UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA

PROPUESTA DE REESTRUCTURACION ORGANICA Y FUNCIONAL DE LA UPCH (COMISION AD HOC-REC-349-97 COMISION AD HOC RR N° 346-A-97-UPCH-R)

Aprobado por la Asamblea Universitaria en Sesión Extraordinaria del 11 de febrero de 1998

CONTENIDO I.

INTRODUCCION

II.

SITUACION ACTUAL 1. Un nuevo contexto y nuevos retos para la educación universitaria. 2. Análisis de situación.

y gestión

III. JUSTIFICACION IV. PROPOSITO V.

PROPUESTA 1. Bases. 2. Lineamientos. 3. Cambios fundamentales.

VI. ESTRATEGIAS VII. BIBLIOGRAFIA VIII. ANEXOS 1. Guía para acuerdos básicos. 2. Análisis institucional para estratégicos institucionales. 3. Comisiones ad-hoc 4. Disposiciones transitorias

1

la identificación

de

objetivos

I.

INTRODUCCION La Universidad Peruana Cayetano Heredia es una Universidad de derecho privado, pluralista y abierta, creada en 1961, reconocida en el Perú e internacionalmente. Nuestro desarrollo se ha venido basando en la filosofía de la calidad y en la convicción de compatibilizar excelencia académica y compromiso social. Aspiramos actualmente con otras universidades privadas a un estilo de desarrollo universitario, en el cual la gerencia y gestión formen parte del mismo. La propuesta de Reestructuración Orgánica y Funcional de la UPCH elaborada por una Comisión adhoc nombrada por el Rector, está inscrita en el marco de las Políticas y Plan de Desarrollo de la Universidad Peruana Cayetano Heredia 1995-1999, aprobada por la Asamblea Universitaria del 13 de diciembre de 1995. La propuesta de descentralización y ampliación de Facultades es la estrategia de crecimiento que hoy adoptamos para actualizar nuestro proyecto universitario. El enfoque concentra sus esfuerzos sobre los puntos críticos, aceptando la revisión en las diferentes etapas del proceso de planificación institucional. La propuesta de reestructuración es el esquema organizativo que permite crear las condiciones para mantener y asegurar el liderazgo de nuestra Universidad de cara al próximo milenio.

II.

SITUACION ACTUAL 1.

Un nuevo contexto y nuevos retos para la educación y gestión universitaria. La revolución tecnológica, la globalización de la información y la economía, la predominancia de las estructuras de mercado con su énfasis por la eficiencia y competitividad, entre otros, son elementos sustanciales que retan a las instituciones productoras y transmisoras de conocimientos, a repensar tanto los postulados y prácticas que dan sustento a estas tareas, como las modalidades de gestión que utilizan con el fin de dotarlas de una clara orientación hacia el logro de sus fines. Estamos ante un panorama educativo diferente al de la década pasada, marcado en particular por dos procesos de vertiginosa fluidez: la desestabilización de la demanda de educación superior y el cambio en los patrones de profesionalización. 2

Por lo primero, se terminó la etapa de estabilidad en que cada Universidad tenía sus segmentos de demanda asegurados. Son parte de este proceso la multiplicación de universidades, el lanzamiento de programas educativos sin plantel docente propio, la progresiva generalización de la docencia rotativa, la incursión de los Institutos Tecnológicos como nuevas universidades, la multiplicación de cursos de postgrado y maestrías, la activación de los centros de extensión universitaria como fuentes de recursos propios, en fin, la incursión de todos en los espacios de todos. Esto obliga a las universidades a una mayor competitividad y conciencia de su proyecto estratégico. Por lo segundo, hay actualmente un nuevo patrón de profesionalización emergente en el país y en el mundo que motiva que la educación superior tenga otra fisonomía diferente a la etapa de profesiones clásicas. El cambio en las fronteras y perfiles profesionales viene dibujando un árbol de profesiones diferente, motivando el crecimiento de las carreras técnicas y las profesiones cortas, el desplazamiento de la profesionalización real muchas veces a los postgrados, el acortamiento de los pregrados, la definición de las profesiones a partir de las necesidades laborales y no de los campos disciplinarios y la preminencia cada vez mayor de combinaciones interdisciplinarias. Esto viene implicando una diversificación y segmentación de la demanda de estudios superiores, la expansión del mercado de educación superior hacia nuevas posibilidades, el crecimiento notorio de la matrícula en los Institutos Superiores Tecnológicos, el aumento de los estudiantes con trabajo y por tanto la generalización de la educación vespertina y la contínua aparición de nuevas carreras y especialidades. El reto que se nos presenta tiene relación con la necesidad de lograr alternativas que permitan mantener los principios básicos de la Universidad, con la necesidad impostergable de responder a las leyes del mercado y al desarrollo de los recursos humanos. Los cambios referidos a la globalización y liberalización de la economía están obligando que las Universidades adopten soluciones volcadas a buscar una eficiencia financiera y administrativa para la autosustentabilidad económica, para lograr, mantener y tratar de mejorar la calidad educativa. La aceleración de los cambios tecnológicos han dejado obsoleto el patrón industrial de desarrollo, y han puesto en revisión los grandes principios y objetivos de la educación, estamos exigidos por transitar del viejo principio de "aprender a hacer" al "aprender a aprender", donde importa más las competencias para seguir aprendiendo permanentemente, que el cúmulo de conocimientos y tecnologías que progresivamente quedarán obsoletas, se requieren profesionales con capacidades flexibles y variadas, capaces de 3

adaptarse a estos cambios e innovaciones tecnológicas. Se trata de desarrollar "capacidades de innovación, creatividad, integración, solidaridad, ética y habilidad en el procesamiento de información" Las instituciones educativas están actualmente preocupadas por superar la situación en la cual los alumnos acumulan conocimientos, por medio de un rol docente basado casi exclusivamente en la transmisión de conocimientos. El desarrollo pedagógico y tecnológico hace posible que los conocimientos del profesor estén al alcance del alumno que sepa usar estos medios, por lo que su rol debe orientarse hacia facilitar y asesorar la búsqueda y el procesamiento de esta información. Por el contrario, las situaciones de incertidumbre y las actuales condiciones de vida generan muchas veces inestabilidad emocional, es preciso entonces que las instituciones educativas actúen como espacios de comunicación y socialización de estos problemas. En resumen el rol del profesor que se inscribe en el cambio, deberá centrarse especialmente en animar los autoaprendizajes y promover la salud mental de los estudiantes. El trabajo en red que potencia las capacidades personales e institucionales se torna en un imperativo en un mundo globalmente interconectado. La red de comunicación electrónica convierte a cada miembro de una comunidad científica en un potencial productor y consumidor de información de redes especializadas y los trabajos cooperativos cobran la mayor relevancia, diluyendo barreras entre grupos u organismos al interior de las instituciones y vinculando múltiples instituciones en el logro de metas compartidas. La nueva situación hace igualmente impostergable recrear las relaciones que vinculaban la educación con el trabajo, en tanto educación y trabajo están siendo modificados radicalmente. Los cambios en el sistema productor de servicios se están produciendo de manera acelerada, nuevas propuestas en el aparato estatal de servicios tales como el Programa de Administración Compartida han puesto a los profesionales formados básicamente en el campo científico técnico, bajo la exigencia de asumir roles gerenciales en establecimientos de menor complejidad para los cuales no están ni se sienten capacitados. Similar situación se va a producir a corto plazo en las organizaciones de mayor complejidad, para quienes se propone crear sistemas gerenciales de gran autonomía. Se está buscando avanzar en reformar el sistema organizacional bajo los paradigmas de eficiencia y calidad, en consecuencia la formación administrativa y económica del profesional deberán constituirse en elementos importantes que mejoren su competitividad y formación profesional básica. 4

