Story Transcript
PORTADA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO MAESTRIA EN GERENCIA DE NEGOCIOS
Tesis de grado para la obtención de título de: MAGÍSTER EN GERENCIA DE NEGOCIOS
TEMA: “PLAN ESTRATEGICO DE EMAPIR PARA LA
INDUSTRIALIZACIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
DERIVADOS
DE
PRODUCTOS
DE
LA
APICULTURA, CON FINES COMERCIALES Y TERAPÉUTICOS”
Estudiante: ANA LUCÍA OLEAS NÚÑEZ, LIC.
DIRECTOR ING. FRANCIS SALAZAR PICO MBA
Quito - Ecuador Enero, 2014.
2
CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA DEL TRABAJO DE TESIS DEL ESTUDIANTE
Autor: Institución: Título de Tesis:
Fecha:
ANA LUCÍA OLEAS NÚÑEZ UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL “PLAN ESTRATEGICO DE EMAPIR PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DERIVADOS DE LA APICULTURA, CON FINES COMERCIALES Y TERAPÉUTICOS” Octubre, 2013
El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad de la autora.
____________________ Ana Lucía Oleas Núñez CI. 0601849391
3
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS
Santo Domingo 08 de octubre de 2013.
Señor Doctor Rodrigo Albuja DIRECTOR DE POSGRADO UTE. Presente.
De mi consideración:
Mediante la presente tengo a bien informar que el trabajo investigativo realizado por la Sra. ANA LUCÍA OLEAS NÚÑEZ, cuyo tema es: “PLAN ESTRATEGICO DE EMAPIR PARA LA
INDUSTRIALIZACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
PRODUCTOS DERIVADOS DE LA APICULTURA, CON FINES COMERCIALES Y TERAPÉUTICOS”, ha sido elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes por lo cual autorizo su respectiva presentación.
Particular que informo para fines pertinentes
Atentamente,
___________________________ Ing. Francis Salazar Pico MBA. DIRECTOR DE TESIS
4
AGRADECIMIENTO
Al amado Padre celestial por darme la humildad para aceptar mis limitaciones y poner en mi camino a personas nobles que me guían
por el sendero de la
superación.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, la que en sus 40 años de existencia y 25 años como Universidad de la República, ha demostrado su afán por formar profesionales. A los docentes que adicional al proceso académico, me enseñaron a ser perseverante. Al Ing. Francis Salazar Pico. MBA, quien nos dice “God rules” dos palabras sencillas y de profunda reflexión. Al Dr. José Espinoza. PhD, por compartir generosamente su conocimiento. A los dos; gracias por su guía, su paciencia, exigencia y motivación.
A mi querida familia, por su soporte; mami, mi puntal siempre, a mis hermanas cómplices de mis propósitos. A mi esposo, por compartir su valioso tiempo y conocimientos, a mis hijos el motor de mi vida.
A mis amigos y amigas que me han alentado, especialmente a Napoleón Jaramillo López y Patricia Carrera por todo su gran apoyo.
Gracias.
5
DEDICATORIA
Quiero dedicar este logro a mi mamá, esposo e hijos, por su apoyo y comprensión. Deseo darles queridos hijos un ejemplo práctico del tema “terminen sus tareas” que sin duda servirá más que mil sermones y decirles que recorrer el camino es la mejor forma de aprendizaje, no lo abandonen pese a las dificultades.
Les amo.
. . .“para compartir el conocimiento no solamente se necesita de la Sabiduría. Se necesita de: una pizca de energía, de una fuerte dosis de desprendimiento y de una montaña de optimismo en la aceptación de las nuevas ideas por parte de sus semejantes” Napoleón Jaramillo López
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INDICE
PORTADA .............................................................................................................. 1 CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA DEL TRABAJO DE TESIS DEL ESTUDIANTE . 2 INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS .................................................................. 3 AGRADECIMIENTO ............................................................................................... 4 DEDICATORIA ....................................................................................................... 5 INDICE ................................................................................................................... 6 1.
Generalidades ............................................................................................... 26
1.1.
Antecedentes............................................................................................. 26
1.2.
Giro del negocio ........................................................................................ 26
1.3.
Cultura organizacional ............................................................................... 27
1.4.
Determinación del problema ...................................................................... 27
1.5. Objetivos de la investigación ......................................................................... 28 1.5.1. Objetivo general ......................................................................................... 28 1.5.2. Objetivos específicos.................................................................................. 29 1.6.
Marcos de referencia ................................................................................. 29
1.6.1.
Marco teórico .......................................................................................... 29
1.6.1.1.
La abeja y su entorno .......................................................................... 29
1.6.1.2.
Entorno organizativo ............................................................................ 33
1.6.2. 1.7.
Marco conceptual .................................................................................... 35 Marco temporal y espacial ......................................................................... 37
1.7.1.
Hipótesis generales y específicas ........................................................... 37
1.7.2.
Hipótesis de trabajo................................................................................. 38
1.7.3.
Hipótesis nula .......................................................................................... 38
1.7.4.
Hipótesis descriptiva ............................................................................... 38
1.7.5.
Hipótesis estadística ............................................................................... 38
1.7.6.
Hipótesis explicativa ................................................................................ 38
1.8.
Marco metodológico .................................................................................. 38
1.8.1. 1.8.1.1.
Universo o ámbito de la investigación ..................................................... 39 Determinación del tamaño de la muestra (n) ....................................... 39
1.8.2.
Diseño de la investigación ....................................................................... 40
1.8.3.
Métodos de investigación ........................................................................ 40
1.8.4.
Fuentes de datos .................................................................................... 40
1.8.5.
Forma de tratamiento y análisis de datos................................................ 40
CAPÍTULO II ....................................................................................................... 41
7
2.
Diagnóstico estratégico de EMAPIR ............................................................. 41
2.1.
Análisis situacional externo ....................................................................... 41
2.1.1.
Macro ambiente ...................................................................................... 41
2.1.1.1.
Inflación................................................................................................ 42
2.1.1.2.
Producto interno bruto (PIB) ................................................................ 43
2.1.1.3. Balanza comercial ................................................................................... 44 2.1.1.4.
Tasas de interés .................................................................................. 45
2.1.1.5.
Ingresos ............................................................................................... 47
2.1.1.6.
Riesgo país .......................................................................................... 48
2.1.2.
Entorno geopolítico ................................................................................. 49
2.1.2.1. Globalización ........................................................................................... 50 2.1.3.
Entorno político ....................................................................................... 52
2.1.3.1. Gobernabilidad ........................................................................................ 52 2.1.3.2. Entorno legal ........................................................................................... 53 2.1.3.2.1. Servicio de Rentas Internas ................................................................. 54 2.1.3.2.2. Superintendencia de compañías .......................................................... 54 2.1.3.2.3. Leyes y reglamentos ............................................................................ 54 2.1.3.2.4. Seguridad jurídica................................................................................. 55 2.1.4.
Entorno socio - cultural............................................................................ 56
2.1.4.1. Valores y principios ................................................................................. 56 2.1.4.2. Estilos de vida y clases sociales ............................................................. 57 2.1.5.
Entorno demográfico ............................................................................... 59
2.1.5.1.
Población total y población económicamente activa ............................ 59
2.1.5.2.
Desempleo ........................................................................................... 61
2.1.6.
Entorno tecnológico................................................................................. 61
2.1.6.1.
Entorno tecnológico de la apicultura .................................................... 63
2.1.6.2.
Adelantos y aplicaciones...................................................................... 63
2.1.6.2.1.
Nivel tecnológico de EMAPIR ........................................................... 63
2.1.6.2.2.
Disponibilidad de infraestructura....................................................... 65
2.1.7.
Entorno ambiental ................................................................................... 67
2.1.7.1. 2.1.8.
Responsabilidad social ........................................................................ 67 Micro ambiente ........................................................................................ 69
2.1.8.1.
Mercado ............................................................................................... 70
2.1.8.1.1.
Oferta................................................................................................ 70
2.1.8.1.2.
Demanda .......................................................................................... 73
2.1.8.1.3.
Participación del mercado ................................................................ 75
8
2.1.8.1.4.
Crecimiento del mercado .................................................................. 76
2.1.8.1.5.
Costo de la industria ......................................................................... 77
2.1.8.1.6.
Competidores actuales ..................................................................... 78
2.1.8.1.7.
Competidores potenciales ................................................................ 78
2.1.8.1.8.
Productos sustitutos ......................................................................... 79
2.1.8.1.9.
Balanza de poder (empresa – comprador) ....................................... 81
2.1.8.1.10.
Poder de negociación (empresa – proveedor) .............................. 81
2.1.8.1.11.
Clientes ......................................................................................... 82
2.1.8.1.12.
Comportamiento del consumidor ................................................... 84
2.2.
Análisis situacional interno ........................................................................ 89
2.2.1.
Capacidad administrativa ........................................................................ 89
2.2.1.1.
Planificación ......................................................................................... 90
2.2.1.1.1.
Características básicas de la planificación ....................................... 90
2.2.1.2.
Organización ........................................................................................ 91
2.2.1.3.
Dirección .............................................................................................. 92
2.2.1.4.
Control ................................................................................................. 93
2.2.2.
Capacidad financiera............................................................................... 94
2.2.2.1.
Financiamiento de EMAPIR ................................................................. 95
2.2.3.
Capacidad tecnológica ............................................................................ 96
2.2.4.
Capacidad del talento humano ................................................................ 97
2.3.
Ponderación de impactos .......................................................................... 97
2.3.1.
Fortalezas y debilidades.......................................................................... 98
2.3.1.1.
Matriz de acción estratégica ................................................................ 98
2.3.1.2.
Resumen de las matrices..................................................................... 98
2.3.2.
Oportunidades y amenazas .................................................................. 100
2.3.2.1.
Matrices de ponderación .................................................................... 104
2.3.2.2.
Matrices de acción ............................................................................. 109
2.3.2.2.1.
Áreas ofensivas de iniciativa estratégica ........................................ 109
2.3.2.2.2.
Áreas defensivas de iniciativa estratégica ...................................... 110
2.3.2.2.3.
Áreas de respuesta estratégica ...................................................... 110
2.3.2.2.4.
Áreas de mejoramiento estratégico ................................................ 110
2.3.3. 2.4.
Matriz de síntesis estratégica ................................................................ 110 Discusión de la ponderación de datos de EMAPIR ................................. 138
2.4.1.
Micro ambiente: influencias internas que la empresa puede cambiar ... 138
2.4.1.1.
Área de mejoramiento estratégico, DO .............................................. 138
2.4.1.2. DA
Área ofensiva estratégica, FO y área defensiva de iniciativa estratégica, 138
9
2.4.1.3. 2.4.2.
Área de respuesta estratégica, FA..................................................... 139 Macro ambiente: influencias externas que la empresa no puede cambiar 139
2.4.2.1.
