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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE AMINISTRACIÓN
Una Institución Adventista
INFLUENCIA DEL EMPODERAMIENTO Y EL CAPITAL HUMANO EN EL CLIMA INSTITUCIONAL EN TRABAJADORES DE LA MISIÓN DE LAGO TITICACA DE LA IGLESIA ADVENTISTA DEL SÉPTIMO DÍA, PUNO, AÑO 2014
Tesis presentada para optar el grado académico de Magíster en Administración de Negocios con mención en Gestión Empresarial
Por Juan Vilber Paucara Ramos
Lima, Perú
2015
A mi querida esposa Anita e hijos, por su apoyo incondicional para alcanzar esta meta importante y por su constante motivación a superarme.
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AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, a Dios, Todopoderoso, por su gracia infinita y permitirme realizar este sueño. A la Escuela de Posgrado de la Universidad Peruana Unión y la Unidad de Administración, dirigida por el Dr. Rubén Huanca, hasta el mes de junio del presente año, a su vez al Dr. Raúl Acuña Salinas, actual director de dicha unidad de posgrado, por permitirme crecer académica e intelectualmente y cumplir esta meta en una institución tan representativa. A mis padres, quienes son ejemplo de superación, perseverancia y comprensión. A mi asesor, el Dr. Luis E. Córdova Carranza, por sus acertadas observaciones y orientaciones pertinentes, por su atención, disponibilidad permanente y excelente aportes. Al MCS. Alcides Ramos Calsina y al Ing. Edison Apaza Tarqui, por sus importantes contribuciones estadísticas y apoyo constante. A mi familia, por alentarme a lograr este reto: la culminación de este trabajo de investigación.
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TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ....................................................................................... ii AGRADECIMIENTOS ............................................................................ iii TABLA DE CONTENIDO ....................................................................... iv RESUMEN ............................................................................................. vi ABSTRACT ........................................................................................... vii INTRODUCCIÓN ................................................................................. viii CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 1 1 Descripción de la realidad problemática ............................................ 1 2 Formulación del problema.................................................................. 4 2.1 Problema principal .......................................................................... 5 2.2 Problemas secundarios .................................................................. 5 3
Justificación y viabilidad .................................................................. 5
3.1 Justificación ..................................................................................... 5 3.2 Viabilidad ......................................................................................... 8 4
Objetivos.......................................................................................... 9
4.1 Objetivo general .............................................................................. 9 4.2 Objetivos específicos ....................................................................... 9 CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN .................... 10 1 Antecedentes de la investigación ...................................................... 10 2 Marco histórico.................................................................................. 17 3 Marco teórico .................................................................................... 26 3.1 Empowerment o empoderamiento................................................. 26 3.2 Capital Humano, su concepto e importancia ................................. 37 3.3 Clima organizacional, su concepto e importancia .......................... 43 4 Definición de términos ..................................................................... 50 5 Hipótesis .......................................................................................... 54 5.1 Hipótesis principal ......................................................................... 54 5.2 Hipótesis específicas ..................................................................... 54
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Variables........................................................................................ 54
6.1 Sub Variables ................................................................................ 55 6.2. Operacionalización de las Variables ............................................. 55 CAPÍTULO III MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 56 1
Tipo de investigación ..................................................................... 56
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Diseño de investigación ................................................................. 56
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Población y muestra ..................................................................... 57
3.1 Población ....................................................................................... 57 3.2 Muestra.......................................................................................... 58 4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................... 59 5. Tratamiento estadístico .................................................................... 67 CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS..................................... 68 4.1 Descripción de los resultados ........................................................ 68 4. 2 Prueba de hipótesis ....................................................................... 75 DISCUSIÓN DE RESULTADOS ......................................................... 88 CONCLUSIONES ................................................................................ 94 RECOMENDACIONES ........................................................................ 97 LISTA DE REFERENCIAS................................................................... 99 Anexos ............................................................................................... 103 Anexo A: Matriz de consistencia..........................................................103 Anexo B: Operacionalización de variables..........................................105 Anexo C: Matriz instrumental .............................................................108 Anexo D: Encuesta.............................................................................111 Anexo E: Validez del instrumento ......................................................121
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RESUMEN
El objetivo principal de este trabajo de investigación –de enfoque cuantitativo, no experimental– es determinar el grado de influencia del empoderamiento y el capital humano en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista Del Séptimo Día. Se utilizó un diseño descriptivo, correlacional, de corte transversal. La muestra estuvo conformada por 220 trabajadores de la Misión del Lago Titicaca que es una unidad administrativa de la Unión Peruana del Sur de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Asimismo, se usaron tres instrumentos para medir el empoderamiento, el capital humano y el clima institucional. Para determinar el grado de influencia se aplicó el modelo de regresión que explica de la variabilidad de los puntajes del clima institucional por el empoderamiento y el capital humano, concluyendo que el empoderamiento influye significativamente en el clima institucional, pero no el capital humano, cuyo coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .589 y el coeficiente de determinación resulta ser baja (r2=,347). Luego, a un valor p=0,000 < α (0,05), indica una correlación moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con el clima institucional. Palabras calves. Empoderamiento, capital humano, clima institucional. vi
ABSTRACT The no experimental primary objective of this research quantitative approach is to determine the degree of influence of empowerment and human capital in the institutional environment of workers Lake Titicaca Mission of Seventh-day Adventist Church. For this, a correlational descriptive cross-sectional design was used.
The sample consisted of 220 workers of the Mission of Lake Titicaca which is an administrative unit of the Peruvian Southern Union of Seventh-day Adventist Church. Also, three instruments to measure empowerment, human capital and institutional environment were used.
To determine the degree of influence the regression model explaining the variability of scores of institutional environment for the empowerment and human capital is applied, concluding that empowerment significantly influence the institutional climate, but not human capital. Where, the Pearson correlation coefficient is reported that the correlation 589 and the coefficient of determination is found to be low (r2 =, 347). Then, p = 0.000 < α (0.05), indicates a moderate and direct correlation between the total score of the scale of the institutional climate Empowerment. Keywords. Empowerment, Human capital, Institutional climate.
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INTRODUCCIÓN
El empoderamiento (Empowermet) es aquel proceso que brinda mayor autonomía a los empleados al compartir información pertinente con ellos y darles control sobre factores que afectan su rendimiento en el trabajo. Visto de este modo, solo hay un proceso de Empowermet cuando los empleados sienten que pueden tomar la iniciativa acorde con las directrices de la organización, incluso más allá de sus responsabilidades asignadas; es decir, “si el personal cree que algo debe hacerse y puede hacerlo, lo hará sin temores” (Keith Davis y John W. Newstrom, 2003), Según Walton (1985), los resultados esperados mejoran si aumenta el grado de compromiso de los empleados. Por ello se sugiere, a las organizaciones, la realización de un conjunto de prácticas de recursos humanos que aumenten dicho compromiso y conduzcan a la obtención de mejores resultados. Estas prácticas serían: posibilidades de promoción, formación, participación en la toma de decisiones y seguridad en el empleo. Por otro lado, para Penagos (2008) simplemente no existe clima organizacional si no existe capital humano dentro del mundo empresarial, el recurso humano es considerado el activo más importante dentro de la organización, no sólo por lo que vale como persona, sino por lo que aporta para ella, representa un elemento imprescindible para el
buen
funcionamiento de la empresa; por esta razón, se considera de vital importancia poseer un ambiente favorable, en el cual existan buenas viii
relaciones interpersonales, así en sus superiores como en sus compañeros, de esta manera pueden rendir mucho más, desempeñar su trabajo eficientemente, y a su vez, brindar a sus clientes servicios de alta calidad, desde entonces las grandes empresas han cambiado ese modo de pensar y actuar frente a los individuos; por esto el hombre ha pasado de ser un simple instrumento de medida de aquellos años, a considerarse el eje central de las empresas o un medio de beneficios para las organizaciones, considerando que ellos son quienes permiten lograr la competitividad y productividad del sistema social. El clima organizacional es una percepción individual de la empresa y su entorno, convirtiéndose en mediador para que las personas desarrollen procesos creativos innovadores y la adecuada gestión de éste, formando un entorno en el cual se puedan tener mayor identidad con la empresa, apertura al cambio, autonomía, trabajo en equipo y motivación para hacer su labor cada vez mejor; son factores fundamentales en la dinámica administrativa. En este sentido, el objetivo de investigación determinar el grado de relación del empoderamiento y el capital humano con el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista Del Séptimo Día. Aplicando el método científico en todo el proceso de investigación se llegó a resultados presentados en este trabajo. La investigación consta de cuatro capítulos, cuyo contenido se refiere a continuación en una forma breve y precisa: En el primer capítulo se presenta el problema y el planteamiento del
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problema, incluye la descripción de la situación problemática, antecedentes de la investigación, formulación del problema, justificación y viabilidad, se explica las razones por las cuales se investiga la influencia del empoderamiento y el capital humano en el clima organizacional. Se identifican los objetivos que se lograron mediante la investigación. En el segundo capítulo, se presenta los fundamentos teóricos de la investigación: marco histórico, marco teórico, marco conceptual y definiciones de términos que apoyarán la formulación del problema y que servirán para que el lector se ubique y conozca el tema que se quiere tratar. Asimismo se presenta la hipótesis que se pretende comprobar, las variables e indicadores. En el tercer capítulo, se explica la metodología empleada para llevar a cabo la investigación. Entre ellas: el tipo de investigación, el diseño de la investigación, delimitación, población y muestra las técnicas empleadas para recolectar los datos. En el cuarto capítulo se presenta el análisis e interpretación de datos, habiendo realizado la organización de resultados, análisis de los resultados e interpretación de los resultados. Finalmente en el quinto capítulo, se exponen las conclusiones y las recomendaciones.
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CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1
Descripción de la realidad problemática Como bien manifiesta Likert (1969) que cualquier reacción de la
persona está determinada por la percepción, la misma que depende de múltiples agentes que convergen: la motivación, la participación, el trabajo en equipo, la pertenencia, el estilo de liderazgo, la autoestima, entre otros. En el mundo actual organizacional, las empresas o instituciones nacen con una perspectiva principal: cumplir todas las metas propuestas mediante estrategias gerenciales que les permitan alcanzar en el transcurso del tiempo el éxito empresarial, hecho que ha generado que cada día sean más innovadoras y competitivas; para alcanzar este éxito es imprescindible posesionar como elemento fundamental el desarrollo y construcción de un favorable clima organizacional en cada una de las instituciones. Considerando el enunciado del párrafo anterior debemos mencionar que la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, es una unidad administrativa, parte integrante de la Unión Peruana del Sur a nivel nacional; así como toda institución para el buen funcionamiento, se establecen políticas, y metas en diferentes áreas, una de ellas es el financiero, ya que el ingreso financiero es fundamental para la atención de 1
sus necesidades propias y desarrollo de la institución, razón por la cual se estableció la política de un crecimiento económico de sus ingresos del 25% con respecto al año inmediato anterior, dicho esto mencionamos lo siguiente: Al revisar el informe de cierre del mes de diciembre del año 2013 proporcionado por el departamento de Gerenciamiento de Iglesias de la Misión de Lago Titicaca, cuya función principal es recepción, registro e informe mediante un sistema sobre todo el ingreso económico de la institución, se puede observar lo siguiente: de un total de 41 pastores o trabajadores quienes atienden directamente el área religiosa, solamente 7 pastores que representan el 17% lograron alcanzar y pasar la meta establecida al inicio de año como política general, que es lograr un crecimiento del 25% de crecimiento económico o mayordomía, 29 pastores que representan el 71% no lograron alcanzar la meta establecida en cuanto al crecimiento económico, más 5 pastores que representan el 12% decrecieron con respecto al año anterior. Al realizar la comparación con otras unidades administrativas (Misión y/o Asociación) a nivel nacional, la Misión de Lago Titicaca se ubicó en el quinto lugar de seis unidades administrativas; es decir, en el penúltimo lugar con un crecimiento global del 14.70% que comparado con el año 2012 que se había logrado el 16.76%; entonces en forma global, el crecimiento económico decreció en 2.06%, se observa que es muy parecido el resultado en otras áreas o metas de medición. El análisis de esta situación nos permite conocer las diferentes
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razones o motivos que conllevan a esta realidad que se desarrolla en la investigación; sin embargo, considerando que los ingresos dependen directamente del trabajo o atención de los pastores hacia los feligreses quienes al ser atendido en sus necesidades eclesiásticas retribuyen con sus donaciones a la institución; entonces se observa que existe una frágil o débil política que facilite a los trabajadores a que participen en el establecimiento de metas, programas o actividades que faciliten el éxito para alcanzar las metas; también se observa que existe poca participación en la toma de decisiones, participan muy poco en la gestión de cambios; esta realidad podríamos resumir en que el capital humano no está siendo adecuadamente empoderado. A su vez tanto su creatividad y experiencia laboral en muchos casos no es tomado en cuenta, la cual manifiesta que se percibe un frágil clima institucional que requiere con prontitud corregirla. Al mismo tiempo al revisar los informes de cierre de fin de año en el área educativa de la Misión de Lago Titicaca, que está conformada por 13 instituciones educativas ubicados en diferentes lugares del departamento de Puno, cuyo fin es la prestación de servicio educativo desde el nivel inicial hasta el nivel secundario, se observa lo siguiente: un alto índice de morosidad al finalizar el mes de diciembre, un 12% de morosidad; este índice es considerado muy alto, ya que como política se debiera reducir este índice al 5% considerado aceptable, a su vez se percibe que cada fin de año existe alta rotación de su personal docente, ya sea por finalizar su contrato laboral o porque migran a otras instituciones educativas aduciendo principalmente el motivo de los salarios. A su vez se percibe un clima
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institucional frágil: unas veces, en sus trabajadores o colaboradores se observa que la comunicación entre la dirección y los docentes no siempre es la adecuada, por lo cual el liderazgo institucional no se manifiesta horizontalmente, en otras ocasiones están desmotivados, sin deseo de superación, se sienten presionados por las exigencias del cumplimiento de las metas y objetivos planteados por la administración, creando un ambiente de insatisfacción, poco familiar que contagia al grupo. Esta desmotivación es frecuente también en los maestros, ya que debido a nuevas exigencias en el sistema de ingreso de notas al sistema SIAGE, requerimiento de la UGEL, se siente mayor exigencia y menos estímulos de la administración; esta situación ha ocasionado preocupación, malestar entre los docentes y toda la institución. La relación interpersonal en algunos casos es muy formal con liderazgo poco participativo y democrático entre docentes y estudiantes, entre docentes y comunidad. La responsabilidad de los padres va disminuyendo ya que delegan a la institución. El ambiente entre estudiantes es de camaradería y entre docentes es notorio individualismo que impide fortalecer la fraternidad. Todo lo mencionado hace que el clima institucional en las instituciones de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, se perciba frágil, manifestado en un ambiente poco familiar que requiere con prontitud medidas de corrección; esta investigación pretende aportar a mejorar el clima institucional.
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Formulación del problema El presente trabajo de investigación nos lleva a formular el siguiente
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problema principal y problemas secundarios: 2.1 Problema principal ¿Cuál es la relación del empoderamiento con el capital humano influyen en el clima institucional en trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014? 2.2 Problemas secundarios 1. ¿Cuál es la relación del empoderamiento con el capital humano en la comunicación en trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo, año 2014? 2. ¿Cuál es la relación del empoderamiento con el capital humano en el liderazgo en trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo, año 2014? 3. ¿Cuál es la relación del empoderamiento y el capital humano en la motivación en trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo, año 2014? 4. ¿Cuál es la relación del empoderamiento y el capital humano en la satisfacción laboral en trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo, año 2014? 3
Justificación y viabilidad
3.1 Justificación. Desde muy diversas disciplinas: ciencia política, filosófica o sociológica, siempre se ha concebido la gran importancia del estudio de los individuos denominados capital humano y su entorno laboral denominado 5
clima organizacional o institucional, incluso la ciencia económica desde sus orígenes ha resaltado el interés de dicho estudio (Smith, 1904), pese a todo el interés en dicho estudio encontró eco recién a partir de la década de los sesenta. El clima institucional es uno de los factores que influye activamente en el rendimiento del trabajo, por esa razón el estudio del clima organizacional y/o institucional permite comprender los comportamientos y actitudes de las personas quienes conforman parte de la institución, además contribuye a la implementación de una herramienta clave para toma la toma de decisiones de los líderes de la institución, logrando así el mejoramiento de la calidad de vida de las personas en su lugar de trabajo y de igual modo la competitividad y desarrollo de las entidades. Hoy en día, para que una empresa sea competitiva, ha de ser eficiente en todas las áreas funcionales, para ello es primordial contar con empleados activos, competentes y sobre todo motivados. Una empresa con un ambiente de trabajo agradable ya no es un lujo, es una regla de juego. El clima laboral es considerado hoy un factor determinante en la productividad y en el éxito de las empresas (Molina, 2010). Después de mencionar las consideraciones de importancia y utilidad que hacen referencia otros autores, mencionaremos la utilidad y justificación que pretende alcanzar este trabajo de investigación. El presente trabajo de investigación se justifica, en su implicancia práctica,
porque
sus
resultados
ofrecidos
en
las
conclusiones,
recomendaciones y sugerencias, contribuyen significativamente para el
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mejoramiento del clima institucional de la unidad de estudio, a su vez permiten tomar medidas correctivas en la comunicación, liderazgo participativo y programas de motivación que conlleva a la satisfacción laboral, al ser aplicados en la
Misión de Lago Titicaca de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día. A su vez los resultados de este trabajo de investigación, en cuanto a la influencia del empoderamiento y el capital humano en el clima institucional, beneficia en forma directa, oportuna y apropiada en primera instancia a la Misión de Lago Titicaca, también sirve de referencia para todas las instituciones que forman parte de una unidad administrativa denominados (Misión y/o Asociación) y son parte de Unión Peruana del Sur de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. También el resultado del estudio de la influencia del empoderamiento y el capital humano en el clima institucional sirve como herramienta eficaz para alcanzar el éxito organizacional; ya que éste dará origen a una tendencia que fomenta la participación de los trabajadores, que contribuyan además a reformular las metas y enfoque en cuanto al crecimiento individual e institucional. Por otra parte, en cuanto a su alcance teórico, también es importante la realización del presente trabajo de investigación, porque abre nuevos caminos para estudios sustantivos a futuro, los cuales presenten situaciones similares que se plantea en esta investigación, sirviendo de marco referencial a dichos estudios.
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3.2 Viabilidad El presente trabajo de investigación tiene una viabilidad en el aspecto social, porque los resultados de la investigación permiten identificar cuáles son los factores críticos que afectan al capital humano, así como el empoderamiento del capital humano y elaborar los planes de acción para mejorar el clima institucional. En efecto, los beneficiados son todos los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Viabilidad económica: desde la perspectiva económica, la presente investigación repercute significativamente en la mejora de los ingresos y por ende en los resultados financieros de la institución, porque al identificar los factores críticos de éxito, permite a la alta gerencia o administración a invertir en aquellos factores identificados. Por otra parte, al mejorar el clima institucional, éste repercutirá en el mejor logro de metas y objetivos. La investigación también es viable, porque se cuenta con la autorización de la administración de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, para contar con el acceso a la información y la toma de los cuestionarios a todo el personal que labora en la institución, se tiene el criterio del consentimiento de todos los trabajadores, para que respondan a los cuestionarios, quienes constituyen la fuente de los datos. A su vez se dispone de los recursos económicos, personal de apoyo para realizar la investigación y se cuenta con los materiales necesarios para la ejecución del presente estudio.