De otro lado las entidades productoras de ciencia y tecnología, se verán cada vez más exigidas a definir sus programas de investigación acorde con las políticas de financiamiento y subsidio de las entidades cooperantes, quienes a su vez orientan sus políticas de subsidio en función a cálculos estratégicos respecto del posicionamiento de mercado que el país cooperante tiene en el país receptor, en otros casos esta cooperación viene como complemento que apoya la viabilización de orientaciones predeterminadas por agencias multilaterales u otras instancias de decisión del primer mundo. Esta situación tiende a cerrar un ciclo donde la obtención de recursos para la investigación estaban sujetos a bajos niveles de condicionalidad y requiere elevar la capacidad tanto técnica, como de negociación y gestión de proyectos. Este conjunto variado y complejo de cambios no solo tecnológicos o económicos sino fundamentalmente sociales, políticos y culturales, deberán actuar como referentes del proceso de transformación en las instituciones dedicadas al mundo del conocimiento. Los cambios en curso y los escenarios brevemente configurados ponen en cuestión las tradicionales estructuras organizacionales, es necesario apelar a un conjunto muy variado de enfoques, herramientas y aproximaciones que puedan resultar de mayor utilidad para el gobierno institucional.

2. Análisis de situación. Entre los años 60 y fines de los 80 se desarrolló un ciclo universitario caracterizado por la expansión brusca del sistema universitario, el ingreso de amplias franjas populares a la Universidad, las propuestas de la reforma de Córdova, el deterioro de las Universidades públicas y la creación y desarrollo de las Universidades privadas. Hoy estamos en otro contexto. La nueva situación hace impostergable reflexionar sobre las relaciones que vinculan la educación con el trabajo, que están siendo modificadas radicalmente. Las universidades, sin dejar de reconocerse como entidades académicas, por lo tanto libre de ataduras en sus retos de ampliar las fronteras del conocimiento en sus múltiples dimensiones: científica, humanística, tecnológica, deberán ser más sensibles a los cambios que se operan en el campo de la producción de servicios de salud, ciencia y tecnología y en la formación de recursos humanos. Ello nos obliga a formular y desarrollar un gobierno, administración y gestión universitaria, capaz de forjar el nuevo modelo universitario viable para el siglo XXI. Este modelo deberá responder, a las Políticas y Plan de Desarrollo de la Universidad 5

Peruana Cayetano Heredia, aprobados Universitaria del 13 de diciembre de 1995.

por

la

Asamblea

Por tanto, nuestra Universidad deberá estar dentro de las ideas de modernidad, integración nacional e internacional, formación total orientada hacia el liderazgo, la productividad, la calidad y la sustentabilidad económica. En relación a la definición de la razón del cambio hacia un nuevo tipo de Universidad, esta consideración no se asienta solamente en los nuevos signos de modernidad, creemos que ésta se define como un proceso que se alcanza después de reformas estructurales, como las que se han venido haciendo desde 1967 cuando fueron adoptados los “Planteamientos Fundamentales de Renovación Universitaria” que modificó totalmente la estructura y funciones de la UPCH, con las sucesivas modificaciones en la docencia e investigación integradas con el servicio y proyección social. Durante los años ochenta el Perú experimentó una profunda crisis económica, política y social que afectó a toda la sociedad y sus instituciones. La crisis, afectó a la Universidad haciendo peligrar su estabilidad. El subsidio del Estado que en 1977 era del 88 %, llegó en 1990 al 0.1 % del presupuesto global de la UPCH. El largo período de desarrollo durante el cual se recibió subsidio modeló de alguna manera la cultura organizacional herediana incorporando elementos que caracterizan a la Universidad pública, algunos innegablemente positivos con ser el definido compromiso social expresado fundamentalmente en el campo sanitario pero otros poco adecuados tales como un cierto descuido por la obtención de recursos de otras fuentes financieras pero sobretodo la propia producción de los mismos. La poca previsión motivó la desaceleración en el proceso de desarrollo, manifestado, entre otras, en la imposibilidad de atender adecuadamente las posibles iniciativas institucionales, así como, en la marcada retracción de las condiciones remunerativas de la plana docente. Los años finales de la década anterior signadas por la profunda crisis nacional agrava notoriamente esta situación haciendo peligrar la estabilidad de nuestra Universidad. En virtud de lo anterior se señaló que el modelo que había practicado la UPCH estaba agotado y por tanto era necesario introducir nuevas propuestas institucionales, las más importantes fueron:

• Adoptar actitudes y gestión de institución privada, introduciendo criterios de eficiencia para reordenar el personal e incrementar 6

los recursos propios. • Institucionalizar la planificación estratégica para el desarrollo de la Universidad. Si bien el proceso de cambios impulsado por las gestiones anteriores permitió salvar los momentos más agudos de la crisis, persisten aún problemas que es necesario relevar brevemente a fin de darles apropiados cauces de solución:

a) Falta de ordenamiento institucional. El crecimiento de la Universidad, no ha respondido a un proceso en el planeamiento de su desarrollo, en consecuencia los procesos de gestión y administración no siempre responden eficazmente a las necesidades institucionales. Tal situación produce limitaciones en las diferentes instancias, sin lograr el funcionamiento deseado. En tal sentido se han conformado múltiples instancias denominadas “Unidades Operativas de Producción” (cuentas corrientes), sin que su presencia contribuya necesariamente al fortalecimiento de la Universidad. De otro lado, se reclama contínuamente contra la centralización económica y administrativa, supuesta causa que entraba los nuevos desarrollos institucionles y nos resta competitividad. Ante esta situación, la tarea fundamental ha estado encaminada a ordenar la Universidad, sobretodo en sus aspectos administrativos utilizando el presupuesto como instrumento de ordenamiento y sinceramiento, cada Unidad de Gestión ha participado activamente en su formulación y ejercicio parcialmente descentralizado. Para conocimiento se presenta a continuación la actual estructura orgánica y funcional de la UPCH.

RECTORADO: • Rector • • •

Vicerrector Académico Vicerrector Administrativo Secretario General

ORGANISMOS A NIVEL CENTRAL: 7

Oficinas Universitarias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Bienestar Universitario (Servicio Social de Estudiantes) Personal Docente Investigación Científica y Educación Permanente Proyección Social Asuntos Estudiantiles Biblioteca y Publicaciones Información Científica y Tecnológica Planificación y Desarrollo Promoción Económica Relaciones Internacionales Relaciones Interinstitucionales Oficina de Extensión Cultural

Facultades . Facultad de Medicina Alberto Hurtado. Escuela de Enfermería . Facultad de Ciencias y Filosofía . Facultad de Estomatología . Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro

Centros . . . . . .