Área ofensiva de iniciativa estratégica, FO ........................................ 139
2.4.2.2.
Área de defensa de iniciativa estratégica, DA.................................... 139
2.4.2.3.
Área de mejoramiento estratégico, DO .............................................. 139
2.4.2.4.
Área de respuesta estratégica, FA..................................................... 139
CAPÍTULO III .................................................................................................... 140 3.
Direccionamiento estratégico ...................................................................... 140
3.1.
Descripción .............................................................................................. 140
3.1.1.
Filosofía corporativa .............................................................................. 140
3.1.2.
Definición del negocio ........................................................................... 141
3.1.2.1.
Negocio real ....................................................................................... 141
3.1.2.2.
Negocio potencial .............................................................................. 142
3.1.2.3.
Negocio futuro .................................................................................... 142
3.1.3.
Valores .................................................................................................. 142
3.1.3.1.
Matriz axiológica ................................................................................ 142
3.1.3.2.
Principios ........................................................................................... 145
3.1.4.
Visión .................................................................................................... 145
3.1.4.1.
Importancia de la Visión ..................................................................... 146
3.1.4.2.
Ventajas de establecer una visión ..................................................... 146
3.1.4.3.
Propósito estratégico como parte de la visión .................................... 147
3.1.4.4.
Elementos de la visión de EMAPIR ................................................... 147
3.1.5.
Misión .................................................................................................... 148
3.1.5.1.
Características de una misión ............................................................ 148
3.1.5.2.
Elementos que complementan la misión............................................ 148
3.1.5.3.
Importancia de la misión .................................................................... 149
3.1.5.4.
Elementos de la misión de EMAPIR .................................................. 149
3.1.6.
Objetivos corporativos ........................................................................... 150
3.1.6.1.
Definición de ejes estratégicos .......................................................... 151
3.1.6.2.
Ejes estratégicos de EMAPIR ............................................................ 151
3.1.6.3.
Determinación de pre-objetivos ......................................................... 155
3.1.6.4.
Análisis de afinidad de los pre-objetivos ............................................ 159
3.1.6.5.
Priorización de pre-objetivos .............................................................. 165
3.1.6.6.
Objetivos corporativos definitivos ....................................................... 170
3.1.7.
Políticas................................................................................................. 171
3.1.8.
Estrategia .............................................................................................. 171
10
3.1.8.1.
¿Qué es estrategia? .......................................................................... 172
3.1.8.2.
Barreras de la implementación la estrategia ..................................... 172
3.1.8.2.1. Barreras de entrada............................................................................ 172 3.1.8.2.2. Barreras de salida .............................................................................. 173 3.1.8.3.
Establecimiento de las estrategias..................................................... 174
3.1.8.4.
Definición del perfil estratégico .......................................................... 175
3.1.8.5.
Estrategias de desarrollo básica o de ventaja competitiva................. 175
3.1.8.6.
Estrategias de crecimiento ................................................................. 176
3.1.8.7.
Estrategias de crecimiento integrado ................................................. 176
3.1.8.8.
Estrategias de crecimiento diversificado ............................................ 177
3.1.8.9.
Estrategias de competencia o de competitividad ............................... 177
3.1.8.10. 3.1.9.
Perfil estratégico de EMAPIR ......................................................... 177
Balanced scorecard............................................................................... 178
3.1.9.1.
El BSC como un Sistema de mejora continua ................................... 180
3.1.9.2.
Cuatro Preguntas Básicas para el Desarrollo del BSC: ..................... 184
3.1.9.2.1. ¿De qué depende una empresa? ....................................................... 184 3.1.9.2.2. ¿Qué requiere toda empresa para tener excelentes ingresos? .......... 184 3.1.9.2.3. ¿Qué se requiere para tener clientes altamente satisfechos? ............ 184 3.1.9.2.4. ¿Qué se requiere para tener excelentes procesos? ........................... 185 3.1.10.
TABLERO DE COMANDO DE EMAPIR ............................................ 185
3.1.11.
Modelo balanced scorecard ............................................................... 189
3.1.12.
Construcción del cuadro de mando ................................................... 190
3.1.13.
Mapa estratégico ............................................................................... 193
CAPÍTULO IV .................................................................................................... 196 4.
Determinación y desarrollo de proyectos .................................................... 196
4.1.
Descripción .............................................................................................. 196
4.1.1.
Matriz de iniciativas ............................................................................... 196
4.1.2.
Determinación de los proyectos ............................................................ 198
4.1.3.
Proyectos operativos anuales ............................................................... 198
4.1.4.
Programación de los proyectos ............................................................. 231
CAPÍTULO V ...................................................................................................... 234 5.
Indicadores de gestión y análisis financiero ................................................ 234
5.1.
Descripción ............................................................................................. 234
5.1.1.
Indicadores de gestión de EMAPIR....................................................... 234
5.1.2.
Justificación del mapa de indicadores ................................................... 236
5.1.3.
Evaluación financiera ............................................................................ 236
11
5.1.3.1.
Presupuesto de los proyectos ............................................................ 236
5.1.3.2.
Flujos de caja ..................................................................................... 237
5.1.3.3.
Criterios de evaluación....................................................................... 238
5.1.4.
Flujo de caja considerando la situación actual (sin proyectos) .............. 238
5.1.4.1. 5.1.5.
Diagnóstico Inicial de la empresa sin proyectos de mejora................ 242 Flujo de caja de EMAPIR considerando la Situación Propuesta (con proyecto) .............................................................................................. 242
5.1.6.
Comparación de flujos de caja con y sin proyectos ............................. 246
5.1.7.
Análisis de escenarios........................................................................... 249
5.1.7.1.
Nivel de incertidumbre ....................................................................... 249
5.1.7.2.
Postura estratégica ............................................................................ 250
5.1.7.3.
Estructuración del fenómeno Prospectivo .......................................... 250
5.1.7.4.
Objetivos del análisis prospectivo ...................................................... 251
5.1.7.5.
Actores del análisis prospectivo ......................................................... 251
5.1.7.6.
Herramienta de gestión ...................................................................... 251
5.1.7.6.1.
Matriz actor – actor ......................................................................... 251
5.1.7.6.2.
Matriz Actor – Objetivos .................................................................. 253
5.1.7.7.
Análisis e interacción ......................................................................... 253
5.1.7.7.1.
Determinación de variables de análisis .......................................... 253
5.1.7.8.
Identificación de escenarios ............................................................... 255
5.1.7.9.
Estructuración de escenarios ............................................................. 256
5.1.7.10.
Determinación de escenarios ......................................................... 257
5.1.7.11.
Relación actores, objetivos y variables ........................................... 257
5.1.7.11.1.
Descripción del escenario 1 ........................................................ 257
5.1.7.11.2.
Descripción del escenario 2 ........................................................ 260
5.1.7.11.3.
Descripción del escenario 3 ....................................................... 263
5.1.7.11.4. Comparación de los flujos de escenarios ......................................... 266 CAPÍTULO VI ..................................................................................................... 270 6.
Conclusiones y recomendaciones del estudio ............................................ 270
6.1.
Estrategia de desarrollo del estudio ........................................................ 270
6.1.1.
Balance scorecard (BSC) ...................................................................... 271
6.1.2.
Factores críticos .................................................................................... 271
6.2.
Conclusiones ........................................................................................... 272
6.3.
Recomendaciones ................................................................................... 273
7.
Bibliografía .................................................................................................. 275
12
ÍNDICE DE CUADROS CAPÍTULO II Cuadro 2.1. Resumen Nacional de los indicadores de Mercado Laboral (Banco Central del Ecuador, 2010)...………..….…………….……
60
Cuadro 2.2. Lista de las principales economías orientadas a la innovación y a la eficiencia en el uso de recursos (Tecnología, 2010)…….…
62
Cuadro 2.3. Equipos y materiales en campo y planta con los que cuenta Emprendedores Apícola Riobamba………………………....…….
64
Cuadro 2.4. Estudio de APICA (Perreault y McCarthy, 2001)……………..….
71
Cuadro 2.5. Estudio de APICARE (Perreault y McCarthy, 2001)…………….
72
Cuadro 2.6. Marketing Mix (Perreault y McCarthy, 2001) …………………….
76
Cuadro 2.7. Tipos de necesidades del consumidor (McCarthy y Perreault, 2001)………………………………………..…………………………
85
Cuadro 2.8. Criterios para calificar productos de consumo, consideraciones de marketing y comportamiento de compra del consumidor (McCarthy y Perreault, 2001)………………………………….…… Cuadro 2.9. Análisis
de
productos
industriales,
consideraciones
87
de
marketing y comportamiento de compra del consumidor (McCarthy & Perreault, 2001)……………………………………….
88
Cuadro 2.10. Capacidad financiera de EMAPIR…………………………………
95
Cuadro 2.11. Margen de utilidad de operaciones EMAPIR………….…………
95
Cuadro 2.12. Fortalezas de EMAPIR después del análisis respectivo……….
99
Cuadro 2.13. Análisis de debilidades de EMAPIR…………………….………..
99
Cuadro 2.14. Análisis de oportunidades de EMAPIR en el macroambiente…. 101 Cuadro 2.15. Análisis de oportunidades de EMAPIR en el microambiente….. 102 Cuadro 2.16. Análisis de amenazas de EMAPIR en el macroambiente……… 103 Cuadro 2.17. Análisis de amenazas de EMAPIR en el micro ambiente……...
104
13
Cuadro 2.18. Ponderación de fortalezas de EMAPIR……..…………………… 105 Cuadro 2.19. Ponderación de debilidades de EMAPIR….…..………………… 105 Cuadro 2.20. Ponderación de oportunidades de EMAPIR en el macro ambiente…………………………………………………………….. 106 Cuadro 2.21. Ponderación de oportunidades de EMAPIR en el micro ambiente…………………………………………………………….. 107 Cuadro 2.22 Ponderación de amenazas de EMAPIR en el macroambiente……………………………………………………... 108 Cuadro 2.23. Ponderación de amenazas de EMAPIR en el micro ambiente…………………………………………………………….. 109 Cuadro 2.24. Análisis de fortalezas y oportunidades FO en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)…………………………. Cuadro 2.25. Resumen
de
la
matriz
de
análisis
de
fortalezas
112
y
oportunidades FO en el macro ambiente (adaptado de Salazar, (2009)……………………………….………………
113
Cuadro 2.26. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas
y oportunidades en el macro
ambiente…………………………………………………………….
114
Cuadro 2.27. Análisis de fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)………………………. Cuadro 2.28. Resumen
de
la
matriz
de
análisis
de
fortalezas
115 y
oportunidades FO en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)………………………………………………………………...
116
Cuadro 2.29. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente………………………………..…………………………..
