Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT

ESTUDIO SOBRE EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL: DIAGNÓSTICO Y TRANSFORMACIÓN EN UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO, RECINTO DE HUMACAO

Preparado por: Elena Batista Valentín, EdD, MSPH

Octubre 2007 San Juan, Puerto Rico

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT

7 de octure de 2007 Dra. Idalia Ramos Directora Programa ADVANCE-IT UPR, Recinto de Humacao Humacao, Puerto Rico

Para finales del mes de septiembre de 2006 encomendó llevar a cabo un estudio objetivo y crítico sobre el clima y la cultura organizacional en UPRH y a nivel de los departamentos académicos. Este proceso de investigación ha conllevado el diseño de un instrumento que permitió ponderar los principales componentes de estos dos constructos de investigación. Este proceso investigativo facilitó el análisis cuantitativo y cualitativo de los principales elementos para un diagnóstico objetivo de la situación presente. Además, proveyó para el análisis de aspectos y factores que permitirán la transformación del clima de trabajo y de la cultura organizacional de UPR H, para favorecer estrategias de equidad de género y de diversidad de la facultad. Agradezco la excelente oportunidad que me otorgara de dirigir estos trabajos de tanta relevancia y pertinencia social para el bienestar presente y futuro de UPR H. Gracias al personal de UPRH que colaboró en la fase de recopilación y procesamiento de los datos. Este apoyo fue de fundamental importancia para lograr los objetivos del estudio. Estoy disponible para aclarar y abundar en cualquiera de los asuntos relacionados a la investigación llevada a cabo.

Cordialmente,

Elena Batista Valentín, EdD, MSPH Directora del Proyecto

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT PREFACIO

Durante los últimos cinco años el programa ADVANCE-IT de UPRH, ha fortalecido ampliamente esta Organización de educación superior, al aumentar la participación y avances de las mujeres en las ciencias. Han sido múltiples los logros y reconocimientos en y fuera de Puerto Rico; y muy especialmente por el National Sciences Foundation, la entidad gestora y financiadora de estos proyectos en organizaciones pares en Estados Unidos. Las estrategias de cambio y actividades llevadas a cabo por ADVANCE-IT UPRH, han estado dirigidas a adelantar el desarrollo de las carreras profesionales de las mujeres en ciencias en UPRH. A grandes razgos, se ha enfatizado en los procesos de reclutamiento, retención, desarrollo de competencias de liderato, y en la revisión de políticas y normas que faciliten la participación de las mujeres en las ciencias y sus aportaciones a la investigación y a la docencia. Durante este proceso, se han transformado diversidad de elementos en los departamentos participantes en UPRH; no obstante se reconoce que existe un recorrido mayor que falta por hacer, para poder impactar positivamente a toda la Organización en la misma dirección. A estos efectos, se consideró necesario llevar a cabo un estudio sobre el clima y la cultura organizacional, que permitiera identificar los elementos que requieren mayor balance y transformación para mantener los adelantos que ha tenido el programa ADVANCE-IT a nivel microsistémico; y poder ampliarlo a nivel del total de la Organización. Este estudio es una aportación para tener un diagnóstico certero de la situación prevaleciente al cierre del programa ADVANCE-IT y a la vez una plataforma para continuar la necesaria transformación del clima de trabajo y de la cultura organizacional de UPRH. La investigación interesa facilitar el desarrollo de un clima de trabajo y cultura departamental que fomenten el cambio, propicie conductas de liderato favorecedoras a la equidad de género y a la diversidad de la facultad y sobretodo que fortalezca las mejores prácticas en el reclutamiento y promoción de la facultad idónea en las ciencias, con especial atención a la participación de las mujeres en estas carreras profesionales.

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT RECONOCIMIENTOS

La educación superior en Puerto Rico se ha fortalecido trascendentalmente con el trabajo, el esfuerzo y la dedicación de la Directora y Directora Asociada de ADVANCE-IT en UPRH: la Profesora Idalia Ramos y la Profesora Sara Benítez. Han sido lideresas exitosas, pioneras, mentoras y practicantes reflexivas de un nuevo quehacer académico administrativo en UPRH. Han logrado fortalecer procesos de reclutamiento, de retención de facultad, de liberación de tiempo para la investigación, de ascenso en rango y de facilitar el desarrollo profesional de las mujeres en ciencias en la Universidad de Puerto Rico en Humacao. Los logros de las mujeres en las ciencias en UPRH hablan por sí solos. Por esto, las generaciones futuras de profesoras/es en UPR H y sobretodo, las/os futuras/os estudiantes de nuevo ingreso en los departamentos de ciencias en UPR H; seguirán cultivando los adelantos y aciertos de este especial Programa. El compromiso, dedicación y esmero de estas lideresas ha hecho posible una nueva forma de pensar y actuar en la academia. Ellas dos han logrado gestar un “maravilloso sueño posible, para garantizar la equidad de género y la diversidad de la facultad de ciencias en UPRH”. ENHORABUENA!!!!!!!!

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT TABLA DE CONTENIDO COMUNICACIÓN DIRECTORA PROGRAMA ADVANCE ………………………………

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PREFACIO……………………………………………………………………………..

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RECONOCIMIENTOS………………………………………………………………...

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TABLA DE CONTENIDO……………………………………………………………..

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LISTA DE TABLAS …………………………………………………………………...

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LISTA DE ILUSTRACIONES………………………………………………………...

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LISTA DE APÉNDICES ……………………………………………………………...

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RESUMEN EJECUTIVO ……………………………………………………………..

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CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………..

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Introducción ……………………………………………………………………

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Justificación ……………………………………………………………………

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Marco Conceptual …………………………………………………………….

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Actividades Llevadas a Cabo

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CAPÍTULO II METODOLOGÍA ……………………………………………………………… 15 Introducción …………………………………………………………… 15 Métodos de Recopilación y Fuentes de Datos ……………………. 16 Instrumento ……………………………………………………………

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Actividades Llevadas a Cabo ……………………………………….. 20 CAPÍTULO III HALLAZGOS GENERALES PRINCIPALES ………………………………

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Introducción …………………………………………………………… 23 Hallazgos Significativos ……………………………………………...

23

CAPÍTULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ……………………………...

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Introducción …………………………………………………………...

54

Conclusiones ………………………………………………………….

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Recomendaciones ……………………………………………………

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BIBLIOGRAFÍA ……………………………………………………………………….

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LISTA DE TABLAS

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT

Tabla I.

Plan de Trabajo del Estudio

Tabla II.

Características Sociodemográficas de los/as Participantes

Tabla III.

Análisis del Balance en el Clima de Trabajo Institucional: Gerencia, Liderato y Diversidad en UPRH

Tabla IV.

Análisis del Balance en el Clima de Trabajo Departamental en UPRH

Tabla V,

Resumen del Análisis de la Congruencia entre los Elemenetos de la Cultura Organizacional en UPRH

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LISTA DE ILUSTRACIONES

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Ilustración I.

Integrative Model of Health Care Working Conditions on Organizational Climate (Stone, et all, 2000)

Ilustración II.

Bolman & Deal’s Theory of Four-Frame Leadership Styles

Ilustración III.

Tipos de Cultura Organizacional Cameron & Quinn, 2006

Ilustración IV.

Cameron and Quinn Organizational Culture

Ilustración V.

Análisis Comparativo entre Modelos

Ilustrción VI.

Método de Triangulación

Ilustración VII.

Fuentes de Información

Diagnosing

Ilustración VIII. Diagnosing for Transformation

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LISTA DE APÉNDICES

and

Changing

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Apéndice I.

Instrumento: El Clima de Trabajo y la Cultura Organizacional en UPRH

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT RESUMEN EJECUTIVO Esta investigación está basada en estudios sobre el clima de trabajo en instituciones de educación superior (Stone, 2000, Thompson, 2004 and Bolman & Deal, 2002), y sobre la cultura organizacional en variedad de organizaciones. (Cameron & Quinn, 2006). Se elaboró un instrumento que requiere que la facultad de UPRH conteste y evalúe lo siguiente: 1. Características socio-demográficas de los/as participantes. 2. Evaluación del clima de trabajo institucional a base de cinco componentes del clima de trabajo: Estructural, Recursos Humanos, Político, Simbólico y diversidad . 3. Evaluación del clima de trabajo a nivel departamental a base del análisis de los componentes de: Clima General, Balance de la vida Personal y Profesional, y Situaciones e Interacciones que Afectan el Clima de Trabajo. 4. Análisis de la cultura organizacional a nivel de los seis componentes: Características Dominantes, Estilo de Liderato, Gerencia de Recursos Humanos, Adhesión a la Organización, Énfasis Estratégico y Criterios para Medir el Éxito. 5. Examen de la apreciación general sobre los cambios requeridos para incrementar el trabajo de las mujeres en las ciencias. 6. Identificar las cinco mejores y las cinco peores características de UPRH, en relación a otras instituciones comparables. La mayor proporción de los participantes tiene una vasta experiencia de trabajo y está en etapa de gran productividad científica y académica. Con relación al clima de trabajo a nivel institucional, el 45% de los participantes considera que el clima está balanceado, mientras que el 55% lo considera no balanceado. A nivel departamental, el 48% considera el clima balanceado, mientras que el 52% lo considera no balanceado. La falta de balance en el clima de trabajo afecta las posibilidades de continuar las estrategias innovadoras para lograr equidad en género y participación más activa de las mujeres en las ciencias; implementado por ADVANCE-IT UPRH; durante los últimos cinco años, exitosamente. A nivel departamental, sólo el Ambiente General resultó balanceado; de los tres componentes estudiados. En cuanto a la cultura organizacional, tanto a nivel institucional como en cuatro de los componentes se percibe una cultura colaborativa. En el Componente de Liderato se percibe una cultura controladora; mientras que en el componente de la administración de recursos humanos se considera es una cultura controladora. Se examinan las relaciones entre los componentes del clima de trabajo y de la cultura; y se presentan recomendaciones para seguir adelantando las metas de equidad de género y de diversidad de la facultad en UPRH. ix

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

The current challenge, therefore, is not to determine whether to change; but how to change to increase organizational effectiveness. Cameron & Quinn, (2006)

INTRODUCCIÓN El Programa ADVANCE-IT del Recinto de Humacao de la Universidad de Puerto Rico, auspiciado por la Fundación Nacional de Ciencias (NSF, por sus siglas en inglés) ha llevado a cabo, durante los últimos cinco años, diversidad de actividades y esfuerzos dirigidos a aumentar la participación y el avance de las mujeres en las ciencias. Este Programa surgió ante la baja participación de mujeres puertorriqueñas en muchos campos de las ciencias, y el reducido número de mujeres en posiciones de liderato en estas disciplinas. A través de ADVANCE-IT, se ha mejorado los indicadores relacionados a esta inaceptable situación. A grandes rasgos; se ha logrado que más de 50 mujeres recibieran fondos para apoyar sus proyectos de investigación, Se ha aumentado la productividad en investigación y la cantidad de publicaciones de facultativas. Se ha logrado liberar tiempo a facultativas para dedicarlo a investigación, y sobre 200 profesoras y administradoras han participado en el proyecto de desarrollo de líderes. Entre otros notables avances, se revisaron políticas y procedimientos para el reclutamiento y para el proceso de evaluación para ascenso y permanencia de la facultad. Por otro lado, se propició que mujeres talentosas prosiguieran estudios a nivel graduado en ciencias. No obstante los impresionantes cambios con la institucionalización del Programa ADVANCE-IT, todavía quedan muchos parámetros y aspectos que requieren intervención para lograr indicadores de logros, como mínimo a un nivel aceptable o comparable con otras organizaciones, que han logrado mejorar esta situación. Dos de los elementos o factores que requieren atención cuidadosa y esmerada; es el clima y la cultura organizacional. Angela Ginorio (1995), en un artículo titulado; Warming the Climate for Women in Academic Science, señala: …Much of what institutions con do to provide solutions for the differential participation of women in science can be included under the rubric of climate… ….women in science face isolation, that comes from being one of a few in 1

