la universidad. Actualmente mi responsabilidad comienza desde el diseño de un programa hasta la llegada a nuestra fuerza de ventas.

Esto me

permitió tener diversas ponencias ante nuestro Director General,

Asociados e Inclusive en eventos hacia nuestros Distribuidores.

Todo esto es un gran reto para mí, debido a que es un proyecto nuevo con un grado muy importante de responsabilidad. Y es en donde me atrevo a decir que se pone en alto el nombre de la universidad, Porque te das cuenta que en la máxima casa de estudio se forma gente con carácter, valores y Liderazgo.

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Quisiera concluir con los siguientes puntos que espero hayan quedado plasmados en el trabajo.

1.-

las empresas viven momentos de cambios vertiginosos tanto ideológicos,

tecnológicos en donde el no cambiar significa morir.

2.- La lealtad de los clientes actualmente está basada en clientes muy conscientes de los precios y más sensibles a cambiar de proveedor que nunca antes.

3.- La búsqueda de la lealtad de nuestros clientes se conseguirá a través de la creación

de un programa de marketing relacional diseñado con metodologías

apropiadas. 4.- Si escuchamos a los clientes podremos detectar su satisfacción y corregir fallas que podrían hacer peligrar nuestras relaciones con los mismos.

La queja siempre es una ventaja si sabemos diseñar procesos de mejora continua que nos permitan dar la cara constantemente y rectificar los errores cometidos, de manera que satisfagamos las expectativas de los clientes y mejoraremos nuestros procesos Internos.

5.- Un cliente, que percibe que la organización lo toma en cuenta es un cliente que aunque le presentes diversos productos con características similares difícilmente optara por irse con la competencia.

6.- Trabajando de la misma manera se obtendrían los mismos resultados, si se quiere obtener resultados distintos es necesario pensar de una forma distinta. 7.- Es recomendable tener definida la forma en la que se va a lanzar un proyecto así como el impacto que va a tener en campo por ello agrego el siguiente diagrama que les pude ayudar a plantear de una mejor manera el lanzamiento de nuevas iniciativas. 64

Entrega de Requerimiento y desarrollo de sistemas

Diseño de la Promoción

Evaluación operativa y Funcionamiento del proyecto por las áreas involucradas

Prueba en distribuidor

Pruebas en Mesa de control y QA (sistemas)

Aplicación en campo

Lanzamiento de la promoción

2 sem

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7. Glosario Tuppertips Catalogo donde se muestran los diferentes productos de las diferentes líneas. Comerciante Independiente (CI) Es aquella chica que ya tomo la decision de ingresar a Tupperware y ya realizo su fiesta inicial haciéndose acreedora a su Muestrario, está registrada en una distribuidora, y además promueve los productos por fiestas o por catálogo. Promotora de Venta (PV) Es aquella persona que se destaca en ventas y reclutamiento, y después de ser comerciante Independiente y de haber logrado una calificación, se convierte en promotora de ventas, teniendo a su cargo un grupo de CIs (Unidad) que orienta, entrena y apoya Fiesta Es una reunión amistosa y divertida, donde con un ambiente alegre y entusiasta, la chica demuestra los usos y beneficios de los productos. Anfitriona Se trata de la persona que ofrece su casa para que la chica lleve a cabo una fiesta REAS o Regalos especiales Anfitriona Son regalos que la Anfitriona se puede ganar de acuerdo al nivel de ventas que obtenga, mismos que se especifican dentro del folleto tupperware Pedido Global Formato en el cual la CI o PV anota el total de productos que va a solicitar en una semana. Carita Nueva Es la persona que asiste a la asamblea y está interesada en conocer e iniciar carrera en Tupperware Reclutamiento Consiste en invitar a nuevas personas a ingresar a Tupperware para que gocen de los beneficios de ser comerciante Independiente Actividad semanal Son las ventas realizadas semana a semana a través de Fiestas o catalogo 66

Validación de Promociones. Verificar que las políticas fijadas en nuestras publicaciones a la Fuerza de Ventas se cumplan de manera satisfactoria. Modelado de Promociones: Hoja Web donde se fijan los parámetros de Promociones. Control de Envió. Documentos que Tupperware emite en donde el distribuidor puede verificar la entrega de su mercancía. Distribuidor. Persona Moral, Administrada por dos personas físicas (Gerente de Ventas y Gerente Admistrativo) encargados de distribuir las diferentes marcas de Tupperware. Fuerza de Ventas. Suma de CI y PV con los que tupperware cuanta a lo largo de la república mexicana. Maestro de Productos. Sistema en donde se encuentran los diferentes precios que se ocuparan en ciertas vigencias y con los cuales se factura. Modelado de Promociones. Parámetros colocados por el Área de Promociones los cuales fijaran el funcionamiento de la misma. Validaciones. Comprobación que lo que se encuentra plasmado en el modelado de promociones sea lo que se está reflejando en campo. Componentes y Despieces. Son los diferentes paquetes que se encuentran en el Tuppertips.

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8. Bibliografía 1. Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría de la Administración. Quinta edición, Ed. MC. Graw Hill

2. Barroso Castro Carmen, Enrique Martin Armario, Marketing Relacional ESIC Editorial,1999

3. Donna C. S. Summers. Administración de la calidad. Ed Pearson Hall

4. Carlos Prieto Sierra. Introducción a los Negocios. Ed Banca y Comercio. Albretch. Karl. La excelencia en el Servicio. Ed Lawrence.

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