117
Cuadro 2.30. Análisis de debilidades y amenazas DA (adaptado de Salazar, 2009)……………………………………………………….………. Cuadro 2.31. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y amenazas
118
14
DA (adaptado de Salazar, 2009)………………………………
119
Cuadro 2.32. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y amenazas DA en el macro ambiente…………………………………………………………..
120
Cuadro 2.33. Análisis de debilidades y amenazas en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)……………………………………… 121 Cuadro 2.34. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y amenazas en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009).………….
122
Cuadro 2.35. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y amenazas DA en el micro ambiente……………………………………..………………….….
123
Cuadro 2.36. Análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente (adaptado de Salazar,009)………………...……………………… 124 Cuadro 2.37. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas FA
en
el
macro
ambiente
(adaptado
de
Salazar,
2009)………………………………………………………………… 125 Cuadro 2.38. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente…………………………………………………………….. 126 Cuadro 2.39. Análisis de fortalezas y amenazas FA en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)………….…………………………
127
Cuadro 2.40. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)………. 128 Cuadro 2.41. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y amenazas FA en el micro ambiente…………………………………………………………….
129
Cuadro 2.42. Análisis de debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)………………..………
130
15
Cuadro 2.43. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)………………………….…………………………..
131
Cuadro 2.44. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente. Áreas de Mejoramiento Estratégico "DO”……….…
132
Cuadro 2.45. Análisis de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)…………………………
133
Cuadro 2.46. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009)…………………………………………...…………. 134 Cuadro 2.47. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente. Área de Mejoramiento Estratégico…………..…… Cuadro 2.48. Análisis
de
las
matrices
estratégicas
de
acción
135
por
Cuadrante…………………………………………………………... 136 Cuadro 2.49. Ponderación de matrices………………………………………..… 137 CAPÍTULO III Cuadro 3.1.
Matriz axiológica ADMON (Abarca, Ovares, Vega, 2003)….....
143
Cuadro 3.2.
Cuadro de valores de la empresa EMAPIR………………..…… 144
Cuadro 3.3.
Declaración de Principios de la empresa EMAPIR………….…
Cuadro 3.4.
Elementos de la visión de la empresa EMAPIR………………… 147
Cuadro 3.5.
Elementos de la misión de la empresa EMAPIR………………… 150
Cuadro 3.6.
Análisis de ejes estratégicos y conclusiones de la empresa
145
EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)………………………….... 152 Cuadro 3.7.
Indicadores de gestión de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)……………………………………….……… 153
16
Cuadro 3.8.
Pre objetivos de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009) ……………………………………………………………..
Cuadro 3.9.
155
Análisis de afinidad de los pre objetivos de EMAPIR adaptado de Salazar, 2009). …………………………………..
159
Cuadro 3.10. Descripción del proceso de calificación utilizado en la matriz de
priorización
de
objetivos
(adaptado
de
Salazar,
2009)…………………………………………………..……….. Cuadro 3.11. Matriz priorización de objetivos (adaptado de Salazar, 2009)
165 166
Cuadro 3.12. Matriz de impacto – factibilidad, empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)…………………............………………..…….
168
Cuadro 3.13. Matriz alta factibilidad y alto impacto / baja factibilidad de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)…………….
169
Cuadro 3.14 Matriz de baja factibilidad y bajo impacto de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009…………………………
169
Cuadro 3.15. Características de los objetivos (adaptado de Salazar, 2009)………………………………………………………………
170
Cuadro 3.16. Objetivos de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)…………………………………………………..………. Cuadro 3.17. Estrategias de crecimiento (adaptado de Salazar, 2009)…
171 178
Cuadro 3.18. Tablero de comando de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)
186
Cuadro 3.19. Modelo Balanced Scorecard de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)………………………….…...…
189
Cuadro 3.20. Cuadro de mando de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, EÍDOS 2010)……………………………………….…
191
Cuadro 3.21. Matriz de Cumplimiento de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)…………….…………………………………... CAPÍTULO IV
192
17
Cuadro 4.1
Matriz de Iniciativas (Adaptado de Salazar, 2009)……………
Cuadro 4.2.
Matriz ponderación de iniciativas (Adaptado de Salazar,
196
2009).……………………………………….………………………
197
Cuadro 4.3.
Iniciativas-proyecto de EMAPIR (Adaptado de Salazar, 2009)
198
Cuadro 4.4.
Esquema del proyecto organizacional de EMAPIR (adaptado de Chiavenato, 2004)……………………………………………… 201
Cuadro 4.5.
Plan de inversiones de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)
Cuadro 4.6.
Programa de reducción de costos de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)……………………………………………………
Cuadro 4.7.
210
Sistema de gestión de productos de EMAPIR (Adaptado de Fernández y Avella, 2003)……………………………………..
Cuadro 4.8.
205
214
Plan de diseño de la planta de EMAPIR con fundamentos en HACPP con proyección para futuro crecimiento (adaptado de Kenneth, 1999)…………………………
Cuadro 4.9.
219
Plan de implementación de sistemas de calidad e inocuidad de los alimentos HACCP (adaptado de Kenneth, 1999)…….
224
Cuadro 4.10. Plan de gestión de clientes orientado a mejorar la calidad del producto e incrementar la participación en el mercado y la satisfacción de los clientes………………………………………... 228 Cuadro 4.11. Diagrama de Gantt (adaptado de Klastorin, 2005)……………… 232 CAPÍTULO V Cuadro 5.1.
Indicadores de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)……...
Cuadro 5.2.
Presupuesto general de proyectos de EMAPIR (adaptado de
235
Salazar, 2009)…………………………………………...….……
237
Cuadro 5.3.
Presupuesto de los proyectos de EMAPIR en el tiempo.
237
Cuadro 5.4.
Estructura del flujo de caja (Sapag, 2003)……………………
238
Cuadro 5.5.
Flujo de caja de EMAPIR sin proyectos (adaptado de Salazar, 2009).…………………………….………………………………..… 239
18
Cuadro 5.6.
Análisis financiero de EMAPIR sin proyectos………………….
Cuadro 5.7
Variables financieras de decisión (adaptado de Salazar, 2009)………………………………………………………………..
Cuadro 5.8.
240
241
Proyección Ingresos – Gastos sin proyecto (adaptado de Salazar, 2009)……………………………………………………
241
Flujo de caja con proyecto (adaptado de Salazar, 2009)
243
Cuadro 5.10. Flujo de caja con proyecto (adaptado de Salazar, 2009).
244
Cuadro 5.9.
Cuadro 5.11. Análisis financiero con proyecto (adaptado de Salazar, 2009)………………………………………………………………
245
Cuadro 5.12. Proyección ingresos – gastos con proyecto (adaptado de Salazar, 2009).……………………………………………..………
245
Cuadro 5.13 Comparativo de flujo (adaptado de Salazar, 2009)……….…
247
Cuadro 5.14. Comparativo de Flujo de Caja (adaptado de Salazar, 2009)
248
Cuadro 5.15. Matriz de objetivos de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009).……………………………………………………………..
251
Cuadro 5.16. Tabla matriz de actores de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)…………………………………………..………………….
251
Cuadro 5.17. Matriz actor-actor de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)
252
Cuadro 5.18. Matriz Actor – Objetivos de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009)……………………………….……………………………..
253
Cuadro 5.19. Variable crédito sector privado (adaptado de Salazar, 2009)………………………………………………………………
254
Cuadro 5.20. Variable tasas de interés (adaptado de Salazar, 2009)
254
Cuadro 5.21. Variable maquinaria (adaptado de Salazar, 2009)
254
Cuadro 5.22. Variable disponibilidad de infraestructura (adaptado de Salazar, 2009)
254
Cuadro 5.23. Variable alianzas estratégicas (adaptado de Salazar, 2009)
255
Cuadro 5.24. Probabilidad de escenarios (adaptado de Salazar, 2009)
255
19
Cuadro 5.25. Estructuración de escenarios (adaptado de Salazar, 2009)
256
Cuadro 5.26. Determinación de escenarios (adaptado de Salazar, 2009)
257
Cuadro 5.27. Escenario 1 (adaptado de Salazar, 2009)……………………
258
Cuadro 5.28. Flujo de caja – escenario 1(adaptado de Salazar, 2009)
259
Cuadro 5.29. Variables financieras escenario 1(adaptado de Salazar, 2009)……………………………………………………..………
260
Cuadro 5.30. Escenario 2 (adaptado de Salazar, 2009)……………………
261
Cuadro 5.31. Flujo de Caja – Escenario 2(adaptado de Salazar, 2009…...
262
Cuadro 5.32. Variables financieras – escenario 2 (adaptado de Salazar, 2009)……………………………………………………..………
263
Cuadro 5.33. Escenario 3 (adaptado de Salazar, 2009)……………………
264
Cuadro 5.34. Flujo de caja escenario 3 (adaptado de Salazar, 2009)…….
265
Cuadro 5.35. Variables financieras – escenario 3 (adaptado de Salazar, 2009)……………………………………………………..………
266
Cuadro 5.36. Comparación de flujos de caja en los escenarios propuestos (adaptado de Salazar, 2009)……………………..
267
Cuadro 5.37. Comparación entre variables financieras en los escenarios propuestos (adaptado de Salazar, 2009)……………………..
268
20
ÍNDICE DE FIGURAS CAPÍTULO I Figura 1.1. Panal con celdas operculadas y desoperculadas de las colmenas
y
producto
comercializado
por
EMAPIR
en
presentación de 330g………………………………………………..
30
Figura 1.2. Abeja de las colmenas de EMAPIR (Izquierda). Polen granulado (Derecha), (Foto de Blogger)…………………………..
32
Figura 1.3. Abejas en el panal de las colmenas de EMAPIR (izquierda), Jalea real (foto facemama.com)……………………………………
33
CAPÍTULO II Figura 2.1. Inflación en el Ecuador desde marzo de 2009 a noviembre de 2011 (Banco Central del Ecuador, 2011)……………..…………...
42
Figura 2.2. Producto interno bruto en el Ecuador desde Octubre de 2008 a Septiembre de 2010 (Banco Central del Ecuador, 2010)………..
43
Figura 2.3. Balanza Comercial en el Ecuador desde 2005 hasta 2010 (Banco Central del Ecuador, 2010)………………………………...
45
Figura 2.4. Tasa de Interés Activa en el Ecuador desde Julio 2009 a Marzo de 2011 (Banco Central del Ecuador, 2011)……………………...
46
Figura 2.5. Tasa de Interés Pasiva en el Ecuador desde Mayo 2009 a Marzo de 011 (Banco Central del Ecuador, 2011)………………..
46
Figura 2.6. Salario Nominal en el Ecuador de 2000 a 2010. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010)………………………………………
47
Figura 2.7. Relación Canasta Básica/Canasta Vital y la Restricción de Consumo existente en el Ecuador de Marzo 2010 a Diciembre 2010 (INEC, 2010)……………………………………………..…..