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Objetivos
4.1 Objetivo general Determinar el grado de relación del empoderamiento con el capital humano en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista Del Séptimo Día, año 2014. 4.2 Objetivos específicos 1. Determinar el grado de relación del empoderamiento con el capital humano en la comunicación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014. 2. Determinar el grado de relación del empoderamiento con el capital humano en el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014. 3. Determinar el grado de relación del empoderamiento con el capital humano en la motivación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014. 4. Determinar el grado de relación del empoderamiento con el capital humano en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014.
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CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA INVESTIGACIÓN 1
Antecedentes de la investigación
En el ámbito internacional, las investigaciones hechas por Aston y Webb (1986, citados en Enderling-Lampe, 2002) indican que la motivación de los trabajadores puede ser aumentada con el incremento de recompensas emocionales, las cuales los trabajadores indican que son muy satisfactorias; sin embargo, muy poco frecuentes en el sistema actual. Dentro de esas recompensas se encuentra la toma de decisiones conjuntas y la oportunidad de que la opinión sea escuchada que son parte del proceso de empoderamiento. Johnson (1992) concluye en su investigación que dentro del proceso de empoderamiento es muy importante generar una comunidad, cuyos individuos comparten una misma visión y filosofía que debe ser modelado y aplicado por el administrador. Una empresa debe ofrecer a sus empleados, estabilidad y familiaridad que les motive a comprometerse con la empresa. Sin embargo cuando los empleados se resisten al cambio esto puede actuar como freno ante la aparición de nuevas ideas y formas de pensar. Silvia y Hutchinson (1985, citado en Bishay, 1996) concluyen en su
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estudio que la motivación de los trabajadores está basado en la libertad de aplicar nuevas ideas, asumir niveles apropiados, de responsabilidad y en elementos que incrementen la motivación intrínseca como la autoestima, reconocimiento social y desarrollo profesional, que forman parte del proceso de empoderamiento. Por otro lado, Davis & Wilson (2000) encontraron en su estudio de investigación una relación significativa entre el comportamiento del administrador en empoderar a otros con la motivación de los trabajadores, mientras más participa el administrador en dar poder a los trabajadores más sienten los trabajadores que tiene un impacto en realizar actividades relacionados a su trabajo. Además sienten que al seleccionar una opción los resultados serán positivos. A su vez, Short & Greer (2002) concluyen en su investigación que el trabajo más importante del administrador es ayudar a sus empleados a reconocer sus capacidades y alentarles a trabajar para alcanzar los objetivos personales y de la empresa. De esta manera, este se convierte en un argumento poderoso para iniciar el proceso de empoderamiento enfatizando el rol que el administrador tiene. Así mismo como nuestra investigación comprende la variable de capital humano, razón por la cual detallaremos algunas investigaciones realizadas en ésta área: En el ámbito internacional, se han realizado diversos estudios sobre el rol que desempeña el capital humano en el clima institucional, denominando también como el recurso intangible de la empresa y han
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llegado a la conclusión de que los recursos intangibles son los que mejor cumplen las características para poder generar una ventaja competitiva (recursos escasos, valiosos, imperfectamente imitables y limitadamente o imperfectamente sustituibles). De este modo, este tipo de recursos puede en muchos casos llegar a ser fuente de rentas económicas duraderas, mencionaremos algunos estudios realizados sobre el capital humano Mc Duffie (1995) realiza un estudio empírico en el que demuestra que la aplicación de un conjunto de prácticas de alto rendimiento: selección, seguridad en el empleo, retribución variable, amplia formación, promoción e implementación de sistemas de calidad influye positivamente sobre los beneficios de las organizaciones. En un estudio que analiza las aptitudes de los empleados, Osterman (1995) mediante la utilización de análisis de regresiones, comprueba que la aplicación de políticas de formación conlleva una mejora del rendimiento laboral. En este trabajo, también se demuestra que las organizaciones que incluyen entre sus objetivos la implementación de una cultura corporativa imparten más formación. Pfeffer & Baron (1988) comprueban que la relación entre seguridad en el empleo y formación de personal con los resultados empresariales, siempre es positiva, pero dicha relación varía en función de la estrategia desarrollada por la empresa. Bayo Moriones y Merino Díaz de Cerio (2002) desarrollan un estudio empírico en el que miden la influencia de las prácticas de recursos humanos, entre otras la formación de personal, en los resultados
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empresariales. Este trabajo muestra una relación positiva entre formación y calidad. La principal conclusión de este trabajo nos indica que aquellas empresas que realizan un mayor esfuerzo en desarrollar prácticas de recursos humanos de alto compromiso, obtienen un mayor grado de compromiso de sus empleados, lo cual supone un mayor nivel de calidad en los productos ofrecidos que conlleva la obtención de mejores resultados empresariales. En la misma línea de investigación, Ordiz Fuertes (2002) estudia la influencia de la formación y otras prácticas de alto rendimientos en recursos humanos sobre los resultados empresariales. Este trabajo considera que estas prácticas producen un efecto multiplicador en la creación de valor por parte de la organización. En un estudio reciente, Aragón, Barba y Sanz (2003) han abordado los efectos de la formación en los resultados empresariales. Miden el esfuerzo en formación a través de diversas medidas: porcentaje de empleados que han recibido formación, duración de las acciones formativas, total de gasto en formación, subvenciones concedidas a la formación continua de los trabajadores y número de horas de formación por empleado. Además, se analizan los métodos empleados a la hora de impartir la formación, las principales características de las acciones formativas y las diferentes actividades formativas. Se consideran en este trabajo las siguientes variables de control: el sector en el que opera la empresa, la competencia existente en el mercado de las empresas, el tipo de sociedad de cada empresa, la innovación de productos y servicios de
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cada empresa y el grado de tecnología empleado por cada empresa. Los indicadores empleados para la medición de los resultados son los beneficios antes de intereses e impuestos, el nivel de calidad, la productividad, el grado de compromiso de los empleados, las ventas y las ganancias por unidad vendida. Se trata, por tanto, de un estudio muy completo que demuestra que la formación genera ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En sus conclusiones, los autores justifican el creciente interés que las organizaciones muestran, en los últimos años, por poseer personal adecuadamente formado
y preparado para
las
necesidades que demanda el mercado. A pesar de aceptar la dificultad que conlleva medir adecuadamente el impacto de la formación en los resultados, este trabajo empírico demuestra (mediante un conjunto de análisis de regresiones) a través de la contrastación de las hipótesis formuladas, que la formación influye positivamente sobre los resultados obtenidos. Además el estudio refleja que no cualquier formación influye igual, sino que los efectos difieren en intensidad, en función del tipo de formación impartida. En otro trabajo, McGahan & Porter (2003) analizan las causas de beneficios extraordinarios en las organizaciones, llegando a la conclusión de que lo que facilita la obtención de dichos rendimientos es la generación de capital humano obtenido a través de la formación y de la experiencia adquirida en su propio puesto de trabajo. Kruse, Freeman, Blasi, Buchele, & Scharf (2004) realizan una investigación en la que demuestran que los resultados empresariales
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obtenidos
por
las
organizaciones
se
encuentran
relacionados
positivamente con la formación impartida, los incentivos a los empleados y la existencia de una cultura corporativa clara y definida. En un ámbito nacional y local, el estudio de investigación de Velenzuela (2005) se realizó en una institución educativa, se aplicó el cuestionario ECL, con 10 dimensiones: Trabajo personal, supervisión, trabajo en equipo, administración, comunicación, ambientes físico y cultural, capacitación y desarrollo, promoción y carrera, sueldos y prestaciones, orgullo de pertenencia, se demostró que el compromiso del personal es determinado por la influencia positiva del liderazgo. Por último, Pedraza Melo (2010) realiza una investigación en sector de servicios aplicando la técnica de análisis factorial (KMO y prueba de esfericidad de Bartlett), con 16 dimensiones: autonomía, trabajo en equipo, apoyo, comunicación, presión, reconocimiento, equidad, innovación, percepción de la organización, motivación intrínseca, sueldos y salarios, capacitación, ambiente físico, visión y satisfacción en general, llegando a la conclusión de que el ambiente de trabajo que se experimenta en la unidad de estudio es de Desacuerdo y Neutral ya que los empleados no están de acuerdo con la implementación de las dimensiones de autonomía, sueldos y salarios, promoción y carrera, capacitación y ambiente físico; sin embrago, están de acuerdo con la implementación de las dimensiones de reconocimiento, motivación intrínseca, presión y satisfacción general y visión. Finalmente nuestra investigación comprende la variable clima
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institucional, que es conocido como ambiente, atmosfera o clima laboral; sin embargo, cuando se habla de clima organizacional los escritores se refieren más al ámbito empresarial y cuando se habla de clima institucional, se refiere más a las instituciones sin fines de lucro. En este trabajo consideraremos como sinónimos. A continuación mencionaremos algunos estudios sobre este tema. En el ámbito internacional destaca la investigación realizada por Villa Davila y Toribio Durantez (1990), se trató de un estudio descriptivo que utilizaba 10 dimensiones de clima institucional, con muestra formada por profesionales del área de servicio educativo. El resultado en las dimensiones del clima se relacionó con variables estructurales y sociodemográficos. Martinez Guillen (2003) demuestra que el clima organizacional determina la forma como un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción y sostiene que las características del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. Según el estudio de Peinado y Vallejo (2005), se demuestra que los factores: comunicación, motivación, liderazgo, toma de decisiones y relaciones interpersonales, influyen significativamente en el clima institucional. Por otro medio, en el ámbito nacional y local destaca la investigación descriptiva, con el objeto de determinar los factores más relevantes del clima organizacional de una empresa de servicios que repercuten en el desenvolvimiento del empleado de forma positiva, negativa o que no
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repercuten. Lainfiesta (2005) aplicó un cuestionario estructurado con preguntas cerradas de opinión múltiple a 37 participantes. Concluyo que el clima organizacional, repercute positivamente para el 50% de la población siendo los factores que causan más impacto son el compañerismo, al ambiente de trabajo en general, la relación trabajador empleado-empleador y los sentimientos hacia el trabajo y los factores como satisfacción, prestaciones, seguridad y apoyo son los que repercuten negativamente en el personal. Recomendó proveer las actividades de convivencia y recreación; y realizar estudios de salarios, evaluación y valuación de puestos. Salguero (2006), con el fin de llevar a cabo el diagnóstico del clima organizacional en una institución educativa, aplicó un cuestionario de 34 preguntas con opciones de respuesta múltiple a este grupo de personas. Al finalizar su investigación, recomendó descentralizar la toma de decisiones para que los empleados puedan poner en práctica sus conocimientos, fortalecer el trabajo en equipo, organizar actividades de recreación y crear planes de carrera, así como realizar evaluaciones de clima laboral, constantemente.
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Marco histórico
2.1
Empoderamiento o empowerment El origen de las actuales tendencias del Talento Humano se ubica
hacia los años treinta, tras el famoso experimento de Hawthorne, “basado en la incidencia de los factores ambientales en la productividad” (Pérez, 2009). Luego Mayo, Parker Follet y Chester Barnard aparecen con sus
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trabajos, destacan la importancia del individuo en la gestión dentro de las organizaciones. Mientras la gestión científica evolucionaba con teorías como la Reingeniería, la gestión humana avanzaba lentamente. Esto debido a que las empresas demoraron mucho en reconocer que su activo más valioso es el personal de la empresa. Es relativamente reciente el conocimiento que las empresas tienen en tópicos como capital intelectual, y emocional, de sus personas. Por los años cincuenta, Maslow y Herzberg proponen teorías en las que insisten en el potencial disponible de los trabajadores, sostienen que los trabajadores deben ser motivados en diferentes niveles para satisfacer sus principales necesidades, así como en el caso de la pirámide de Maslow y los factores de higiene y de motivación de Herzberg. Luego por los años sesenta se publica otro gran texto “The Human Side Of Enterprise”, de Douglas McGreGor, el autor expone la teoría X e Y, la primera fundamentada con el taylorismo, aun cuando la segunda, mostraba un empleado cumplidor, competente y comprometido, (lo que para estos tiempos resulta natural), para ese tiempo originó variados debates. En este período surgieron tendencias muy utilizadas hasta nuestros días; por ejemplo, la gestión por el conocimiento, la orientación al cliente, el liderazgo, la organización inteligente, la gestión por competencias por David McClellan, el Empowermet, entre otros. Estas herramientas que se nombran a continuación: la calidad, el Liderazgo, la innovación, el espíritu de equipo, e inclusive el Empowermet, no surgen en realidad en los años ochenta, pero es en esta década cuando
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se profundiza en estos postulados y se comienza a hablar de todo ello, insistentemente sobre todo cuando comienza a haber un innegable cambio cultural en las organizaciones. Por un lado, existía receptividad a las ideas planteadas por Drucker, Peters, Bennis, y varios expertos, también había lógicamente prejuicios y puntos de vista distintos. Al mismo tiempo, Peter Dracker, visionario de la gestión empresarial, publicó The Practice Of Managenet, en este libro señaló, por ejemplo, la importancia del marketing y la innovación, dando un naciente aporte a lo que hoy conocemos como la dirección por objetivos. Por la década de los ochenta se insistió mucho en las teorías y postulado referentes a la calidad, planteados por Deming y Juran, en Japón, teniendo gran éxito, esto quedó mostrado en algunos libros como el de Pascale y Athos (El Arte Japonés del Management), o el de Ouchi (teoría Z). Posiblemente lo que más se recuerda, en 1882, es la aparición del texto "En busca de la excelencia" de Peters y Wateman, este escrito contribuyó a la sensibilización, sobre aspectos de la gestión: atención al cliente y al personal, sensibilidad tanto hacia las expectativas del cliente, como hacia las inquietudes de los empleados y hacia sus capacidades y rasgos personales. Es así como en 1988, el Empowermet nace como complemento de las operaciones de cambio organizacional tomando la esencia de otras técnicas, promovidas principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey, dando los primeros pasos de la siguiente manera: Primero se cedió, o quizás se simuló ceder poder a personas visiblemente escogidas,
19
a través de equipos de personas. A inicios de los noventa, surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surgía el trabajo en equipo en variadas modalidades, a través de círculos de calidad y grupos de desarrollo. Con lo cual se fue desarrollando el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo. Los empleados se vieron quizás extrañados por la oportunidad de hablar públicamente sus puntos de vista, para luego contrastarlos
incluso
hasta
con
sus
superiores.
Justamente,
la
representación de distintos niveles jerárquicos condicionaba en muchos casos la comunicación interna del equipo, había, en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante. El Empowermet demoró en establecerse como proceso de gestión empresarial debido a las viejas creencias, no siempre verdaderas, que están arraigadas en la mentalidad de los empresarios. En muchas empresas, por ejemplo, consideran la comunicación interna una distracción para los trabajadores y generador de problemas. Emergieron, por consiguiente, los equipos auto dirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y objetivos que dependían de la aprobación de los directivos; por ejemplo, en Estados Unidos, algunas empresas comenzaron a utilizar el Empowermet como método de gestión, una de ellas fue la cadena hotelera Ritz-Cartón, esta cadena hotelera obtuvo el premio nacional a la calidad en el año 1992. Posteriormente, en los años noventa, surgen los Empowered o Selfdirected teams. Con ello se quiso incentivar a los trabajadores a formular públicamente sus puntos de vista sobre cómo se manejaban los
20
procedimientos en la empresa. Sin embargo, “la presencia de distintos niveles jerárquicos, condicionaba en muchos casos la comunicación interna del equipo creando cierto clima de autoridad vigilante” (Keith Davis y John W. Newstrom, 2003). Según Keith Davis y John W. Newstrom (2003), el Empowermet es aquel proceso que brinda mayor autonomía a los empleados, al compartir información pertinente con ellos y darles control sobre factores que afectan su rendimiento en el trabajo. Visto de este modo, solo hay un proceso de Empowermet cuando los empleados sienten que pueden tomar la iniciativa acorde con las directrices de la organización, incluso más allá de sus responsabilidades asignadas; es decir, “si el personal cree que algo debe hacerse y puede hacerlo, lo hará sin temores”
2.2
Capital Humano La Teoría de Recursos y Capacidades resalta la importancia de los
elementos intangibles de las organizaciones. Numerosos autores (Cubbin y Geroski, 1987; Rumelt,1991; Smith y Parr, 1994; Brooking, 1996; Aguirre y Goñi, 1997; Edwinson y Malone, 1997; Sveiby, 1997; Bueno, 1998; Sullivan, 2000; Bollinger y Smith, 2001; Roos, Bainbridge y Jacobsen, 2001; Stanfield, 2002; Groot, 2003; Hussi, 2004 y Wiig, 2004) han realizado diversos estudios empíricos sobre los recursos y capacidades de las organizaciones, han llegado a la conclusión de que los recursos intangibles son los que mejor cumplen las características para poder generar una ventaja competitiva (recursos escasos, valiosos, imperfectamente imitables
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y limitadamente o imperfectamente sustituibles). De este modo, este tipo de recursos puede en muchos casos llegar a ser fuente de rentas económicas duraderas. Según estos autores, la estrategia de las organizaciones debe sustentarse en los recursos intangibles por dos motivos: son los que proporcionan un mayor factor de diferenciación y además no son recursos disponibles en el mercado sino que generalmente han de nacer y desarrollarse dentro de las empresas de modo complejo y con un cierto período de tiempo. A mediados de los ochenta, Russel, Teorbeg y Power (1985) muestran a través de un conjunto de regresiones que un mayor esfuerzo en formación conlleva a la obtención de mejores resultados. Miden el esfuerzo en formación, empleando como medida el porcentaje de empleados que han sido formados y miden los resultados, mediante el volumen de ventas por empleado. La muestra consta de 62 observaciones. Walton (1985) realiza una investigación en la que demuestra que los resultados mejoran si aumenta el grado de compromiso de los empleados. Por ello sugiere a las organizaciones la realización de un conjunto de prácticas de recursos humanos que aumenten dicho compromiso y conduzcan a la obtención de mejores resultados. Estas prácticas serían: posibilidades de promoción, formación, participación en la toma de decisiones y seguridad en el empleo. Por los años noventa y hasta la actualidad se produce un cambio de mentalidad en el área de la Dirección de Empresas. Se reconocen
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limitaciones a las teorías englobadas dentro de la Nueva Economía Institucional y se propone un enfoque de carácter más estratégico basado en los recursos de las organizaciones (Fernandez Rodriguez Z. y Suarez Gonzales, 1996). Stewart (1998) afirma que “el Capital Intelectual es el material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencia que son utilizados para crear riquezas.” Según Edvinsson y Malone (1999), “el Capital Intelectual es una expresión que combina dos ideas fundamentales: la inteligencia en acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoración o medida, en términos similares a los empleados para explicar el capital financiero”. Para Tovar (2002), “el Capital intelectual es el conjunto de Activos de una empresa que no están reflejados en los estado financieros, pero generan o generarán valor en el futuro” En los siguientes años, existe un cierto consenso en considerar dentro de los recursos intangibles los recursos asociados a las personas (capital humano) como uno de los elementos que explica la obtención de mayores rentas económicas (Saá Pérez y Ortega Lapiedra, 2002). Esto es debido a que las destrezas, habilidades, conocimientos o capacidad de adaptación de los empleados configuran un conjunto de intangibles escasos, valiosos, imperfectamente imitables y limitadamente sustituibles. Por tanto, el capital humano cumple las condiciones necesarias para 23
generar ventajas competitivas que conllevan mayores rentas económicas. El capital Intelectual en los últimos años ha sido el activo que más ha generado ganancias a las organizaciones, este activo está conformado por la combinación del conocimiento, experiencia y una nueva tecnología que le permitirá a las organizaciones y los miembros de las mismas el logro de los objetivos propuestos y, por consiguiente, le generará mucho más valor a las organizaciones. 2.3
Clima institucional El concepto de clima aplicado a las organizaciones fue introducido
por Gellerman (1960), con raíces y antecedentes claros en los trabajos de Lewin (1939) y, posterior y más directamente, Litwin y stringer (1968), Aunque no es posible encontrar una definición comúnmente aceptada, si parece existir un alto nivel de consenso en admitir que los elementos básicos del clima organizacional son un conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de trabajo. El desacuerdo surge cuando se trata de especificar la naturaleza de estos atributos; para unos, el clima organizacional es el resultado de la percepción individual sobre liderazgo, la comunicación y el trabajo en equipo. Goncalves (1997) describe el clima organizacional como un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencia sobre la organización.