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT a given department at any time, and having very few- if any- women on the faculty who could serve as role models…. …Aspects of the climate of science are often cited as explanations for women’s disproportionately low representation in some fields of science. Cameron and Quinn (2006), en Organizational Culture, plantean …

su

libro:

Diagnosing

and

Changing

…Most organizational scholars and observers now recognize that organizational culture has a powerful effect on the performance and long term effectiveness of organizations… …..Empirical research has produced an impressive array of findings demonstrating the importance of culture to enhancing organizational performance….. …….This dependence of organizational improvement on culture change is due to the fact that when the values, orientations, definitions, and goals stay constant- even when procedures and strategies are altered, organizations return quickly to the status quo….. …… Without an alteration of the fundamental goals, values, and expectations of organizations and individuals, change remains in superficial and short duration….Failed attempts to change, unfortunately, often produce cynicism, frustration, loss of trust, and deterioration in moral among organization’s members. A la luz de lo anteriormente planteado, esta investigación va dirigida a conocer el clima y la cultura existente a nivel de UPRH como un todo, y a nivel departamental, y sus efectos en la participación de las mujeres en las ciencias. El estudio está cimentado en los modelos y enfoques conceptuales para evaluar el clima de trabajo y la cultura organizacional, en los estudios para la resolución de problemas, en los modelos de toma de decisiones y en la investigación acción-participativa. Según Ander-Egg, 2002, estos tipos de investigación van dirigidos a encontrar una solución o respuesta a una situación-problema: …investigar es estudiar una realidad con el fin de resolver problemas que son significativos para un determinado grupo o colectivo que tiene el propósito o deseo de superarlos. Según Ander-Egg, la investigación acción-participativa tiene el propósito expreso de producir profundas transformaciones sociales. Es un procedimiento reflexivo, sistemático, controlado y crítico que tiene por finalidad estudiar algún aspecto de la realidad, con una expresa intención y finalidad práctica. La forma de llevar a cabo el estudio es de por sí un modo de intervención que busca utilizar el conocimiento adquirido para llevar a cabo una acción. Este tipo de investigación considera a los destinatarios del programa como sujetos activos que contribuyen a conocer y transformar la realidad en la que está implicado.

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT En consonancia a lo anterior, esta investigación hace posible el análisis del clima de trabajo y de la cultura en UPRH para facilitar el desarrollo de un esquema coherente y convincente que propulse nuevas acciones y desarrollos que permitan una participación activa de las mujeres en las ciencias, a niveles comparables con la participación de los hombres. A continuación se presenta la base teórica y pragmática de este estudio. Se enfatiza en la justificación y en el marco conceptual de este esfuerzo investigativo. JUSTIFICACIÓN En el interés de acelerar los cambios que se requieren para que UPRH prontamente se convierta en un centro académico en ciencias equitativo y diverso en género; es necesario llevar a cabo un estudio que identifique los aspectos particulares que es necesario atender con carácter prioritario. Los hallazgos de esta investigación permitirán focalizar la atención en los asuntos que mejor faciliten el cambio y la transformación necesaria. Se reconoce que se van a requerir cambios a todos los niveles; dentro y fuera del salón de clases y a niveles micro y macro-sistémico. Por lo tanto, este estudio permitirá enfocar los esfuerzos allí donde se encuentre que se generará efectos multiplicadores. Según señala Valian, V. (1998), en el primer capítulo del libro Why so slow? The Advancement of Women. El capítulo está titulado: Gender schemas at work: …it is important to learn about gender schemas to devise procedures and programs to neutralize them. ……..There are invisible barriers that will not go away on their own; ……..the objective differences in performance are insufficient to explain existing sex differences in salary, rank and rates of promotion. ……My goal is to make the invisible visible, to show what retards women’s progress, so that fair and accurate evaluations of men and women will become possible. …..Conscious beliefs and values do not, however fully control the operation of nonconscious schemas. Our interpretations of others performance are influenced by the unacknowledged beliefs we al –male and female alike- have about gender differences. Por lo antes planteado, es necesario estudiar las percepciones existentes en UPR H, sobre los procesos de toma de decisiones, sobre el liderato de la institución, sobre las normas que prevalecen en cuanto al trabajo, sobre la estructura, sus políticas y prácticas, las actitudes y valores de la comunidad universitaria, y la calidad de las interacciones personales en UPRH, es decir su clima de trabajo. Además, es importante examinar los valores, las creencias, y 3

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT premisas, las expectativas, la memoria colectiva y las definiciones compartidas entre todos/as las personas de esta organización de educación superior; es decir; la cultura organizacional. Este estudio permitirá conocer la ideología prevaleciente en la mente de las personas que trabajan en UPRH, en torno a la participación de la mujer en las ciencias, y las guías no escritas sobre cómo llevarse bien en la organización. MARCO CONCEPTUAL En esta sección del informe sobre el estudio, se presenta los principales referentes teóricos y formulaciones conceptuales en torno a estos estudios y a los estudios de investigación-acción-participativa. Además, de forma resumida se discuten los conceptos principales que sirven de guía y referencia general para esta investigación. En la revisión de literatura, se encontró que el cambio y la transformación en las organizaciones depende principalmente, del manejo de la incertidumbre y de la complejidad y turbulencia de las situaciones que confrontan, tanto a nivel interno como externo las organizaciones. (Ginter, Swayne y Duncan, 2005). Por esta razón, estos autores recomiendan evaluar tanto el ambiente interno, como el externo de la organización; para conocer los factores que pueden tener un impacto sobre los servicios y productos que se ofrece y sobre los posibles nuevos desarrollos. Para conocer el ambiente interno de una organización, la literatura enfatiza principalmente en el análisis del clima de trabajo de la organización y la evaluación de la capacidad instalada y potencial de la organización. (Stone, et all, 2000, Thompson, 2004 y Duncan, Ginter y Swayne, 2005). Para entender a cabalidad, el ambiente externo de la organización y su importancia en la transformación de las organizaciones, se encontró que la cultura organizacional; es uno de los principales elementos que determinan la capacidad de innovar, el logro de resultados de impacto y el desarrollo de nuevos servicios o nuevos mercados. (Cameron & Quinn, 2006). Por lo tanto, el clima de trabajo, y la cultura de la institución se utilizarán para contestar las preguntas de investigación del estudio. (Ver Capítulo II). A continuación se describe cada uno de estos elementos de análisis que se utilizan en el estudio; el clima, y la cultura de una organización. Clima de Trabajo Stone, (2000,) plantea la necesidad de estudiar el clima de trabajo, como medida de las condiciones y procesos de trabajo; que pueden impactar la ejecutoria o desempeño de una organización del sector de la salud. Postula que si se conoce el clima de trabajo, se puede entender, cambiar o reestructurar las

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT condiciones, los componentes y los procesos de trabajo de cualquier tipo de organización. Define el clima de trabajo, como las percepciones sobre los procesos de toma de decisiones, sobre el liderato y sobre las normas que prevalecen sobre el trabajo. Contrasta el concepto de clima organizacional, con el concepto de cultura organizacional. Para Stone, (2000), la cultura organizacional, se refiere a los valores, las creencias, y las premisas compartidas en una organización. Señala, que en ocasiones se utilizan estos dos términos indistintamente. No obstante, él dedica su esfuerzo investigativo, a definir las dimensiones y subconstructos para evaluar el clima de trbajo, precisamente para deslindarlo del concepto de cultura organizacional. A la luz de este enfoque, propone un modelo que integra los principales dominios, que se deben estudiar para diagnosticar y poder cambiar el clima organizacional. (Ver Ilustración I). Como se observa, los dominios medulares del modelo son las características de los/as lideres de la organización y de la estructura organizacional. El impacto directo de estas variables sobre los resultados y la transformación social están mediados por cuatro dominios denominados de proceso: (1) Supervisión, (2) Comportamiento del Grupo, (3) Énfasis en la Calidad, y (4) Diseño del Trabajo. Para cada dominio, Stone (2000), especifica una serie de sub-constructos. Éstos se observan en la Ilustración I. Estos sub-constructos o variables, según Stone (2000), pueden predecir la satisfacción de los empleados, la calidad de los servicios, la innovación y el cambio en la organización. El modelo de Stone (2000), se ha considerado una gran aportación para evaluar integralmente el clima de trabajo en una organización de servicios de salud, porque articula tantos los elementos estructurales como los procesales; de manera que aplican a cualquier tipo de institución.

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Ilustración I Integrative Model of Health Care Working Conditions on Organizational Climate (Stone, et al, 2000)

De acuerdo a Stone (2000), el clima de trabajo es el factor o variable mediadora para que ocurran los cambios que se desean en la organización y en sus resultados. De aquí, su importancia, por su capacidad predictiva del desempeño de la organización y de sus posibilidades de incorporar nuevos servicios y productos. Desafortunadamente, fue imposible localizar el instrumento validado por Stone (2000). Por lo tanto, la búsqueda de literaria se amplió a otras instituciones fuera del sector de la salud. En un estudio sobre la percepción del clima de trbajo, en relación a la satisfacción con el trabajo en organizaciones de educación superior, Thompson, (2004); prescribe un enfoque multidimensional para entender los atributos y el contexto de la conducta organizacional. Este estudio se ha considerado sumamente útil, ya que provee un instrumento que facilita el análisis multi-nivel y multi-dimensional, similar a la naturaleza propia de las organizaciones. El trabajo de Thompson (2004), utiliza la teoría organizacional desarrollada por Bolman & Deal, (2003); que plantea existen cuatro componentes claves en cada organización, que permiten estudiar su clima de trabajo. Estos cuatro componentes son: estructural, recursos humanos, político y simbólico. (Ver 6

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Ilustración II). Para Thompson (2004), el clima de trabajo es la forma en que los miembros de una organización perciben y caracterizan su ambiente, mediante sus actitudes y valores hacia los cuatro componentes. Ilustración II Bolman and Deal’s Theory of Four-Frame Leadership Styles MANAGEMENT Structural Frame (the assembly plant) GUIDANCE The structural frame emphasizes efficiency and effectiveness. Structural leaders make the rational decision over the personal, and strive to achieve organizational goals and objectives through coordination and control. They value accountability and critical analysis. Specialization and division of labor are used to increase performance levels. Problems in performance may result in restructuring. (alpha = .93). Human Resource Frame (the clan) TEAMWORK The human resource frame emphasizes the individual. Human resource leaders value camaraderie and harmony within the work environment, and strive to achieve organizational goals through meaningful and satisfying work. They recognize human needs and the importance of congruence between the individual and the organization (alpha = .95). LEADERSHIP Political Frame (the coliseum) AUTONOMY The political frame emphasizes competition. Political leaders value practicality and authenticity, and strive to achieve organizational goals through negotiation and compromise. They recognize the diversity of individuals and interests, and compete for scarce resources regardless of conflict, Power is an important resource. (alpha = .93). Symbolic Frame (the shrine) TRUST The symbolic frame emphasizes meaning. Political leader value the subjective, and strives to achieve organizational goals through interpretative rituals and ceremonies. They recognize that symbols give individual meaning, and provide direction towards achieving organizational purpose. They recognize unity and a strong culture and mission. (alpha = .94).