48
Figura 2.8. Riesgo País de febrero a marzo de 2011 (Banco Central del Ecuador, 2011)………………………………..…………………….. Figura 2.9
49
Países con la más producción de miel de abeja del mundo (FAO, 2011).…………………………………………….…………….
51
21
Figura 2.10 Países con el más alto nivel de Importaciones de miel natural (FAO, 2011)………………………………………………..………….
51
Figura 2.11. El Países con el más alto nivel de exportaciones de miel natural (FAO, 2011).…………………………………….………..….
52
Figura 2.12. Nivel de estudios (Estudio de mercado de la provincia de Chimborazo, 2011).………………………………………………….
56
Figura 2.13. Preferencia en cuanto a los establecimientos de compra (Estudio de mercado de la provincia de Chimborazo, 2011)
58
Figura 2.14. Preferencia del consumidor por el tipo de producto en relación a la marca (Estudio de mercado de la provincia de Chimborazo, 2011).……………………………………………………………..….
58
Figura 2.15. Colmenas de los Apiarios EMAPIR, cantón Chambo…….…….
65
Figura 2.16. Mesa
de
trabajo
para
elaboración
de
panales
y
mantenimiento..………………………………………………………
66
Figura 2.17. Extracción de miel a través del proceso de centrifugado y envasado en tarrinas plásticas de 1000 gramos…………………
66
Figura 2.18. Factores que impulsan la competencia (Thompson y Strickland, 2004)….……………………………………………………………….
69
Figura 2.19. Preferencia del consumidor en el tipo de producto que adquiere en relación a la existencia de marca (Estudio de mercado, provincia de Chimborazo, 2011)………………………………….
73
Figura 2.20. Mix Comercial (Perreault y Mc.Carthy, 2001)…….…………….
75
Figura 2.21. Izquierda, azúcar (manta, 2007) y derecha, melaza (solostocks, 2011)………………………….……………………………………….
79
Figura 2.22. Izquierda, glucosa de maíz (recetasyvinos, 2012), centro, miel de
maple
(picarito,
2012)
y
derecha,
panela
(autistamarujistacocinillas, 2010)…………..……………………… Figura 2.23. Resultados del estudio de la preferencia por parte de los consumidores de diferentes productos sustitutos y no sustitutos
80
22
de la miel (Estudio de mercado provincia de Chimborazo, 2011).………………………….………..……………………………
80
Figura 2.24. Análisis de los clientes potenciales para el consumo de miel, según la edad (Estudio de mercado, provincia de Chimborazo, 2011)……………………………………..…………………………..
83
Figura 2.25. Análisis de la situación laboral de la población (Estudio de mercado realizado en la provincia de Chimborazo, 2011)…..…
83
Figura 2.26. Análisis de la población según el nivel de preparación académica. (Estudio de mercado, provincia de Chimborazo, 2011)………………………………………………………….……….
84
Figura 2.27. Variables que influyen en el comportamiento del consumidor (McCarthy & Perreault, 2001)……………………………………..
85
Figura 2.28. Jerarquía de Necesidades Humanas de Maslow (Chiavenato, 2000)…………………………………………………………………..
86
CAPÍTULO III Figura 3.1. Visión de la empresa EMAPIR………………………….………..
147
Figura 3.2. Misión de la empresa EMAPIR……………………………….….
150
Figura 3.3. Perfil estratégico de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2010)….
178
Figura 3.4. Estructura de la BSC (Kaplan y Norton, 2000)……………..…..
180
Figura 3.5. Ciclo de mejora continua (Cucchi, et al., 2009)………….….….
182
Figura 3.6. Mapa estratégico (adaptado de Salazar, 2010)………….….….
194
Figura 3.7. Mapa estratégico ponderado (adaptado de Salazar, 2010)…….
195
CAPÍTULO V Figura 5.1. Flujo de caja de EMAPIR sin proyectos (adaptado de Salazar, 2009)………………………………………………………………….. 240 Figura 5.2. Proyección Ingresos - Gastos de EMAPIR antes de los proyectos (adaptado de Salazar, 2009)…………………………... 242
23
Figura 5.3
Flujo de Caja incluyendo proyecto (adaptado de Salazar, 2009)………………………………………………………………….. 244
Figura 5.4. Proyección ingresos - gastos con proyecto (adaptado de Salazar, 2009)…………………………………………………….…. 246 Figura 5.5. Comparación de flujos de caja (adaptado de Salazar, 2009)
248
Figura 5.6. Diagrama de Ishikawa (Gutiérrez, 2010).………………….……… 250 Figura 5.7. Flujo de caja escenario 1 (adaptado de Salazar, 2010)……….… 260 Figura 5.8. Flujo de caja escenario 2 (adaptado de Salazar, 2009)…….…… 263 Figura 5.9. Flujo de caja – escenario 3 (adaptado de Salazar, 2009)…….… 266 Figura 5.10. Comparación de flujos de caja- escenarios (adaptado de Salazar, 2009)………………………….……………………………. 267 RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………....
24
ABSTRACT…………………………….…………………………………………….
25
24
RESUMEN EJECUTIVO
Este estudio se realizó en la empresa Emprendedores Apícolas Riobamba (EMAPIR), entidad que realiza actividades de producción, industrialización y comercialización de productos apícolas. El objetivo del estudio fue diseñar un plan estratégico para mejorar estas actividades. Como primer paso se obtuvo la información que permitió determinar el entorno de EMAPIR. Este análisis de las condiciones a nivel externo e interno permitió revelar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa para con esta información diseñar el plan de negocio propuesto. Se definieron la visión y los objetivos del negocio, así como la estrategia para alcanzarlos. Se determinó que la empresa debe basar su posicionamiento en la innovación de los procesos de producción y en la calidad y precio de sus productos. Esto se logra implementando planes de reducción de costos, administrando la relación con los clientes, construyendo una plana operativa con capacidad de implementar buenas prácticas de manufactura, analizando los riesgos y controlando los puntos críticos y,
finalmente, desarrollando un
adecuado sistema organizacional en EMAPIR. Se utilizó el Balanced Scorecard como herramienta de control de las gestiones consideradas para alcanzar los objetivos de la empresa. Esto permitió desarrollar la planificación estratégica de EMAPIR a través del tablero de comando y del mapa de estrategias, herramientas que fueron a su vez utilizadas para diseñar los proyectos operativos cuya consecución permitirá el logro del plan estratégico. El éxito de los proyectos propuestos se mide a través de los indicadores de gestión desarrollados desde la perspectiva financiera, de procesos, del cliente y de conocimiento y aprendizaje. Se sugirió un presupuesto para cubrir las necesidades económicas inherentes a implementación del plan estratégico relacionado con su respectivo flujo de caja. Finalmente, se logró desarrollar un conjunto de conclusiones en cuanto a rentabilidad, utilidad, viabilidad, sostenibilidad y cumplimiento de los objetivos del negocio, lo que permitirá aprobar o rechazar el plan estratégico propuesto.
25
ABSTRACT This study was carried out at Emprendedores Apicolas de Riobamba (EMAPIR), organization which conducts activities of production, industrialization and sales of honey bee products. The study objective was to design a strategic plan to improve these activities. The first step was to gather basic information to know EMAPIR business surroundings. The analysis of EMAPIR’s external and internal conditions made possible the determination of the company’s strengths, opportunities, weaknesses and threats to design the proposed strategic plan. The vision and objectives of the business were defined, as well as the strategy to achieve them. It was determined that the company needs to base its positioning on the innovation of the production processes and on the quality and price of its products. This can be achieved by implementing plans to reduce costs, administering the relationship with clients, building an operative work group with the capacity to implement best manufacturing practices, analyzing the risk, controlling critical points, and finally, developing a suitable organizational system in EMAPIR. A balanced Scorecard was utilized as a tool to control the needed actions to achieve the objectives of the company. This allowed the development of the strategic plan of EMAPIR through a command table and a strategy map, tools that were used to design the operative projects, which when executed will complete the strategic plan. The success of the proposed projects is measured by indicators developed from the finances, processes, client, knowledge and learning perspectives. A budget was suggested to cover the economic needs inherent to the implementation of the strategic plan related with its respective cash flow. Finally, a set of conclusions were developed in relation to cost effectiveness, profits, viability, sustainability and compliance of the objectives of the business, conditions which allow the acceptance or rejection of the proposed strategic plan.
26
CAPÍTULO I 1. Generalidades 1.1.
Antecedentes
La empresa Emprendedores Apícolas Riobamba (EMAPIR) es una entidad que realiza actividades de producción, industrialización y comercialización de productos apícolas. Entre las actividades primarias están la producción de miel y la recolección de polen y propóleos. Esto se logra aprovechando del trabajo de las abejas pecoreadoras en zonas con potencial melífero y polinífero. EMAPIR está conformada por cuatro accionistas que han logrado asociarse con la finalidad de aprovechar eficientemente el recurso apícola de la provincia de Chimborazo y del país para abastecer la demanda provincial y nacional. Al inicio, la gestión fue local, pero fue ampliándose paulatinamente a nivel nacional a medida que iba desarrollando la tecnología apropiada. El capital de la empresa está constituido por el aporte en igualdad de condiciones de sus asociados. Existen 240 colmenas de dos cámaras de cría ubicadas indistintamente en grupos de 10 y 15 de acuerdo a la capacidad del entorno apícola. La inversión total en materiales y equipos es de 31.729 dólares americanos. El cuidado de las colmenas consiste en su revisión quincenal para determinar el comportamiento de los individuos, especialmente el comportamiento de la reina en cuanto a postura, presencia de plagas y enfermedades y disponibilidad de alimentación natural. Cuando se agotan las fuentes de alimentación natural, ésta es sustituida por substancias azucaradas preparadas con asepsia. La cosecha de la miel, polen y propóleos se realiza en las épocas de floración. Se extrae la miel de los panales y posteriormente se realiza el decantado, tamización y envasado de la miel en tarrinas plásticas de 500 y 1000 g. 1.2.
Giro del negocio
La idea de la creación de EMAPIR nace de la participación de varias personas en cursos de capacitación organizados por la Asociación de Apicultores de Chimborazo, institución que organizó estas actividades con el objetivo de
27
optimizar los recursos humanos, técnicos y ecológicos de la producción apícola de la provincia. Los accionistas de EMAPIR deciden integrar sus colmenas para trabajar conjuntamente y facilitar de esta forma las actividades de producción apícola y de industrialización y comercialización de sus productos. Se busca elaborar productos de mayor calidad y proveer un mejor servicio a la sociedad para así mejorar las utilidades y garantizar el posicionamiento y la permanencia de la empresa en el mercado. 1.3.
Cultura organizacional
El análisis del comportamiento de los accionistas de EMAPIR demuestra la responsabilidad y disciplina del grupo. Lo relevante es la confianza en el equipo de trabajo, la experiencia y el conocimiento técnico de la actividad apícola, así como la mentalidad asociativa, la solidaridad y ética profesional. 1.4.