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Según Penagos (2008), simplemente no existe clima organizacional si no existe capital humano, dentro del mundo empresarial, el recurso humano es considerado el activo más importante dentro de la organización, no solo por lo que vale como persona, sino por lo que aporta para ella, representa un elemento imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa; por esta razón, se considera de vital importancia contar con un ambiente favorable, donde exista buenas relaciones interpersonales tanto con sus superiores como con sus compañeros, así pueden rendir mucho más, desempeñar su trabajo eficientemente y, a su vez, brindar a sus clientes servicios de alta calidad, desde entonces las grandes empresas han cambiado ese modo de pensar y actuar frente a los individuos; por esto el hombre ha pasado de ser un simple instrumento de medida de aquellos años, a considerarse el eje central de las empresas o un medio de beneficios para las organizaciones, considerando que ellos son quienes permiten lograr la competitividad y productividad del sistema social. En la empresa, cuando una persona asiste a un lugar de trabajo lleva una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la empresa. Estos preconceptos frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano. El estilo de liderazgo de sus superiores, la relación con el resto del personal de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tengan las realidades diarias, con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar el clima de la organización (Cruz
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Maldonado, 2009). Para otros autores de la materia, el clima organizacional es un fenómeno actualmente construido, se deriva de las interacciones individuogrupo- condiciones de trabajo, dando como resultado un significado a las expectativas individuales y grupales (Garza Puente Diana Guadalupe, 2010). El clima organizacional es una percepción individual de la empresa y su entorno, convirtiéndose en mediador para que las personas desarrollen procesos creativos innovadores y la adecuada gestión de este, formando un entorno en el cual se puedan tener mayor identidad con la empresa, apertura al cambio, autonomía, trabajo en equipo y motivación para hacer su labor cada vez mejor, son factores fundamentales en la dinámica administrativa. El clima organizacional dentro del eje empresarial, puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, considerado un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresión personal que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de trabajo. 3
Marco teórico
3.1
Empowerment o empoderamiento
3.1.2 Características generales El empowerment es una filosofía, una nueva forma de administrar la
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empresa que integra todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, empleados. Este proceso administrativo surge en el momento en el que la toma de decisiones no depende solamente de los altos mandos de la organización, sino también de los demás empleados que conforman la misma. El sistema jerárquico que se ha utilizado por muchos años ha impulsado a la creación de un programa en el que los empleados son responsables de sus propias acciones y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y no de una sola persona como ocurría antes. La comunicación efectiva y eficiente desempeña un papel importante para conseguir los objetivos de la organización cuando un programa de empowerment es impulsado. Cabe recalcar que este tipo de programas demandan el uso óptimo de todos los beneficios tecnológicos para transmitir la información a todo el personal. La utilización adecuada de la comunicación repercute directamente en el éxito o fracaso del programa en general ya que es más probable que los miembros de una empresa respalden las acciones de la misma si es que los supervisores entienden que para ello es indispensable que todos estén enterados de lo que sucede en su organización. Para Keith Davis, la filosofía del Empowerment tiene como pilar fundamental cinco valores principales:
Orgullo. Sentir la satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
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Unión y solidaridad. El esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes.
Voluntad. Esfuerzo para alcanzar las metas de la organización.
Atención a los detalles. El hábito constante de controlar todos los factores aunque parezcan pequeños; sobre todo en aquellos que inciden en la operación y en el cliente.
Credibilidad. La confianza que se desprende al brindar información pertinente y real, convierte el compromiso personal en grupal.
3.1.3 Principios y beneficios Como proceso, el Empowerment tiene una serie de principios que son el cimiento para una eficiente aplicación del mismo y evitar contrariedades que afecten seriamente el clima laboral de la empresa. Es muy importante que se recuerde que el Empowerment implica un reto, puesto que trae consigo múltiples beneficios, todos ellos dependen de una implementación adecuada. Estos principios son:
Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
Definir, en conjunto, estándares de excelencia.
Proveer retroalimentación oportuna sobre el desempeño de los miembros que están involucrados en el proceso.
Reconocer oportunamente los logros alcanzados.
Confiar en el equipo.
Incentivar el mejoramiento continuo y recalcar que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.
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Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
Dar la capacitación necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer de la información y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas. El Empowerment tiene muchos beneficios para una empresa. El más
importante es convertirla en una organización más rentable, ya que los clientes están más satisfechos con los productos y servicios ofrecidos y el personal de la empresa está más contento y comprometido con su trabajo. Éste es el inicio de una cadena de beneficios que fortalecen los procesos de la organización trayendo, a su vez, múltiples beneficios en diversas direcciones de la empresa. Para
Patrick
Jones,
los
beneficios
más
importantes
del
empowerment son:
El aumento de la satisfacción y la confianza de las personas quienes integran la empresa que, a su vez, fortalece las relaciones laborales entre todos los miembros.
Existe una labor responsable y comprometida de todo el personal hacia la satisfacción del cliente tanto interno como externo.
El personal de la empresa desarrolla un alto nivel de creatividad, ya que tiene libertad para proponer planes de trabajo y mejoras en los procedimientos y, además, ayudar a la disminución de la resistencia al cambio, puesto que se lo considera un aspecto positivo y de mejora para todos.
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Debido a que los supervisores proveen de información pertinente a sus empleados, hay un incremento en la confianza y credibilidad en la comunicación interna de la organización.
El empowerment ayuda a mejorar el clima laboral, ya que a todos nos gusta sentirnos incluidos en algo y eso hace el empowerment; es un proceso incluyente de modo que existe entusiasmo y actitud positiva para alcanzar los objetivos organizacionales de la empresa.
Existe una mayor rapidez en los procesos de modo que la toma de decisiones es más eficiente y objetiva.
3.1.4 Elementos del Empowerment: Los elementos más importantes del empowerment son:
Responsabilidad ante los resultados.
Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecución.
Información y conocimientos necesarios.
Competencia profesional del sujeto apoderado.
3.1.5 Teoría de Koontz y Weichrich acerca del funcionamiento del Empowement: De acuerdo con Koontz y Weichrich, actúa de esta forma: -
Poder=Responsabilidad (P=R)
-
Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe, quien no se hace responsable por sus actos, tendría una conducta autocrática.
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-
Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables.
Delegación: de acuerdo con Koontz y Weichrich, el proceso de autoridad conlleva un estudio de las tareas y resultados esperados de un puesto, así como la autoridad y responsabilidad conferida en el mismo, aunque se delegue cierta autoridad y responsabilidad a los subordinados respecto al cumplimiento de sus tareas el superior sigue siendo responsable de los resultados y del cumplimiento de las metas. Los errores deben considerarse una inversión en el desarrollo del recurso humano. Sugerencias para una delegación exitosa, Según Koontz
Defina asignaciones y delegue autoridad suficiente para el cumplimiento de las metas asignadas.
Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar.
Entre el superior y el subordinado debe haber libre flujo de información, para que este último reciba la información necesaria para tomar decisiones y pueda interpretar de manera seria y correcta la autoridad que se le ha delegado.
Establezca los controles adecuados. Para que los controles favorezcan en realidad la delegación deben ser relativamente amplios, y estar diseñados para mostrar irregularidades en el cumplimiento de los planes, no para interferir en las acciones rutinarias de los subordinados.
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Recompense la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad. Aunque muchas veces esta recompensa puede ser de carácter monetario, el otorgamiento de mayor discrecionalidad y prestigio.
3.1.6 Características del Empowerment:
Promueve la innovación y la creatividad
Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo.
Enriquece los puestos de trabajo.
El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.
El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino también por hacer que la organización funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes.
Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos.
La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide, si no también lo que se necesita hacer.
La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.
El liderazgo propicia la participación.
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El líder es democrático, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios.
Autodisciplina y compromiso de los miembros del equipo.
Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo.
3.1.7 Requisitos o premisas del Empowerment: Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:
Satisfacción personal. Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.
Responsabilidad. responsables
de
Los las
subordinados funciones
que
deben
sentirse
realizan.
Deben
acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.
Coaching. Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.
Autoestima.
El
trabajador
podrá
probar
cosas
nuevas
acentuando su deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.
Participación. Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados.
33
Control. Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.
Medición. Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora.
Alcance del control. Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirámide jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.
Trabajo en equipo. Se crearán equipos autogestionados donde lo que más importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unánime.
Interdependencia. Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene
que
ser
labor
cotidiana
de
todos,
sin
recurrir
necesariamente a los gerentes.
Formación técnica. Formación técnica y humana para los subordinados, así como técnicas de dirección y supervisión para los puestos de mando.
Sentido comercial en toda la organización. La percepción de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma.
Tecnología de la información. Los medios de comunicación posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas más dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.
34
3.1.8 Pasos para llevar a cabo la implementación del Empowerment El empowerment redefine la forma como una institución rige a sus miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: las relaciones, la disciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser efectivas para lograr los objetivos planteados en el trabajo y sólidas que permanezcan en el tiempo. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que les permita desarrollar sus actividades de forma adecuada; y la definición de roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones. Y el tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los líderes y agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energía de acción. A continuación se mencionan los siguientes pasos para alcanzar este método: a) Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto. b) Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él. c) Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización. d) Crear equipos de trabajo de una forma continua. e) Formar a la mano de obra de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación, equipos auto dirigido, entre otros. 35
f) Diseñar
adecuadamente
los
puestos:
tareas,
objetivos
y
responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. g) Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización. h) Formar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el sistema. i) Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente así como planes de carrera asociados. j) Definir sistemas de retribución variable. No obstante, se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Además, si se canalizan las energías para un objetivo común, se logra una sinergia; es decir, las cosas se realizan en conjunto, pues indica que, cuando todas las áreas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales. Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa tres etapas para poder alcanzarla, las cuales son las siguientes:
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I. Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. II. Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos. III. Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propósito, los integrantes no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
3.2
Capital humano, su concepto e importancia. El
capital
humano
es
definido
como
la
combinación
de
conocimientos, creatividad, experiencia laboral, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la compañía, para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye igualmente los valores de la compañía, su cultura, su filosofía. La compañía no es propietaria del capital humano (Edvinsson y Malone, 1998). Se denomina capital humano al valor económico potencial de la mayor capacidad productiva de un individuo, o del conjunto de la población activa de un país, que es fruto de unos mayores conocimientos adquiridos en la escuela, la universidad o por experiencia (Barros & Kuschel, 2006). Así la Organización por la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define al capital humano: “el conocimiento que los individuos
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adquieren durante su vida y que usan para producir bienes, servicios o ideas en actividades realizadas dentro o fuera del mercado” (OCDE, 1996). En una publicacion posterior, la Organizacion para el Cooperacion y Desarrollo Economico (OCDE,1999) redefine el capital humano: “el conocimiento, habilidad, competencias y otros atributos incorporados en los individuos que son relevantes para la actividad economica” 3.2.1 El capital humano como recurso intangible En los años noventa y hasta la actualidad se produce un cambio de mentalidad en el área de la Dirección de Empresas. Se reconocen limitaciones a las teorías englobadas dentro de la Nueva Economía Institucional y se propone un enfoque de carácter más estratégico basado en los recursos de las organizaciones (Fernández Rodríguez y Suárez González, 1996). Así pues, en los últimos años, la Dirección Estratégica se está apoyando en un enfoque basado en los recursos y capacidades que poseen las empresas, profundizando de este modo en el interés que tenía la Nueva Economía Institucional por las características internas de la empresa. Este enfoque se concreta en dos teorías: la Teoría de la Dependencia de Recursos y la Teoría de Recursos y Capacidades. Dichas teorías han dominado el análisis en el campo de la Dirección de Empresas durante los años noventa y han supuesto un nuevo marco teórico en el área de la Dirección Estratégica a la hora de conocer las causas de las
38
diferencias de resultados entre empresas. 3.2.2
La Teoría de Recursos y Capacidades La Teoría de Recursos y Capacidades centra su atención en la
creación de valor, considerando que las características internas de la empresa generan rendimientos empresariales superiores. Por tanto, los recursos y capacidades internos de la empresa son los medios que logran una ventaja competitiva. Las empresas son consideradas colecciones de recursos y capacidades distintivas sobre las cuales se puede competir de forma más eficiente. Este enfoque considera que las empresas más rentables poseen recursos o capacidades internas superiores al resto de sus competidores, y dicha rentabilidad no depende del sector industrial que se encuentre la empresa, ni de su mejor posición en el mercado (Cool y Dierickx, 1989; Barney, 1991; Collis y Montgomery, 1995 y Grant, 1995). Esta teoría considera que los recursos que poseen las empresas de un mismo sector industrial son diferentes y que dichos recursos no son perfectamente móviles; por tanto, pueden mantenerse en el tiempo (Barney, 1991). Numerosos autores han contribuido al desarrollo de este enfoque. Dicha teoría afirma que la función principal de la dirección de una empresa es la maximización de su valor a través de la utilización de los recursos y capacidades existentes (Grant, 1996). El objetivo último de cualquier empresa será generar una ventaja competitiva sostenible, con una rentabilidad superior a la de las empresas competidoras (Amit y
39
Schoemaker, 1993 y Hoopes, Madsen y Walker, 2003). 3.2.3 Los recursos y capacidades Los recursos y capacidades internas de la empresa son la base sobre la cual se asienta la Teoría de Recursos y Capacidades. Así, pues, se considera un recurso a todos los activos, capacidades, procesos organizativos, conocimientos, etc., controlados por una empresa que permiten la implantación de estrategias que mejoran su eficiencia y eficacia (Barney, 1991). Es decir, cualquier activo que está ligado con un mínimo de permanencia a la empresa (Wernelfelt, 1984). Esta definición nos indica que la empresa utiliza recursos de los cuales no es propietaria directa, es el caso del conocimiento, la experiencia y las habilidades de los trabajadores; es decir, recursos propiedad de los trabajadores y que la empresa solo puede utilizar mientras las personas que los poseen formen parte de la plantilla de la organización. La Teoría de Recursos y Capacidades rechaza el análisis industrial que considera que todas las empresas de un mismo sector poseen idénticos recursos. El análisis de recursos (Barney, 1991) sostiene que las empresas de un mismo sector poseen recursos diferentes y dichos recursos no son perfectamente móviles o intercambiables de unas empresas a otras. Estas premisas asumen la imperfección existente en los mercados de factores productivos. Por tanto, las capacidades son el resultado de la interacción de muchos agentes, pero a su vez son independientes de dichos agentes. Se 40
puede considerar que las capacidades son las habilidades colectivas de la organización o competencias de la empresa (Prahalad y Hamel, 1990). 3.2.4 La ventaja competitiva y las rentas económicas El estudio de la ventaja competitiva ha sido siempre un aspecto esencial a la hora de investigar las estrategias empresariales. Mediante la observación de la competencia entre empresas dentro de un mismo sector industrial se busca aquellas empresas que están logrando unos resultados positivos superiores al resto de los competidores. Por lo tanto, el análisis de las ventajas competitivas supone buscar las causas que permiten a una empresa obtener el éxito en su negocio de modo superior al resto de empresas del sector (Lippman y Rumelt, 1982; Reed y DeFillippi, 1990, Grant, 1991; Cockburn, Henderson y Stern, 2000 y Powell, 2001). La estrategia de una organización busca hacer más efectivo el uso de los recursos y capacidades esenciales de la empresa. Dicha utilización se verá influenciada por las oportunidades y amenazas del entorno en el cual se desenvuelve la empresa. Cada empresa llevará a cabo una estrategia que distribuya eficazmente sus recursos y le conduzca al éxito en su entorno. La Teoría de Recursos y Capacidades considera que son las características internas de la empresa la base de cualquier ventaja competitiva que se pueda obtener. En cualquier caso, no debemos olvidar que esta teoría, aunque pone especial énfasis en el análisis interno de la empresa, no olvida el entorno. Dicho entorno es el que determina
41
finalmente el valor competitivo de sus recursos y define lo que se denomina como factores estratégicos de la industria (Amit y Schoemaker, 1993). 3.2.5 Aportaciones y limitaciones de la Teoría de Recursos y Capacidades Una de las principales aportaciones de este enfoque es que explica las causas últimas de la existencia de una empresa, convirtiéndose de este modo en una nueva teoría de la empresa. La Teoría de Recursos y Capacidades explica las causas de la existencia de una empresa, recalcando la importancia de los aspectos estratégicos. Esta teoría integra diversos enfoques de diferentes áreas de conocimientos. Además, este enfoque basado en los recursos ha sido un instrumento importante a la hora de desarrollar una investigación en estrategia empresarial, dentro del área de la Dirección Estratégica (Fernández y Suárez, 1996). Sin embargo, la Teoría de Recursos y Capacidades, a pesar de los evidentes avances que ha supuesto esta teoría en el campo de la Dirección estratégica, también contiene una serie de debilidades y limitaciones que son necesarios conocer para matizar dichas aportaciones. En resumen, nos encontramos ante una teoría bien formulada desde el punto de vista teórico, pero que adolece de investigaciones y aplicaciones prácticas. Además, solo analiza en profundidad aquellas empresas que alcanzan el éxito; olvidándose de aquellas que compiten con recursos y capacidades comunes. 42
3.3
Clima Organizacional, su concepto e importancia.
3.3.1 Concepto de clima institucional y/o organizacional Reincher & Schnider (1990) y Denison (1996) coinciden en señalar que la primera definición de clima de la que se tiene registro aparece en 1938 propuesta por Kurt Lewis y Ronald Lippit. Da Silva (2002) menciona que el clima organizacional (CO) es difícil de definir con precisión. Es más bien algo que se siente, porque está compuesto por fuerzas que no son todas comprensibles; el CO es el ambiente psicológico resultante de los comportamientos, los modelos de gestión y las políticas empresariales, y se reflejan en las relaciones interpersonales. Otro enfoque es el de Goncalves (1997), el cual menciona que el clima es un elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La importancia de este enfoque es que el comportamiento de un trabajador no es un resultado de los factores organizacionales, sino que depende de las percepciones que tenga de los mismos. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otras experiencias que cada miembro tenga con la organización. Entonces el CO refleja la interacción entre características personales y organizacionales. Otra definición del CO es que determina la forma como un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. (Martínez, 2003). Existe una polémica bastante grande respecto a la
43
definición al concepto de CO (Brunet, 2007); el clima de una organización puede ser sentido por un individuo sin que esté consciente del papel y de la existencia de los factores que lo componen; de esta forma resulta difícil de medir el clima, porque no se sabe bien si empleado lo evalúa en función de sus opiniones personales o de las características verdaderas de la organización. En el año 1963, Halpin y Croft publican la obra “The organizational climate of schools”, la cual, de acuerdo con Silva (1996), marca el camino a seguir para los estudios del clima en las organizaciones. Cuadro Predominios de la Investigación del Clima Organizacional. Predominios de la investigación del Clima Organizacional Predominio
Descripción
Factores
El clima es un conjunto de características que describen una
Situacionales organización,
las
cuales
son
distintivas
de
otras,
son
relativamente duraderas en el tiempo e influyen en la conducta de la gente en las organizaciones. El clima se convierte entonces en un sinónimo de ambiente organizacional. Factores
Son las definiciones del clima donde se le considera un atributo
Individuales.
del individuo, una estructura perceptual y cognitiva de la situación organizacional que los individuos viven de modo común. Los individuos forman su propia percepción de lo que les rodea y a partir de ello, estructuran sus actitudes y conductas
Interacción
El clima está considerado una medida perceptiva de los atributos
Persona-
organizacionales
Situación.
características
y
que
está son
definido percibidas
como a
una
propósito
serie
de
de
una
organización y de sus unidades (departamentos), y que pueden ser deducidas según la forma en la que la organización y/o sus unidades
(departamentos)
actúan
(consciente
inconscientemente) con sus miembros y con la sociedad.