Centro de Salud Pública (CSP) Centro de Promoción Educativa (CPE) Centro de Cómputo Centro de Idiomas Centro Cultural y Académico de la UPCH Centro de Estudios Pre-Universitarios (CEPU)

Institutos . . . . . . .

Instituto de Investigaciones de la Altura (IIA) Instituto de Medicina Tropical (IMT) Instituto de Genética Instituto de Gerontología Instituto de Estudios de Población (IEPO) Instituto de Estudios e Investigaciones Filosóficas Instituto de Investigaciones del Hombre y de la Naturaleza

Cátedras . Cátedra Honorio Delgado 8

. . . . .

Cátedra Alberto Hurtado Cátedra de Historia de la Ciencia y de la Medicina Cátedra Oscar Soto Cátedra Pedro Weiss Cátedra de Estudios Humanísticos Dante Alighieri

Otros Organismos: . . . .

Comisión de Ingreso Comité Electoral Permanente (CEP) Fondo Editorial. Imprenta Comisión Permanente de Gestión (COGESPRO) . Departamento de Imagen Institucional.

de

Productividad

b) Inadecuada política de personal docente. Las circunstancias actuales hacen necesario el replanteamiento y la configuración de un modelo de reordenamiento docente como acción prioritaria, el que debe compatibilizar el estado de la UPCH como universidad privada (actualmente con limitados recursos económicos) que debe autosostenerse, y la acumulación activa y consciente de los mejores profesores e investigadores para la constitución de una plana de profesores que constituya una masa crítica que, haciendo de la actividad universitaria (docencia, investigación, servicio y proyección social) su ocupación principal, tenga la responsabilidad de mantener la excelencia académica, el compromiso social y el fortalecimiento institucional.

c) Disminución en la capacidad de atracción como entidad formadora de recursos humanos. Expresada en una menor demanda para estudiar en nuestras facultades y escuelas. Sin tener hasta el momento un estudio detallado del porque de éstos hechos; algunas de las posibles explicaciones serían los siguientes: Procedimientos tradicionales de selección, lentitud en la incorporación de tecnologías educativas modernas, pérdida de docentes calificados, ubicación geográfica, disminución en la calidad de la enseñanza, cambios en la demanda de la educación superior y en los patrones de profesionalización.

Esta situación ha merecido: Atención preferente de la actual gestión rectoral, abocada en primera instancia a lograr un ordenamiento básico, que permitiese un claro conocimiento de la situación 9

administrativa y principalmente financiera de la Universidad, ya que difícilmente podrían tomarse decisiones de mayor trascendencia sin conocer con cierto grado de precisión esta situación. A la par que se producía este ordenamiento se fueron implementando un conjunto de cambios en los diversos campos del quehacer universitario, entre los cuales resaltan: - La formulación de nuevas políticas de personal docente así como la normatividad consecuente: En tal sentido, la Universidad Peruana Cayetano Heredia aprobó en noviembre de 1995 las "Políticas del Personal Docente", como una necesidad del proceso de transformación institucional en el marco del plan de desarrollo 1995-1999. Así en sesión del 11 de setiembre de 1996 el Consejo Universitario aprobó el "Reglamento sobre régimen de dedicación y modalidad de trabajo del personal docente de la Universidad Peruana Cayetano Heredia", el cual fue ratificado por la Asamblea Universitaria en sesión del 23 de octubre de 1996. Política aplicada en la Facultad de Estomatología en el presente año y en proceso de aplicación para 1998 en las Unidades de Gestión: Rectorado, Facultad de Medicina y Facultad de Ciencias y Filosofía. - Implementación de la Red Informática En el campo de la comunicación, se ha avanzado en implementar la red informática de la Universidad con herramientas que den el soporte a las diversas Unidades universitarias, para hacer frente a los cambios académicos y administrativos. - Reforma Administrativa para hacerla moderna y eficiente - Sistema de formulación y ejecución del presupuesto, buscando comprometer la participación de todas las instancias universitarias y tendiendo a su parcial descentralización. - Participación en la creación del Consorcio de Universidades En el ámbito de la cooperación interinstitucional se está logrando un efectivo sistema de articulación académica, mediante la creación del Consorcio de Universidades, que en su fase inicial viene trabajando en cuatro proyectos: Intercambio Estudiantil Académico, Intercambio Internacional, Autoevaluación y Acreditación y Educación a Distancia.

III. JUSTIFICACION Basados en la información recogida de los informes a la Asamblea Universitaria proporcionados por los Rectorados de los doctores 10

Delgado, Hurtado, Monge, Fernández, Silva, Cazorla, y Guerra-García por el trabajo realizado en cuatro talleres, organizados por la Oficina de Planificación y Desarrollo (1989-1992), y la reunión de trabajo de autoridades y profesores para la discusión de dicho documento convocado por el Dr. Carlos Vidal, actual Rector, en junio de 1994, se ha podido obtener una visión integral del funcionamiento de la Universidad Peruana Cayetano Heredia, y se han planteado propuestas de desarrollos institucionales en diferentes áreas; Políticas y Plan de Desarrollo de la Universidad Peruana Cayetano Heredia, aprobados por la Asamblea Universitaria el 13 de diciembre de 1995. La UPCH requiere dar y consolidar un cambio sustancial que le permita hacer frente al conjunto de transformaciones del contexto antes enunciadas y de este modo retomar el camino del desarrollo sostenido, que le asegure su posición de universidad lider en investigación y docencia. Entre otros motivos, esto pasa por reconocer el agotamiento de un modelo de desarrollo universitario, basado en el subsidio estatal y en una organización académica no acorde, con la evolución histórica de nuestro país, que pese a no tener bases materiales desde hace mucho tiempo, subsiste en la cultura institucional. Consecuentemente nuestra universidad inscribió su orientación en un permanente avance hacia la modernidad, hoy es indispensable dar nuevos pasos en esa orientación, que nos posibiliten elevar nuestros niveles de competitividad en el campo de la educación superior, investigación científica y producción tecnológica.

Por todo lo anterior se considera necesario profundizar los cambios ya iniciados, mediante un proceso de Reestructuración Orgánica y Funcional de la UPCH, el cual esté orientado a descentralizar, perfeccionando la armonía académicaadministrativa y el poder de decisión, siendo clave la descentralización económica y administrativa, a nivel de las Facultades, pero con un nivel de centralización que defina claramente el papel rector del Rectorado por ser indispensable para no poner en peligro la unidad institucional, y conseguir un desarrollo armónico de la Universidad. IV. PROPOSITO Se propone un modelo de Universidad donde se reflexione sobre la realidad y los problemas del Perú y se generen en consecuencia propuestas y acciones para su estudio y solución en un ambiente de pluralismo ideológico y rigor científico. Una Universidad de derecho privado, sin fines de lucro, pluralista y abierta, relacionada eficazmente con el Estado y la sociedad civil, a través del cumplimiento de sus funciones esenciales: docencia, investigación, servicio y difusión de la 11

cultura y del conocimiento, en los campos de la salud, educación, ciencia y tecnología y comprometida en lograr el más alto nivel y el adecuado equilibrio entre excelencia académica, compromiso social y el fortalecimiento institucional. El replantamiento del rol de la UPCH presupone la necesidad de modernizarla, adecuarla a los nuevos contextos nacionales e internacionales, redefiniendo su estructura orgánica y funcional orientada hacia el próximo milenio, con la finalidad de alcanzar una orientación clara y precisa que permita dar continuidad académica, de producción de servicios, proyección social, administrativa y el necesario fortalecimiento económico financiero. Así mismo, se debe crear las condiciones necesarias para dinamizar la administración de la institución, combinando y armonizando la actuación de órganos centrales que normen los procesos administrativos y órganos periféricos que manejen la descentralización eficientemente en los niveles secundarios; así como continuar la descentralización geográfica de la UPCH, estudiando las zonas de la capital convenientes para albergar los futuros desarrollos institucionales, de formación y de servicio que pueda prestar.