Determinación del problema
Es necesario generar nuevas fuentes de trabajo para utilizar la mano de obra que proviene del crecimiento poblacional del país. Ecuador es un país de gente emprendedora y una interesante posibilidad de generar auto empleo es la apicultura. Esta actividad económica puede complementar el sustento del hogar y además solucionar varios de los problemas de salud derivados de los malos hábitos de alimentación de la población y de la ingesta de productos sin garantías de inocuidad. Si bien la apicultura ofrece oportunidades, también es cierto que en esta actividad existe empirismo e incumplimiento de normas sanitarias. Aunque la miel es un producto naturalmente aséptico, en el manejo de las colmenas se suelen usar acaricidas y plaguicidas para combatir ciertas plagas que afectan a las abejas. En la mayoría de casos, la apicultura se realiza en forma rudimentaria, la miel cosechada sirve para consumo familiar con pocos excedentes para venta directa en la localidad. Sin embargo, es posible mejorar el manejo apícola para lograr incrementar e industrializar la producción y generar réditos suficientes para hacer atractiva la actividad. Es necesario pensar en soluciones que permitan
28
competir en tiempos de globalización con nuevos productos naturales que tengan aceptación mundial. En países como México y Argentina existen iniciativas de producción de miel y derivados para satisfacer este mercado. La producción apícola del Ecuador enfrenta problemas como falta de visión y capacidad organizativa para la creación de un negocio que pueda procesar industrialmente y comercializar los productos de la colmena basándose en adecuada tecnología y en un manejo administrativo profesional. Mejores estándares de producción y calidad permitirían lograr las certificaciones internacionales para exportación y obtener el financiamiento necesario para desarrollar completamente la actividad. A pesar de la capacitación promovida por la Federación Nacional de Apicultores del Ecuador (FENADE) y otras asociaciones de apicultores, hasta el momento no se ha logrado un verdadero despunte de la apicultura ecuatoriana. Esta actividad logrará verdadero impulso solamente cuando el Estado, a través del Ministerio correspondiente, apoye a los apicultores creando de un centro de investigación, promulgando leyes que amparen y regulen la producción nacional y que acepte y declare la importancia de la apicultura en la salud y alimentación humanas y que, además, reconozca el efecto benéfico sobre el ambiente cuando la actividad es bien manejada. La adecuada tecnología de producción apícola permite el eficiente manejo de las abejas y la eficiente cosecha de los productos primarios. Permite también desarrollar actividades que utilicen la miel y el polen en apiterapia y cosmetología. Sin embargo, todo esto requiere del soporte legal que permita desarrollar e implementar un plan estratégico para analizar los procesos críticos de la operación y generar alternativas para el manejo eficiente y rentable del negocio. 1.5. Objetivos de la investigación 1.5.1. Objetivo general Diseñar
un
plan
estratégico
para
la
producción,
industrialización
y
comercialización de productos derivados de la apicultura de la empresa EMAPIR.
29
1.5.2. Objetivos específicos – Realizar un análisis del desempeño de la empresa en su propio entorno y en el de la competencia. – Desarrollar la Misión, Visión y Valores de la empresa – Implementar
una
estrategia
de
comercialización
considerando
el
posicionamiento que se aspira a lograr en el mercado – Desarrollar un plan operativo tomando en cuenta las necesidades específicas y el modelo del negocio para obtener certificaciones de calidad – Analizar el financiamiento para la ejecución del proyecto – Identificar los riesgos y considerar estrategias de control de riesgos 1.6.
Marcos de referencia
1.6.1. Marco teórico 1.6.1.1.
La abeja y su entorno
– La miel de abeja Cada año se producen cerca de un millón cuatrocientos mil toneladas de miel en el mundo, pero esta cantidad sólo representa una parte de la capacidad de producción mundial (FAO, 2007). La miel proviene del néctar que las abejas liban de las flores. Este néctar no es otra cosa que una solución azucarada producida por los nectarios de la flor que sirve como atrayente para que insectos como las abejas aseguren la polinización y la consecuente formación de semilla (Ponzio y Magariños, 2004). El néctar es una fuente energética rápidamente disponible para la abeja, ya que contiene casi exclusivamente azúcares simples como sacarosa, glucosa y fructosa. La generosidad nutritiva del néctar no está limitada a su contenido de azúcares, sino que también es rico en vitaminas, sales minerales, enzimas, aminoácidos, así como componentes más complejos como ácidos orgánicos o sustancias aromáticas (Biri y Alemany, 1985). La miel es un alimento muy energético debido a que aporta 350 kcal por cada 100 gramos de material, es decir, concentra mucha energía en poco volumen.
30
Además, la miel de abeja tiene un alto contenido de nutrientes esenciales. La inclusión de miel de abeja a la dieta normal de la personas es un aporte importante que enriquece la dieta con energía y nutrientes y se adapta particularmente a la dieta de los deportistas quienes logran mejor rendimiento físico al prolongar el esfuerzo debido a que la miel permite mayor resistencia y favorece la recuperación en la repetición de los esfuerzos (Biri y Alemany, 1985). Por otro lado, se ha comprobado que la miel tiene efectos terapéuticos variados y es importante para ayudar a mitigar y curar los efectos de ciertas enfermedades y condiciones anormales de salud. Se recomienda consumir miel en casos de anorexia, especialmente cuando la condición se presenta en niños o lactantes que la prefieren por su sabor agradable. Es adecuada también para mejorar y acelerar la convalecencia y en condiciones de agotamiento físico o intelectual (deportistas y estudiantes) Finalmente, la miel es excelente producto para corregir las carencias nutricionales responsables de los trastornos de crecimiento, la desmineralización ósea o la mala calidad de la dentición. La miel también tiene lugar en los regímenes dietéticos para las personas que sufren hepatitis. En la Figura 1.1 se presenta una foto de las colmenas de EMAPIR y de la miel producida.
Figura 1.1. Panal con celdas operculadas y desoperculadas de las colmenas y producto comercializado por EMAPIR en presentación de 330 g.
31
– El polen de las colmenas El polen proviene de los órganos masculinos de las plantas y son las partículas que fecundan sus órganos femeninos. Las abejas transportan en sus patas el polen de los órganos masculinos a los femeninos de la misma flor o de otras flores asegurando la fecundación y la producción de semillas. En el proceso, las abejas acumulan polen en sus patas junto con el néctar y lo transportan a la colmena para alimentar a las abejas obreras (Ponzio y Magariños, 2004). El polen es también una substancia rica en nutrientes. Contiene glúcidos, proteínas y aminoácidos (entre ellos los ocho aminoácidos esenciales), enzimas, todas las vitaminas del grupo B, alto contenido en beta-caroteno, vitaminas C, D y E. Así mismo, el polen contiene minerales, oligoelementos, una hormona de crecimiento y substancias antibióticas activas. Se considera que el polen tiene muchas otros compuestos benéficos que todavía no han sido identificados (Ponzio y Magariños, 2004). Generalmente, el polen se consume como suplemento nutricional, a veces en estado puro y otras veces en combinación con medicinas y alimentos.
El
polen desempeña el papel de regulador de las funciones intestinales, desde despertar el movimiento de sistemas lentos hasta el tratamiento de diarrea o enteritis, gracias a sus propiedades antibióticas naturales (especialmente eficaces contra ciertas cepas de Salmonella). Se aconseja usarlo también en casos de agotamiento físico o psíquico por su efecto tonificante y estimulante, que inclusive puede tener un notorio efecto euforizante. Se conocen también los beneficios del polen en el tratamiento de la hipertensión y de las afecciones hepáticas. De igual forma se reconoce el efecto del consumo de polen para prevenir la prostatitis (Ponzio y Magariños, 2004). En la Figura 1.2 se presentan las colmenas de EMAPIR y el polen granulado.
32
Figura 1.2. Abeja de las colmenas de EMAPIR (Izquierda). Polen granulado (Derecha), (Foto de Blogger). – La jalea real La jalea real es una substancia secretada por las glándulas faríngeas de las abejas jóvenes (las nodrizas), en un momento determinado de su vida. Su aspecto es viscoso, de color blanco crema o amarillo dorado pálido. Las reinas reciben exclusivamente la jalea real como alimento (de ahí su nombre), mientras que las abejas obreras y los zánganos lo reciben solamente durante los tres primeros días de su vida larval. Desprovistas de jalea real, las larvas de las futuras obreras no alcanzarán su desarrollo sexual. Ellas reciben como alimento una simple papilla hecha de miel, agua y polen (pan de abejas) (Biri y Alemany, 1985) La jalea real le confiere también a la reina una vitalidad fuera de lo común y una mayor resistencia a las enfermedades que padecen las obreras. Mientras éstas últimas tienen una esperanza de vida de cerca de cuarenta y cinco días, la reina vive en promedio de cuatro a cinco años, lo que representa una prodigiosa longevidad, consagrada a la perpetuación de la colonia. Durante la temporada reproductiva la reina pondrá hasta dos mil huevos por día, es decir el equivalente de su propio peso (Jaramillo, 2011). Los efectos benéficos de la jalea real se manifiestan en los órganos hematopoiéticos (que producen los glóbulos rojos y blancos, por ejemplo la médula ósea). En China se emplea la jalea real para estimular el sistema inmunitario. Es también importante en el control de trastornos digestivos y reacomoda el metabolismo (Ponzio y Magariños, 2004)
33
Figura 1.3. Abejas en el panal de las colmenas de EMAPIR (izquierda), Jalea real (foto facemama.com). 1.6.1.2.
Entorno organizativo
– Plan estratégico. La planeación estratégica formula, implementa y evalúa las decisiones multifuncionales para la toma de decisiones diarias en una organización y provee el modelo frente al cual se pueden evaluar dichas decisiones. En este proceso se deben establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (David, 2008). El Plan Estratégico pronostica el futuro de manera diferente a la planeación a largo plazo, ya que no solo pretende anticiparse al futuro, sino que implica que existe la convicción de que lo que se hace ahora influirá y modificará las decisiones futuras a través de las estrategias. El plan estratégico contiene factores críticos ya que es un patrón de decisiones y es un medio para establecer el propósito de una organización en términos de su misión, visión, sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos. Además, define el dominio competitivo de la compañía, es decir, en qué tipo de negocio se halla en realidad. Por otro lado, incorpora una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas de la entidad que permite desarrollar una ventaja competitiva (David, 2008).