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Como se observa, los cuatro componentes de Bolman & Deal (2003), se relacionan con la gerencia (el estructural y el de recurso humano); y con el liderato (el político y el simbólico). Los autores señalan que estos cuatro componentes organizacionales asemejan la naturaleza compleja de las organizaciones. Se postula en este modelo, que los cuatro componentes determinan cómo los líderes de una organización perciben y atienden las situaciones y los cambios. Más aún, estos componentes son controlables y manipulables por los/as líderes de la organización. Esta teoría de los cuatro componentes que definen el clima de trabajo, facilita el entendimiento de la complejidad de las características y el comportamiento de la organización y de sus miembros. Estos cuatro componentes permiten entender los aspectos relacionados a la satisfacción, a la efectividad y al éxito de la organización. En consecuencia, tienen una gran importancia e influencia en el trabajo, en la productividad y en el desempeño en general. Es por esto que, la armonía interna o clima organizacional en balance, genera beneficios en términos de lealtad, compromiso y confianza entre los miembros de una organización. Thompson (2004), encontró que los directores de departamentos académicos que utilizaban una combinación de los componentes #2, #3, y #4 de Bolman & Deal (2003), se percibían por la facultad, como promotores del apoyo a la facultad, de satisfacer las necesidades y de ejercer supervisión de alta calidad. Estos hallazgos apoyan la teoría de Bolman & Deal (2003): una orientación multidimensional promueve el éxito organizacional. En resumen, si la satisfacción organizacional y el éxito se asocian a los cuatro componentes: trabajo en equipo (componente de recurso humano), guía (componente estructural), confianza (componente simbólico) y autonomía (componente político); se espera que exista un clima de trabajo balanceado, que propenda al éxito de la organización. De acuerdo a Bolman & Deal (2003) un clima balanceado positivo es aquel que las personas perciben tiene conductas y características de por lo menos 3 de los 4 componentes. Un clima no balanceado negativo, es aquel que las personas perciben tiene conductas y características de sólo 1 ó 2 de los 4 componentes. Según Thompson (2004), una organización que demuestra habilidad para aceptar la complejidad cognitiva en los procesos decisorios, es decir utiliza 3 ó 4 componentes; puede reconciliar las demandas y necesidades en competencia, que existen en las organizaciones. Por ejemplo: un/a líder que demuestra balance entre su responsabilidad fiscal (componente estructural), que evita el conflicto (componente político), que enfatiza en la camaradería y la armonía en el ambiente de trabajo (componente de recurso humano) y a la vez mantiene lealtad y entusiasmo (componente simbólico); revela entendimiento y consideración a mantener un balance en el ambiente de trabajo; lo que aumenta 8

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT los niveles de satisfacción y efectividad de la organización. En resumen, un clima de trabajo balanceado, o sea que utiliza múltiples componentes, crea mayor satisfacción entre sus miembros. Estudios sobre Clima de Trabajo en Universidades con Programas ADVANCE-IT En el proceso de elaborar el instrumento para recopilar la información necesaria para este estudio, se revisaron instrumentos elaborados por otras universidades en Estados Unidos, que contaban con programas financiados por NSF. En todos los casos, sólo se estudió el clima de trabajo. Destacan los trabajos de la Universidad de Wisconsin en Madison; que llevó a cabo el estudio, tanto a nivel del total de la institución como a nivel departamental. También el estudio llevado a cabo por la Asociación de Mujeres en Ciencias, el estudio de Clima Académico de la Universidad de Michigan y un estudio de la Escuela Graduada en Educación de la Universidad de Harvard. El estudio de la Universidad de Wisconsin en Madison estableció los objetivos siguientes para su investigación: 1. Concientizar sobre el efecto de las experiencias diarias en las percepciones de la facultad, y del personal administrativo sobre el trabajo propiamente y sobre el ambiente de trabajo. 2. Identificar situaciones e interacciones que pueden crear un sentido de infelicidad personal o frustración profesional. 3. Entender los efectos de conductas ilegales tales como: el discrimen y el hostigamiento sexual. 4. Identificar acciones positivas de diálogo y/o de apoyo que contribuyen al desarrollo de una comunidad universitaria productiva y satisfecha y un ambiente de trabajo seguro. 5. Entender los asuntos relacionados a la calidad de la vida de trabajo que confronta la facultad. 6. Aumentar el conocimiento de las repercusiones personales y profesionales de las experiencias diarias ya sean positivas o negativas. La Universidad de Harvard, a través de una entidad denominada: The Collaborative on Academia Carreers in Higher Education trazó los objetivos siguientes para su estudio: •

Evaluar la satisfacción de la facultad con el trabajo, de acuerdo al año de comienzo en la institución, a la luz de las variables siguientes: Proceso de obtener permanencia, Naturaleza del trabajo que lleva a cabo, Políticas y prácticas institucionales, Clima, cultura y ambiente universitario del lugar propio de trabajo, y Satisfacción en general.

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Cada uno de estos estudios aportó enfoques, metodologías, escalas y estilos de presentación de las aseveraciones del cuestionario diseñado para UPR H. Específicamente, para el análisis de los elementos del clima de trabajo a nivel departamental de UPRH, se estudiaron los componentes siguientes: Condiciones Ambiente General Departamental, Balance en la Vida Personal y Profesional y Situaciones e Interacciones que Afectan el Ambiente de Trabajo. Cultura Organizacional Cameron y Quinn (2006), presentan un esquema conceptual para diagnosticar y cambiar la cultura de una organización. Este enfoque permite conocer cómo se encuentra la cultura al presente, cómo debería lucir y qué se debe hacer para lograr cambiarla. Señalan los autores, que los cambios en la cultura pueden ser instrumentales en los esfuerzos de los/as líderes por transformar la organización y ofrecer los servicios que la sociedad cambiante necesita. Los autores plantean que en el siglo 21 ninguna organización debe sentirse bien si se auto describe como estable. La estabilidad se interpreta hoy día como estancamiento y sobre todo como una actitud recalcitrante. Las organizaciones del siglo 21 deben visualizarse en cambio permanente, a la luz de los cambios y necesidades sociales. Es por esto, que Cameron & Quinn (2006), proveen un marco de referencia, es decir, una herramienta para hacer sentido de la realidad confusa e incierta del presente y una metodología para que la organización cambie y se desarrolle en el contexto de su realidad socioeconómica, tecnológica y política. Para Cameron & Quinn (2006), la cultura organizacional representa los valores, las premisas subyacentes, las expectativas, la memoria colectiva y las definiciones compartidas entre todos/as las personas de una organización. Refleja la ideología prevaleciente en la mente de las personas que trabajan en una organización. Es por esto, que la cultura organizacional transmite el sentido de identidad entre los empleados. La cultura organizacional provee guías no escritas y muchas veces no habladas, sobre cómo se hacen las cosas en la organización, y sobre cómo interrelacionar y llevarse bien en la organización. Ayuda a preservar la estabilidad del sistema social que experimentan las personas en la organización. Se le conoce como el adhesivo que mantiene unido al sistema organizacional. Cuando existen diferencias culturales marcadas en la organización, o entre las unidades que componen una organización, se puede fragmentar la misma y en consecuencia se reduce la efectividad y el nivel de desempeño de la institución. En resumen, la cultura organizacional define los valores medulares, las premisas, las interpretaciones y los enfoques que caracterizan a una organización. Por ende, incluye factores complejos e interrelacionados.

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Indican los autores, que los ingredientes para el éxito no tienen tanto que ver con los factores del mercado, sino con el factor más poderoso, que es su cultura organizacional. El éxito continuado de ciertas compañías demuestra que ser exitoso; tiene que ver más con las creencias personales, y la visión, que con la ventaja competitiva o las ventajas de recursos. Lo más importante para las organizaciones exitosas ha sido una cultura organizacional distingible, y claramente identificable por sus empleados. Esta cultura organizacional puede haber sido creada por los fundadores de la organización, o ha emergido con el tiempo en la solución de retos y obstáculos. También, puede ser desarrollada conscientemente, por los equipos de gerencia que deciden mejorar el desempeño de la organización. Las organizaciones exitosas han desarrollado algo especial, su cultura, que va por encima de la estrategia corporativa, de la presencia en el mercado, o de la tecnología. Los autores señalan que se crea poder al contar con una cultura sólida y única. Ésta ayuda a reducir la incertidumbre colectiva, ya que facilita un sistema común de interpretación del sistema. Crea orden social al hacer claro a los miembros las expectativas que se tienen. Crea continuidad y sostiene los valores claves y normas, independientemente de la generación que representan. Crea una identidad colectiva y un compromiso que une a todos/as, y elucida una visión para el futuro, lo que energiza los esfuerzos institucionales. Numerosos estudios han demostrado la importancia de la cultura organizacional y sus poderes para lograr cambio en el desempeño y en la efectividad de la organización. Por esto, Cameron & Quinn (2006), interesan proveer un instrumento de análisis de la cultura organizacional que permita diagnosticar y cambiar la cultura para mejorar el desempeño de la institución. El instrumento es conocido como: Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI). Mediante este instrumento se evalúa seis dimensiones de la cultura organizacional: Características Dominantes, Liderato Organizacional, Estilo de Gerencia hacia los empleados, Adhesión a la organización, Énfasis Estratégico y Criterio para Medir Éxito. El instrumento permite identificar las premisas bajo las cuales opera la organización y los valores que la caracterizan. Además, ayuda a determinar los cambios que necesita la cultura organizacional. A la luz de los resultados de la administración del instrumento OCAI, se puede construir gráficas representativas de la cultura organizacional. Las gráficas representan cuatro tipos de cultura organizacional, que se construyen a través del instrumento. Los cuatro tipos de cultura son: la colaborativa, la creativa, la competidora y la controladora. Estos tipos de cultura se presentan esquemáticamente en una matriz de interrelaciones que facilita su uso (ver Ilustración III). Esta matriz se presentará en el Capítulo III, como parte del análisis de los hallazgos de este estudio.

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Ilustración III Tipo de Cultura Organizacional Cameron & Quinn, 2006

A. COLABORATIVA: El CLAN

B. CREATIVA; LA ADOCRACIA

C. CONTROLADORA: LA JERARQUÍA

D. COMPETIDORA: EL MERCADO

Estos cuatro valores medulares son utilizados como elementos de juicio para evaluar la organización a base de su desempeño medido por cuatro elementos: la flexibilidad versus la estabilidad; y las fuerzas externas versus las fuerzas internas. Estos cuatro factores se observan en la Ilustración IV. A continuación, se describe el gráfico de los Valores en Competencia que los autores plantean, ocurren naturalmente en cualquier organización. (Ver Ilustración IV). Estar totalmente enfocado hacia el interior de la organización puede competir con la cantidad apropiada de énfasis hacia el exterior. Por otro lado, demasiada flexibilidad puede afectar los grados mínimos de estabilidad requeridos para ser exitosos. Según los autores, a la luz del instrumento sobre la cultura organizacional, se identifica los cuatro tipos de culturas antes mencionadas: la cultura del clan, la cultura de la adhoc-cracia, la cultura jerárquica y la cultura de mercado. Dependiendo del tipo de cultura prevaleciente, se requerirá hacer determinados cambios para, en este caso, propiciar acciones que dirijan la cultura hacia la incorporación de las mujeres en las ciencias. También proveerá información sobre los factores que retardan estas acciones y cómo combatirlos.

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Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Ilustración IV CAMERON AND QUINN DIAGNOSING AND CHANGING ORGANIZATIONAL CULTURE

Análisis Comparativo de los Modelos Conceptuales sobre el Clima y la Cultura En la Ilustración V se presenta un análisis comparativo de las interrelaciones entre los modelos de Stone, (2000), Bolman & Deal (2003), y Cameron & Quinn (2006). Como se observa, el modelo integral de Stone (2000) facilita la comprensión del modelo multidimensional de Bolman & Deal (2003). Por otro lado, se observa que la cultura institucional es un elemento que abarca la totalidad del “cómo se hacen las cosas en la organización”, según planteado por Cameron & Quinn (2006) Los dos dominios estructurales de Stone (2000) están representados por el componente simbólico y el estructural de Bolman & Deal (2003). Mientras, que los cuatro dominios de procesos de Stone (2000) están representados por el componente de recursos humanos y el componente simbólico de Bolman & Deal (2003). Este análisis permite visualizar de forma integrada los elementos del clima organizacional, y de la cultura organizacional de UPRH, y sus efectos en mejorar la participación de las mujeres en las ciencias.