V.

PROPUESTA 1. Bases La propuesta de Reorganización Orgánica y Funcional está destinada a mejorar la competitividad de la UPCH en un entorno donde los vertiginosos cambios en marcha exigen un apropiado reposicionamiento a fin de asegurar su condición de liderazgo. Esta propuesta descansa sobre dos componentes básicos: la descentralización económica y administrativa, y el fortalecimiento de nuestras unidades básicas de gestión. La descentralización está destinada a perfeccionar los niveles de la autonomía académica y administrativa, mediante la tranferencia de las decisiones hacia las Facultades, de modo que estas asuman la responsabilidad sobre sus propios planes estratégicos de desarrollo y el de la Universidad en pleno. Pero con un nivel de centralización que defina claramente el papel Rector del Rectorado por ser indispensable para no poner en peligro la unidad institucional y conseguir el desarrollo armónico de la Universidad. El éxito de un proceso de descentralización está en asegurar el equilibrio entre “Gobernabilidad y Autonomía” (centralización/descentralización), fortaleciendo y expandiendo la comunicación para consensos democráticos. El fortalecimiento de las Facultades deberá lograrse en incorporar 12

mecanismos que les permita elevar su eficiencia y calidad y posibiliten un adecuado reposicionamiento, así como el de la Universidad en su conjunto. Esto exige iniciar diversas modificaciones y adecuaciones en la oferta educativa en respuesta a los nuevos patrones de profesionalización. Este fortalecimiento debiera incluir la creación de nuevos servicios tales como carreras cortas de tipo técnico, programas de educación decentralizada y a distancia, entre otras acciones en una estrategia de diversificación, así como la creación de nuevas Facultades que actuando corporativamente incrementen las ventajas competitivas de nuestra Universidad. Igualmente es imperativo redefinir las otras grandes funciones académicas como son la investigación, el servicio, la difusión de la cultura y el conocimiento; tomando en cuenta los cambios operados a nivel nacional e internacional. El proceso de aplicación de estas premisas básicas considera las siguientes cuestiones programáticas: - Eficiencia financiera y administrativa para la autosustentabilidad económica. - Forjar Universidad en plena era electrónica y de globalización. - Universidad para las renovaciones de paradigmas y revolución científico-tecnológica. - Universidad con un claro compromiso social y nacional. - Formar profesionales para sistemas de salud cada vez más complejos. - Formar profesionales para el cambio en los procesos de trabajo. - Profesionales de salud para el liderazgo de la nueva etapa del sector salud de inicial recomposición. - Productividad y calidad para una etapa de alta competitividad. - Afrontar la diversificación en los estudios superiores del país.

2. Lineamientos: a. Compromiso de la comunidad Herediana con los cambios propuestos, como garantía de viabilidad organizativa y financiera; 13

así como de su permanencia, perfeccionamiento y consolidación en el tiempo. b. La Universidad permite la descentralización como instrumento de estímulo al desarrollo académico y a la productividad, dentro de las normas acordadas por la Asamblea Universitaria, Consejo Universitario y Rectorado, teniendo presente que el Rector es el responsable de los aspectos académicos, administrativos y económicos de la Universidad ante la Sociedad y el Estado peruano. c. La descentralización se le define como un proceso de permanente interacción entre un nivel de centralización (papel rector) y los niveles de descentralización (Facultades). Sin esta interacción, se corre el riesgo de transformarse en una "falsa independencia" y en este caso particular se le definiría como una "Federación de Facultades", perdiéndose el concepto de Universidad. d. Los recursos descentralizados estarán basados en los ingresos por el pago de sus alumnos, y de sus ingresos propios, fuente de su mayor o menor productividad. e. Del componente "Ingresos por Pensiones Estudiantiles" se deducirá un 20% (sujeto a la evaluación técnica y económica) de contribución al nivel central, para que éste cumpla con su papel rector. Para constituir el Fondo de Compensación se deducirá un 2.5 % del ingreso por pensiones estudiantiles, por este año, este fondo está incluido en el 20 % de la transferencia a nivel central. f. La propuesta de Reestructuración Orgánica y Funcional de la UPCH debe verse como un todo en la que cada parte es necesaria, siendo recomendable su aprobación global, para lo cual requiere de su estudio prioritario en los distintos estamentos de gobierno universitario, por ser estratégica su aprobación en el presente año, para ponerla en marcha en 1998.

3. Cambios Fundamentales: A. UNIDAD DE GESTION GOBIERNO Y ADMINISTRACION: PAPEL RECTOR DEL RECTORADO 14

a. RECTORADO El Rector de acuerdo al Artículo 33 de la Ley Universitaria 23733, y a los Artículos 55 y 56 del Estatuto de la UPCH, dirige la gestión administrativa, económica, y financiera Institucional y ejecutará las políticas y acuerdos de los órganos de gobierno. La gestión administrativa se basará en los principios de unidad institucional, autoridad, responsabilidad, desconcentración, descentralización, innovación, evaluación y control de las diversas actividades. La Reestructuración Orgánica y Funcional de la UPCH, permitirá una descentralización económica y financiera, a nivel de las Facultades, con un nivel de centralización que caracterice el papel rector del Rectorado. La descentralización funcionará como herramienta de estímulo al crecimiento académico y de la productividad, dentro de las normas acordadas por la Asamblea Universitaria, Consejo Universitario y el Rectorado, que a su vez, este último, es el responsable de los aspectos académicos, administrativos y económicos de la Universidad ante la Sociedad y el Estado peruano. Se trata de establecer una comunicación efectiva, con la finalidad de conseguir un equilibrio entre "gobernabilidad", y "autonomía", este equilibrio permitirá que la simple autonomía de las unidades, no fragmente la institución, sino que la potencie. Por tanto, dada la magnitud del proceso de reforma orgánica y funcional, es necesario introducir de manera gradual un esfuerzo de perfeccionamiento de la disciplina organizacional y funcional, que tomen en cuenta cursos de acción y estrategias requeridas para lograr consolidar el objetivo de la reforma. En tal sentido, el Rol Rector del Rectorado se estructura, centra y define principalmente mediante la concreción y el cumplimiento de los siguientes lineamientos y requisitos básicos:

- Estimular y promover las diferentes iniciativas que surjan de los diferentes ámbitos de las Unidades Operativas representadas por las Facultades, Departamentos Académicos, órganos de línea, apoyo y asesoramiento dentro del criterio de compromiso compartido que permita la 15

elevación de los niveles de eficiencia, modernización, competencia y gobernabilidad institucional. - Promover e incentivar, mediante la participación de los órganos de asesoramiento, control y seguimiento del nivel central, las actividades y estrategias, que permitan consolidar y potenciar el proceso de cambio, tomando en cuenta un horizonte temporal de mediano plazo. - Estimular la participación democrática en los ámbitos de gestión de las unidades operacionales, principalmente en el nivel Facultativo, con la finalidad de establecer un compromiso compartido en la gestión de planes y programas. - Dirigir, coordinar, supervisar, y controlar, a través de las diferentes Direcciones y Organos Universitarios los procesos de formulación, seguimiento y evaluación de las políticas y planes institucionales. requeridos para viabilizar e impulsar las directivas de reforma orgánica y funcional conducentes a elevar los niveles de desarrollo institucional. b. DIRECCIONES UNIVERSITARIAS: RESULTANTES DE LA FUSION DE LAS OFICINAS O COMISIONES CON EL PROPOSITO DE REDIMENSIONARLAS: 1. DIRECCION UNIVERSITARIA DE PLANIFICACION Y ECONOMIA. 2. DIRECCION UNIVERSITARIA DE INVESTIGACION E INFORMACION CIENTIFICO-TECNICA. 3. DIRECCION UNIVERSITARIA SOCIAL

DE PROYECCION

4. DIRECCION UNIVERSITARIA DE EVALUACION UNIVERSITARIA. 5. DIRECCION UNIVERSITARIA DE INTERNACIONALES Y NACIONALES. 6. DIRECCION UNIVERSITARIA UNIVERSITARIO.

DE

PERSONAL

Y

RELACIONES BIENESTAR

Las actuales Oficinas Universitarias han estado tratando asuntos coyunturales y se propone que las Direcciones Universitarias pasen a tratar asuntos permanentes. Cada Facultad deberá implementar sus Oficinas respectivas, si lo creen pertinente, menos la de Información Científico y 16

Tecnológica que será centralizada por principios técnicos al respecto. Las Direcciones Universitarias en su calidad de organismos consultivos y de apoyo del Consejo Universitario serán las encargadas de facilitar el cumplimiento de la gestión de los objetivos estratégicos institucionales. Para tal fin se integrarán las Direcciones Universitarias entre sí y verticalmente con las Unidades de Gestión en su instancia respectiva. c. SE ORGANIZARAN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES A NIVEL CENTRAL: 1. AUDITORIA Y CONTROL INTERNO. Funciones: - Efectuar el control posterior de los actos administrativos mediante examen, comprobación, revisión e informe de la exactitud y oportunidad con que las diversas dependencias u órganos de administración y de operación hubieren producido. - Analizar el cumplimiento de los objetivos institucionales, en la medida de su productividad y en relación con la asignación de los recursos, según la legislación de control, las normas de la Universidad y los principios de auditoría, generalmente aceptadas. Para ejercer estas funciones las Unidades de Gestión presentarán un informe cada tres meses y elaborarán anualmente el informe final al Rectorado. Cuando se detecte una irregularidad, en la primera vez, el Rectorado, llamará la atención al responsable de la Unidad de Gestión correspondiente, en las siguientes veces se aplicarán las sanciones que se señalaran en un documento aparte. Estas serán de orden interno o externo, con denuncias estas últimas a las instancias corrrespondientes, inclusive la judicial.

2. ASESORIA LEGAL Y TECNICA Funciones: - Emitir informes y dictamen en los contratos y convenios que tengan que ser aprobados por los órganos de gobierno 17

o suscritos directamente por el Rector o Vicerrectores. - Informar en los expedientes que se organicen de conformidad con la legislación procesal y deben culminar con Resolución Rectoral. - Prestar asesoramiento legal a las Facultades y demás Unidades Académicas y a los Organos de Administración General. - Orientar, conducir, y cautelar los procesos judiciales y administrativos en las que intervenga la Universidad. B. FACULTADES Y ESCUELA DE POSTGRADO a. GESTION DE LAS FACULTADES Cada Facultad recibirá el íntegro de las pensiones producidas por sus alumnos menos el 20 % que servirá para mantener al nivel central, para que pueda cumplir con su papel de ente rector de la Universidad, esencialmente, desde el punto de vista académico y financiero, por ser el único responsable ante la sociedad de la situación de la Universidad. Con este 80 %, y lo producido por sus ingresos propios, que se regirán por las normas del presupuesto 1998, cada una de ellas teniendo en cuenta el principio de costos; elaborará, conducirá, evaluará y presentará informes trimestrales y final respondiendo a la demanda de la Auditoría y Control Interno. Lo anterior significa que, de acuerdo al Reglamento de Personal Docente, sus Unidades u Oficinas de Personal Docente coordinarán la definición de las cargas horarias y salarios de cada profesor con los respectivos Departamentos Académicos e informarán a la División de Recursos Humanos para el procesamiento de las planillas, señalando las partidas presupuestales a ser utilizadas en el pago de dichas planillas. Esta mecánica se señala porque la Universidad es la única responsable ante la SUNAT y otros organismos técnico administrativos del Estado Peruano, de las retenciones para el pago de impuestos, aportes, etc., por lo tanto las Facultades deberán tomar en cuenta las normas legales nacionales referentes al manejo del personal (p. ej. estabilidad, acuerdos sindicales, despedida intempestiva, etc.). La contabilidad de cada Facultad efectuada a ese nivel será coordinada y centralizada a nivel universitario, en la División de Contabilidad, por los mismos motivos anteriores. 18

Las Facultades podrán organizar sus unidades de compras (logística) y de servicios generales. La División de Logística a nivel central podrá, si es solicitada, apoyar a las respectivas unidades de logística facultativas y deberá intervenir obligatoriamente en las solicitudes de liberación de impuestos a las importaciones según la Constitución del Estado de 1993, la Ley Universitaria y otros dispositivos legales posteriores, porque la Universidad es la única responsable de efectuar estas liberaciones. Las Unidades de Servicios Generales de las Facultades coordinarán con la División de Servicios Generales de la Universidad, por obvios motivos (única infraestructura, servicios comunes, etc.). Los únicos servicios que no estarán a nivel de las Facultades, se refiere a la compra, arreglos del sistema computarizado, así como de las redes, uso de Internet, que seguirán a cargo del Centro de Cómputo. Así mismo coordinará el uso de áreas de los Campus de la UPCH, para construcciones, o la obtención de préstamos bancarios u otros préstamos externos. Igualmente las construcciones que se deseen hacer en Hospitales, Centros de Salud, del Ministerio de Salud o del IPSS y/o de otros propietarios que no sea la UPCH, serán obligatoriamente de coordinación y aceptación del Rectorado, así como su empleo temporal para actividades especiales de orden académico, social o deportivas. Las facilidades de auditorios, aulas, tanto del Campus Norte como del Campus Sur y de otros campus a crearse deberán coordinarse y ser aprobados por la administración central. Las facultades podrán conseguir donativos, pero será la Universidad quien los recepcionará y dará el recibo correspondiente. Cuando el donativo es específico, deberá dejar un 20 % para el nivel central.