34
Las estrategias se convierten en los medios necesarios para lograr objetivos tales como expansión geográfica, diversificación, adquisición, desarrollo de productos, penetración de mercados, reducción de gastos, rentabilidad y productividad (David, 2008). La principal manera de aplicar el proceso de planeación estratégica es manejando un modelo que se adapte a la empresa y que indique la ruta hacia dónde se desea ir. Es decir, que exista un sentido claro de la misión, del alcance de las operaciones y de cómo lograr alcanzar las metas propuestas (David, 2008). – ¿Por qué hacer planificación estratégica? La planificación estratégica permite identificar, dar preferencia y aprovechar las oportunidades, compone un marco para una mejor conexión y control de las actividades. Permite que los líderes ayuden al adelanto de la organización provocando el pensamiento proactivo, propicio para el cambio (David, 2008). – ¿Qué no es planeación estratégica? La planeación estratégica no consiste únicamente en pronosticar, no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios. No solo tiene que ver con decisiones futuras, sino que está relacionada con la toma de decisiones actuales, no elimina el riesgo sino que ayuda a los gerentes a evaluar el riesgo que deben asumir (Goodstein, et al., 1998). – Balanced Scorecard (BSC) La metodología del BSC fue desarrollada por Robert Kaplan y David Norton (Kaplan y Norton, 2000) y es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación sintetizada en indicadores exclusivamente cuantitativos financieros y no financieros e incluye los inductores de actuación futura para el logro de los objetivos planteados (Salazar, 2010). El propósito fundamental del BSC es evaluar los resultados de la gestión que una organización realiza en base a una estructura lógica de objetivos prioritarios
claramente
identificados
e
interrelacionados,
dotados
de
35
indicadores óptimos que faciliten su ejecución, seguimiento, control y una oportuna toma de decisiones (Salazar, 2009). 1.6.2. Marco conceptual Las siguientes definiciones sirven para aclarar la conceptualización de este proyecto: Balance general: Estado financiero que refleja la situación económica de una empresa comparando sus activos contra sus pasivos y patrimonio durante un lapso de tiempo determinado, generalmente anual (Zapata, 2002). Balanced Scorecard (BSC): Del inglés Balanced = Equilibrado y Scorecard = Tarjeta de resultados, registro de logros / avances. Se denomina también Tablero de Mando Integral. El BSC decodifica el plan estratégico, relaciona un programa de administración del desempeño que posiciona la Estrategia en el Centro del Proceso (Salazar, 2010). Ciclo de vida: Describe las diferentes etapas de un producto, desde su introducción, pasando por la etapa de crecimiento y madurez hasta su declinación (Friend y Zehle, 2008). Competencias Centrales: Son las funciones o prácticas centrales del negocio. Es la actividad que la empresa cree que hace mejor. Si la actividad principal de un negocio está alineada estrechamente con sus competencias centrales, estará mejor posicionada para alcanzar una ventaja competitiva (Friend y Zehle, 2008). Cuadro de mando: El cuadro de mando es un medio para proporcionar retroalimentación a la dirección de una empresa acerca de su desempeño, global, es decir, observa la empresa como una totalidad. (Pacheco 2002). Cuadro de mando integral: Es un medio para presentar a la alta gerencia un conjunto de indicadores numéricos para evaluar los resultados de la gestión que contempla
la
actuación
de
la
organización
desde
cuatro
perspectivas
complementarias que se integran en la visión y la estrategia de la empresa: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Es un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener retroalimentación sobre ésta (Kaplan y Norton, 2000).
36
Estados financieros: Documentos contables que muestran la situación económica y financiera de la empresa. El balance general y el estado de ganancias y pérdidas son los más utilizados para este análisis (Zapata, 2002). Ética: Es un conjunto de consideraciones (que parten de los valores y principios) que hacen que la persona contemple y evalúe comportamientos y procedimientos como correctos o incorrectos (Velásquez, 2000). FAO: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, órgano de las Naciones Unidas que promueve políticas y estrategias para mejorar la situación mundial de alimentación y producción agrícola y pecuaria (FAO, 2012). Competencia Global: La competencia global existe cuando las condiciones competitivas a través de los mercados nacionales tienen vínculos tan fuertes que forman
un
verdadero
mercado
internacional
y
cuando
los
principales
competidores se enfrentan cara a cara en diferentes países (Thompson y Strickland III, 2004). Cultura Corporativa: Se refiere a los valores creencias y principios comerciales, tradiciones, maneras de operar y ambiente de trabajo interno de una compañía (Thompson y Strickland II, 2004). Sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (HACCP): El Sistema de Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (ARCPC), mejor conocido por sus siglas en inglés HACCP (Hazard Analisis Critical Control Points), es un sistema de manejo enfocado hacia la prevención de problemas para así asegurar la producción de alimentos que sean seguros para el consumo (Stevenson y Bernard,1999). Investigación de mercado: Recopilación y análisis especifico de datos de las características de un mercado actual o potencial para establecer la demanda de nuevos productos o servicios, para comprender mejor las preferencias de los clientes sobre los productos existentes (Friend y Zehle, 2008). ISO 9000: Corresponde a una serie de normas que establecen los requerimientos generales para la implementación de sistemas de calidad. Mediante los sistemas de gestión de calidad de una empresa puede llegarse a obtener una certificación
37
de la ISO 9000, lo que significa que una empresa certificada ha desarrollado e implementado un sistema de calidad real (Ishikawa, 1988). Planeación estratégica: Proceso Gerencial para conseguir y conservar una la relación entre los recursos y las oportunidades de mercado. Abarca planear producción, finanzas, los recursos humanos y el resto de áreas (McCarthy y William Jr., 2001). Normas de Control Total de la Calidad (TQM): Del inglés Technical Quality Monitoring que abarca las normas de la serie ISO 9000 y que fueron generadas por la organización internacional de estandarización (Ishikawa, 1988). Ventaja competitiva: Características básicas o agregadas de una empresa que le otorgan distinción en tales aspectos frente a su competencia directa e indirecta. (Friend y Zehle, 2008). Visión: Razón por la cual la organización trabaja para convertirse en lo aspira. Es lo que llegará a ser la empresa al lograr sus objetivos, metas y misiones a corto, mediano y largo plazo. Relativo a quienes quieren llegar o ser (Thompson y Strickland III, 2004). 1.7.
Marco temporal y espacial
El área de influencia en este trabajo de investigación comprende la provincia de Chimborazo, que se ubica en pleno centro del callejón interandino con una extensión de 6600 km2 que van desde los 195 m sobre el nivel del mar, en el subtrópico de Cumandá, hasta los 6.310 m en la cumbre del Chimborazo. La capital de la provincia es Riobamba. El trabajo de investigación se realizó en sitios de producción de miel de abeja de la provincia de Chimborazo y en el área de acopio y procesamiento de EMAPIR en la ciudad de Riobamba. 1.7.1. Hipótesis generales y específicas Esta investigación requiere comprobar el efecto de la implementación de un Plan Estratégico en un negocio apícola y no consiste en únicamente mostrar las
38
características de un determinado producto o sus derivados. Por esta razón, se ha planteado las siguientes hipótesis. 1.7.2. Hipótesis de trabajo La principal causa de la carencia de desarrollo del sector apícola de la provincia de Chimborazo es la falta de
aplicación de estrategias industriales y de
comercialización. 1.7.3. Hipótesis nula La principal causa de la carencia de desarrollo del sector apícola de la provincia de Chimborazo no está determinada por la falta de aplicación de estrategias industriales y de comercialización. 1.7.4. Hipótesis descriptiva ¿Son las principales características de los productos derivados de la colmena cualidades energéticas, nutritivas y medicinales? 1.7.5. Hipótesis estadística El 75 % de los apicultores ecuatorianos no pertenecen a la Federación Nacional de Apicultores. 1.7.6. Hipótesis explicativa Sin la obtención de la certificación de HACCP, no será posible la exportación de productos derivados de la colmena. 1.8.
Marco metodológico
Este es un estudio de tipo experimental que tiene por finalidad crear un Plan Estratégico para la industrialización y comercialización de productos derivados de la colmena con fines comerciales y terapéuticos y que requiere de un proceso formal basado en el método inductivo. Se analizará el caso particular de una empresa apícola para determinar un hecho general como la aplicación de un plan. La investigación es a la vez pretende generar cambios a través de aplicaciones orientadas a la toma de decisiones.
39
1.8.1. Universo o ámbito de la investigación En este trabajo de investigación, el universo constituye el sector agroindustrial del país. La población la componen todos quienes practiquen la actividad apícola, la misma que es parte de las diferentes esferas de la agroindustria. La muestra es la parte de la población de donde se obtuvo la información para el desarrollo del estudio de mercado y sobre la cual se efectuarán las mediciones y observaciones y en este caso son los productores de miel de la provincia de Chimborazo. 1.8.1.1.
Determinación del tamaño de la muestra (n)
Para realizar el análisis estratégico se estudió el entorno, es decir la industria y los competidores. Las unidades de estudio se escogieron de cuerdo a conveniencia, es decir, determinación no probabilística. Para efectuar el plan operativo se tomó en cuenta la opinión del mercado para observar variables de tipo cuantitativo y cualitativo. Se optó por el método de muestreo probabilístico y se estimó la muestra de acuerdo al sistema aleatorio simple. Conociendo que la población de la provincia de Chimborazo es de 452.352 habitantes se utilizó la siguiente fórmula para determinar el tamaño de la muestra: Donde:
N= tamaño de la población n= tamaño necesario de la muestra S= desviación estándar de la población. ε= error o diferencia máxima entre la medida de la muestra y la medida de la población Z= margen de confiabilidad
40
1.8.2. Diseño de la investigación Se utilizó el diseño de investigación concluyente descriptiva ya que mediante técnicas de encuesta y observación a una muestra representativa de la población se pudo determinar cómo se perciben las características de la industria y sus productos. A la vez se recurrió al diseño de investigación concluyente causal ya que se obtuvo evidencia de la relación entre las variables planteadas. 1.8.3. Métodos de investigación En esta etapa de investigación se obtuvo la información mediante los siguientes métodos empíricos y teóricos: Empíricos: – Observación – Medición – Experimento – Encuesta – Entrevista Teóricos: –
Inducción
–
Hipotético – Deductivo
1.8.4. Fuentes de datos Los datos para el desarrollo del plan estratégico se obtuvieron de fuentes primarias a través de encuestas y entrevistas y de fuentes secundarias como libros, compendios, revistas, videos e información procedente del internet. 1.8.5. Forma de tratamiento y análisis de datos Los datos obtenidos de las encuestas se procesaron a través de distribución de frecuencias y representaciones gráficas.
41
CAPÍTULO II 2. Diagnóstico estratégico de EMAPIR El diagnóstico estratégico identifica los puntos fuertes y débiles de una empresa, es decir, determina el perfil estratégico para configurar la forma y condiciones de la empresa en relación a la capacidad de su competencia (Cultura empresarial para todos, 2009). En la misma línea de la conceptualización, el diagnóstico empresarial tiene como propósito medir la eficacia competitiva de la empresa y para esto toma en consideración a los factores externos que representan las oportunidades y amenazas y los factores internos que originan las fortalezas y debilidades (Amat, 2008). Partiendo de estos conceptos, este estudio analiza el caso particular de EMAPIR. 2.1.