44
o
Los modelos expuestos sirven de referencia para comprender los elementos que participan y la relación que guardan dentro de una organización, considerando que el ambiente de trabajo es un elemento complejo que guarda estrecha relación con diversos factores organizativos (Edel et al., 2007).
3.3.2 Teoría del clima organizacional de Likert. La teoría del CO de Likert (1974) o de los sistemas de organización, presenta una de las teorías organizacionales más completas, permitiendo visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, así como analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa; el fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. Las dimensiones del CO, según Likert (1974), son métodos de mando, motivación, comunicación, procesos de influencia e interacción, toma de decisiones, objetivos, control y resultados. Es decir, en esta definición se consideran tres variables para el estudio de CO: Las variables causales: definidas como variables independientes, orientadas a determinar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se encuentran la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia, actitudes y reglas. Las variables intermedias: reflejan el estado interno de la empresa, orientadas a medir aspectos: motivación, rendimiento, comunicación y toma 45
de decisiones. Este tipo de variables tiene gran importancia, ya que constituye los procesos organizacionales; y las variables finales: son las variables dependientes, surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias; además, se enfocan a establecer los resultados obtenidos por la organización; por ejemplo, la productividad, ganancia, pérdida y gastos de la empresa.
3.3.3 Teoría de los sistemas El comportamiento de los subordinados es causado por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben (Brunet, 2007) y por sus informaciones, percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Se dice entonces que la reacción de un individuo ante cualquier situación está en función de la percepción que tiene de ésta. Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. Se observa que existen factores que influyen sobre la percepción individual del clima y que podrían explicar la naturaleza de los microclimas de una organización.
46
3.3.4 Tipos de clima organizacional (según cuadro) CLIMA TIPO AUTORITARIO CLIMA CERRADO
CLIMA TIPO PARTICIPATIVO CLIMA ABIERTO
Autoritarismo Autoritarismo Explotador paternalista La dirección no La confianza es le tiene condescendiente confianza a sus en sus empleados empleados,
Consultivo
Modo de Comunicación
Las pocas interacciones entre superiores y subordinados se establecen con base en el miedo y desconfianza.
La comunicación es de tipo descendente.
Es no solo de forma ascendente o descendente sino lateral.
Toma de decisiones
Se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función descendente.
Las interacciones entre superiores y subordinados son con condescendencia por parte de los superiores y con precaución por parte de los subordinados. Se toman en la cima, pero algunas en escalones inferiores.
Se toman en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores.
Está disperso en toda la organización e integrados a cada uno de los niveles.
Método de Motivación
Dentro de una atmósfera de miedo, castigos, amenazas, ocasionalmente de recompensas
Recompensas y algunas veces castigos son los métodos más utilizados para motivar a los trabajadores.
Se trata de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima.
Los empleados están motivados por la participación y la implicación. Por los métodos de trabajo.
Tipo Mando
de
La dirección tiene confianza en sus empleados.
Participación en grupo La dirección tiene plena confianza en sus empleados.
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, cuanto más cerca esté el clima participativo en grupo de una organización son mejores las relaciones entre la dirección y su personal, así entonces en el caso contrario las relaciones no serán buenas cuando se acerque más al clima tipo autoritarismo explotador.
47
Según Brunet (2007), este tipo de sistemas se acerca más a las definiciones de clima abierto o cerrado, el clima tipo autoritario es cerrado y el clima tipo participativo es abierto. Por lo tanto, el clima abierto corresponde a una organización dinámica, capaz de alcanzar sus objetivos, satisfaciendo sus necesidades sociales. Al contrario, el clima cerrado caracteriza a la organización burocrática y rígida, los empleados están insatisfechos frente a su labor y a la empresa (Likert, 1967).
3.3.5 Dimensiones del clima organizacional Las dimensiones del CO, según Sandoval (2004), son las características susceptibles de ser medidas en una organización, las cuales influyen en el comportamiento de los individuos. Es por esto que para llevar a cabo un diagnóstico de CO es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas. Existen distintos estudios respecto a unas dimensiones concretas, como las mencionadas por García (2006), donde Campbell (1970) establecieron la existencia de cuatro dimensiones comunes: 1. Autonomía individual. 2. Grado de estructuración impuesta sobre la situación. 3. Orientación a la recompensa o motivación. 4. Consideración, cordialidad y apoyo. Otro investigador Payne (1976) agregó una quinta dimensión, la de: 5. Orientación hacia el desarrollo y el progreso en la ocupación.
48
Cuadro: Dimensiones del clima organizacional DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. Dimensiones de Koys y Decottis (1991) 1. AUTONOMIA. Percepción de una determinación propia de cada uno respecto de los procedimientos de trabajo, los
Dimensión encontrada en la literatura Autonomía Supervisión cerrada Responsabilidad individual Iniciación de estructura
objetivos y las prioridades. 2. COHESION / UNIDAD Percepción de estar juntos o de compartir dentro del marco de la organización, incluida la voluntad de los miembros de proporcionar material de ayuda.
3. CONFIANZA Percepción de una libertad para comunicarse abiertamente con miembros que estén en un nivel más elevado
Cohesión Conflicto Espíritu Relaciones Polarización del Status Universalismo Cooperación en grupo, Amistad y cariño Sociabilidad Intimidad contra reserva Confianza del líder Insensibilidad de la dirección Confianza en la dirección Apertura Presión laboral
de la organización en relación a temas delicados o personales, sabiendo que la integridad de tales comunicaciones no será violada. 4. PRESION Percepción de exigencias de tiempo respecto a la ejecución de una tarea y a unos estándares de rendimiento.
5. RESPALDO / APOYO Percepción de la tolerancia por parte de los superiores del comportamiento del empelado, incluida la voluntad de dejar que los miembros aprendan de sus errores sin tener miedo a represalias. 6. RECONOCIMIENTO Percepción de que las contribuciones de los miembros a la organización son reconocidas
7. JUSTICIA / IMPARCIALIDAD Percepción de que las prácticas de la organización son equitativas, en vez de arbitrarias y caprichosas.
49
Posición sobrecargada, posición en conflicto, ambigua. Orientación Énfasis en los logros Standard de trabajo Medida de los resultados Énfasis en la producción Apoyo Consideración por parte del líder Facilitación del trabajo por parte del líder Distancia psicológica del líder Influencia jerárquica Conocimiento de la dirección Reconocimiento y retroalimentación Oportunidades para crecer y avanzar Relaciones de recompensa-castigo Recompensas Imparcialidad y objetividad en el sistema de recompensas Claridad en la promoción Claridad en las políticas Claridad de políticas y eficiencia de estructuras Altruismo Igualitarismo
8. INNOVACION Percepción de que se potencia el cambio y la creatividad, incluido arriesgarse en áreas nuevas o en áreas en donde el miembro tiene poca o ninguna experiencia.
4
Innovación Flexibilidad organizacional Impulsivo Seguridad frente a riesgo Retos y riesgos Orientación al futuro
Definición de términos
Capital humano. El capital humano es definido como la combinación de conocimientos, creatividad, experiencia laboral, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la compañía para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye igualmente los valores de la compañía, su cultura, su filosofía. La compañía no es propietaria del capital humano (Edvinsson y Malone, 1998). Se denomina capital humano al valor económico potencial de la mayor capacidad productiva de un individuo, o del conjunto de la población activa de un país, que es fruto de unos mayores conocimientos adquiridos en la escuela, la universidad o por experiencia (Barros & Kuschel, 2006). Empoderamiento o Empowerment. Montaña Ramirez (2012) considera el Empoderamiento como herramienta de desarrollo, empoderar como “to enable”: permitir a uno hacer algo, o capacitar a uno a hacer algo, en el ámbito organizacional y como herramienta estratégica para la gestión del talento humano, finalmente el empoderamiento significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Según Keith Davis y John W. Newstrom (2003), el “Empowerment
50
es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral”. Clima institucional. Se puede definir como clima institucional a la percepción o interpretación que los colaboradores, los clientes internos y externos tienen de las estructuras y procesos que ocurren en la realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo en una institución. Conocimiento. Es la fluida mezcla estructurada de experiencia, valores, información contextualizada y ojo clínico experto que proporciona un marco de trabajo excelente para elevar e incorporar nuevas experiencias e información (Rusak, 1998). Creatividad. Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promocionales, entre otras. Las personas se caracterizan porque: se proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas, y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales (Boul, 2009). Experiencia laboral. Sobre la base de Meyer y Schwager (2007), podríamos definir experiencia laboral, como la respuesta interna y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna práctica, política o procedimientos de gestión de personas. Participación en la toma de decisiones. La toma de decisiones se define 51
como el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Por lo tanto, la participación en la toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organización, importa la elección de un camino a seguir, requiere de la información acerca de la organización y el medio ambiente externo, ayuda a la organización a aprender y La toma de decisiones puede incluir la participación de los subordinados. Percepción del inmediato superior. Es la apreciación que tiene el inmediato superior de las condiciones, cualidades y talentos con respecto a sus subordinados, basados en la observación y evaluación de las mismas. Percepción de la administración. Es la apreciación general que tiene la alta gerencia o administración de todos los trabajadores de la empresa, basados en la observación directa o en los informes de evaluación de los jefes o responsables de cada área. Gestión de cambios. Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial (Boul, 2009). Comunicación.
La
comunicación
organizacional
es
definida
por
Fernandez Collado (1999) como “conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
52
miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”. Liderazgo. El liderazgo es definido como la capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos (Boul, 2009). El liderazgo es la capacidad de establecer la dirección de influir y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño. Motivación. Grado de interés, entusiasmo o compromiso que una persona experimenta en relación con sus funciones, tareas o responsabilidades en su área de trabajo. Satisfacción Laboral. Robbins (1996) coincide con Weinert a la hora de definir la satisfacción laboral o satisfacción: “como la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él”. Finalmente la satisfacción laboral se puede definir como la reacción afectiva de agrado o complacencia que se suscita en una persona por la presencia o ausencia de una situación específica de trabajo. 53
5
Hipótesis
5.1 Hipótesis principal Hi El empoderamiento y el capital humano se relacionan significativamente en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014. 5.2 Hipótesis específicas H1 El
empoderamiento
y
el
capital
humano
se
relacionan
significativamente con la comunicación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014. H2 El
empoderamiento
y
el
capital
humano
se
relacionan
significativamente con el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014. H3 El
empoderamiento
y
el
capital
humano
se
relacionan
significativamente con la motivación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo, año 2014. H4 El
empoderamiento
y
el
capital
humano
se
relacionan
significativamente con la satisfacción laboral de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014.
6
Variables 1. Empoderamiento 2. Capital humano 3. Clima institucional
54
6.1
Sub variables
Sub variable de empoderamiento
Participación en toma de decisiones
Percepción del inmediato superior
Percepción de la administración
Gestión del cambio
Sub variable de capital humano
Conocimiento
Creatividad
Experiencia laboral
Sub variable de clima institucional
6.2
Comunicación
Liderazgo
Motivación
Satisfacción laboral
Operacionalización de variables (ver anexo)
55
CAPÍTULO III MÉTODO DE LA INVESTIGACIÓN
1
Tipo de investigación La investigación tiene un enfoque cuantitativo siguiendo el
procedimiento que sostiene Hernandez, Fernandez, & Baptista (2010), porque fue necesario la medición de las variables en estudio (Empoderamiento, Capital humano, y Clima institucional), mediante la utilización de instrumentos de recolección de datos validados por expertos, con el objetivo de obtener los resultados a través de los métodos estadísticos que servirán para su fundamentación científica a través de la contrastación de las hipótesis establecidas en la investigación con las variables principales y subvariables.
2
Diseño de investigación Así mismo, el diseño de la investigación se fundamenta sobre la
propuesta de Hernandez, Fernandez, & Baptista (2010), definiéndose como una investigación no experimental, sino transversal de tipo descriptivo correlacional. Es no experimental, porque el estudio se realizó sin la manipulación deliberada de las variables (capital humano, empoderamiento y clima institucional) solo se observó los fenómenos en su ambiente natural,
56
para después analizarlos. Por otro lado, es transversal ya que los datos se recolectaron, en un tiempo único, mediante un cuestionario dirigido a los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día en una fecha establecida. Por último, de alcance descriptivocorrelacional, porque se describe detalladamente el nivel del clima institucional, el empoderamiento y el capital humano que perciben los trabajadores respecto a sus administradores. 3 Población y muestra 3.1
Población La población está conformada por los trabajadores de la Misión de
Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, quienes hacen un total de 511 trabajadores. La Misión de Lago Titicaca es una unidad administrativa de la Unión Peruana del Sur, está conformada administrativamente por 3 áreas: el área religioso cuya finalidad es la atención eclesiástica de la iglesia con 81 trabajadores, el área educativa cuyo fin es la prestación de servicio educativo a través de sus 07 instituciones educativas con 401 trabajadores y el área de publicaciones cuyo fin es la difusión y venta de bibliografía y literatura cristiana con 4 trabajadores. Para nuestro estudio de investigación se está considerando por su importancia y relevancia solamente 2 áreas como son el religioso y educativo, cuya población o unidad de estudio estará conformado por 220 trabajadores.
57
3.2
Muestra Para determinar el tamaño de muestra en la investigación se utilizó la
fórmula de la muestra para poblaciones finitas, teniendo en cuenta que el tipo de muestreo es probabilístico estratificado. Probabilístico, porque todos los trabajadores tienen la posibilidad de poder participar y estratificado porque la población está determinada por estratos. La cantidad de trabajadores a evaluar serán destinados y distribuidos por separado mediante la fórmula que a continuación se presenta.
Figura 3. Fórmula para la determinación de La muestra para poblaciones finitas.
Donde: Distribución normal inversa
z = z (1- /2)
Tamaño de población
N
511
Proporción de la población que
p
0.50
1,96
Z2 = 3.8416
Presenta la característica Proporción de la población que no
q
0.50
Presenta la característica Error de estimación
e
0.05
e2 = 0.0025
Determinando y reemplazando el tamaño de la muestra. 3.8416*0.50*0.5*511 n=
0.0025(511-1) +3.8416*0.5*0.5
= 220
Se tiene una muestra de 220 trabajadores, distribuidos de la siguiente forma (ver tabla 1).
58
Tabla 1. Distribución estratificada de las áreas consideradas en la investigación Área
Estratos Factores n
Religiosa 81 Educativo 401 Publicaciones 4 Total 511
16% 83% 1% 100%
35 183 2 220
Distribuyendo proporcionalmente las áreas religioso, educativo y publicaciones la tabla 1 muestra la cantidad de participantes que serán encuestados en la investigación Tabla 2. Distribución proporciona del área educativa de la Misión del Lago Titicaca
Colegios Puno
Factores N 14,55% 27 13,85% 25
Branden
Estratos 62 59 48 16 22
5.16%
21 7 9
Ayaviri
26
6.10%
11
Azángaro
29
6.81%
12
San Antón
19
4.46%
8
Huancané
21
4.93%
9
Platería
22
5,16%
9
Ilave
31
7.28%
13
Yunguyo
28
6.57%
12
10.09%
18
100,0%
183
Americana Belén Edén
Desaguadero 43 Total
401
11.27% 3,76%
4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos Para la presente investigación se usaron tres instrumentos: una que mida el grado percepción de empoderamiento que otorga el jefe inmediato de los trabajadores de la misión de Lago Titicaca, este instrumento se distribuye en cuatro dimensiones; la primera que mide la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, la segunda sobre la percepción
59
del inmediato superior, la tercera que tiene que ver con la percepción de la administración y el ultimo sobre la gestión del cambio, cada una de ellas evaluadas en escalas de Likert (1) Muy en desacuerdo, (2) En desacuerdo, (3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo, (4) De acuerdo y (5) Muy de acuerdo. El segundo instrumento elegido para el estudio del capital humano, tiene tres dimensiones; la primera que tiene que ver con el conocimiento que está relacionado con la innovación, productividad y competitividad, asimismo el segundo con creatividad relacionado con las mismas variables; la tercera dimensión con la experiencia laboral todos ellos evaluadas con escalas de Likert del (1) al (4) correspondiente a totalmente en desacuerdo y totalmente de acuerdo. Finalmente el instrumento de clima institucional se consideró 4 dimensiones las cuales se describen a continuación: Comunicación, que tiene que ver con el grado de convivencia y la práctica comunicativa entre los trabajadores de la institución, esta variable se relaciona con los espacios de socialización dentro y fuera de la institución. Liderazgo: Mide el grado de percepción de un conjunto de características estables, la capacidad de influir en grupo, el nivel de confianza y al funcionalidad del equipo en la toma de decisiones y la capacidad de mantener en equilibrio a la organización. Motivación: mide el conjunto de aspectos que el trabajador valora o cuestiona y que se encuentra relacionados con la naturaleza del trabajo en que se encuentra, el ambiente físico y psicológico. Satisfacción laboral: mide el grado de actitudes de satisfacción que valora el trabajador o cuestiona en relación con su inmediato superior y sus
60
compañeros, condiciones físicas, participación en las decisiones, satisfacción con su trabajo y reconocimiento. 4.1 Validación y confiabilidad de los instrumentos 4.1.1 Validez: La validez de los instrumentos se determinó a través del juicio de tres expertos quienes emitieron un juicio de valor favorable para que los instrumentos sean aplicados. 4.1.2 Confiabilidad: El nivel de confiabilidad de los instrumentos se realizó con el alfa de cronbach cuyos resultados se observan así: 1
Nivel de confiabilidad del instrumento: Empoderamiento
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento. Confiabilidad del instrumento Casos
Empoderamiento
Válidos
N 220
% 100.0
Excluidos(a)
0
0
Total
220
100.0
Nº de elementos
24
100.0
Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach
0.934
El coeficiente Alfa de Cronbach es de 0. 934 lo cual permite decir que el instrumento empleado para medir el Empoderamiento tiene un nivel alto de confiabilidad. A la misma vez se determinó la validez estadística de cada ítem por el mismo procedimiento de Alfa de Cronbach aplicando el comando “si se elimina el elemento”.
61
Estadísticos total-elemento Correlación elementototal corregida
Alfa de Cronbach si se elimina el elemento
Media de la escala si se elimina el elemento
Varianza de la escala si se elimina el elemento
1.- Estoy involucrado en la toma de decisiones que afectan a mi trabajo.