Aporte del 20 % a Gobierno y Administración, de los Servicios de Apoyo (SUA) de las Facultades y de las Cuentas Corrientes. Cualquier modificación en este aporte será definido por el Consejo Universitario a solicitud del Sr. Rector, previa sustentación. El pago por servicios educativos brindados por una Facultad a otra será adecuadamente remunerado. La Unidad de Auditoría 19

y Control Interno apoyará en la determinación de los justiprecios. b. CREACION DE NUEVAS FACULTADES Los Centros de Salud Pública (CSP) y de Promoción Educativa (CPE), se transformarán en Facultades: Facultad de Salud Pública y Facultad de Educación. Asímismo, la Escuela de Enfermería Arzobispo Loayza se convertirá en Facultad de Enfermería. Los proyectos de las nuevas Facultades deberán sustentar la creación de sus Departamentos Académicos, así como su viabilidad y factibilidad económica. Considerando que a partir del Presupuesto 1999, la subvención otorgada por el nivel central a los Centros, deberá ir decreciendo en un 25 % cada año hasta su total autofinanciación al transformarse en Facultades: de Salud Pública, de Educación y Enfermería respectivamente, recibiendo el aporte de los pagos de pensiones de sus alumnos menos la matrícula. Por un período de dos años y medios no aportarán el 20 % de estas pensiones para el nivel central de la UPCH, que aportarían las otras más antiguas Facultades. Al término de este período deberá hacerse una evaluación para determinar si contínuan o no con la exoneración. Esta misma norma, en relación a las nuevas Facultades, se aplica a las carreras cortas de medicina, estomatología y ciencias. c. REUBICACION DE LOS INSTITUTOS DE INVESTIGACION EN LAS FACULTADES♦ Los actuales Institutos de Investigación pasarán a las Facultades correspondientes: así el Instituto de Investigaciones de la Altura, el Instituto de Estudios e Investigaciones Filosóficas, el de Historia del Hombre y la Naturaleza, y el Instituto de Investigaciones en Población, a la Facultad de Ciencias y Filosofía. El Instituto de Medicina Tropical, el de Gerontología, y el de Genética, a la Facultad de Medicina. Estos Institutos tienen actualmente un presupuesto central que a partir de 1998 será cargado al presupuesto de cada Facultad. Manteniéndose el aporte de Gobierno y Administración para 1998-1999, mediante transferencia presupuestal a las Unidades de Gestión. Posteriormente serán asumidas por la Unidad de ♦ Transitoriamente la Asamblea Universitaria ha aprobado la Conformación de una Comisión Permanente de Trabajo, que en el plazo de dos años deberá evaluar la Política y los Planes de Desarrollo de cada uno de los actuales Institutos. 20

Gestión respectiva. La creación de un nuevo Instituto de acuerdo a esta norma será aprobado por el Consejo de Facultad respectivo, quien fijará la ayuda económica que podrá otorgar y someterá únicamente a conocimiento del Consejo Universitario. d. GESTION DE LA ESCUELA DE POSTGRADO “VICTOR ALZAMORA CASTRO” Para realizar su funciones de Promoción, Coordinación, Imagen y Administración del proceso de selección, seguimiento y graduación de Maestros y Doctores de las diferentes Unidades de Gestión, dispondrá de: El 100 % de ingresos generados del proceso de selección. El 8 % proveniente de las pensiones de Maestría y Doctorado. El 20 % de las pensiones de enseñanza serán destinadas a Gobierno y Administración y el 72 % restante será manejado por la respectiva Facultad . La Administración Académica de las Maestrías y Doctorados estará a cargo de las Unidades de Gestión. La adecuación que corresponde a la Maestría y Doctorado en Medicina deberá iniciarse en 1998 y culminar en 1999. e. REMUNERACIONES DE LOS PROFESORES EXTRADORDINARIOS CON SALARIO COMPLEMENTARIO PASARAN A LAS FACULTADES. Cada Profesor Extraordinario con salario complementario, dependiendo de su área de origen, pasará a los presupuestos de cada Facultad. Por el año 1998, Gobierno y Administración transferirá su salario complementario a las mencionadas Facultades. Durante este año los Decanos se reunirán para definir la situación del salario de estos profesores, teniendo en cuenta que su destacada actuación en la docencia ha beneficiado a los estudiantes de las diferentes Facultades. Tal definición deberá estar lista para ser aplicada en el Presupuesto de 1999. Las futuras incorporaciones se harán por acuerdo del Consejo de Facultad, presentadas al Consejo Universitario solamente para conocimiento. Las otras categorías de profesores extraordinarios continuarán su procedimiento actual. 21

C. PENSIONES ESTUDIANTILES La propuesta considera cambios en la política de pensiones, para lograr niveles de ingresos suficientes que den soporte a la propuesta de aplicación de la política de personal docente; deberá estar regida por un reglamento, éste reglamento de pensiones se deberá preparar con la participación de las Facultades. D. CREACION DE UN FONDO DE COMPENSACION Con la finalidad que la descentralización permita el apoyo a las unidades que lo necesiten. El Rector y los Decanos conformando una Comisión, se encargarán de su administración. Este fondo equivale al 2.5 % del ingreso por pensiones.

VI. ESTRATEGIAS 1. Nombramiento de la Comisión Ad-Hoc, Asesor del Rector con la finalidad de estudiar la propuesta de Reestructuración Orgánica y Funcional de la UPCH y elaborar un documento final. R.R. 346-A97-UPCH-R. (Anexo 3) 2. Actividades y logros de la Comisión arriba mencionada: • Validación de la propuesta de Reestructuración Orgánica y Funcional de la UPCH. • Elaboración de la guía para acuerdos básicos. (Anexo 1) • Análisis institucional para la identificación de objetivos estratégicos institucionales. (Anexo 2) • Identificación de los objetivos estratégicos institucionales para el crecimiento y desarrollo sostenible. • Integración de los objetivos estratégicos institucionales en la propuesta de Reestructuración Orgánica y Funcional de la UPCH. • Análisis y adopción de acuerdos para la sustentabilidad económica de la propuesta. 3. Procesamiento y aprobación institucional. • Difusión de la propuesta para conocimiento, análisis y sugerencias por las diferentes Unidades Operativas. • Recopilación y procesamiento de las opiniones por parte de la Comisión Ad-Hoc. • Elaboración del documento final y entrega al Sr. Rector quien lo presentará al Consejo Universitario y a la Asamblea Universitaria para su aprobación. 22

4. Aprobación por el Consejo Universitario. 5. Aprobación por la Asamblea Universitaria.

VII. BIBLIOGRAFIA 1.

Universidad Peruana Cayetano Heredia. Rectorado. Oficina de Planificación y Desarrollo. Primer Seminario-Taller “Elementos para la caracterización del proyecto Institucional”, noviembre 1989

2.

Universidad Peruana Cayetano Heredia. Rectorado. Oficina de Planificación y Desarrollo. Segundo Seminario-Taller “Planificación y Administración Estratégica Orientado a la 23

Educación Superior”, marzo 1991 3.