Análisis situacional externo
El ambiente externo tiene elementos de acción directa como de acción indirecta. Ejemplos de acción directa son los proveedores, los consumidores, las entidades gubernamentales, la competencia y las instituciones financieras. Entre los elementos de acción indirecta figuran la tecnología, la cultura, la economía y la política de la sociedad (Stoner y Wankel, 1989). El medio externo ha influido positiva o negativamente en las decisiones y capacidades de EMAPIR debido a las cambiantes condiciones políticas del país de los últimos años. Sin embargo, los gremios empresariales perciben que en estos últimos tiempos hay una leve mejoría en el entorno económico de Ecuador (Dávila, 2010) 2.1.1. Macro ambiente En esta época los factores ambientales, políticos, económicos, sociales, y tecnológicos de Ecuador y del mundo han sido muy cambiantes y tienen efectos decisivos en
las estrategias, deben tomarse en cuenta en el proceso de
planificación ya que afectan al futuro de una empresa (Stoner y Wankel, 1989).
42
2.1.1.1.
Inflación
La inflación es el aumento sostenido del nivel general de precios de la economía (McEachern, 2000). La inflación en Ecuador se mide estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos medios y bajos, mediada por una encuesta de hogares (Banco Central del Ecuador, 2012). La inflación de Ecuador entre mayo del 2009 a febrero del 2011 se presenta en la Figura 2.1. Las consecuencias de la inflación obligan al sector de la industria alimenticia a diversificar la cartera de sus productos para que éstos sean accesibles a la economía de un mayor número de personas. 5,0 4,5 4,0 Inflación, %
3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 mar-09 abr-09 may-09 jun-09 jul-09 ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09 ene-10 feb-10 mar-10 abr-10 may-10 jun-10 jul-10 ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10 ene-11 feb-11
0,0
Figura 2.1. Inflación en el Ecuador desde marzo de 2009 a noviembre de 2011 (Banco Central del Ecuador, 2011). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Dadas las condiciones, el precio de venta al público en Chimborazo, provincia donde se desea emprender la actividad, es bueno comparado con el precio a nivel nacional.
-
43
Amenaza -
Incremento de costos en materia prima o insumos.
2.1.1.2.
Producto interno bruto (PIB)
El PIB es un dato monetario obtenido a partir de la sumatoria de los bienes y servicios producidos en un país, sea por parte de residentes nativos o por parte de extranjeros residentes (McEachern, 2000). Este dato se toma como los ingresos del país y con base en él se analizan la capacidad de pago, el nivel de gastos sobre ingresos y otras variables económicas. Por lo general, esta cifra se analiza anualmente, pero puede estudiarse en cualquier periodo de tiempo (Conocimientos, 2012). De acuerdo al análisis de las estadísticas, el PIB ecuatoriano ha tenido una evolución positiva durante los últimos 29 años y hasta junio de 2009 fue de 19,8 %. Durante el período que va desde julio de 2009 hasta febrero de 20010 se presenta una oscilación visible (Figura 2.2), el PIB baja de 14,6 % a 12,9 y a partir de este período tiende nuevamente al alza y en septiembre de 2010 alcanza el
25
20
15
10
sep-10
ago-10
jun-10 jul-10
abr-10 may-10
feb-10 mar-10
ene-10
nov-09 dic-09
sep-09 oct-09
ago-09
jun-09 jul-09
abr-09 may-09
feb-09 mar-09
ene-09
nov-08 dic-08
5 oct-08
PIB, miles de millones de dólares
15,3 % (Banco Central de Ecuador, 2010).
Figura 2.2. Producto interno bruto en el Ecuador desde Octubre de 2008 a Septiembre de 2010 (Banco Central del Ecuador, 2010).
44
Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca.
-
Producción de miel orgánica para la exportación.
Amenaza -
Disminución progresiva de remesas de migrantes en general.
-
Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y mediana industria (PYMES) debido al gasto social del país.
2.1.1.3. Balanza comercial La balanza comercial es igual al valor de las mercancías que se exportan menos el valor de las mercancías que se importan durante un período de tiempo (McEachern, 2000). Las importaciones son las compras que los ciudadanos, las empresas o el gobierno de un país hacen de bienes y servicios que se producen en otros países y que se traen al país, mientras que las exportaciones son los bienes y servicios que se producen en el país y que se venden y envían a clientes de otros países. La balanza comercial es positiva cuando el valor de las compras es menor que el de las ventas (se vende más de lo que se compra) y es negativa cuando el valor de las ventas es menos que el de las compras El saldo de la balanza comercial se define como la diferencia entre el total de las exportaciones y el total de las importaciones que se llevan a cabo en el país. Esta diferencia, según cuales sean las importaciones y las exportaciones en un momento determinado, podría ser positiva (lo cual se denomina superávit comercial) o negativa (lo cual se denomina déficit comercial). Se dice que existe un déficit comercial cuando la cantidad de bienes y servicios que un país exporta es menor que la cantidad de bienes que importa. Por el contrario, un superávit comercial implica que la cantidad de bienes y servicios que un país exporta es
45
mayor a la cantidad de bienes que importa (McEachern, 2000). La balanza comercial de Ecuador en el periodo 2005 – 2010 se presenta en la Figura 2.3
Miles de millones de dólares
25 20 15 Año Exportaciones (X)
10
Importaciones (M) Balanza Comercial (X-M)
5 0 1
2
3
4
5
6
-5
Figura 2.3. Balanza Comercial en el Ecuador desde 2005 hasta 2010 (Banco Central del Ecuador, 2010). Connotación gerencial para EMAPIR Amenaza -
Crecimiento desacelerado del sector comercial.
-
Incremento de costos en materia prima o de insumos
2.1.1.4.
Tasas de interés
La tasa de interés es la retribución que se paga o se recibe por utilizar o prestar una cierta cantidad de dinero por un período de tiempo determinado. Se calcula como un porcentaje de la cantidad prestada, incluyendo así mismo el factor inflación y la rentabilidad esperada (Andersen, 1997). La tasa de interés, o el precio del dinero, representa el costo de oportunidad. El costo de oportunidad de una cosa es lo que se sacrifica para conseguirla (Sullivan y Shefferin, 2004). Si la tasa de interés aumenta, el costo de pedir prestado aumenta y esto incrementa el costo de oportunidad de la inversión (McEachern, 1996).
46
En las Figuras 2.4 y 2.5 se presentan las tasas de interés activa y pasiva de los bancos de Ecuador en el periodo 2009-2001. 9,4
Tasa de Interés Activa %
9,2 9 8,8 8,6 8,4 8,2 8 7,8 7,6
Figura 2.4. Tasa de Interés Activa en el Ecuador desde Julio 2009 a Marzo de 2011 (Banco Central del Ecuador, 2011).
6
4 3 2 1
mar-11
feb-11
ene-11
dic-10
nov-10
oct-10
sep-10
ago-10
jul-10
jun-10
may-10
abr-10
mar-10
feb-10
ene-10
dic-09
nov-09
oct-09
sep-09
ago-09
jul-09
jun-09
0 may-09
Tasa de Interés Pasiva, %
5
Figura 2.5. Tasa de Interés Pasiva en el Ecuador desde Mayo 2009 a Marzo de 2011 (Banco Central del Ecuador, 2011). Connotación gerencial para EMAPIR
47
Amenaza -
Posible aplicación de medidas monetarias muy rígidas, incrementando las tasas de interés.
2.1.1.5.
Ingresos
El ingreso o salario nominal se define como el salario medido en términos de dólares actuales que una persona lleva a casa (McEachern, 2000). Este es un indicador clave debido a que los hogares que no tienen ingresos no pueden cubrir los valores de la canasta básica familiar y prescinden del consumo de ciertos productos. Esto disminuye la calidad de vida y el poder adquisitivo de la familia. En la Figura 2.6 se presenta el salario mínimo nominal de Ecuador del periodo 2000 – 2010. 300
Salario Nominal, dólares
250 200 150 100 50 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figura 2.6. Salario Nominal en el Ecuador de 2000 a 2010. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2010) Para analizar el efecto del ingreso en la población es necesario hacer canastas estandarizadas que en el Ecuador se denominan canasta básica y canasta vital. El análisis conjunto de estas dos canastas permite determinar la magnitud de la restricción de los hogares en el consumo, es decir, el porcentaje de la canasta a la que una familia con determinado ingreso no puede acceder. La relación canasta básica/canasta vital de Ecuador en el periodo de marzo del 2010 a diciembre del 2010 se presenta en la Figura 2.7.
48
28,60 Restricción de Consumo, %
28,55 28,50 28,45 28,40 28,35 28,30 28,25 28,20 28,15
Figura 2.7. Relación Canasta Básica/Canasta Vital y la Restricción de Consumo existente en el Ecuador de Marzo 2010 a Diciembre 2010 (INEC, 2010). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras.
Amenaza -
Incremento de la Tasas de Interés Activas.
-
Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo.
2.1.1.6.
Riesgo país
Es el riesgo de una inversión económica debido a condiciones sociales, políticas, naturales y geográficas específicas de un país. La entidad que quiere realizar una inversión con un país busca reconocer a través de la rentabilidad el nivel de riesgo de ese país (Acosta et al., 2005) Para determinar la rentabilidad los inversionistas suelen utilizar el denominado índice o Indicador de Bonos de Mercados Emergentes (EMBI por sus siglas en inglés), el cual es calculado por J.P. Morgan Chase, banco especializado en inversiones. Cuando menor certeza existe de que el país honre sus obligaciones, más alto será el EMBI de ese país y viceversa (Acosta et al., 2005)
49
Al ser el Ecuador un país con un índice alto de riesgo país, la proyección financiera se vuelve incierta, lo que provoca que las inversiones se detengan debido a que el riesgo de inversión es alto. El Riesgo País de Ecuador en el periodo febrero a marzo de 2011 se presenta en la Figura 2.8. 820
780 760 740 720 02/14/2011 02/15/2011 02/16/2011 02/17/2011 02/18/2011 02/21/2011 02/22/2011 02/23/2011 02/24/2011 02/25/2011 02/28/2011 03/01/2011 03/02/2011 03/03/2011 03/04/2011 03/07/2011 03/08/2011 03/09/2011 03/10/2011 03/11/2011 03/14/2011 03/15/2011 03/16/2011 03/17/2011 03/18/2011 03/21/2011 03/22/2011 03/23/2011 03/24/2011 03/25/2012
Riezgo País, indice de bonos
800
Figura 2.8. Riesgo País de febrero a marzo de 2011 (Banco Central del Ecuador, 2011). Connotación gerencial para EMAPIR: Amenazas -
Aumento del riesgo país.
-
Falta de inversión en el sector apícola del país debido al índice de riesgo país.