Ilustración V 13

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT

ANÁLISIS COMPARATIVO ENTRE MODELOS (Stone, 2000, Bolman, 2003, PROCEED 2005, Duncan,2005, Cameron & Quinn. inn. 2006)

Organizational Culture Cameron & Quinn

Bolman, et all, Symbolic Frame

Bolman, et all, Structural Frame

P P

P

P

ELEMENTS OF AN EFFECTIVELY MANAGED ORGANIZATION (EEMO) National Center for Training, Support and Technical Assistance PROCEED

Bolman et all, Human Resources Frame

Organizational Culture

Bolman, et all, Political Frame

Cameron & Quinn

En el próximo capítulo se presenta la metodología utilizada para aplicar el marco conceptual discutido en este primer capítulo del estudio.

CAPÍTULO II 14

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT METODOLOGÍA

INTRODUCCIÓN Existe variedad de metodologías que facilitan la recopilación de información para los estudios de clima y cultura organizacional y para los estudios de Investigación-Acción- Participativa. La selección de la metodología en este estudio tomó en consideración esta variedad de metodologías, a la luz de los propósitos principales de aumentar la participación de las mujeres en las ciencias en UPR H. Es por esto, que se ha seleccionado una metodología combinada. En este tipo de metodología se consideran los enfoques cuantitativos, al igual que los cualitativos y los datos provenientes de fuentes primarias y secundarias de información. En esta sección se presenta en primera instancia los objetivos y las preguntas de investigación del estudio. Luego se describe los métodos de recopilación de la información y la fuente de los datos. Finalmente se describe los instrumentos utilizados en el estudio y se resume las actividades llevadas a cabo a través del proceso de investigación. Objetivos y Preguntas de Investigación Los objetivos de este estudio se resumen a continuación: 1. Determinar los elementos y factores del clima y de la cultura organizacional de UPR H que facilitan o inhiben el aumento de la participación de las mujeres en las ciencias; desde la perspectiva de su personal docente y no-docente. 1.1 Recopilar información cualitativa y cuantitativa sobre los elementos distintivos del clima organizacional de UPR H. 1.2 Recopilar información cualitativa y cuantitativa sobre los elementos distintivos de la cultura organizacional de UPR H 2. Analizar la percepción de los diversos grupos de interés de UPR H, sobre los cambios requeridos en el clima y en la cultura organizacional para mejorar la participación de las mujeres en las ciencias. 3. Recopilar información sobre la apreciación general de los diversos grupos de interés, en torno a las acciones requeridas para aumentar la participación de las mujeres en las ciencias. 4. Proveer recomendaciones para fortalecer el clima y la cultura organizacional de UPR H hacia la institucionalización de programas, proyectos, y acciones que fomenten un clima y una cultura 15

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT organizacional consciente de los esquemas de género y sus efectos en el desempeño de UPR H. Estos objetivos se elaboraron de acuerdo a las preguntas de investigación siguientes: 1. ¿Conoce el personal docente y no docente de UPR H la necesidad. implicaciones y consecuencias del aumento en la participación de las mujeres en las ciencias? 2. ¿Cuál es la infraestructura necesaria en términos de tecnología, recursos físicos, recursos financieros, recursos tecnológicos y la disponibilidad de recursos humanos capacitados para lograr un clima de inclusión de las mujeres en las ciencias y de apoyo a la diversidad en el personal docente y no docente. MÉTODOS DE RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN Y FUENTES DE DATOS La metodología combinada que se aplica en esta investigación, utilizó enfoques cuantitativos, y enfoques cualitativos. La combinación de estos métodos de investigación permite contrastar y validar la información recopilada, lo que aumenta la profundidad en el análisis y la capacidad predictiva del estudio. Ver Ilustración VI, a continuación.

16

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Ilustración VI METODOLOGÍA

Método de Triangulación Fuentes Primarias de Información

Métodos Cuantitativos

Métodos Cualitativos

Cuestionario a Personal:

•Grupo focal

a Personal para Validar y Contrastar Información

•Docente •No Docente

Fuentes Secundarias de Información

•Documentos oficiales de ADVANCE-IT •Información Estadística de UPR H •Información sobre otros programas en EU

Contrastar y validar los hallazgos

Además, en esta investigación, se utilizaron datos provenientes de fuentes primarias y secundarias de información. Las fuentes primarias se relacionan a los datos que se recopilan específicamente para los propósitos de una investigación, es decir los que los/as investigadores recopilan. Los datos de fuentes secundarias se refieren a toda otra información que se obtiene de 17

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT bancos de datos pre-establecidos, o de hallazgos de estudios previos. Ilustración VII.

Ver

Ilustración VII FUENTES DE INFORMACION Fuentes de Información Secundaria

Fuentes de Información Primaria

Estudios Relacionados al Tema de la participación de las mujeres en las ciencias

Revisión de Literatura sobre estudios de clima y cultura organizacional

Encuesta a Personal Docente Encuesta a Personal No Docente INFORMACIÓN CUALITATIVA

Grupo Focal a Personal de ADVANCE-IT, UPR H (De ser necesario)

Documentos Oficiales del programa ADVANCE-IT en UPR H

INFORMACIÓN Cuantitativa Cualitativa

Entrevista a Expertos del Programa ADVANCE-IT en UPRH

ANALISIS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En términos generales, la administración de un cuestionario es la técnica de investigación más utilizada por ser la menos costosa y porque puede recopilar mayor cantidad de información, relativa al objeto de estudio, en un período de tiempo breve. Además, si el cuestionario se administra en una o varias sesiones de trabajo, se facilita la obtención de las respuestas y se evita tener que dar seguimiento, como cuando se administra un cuestionario por correo. En este estudio, los cuestionarios se administraron en grupos homogéneos, de personal docente y no docente por los diversos departamentos de UPR. Finalmente, para recopilar información sobre la infraestructura necesaria, se puede llevar a cabo entrevistas a expertos; en este caso a conocedores en el tema de los proyectos auspiciados por NSF, para el aumento de la participación de las mujeres en las ciencias. La entrevista es un método sumamente útil por su flexibilidad en la obtención de datos. Esta información ayuda en el diseño de la investigación y para crear las aseveraciones para los instrumentos del estudio. 18

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Es preferible utilizar la entrevista estructurada, porque facilita la clasificación, análisis e interpretación de resultados. La información secundaria de este estudio se obtuvo de datos provenientes de los Informes del Programa ADVANCE-IT de UPR H, de literatura relacionada al tema, de información estadística y de variadas referencias de estudios en otras universidades. En el proceso de conceptualizar el estudio y determinar las fuentes principales de investigación, se diseñó un esquema que recoge los constructos principales del estudio, sus definiciones operacionales y la relación entre éstos. Ver Ilustración VIII. Ilustración VIII

UPRH Research Conceptual Framework

Components: Structural Human Resources Political Symbolic Diversity Issues

INSTITUTIONAL WORK CLIMATE

ORGANIZATIONAL CULTURE Cameron & Quinn (2005)

Thompson (2004)

Perceptions of organizanizational features like decisionmaking, leadership, and norms about work. (Stone, 2000). Way in which organizational members perceive and characterize work environment. (Thompson,2004)

UPR-H ADVANCE-IT PROGRAM

DEPARTMENTAL WORK CLIMATE NSF Peer Program Research Projects

Components: General Climate Balancing Personal & Professional Life Situations and Interactions in Work Climate

INSTRUMENTO

19

Components: General Characteristics Leadership Employee Management Organizational Glue Strategic Emphasis Criteria of Success

Values, underlying assumptions, beliefs, expectations, collective memories, ways of thinking, managerial styles, paradigms, and approaches to problem solving. (Cameron, 2006)

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Se diseñó un instrumento de medición para recopilar la información necesaria para cumplir los objetivos del estudio. Este cuestionario recopila información sobre los factores que diferencian a las organizaciones que han logrado aumentar la participación de las mujeres en las ciencias. Estos factores han sido identificados en investigaciones en el sector de la salud y en el sector de instituciones de educación superior. Estos son: el clima de trabajo y la cultura de la institución (Ver Apéndice A). ACTIVIDADES LLEVADAS A CABO A continuación se presenta el Plan de Trabajo que guió el desarrollo de la investigación. Se incluye un estimado del horizonte de tiempo de cada una de las etapas de desarrollo del estudio. Además, se especifica la persona/s responsables por las actividades para completar cada etapa. Las etapas o fases claves de esta investigación fueron: 1. 2. 3. 4.

Asuntos Administrativos Planificación del Proyecto de Investigación. Implementación. Redacción y Presentación del Informe.

Estas etapas y sus actividades se presentan en el Plan de Trabajo del estudio. Como se observa, este Plan de Trabajo fue revisado el 1 de febrero de 2007. Ver Plan de Trabajo a continuación.

20

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT ESTUDIO SOBRE EL CLIMA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL: DIAGNÓSTICO Y TRANSFORMACIÓN UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO, RECINTO DE HUMACAO PLAN DE TRABAJO Revisado el 1 de febrero de 2007 ETAPAS/ACTIVIDADES

FECHA

20/09/06 al 30/06/07 1.1 Primera reunión para establecer los lineamientos 20/09/06

PERSONA/S CLAVE/S

1. ASUNTOS ADMINISTRATIVOS

generales del estudio y definir el itinerario general del mismo. 1.2 Presentar Informes de Progreso por cada sesión 06/02/07 académica. 2. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

PI, CoPI, Coordinator, Evaluator Evaluator

21/09/06 al 31/10/06

A. Conceptualización 2.1 Identificar los elementos fundamentales de la 25/09/06 investigación, desde la perspectiva del Programa de al ADVANCE-IT y las necesidades generales del 29/09/06 Recinto de Humacao.

Evaluator (Completado)

Evaluator (Completado)

2.2 Crear aseveraciones preliminares para los 29/09/06 distintos reactivos del instrumento, a la luz de loa al 06/10/06 anterior. B. Revisión de Literatura 02/10/06 al 13/10/06 2.3 Identificar referencias adicionales relacionadas a los asuntos claves que prioriza ADVANCE-IT.

Evaluator (Completado)

2.4 Buscar y analizar instrumentos existentes o previamente utilizados en otras universidades.

Evaluator (Completado)

C. Diseño

16/10/06 al 30/11/06

2.5 Elaborar un primer borrador del instrumento. 2.6 Envío de primer borrador a Directora y Directora 31/10/06 Asociada de ADVANCE-IT y recibir reacciones y recomendaciones al mismo.

21

Evaluator (Completado) Evaluatro (Completado el 04/02/07)

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT 2.7 Revisar el primer borrador del Cuestionario. 2.8 Llevar a cabo el proceso de validez de contenido y de constructo, mediante un panel de expertos en UPRH.