76,50
243,027
,367
,934
2.- Me han dado la oportunidad de proponer mejoras 3.- Participo en la fijación de metas y objetivos para mi trabajo. 4.- Las decisiones propuestas se hizo al nivel de mi cargo como trabajador 5.- Tengo acceso a la información que necesito para tomar buenas decisiones. 6.- La experiencia que tengo me permite más libertad en mi trabajo 7.- Mi supervisor valora mis sugerencias y peticiones. 8.- Mi supervisor me alienta a sugerir maneras de mejorar la calidad de mi trabajo 9.- Mi supervisor me alienta a sugerir maneras de mejorar la productividad. 10.- Mi supervisor me alienta a desarrollar continuamente mis aptitudes para el empleo 11.- Mi supervisor me mantiene informado de mi trabajo problemas o preocupaciones. 12.- Mi supervisor está preocupado por mi desarrollo profesional 13.- Mis superiores de la administración comparten la información con las personas de todos los niveles. 14.- A mi nivel recibo los recursos necesarios para hacer el trabajo bien 15.- La administración valora las ideas y sugerencias a mi nivel 16.- Tengo acceso a la administración cuando lo necesite. 17.- Mis superiores de la administración entienden mi trabajo suficiente como para evaluar mi desempeño 18.- Administración está interesada en la formación de personas a mi nivel y en adelante 19.- Las ideas de los empleados y las opiniones para el cambio se consideran. 20.- Tengo voz en la decisión cuando se prevén los cambios. 21.- El impacto del cambio tecnológico sobre las personas siempre es considerado 22.- Los cambios futuros se hablan abiertamente y libremente. 23.- Se da una capacitación adecuada para hacer frente a los cambios. 24.- La tasa de cambio en la organización es un derecho.
76,57 78,35 76,57
233,835 257,143 235,721
,638 ,042 ,631
,930 ,943 ,930
76,61
235,188
,669
,930
76,33 76,64 76,48
243,472 233,532 234,176
,366 ,716 ,691
,934 ,929 ,929
76,67
232,097
,728
,929
76,69
231,065
,720
,929
76,83
233,790
,672
,930
76,84 76,81
231,432 237,178
,705 ,577
,929 ,931
76,89 76,81 76,67 76,56
236,512 232,969 237,497 238,848
,618 ,739 ,606 ,608
,930 ,929 ,931 ,931
76,77
235,141
,699
,929
76,81
235,944
,691
,930
76,89 76,75
237,150 235,763
,605 ,695
,931 ,929
76,78 77,06 76,69
237,400 239,328 236,165
,546 ,502 ,626
,932 ,932 ,930
En este cuadro de validez ítem por ítem en relación con el nivel de coeficiente alfa; se observa que ningún ítem genera una correlación negativa, lo cual indica que todos los ítems están midiendo lo mismo. Por lo cual no hay necesidad de eliminar ninguno de los ítems.
2
Nivel de confiabilidad del instrumento: Capital humano
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento. Confiabilidad del instrumento N 220 0 220 45 0.948
Casos
Válidos Excluidos(a) Total Nº de elementos Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach
Capital humano % 100.0 0 100.0 100.0
El coeficiente Alfa de Cronbach es de 0. 948 lo cual permite decir que el instrumento empleado para medir el Capital humano tiene un nivel alto de confiabilidad. A la misma vez se determinó la validez estadística de cada ítem por el mismo procedimiento de Alfa de Cronbach aplicando el comando “si se elimina el elemento”.
62
Estadísticos total-elemento Media de la Varianza de Alfa de escala si se la escala si Correlación Cronbach si elimina el se elimina el elemento-total se elimina el elemento elemento corregida elemento
1.- El trabajador bien capacitado logra los objetivos y metas trazados por la institución. 2.- Considera que el trabajador innovando disminuye gastos innecesarios. 3.- Considera que el trabajador genera nuevas ideas para incrementar las metas que se establece en la institución. 4.- Es necesario que el trabajador tenga los conocimientos necesarios para administrar eficientemente los recursos financieros 5.- Considera que el trabajador con su creatividad genera ideas para mejorar los procesos claves en la institución. 6.- Tiene confianza en el trabajador cuando es creativo, innovador y propone alternativas de solución a los problemas que la institución enfrenta. 7.- Considera que el incremento de los recursos financieros, feligreses, estudiantes u otros, se debe a la creatividad del trabajador. 8.- El trabajador tiene las habilidades para incrementar los recursos que la institución administra (diezmos, ventas de libros, número de estudiantes y otros) 9.- El trabajador capacitado adquiere mayor habilidad para incrementar el cumplimiento de las metas. 10.- Para administrar eficientemente las finanzas es necesario que el trabajador tenga mayor grado académico. 11.- Considera Ud. que el trabajador estando motivado mejora eficientemente sus responsabilidades innovando en los procesos. 12.- Considera que con más conocimientos de parte del trabajador, se innova y se cumple las metas y objetivos trazados. 13.- Cuando hay ideas nuevas e innovación se disminuye en los gastos. 14.- Cuando hay innovaciones constantes se cumple favorablemente las metas y objetivos trazados. 15.- A mayor nivel académico de los trabajadores se cuenta con mayor conocimiento que ayuda a innovar eficientando los recursos financieros. 16.- El número de ideas nuevas del trabajador consideradas en la institución, ayudan alcanzar las metas y objetivos institucionales. 17.- El personal es apoyado para ser creativo, líder, dinámico, responsable y otros con el objetivo de incrementar y cumplir las metas favorables para la institución. 18.- Es necesario ser demasiado creativo para cumplir el logro de objetivo y metas trazadas 19.- Cuando el trabajador es creativo ayuda a distribuir equitativamente los recursos financieros para el buen funcionamiento de la institución. 20.- Con la experiencia se adquiere mayor habilidad para incrementar la productividad. 21.- La experiencia en el trabajador ayuda a ser más innovador en los procesos de la institución. 22.- Se pueden incrementar más fácilmente las metas cuando el trabajador tiene una considerable experiencia. 23.- El trabajador con experiencia controla y distribuye los recursos humanos y financieros eficientemente. 24.- El trabajador mejora los servicios que presta con sus conocimientos en el uso de recursos técnicos. 25.- El trabajador innova constantemente dentro de su jornada de labores para mantener los recursos (feligreses, estudiantes, financieros y otros).
63
174,01
382,881
,463
,948
174,47
381,776
,392
,948
174,25
383,650
,447
,948
174,07
383,251
,403
,948
174,11
382,116
,473
,948
174,10
381,570
,497
,947
174,52
379,959
,466
,948
174,47
382,460
,402
,948
174,14
380,679
,511
,947
174,63
380,453
,413
,948
174,13
380,243
,519
,947
174,29
374,936
,614
,947
174,50
377,977
,509
,947
174,25
377,853
,604
,947
174,35
377,845
,551
,947
174,25
378,501
,573
,947
174,53
379,894
,430
,948
174,21
380,367
,564
,947
174,30
377,007
,607
,947
174,18
377,078
,613
,947
174,27
379,101
,598
,947
174,32
378,510
,592
,947
174,50
378,434
,534
,947
174,35
380,072
,555
,947
174,45
380,696
,541
,947
26.- El Trabajador adquiere los conocimientos necesarios con la 174,26 381,072 ,518 práctica, para generar ideas que ayuden al incremento de los feligreses, donantes o estudiantes. 27.- El trabajador es capaz de optimizar los recursos humanos y 174,30 382,103 ,512 financieros con los conocimientos necesarios. 28.- Los recursos tecnológicos que cuenta la institución son 174,59 380,682 ,464 utilizados creativamente por los trabajadores para mejorar los servicios que presta la institución 29.- El trabajador genera ideas creativas que son implementadas 174,50 380,142 ,553 en la institución. 30.- El trabajador es creativo para incrementar favorablemente los 174,36 378,807 ,603 recursos más importantes de la institución(Financieros, humanos y otros) 31.- El crecimiento de la institución se mide con el incremento de 174,20 377,384 ,590 los recursos financieros. 32.- Basándose en la experiencia, la tecnología es considerada 174,32 377,159 ,600 para mejorar la productividad. 33.- Los trabajadores con mayor experiencia cumplen o 174,51 381,548 ,444 sobrepasan sus objetivos trazados. 34.- Los trabajadores con su experiencia son más innovadores 174,45 380,057 ,498 para alcanzar los objetivos y metas de la institución 35.- Los recursos financieros son utilizados con mayor eficiencia 174,44 380,996 ,484 cuando el trabajador tiene mayor experiencia. 36.- El trabajador al tener mayor conocimiento de su área es más 174,15 378,189 ,566 competitivo. 37.- Es importante considerar las innovaciones del trabajador que 174,25 381,010 ,598 en base a su conocimiento mejora el logro de los objetivos. 38.- Al tener mayor conocimiento de su área de trabajo el capital 174,22 382,509 ,538 humano es competitivo. 39.- Es importante considerar las innovaciones del trabajador que 174,12 380,711 ,539 en base a su conocimiento mejora la productividad. 40.- La satisfacción total del cliente permite que la institución sea 174,16 379,504 ,548 competitiva. 41. Mayor preparación académica del trabajador permite que la 174,34 382,162 ,575 institución sea más competitiva. 42.- Cuando el trabajador se innova o cambia para tener un control 174,22 381,288 ,537 financiero adecuado ayuda a que la institución sea competitiva. 43.- Se considera competitiva la institución cuando el trabajador 174,50 374,434 ,637 con su experiencia logra cumplir favorablemente las metas y objetivos trazados. 44.- Los administradores utilizan acciones que favorezcan el 174,29 380,965 ,584 desarrollo de capacidades del trabajador y ayude a que la institución sea cada vez más competitiva 45.- Las ideas del trabajador para mejorar los procesos y brindar 174,17 380,783 ,542 un mejor servicio permiten a la institución a ser más competitiva. En este cuadro de validez ítem por ítem en relación con el nivel de coeficiente alfa; se observa que ningún ítem genera una correlación negativa, lo cual indica que todos los ítem están midiendo lo mismo. Por lo cual no hay necesidad de eliminar ninguno de los ítems.
3
Nivel de confiabilidad del instrumento: Clima institucional
a Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento. Confiabilidad del instrumento Casos
Clima institucional
Válidos
N 220
% 100.0
Excluidos(a)
0
0
Total
220
100.0
Nº de elementos
46
100.0
Estadísticos de fiabilidad Alfa de Cronbach
0.973
64
,947
,947 ,948
,947 ,947
,947 ,947 ,948 ,947 ,947 ,947 ,947 ,947 ,947 ,947 ,947 ,947 ,947
,947
,947
El coeficiente Alfa de Cronbach es de 0. 973 lo cual permite decir que el instrumento empleado para medir el Clima institucional tiene un nivel alto de confiabilidad. A la misma vez se determinó la validez estadística de cada ítem por el mismo procedimiento de Alfa de Cronbach aplicando el comando “si se elimina el elemento”.
65
Estadísticos total-elemento Varianza Media de de la Alfa de la escala escala si Correlación Cronbach si se se elimina elementosi se elimina el el total elimina el elemento elemento corregida elemento 1.- Obtengo premios y reconocimientos de las autoridades de la 153,38 960,199 ,450 ,973 institución 2.- El estilo de dirección de mi inmediato superior facilita la 152,80 947,723 ,707 ,972 participación de las partes interesadas a través de la comunicación. 3.- El estilo de dirección de mi inmediato superior facilita la resolución 152,69 953,890 ,603 ,972 de conflictos internos y externos. 4.- Existe un ambiente de confianza entre los trabajadores 152,55 951,649 ,636 ,972 5.- En la institución existe una comunicación interpersonal eficiente y 152,52 951,801 ,703 ,972 agradable. 6.- En el trabajo se escuchan unos a otros. 152,52 946,926 ,729 ,972 8.- El inmediato superior soluciona los problemas de manera eficaz 152,63 946,798 ,726 ,972 9.- El inmediato superior me mantiene informado sobre los asuntos 152,72 951,215 ,657 ,972 que afectan a mi trabajo 10.- El inmediato superior de la institución delega eficazmente 152,45 952,649 ,674 ,972 funciones de responsabilidad 11.- El trabajo en la institución está bien organizado 152,51 952,739 ,707 ,972 12.- Se disfruta de buenas ideas en la institución 152,51 955,101 ,630 ,972 13.- Existe compromiso de la alta dirección con la asignación y uso 152,54 948,275 ,704 ,972 transparente y racional de los recursos. 14.- Entre los trabajadores se tiene interés por crear, mantener y 152,50 951,814 ,702 ,972 establecer relaciones personales. 15.- En la institución, hay un ambiente alegre de trabajo 152,43 953,072 ,721 ,972 16.- En la institución se me consulta sobre iniciativas para la mejora 152,75 950,188 ,652 ,972 de la calidad 17.- En la institución se habla con los trabajadores acerca de una 152,74 951,994 ,609 ,972 información delicada. 18.- El personal jerárquico incentiva a realizar un buen trabajo 152,64 945,694 ,673 ,972 19.- Cuando la institución implanta una nueva aplicación informática, 152,55 948,024 ,754 ,972 nuevos procedimientos, etc., facilita la formación específica 20.- Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para dirigir las 152,49 951,101 ,751 ,972 áreas bajo su responsabilidad. 21.- Le atrae el trabajo que realizan sus compañeros y los 152,65 952,766 ,620 ,972 administradores 22.- Le agrada el trabajo a presión por parte del personal jerárquico 152,78 956,437 ,493 ,973 23.- Las instalaciones de la institución (superficie, mobiliario, equipos 152,73 956,559 ,568 ,973 técnicos y otros) facilitan su trabajo y los servicios prestados a los usuarios. 24.- Las herramientas informáticas que utilizo están bien adaptadas a 152,58 955,858 ,613 ,972 las necesidades de mi trabajo 25.- La alta dirección facilita la comunicación y retroalimentación entre 152,54 951,462 ,705 ,972 los niveles de la organización. 26.- Existen tratos entre colegas con dignidad y respeto. 152,20 956,364 ,635 ,972 27.- Existe un ambiente de tranquilidad entre nosotros 152,32 953,008 ,699 ,972 28.- Las condiciones ambientales de la institución (climatización, 152,48 952,026 ,676 ,972 iluminación, decoración, ruidos, ventilación...) facilitan mi actividad diaria 29.- La remuneración que percibo, me motiva a trabajar más. 152,60 952,280 ,593 ,973 30.- La institución celebra logros cuando se ha alcanzado una etapa 152,48 954,726 ,644 ,972 importante de los objetivos y metas. 31.- Los trabajadores son consecuentes en la práctica de los valores 152,42 949,383 ,724 ,972 que se estipulan en la organización. 32.- Me resulta fácil y libre expresar mis opiniones en el centro laboral 152,46 958,212 ,649 ,972 33.- Mi inmediato superior estimula el cambio y la mejora continua en 152,55 947,999 ,730 ,972 el centro laboral 34.- Mi inmediato superior fortalece la confianza entre el equipo 152,35 947,253 ,754 ,972 35.- Mi inmediato superior promueve actitudes positivas 152,37 950,184 ,705 ,972
66
36.- Las relaciones de amistad con los administradores generalmente 152,97 968,205 ,336 se transforman en favoritismos o privilegios en el trabajo. 37.- Tengo libertad para realizar mi trabajo en la institución 152,30 958,101 ,617 38.- Puedo comunicarme fácilmente con las personas que tengo que 152,17 960,245 ,616 relacionarme en el trabajo 39.- Se toma en cuenta las opiniones de los empleados en el trabajo 152,52 953,164 ,671 40.- Recibo recompensa por los logros obtenidos en mi trabajo 153,27 953,634 ,539 41.- Mis necesidades básicas están siendo satisfechas 152,64 946,507 ,779 adecuadamente. 42.- Se le permite a los empleados dar propuestas para mejorar el 152,40 952,891 ,732 trabajo 43.- Se informa periódicamente al empleado sobre el avance de metas 152,53 948,950 ,689 y logro de objetivos 44.- Se dispone de información necesaria en calidad y cantidad para 152,65 957,343 ,648 desempeñarse en el trabajo 45.- Se busca formas innovadoras que puede mejorar el trabajo que 152,53 956,350 ,697 hacemos en la organización. 46.- Mis compañeros suelen hablar positivamente del centro laboral. 152,57 954,485 ,711 47.- Se busca alternativas y sugerencias para mantener y conservar 152,34 953,239 ,730 las buenas relaciones humanas. En este cuadro de validez ítem por ítem en relación con el nivel de coeficiente alfa; se observa que ningún ítem genera una correlación negativa, lo cual indica que todos los ítemes están midiendo lo mismo. Por lo cual no hay necesidad de eliminar ninguno de los ítems.
5
Tratamiento Estadístico El tratamiento estadístico para la investigación se realizó a través del
Programa estadístico SPSS 21.0, que ayudó a obtener resultados descriptivos de las variables y sub variables de la investigación, adicionalmente considerando que los análisis para el estudio corresponde a estadísticos no paramétricas se utilizó el análisis correlación de Rho de Spearman, ya que ayuda a medir la relaciones que existen entre variable cualitativas ordinales.
67
,974 ,972 ,972 ,972 ,973 ,972 ,972 ,972 ,972 ,972 ,972 ,972
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
1
Descripción de los resultados En la tabla 1, se observa que la mayoría de los encuestados
manifiesta que los trabajadores participan en la toma de decisiones en un nivel medio de 30.9%, seguido de nivel alto en 21.8%. Tabla 1 Participación de los trabajadores en la toma de decisiones
Válidos
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Total
Frecuencia 45 48 68 17 42 220
Porcentaje 20,5 21,8 30,9 7,7 19,1 100,0
Porcentaje válido 20,5 21,8 30,9 7,7 19,1 100,0
Porcentaje acumulado 20,5 42,3 73,2 80,9 100,0
En la tabla 2, se observa que la mayoría de los encuestados manifiesta que el jefe inmediato superior percibe las cualidades y talentos con respecto a sus subordinados, en un nivel muy alto de 25%, seguido de nivel bajo en 21.4%. Tabla 2 Percepción del jefe inmediato superior sobre las cualidades y talentos de los subordinados.
Válidos
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Total
Frecuencia 55 43 37 47 38 220
Porcentaje 25,0 19,5 16,8 21,4 17,3 100,0
Porcentaje válido 25,0 19,5 16,8 21,4 17,3 100,0
Porcentaje acumulado 25,0 44,5 61,4 82,7 100,0
En la tabla 3, se observa que la mayoría de los encuestados manifiesta que la administración percibe las cualidades y talentos con respecto a los trabajadores
68
en un nivel medio en 26.4%, seguido de nivel muy alto en 25%. Tabla 3 Percepción de la administración de las cualidades y talentos de los subordinados,
Válidos
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Total
Frecuencia 55 37 58 32 38 220
Porcentaje 25,0 16,8 26,4 14,5 17,3 100,0
Porcentaje válido 25,0 16,8 26,4 14,5 17,3 100,0
Porcentaje acumulado 25,0 41,8 68,2 82,7 100,0
En la tabla 4, en cuanto a la gestión del cambio la mayoría de los encuestados percibe un nivel alto en 26.4%, seguido de los niveles muy alto y nivel medio respectivamente en 21.4%. Tabla 4 Gestión del cambio
Válidos
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Total
Frecuencia 47 55 47 40 31 220
Porcentaje 21,4 25,0 21,4 18,2 14,1 100,0
Porcentaje válido 21,4 25,0 21,4 18,2 14,1 100,0
Porcentaje acumulado 21,4 46,4 67,7 85,9 100,0
En la tabla 5, en cuanto al empoderamiento en la Misión del Lago Titicaca la mayoría de los encuestados percibe un nivel medio en 20.9%, seguido de los niveles muy alto y nivel alto respectivamente en 20.5%. Tabla 5 Empoderamiento
Válidos
Muy alto Alto Medio Bajo Muy bajo Total
Frecuencia 45 45 46 42 42 220
Porcentaje 20,5 20,5 20,9 19,1 19,1 100,0
Porcentaje válido 20,5 20,5 20,9 19,1 19,1 100,0
Porcentaje acumulado 20,5 40,9 61,8 80,9 100,0
En la tabla 6, en cuanto a la innovación del capital humano en la Misión del Lago Titicaca la mayoría de los encuestados percibe un nivel excelente en 22.3%, seguido del nivel regular en 20.5%.