Universidad Peruana Cayetano Heredia. Rectorado. Oficina de Planificación y Desarrollo. Tercer Seminario-Taller “Reflexiones y Preguntas sobre la situación de las Facultades y Nuevos Desarrollos”, marzo 1992

4.

Universidad Peruana Cayetano Heredia. Rectorado. Oficina de Planificación y Desarrollo. Cuarto Seminario-Taller “Propuesta Académica y Administrativa”, agosto 1992

5.

Ley Universitaria 23733. Texto actualizado.

6.

El Peruano. Normas Legales, Ley de Promoción de la Inversión en la Educación, Lima 9 de noviembre de 1996.

7.

Políticas y Plan de Desarrollo de la Universidad Peruana Cayetano Heredia 1995-1999

8.

Dr. Carlos Vidal : Reestructuración Orgánica y Funcional de la UPCH. Mayo, 1997

9.

Estatuto General de la UPCH. Texto único ordenado y actualizado. Setiembre , 1996.

10. Mario Rovere. Gobernabilidad de Instituciones de Ciencia y Técnica en Salud. Diciembre, 1996 11. OPS/HDR/97.05. Políticas y Gestión en las Organizaciones de Ciencia y Tecnología en Salud. 1997

Febrero, 11 de 1998

ANEXO Nº1 GUIA PARA ACUERDOS BASICOS 1.

COMPONENTES BASICOS DE LA PROPUESTA: 24

a) Rol rector del Rectorado. Equilibrio entre gobernabilidad y autonomía. b) Descentralización Económica Administrativa c) Fortalecimiento de nuestras unidades básicas de gestión (Facultades y Escuela de Posgrado)

2.

EQUILIBRIO ENTRE GOBERNABILIDAD Y AUTONOMIA A)

Gestión Institucional a) Redimencionamiento de Oficinas Universitarias. • •

Definición de objetivos estratégicos institucionales. Funciones de las Oficinas Universitarias.

b) Aspectos relevantes. • • • • • • • • • •

Autorización de construcciones: centralizada. Autorización de endeudamientos: centralizada. Contabilidad general, planilla y caja: centralizada. Presupuesto: formulación o reformulación descentralizada; aprobación por Conejo Universitario; ejecución descentralizada. Cuentas contables por Unidades de Gestión. Contabilidad de costos: descentralizada. Monitoreo presupuestal institucional: centralizado. Liberación de impuesto para importaciones: centralizada. Sistema de red computarizadas: compartidos. Servicios Generales: compartidos.

c) Redimencionamiento de la Administración Central •

Será de acuerdo a la dimensión total Institucional, en relación directa con su nueva estructura.

d) Adecuación de la Asesoría Legal y Técnica •

Por compañías especializadas.

e) Contrato para Asesoría y Control Interno. •

Auditores externos. 25

B)

Gestión de las Facultades. a) Presupuestos descentralizados, de ingresos y egresos. • •

Cuentas contables diferenciales por Unidades de Gestión. Cuenta Corriente única por Unidad de Gestión con subcuentas iferenciadas internamente.

b) Techo presupuestal: Ingresos •

• • • •

Total de Pensiones de enseñanza menos el 20 % (Incluye 2.5 % del Fondo de Compensación que en 1998 será destinado preferentemente para equilibrar el presupuesto operativo de la Facultad de Ciencias y Filosofía). Ingresos propios, menos los aportes a ser definidos en las directivas del presupuesto 1998. Donaciones específicas menos el 20 % El 100 % por servicios educativos u otros entre Unidades de Gestión. El déficit previsto de la Facultad de Ciencias y Filosofía será asumido por Gobierno y Administración durante el período presupuestal 1998.

c) Transferencias a Gobierno y Administración: • El 100 % por matrícula, grados y títulos. • Por servicios comunes (gastos generales prorreatados previa evaluación de las matrices factoriales). d) Integración: • Integración horizontal con Gobierno y Administración, y con las otras Unidades de Gestión. • Integración vertical en las Unidades de Gestión hacia el postgrado y carreras cortas y/o bachillerato. e) Diversificación: • Elaboración y sustentación ante el Consejo Universitario para la creación de nuevos servisios y empresas para-universitarias

3.

NUEVAS FACULTADES • • •

CREACION DE LA FACULTAD DE ENFERMERIA CREACION DE LA FACULTAD DE SALUD PUBLICA CREACION DE LA FACULTAD DE EDUCACION

a) Considerar para 1998 subvención igual a la del presupuesto

de 1997

b) Subvención decreciente en un 25 % por año considerando desde 1999. 26

c) Exoneración del aporte del 20 % de pensiones de enseñanza por años y medio, a partir de 1998.

dos

d) Transferencia de 100 % por matrícula, grados y títulos.

4.

5.

REMUNERACION DE PROFESORES EXTRAORDINARIOS CON SALARIOS COMPLEMENTARIOS •

Los profesores extraordinarios serán asumidos en el unidad de gestión respectiva.

•

Transferencia por Gobierno y Administración para 1998, según lo considerado en el presupuesto de 1997.

•

Los nuevos profesores extraordinarios serán designados por las Facultades.

POLITICAS DE PENSIONES. •

Existirá una Política Universitaria de Pensiones, elaborada conjuntamente con todas las Unidades de Gestión. Cada Facultad se manejará dentro de ella. El Incremento de pensiones del 2° año de estudios en adelante se efectuará a propuesta de las Unidades de Gestión respectivas. Las normas para evitar la morosidad serán propuestas por la Unidad de Gestión correspondiente y podrán comprender aspectos: • Académicos • Administrativos • Financieros.

• •

6.

INSTITUTOS DE INVESTIGACION • • •

7.

presupuesto de la

Reubicación de los Institutos en las Facultades. Mantener el aporte de Gobierno y Administración para 1998 y 1999. Posteriormente serán asumidos en el presupuesto de la Unidad de Gestión respectiva.

CENTROS DE SERVICIO Y LABORATORIOS DE APOYO •

Los Centros de Servicio y los Laboratorios de Apoyo se ubicarán en sus respectivas Unidades de Gestión.

•

Supervisión y Control económico y administrativo por la Unidad de Gestión.

•

Supervisión y control financiero por Gobierno y Administración 27

8.

INCREMENTO DEL NUMERO INGRESANTES PARA 1998 • • •

DE

ALUMNOS

Medicina 110 Estomatología 70 Ciencias y Filosofía 245* *Bajo nueva modalidad de ingreso.

9.

BACHILLERATO •

A Cargo de la Facultad de Ciencias y Filosofía, con la participación de las otras Facultades, según el siguiente cronograma: • • • •

A junio de 1998, presentación del proyecto de factibilidad. Julio a octubre de 1998, organización. Noviembre de 1998, lanzamiento. Inicio en 1999.