10/11/06 al 20/11/06

2.9 Envío del instrumento a Directora y Directora Asociada para la aprobación final.

20/11/06 al 24/11/06

2.10 Revisión final del instrumento

27/11/06 al 15/12/06

3. IMPLEMENTACIÓN

15/01/07 al 15/04/07 15/01/07 al 24/02/07

A. Recopilación de los Datos

3.1 Administración del cuestionario. 3.2 Seguimiento a los encuestados.

(Completado con profesores del RCM en 01/07). Evaluator (Una semana después de la reunión del 06/02/07) Evaluator (Luego de la revisión de la Directora y Directora Asociada). 20/02/07 al 15/04/07 20/02/07 al 31/03/07 PI, CoPI, Coordinator PI, CoPI, Coordinator

24/02/07 al 31/03/07

B. Procesamiento de los Datos

3.3 Desarrollo de base de datos

PI, CoPI, Coordinator PI, CoPI, Coordinator

3.4 Entrada de datos

C. Análisis e Interpretación de la Información

01/04/07 al 15/04/07

3.5 Análisis crítico de los hallazgos principales a la luz de los objetivos de la investigación. 3.6 Presentación preliminar de los hallazgos principales en actividad de UPRH. 4. REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME A. Análisis de Resultados y Diseño de la Presentación Oral y escrita del Informe. 4.1 Revisión final de los hallazgos, e identificación de conclusiones y recomendaciones. 4.2 Elaboración del Informe escrito y de la presentación oral

22

Evaluator Evaluator 16/04/07 al 15/05/07 Evaluator Evaluator Evaluator

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT B. Presentación del Informe 4.3 Diálogo con Directora y directora Asociada de ADVANCE-IT. 4.4 Presentación y entrega del Informe final

PI, CoPI, Evaluator Evaluator

CAPÍTULO III HALLAZGOS GENERALES PRINCIPALES INTRODUCCIÓN En este capítulo se analiza e interpreta los datos recopilados de las fuentes primarias y secundarias de información utilizadas en este estudio. Esto incluye el análisis de la información cuantitativa recopilada mediante el cuestionario dirigido a los grupos de interés de UPRH y el análisis de información y documentos relativos al Programa ADVANCE-IT de UPRH. La primera sección de este capítulo presenta la descripción de las características sociodemográficas de la población de participantes en el estudio. En la segunda sección de este capítulo, se analiza el tipo de clima de trabajo que exhibe UPRH y se determina el nivel de efectividad del desempeño de esta Institución, de acuerdo al balance de su clima organizacional a nivel institucional y departamental. En la tercera sección, se analiza el tipo de cultura organizacional que prevalece en UPRH y sus implicaciones para el Programa ADVANCE-IT, a la luz de los cuatro tipos de cultura que describe Cameron & Quinn (2006): cultura colaborativa, creativa, controladora o competidora. Finalmente, en la cuarta sección, se presenta un análisis crítico de la apreciación general de los/as participantes sobre el Programa ADVANCE-IT y se analiza las fortalezas y debilidades del estudio. HALLAZGOS SIGNIFICATIVOS Primera Sección Análisis Características Sociodemográficas de los/as Participantes El total de participantes en este estudio estuvo compuesto por 81 facultativos/as de algunos departamentos académicos de UPRH. La intención original era incluir todos los departamentos académicos de UPRH y todas las oficinas donde hubiera personal con nombramiento docente. Esto hubiera totalizado cerca de 329 facultativos. No obstante, por razones de recursos; el cuestionario no se pudo administrar en los departamentos de Biblioteca (12 facultativos), ODU, (6 facultativos), DIDIE (11 facultativos), Humanidades (17 facultativos), Terapia Física (3 facultativos), Terapia Ocupacional (8 facultativos), y Trabajo Social (6 facultativos). Por lo tanto, el por ciento de respuesta no alcanzó el nivel esperado de más de 30%; sino de un 25%, Con relación al rango académico de los/as participantes; el 61.8% tienen rango de 23

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT catedrático/a o catedrático/a asociado/a; donde la mayor proporción de los/as facultativos/as está en el grupo de catedráticos/as (38.3%). La menor proporción de facultativos/as está en el rango de instructor/a (18.5%). Por lo tanto, la proporción mayor de la población del estudio, se considera está en la mayor capacidad y productividad de su potencial como profesores/as o investigadores/as. (Ver Tabla II). El 72.8% tiene una posición permanente en UPRH; mientras que el 22.2% tiene contrato. Por otro lado, más de la mitad de los/as participantes tienen doctorado (51.9%), y un 45.7% tienen maestría. Nuevamente, se constata que es una población en etapa madura de su carrera profesional. Por otro lado, una cuarta parte de los/as participantes (25.9%); ha trabajado de 11 a 20 años en UPRH. El 24.7% de los/as participantes, tiene de 21 a 30 años y un 21.0% tiene de 6 a 10 años. Como se observa, el 71.6%, de los participantes ha trabajado entre 6 a 30 anos en UPRH. Por otro lado, una tercera parte de los/as participantes (24.7%), está en la última década de trabajo; antes de una posible jubilación o cambio de actividad profesional; mientras que el grueso (46.9%), está en plena etapa productiva de su carrera, (6 a 20 años de trabajo). La mayor parte de los/as participantes pertenece al Departamento de Ciencias Sociales (17.3%). El segundo lugar lo ocupa el Departamento de Biología con un 14.8% de participantes. Los departamentos menos representados en el estudio son: el de Enfermería (1.2%) y el de Física y Electrónica (3.7%). El 61.7% pertenece al sexo femenino; mientras que el 38.3% es masculino. Con relación al estado civil, se encuentra que la mayor parte está casado/a (61.7%). El 19.8% está soltero/a y el 12.3% está divorciado/a. Al analizar la composición de los/as participantes por grupos de edad, se observa que el 35.8% se encuentra entre las edades de 51-60 años, el 28.4% entre las edades de 41-50 años y el 25.9% entre las edades de 31-40 años. Es decir, nuevamente se comprueba que los/as participantes en el estudio son un grupo de personas en etapa productiva de su carrera profesional. Más de la mitad de los/as participantes (54.5%), no tiene dependientes menores de 18 años; mientras que sólo un 27.3% tiene 2 dependientes y 14.3% tiene 1 dependiente. Un 3.9% tiene 3 dependientes menores de 18 años. El 67.7% indica no tener dependientes mayores de 19 años; el 24.2% señala que tiene 1 dependiente mayor de 19 años, el 6.5% tiene 2 dependientes mayores de 19 años, y 1.6%, tiene 3 dependientes. Por lo antes descrito; la mayor parte de los/as participantes no tienen dependientes menores de 18, ni mayores de 19 años. Probablemente está explicado porque la mayor parte de los/as participantes está en etapa madura de su trabajo en UPRH. Con relación a la situación de empleo del compañero/a o esposo/a; se encuentra que el 29.6% no tiene compañero/a, el 29.6% está empleado en otra institución, el 24

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT 11.1% no está empleado y el 9.9% está empleado en UPRH a tiempo completo. A base de lo anterior, se observa que existen muchas oportunidades para mejorar el reclutamiento de facultad nueva que interese nombramiento dual con su compañero/a, esposo/a; en UPRH.

Tabla II Características Sociodemográficas de los/as Participantes N 81

Características Sociodemográficas

Porciento (%)

Rango Académico • Catedrático/a o su Equivalente • Catedrático/a Asociado/a o su Equivalente • Catedrático/a Auxiliar o su Equivalente • Instructor/a o su Equivalente

38.3 23.5 19.8 18.5

Tipo de Nombramiento • Permanente • Probatorio • Contrato

72.8 4.9 22.2

Nivel más Alto de Educación • Bachillerato • Maestría • Doctorado • Otro

45.7 51.9 2.5 ----

Tiempo de Trabajo en UPRH • Menos de un año • 1 a 5 años • 6 a 10 años • 11 a 20 años • 21 a 30 años • Más de 31 años

4.9 18.5 21.0 25.9 24.7 4.9

Trabajo en el Departamento de • Administración de Empresas • Administración Sistemas de Oficina • Biblioteca • Biología • Ciencias Sociales • Comunicación • Educación • Enfermería • Español • Física y Electrónica

25

6.2 7.4 -----14.8 17.3 1.2 8.6 1.2 7.4 3.7

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT • • • • • • • •

----6.2 9.9 ----8.6 -------------

Humanidades Inglés Matemáticas ODU Química Terapia Física Terapia Ocupacional Terapia Social

Estado Civil • Casado(a) • Unión Consensual • Divorciado(a) / Separada • Soltero(a) • Viudo/a

Sexo • •

61.7 4.9 12.3 19.8 -----

61.7 38.3

Femenino Masculino

Grupo de Edad • 15-20 • 21-30 • 31-40 • 41-50 • 51-60 • 61-70

-----3.7 25.9 28.4 35.8 6.2

Situación de Empleo de compañero/a, esposo/a • No tengo compañero/a, esposo/a • No está empleado • Empleado a T C en UPRH • Empleado a TC en otra Institución Universitaria • Empleado a TC en Otro Tipo de Organización • Empleado a TP en UPRH • Empleado a TP en Otra Institución Universitaria • Empleado a TP en Otro Tipo de Organización

26

29.6 11.1 9.9 7.4 29.6 ----3.7 4.9

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Segunda Sección Análisis del Clima de Trabajo a Nivel Institucional Stone et all, (2000), definen el clima organizacional, como las percepciones sobre los procesos de toma de decisiones, sobre el liderato y sobre las normas que prevalecen sobre el trabajo. Para Thompson (2004), y Bolman &Deal (2003), el clima organizacional se refiere a la forma en que los/as miembros de una organización perciben y caracterizan su ambiente de trabajo mediante sus percepciones sobre los cuatro componentes que describen el clima organizacional. En esta investigación, se estudió los cuatro componentes del clima organizacional, según definidos por Bolman & Deal (2003): 1. Estructural o Guía Institucional, 2. Recursos Humanos o Equipo de Trabajo, 3. Político o Autonomía, y 4. Simbólico o la Confianza. De acuerdo a la teoría de Bolman & Deal (2003), las organizaciones efectivas deben poseer la habilidad de utilizar múltiples componentes, por lo menos tres de los cuatro señalados. Estas organizaciones se les denomina en balance o que poseen complejidad cognitiva. Mientras, cuando una organización depende solamente de uno o dos de los componentes identificados; se ha encontrado que no conduce a un desempeño organizacional adecuado, por lo que se le denomina no balanceada o no equilibrada. A la luz de lo anterior, a continuación se presentan los resultados del estudio para UPRH, de acuerdo a estos dos tipos de clima organizacional. Éstos se describen a continuación: 1. Tipo I: Clima Balanceado. Los participantes perciben que la institución tiene conductas y características que requieren tres de los cuatro componentes. Esto se determina por aquellos participantes que evalúan la institución sobre el promedio en cualquiera de tres de los cuatro componentes. No obstante, lo ideal para organizaciones de alta excelencia, es que el balance sobre pase el 80%, en cada componente. En el caso de UPRH, se incorporó otro elemento del clima de trabajo que tiene relación a los objetivos del Programa ADEVANCE-IT: el elemento o componente de Diversidad. Este quinto componente, al igual que los anteriores, debe recibir puntuaciones sobre el promedio, en las contestaciones de los/as participantes, para estar en balance. Por esto, en el caso de UPRH, se esperaría encontrar en balance cuatro de los cinco componentes; y obligatoriamente deben ser los componentes: Político, Simbólico, Recursos Humanos, y Diversidad 2. Tipo II: Clima en Desbalance o Desequilibrado. En esta categoría los participantes perciben que la institución exhibe conductas y características de solamente uno o dos de los componentes. Esto se determina por 27