69
Tabla 6 Innovación del capital humano
Válidos
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente Total
Frecuencia 49 41 45 42 43 220
Porcentaje 22,3 18,6 20,5 19,1 19,5 100,0
Porcentaje válido 22,3 18,6 20,5 19,1 19,5 100,0
Porcentaje acumulado 22,3 40,9 61,4 80,5 100,0
En la tabla 7, en cuanto a la productividad del capital humano en la Misión del Lago Titicaca, la mayoría de los encuestados percibe un nivel excelente y y malo respectivamente en un 23.2%. Seguido del nivel bueno en 21.4%. Tabla 7 Productividad en la Misión del Lago Titicaca
Válidos
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente Total
Frecuencia 51 47 37 51 34 220
Porcentaje 23,2 21,4 16,8 23,2 15,5 100,0
Porcentaje válido 23,2 21,4 16,8 23,2 15,5 100,0
Porcentaje acumulado 23,2 44,5 61,4 84,5 100,0
En la tabla 8, en cuanto a la competitividad del capital humano en la Misión del Lago Titicaca, la mayoría de los encuestados percibe un nivel bueno de 37.3%, seguido del nivel excelente en 22.3%. Tabla 8 Competitividad en la Misión del Lago Titicaca
Válidos
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente Total
Frecuencia 49 82 16 38 35 220
Porcentaje 22,3 37,3 7,3 17,3 15,9 100,0
Porcentaje válido 22,3 37,3 7,3 17,3 15,9 100,0
Porcentaje acumulado 22,3 59,5 66,8 84,1 100,0
En la tabla 9, en cuanto al capital humano en la Misión del Lago Titicaca, la mayoría de los encuestados percibe un nivel excelente de 21.4%, seguido del nivel bueno en 20.9%.
70
Tabla 9 El Capital humano en la Misión del Lago Titicaca
Válidos
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente Total
Frecuencia 47 46 44 42 41 220
Porcentaje 21,4 20,9 20,0 19,1 18,6 100,0
Porcentaje válido 21,4 20,9 20,0 19,1 18,6 100,0
Porcentaje acumulado 21,4 42,3 62,3 81,4 100,0
En la tabla 10, en cuanto a la comunicación como parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca la mayoría de los encuestados percibe un nivel regularmente favorable de 23.6%, seguido del nivel muy favorable en 20.9%. Tabla 10 Comunicación como parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca
Válidos
Muy favorable Favorable Regularmente favorable Desfavorable Muy desfavorable Total
Frecuencia 46 42 52 44 36 220
Porcentaje 20,9 19,1 23,6 20,0 16,4 100,0
Porcentaje válido 20,9 19,1 23,6 20,0 16,4 100,0
Porcentaje acumulado 20,9 40,0 63,6 83,6 100,0
En la tabla 11, en cuanto al liderazgo como parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca la mayoría de los encuestados percibe un nivel desfavorable de 25.9%, seguido del nivel muy favorable en 21.8%. Tabla 11 Liderazgo parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca
Válidos
Muy favorable Favorable Regularmente favorable Desfavorable Muy desfavorable Total
Frecuencia 48 45 39 57 31 220
Porcentaje 21,8 20,5 17,7 25,9 14,1 100,0
Porcentaje válido 21,8 20,5 17,7 25,9 14,1 100,0
Porcentaje acumulado 21,8 42,3 60,0 85,9 100,0
En la tabla 12, en cuanto a la motivación como parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca la mayoría de los encuestados percibe un nivel muy favorable como regularmente respectivamente en 21.8%, seguido del nivel desfavorable en 18.6%.
71
Tabla 12 Motivación parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca
Válidos
Muy favorable Favorable Regularmente favorable Desfavorable Muy desfavorable Total
Frecuencia 48 40 48 41 43 220
Porcentaje 21,8 18,2 21,8 18,6 19,5 100,0
Porcentaje válido 21,8 18,2 21,8 18,6 19,5 100,0
Porcentaje acumulado 21,8 40,0 61,8 80,5 100,0
En la tabla 13, en cuanto a la motivación como parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca, la mayoría de los encuestados percibe un nivel favorable en 23.6%, seguido del nivel muy favorable en 22.3%. Tabla 13 Satisfacción laboral parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca
Válidos
Muy favorable Favorable Regularmente favorable Desfavorable Muy desfavorable Total
Frecuencia 49 52 38 43 38 220
Porcentaje 22,3 23,6 17,3 19,5 17,3 100,0
Porcentaje válido 22,3 23,6 17,3 19,5 17,3 100,0
Porcentaje acumulado 22,3 45,9 63,2 82,7 100,0
En la tabla 14, en cuanto a la motivación como parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca, la mayoría de los encuestados percibe un nivel regularmente favorable en 20.9%, seguido del nivel muy favorable, favorable y desfavorable respectivamente en 20%. Tabla 14 Clima institucional parte del clima institucional en la Misión del Lago Titicaca
Válidos
Muy favorable Favorable Regularmente favorable Desfavorable Muy desfavorable Total
Frecuencia 44 44 46 44 42 220
Porcentaje 20,0 20,0 20,9 20,0 19,1 100,0
Porcentaje válido 20,0 20,0 20,9 20,0 19,1 100,0
Porcentaje acumulado 20,0 40,0 60,9 80,9 100,0
En la tabla 15 se observa que Empoderamiento, Capital humano y Clima institucional no están asociados a la edad ni al género de los encuestados. En cuanto a la edad, se encontró un Chi cuadrado de 14,045 en Empoderamiento, 5,914 en el Capital humano y 4,387 en el clima 72
institucional. Luego a 12 grados de libertad respectivamente se obtuvo un p_ valor de ,298 > α (0.05) en el Empoderamiento. Un p_ valor de ,920 > α (0.05) en el capital humano y, un p_ valor de ,975 > α (0.05) en el clima institucional. En cuanto al género, se encontró un Chi cuadrado de 1,312 en Empoderamiento, 4,025 en el Capital humano y 6,151 en el clima institucional. Luego a 12 grados de libertad respectivamente se obtuvo un p_ valor de ,859 > α (0.05) en el Empoderamiento. Un p_ valor de ,403 > α (0.05) en el capital humano y, un p_ valor de ,188 > α (0.05) en el clima institucional. Tabla 15 Empoderamiento, Capital humano y clima institucional según edad y género Pruebas de chi-cuadrado de Pearson Capital humano
Clima institucional
5,914
4,387
Edad
Chi cuadrado
Empoderamiento 14,045
Género
gl Sig. Chi cuadrado
12 ,298 1,312
12 ,920 4,025
12 ,975 6,151
gl Sig.
4 ,859
4 ,403
4 ,188
En la tabla 16 se observa que Empoderamiento, Capital humano y Clima institucional no están asociados a la edad ni con la antigüedad de años de servicio ni con los años de servicio en la Misión del Lago Titicaca. En cuanto a la antigüedad de años de servicio, se encontró un Chi cuadrado de 6,171 en Empoderamiento, 2,401 en el Capital humano y 15,014 en el clima institucional. Luego a 8 grados de libertad respectivamente se obtuvo un p_ valor de ,628 > α (0.05) en el Empoderamiento. Un p_ valor de ,966 > α (0.05) en el capital humano y, un p_ valor de ,059 > α (0.05) en el clima institucional. En cuanto los años de servicio en la Misión del Lago Titicaca, se encontró un Chi cuadrado de ,718 en Empoderamiento, 2,040 en el Capital humano y 6,040 en el clima institucional. Luego a 8 grados de libertad respectivamente se obtuvo un p_ valor de, ,949 > α (0.05) en el
73
Empoderamiento. Un p_ valor de ,728 > α (0.05) en el capital humano y, un p_ valor de ,196 > α (0.05) en el clima institucional. Tabla 16 Empoderamiento, Capital humano y clima institucional según la antigüedad de años de servicio y los años de servicio en la Misión del Lago Titicaca. Pruebas de chi-cuadrado de Pearson
Antigüedad
Chi cuadrado
gl Sig. Años de servicio en Chi cuadrado la Misión del Lago gl Titicaca Sig.
Capital humano
Clima institucional
Empoderamiento 6,171
2,401
15,014
8 ,628 ,718
8 ,966 2,040
8 ,059 6,040
4 ,949a
4 ,728a
4 ,196a
En la tabla 17 se observa que el Empoderamiento, el Capital humano y el Clima institucional no están asociados a la Condición laboral ni al Área de trabajo de los encuestados. En cuanto a la Condición laboral, se encontró un Chi cuadrado de 9,252 en Empoderamiento, 11,941 en el Capital humano y 12,697 en el clima institucional. Luego a 12 grados de libertad respectivamente se obtuvo un p_ valor de ,681 > α (0.05) en el Empoderamiento. Un p_ valor de, ,450 > α (0.05) en el capital humano y, un p_ valor de ,391 > α (0.05) en el clima institucional. En cuanto al Área de trabajo, se encontró un Chi cuadrado de 4,828 en Empoderamiento, 4,834 en el Capital humano y 3,506 en el clima institucional. Luego a 12 grados de libertad respectivamente se obtuvo un p_ valor de ,305 > α (0.05) en el Empoderamiento. Un p_ valor de ,305 > α (0.05) en el capital humano y, un p_ valor de ,477 > α (0.05) en el clima institucional.
74
Tabla 17 Empoderamiento, Capital humano y clima institucional según edad y género Pruebas de chi-cuadrado de Pearson
Condición laboral
Área de trabajo
2
Capital humano
Clima institucional
Chi cuadrado
Empoderamiento 9,252
11,941
12,697
gl Sig. Chi cuadrado
12 ,681 4,828
12 ,450 4,834
12 ,391 3,506
gl Sig.
4 ,305
4 ,305
4 ,477
Prueba de hipótesis
1.- HIPÓTESIS GENERAL Ho. El empoderamiento y el capital humano No influyen significativamente en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Ha El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Regla de decisión Si Valor p > 0.05, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) Si Valor p < 0.05, se rechaza la Hipótesis Nula (Ho). Y, se acepta Ha El coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .589. Lo que indica una correlación media o moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con el clima institucional. Y no existe relación significativa entre el capital humano y el clima institucional. Luego el coeficiente de determinación (R cuadrado) muestra que el 0.589% de la variación del clima institucional está explicada por el modelo de regresión lineal, es decir se puede predecir el clima institucional a partir del Empoderamiento.
75
Luego este modelo de estimación puntual resulta aplicable a este caso debido a que la relación entre las variables es media o moderada (r= 0.589) y el coeficiente de determinación resulta ser débil (r 2=,347). O sea, este modelo de regresión es un modelo confiable de predicción. Resumen del modelo
Modelo
R
Error típ. de la
corregida
estimación
R cuadrado
,589a
1
R cuadrado
,347
,343
25,567
a. Variables predictoras: (Constante), Empoderamiento
De la tabla de análisis de varianza (ANOVA), se observa un valor F= 42,042 con un valor p=0,000 < α (0,05), lo cual nos lleva a rechazar la hipótesis nula; por lo tanto, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes del clima institucional por el empoderamiento. ANOVAb Suma de Modelo 1
cuadrados Regresión
Media gl
cuadrática
55295,886
2
27647,943
Residual
103905,890
218
657,632
Total
159201,776
220
F 42,042
Sig. ,000a
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento b. Variable dependiente: Clima institucional
Los estimadores de los coeficientes del modelo de regresión, a (constante) y b (dependiente), permiten formular el modelo de regresión. Es decir el modelo estimado es el siguiente: Y = β o + β 1 X1 + β2 X2
76
Dónde: β o = 59,737 (Clima institucional) β 1 = 1,156 (empoderamiento) β 2 = ,020 (Capital humano)
(Clima institucional) ESTIMADO = 59,737+ 1,156+ -,020
Coeficientesa Coeficientes Coeficientes no estandarizados Modelo 1
B (Constante) Empoderamiento
Error típ. 59,737
18,726
1,156
,127
,020
,094
Capital humano
tipificados Beta
t
Sig.
3,190
,002
,588
9,110
,000
,014
,216
,829
a. Variable dependiente: Clima institucional
Hipótesis específica 1 Ho. El empoderamiento y el capital humano No influyen significativamente en la comunicación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Ha El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en la comunicación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Regla de decisión Si Valor p > 0.05, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) Si Valor p < 0.05, se rechaza la Hipótesis Nula (Ho). Y, se acepta Ha
77
El coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es ,603. Lo que indica una correlación media o moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de empoderamiento con la comunicación como parte del clima institucional. Y no existe relación significativa entre el capital humano con la comunicación como parte del clima institucional. Luego el coeficiente de determinación (R cuadrado) muestra que el 0. 364% de la variación de la comunicación como parte del clima institucional. Está explicada por el modelo de regresión lineal, es decir se puede predecir la comunicación como parte del clima institucional a partir del Empoderamiento y el capital humano. Luego este modelo de estimación puntual resulta aplicable a este caso debido a que la relación entre las variables es media o moderada (r= 0. 603) y el coeficiente de determinación resulta ser débil (r2=,364). O sea, este modelo de regresión es un modelo confiable de predicción. Resumen del modelo
Modelo 1
R ,603a
R cuadrado
R cuadrado
Error típ. de la
corregida
estimación
,364
,356
7,528
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento
De la tabla de análisis de varianza (ANOVA), se observa un valor F= 45,212 con un valor p=0,000 < α (0,05), lo cual nos lleva a rechazar la hipótesis nula; por lo tanto, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes de la comunicación como parte del clima institucional por el empoderamiento y el capital humano.
78
ANOVAb Suma de Modelo
cuadrados
1
Media Gl
cuadrática
Regresión
5124,840
2
2562,420
Residual
8954,676
218
56,675
14079,516
220
Total
F 45,212
Sig. ,000a
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento b. Variable dependiente: Comunicación
Los estimadores de los coeficientes del modelo de regresión, a (constante) y b (dependiente), permiten formular el modelo de regresión. Es decir el modelo estimado es el siguiente: Y = β o + β 1 X1 + β2 X2 Dónde: β o = 11,309 (comunicación) β 1 = ,353 (empoderamiento) β 2 = ,001 (Capital humano)
(Comunicación) ESTIMADO = 11,309 + ,353+ ,001
79
Coeficientesa Coeficientes Coeficientes no estandarizados Modelo 1
B (Constante)
Error típ. 11,309
5,497
Empoderamiento
,353
,037
Capital humano
,001
,028
tipificados Beta
t
Sig.
2,057
,041
,603
9,467
,000
,002
,033
,974
a. Variable dependiente: Comunicación
Hipótesis específica 2 Ho. El empoderamiento y el capital humano No influyen significativamente en el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Ha El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día.
Regla de decisión Si Valor p > 0.05, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) Si Valor p < 0.05, se rechaza la Hipótesis Nula (Ho). Y, se acepta Ha El coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .539. Lo que indica una correlación media o moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con liderazgo de los trabajadores. Más no del capital humano con el liderazgo de los trabajadores. Luego el coeficiente de determinación (R cuadrado) muestra que el
80
0.539% de la variación del liderazgo de los trabajadores está explicada por el modelo de regresión lineal, es decir se puede predecir el liderazgo de los trabajadores a partir del Empoderamiento. Luego este modelo de estimación puntual resulta aplicable a este caso debido a que la relación entre las variables es media o moderada (r= 0.539) y el coeficiente de determinación resulta ser débil (r 2=,291). O sea, este modelo de regresión es un modelo confiable de predicción. Resumen del modelo
Modelo
R ,539a
1
R cuadrado
R cuadrado
Error típ. de la
corregida
estimación
,291
,282
7,513
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento
De la tabla de análisis de varianza (ANOVA), se observa un valor F= 32,357 con un valor p=0,000 < α (0,05), lo cual nos lleva a rechazar la hipótesis nula; por lo tanto, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes del el liderazgo de los trabajadores por el empoderamiento.
ANOVAb Suma de Modelo 1
cuadrados
Media gl
cuadrática
Regresión
3652,813
2
1826,407
Residual
8918,317
218
56,445
12571,130
220
Total
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento b. Variable dependiente: Liderazgo
81
F 32,357
Sig. ,000a
Los estimadores de los coeficientes del modelo de regresión, a (constante) y b (dependiente), permiten formular el modelo de regresión. Es decir el modelo estimado es el siguiente: Y = β o + β 1 X1 + β2 X2 Dónde: β o = 14,605 (el liderazgo de los trabajadores) β 1 = ,296 (empoderamiento) β 2 = ,010 (Capital humano)
(Liderazgo) ESTIMADO = 14,605 + ,296 + -,010
Coeficientesa Coeficientes Coeficientes no estandarizados Modelo 1
B (Constante)
Error típ. 14,605
5,486
Empoderamiento
,296
,037
Capital humano
,010
,028
tipificados Beta
t
Sig.
2,662
,009
,536
7,968
,000
,025
,377
,707
a. Variable dependiente: Liderazgo
Hipótesis específica 3 Ho. El empoderamiento y el capital humano No influyen significativamente en la motivación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Ha El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en la motivación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia
82
Adventista del Séptimo Día. Regla de decisión Si Valor p > 0.05, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) Si Valor p < 0.05, se rechaza la Hipótesis Nula (Ho). Y, se acepta Ha El coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .480. Lo que indica una correlación media o moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de empoderamiento con la motivación. Y no existe relación significativa entre el capital humano con la motivación. Luego el coeficiente de determinación (R cuadrado) muestra que el ,231% de la variación la motivación está explicada por el modelo de regresión lineal; es decir, se puede predecir la motivación a partir del Empoderamiento. Luego este modelo de estimación puntual resulta aplicable a este caso debido a que la relación entre las variables es media o moderada (r= 0.480) y el coeficiente de determinación resulta ser débil (r2=,231). O sea, este modelo de regresión es un modelo confiable de predicción.
Resumen del modelo
Modelo 1
R ,480a
R cuadrado
R cuadrado
Error típ. de la
corregida
estimación
,231
,221
7,747
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento
De la tabla de análisis de varianza (ANOVA), se observa un valor F= 23,701 con un valor p=0,000 < α (0,05), lo cual nos lleva a rechazar la hipótesis nula; por lo tanto, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes la motivación por el empoderamiento.
83
ANOVAb Suma de Modelo
cuadrados
1
Media Gl
cuadrática
Regresión
2845,207
2
1422,603
Residual
9483,489
218
60,022
12328,696
220
Total
F 23,701
Sig. ,000a
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento b. Variable dependiente: Motivación
Los estimadores de los coeficientes del modelo de regresión, a (constante) y b (dependiente), permiten formular el modelo de regresión. Es decir el modelo estimado es el siguiente: Y = β o + β 1 X1 + β2 X2 Dónde: β o = 22,189 (motivación) β 1 = ,264 (empoderamiento) β 2 = -,007 (Capital humano)
(Motivación) ESTIMADO = 22,189 + ,264+ -,007
84
Coeficientesa Coeficientes Coeficientes no estandarizados Modelo 1
B (Constante) Empoderamiento Capital humano
Error típ. 22,189
5,657
,264
,038
-,007
,028
tipificados Beta
t
Sig.