Febrero, 11 de 1998

ANEXO N° 2 ANALISIS INSTITUCIONAL PARA LA IDENTIFICACION DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS Para determinar los objetivos estratégicos es necesario desarrollar los aspectos más importantes en relación al análisis FODA; los mismos que se mencionan a continuación: 28

A)

Oportunidades: 1. Elevada demanda por cursos en campos especializados. 2. Necesidad por parte del sector productivo de innovación y transferencia tecnológica para la competitividad. 3. Nuevos segmentos de mercado y de proveedores para expandir capacidad de oferta. 4. Proceso de reformas en sectores afines a los que trabaja la UPCH.

B)

Amenazas: 1. Crecimiento descontrolado de competidores en el nivel de pregrado y posgrado. 2. Fuertes inversiones de competidores y agresividad en el mercado. 3. Mercado laboral para docentes investigadores en crecimiento; al igual que el nivel remunerativo; que puede tentar a nuestro capital humano profesional. 4. Desplazamiento del mercado (clientes) por la preferencia de las carreras brindadas por nuestra institución, frente a otro tipo de carreras.

C.

Fortalezas. 1. Posicionamiento en el mercado como institución. 2. Imagen de calidad y liderazgo en la formación de profesionales de salud. 3. Identificación de los profesionales con la institución y el espirítu herediano. 4. Tecnología actual disponible subutilizada. 5. Buen nivel de reconocimiento científico. 6. Proceso Educativo Personalizado. 7. Productos Educativos de calidad y consolidados

8. Investigación científica avanzada con repercución internacional. 9. Disponibilidad de Recursos calificados. 10 Excelentes Relaciones Institucionales de Investigación y educación nacional e internacional (Laboratorio de investigación, Universidades extranjeras y organismos internacionales) 11Establecimiento y desarrollo de sistemas de Redes para toda la Universidad. 12 Identificación institucional de los exalumnos con la institución.

D.

Debilidades. 1. Respuesta administrativa aún lenta y centralizada. 2. Todavía alta morosidad en el pregrado y ausencia de asistencia financiera. 29

3. Imagen de Universidad cara. 4. Ausencia de un programa consistente de marketing institucional. 5. Insuficiente articulación de los aspectos Económico-administrativos al Proceso Educativo. 6. Pobre inversión en Imagen Institucional. 7. Ubicación inadecuada por la distancia de los usuarios a quines sirve. En este contexto se plantean las siguientes alternativas de crecimiento y diversificación:

E.

EXPANSION: • Desarrollo intensivo de Postgrados ya consolidados hacia el ámbito nacional e internacional. • Incremento del números de estudiantes en el Pregrado. • Desarrollo de nuevas facultades. • Desarrollo de Postgrado con mención en Gestión para las Areas de salud. • Desarrollo intensivo de un mercado para transferencia tecnológica, investigación y venta de servicios y otras ofertas de acercamiento al sector empresarial. • Desarrollo de Programas de Educación Contínua y Educación a distancia. • Diversificación. Sistemas de Control de calidad, de productos Biológicos, Químicos, Farmacológicos. • Acreditación, evaluación y auditoría de servicios de salud. • Desarrollo de Empresas Universitarias: • Empresa Préstadora de Servicios de Salud (EPS) • Club de la 3ra. Edad. • Químico-Farmacología • Agroindustrias. • Financiera de Crédito Educativo. • Desarrollo de una Incubadora de Empresas de Base Tecnológica.

F.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS A. Desarrollar una cultura emprendedora en la organización así como la racionalidad económica administrativa necesaria para la formulación, financiamiento, gestión y evaluación permanente de las alternativas de crecimiento y diversificación de la institución. B. Desarrollar y gerenciar el proceso de posicionamiento y/o reposicionamiento institucional y de imagen corporativa. C. Desarrollar una cultura de investigación en la Comunidad Universitaria, gerenciar los sistemas de soporte técnicos científicos 30

para la información actual y oportuna. gerenciar la difusión y reconocimiento de los resultados de investigación y búscar su aplicación y transferencia. D. Desarrollar una cultura de Proyección Social y de compromiso con los problemas sociales de la comunidad del área de influencia y de los grupos prioritarios a nivel nacional. E. Desarrollar en la organización una actitud permanente de autoevaluación y mejoramiento contínuo para garantizar la calidad con miras a conservar nuestra fortaleza y acrecentarla en el tiempo. F. Desarrollar una cultura de acercamiento de la Universidad con el sector externo nacional e internacional que facilite la identificación, fortalecimiento y el desarrollo de la relación Producto-Mercado, así como los flujos de cooperación que demanda el desarrollo y consolidación de nuestras fortalezas, así como la búsqueda de revertir nuestra debilidades. G. Desarrollar una cultura de calidad en el servcio y orientación hacia los usuarios (Comunidad Universitaria), tanto internos como externos.

Febrero, 11 de 1998

ANEXO N° 4 DISPOSICIONES TRANSITORIAS Primera:

Los proyectos de constitución de las Direcciones Universitarias serán presentados por el Rector al Consejo Universitario y aprobados por éste en un plazo no mayor de cuarenta y cinco días calendarios, contados a partir de la fecha de aprobación de la Propuesta de Reestructuración Orgánica y Funcional de la Universidad por la Asamblea Universitaria. 31

Segunda:

A propuesta del Rector, el Consejo Universitario designará a las Comisiones Organizadoras de las nuevas Facultades de Educación, de Enfermería y de Salud Pública, Gestión y Administración y a sus respectivos Presidentes que tendrán rango de Decanos interinos, quienes en el término de cuarenta y cinco días calendarios, contados a partir de la fecha de aprobación de la Propuesta de Reestructuración Orgánica y Funcional de la Universidad por la Asamblea Universitaria, deberán presentar al Consejo Universitario para aprobación, su propuesta final, su plan operativo y su proyecto de presupuesto (período abril-diciembre de 1998).

Tercera:

El Consejo Universitario elevará a la Asamblea Universitaria las propuestas finales de las nuevas Facultades para la creación de los nuevos Departamentos Académicos e Institutos.

Cuarta:

Una vez aprobada por la Asamblea Universitaria la creación de los nuevos Departamentos Académicos e Institutos, éstos, en un plazo no mayor de seis meses elegirán a sus respectivos Jefes y Directores, así como a sus Comités Directivos; seguidamente elegirán a los miembros de sus respectivos Consejos de Facultad y éstos finalmente elegirán a sus Decanos y Vicedecanos.

Quinta:

Encárgase al Consejo Universitario la conformación de una Comisión, la que deberá adecuar el Reglamento General de la Universidad al nuevo Estatuto. Entre tanto, queda derogada toda disposición del Reglamento que se oponga al nuevo Estatuto.

Sexta:

Encárgase a las Unidades de Gestión la adecuación de sus actuales Reglamentos y los de sus Unidades Operativas al nuevo Estatuto.

Sétima:

Se conformará una Comisión Permanente de Trabajo presidida por el Vicerrector Académico e integrada por los Directores de los actuales Institutos de la Universidad y dos Asesores del Rectorado, quienes en el plazo de dos años evaluarán la política y los planes de desarrollo de cada uno de los actuales Institutos, así como su ubicación definitiva.

Octava:

Se conformará una Comisión de Seguimiento del Proceso de Reestructuración aprobada por la Asamblea Universitaria, cuyos miembros serán designados por el Rector.

Febrero, 11 de 1998

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