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT aquellos participantes que evalúan la institución sobre el promedio en solamente uno o dos de los componentes. Se incluye en este tipo de clima de trabajo; las contestaciones que indican que “no sabe o no conoce”. Esta contestación denota problemas de comunicación formal e informal severos, que afectan el clima de trabajo de una Organización. Para efectos del diseño del análisis estadístico de este estudio, la variable dependiente es el tipo de clima organizacional: Balanceado y No Balanceado. Las variables independientes son: rango académico, tipo de nombramiento, año que completó sus estudios, tiempo de trabajo en UPRH, departamento donde trabaja, sexo, estado civil, responsabilidad por dependientes y situación de empleo del/a compañero/a. Para el análisis estadístico de los datos, se utiliza la variable clima organizacional como una variable dicótoma, donde se divide el valor total que obtuvo el/la participante en la escala de Clima Organizacional en dos categorías: Balanceado o No Balanceado. 1. Clima de Trabajo General a Nivel Institucional Como se indicara en el capítulo I, los cuatro componentes de Bolman & Deal (2003), se organizan en dos grupos mayores: la Gerencia, que está definida por dos componentes; el Estructural y el de Recurso Humano; y el Liderato, que está descrito por los componentes Político y Simbólico. Esto significa que en el caso de UPRH; para garantizar la permanencia de los adelantos de las mujeres en las ciencias; su clima organizacional debe estar balanceado obligatoriamente en el aspecto de Liderato, porque es el que define el “qué”se quiere lograr” en la Organización. En segundo lugar, como mínimo debe tener en balance uno de los componentes de la Gerencia: el de la Estructura o el de Recurso Humano. De acuerdo a Thompson, (2004), lo ideal sería que el tercer componente en balance, estuviese en el componente de Recursos Humanos, en vez del Estructural, o en ambos. También debe estar en balance el componente de Diversidad, según explicado al inicio de esta sección. La Gerencia es la que define el “cómo” se van a lograr los cambios y las transformaciones soñadas por los/as líderes. Por esto, siempre existe espacio para mejorar en el aspecto de “cómo hacer las cosas correctamente”. No obstante, en el aspecto de “hacer las cosas correctas”, es decir el Liderato; es bien categórico, es necesario tener bien claro el horizonte de qué queremos lograr, en este caso; mantener los logros del programa ADVANCEIT de UPRH. En el análisis global de los datos del Clima de Trabajo a nivel institucional, se encontró que solamente el 45% de los participantes considera que en general, el clima de trabajo en UPRH, estaba balanceado; mientras que el 55% consideró estaba des-balanceado. Es altamente preocupante encontrar este hallazgo; ya que plantea la existencia de problemas de raíz severos en el clima de trabajo de UPRH; que empañan el esfuerzo y los adelantos del Programa ADVANCE-IT, 28

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT durante los últimos cinco años. Esta información plantea problemas tanto en el aspecto gerencial, como en el aspecto del liderato de UPRH y en lo concerniente a la Diversidad, (Ver Tabla III). 2. Clima de Trabajo por Componente a Nivel Institucional En este estudio se incluyó, como parte del análisis del clima de trabajo, un componente adicional; el de Diversidad. Este componente se consideró vital para poder evaluar los logros y adelantos del Programa ADVANCE-IT en UPRH. Por esta razón, para que el clima esté balanceado; este estudio plantea, que además de los tres componentes requeridos por Thompson, 2004; el de Diversidad debe recibir puntuaciones sobre el promedio, en las contestaciones de los/as participantes. A la luz de los trabajos de estos últimos cinco años, del Programa ADVANCE-IT en UPRH, se esperaría tener en balance, como mínimo, el componente de Diversidad. Al examinar las contestaciones para los cinco componentes del clima de trabajo; se encuentra que de los cinco componentes del clima de trabajo; el componente Estructural es el único que está balanceado, porque está sobre el promedio, pero es a un nivel bien bajo (56%). El mínimo recomendado para organizaciones de excelencia debería ser 80%, (Ver Tabla III). El componente más des-balanceado es el Político (64%), y luego le sigue el componente de Diversidad con un desbalance de 60%. Este hallazgo es sorprendente, si se piensa en el trabajo de avanzada que ha llevado a cabo el Programa de ADVANCE-IT en UPRH, por los últimos cinco años. Pareciera que todo el esfuerzo a nivel de los departamentos de ciencia; se pierde a nivel del total de la Institución. Esto, porque son los departamentos de ciencias; los que precisamente tienen más representación en el estudio: Ciencias Sociales (17.3%), biología (14.8%), Matemáticas (9.9%) y Química (8.6%). Tabla III Análisis de Balance en el Clima de Trabajo Institucional Gerencia, Liderato y Diversidad Universidad de Puerto Rico, Humacao COMPONENTE

BALANCEADO

NO BALANCEADO

TOTAL

45.0 %

Gerencia Estructural Humano

56.0 % 45.0 %

44.0 % 55.0 %

Liderato Político Simbólico

36.0% 48.0%

64.0% 52.0%

29

55.0 %

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Diversidad

40.0%

60.0%

En el componente Estructural se encuentra que los únicos reactivos que están en balance y que alcanzan el 80% son; el #13: Tiene una estructura organizacional clara; y el #15: Cuenta con metas y objetivos evaluables. Los des-balances más preocupantes en este componente, por sus altas puntuaciones son: el #21: Otorga atención esmerada a los detalles de su desarrollo (67.1%); el #20: Opera de manera clara, lógica y racional en todos sus quehaceres (65.4%); y el #19: Busca solucionar los problemas que surgen a base de hechos y razones objetivas (60.5%). Sorprende aún más encontrar que en cinco de los nueve reactivos del componente Estructural, existen contestaciones de “No sé”; que fluctúan entre un 16.0% a 27.2%. Como se señalara anteriormente, esta contestación se asocia a des-balance en el clima de trabajo. En el componente de Recursos Humanos, se encuentra que seis de ocho reactivos están en des-balance. Los únicos dos reactivos en balance son: el #22 y el #23; pero con puntuaciones muy bajas de 59.0% y 54.6%, respectivamente. Los reactivos en des-balance de más alta puntuación en este componente, son: el #26: Da reconocimiento a su personal por un trabajo bien hecho, (65.1%); el #27: Es receptiva a las ideas e insumo de los/as empleados’/a, (63.2%); y el #25: Promueve la participación e involucra a las personas concernidas en la toma de decisiones, (58.3%). En este componente existen contestaciones de “No sé”, en cinco de ocho reactivos; que fluctúan entre 18.8% a 35.4%. En el componente Político, el único reactivo en balance es el #34: Establece y participa en asociaciones y alianzas externas para construir una base fuerte de apoyo en la comunidad, con tan sólo un 55.7%. Los reactivos en des-balance de más alta puntuación en este componente, son el #35: Lleva a cabo negociaciones con alta pericia y habilidad, (76.3%); el #30: Anticipa, maneja y soluciona hábilmente los conflictos institucionales, (72.2%); el #37: Es acertada en el manejo del conflicto y de la oposición, (70.1%); y el #31: Demuestra sensibilidad y habilidad política en el manejo de conflictos de interés, (67.2%). En los nueve reactivos aparecen contestaciones de “No Sé” que fluctúan entre 20.3% a 31.6%. En el componente Simbólico, el único reactivo que está en balance es el #40: Comunica su razón de ser, es decir su Misión (78.2%). Sin lugar a dudas, que el Sistema UPR ha institucionalizado la planificación estratégica de manera formal; por lo que este hallazgo apoya esta realidad. Los reactivos en des-balance de más alta puntuación en este componente, son: el #47; Posee un ambiente de trabajo fascinante, encantador y atractivo, (67.6%); el #44; Inspira a sus empleados/as a dar lo mejor de sí mismos, (61.9%); y el #45 30

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Fomenta el entusiasmo, la imaginación y la creatividad,(58.5%). En tres, de los nueve reactivos aparecen contestaciones de “No Sé” que fluctúan entre 16.3% a 26.0%. En el componente de Diversidad, se encuentran cuatro de los nueve componentes en balance: el #49, el # 48, el 56, y el #50 con puntuaciones muy bajas, respectivamente: 58.5%, 54.6%, 51.3% y 50.6%. Los reactivos en des-balance de más alta puntuación son: el # 55: Refuerza la creencia de que una mujer profesional exitosa es una excepción, (89.9%); el # 53: Refuerza el esquema social que la mujer que es muy femenina, se le considera menos competente y por esta razón, las mujeres tienen que escoger entre su carrera profesional y su feminidad, (81.0%); el #54: Refuerza el esquema social que plantea que el hombre nunca se ve en la necesidad de escoger entre su carrera profesional y su masculinidad, (73.1%); el #51: Cuestiona el esquema de género tradicional que existe sobre los hombres que plantea que los hombres son independientes, autónomos, asertivos, instrumentales y orientados a las tareas, (60.8%); el #52: Cuestiona el esquema de género tradicional que existe sobre las mujeres, que plantea que las mujeres son expresivas, emotivas, orientadas a la crianza y se preocupan por los demás, (54.4%). Las aseveraciones #51 y #52 comienzan con el verbo: Cuestiona. El haber contestado en desacuerdo o completamente en desacuerdo significa que UPR H no cuestiona esos esquemas de género tradicionales tan detrimentales; por lo que constituiría contestaciones de un clima de trabajo en des-balance. No obstante, las aseveraciones #53, #54 y #55 comienzan con el verbo: Refuerza. El haber contestado en desacuerdo o completamente en desacuerdo, significa que UPRH no refuerza esquemas sociales y creencias negativas erróneas hacia la mujer o hacia el hombre. Por esta razón, las contestaciones en desacuerdo o completamente en desacuerdo de estas tres aseveraciones, no constituirían contestaciones para clima de trabajo en des-balance; sino por el contrario para un clima de trabajo en balance. Si se acepta esta interpretación, el componente de Diversidad quedaría en balance con un 52%; o sea, el componente de Diversidad para el total de la Institución, estaría balanceado, aunque con una puntuación baja. Analisis del Clima de Trabajo a Nivel Departamental En el interés de conocer en más detalle el clima de trabajo a nivel de los departamentos académicos, y en especial los departamentos de ciencia, que han participado en el Programa ADVANCE-IT; se identificaron las variables que típicamente evalúan otras instituciones universitarias pares, receptoras de fondos del National Science Foundation, para el avance de las mujeres en las ciencias. Estas variables se agruparon en tres componentes: (1) Condiciones Ambiente 31

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT General Departamental, (2) Balance en la Vida Personal y Profesional, y (3) Situaciones e Interacciones que Afectan el Ambiente de Trabajo. En términos del análisis estadístico; para que el clima de trabajo esté balanceado a nivel departamental en UPRH; se espera que los tres componentes reciban puntuaciones sobre el promedio en las contestaciones de los/as participantes. 1. Clima de Trabajo General a Nivel Departamental En el análisis de los datos del clima de Trabajo a nivel Departamental en UPRH, se encontró que; el 48% considera el clima balanceado; mientras que el 52 % lo considera des-balanceado. Este dato compara con el análisis del clima de Trabajo a nivel Institucional en UPRH; donde se obtuvo un 45% de clima balanceado y un 55% de clima des-balanceado. Por medidas diferentes se encuentra en ambos niveles institucionales y departamentales; un Clima de Trabajo des-balanceado. (Ver Tablas III y IV). Según Thompson, 2004, esta falta de balance, afecta la productividad y el desempeño general de la Organización. Crea desarmonía, problemas de lealtad, insatisfacción con el trabajo, y empaña el compromiso y la confianza entre los integrantes de UPRH. En resumen, el des-balance en el Clima de Trabajo reduce la efectividad, el éxito de la Organización y la satisfacción con el trabajo. Esta situación plantea la necesidad de una intervención objetiva y oportuna para reducir las implicaciones negativas para el trabajo docente, de investigación y de servicio a la comunidad que ofrece UPR H. Por esta razón, estos hallazgos deben ser motivo de acciones concertadas; a la mayor brevedad posible.