3,922
,000
,482
6,875
,000
-,018
-,254
,800
a. Variable dependiente: Motivación
Hipótesis específica 4 Ho. El empoderamiento y el capital humano No influyen significativamente en la satisfacción laboral de los trabajadores de Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Ha El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en la satisfacción laboral de los trabajadores de Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Regla de decisión Si Valor p > 0.05, se acepta la Hipótesis Nula (Ho) Si Valor p < 0.05, se rechaza la Hipótesis Nula (Ho). Y, se acepta Ha El coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .539. Lo que indica una correlación media o moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con la satisfacción laboral. Y no existe relación significativa entre el capital humano y la satisfacción laboral. Luego el coeficiente de determinación (R cuadrado) muestra que el 0.539% de la variación de la satisfacción laboral está explicada por el modelo de regresión lineal; es decir, se puede predecir la satisfacción 85
laboral a partir del Empoderamiento. Luego este modelo de estimación puntual resulta aplicable a este caso debido a que la relación entre las variables es media o moderada (r= 0.539) y el coeficiente de determinación resulta ser débil (r 2=,290). O sea, este modelo de regresión es un modelo confiable de predicción. Resumen del modelo
Modelo
R ,539a
1
R cuadrado
R cuadrado
Error típ. de la
corregida
estimación
,290
,281
6,222
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento
De la tabla de análisis de varianza (ANOVA), se observa un valor F= 32,315 con un valor p=0,000 < α (0,05), lo cual nos lleva a rechazar la hipótesis nula; por lo tanto, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes de la satisfacción laboral por el empoderamiento. ANOVAb Suma de Modelo 1
cuadrados
Media gl
cuadrática
Regresión
2501,837
2
1250,918
Residual
6116,139
158
38,710
Total
8617,975
160
F 32,315
Sig. ,000a
a. Variables predictoras: (Constante), Capital humano, Empoderamiento b. Variable dependiente: Satisfacción
Los estimadores de los coeficientes del modelo de regresión, a (constante) y b (dependiente), permiten formular el modelo de regresión. Es decir el modelo estimado es el siguiente:
86
Y = β o + β 1 X1 + β2 X2 Dónde: β o = 11,635 (Satisfacción laboral) β 1 = ,244 (empoderamiento) β 2 = ,016 (Capital humano)
(Satisfacción laboral) ESTIMADO = 11,635 + ,244 + ,016
Coeficientesa Coeficientes Coeficientes no estandarizados Modelo 1
B (Constante)
Error típ. 11,635
4,543
Empoderamiento
,244
,031
Capital humano
,016
,023
a. Variable dependiente: Satisfacción
87
tipificados Beta
t
Sig.
2,561
,011
,532
7,910
,000
,048
,713
,477
DISCUSIÓN DE RESULTADOS El objetivo principal de este trabajo de investigación fue determinar el grado de influencia del empoderamiento y el capital humano en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista Del Séptimo Día en el año 2014. De lo cual, los resultados evidencian que el empoderamiento influye significativamente en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, pero no el capital humano. Según Bottini (2003) para integrar a las personas al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer. El primero se refiere a las relaciones. Las relaciones deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil. El segundo hace hincapié en la disciplina. En este sentido es preciso promover el orden, que las personas puedan trabajar en un sistema estructurado y organizado, para que realicen sus funciones debidamente. La definición de roles, permite conocer el papel que le corresponde a cada quien. El tercer punto es el compromiso. El cual debe ser congruente en todos los niveles, pero promovido por los líderes que son los agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, persistencia en los objetivos, en las relaciones laborales para que las personas sientan y expresen lo que se les transmite. Por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y motiva a la gente. Las estrategias para integrar a
88
las personas al empowerment son muy claras y específicas. Reforzar las relaciones es muy importante para el alcance de los objetivos, cuando se cuenta con una sólida y buena relación entre los miembros se hace mucho más fácil el trabajo manteniéndose una estabilidad. La disciplina en una persona, grupo y en la organización en general permitirá una fluidez de las funciones y un ambiente organizado. En cuanto al capital humano, los resultados no concuerdan con lo encontrado por Walton (1985), quien en su investigación demuestra que los resultados mejoran si aumenta el grado de compromiso de los empleados. Por ello sugiere a las organizaciones la realización de un conjunto de prácticas de recursos humanos que aumenten dicho compromiso y conduzcan a la obtención de mejores resultados. Estas prácticas serían: posibilidades de promoción, formación, participación en la toma de decisiones y seguridad en el empleo. En cuanto a la influencia del empoderamiento y el capital humano en la comunicación los resultados evidencian que el empoderamiento influye significativamente en la comunicación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, pero no el capital humano. Vértice (2008) señala que la comunicación interna puede estar clasificada entre formal e informal, diferenciándose en que la primera esta ceñida a aspectos laborales únicamente y debe cumplir con unas normas y procedimientos, mientras que la segunda a pesar de que está referida a aspectos de la empresa no utiliza canales oficiales (Ibid, 2008). Ahora bien, existe otro aspecto de la comunicación interna informal que también se da
89
al interior de la compañía y se propicia entre los grupos. A esta forma de comunicación a la que se hace referencia es el diálogo. De él, el americano Peter Senge hace referencia en su libro La Quinta Disciplina (2009) cuando dice que “El Diálogo significa moverse a través de un flujo libre de significados, moviéndose entre dos orillas: es la forma de ver la naturaleza representativa y participativa del pensamiento”. Esto quiere decir que durante el aprendizaje en equipo, se puede generar un tipo de interacción conocida como diálogo al igual que se genera el concepto de visión compartida, siendo esta última, una de las disciplinas expuestas por Senge para la conformación de las organizaciones inteligentes. Si bien es cierto, las comunicaciones no sólo se difunden sino que se direccionan, es decir, que tienen y comprenden un sentido acorde con la finalidad y receptor que el mensaje tenga. Por ello, “La comunicación descendente permite que los directivos comuniquen sus decisiones, aplicarlas e influir sobre los empleados que están por debajo de la jerarquía de la organización” (Gomez, Balkin, Cardy, 2008, p. 512). Así mismo, permite que a través de los canales orientados a tal fin, los puestos administrativos puedan difundir plenamente cualquier comunicado hacia toda la estructura de la compañía. Mientras tanto, la comunicación ascendente, permite que los empleados de menor rango, expresen sus sentimientos y pensamientos hacia los mandos con alto poder de decisión. Por su parte, Recinos (2012) nos dice que la coordinación entre los trabajadores de una institución es fundamental en la planificación, ejecución y evaluación de un proyecto, estableciendo con eficiencia y 90
eficacia las acciones a realizar. Según Jerri (2009), el empoderamiento influye significativamente el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, pero no el capital humano. Silva (2009) cita a Blanchard e indica que empoderamiento es utilizado hoy en día como estrategia en los niveles de mandos medios y operativos. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo proviene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente. En cuanto a la influencia del empoderamiento y el capital humano en la motivación de los trabajadores, los resultados evidencian que el empoderamiento
influye
significativamente
la
motivación
de
los
trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, pero no el capital humano. Según Maslow (1987), existen ciertas necesidades que generan motivación. Las necesidades biológicas por ejemplo, caracterizan a los seres humanos e influyen de manera inconsciente en el comportamiento humano. Una vez se satisface esta necesidad surge una nueva que toma su sitio. Para Maslow, la satisfacción de necesidades no tiene fin y la vida es en sí una búsqueda para satisfacerlas. Cuando en una empresa la seguridad y el sueldo son bajos, los empleados se centran en aquellos aspectos del trabajo que son necesarios para satisfacer sus necesidades básicas. Cuando las condiciones para el empleado van mejorando, la conducta de los jefes y su
91
relación con el trabajador adopta una mayor importancia. Por último, con un ambiente muy mejorado, el rol del jefe es menos acentuado y la naturaleza del trabajo vuelve a surgir y así el trabajo es importante como autorrealización y no para satisfacer las necesidades básicas. La naturaleza de las necesidades una vez se activa y satisface, estimula un deseo mayor de ahí que se entienda como una fuente continua de motivación (Zepeda, 1999). Ahora bien, Para mejorar los niveles de motivación es importante integrar el equipo de trabajo de la empresa. Generar participación e interacción entre los miembros del grupo. La motivación en grupo resulta fundamental ya que potencia la cohesión y complicidad en las personas. Así mismo, delegar responsabilidades, hacer reconocimientos y empoderar, son acciones que generan grados altos de motivación en los empleados. En cuanto a la influencia del empoderamiento y el capital humano en la satisfacción laboral, los resultados evidencian que el empoderamiento influye significativamente la satisfacción laboral de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día. Más no el capital humano. Meyer y Allen (1994), al referirse del compromiso en el ámbito organizacional, lo define en tres facetas o dimensiones, la emocional o afectiva, la cual está relacionada con el nivel de identificación del empleado con la organización, la de pertenencia o continuación, refleja la necesidad del colaborador de continuar en su puesto de trabajo y la normativa, consiste en el grado de obligación que maneje el empleado por permanecer en la organización. Cada una de estas dimensiones está
92
conformada por elementos de la organización, es así, como el compromiso emocional es logrado cuando a las personas se les satisfacen sus necesidades individuales y se cubren sus expectativas. El compromiso de continuación se relaciona con los valores económicos que le supone dejar su puesto de trabajo al empleado, y el normativo se basa en las reglas o parámetros manejados en las instituciones. Asimismo, Dutcher y Adams (1994) sostienen que es un proceso de impacto positivo, que genera en los empleados autonomía, compromiso organizacional e incremento en la satisfacción de su trabajo; trae como consecuencia, empleados productivos y encaminados en la búsqueda de objetivos colectivos, a nivel personal y organizacional.
Para
lograr
una
permanencia
de
las
empresas
aseguradoras de la ciudad de Manizales, en los mercados altamente competitivos y dinámicos, se requiere en gran medida de la integración y participación de sus colaboradores, creándose así la necesidad de desarrollar su capital humano y sostenerlo, medida que busca la generación del compromiso organizacional; Porter, Steers, Mowday y Boulian (1974, p. 96) definen: “la fuerza relativa de la identificación de un individuo e involucramiento con una organización particular, caracterizada por una creencia en, y aceptación de metas y valores, disposición para ejercer esfuerzo individual hacia metas organizacionales y un fuerte deseo de mantener su membresía en la organización”.
93
CONCLUSIONES Primera conclusión El empoderamiento se relaciona significativamente en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, pero no con el capital humano, cuyo coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .589 y el coeficiente de determinación resulta ser baja (r2=,347). Luego, a un valor p=0,000 < α (0,05), indica una correlación moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con el clima institucional. Por lo cual, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes del clima institucional por el empoderamiento. Segunda conclusión El
empoderamiento
se
relaciona
significativamente
en
la
comunicación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, pero no con el capital humano, cuyo coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .603 y el coeficiente de determinación resulta ser baja (r2=,364). Luego, a un valor p=0,000 < α (0,05), indica una correlación moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con la comunicación de los trabajadores. Por lo cual, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes de la comunicación de los trabajadores por el empoderamiento. Tercera conclusión
94
El empoderamiento se relaciona significativamente el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, pero no con el capital humano, cuyo coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .539 y el coeficiente de determinación resulta ser baja (r2=,291). Luego, a un valor p=0,000 < α (0,05), indica una correlación moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con el liderazgo de los trabajadores. Por lo cual, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes del liderazgo de los trabajadores por el empoderamiento. Cuarta conclusión El empoderamiento se relaciona significativamente la motivación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día; pero no con el capital humano, cuyo coeficiente de correlación de Pearson reporta que la correlación es .480 y el coeficiente de determinación resulta ser baja (r2=,231). Luego, a un valor p=0,000 < α (0,05), indica una correlación moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con la motivación de los trabajadores. Por lo cual, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes de la motivación de los trabajadores por el empoderamiento. Quinta conclusión El empoderamiento se relaciona significativamente la satisfacción laboral de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día; pero no con el capital humano, cuyo coeficiente
95
de correlación de Pearson reporta que la correlación es .539 y el coeficiente de determinación resulta ser baja (r2=,290). Luego, a un valor p=0,000 < α (0,05), indica una correlación moderada y directa, entre el puntaje total de la escala de Empoderamiento con la satisfacción laboral de los trabajadores. Por lo cual, el modelo propuesto da una explicación de la variabilidad de los puntajes de la satisfacción laboral de los trabajadores por el empoderamiento.
96
RECOMENDACIONES El resultado de esta investigación está dirigido a la administración actual de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, ya que al inicio de la investigación se solicitó por escrito la autorización de la misma, para realizar esta investigación, razón por lo cual se entregará por escrito dichos resultados, las cuales se describen así: 1. Más del 60% de los encuestados manifiesta su inconformidad con el clima institucional debido principalmente a un nivel de bajo de empoderamiento, razón por la cual se recomienda establecer mayor lazo de cohesión. 2. Más del 60% de los encuestados manifiesta su inconformidad con la comunicación institucional debido principalmente a un nivel de bajo de empoderamiento, razón por la cual se recomienda mejorar los canales de comunicación ya sea en forma escrita o verbal. 3. Más del 60% de los encuestados manifiesta su inconformidad con el liderazgo institucional debido principalmente a un nivel de bajo de empoderamiento, razón la cual se recomienda mayor participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en la gestión de cambio. 4. Más del 60% de los encuestados manifiesta su inconformidad con la motivación institucional debido principalmente a un nivel de bajo de empoderamiento, razón por la cual se recomienda implementar programas o actividades que incentiven el reconocimiento.
97
5. Más del 60% de los encuestados manifiesta su inconformidad con la satisfacción laboral debido principalmente a un nivel de bajo de empoderamiento, razón por la cual se recomienda hacer un estudio del trato que reciben los trabajadores de sus superiores, así como atender y mejorar los niveles de remuneraciones en los casos que justifique. Recomendaciones adicionales, con respecto al capital humano 6. Debe transmitirse responsabilidad a las personas y proporcionarles los recursos
necesarios para
que
lleven
a
cabo
sus funciones
adecuadamente; pero no solo darles poder, sino capacitarlos, facultarlos, entrenarlos para luego brindarle todo ese poder, confianza, autoridad y responsabilidad. 7. Es necesario dar autonomía e independencia los trabajadores en sus tareas, reconocer sus esfuerzos e impulsarlos al crecimiento personal, distribuir la comunicación por todos los niveles para que éstos sepan lo que realmente está pasando en la empresa, así como se están realizando las actividades y si realmente se están cumpliendo los objetivos planteados.
98
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102
Matriz de consistencia Título del proyecto: “Influencia del empoderamiento y el capital humano en el clima institucional en trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014” PROBLEMAS Problema general
OBJETIVOS Objetivo general
HIPÓTESIS Hipótesis general
¿En qué medida el empoderamiento y el capital humano influyen en el clima institucional en trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 204?
Determinar el grado de influencia del empoderamiento y el capital humano en el clima institucional en trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista Del Séptimo Día, año 2014.
El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en el clima institucional de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014.
Problemas específicos
Objetivos específicos
Hipótesis específicas
VARIABLES
DIMENSIONES Participación en toma de decisiones.
Variable 1
Percepción del inmediato superior
Empoderamiento Percepción de la administración
INDICADORES El grado de participación de los trabajadores. El grado de decisiones que tienen los trabajadores La aceptación de ideas de los trabajadores por los administradores El tipo de estructura organizacional El tipo de liderazgo
METODOLOGÍA Método de estudio El método en estudio corresponde a un enfoque cuantitativo Diseño de la investigación El diseño de investigación para el estudio será no experimental, transversal de tipo descriptivo – correlacional
Gestión del Cambio Población y muestra
1. ¿En qué medida el empoderamiento y el capital humano influyen en la comunicación en los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014?
1. Determinar el grado de influencia del empoderamiento y el capital humano en la comunicación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014.
2. ¿En qué medida el empoderamiento y el capital humano influyen en el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014?
2. Determinar el grado de influencia del empoderamiento y el capital humano en el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014
1. El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en la comunicación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014.
Conocimiento Variable 2
Creatividad
Capital humano
Experiencia Laboral
2. El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en el liderazgo de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014
103
Generación de nuevas ideas Optimación de recursos Capacitación constante Mejora en el cumplimiento de objetivos y metas Mayor grado académico Mejora en los procesos Incremento de recursos financieros, humanos y otros. Generación de ideas Eficiencia en uso de recursos.
La población está constituido por los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día que corresponden al área Religioso y los administradores junto a los docentes del área educativo, que hacen un total de 511 trabajadores y la muestra en estudio para la investigación fue de 220 personas
3. ¿En qué medida el empoderamiento y el capital humano influyen en la motivación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014?
3. Determinar el grado de influencia del empoderamiento y el capital humano en la motivación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014.
4. ¿En qué medida el empoderamiento y el capital humano influyen en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014?
4. Determinar el grado de influencia del empoderamiento y el capital humano en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014
3. El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en la motivación de los trabajadores de la Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014.
4. El empoderamiento y el capital humano influyen significativamente en la satisfacción laboral de los trabajadores de Misión de Lago Titicaca de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, año 2014.
Comunicación Variable 3
Liderazgo
Clima institucional
Motivación Satisfacción Laboral
-
104
El nivel comunicativo entre los trabajadores El grado de liderazgo que demuestran los administradores El grado de motivación que demuestran los trabajadores El nivel de satisfacción de los trabajadores hacia los administradores.
-
Operacionalización de variables
Variable
Dimensiones
Participación en la toma de decisiones
Definiciones conceptuales
Definición instrumental
Definición Operacional
La participación en la toma de decisiones se define como el proceso mediante el cual el trabajador propone diversas alternativas para resolver diferentes situaciones que se presenta en la institución.
El instrumento que se utilizó en la investigación en el caso de empoderamiento está dirigido al trabajador y determina el grado de empoderamiento que otorga administrador a su trabajador y se distribuye de la siguiente manera:
Para determinar el nivel de empoderamiento que otorga los administradores hacia el trabajador, se utilizó escalas que se establecieron a través de procedimientos matemáticos.
Empoderamiento Se define como un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral.
Percepción del jefe inmediato superior
Es la apreciación que tiene el inmediato superior de las condiciones cualidades y talentos con respecto a sus subordinados, basados en la observación y evaluación de las mismas.
Está dividido en 4 dimensiones (Participación en la toma de decisiones, percepción del jefe inmediato superior, percepción hacia la administración y gestión del cambio) con 6 ítems cada una y con opciones de: 1:Muy en desacuerdo
Percepción de Administración
(Keit David y Jhon W. Newstron, 2003).
la
Es la apreciación general que tiene la alta gerencia o administración de todos los trabajadores de la empresa, basados en la observación directa o en los informes de evaluación de los jefes o responsables de cada área.
4: De acuerdo 5: Muy de acuerdo
Gestión del cambio
En primer lugar se sumaron las respuestas que el encuestado marcó, considerando los valores que se establecieron en el instrumento, a través de ellos se pudo obtener un máximo de 120 puntos y un mínimo de 24. En segundo lugar se establecieron las escalas utilizando el rango y la amplitud.
2:En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En tercer lugar se establecieron las escalas y niveles de la siguiente manera: Escalas 24 – 43 44 – 62 63 – 81 82 – 100 101 – 120
Es la capacidad para diagnosticar, diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial, (Boul, 2009)
Niveles: Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
Este mismo procedimiento se utilizó para las otras dimensiones de la variable en estudio.
105
Instrumentos
Cuestionario de empoderamiento
Variable
Dimensiones
Capital Humano El capital humano es definido como la Combinación de conocimientos, creatividad, experiencia laboral, destrezas, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la compañía para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye igualmente los valores de la compañía, su cultura, su filosofía. La compañía no es propietaria del capital humano. (Edvinsson y Malone, 1998, p.13).
Conocimiento
Creatividad
Definiciones conceptuales
Definición instrumental
Definición Operacional
Es la fluida mezcla estructurada de experiencia, valores, información contextualizada y ojo clínico experto que proporciona un marco de trabajo excelente para elevar e incorporar nuevas experiencias e información. (Rusak, 1998).
El instrumento que se utilizó en la investigación para el caso de capital humano está dirigido a los administradores o jefes, y determina el grado de consideración que tienen ellos hacia los trabajadores que tienen a cargo y se distribuye de la siguiente manera:
Para determinar el nivel de consideración que otorgan los administradores hacia el trabajador considerándoles como un capital, se utilizó escalas que se establecieron a través de procedimientos matemáticos.
Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promocionales, entre otras. Las personas se caracterizan porque: se proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas, y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales, (Boul, 2009).
Está dividido en 3 dimensiones (conocimiento, creatividad y experiencia laboral) con 14 ítems para la primera dimensión, 15 ítems para la segunda dimensión y 16 ítems para la tercera dimensión cada una y con opciones de: 1:Totalmente en desacuerdo 2:En desacuerdo
Experiencia laboral
Es la respuesta interna y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna práctica, política o procedimiento de gestión de personas.
En primer lugar se sumaron las respuestas que el encuestado marcó, considerando los valores que se establecieron en el instrumento, a través de ellos se obtuvo un máximo de 225 puntos y un mínimo de 45. En segundo lugar se establecieron las escalas utilizando el procedimiento matemático del rango y la amplitud.
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo
En tercer lugar se establecieron las escalas y niveles de la siguiente manera:
4: De acuerdo
Escalas
Niveles:
5: Totalmente de acuerdo
45 - 81 82- 117 118 – 153 154 – 189 190 – 225
Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
Este mismo procedimiento se utilizó para las dimensiones de la variable en estudio.
106
Instrumentos
Cuestionario de capital humano
Variable
Dimensiones
Comunicación Clima Institucional Se define como clima institucional a la percepción o interpretación que los colaboradores, los clientes internos y externos tienen de las estructuras y procesos como: comunicación, liderazgo y motivación; que ocurren en la realidad interna de aspectos del ambiente y del trabajo en una institución
Liderazgo
Motivación
Satisfacción Laboral
Definiciones conceptuales
Definición instrumental
Definición Operacional
La comunicación organizacional es definida por (Fernandez Collado, 1999) como “…conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”.
El instrumento que se utilizó en la investigación en el caso del clima institucional está dirigido al trabajador y determina el nivel del clima que se percibe en la institución.
Para determinar el nivel de clima institucional que se percibe entre los trabajadores, se utilizó escalas que establecieron a través de procedimientos matemáticos.
Está dividido en 4 dimensiones (Comunicación, Liderazgo, Motivación, Experiencia laboral) con 12 ítems cada una y 11 ítems para la dimensión de experiencia laboral y las opciones esta establecidas de la siguiente manera:
En primer lugar se sumaron las respuestas que el encuestado marcó, considerando los valores que se establecieron en el instrumento, a través de ellos se pudo obtener un máximo de 188 puntos y un mínimo de 47 puntos.
1:Nunca
En segundo lugar se establecieron las escalas utilizando el rango y la amplitud.
El liderazgo es definido como: la Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores, su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos, (Boul, 2009).
2:Casi nunca 3: A veces 4: Casi siempre
En tercer lugar se establecieron las escalas y niveles de la siguiente manera:
5: Siempre
Escalas
Niveles:
0 – 47
Desfavorable
48 – 94
Regularmente Favorable
95 – 188
Favorable
Grado de interés, entusiasmo o compromiso que una persona experimenta en relación con sus funciones, tareas o responsabilidades en sus tareas o en su área de trabajo. Se define como la reacción afectiva de agrado o complacencia que se suscita en una persona por la presencia o ausencia de una situación específica de trabajo
107
Este mismo procedimiento se utilizó para las dimensiones de la variable en estudio.
Instrumentos
Cuestionario de clima institucional
Matriz instrumental Variable
Empoderamiento
Dimensiones
Indicadores
Participación en la toma de decisiones
Percepción del inmediato superior
Percepción de la administración
El grado de participación de los trabajadores. El grado de decisiones que tienen los trabajadores La aceptación de ideas de los trabajadores por los administrativos El tipo de estructura organiza El tipo de liderazgo
Conocimiento
Creatividad
Experiencia laboral
1:Muy en desacuerdo 2:En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4: De acuerdo 5: Muy de acuerdo
Escalas 24 – 43 44 – 62 63 – 81 82 – 100 101 – 120
Gestión de Cambio
Capital Humano
Valoración
Generación de nuevas ideas Optimación de recursos Capacitación constante Mejora en el cumplimiento de objetivos y metas Mayor grado académico Mejora en el procesos Incremento de recursos financieros, humanos y otros. Generación de ideas Eficiencia de recursos
Instrumentos
A través de las encuestas que se realizaron a los trabajadores de la Misión del Lago Titicaca
Cuestionario empoderamiento
A través de las encuestas que se realizaron a los administradores y directivos de las instituciones de la Misión del Lago Titicaca
Cuestionario de capital humano
de
Niveles: Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto
1:Totalmente en desacuerdo 2:En desacuerdo 3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4: De acuerdo 5: Totalmente de acuerdo
Escalas
Niveles:
45 - 81 82- 117 118 – 153 154 – 189 190 – 225
Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
108
Fuente de información
Comunicación Clima Institucional
Liderazgo Motivación Satisfacción laboral
El nivel comunicativo entre los trabajadores El grado de liderazgo que demuestran los administradores El grado de motivación que demuestran los trabajadores El nivel de satisfacción de los trabajadores hacia los jefes.
1:Nunca 2:Casi nunca 3: A veces 4: Casi siempre 5: Siempre Escalas
Niveles:
0 – 47 Desfavorable 48 – 94 Regularmente Favorable 95 – 188 Favorable
109
A través de las encuestas que se realizaron a los trabajadores de la Misión del Lago Titicaca.
Cuestionario de clima institucional
-
Instrumentos
UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE AMINISTRACIÓN
TEST DE EMPODERAMIENTO I.
DATOS GENERALES 1. Edad: __________________ 2. Años de experiencia: __________________ 3. Años de experiencia en la institución:
__________________
4. Condición Laboral A. Contratado B. Empleado C. Misionero D. Otro______________ 5. Genero A. Masculino B. Femenino 6. Área de trabajo A. Religioso B. Educativo C. Publicaciones II.
DATOS DEL EMPODERAMIENTO
INSTRUCCIONES: Para completar el test se debe responder a las siguientes preguntas utilizando las escalas mostradas y marcando con una X o encerrando con un circulo en el número correspondiente de los ítems a la derecha del instrumento. 1
2
3
4
5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
PARTICIPACION EN LA TOMA DE DECISIONES
Opciones
1. Estoy involucrado en la toma de decisiones que afectan a mi trabajo. 2. Me han dado la oportunidad de proponer mejoras
1 2 3 4 5
3. Participo en la fijación de metas y objetivos para mi trabajo
1 2 3 4 5
111
1 2 3 4 5
4. Las decisiones propuestas se hizo al nivel de mi cargo como pastor. 5. Tengo acceso a la información que necesito para tomar buenas decisiones. 6. La experiencia que gano me permite más libertad en mi trabajo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
PERCEPCIÓN DEL JEFE INMEDIATO SUPERIOR 7. Mi supervisor valora mis sugerencias y peticiones.
1 2 3 4 5
8. Mi supervisor me alienta a sugerir maneras de mejorar la calidad de mi trabajo 9. Mi supervisor me alienta a sugerir maneras de mejorar la productividad. 10. Mi supervisor me alienta a desarrollar continuamente mis aptitudes para el empleo 11. Mi supervisor me mantiene informado de trabajo problemas o preocupaciones. 12. Mi supervisor está preocupado por mi desarrollo profesional PERCEPCIÒN DE LA ADMINISTRACIÓN
1 2 3 4 5
13. Mis superiores de la administración comparten la información con las personas de todos los niveles. 14. A mi nivel recibo los recursos necesarios para hacer el trabajo bien 15. La administración valora las ideas y sugerencias a mi nivel 16. Tengo acceso a la administración cuando lo necesite.
1 2 3 4 5
17. Mis superiores de la administración entienden mi trabajo suficiente como para evaluar mi desempeño 18. Administración está interesada en la formación de personas a mi nivel y en adelante.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
GESTIÓN DEL CAMBIO 19. Las ideas de los empleados y las opiniones para el cambio se consideran. 20. Tengo una voz en la decisión cuando se prevén los cambios. 21. El impacto del cambio tecnológico sobre las personas siempre es considerado 22. Los cambios futuros se habla abiertamente y libremente.
1 2 3 4 5
23. Se da una capacitación adecuada para hacer frente a los cambios. 24. La tasa de cambio en la organización es un derecho.
1 2 3 4 5
112
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE AMINISTRACIÓN
CUESTIONARIO DE CAPITAL HUMANO Instrucción: Este cuestionario tiene como proporción medir el valor del capital humano de los trabajadores de la Misión del lago Titicaca. Lea detenidamente cada una de las afirmaciones y decida en qué grado está de acuerdo o en desacuerdo con ellas. Responda a cada una de las frases rodeando con un círculo la respuesta. No hay respuestas correctas o erróneas. Será útil en la medida que sea sincero en sus respuestas. I.
DATOS GENERALES 1. Edad: __________________ 2. Años de experiencia: __________________ 3. Años de experiencia en la institución:
II.
__________________
4. Condición Laboral A. Contratado B. Empleado C. Misionero D. Otro______________ 5. Genero A. Masculino B. Femenino 6. Área de trabajo A. Religioso B. Educativo C. Publicaciones DATOS SOBRE CAPITAL HUMANO Marca con una x en la respuesta que considere, de acuerdo a las siguientes escalas 1
2
3
4
5
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni e acuerdo ni en desacuerdo
De acuerdo
Totalmente de acuerdo
113
Escalas Nª
Ítems El trabajador bien capacitado logra los objetivos y metas trazados por
1 la institución. 2 Considera que el trabajador innovando disminuye gastos innecesarios. Considera que el trabajador genera nuevas ideas para incrementar las
3 metas que se establece la institución. Es necesario que el trabajador tenga los conocimientos necesarios
4 para administrar eficientemente los recursos financieros Considera que el trabajador con su creatividad genera ideas para
5 mejorar los procesos claves la institución.
6
Tiene confianza en el trabajador cuando es creativo, innovador y propone alternativas de solución a los problemas que la institución enfrenta. Considera que el incremento de los recursos financieros, feligreses,
7 estudiantes u otros, se debe a la creatividad del trabajador.
8
El trabajador tiene las habilidades para incrementar los recursos que la institución administra (diezmos, ventas de libros, número de estudiantes y otros) El trabajador capacitado adquiere mayor habilidad para incrementar el
9 cumplimiento de las metas. Para administrar eficientemente las finanzas es necesario que el
10 trabajador tenga mayor grado académico. Considera que el trabajador motivado mejora eficientemente sus
11 responsabilidades innovando en los procesos. Considera que con más conocimientos de parte del trabajador, se
12 innova y se cumple las metas y objetivos trazados. 13 Cuando hay ideas nuevas e innovación se disminuye en los gastos. Cuando hay innovaciones constantes se cumple favorablemente las
14 metas y objetivos trazados.
15
A mayor nivel académico de los trabajadores se cuenta con mayor conocimiento que ayuden administrar eficientemente los recursos financieros. El número de ideas nuevas del trabajador consideradas en la
16 institución, ayudan alcanzar las metas y objetivos institucionales.
114
1
2 3 4 5
17
El personal es apoyado para ser creativo, líder, dinámico, responsable y otros con el objetivo que incrementar y cumplir las metas favorables a la institución. Es necesario ser creativo para cumplir el logro de objetivo y metas
18 trazadas. Cuando el trabajador es creativo ayuda a distribuir equitativamente los
19 recursos financieros para el buen funcionamiento de la institución. Con la experiencia se adquiere mayor habilidad para incrementar los
20 recursos (financieros, humanos y otros). La experiencia en el trabajador ayuda a ser más innovador en los
21 servicios que presta la institución. Se pueden incrementar más fácilmente las metas cuando el trabajador
22 tiene una considerable experiencia. El trabajador con experiencia controla y distribuye los recursos
23 humanos y financieros eficientemente. El trabajador mejora los servicios que presta con sus conocimientos en
24 el uso de recursos técnicos.
25
El trabajador innova constantemente dentro de su jornada de labores para mantener los recursos (feligreses, estudiantes, financieros y otros).
26
El Trabajador adquiere los conocimientos necesarios con la práctica, para generar ideas que ayuden al incremento de los feligreses o estudiantes. El trabajador es capaz de optimizar los recursos humanos y financieros
27 con los conocimientos necesarios en ellos.
28
los recurso tecnológicos que cuenta la institución son utilizados creativamente por los trabajadores para mejorar los servicios que presta la institución El trabajador genera ideas creativas que son implementadas en la
29 institución. El trabajador es creativo para incrementar favorablemente los recursos
30 más importantes de la institución(Financieros, humanos y otros) El crecimiento de la institución se mide con el incremento de los
31 recursos financieros, humanos y otros. Basándose en la experiencia, la tecnología es considerada para desarrollo de las actividades laborales.
32
115
Los trabajadores con mayor experiencia cumplen o sobrepasan sus objetivos trazados.
33 Los trabajadores con su experiencia son más innovadores en los objetivos de la institución
34 Los recursos financieros son utilizados con mayor eficiencia cuando el trabajador tiene mayor experiencia.
35 El trabajador al tener mayor conocimiento de su área es más competitivo.
36 Es importante considerar las innovaciones del trabajador que en base a su conocimiento mejora el logro de los objetivos.
37 Cuando se proponen y utilizan nuevas ideas para el logro y cumplimiento de los objetivos, la institución es competitiva.
38 La satisfacción total del cliente permite que la institución sea competitiva.
39 A mayor preparación académica del trabajador permite que la institución sea más competitiva.
40 Cuando innova el trabajador para tener un control financiero adecuado ayuda a que la institución sea competitiva.
41 Se considera competitiva la institución cuando el trabajador con su experiencia logra cumplir favorablemente las metas y objetivos trazados.
42 Los administradores utilizan acciones que favorezcan el desarrollo de capacidades del trabajador y ayude a que la institución sea cada vez más competitiva
43 Las ideas del trabajador para mejorar los procesos y brindar un mejor servicio permiten a la institución a ser más competitiva.
44 Es importante que el trabajador tenga experiencia en ofrecer un servicio de calidad para que la institución sea competitiva.
45
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UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE AMINISTRACIÓN
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Instrucción: Este cuestionario hace referencia a diferentes formas de comunicación, liderazgo, motivación y Satisfacción laboral que caracteriza a las organizaciones. Responda a cada una de las frases rodeando con un círculo la respuesta según la escala propuesta. No hay respuestas correctas o erróneas. Será útil en la medida que sea sincero en sus respuestas. I.
DATOS GENERALES 1. Edad: __________________ 2. Años de experiencia: __________________ 3. Años de experiencia en la institución:
__________________
4. Condición Laboral A. Contratado B. Empleado C. Misionero D. Otro______________ 5. Genero A. Masculino B. Femenino 6. Área de trabajo A. Religioso B. Educativo C. Publicaciones II.
DATOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Marca en la respuesta que considere de acuerdo a las siguientes escalas 1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
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Escalas Nª
Ítems
Obtengo premios y reconocimientos de las autoridades de la 1 institucionales El estilo de dirección de mi inmediato superior facilita la participación de las partes interesadas a través de la 2 comunicación. El estilo de dirección de mi inmediato superior facilita la 3 resolución de conflictos internos y externos. 4 Existe un ambiente de confianza entre compañeros En la institución existe una comunicación interpersonal 5 eficiente y agradable. 6 En el trabajo se escuchan unos a otros. 7 El inmediato superior soluciona los problemas de manera eficaz El inmediato superior me mantiene informado sobre los 8 asuntos que afectan a mi trabajo El inmediato superior de mi institución delega eficazmente 9 funciones de responsabilidad 10 El trabajo en mi institución está bien organizado 11 Se disfruta de buenas ideas en la institución Existe compromiso de la alta dirección con la asignación y 12 uso transparente y racional de los recursos. Entre los trabajadores se tiene interés por crear, mantener y 13 establecer relaciones personales. 14 En mi institución, hay un ambiente alegre de trabajo En mi institución se me consulta sobre iniciativas para la 15 mejora de la calidad En la institución se habla con los trabajadores acerca de una 16 información delicada. El personal jerárquico le incentivan a realizar un buen 17 trabajo
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Cuando la institución implanta una nueva aplicación informática, nuevos procedimientos, etc., facilita formación 18 específica Los directivos tienen los conocimientos y destrezas para 19 dirigir las áreas bajo su responsabilidad. 20 Le atrae el trabajo que realizan sus compañeros y los jefes Le agrada el trabajo a presión por parte del personal 21 jerárquico Las instalaciones de la institución (superficie, mobiliario, equipos técnicos y otros) facilitan mi trabajo y los servicios 22 prestados a los usuarios. Las herramientas informáticas que utilizo están bien 23 adaptadas a las necesidades de mi trabajo La alta dirección facilita la comunicación 24 retroalimentación entre los niveles de la organización.
y
25 Existen tratos entre colegas con dignidad y respeto. 26 Existe un ambiente de tranquilidad entre nosotros Las condiciones ambientales de la institución (climatización, iluminación, decoración, ruidos, 27 ventilación...) facilitan mi actividad diaria 28 La remuneración que percibo, me motivan a trabajar más. La institución celebra logros cuando se ha alcanzado una 29 etapa importante de los proyectos. Los trabajadores son consecuentes en la práctica de los 30 valores que se estipulan en la organización. Me resulta fácil expresar mis opiniones en mi lugar de 31 trabajo 32 Mi inmediato superior estimula el cambio y mejora continúa 33 Mi inmediato superior fortalece la confianza entre el equipo 34 Mi inmediato superior promueve actitudes positivas Las relaciones de amistad con los jefes generalmente se 35 transforman en favoritismos o privilegios en el trabajo.
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36 Tiene libertad para realizar su trabajo en la institución Puedo comunicarme fácilmente con las personas que tengo 37 que relacionarme en el trabajo Se toma en cuenta las opiniones de los empleados en el 38 trabajo 39 Recibo recompensa por los logros durante mi trabajo Mis necesidades básicas están siendo 40 adecuadamente por los subordinados.
satisfechas
Se le permite a los empleados dar propuestas para mejorar el 41 trabajo Se informa periódicamente al empleado sobre el avance de 42 metas y logro de objetivos Se dispone de información necesaria en calidad y cantidad 43 para desempeñarse en su trabajo Se busca formas innovadoras que puede mejorar el trabajo 44 que hacemos en la organización. Mis compañeros 45 departamento.
suelen
hablar
positivamente
del
Se busca alternativas y sugerencias para mantener y 46 conservar las buenas relaciones humanas. Recibo la formación 47 correctamente mi trabajo.
necesaria
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para
desempeñar
UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN ESCUELA DE POSGRADO VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO Instrucciones: Sírvase encerrar dentro de un círculo, el porcentaje que crea conveniente para cada pregunta. 1. ¿Considera Ud. que el instrumento cumple los objetivos propuestos? 0____10_____20_____30_____40____50______60_____70_____80____90_____100 2. ¿Considera Ud. que este instrumento contiene los conceptos propios del tema que se investiga? 0____10_____20_____30_____40____50_____60_____70_____80_____90_____100 3. ¿Estima Ud. Que la cantidad de items que se utiliza son suficientes para tener una visión comprensiva del asunto que se investiga? 0____10_____20_____30_____40____50______60_____70_____80____90_____100 4. ¿Considera Ud. que si se aplicara este instrumento a muestras similares se obtendrían datos también similares? 0____10______20_____30_____40____50_____60_____70_____80_____90____100 5. ¿Estima Ud. que los ítems propuestos permiten una respuesta objetiva de parte de los informantes? 0____10_____20_____30_____40____50_____60_____70_____80_____90_____100 6. ¿Qué preguntas cree Ud. que se podría agregar? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 7. ¿Qué preguntas se podrían eliminar? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 8. Recomendaciones ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
Fecha: _____________
Validado por: __________________________
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