Tabla IV Análisis del Balance en el Clima de Trabajo Departamental Universidad de Puerto Rico, Humacao COMPONENTE

BALANCEADO

TOTAL

NO BALANCEADO

48.0%

52.0%

Condiciones Ambiente General

70.0%

30.0%

Balance Vida Personal y Profesional

34.0%

66.0%

Situaciones que Afectan Clima

39.0%

61.0%

32

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT 2. Clima de Trabajo por Componentes a Nivel Departamental El análisis del primer componente: Condiciones Ambiente General Departamental, revela que está balanceado con puntuaciones de 70% balanceado y 30% no balanceado. Lo ideal hubiera sido obtener más del 80 % balanceado; pero se acepta el 70%. Al examinar los reactivos en balance, se encuentra que hay tres, que obtuvieron puntuaciones sobre el 80%. Éstos son: el #58: Conozco mis responsabilidades como integrante activo/a de mi departamento, (97.5%); el #66: El Director/a del Departamento consulta o delega ciertas decisiones a comités o grupos de trabajo, (84.6 %); el #60: Se aprecia el trabajo que llevo a cabo en el departamento, (82.7%). Estos reactivos apuntan a la estructura académica y administrativa existente, a la existencia de procesos participativos en la toma de decisiones, o sea, el ambiente político o colegial de toma de decisiones (Bryson, 2000); que debe prevalecer en las instituciones de educación superior. También, apunta al cumplimiento de la responsabilidad individual de cada facultativo/a con sus tareas asignadas. Por otro lado, sólo dos reactivos de este componente, están en des-balance: el # 80: Cuento con un mentor/a que me asesora para procesos de ascenso, publicar artículos, obtener recursos, crear redes de apoyo y balancear la vida de trabajo y de familia; (63.1%) y el #73: Me siento aislado en mi departamento, (50.0%). Estas contestaciones en des-balance denotan la falta de trabajo interdisciplinario y trans-disciplinario a nivel departamental en UPRH. El reactivo #63: Confío en las personas de mi departamento que toman decisiones que me afectan; resalta porque tuvo un 88.9% de personas que no lo contestaron. Es la primera vez en todo el cuestionario, que una mayoría abrumadora prefiere no contestar a un reactivo. Esto es indicio, junto con los dos reactivos mencionados anteriormente que estaban en des-balance (#80 y #73); a que a nivel departamental existe falta de confianza y lealtad entre los integrantes de los mismos. Si se computa nuevamente el balance en el clima en este componente, a base del 88.9% que no contestó; quedaría 65% en balance y 35% en des-balance. Dada las implicaciones negativas y trascendentales de los asuntos que se plantean en estos reactivos; deben convertirse en prioridad de atención para los directores de departamento y de la administración ejecutiva de UPRH. El segundo componente del clima de trabajo a nivel departamental se refiere al Balance en la Vida Personal y Profesional. El análisis de los datos plantea que en este componente, un 34% lo considera balanceado; mientras que un 66% lo considera des-balanceado.

33

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Los únicos dos reactivos en balance fueron el #87: Estoy satisfecho con el balance que he logrado entre mi vida personal y profesional (80.8%); y el #96: UPR H facilita el desarrollo de campamentos de verano para los hijos/as del personal, (75.4%). En ambos reactivos el facultativo/a tiene potestad de escoger acciones que le permitan un mejor balance de su vida personal y profesional. Los reactivos en des-balance de más alta puntuación son: el #89: Casi nunca participo en actividades profesionales debido a mis responsabilidades personales. (89.7%); el #91: En mi departamento es difícil ajustar los horarios de trabajo para poder cuidar de los dependientes menores o de edad avanzada, (88.8%); el #88: He considerado seriamente renunciar a mi trabajo en UPR H para lograr un mejor balance entre mi vida personal y profesional, (87.2%); y el #95: UPR H demuestra interés en proveer apoyo y servicios para personas de edad avanzada, que son dependientes de su personal, (5.9%). En general, en este componente, se observa que en asuntos donde el facultativo tiene mayor capacidad de decisión e intervención, se encuentra balance; en contraposición con los reactivos donde la Institución tiene mayor capacidad de decisión, que generalmente están en des-balance. No obstante, en los reactivos en des-balance arriba mencionados, trasluce algunas incongruencias. Por un lado se está satisfecho/a con el balance personal y profesional (Reactivo #87), pero a la misma vez se ha considerado renunciar al trabajo en UPR H, para balancear lo personal y lo profesional (Reactivo #88). Otro aspecto contradictorio es que la mayor parte de los/as participantes no tienen dependientes menores de 18, ni mayores de 19 años, de acuerdo a las características sociodemográficas analizadas. Sin embargo, los/as participantes consideran en des-balance; las situaciones relacionadas a los/as dependientes (Reactivos #91 y #95). Esta contradicción es independiente de que es cierto que UPR H no provee apoyo para dependientes de edad avanzada. El tercer componente se relaciona a las Situaciones e Interacciones que Afectan el Ambiente de Trabajo. Aquí se observa nuevamente un des-balance en el Clima de Trabajo; debido a que 39% lo consideran en balance; mientras que 61% lo consideran en des-balance. Los reactivos en balance son: el #100: Mi departamento facilita la participación de las mujeres en posiciones de liderato, (80.6%); y el #102: Existe acceso igual a espacio de laboratorio, tanto para las mujeres, como para los hombres, (70.2%). Por los logros que ha demostrado el Programa ADVANCE-IT en UPR H, se puede asumir que este balance está directamente influenciado por los excelentes trabajos y esfuerzos de este Programa, durante los pasados cinco años. Los reactivos en des-balance de mayor puntuación son: el #110: El discrimen por género es un problema serio en mi departamento, (93.8%); el #109: Existe hostigamiento sexual en mi departamento, (89.7%); el #101: He experimentado formas sutiles de discrimen por razones de género, (86.1%), y el #99: Mi departamento tiene pocas mujeres en posiciones de liderato, (77.6%). 34

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT El último reactivo mencionado que está en des-balance (#99), se debe interpretar como positivo; puesto que las respuestas en desacuerdo o completamente en desacuerdo con la aseveración; señalan en un 77% que el departamento tiene mujeres en posiciones de liderato. Desafortunadamente, la estructura del reactivo pudo ser confusa para los/as participantes en el estudio. Los primeros tres reactivos en des-balance, (#110, #109 y #101) plantean situaciones sumamente preocupantes, que apuntan a la existencia de serios problemas relacionados a discrimen por razones de género, y a hostigamiento sexual. La situación es altamente preocupante por las altas puntuaciones que los tres reactivos reciben; lo que quiere decir que muchas personas han presenciado los problemas de discrimen y de hostigamiento sexual y han mantenido silencio. Estos dos asuntos en particular, requieren atención inmediata de la administración departamental y de la administración ejecutiva de UPR H. Tercera Sección Análisis del Perfil de la Cultura Organizacional De acuerdo a Cameron & Quinn (2006), existen cuatro tipos de cultura: colaborativa, creativa, competidora y controladora. Cada cultura surge del análisis de lo que las personas valoran en el desempeño de la organización, lo que piensan que es lo correcto y apropiado. Por esto, la cultura organizacional; define los valores medulares mediante el cual las personas juzgan a la organización. Estos valores se resumen en cuatro tipos de cultura; que se describen más adelante. El tipo de cultura se determina al asignar puntuaciones a dos dimensiones que la componen. La primera dimensión: (1) diferencia criterios de efectividad que enfatizan en la flexibilidad, la discreción, y el dinamismo; de aquellos criterios de efectividad que enfatizan en la estabilidad, el orden y el control. En esta primera dimensión, algunas organizaciones se consideran efectivas, si son percibidas como: adaptables, orgánicas y cambiantes. Otras, se consideran efectivas si son estables, predictivas y mecánicas. Esta escala es un contínuo desde la versatilidad y la flexibilidad hasta lo mecánico y lo predictivo. En términos generales, la efectividad depende de la etapa de desarrollo del ciclo de vida de la organización. Según Cameron & Quinn (2206), mientras más madura es la organización, tiene más necesidad de flexibilidad y versatilidad. La segunda dimensión (2) diferencia los criterios de efectividad que enfatizan en la orientación interna, la integración y la unidad; de los criterios de efectividad que enfatizan en la orientación externa, la diferenciación y la competencia. En esta segunda dimensión, algunas organizaciones son consideradas efectivas si tienen armonía en sus características internas. Otras son consideradas efectivas si se enfocan en la interacción y en la competencia con otras organizaciones fuera de 35

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT sus límites. Es un continuo entre la cohesión y la consonancia en un extremo; a la separación organizacional e independencia en el otro extremo. Al igual que en la dimensión anterior, la efectividad depende de la etapa de desarrollo del ciclo de vida de la organización. Según Cameron & Quinn (2006), mientras más madura es la organización, tiene más necesidad de mantener interacción con su ambiente externo, para ser efectiva. En organizaciones bien maduras pueden existir unidades o departamentos con tipos de cultura diferentes; o sea que la organización puede tener representación de los cuatro tipos de cultura. No obstante, siempre prevalece una de ellas en el total de la organización. En la Ilustración IX se observa la naturaleza opuesta de los valores de cada tipo de cultura, que se producen al interaccionar estas dos escalas horizontal y vertical. Como se observa, se crean cuatro tipos de cultura: la cultura colaborativa, la creativa, la controladora y la competidora. Los cuadrantes compiten o son contradictorios en cada diagonal: el A con el D y el B con el C. Es decir, los cuadrantes en la diagonal representan premisas opuestas o valores en competencia a cada lado del continuo entre flexibilidad y estabilidad; y entre el foco externo y el foco interno. Ilustración IX Estructura de los Valores en Competencia: Flexibilidad y Discreción

F. CREATIVA; LA AD-HOC-CRACIA

G. CONTROLADORA: LA JERARQUÍA

H. COMPETIDORA: EL MERCADO

Foco Externo y Diferenciación

Foco Interno e Integración

E. COLABORATIVA: El CLAN

Estabilidad y Control Para determinar el tipo de cultura que domina en una organización, se suma las respuestas de los participantes a las aseveraciones que corresponden a cada uno de los seis componentes que determinan la cultura organizacional: Características Dominantes Generales, Liderato de la Organización, Estilo de Gerencia de Recursos Humanos, Adhesión a la Organización, Énfasis Estratégico y Criterios de Éxito. (Ver Instrumento en Apéndice A). Se computa el promedio, en las seis aseveraciones que corresponden a cada tipo de cultura. El promedio más alto de 36

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT los cuatro totales, representa el tipo de cultura total prevaleciente en la organización: colaborativa, creativa, controladora o competidora. Las investigaciones de Cameron & Quinn, han demostrado que culturas fuertes se asocian a homogeneidad en el esfuerzo, foco de acción claro, y mejor desempeño en su ambiente. Las circunstancias individuales y ambientales son las que determinan si una organización debe tener una cultura dominante o por el contrario una cultura balanceada o ecléctica. Esto depende de los retos y desafíos que la organización enfrente. Algunas organizaciones enfrentan circunstancias donde la sobre vivencia depende de la flexibilidad, la innovación, la creatividad y el ser empresarial. Estas organizaciones no necesitan tanta coordinación y control; lo que necesitan es una cultura creativa o ad-hoc. Otras, pueden necesitar una cultura más diferenciada, donde, se pone énfasis similar a los cuatro tipos de cultura. Por otro lado, en las organizaciones bien maduras coexisten los cuatro tipos de cultura en sus diferentes unidades. Por ejemplo, la unidad responsable de investigación y desarrollo es fundamentalmente ad hoc o creativa; mientras que la unidad de contabilidad es jerárquica o de control. Esto significa que no existe una cultura ideal. Cada organización debe determinar el tipo y la fuerza de su cultura para lograr ser exitosa en su medio ambiente particular y de acuerdo a su etapa de desarrollo o ciclo de vida. 1. Tipo o Estilo de la Cultura de UPRH Luego de procesar la información recopilada a través del cuestionario sobre los seis componentes que constituyen la cultura organizacional de UPRH; se interpreta a continuación las implicaciones desde el punto de vista general y por cada componente. Este análisis se presenta desde varias perspectivas de comparación: (1) el tipo de cultura que domina en UPRH, (2) la fuerza del tipo de cultura que domina, (3) la congruencia de los perfiles de la cultura entre los seis componentes, y (4) una comparación del perfil de la cultura de UPRH con el promedio de perfiles de cultura similares, obtenidas por el análisis de más de mil organizaciones, según evaluadas por cerca de catorce mil personas, en los estudios de Cameron & Quinn (2005). La Ilustración X presenta el perfil Total de la cultura organizacional de UPRH. El tipo de cultura se refiere a la clase particular de cultura que se refleja en la organización, como un todo. Como se observa en la Ilustración X, el cuadrante donde las puntuaciones resultan más altas es en el cuadrantede la cultura colaborativa, (65.2%). Cabe mencionar, que de acuerdo a los autores, la efectividad de la organización está más asociada con el tipo de cultura presente, que con la congruencia o la fuerza de la cultura. Por esto la importancia del análisis de la cultura total de la Organización. Lo más importante de conocer el perfil cultural total de una organización es, 37

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT porque éste debe parear o armonizar con las demandas de su ambiente externo ycon su etapa o ciclo de desarrollo. La cultura colaborativa es típica en las instituciones de educación superior; debido a que este tipo de organización funciona bajo el modelo político o colegial de toma de decisiones. Dado que se utilizó una escala Likert para recoger las contestaciones; cada cuadrante es independiente de los demás. Por esta razón lo más importante para definir la cultura total, es encontrar el valor más alto, sin comparar con los otros tres valores que se asignan a cada cuadrante o tipo de cultura.

Ilustración X: Perfil de la Cultura Organizacional Total Universidad de Puerto Rico Humacao

COLABORATIVA (A)

65

%

CREATIVA (B)

60

55

50

45

45

50

CONTROLADORA (D)

COMPETIDORA 55 (C) 60

65

%

A= 65.2 C= 60.9

B= 59.2 D= 63.3

38

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT 2. Fuerza de la Cultura de acuerdo a sus Seis Componentes La fuerza de la cultura es el poder o la superioridad de uno de los cuatro tipos de cultura en cada uno de los seis componentes. Para determinar la fuerza de la cultura, se computa el promedio de cada una de las premisas que corresponden a uno de los cuatro tipos de cultura, agrupados por componente. El promedio más alto representa la cultura que domina en cada componente. A continuación se analiza la fuerza de la cultura de cada uno de los seis componentes que constituyen la cultura de UPRH. El primer componente es el de las Características Dominantes Generales, es decir, ¿Cómo luce, la organización? ¿En general, cómo es este lugar de trabajo? (Ver Ilustración XI). En términos globales los/as participantes perciben a UPRH como un lugar donde prevalece la colaboración (65.6%). De acuerdo a Cameron (2006), esto implica que es un lugar amistoso, donde las personas comparten mucho. Es un tipo de organización donde prevalece un ambiente de desarrollo humano. Las premisas principales de este tipo de cultura es que el ambiente se puede manejar mejor a través del trabajo en equipo y el desarrollo de los empelados/as. Se visualiza los/as clientes como compañeros/as. La tarea más importante de la gerencia es apoderar los/as empleados/as y facilitar su participación, compromiso y lealtad.

39

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Ilustración XI Características Dominantes Generales de la Cultura Organizacional Universidad de Puerto Rico Humacao

% 65

60

COLABORATIVA (A)

CREATIVA (B)

55

50

45

45

50

55

60

%

CONTROLADORA (D)

A= 65.6 C= 61.6

COMPETIDORA (C)

65

B= 59.8 D=59.9

Como se observa, en la Ilustración XII, los participantes en el estudio señalan, que el Estilo de Liderato, o la forma en que se ejerce la conducción y la dirección en UPRH; es de naturaleza competitiva (68.9%). En este tipo de cultura, de acuerdo a Cameron (2006), los/as líderes se orientan hacia el ambiente externo. Los/as líderes se enfocan en las transacciones con grupos de interés como suplidores, financiadores, proveedores de recursos, los que reglamentan o licencian la organización, contratistas e inclusive con los consumidores. En este tipo de cultura los/as líderes buscan el intercambio de recursos, para fortalecer la 40

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT organización. Esta característica de la cultura de UPR H está directamente relacionada a la búsqueda de recursos externos como herramienta de dirección; ante las limitaciones de los recursos del fondo general de la UPR. De hecho, el programa ADVANCE-IT es un ejemplo de la variedad de recursos externos que se atraen a la Organización. Ilustración XII Estilo de Liderato de la Cultura Organizacional Universidad de Puerto Rico Humacao

% 70

COLABORATIVA (A)

CREATIVA (B)

68

66

64

62

62

64

66

68

%

CONTROLADORA (D)

COMPETIDORA (C)

A= 68.6 C= 68.9

70

B=63 .3 D=67 .3

El Estilo de la Administración de los Recursos Humanos es un componente de la cultura que se caracteriza por la forma en que se trata a los/as empleados/as de la organización, y por el ambiente de trabajo. En este componente, los participantes ubican a UPRH en un estilo de administración de recursos humanos 41

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT controlador (66.8%). Los atributos clásicos de esta cultura, de acuerdo a Cameron (2006), son: las reglas, la especialización, la meritocracia, la jerarquía, la impersonalidad y el rendimiento de cuentas. Indudablemente, la administración de recursos humanos en la Universidad en total y en este Recinto en particular, asemeja las caraterísticas, antes mencionadas. De hecho, es posible plantear que este tipo de cultura puede explicar el des-balance encontrado en el componente de recursos humanos en el clima de trabajo.

Ilustración XIII Administración de Recursos Humanos de la Cultura Organizacional Universidad de Puerto Rico Humacao

COLABORATIVA (A)

70

%

CREATIVA (B)

66

62

58

54

54

58

62

CONTROLADORA (D)

COMPETIDORA (C)

%

A= 64.4 B= 53.2 C= 57.7 D= 66.8

42

66

70

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT La Adhesión a la Organización significa los mecanismos que enlazan, vinculan y mantienen unida a esta Organización. En este elemento de la cultura, UPRH es evaluada por los/as participantes como una cultura colaborativa (67.6%). La Organización se mantiene unida por la lealtad y la tradición. Son muchos los símbolos clásicos que permean a las instituciones de educación superior. En particular destacan las tradiciones alrededor del proceso de admisión, del proceso de matrícula, de la graduación, de las actividades culturales, de lo que se espera en el propio salón de clases universitario, y de la libertad de cátedra; por mencionar algunos. En fin que en UPRH las personas están unidas por múltiples tradiciones y formas clásicas o de uso y costumbre de cómo hacer las cosas. Ilustración XIII Adhesión a la Organización Cultura Organizacional Universidad de Puerto Rico Humacao

% COLABORATIVA (A)

70

CREATIVA (B)

68

66

64

62

62

64

66

68

%

CONTROLADORA (D)

COMPETIDORA (C)

A= 67.6 B= 63.0 C= 66.1 D= 66.3

43

70

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT El Énfasis Estratégico se refiere a las áreas de énfasis que guían las estrategias de funcionamiento de la organización. Nuevamente, se refleja una cultura colaborativa (61.6%). Dada esta cultura, significa que UPRH enfatiza en los beneficios de largo plazo del desarrollo de los recursos humanos, tanto a lo interno, como a lo externo y otorga mucha importancia a la cohesión y a la moral. Esto se evidencia en el llamado del sistema de UPR hacia el alineamiento estratégico que siempre ha enfatizado y en los últimos años hacia la visión estratégica de Diez para la Década. Ilustración XIV: Énfasis Estratégico de la Cultura Organizacional Universidad de Puerto Rico Humacao

% COLABORATIVA (A)

70

CREATIVA (B)

66

62

58

54

54

58

62

66

%

CONTROLADORA (D)

COMPETIDORA (C)

A= 61.6 B= 59.8 C= 54.3 D= 58.6

44

70

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT En el componente relacionado a Criterios para Medir el Éxito, UPR H resulta ser, también colaborativo (63.6%). En este tipo de cultura, las medidas de logro están enmarcadas en la sensibilidad a las necesidades de los clientes; en este caso los estudiantes, en una gran preocupación por las personas y en mantener los usos y costumbres en cuanto a la evaluación de éxito. Ilustración XV Criterios para Medir el Éxito Cultura Organizacional Universidad de Puerto Rico Humacao

% COLABORATIVA (A)

70

CREATIVA (B)

66

62

58

54

54

58

62

66

CONTROLADORA (D)

COMPETIDORA (C)

%

A= 63.6 B= 56.2 C= 56.7 D= 60.6

45

70

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT En resumen, el análisis de la fuerza de la cultura de UPRH, revela que: a. b. c. d. e. f. g.

Es Colaborativa en su totalidad; Es Colaborativa en sus Características Dominantes Generales; Es Competidora en el Liderato; Es Controladora en la Administración de Recursos Humanos; Es Colaborativa en la Adhesión a la Organización; Es Colaborativa en el Énfasis Estratégico; y Es Colaborativa en los Criterios para Medir el Éxito.

En la próxima sección se analiza las implicaciones de los tipos de cultura encontrados en cada componente de la cultura de UPRH. 3. Congruencia entre los Perfiles de la Cultura de UPRH La congruencia cultural significa, de acuerdo a Cameron & Quinn (2006), que los seis componentes de la cultura organizacional están alineados entre sí y con el perfil total de la organización. En los casos que se analice unidades o departamentos dentro de una organización; Cameron & Quinn (2005), sugieren se analice la congruencia como el grado en que la cultura reflejada en una parte de la organización, es similar y consistente con la cultura que se refleja en otra parte de la organización. En el caso de UPRH, se utilizó la primera definición, puesto que no se hizo análisis separado por unidades o departamentos. Según los autores, la importancia del análisis de congruencia es que en todos los componentes de la cultura, de una organización, se debe enfatizar valores similares o germanos. Señalan que culturas congruentes; aunque no son un prerrequisito para el éxito; son más típicas en las organizaciones que tienen un desempeño de excelencia. Al tener todos los aspectos de la organización, claros, enfocados en valores similares y que parten de premisas análogas; se elimina complicaciones, des-conexiones y obstáculos que afectan el desempeño efectivo. Según Cameron & Quinn (2006), la cultura de una organización, es incongruente, si: a. La forma geométrica resultante en las ilustraciones de cada componente, es bien diferente. b. La cultura dominante está en cuadrantes diagonales, por ejemplo: colaborativa versus competidora, o controladora versus creativa. Cuando se encuentra discrepancia en los cuadrantes diagonales; es más incongruente que cuando existe discrepancia en los cuadrantes adyacentes. c. La diferencia en las puntuaciones (promedios), es de 10 ó más puntos. En la Tabla V se resume el análisis de congruencia entre el total de la 46

Universidad de Puerto Rico en Humacao ADVANCE IT Organización y los seis componentes que describen la cultura de UPRH. En la columna tercera, cuarta y quinta de la Tabla V, se describen los criterios que se utilizaron para determinar la congruencia entre los componentes. Como se observa, los cuadrantes congruentes con el total de UPRH son: el de Características Generales, Adhesión, Énfasis Estratégico y Criterios Para Medir Éxito. Esta similitud no es totalmente conveniente para UPRH; porque dada su etapa de desarrollo; se espera que exhiba características de mayor flexibilidad, adaptabilidad y versatilidad; además de mayor interacción con el ambiente y diferenciación; como sería la cultura creativa o competitiva. Por esta razón se clasifica la congruencia como negativa. Por otro lado, el componente de Estilo de Liderato se clasifica como Incongruente Positivo; porque a pesar que no es similar a la cultura total de UPRH; se considera adecuado, para la etapa de madurez de UPRH. En esta cultura competitiva, los/as líderes exhiben conductas que permiten manejar adecuadamente el impacto de los desafíos y oportunidades del ambiente externo para la Organización. El Estilo de Administración de Recursos Humanos es considerada una incongruencia negativa; A pesar de ser diferente a la cultura total de UPRH; la cultura controladora no facilita los procesos administrativos requeridos en un mundo de interacciones, donde los recursos humanos deben ser administrados con más creatividad y flexibilidad; para poder competir exitosamente en el ambiente tan complejo que existe. Tabla V Resumen del Análisis de Congruencia entre los Elementos de la Cultura Organizacional Componente de la Cultura

Tipo de Cultura

Criterio 1 Forma Geométrica

Criterio 2 Cuadrante

Criterio 3 Diferencia en Puntuaciones

Nivel de Congruencia

UPRH en Total

Colaborativa

___

___

___

___

Características Generales

Colaborativa

Similar

Similar

10

Incongruente Positivo

Controlador

Diferente

Adyacente