2.1.2. Entorno geopolítico En el XII Encuentro Internacional de Economistas sobre Globalización y Problemas del Desarrollo, el profesor italiano Luciano Vasapollo declaró que en América Latina los procesos de Cuba, Bolivia y Venezuela constituyen procesos revolucionarios al realizar reformas de socialización con redistribución, no sólo de salario, sino sobre todo de la riqueza social, además hizo mención sobre la idea
50
revolucionaria del socialismo democrático que se aplica en Ecuador y en el polo progresista de Nicaragua y Brasil. (Bolpress, 2010). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Exportación de miel como proyecto a largo plazo.
2.1.2.1. Globalización El Fondo Monetario Internacional (FMI) identifica a la Globalización como la interdependencia económica creciente del conjunto de los países del mundo provocada por el aumento del volumen y la variedad de las transacciones transfronterizas de bienes y servicios, así como de los flujos internacionales de capitales, estimulada por la difusión acelerada y generalizada de la tecnología (Mochón, 2005). Por otro lado, la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación ayuda a los países en desarrollo y a los países en transición a modernizar y mejorar sus actividades agrícolas (incluyendo a la apicultura), con el fin de asegurar una buena nutrición para todos (Food Agriculture Organization, 2012). Dentro de las organizaciones de productores de bienes agrícolas a nivel mundial se encuentra la Comisión Permanente de Apiterapia de las Federación Internacional de Asociaciones Apícolas (Ponzio y Magariños, 2004), organización que pretende establecer relaciones entre todas las personas que se dedican a la apicultura. Esta entidad surge del Comité Internacional de Congresos de Apicultura, creado en 1895 en Bélgica. En su forma actual fue fundada en Holanda en 1949. El objetivo general de esta comisión es facilitar el intercambio de información y promover el debate en torno a todas nuevas ideas de producción apícola. Suministra información y estadísticas a los apicultores, investigadores y a cualquier otra persona que esté interesada por el quehacer apícola (Ponzio y Magariños, 2004). Para cumplir con este objetivo, la comisión de apiterapia de Apimondia organiza congresos
y
seminarios
y
brinda
la
posibilidad
de
entrevistarse
con
51
representantes de la organización. Los congresos son el principal lugar de encuentro entre los científicos y apicultores de todo el mundo. Las estimaciones de la FAO sobre la producción, importación y exportación de
Producción, Miles de Toneladas
miel de abeja se presentan en las Figuras 2.9, 2.10 y 2.11. 400 350 300 250 200 150 100 50 Brasil
Etiopía
México
Federación de Rusia
India
U.S.A.
Ucrania
Argentina
Turquía
China
0
Figura 2.9 Países con la más producción de miel de abeja del mundo (FAO, 2011).
250 200 150 100 50
Países Bajos
Arabia Saudita
España
Bélgica
Italia
Japón
Francia
Reino Unido
U.S.A.
0 Alemania
Importación, miles de Toneladas
300
Figura 2.10 Países con el más alto nivel de Importaciones de miel natural (FAO, 2011).
52
200 160 140 120 100 80 60 40 20 India
Brasil
Nueva Zelandia
España
Canadá
México
Hungría
Alemania
China
0 Argentina
Exportación, miles de Toneladas
180
Figura 2.11. El Países con el más alto nivel de exportaciones de miel natural (FAO, 2011). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Posibilidad de transferencia tecnológica de los países vecinos (Argentina).
Amenaza -
Competencia de la empresa extranjera.
2.1.3. Entorno político A lo largo del siglo XX, el estado se convirtió en un agente económico que trata de corregir las fallas del mercado, en épocas de crisis el estado tiende a acentuar su intervención. El funcionamiento de la policía y del ejército, la administración de justicia, la construcción de infraestructura, la sanidad, la educación y el control del sector financiero son parte de las actividades propias del Estado (Mochón, 2005). El estado ecuatoriano cuenta con cinco funciones que son Ejecutiva, Legislativa, Judicial, Electoral, Transparencia y Control Social (Wikipedia, 2012). 2.1.3.1. Gobernabilidad La gobernabilidad se define como el mayor o menor grado de cooperación e interacción entre el Estado y actores no estatales en el interior de redes de
53
decisiones públicas y privadas (Cruz, 1994). En consecuencia, se puede definir también a la gobernabilidad como la capacidad previsible de un sistema político de perdurar en el tiempo. La gobernabilidad de Ecuador fue precaria en periodo 1997 a 2007 donde el país tuvo 7 Presidentes en 10 años como producto de la inestabilidad política. Esto indudablemente afecta las actividades empresariales. A partir del 2007 el Ecuador ha tenido estabilidad política y esto ha permitido que se desarrolle un mejor entorno para el funcionamiento de las empresas. Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Elaboración y aprobación de una Ley de Desarrollo Apícola por la Asamblea Nacional.
-
Ejecutar un plan nacional de desarrollo apícola para lograr competitividad como país a través de la aplicación de un clúster.
Amenaza -
Incertidumbre al finalizar el período presidencial.
2.1.3.2. Entorno legal Los instrumentos que utiliza el Estado para influir en la actividad económica son el cobro de impuestos, manejo del gasto público y regulación de la actividad económica. Los impuestos se establecen sobre la renta y sobre los bienes y servicios, por tanto, reducen la renta y el gasto privados, pero a su vez son fuente de recursos para el gasto público. El conjunto de impuestos se conoce como Sistema Tributario. El gasto público comprende acciones que van desde la compra de bienes y servicios por parte del sector público, el pago de sueldos de los funcionarios públicos, la provisión de seguridad social y el pago de los intereses de la deuda. El gasto público es regulado por la política fiscal.
54
La regulación o el control por parte del Estado de la actividad económica lleva a los individuos y empresas a realizar o abstenerse de realizar determinadas actividades (Mochón, 2005). 2.1.3.2.1. Servicio de Rentas Internas De los instrumentos de control de la actividad económica en Ecuador, el cobro de impuestos es quizá uno de los que más afecta a la actividad empresarial. El Servicio de Rentas Internas (SRI) de Ecuador es una entidad técnica y autónoma que tiene la responsabilidad de recaudar los tributos internos establecidos por Ley mediante la aplicación de la normativa vigente (Servicios de Renta Interna, 2012). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de la apicultura.
Amenaza -
Cambio de políticas tributarias en cuanto a alimentos y bebidas.
2.1.3.2.2. Superintendencia de compañías La Superintendencia de Compañías es una entidad autónoma de control y supervisión. Su misión es fortalecer la actividad societaria y propiciar su desarrollo a través de un servicio ágil, eficiente y proactivo, apoyando al sector productivo de la economía y del mercado de valores de Ecuador (Superintendencia de compañías, 2012) 2.1.3.2.3. Leyes y reglamentos Las leyes vigentes en Ecuador y que tienen relación con el quehacer empresarial son instrumentos que regulan las actividades entre productores, proveedores, consumidores y entidades de control y servicios. Estas leyes son las siguientes: Ley de compañías, Régimen Tributario, Cheques, Aduanas, Seguridad Social, Financiera, Propiedad Intelectual, Justicia Financiera, Consumidor , Notarial, Comercio Exterior, Bancos y Seguros.
55
La mayor parte de las leyes vigentes en el país tienen una orientación de tipo social destinadas a la protección del público en general. En el caso específico de EMAPIR, no hay una ley que regule la actividad de la apicultura, sin embargo, la Ley del Consumidor establece normas claras acerca de la calidad del producto para promover la seguridad alimentaria de la población ecuatoriana. 2.1.3.2.4. Seguridad jurídica La seguridad jurídica es el entorno en el cual los jueces pueden tomar decisiones que pueden preservar el equilibrio económico de los países y no que generen inestabilidad y desestimulen la inversión y generación de desarrollo económico (Escobar, 2011). La Seguridad Jurídica en la economía y en los contratos fue introducida en la Constitución Política de 1998 llevándola a la condición de obligación estatal en el sistema de economía social de mercado. La seguridad jurídica es el sustento de todos los contratos, ya sean administrativos o privados, de compraventa o de trabajo. Si este principio no se respeta, las relaciones jurídicas quedan sujetas al arbitrio de cada cual. Sin un mínimo de estabilidad legal y certeza contractual, el abuso del derecho, el abuso en la contratación y la interpretación interesada de las cláusulas serían la norma. La seguridad jurídica en la propiedad está garantizada en el artículo 23 de la Constitución Política vigente y se refiere específicamente a la propiedad en general y a la agrícola en particular (Corral, 2008). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
No existen normativas para el desempeño formal de las actividades de los apicultores.
Amenaza -
EMAPIR carece de personería jurídica, estatutos y manuales de procedimientos.
56
Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores
-
informales y de productos adulterados. 2.1.4. Entorno socio - cultural El Entorno Socio - Cultural representa las características demográficas, culturales y de valores de la sociedad. Entre las características más importantes están los derechos humanos, la preocupación por el ambiente y las orientaciones educativas. Los resultados de la encuesta sobre nivel de escolaridad realizada como parte del estudio de mercado en la provincia de Chimborazo se presentan en la Figura 2.12. 60,0
Nivel de Estudios, %
50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Escolar
Bachiller
Superior
Nivel
Figura 2.12. Nivel de estudios (Estudio de mercado de la provincia de Chimborazo, 2011). 2.1.4.1. Valores y principios En la actualidad, la calificación de Valores y Principios es más compleja desde el punto de vista ético debido al aumento de la autonomía y de la responsabilidad individual, ya que el imperativo viene del propio individuo, de sus valores, responsabilidad, dignidad, virtud y honor (Bindé, 2006). En el comportamiento social ecuatoriano se puede rescatar ciertos valores y principios útiles para el desarrollo eficiente de las actividades de las
57
organizaciones. Entre los valores más visibles están el emprendimiento, perseverancia, responsabilidad, honestidad y espíritu de trabajo. En el caso particular de los apicultores de EMAPIR, se ve con mucha claridad la solidaridad, reflejada en la ayuda mutua y la tendencia a la investigación permanente, valores que deben cultivarse en pro del desarrollo (Jaramillo, 2012). 2.1.4.2. Estilos de vida y clases sociales Las clases sociales provienen de una división jerárquica basada principalmente en las diferencias de ingresos, riquezas y acceso a los recursos materiales. Las clases no son grupos cerrados y un individuo puede moverse de una clase a otra. Se considera también que una clase social es una forma de estratificación en la cual un grupo de individuos comparten una característica común que los vincula socioeconómicamente, sea por su función productiva o poder adquisitivo o por la posición dentro de la sociedad. Estos vínculos pueden generar o ser generados por intereses u objetivos que se consideren comunes y que refuercen la solidaridad interpersonal (Sémbler, 2006). En el estudio de mercado realizado en la Provincia de Chimborazo para determinar el comportamiento social y económico de la población se condujo una encuesta con las siguientes preguntas: En qué tipo de establecimiento adquiere los productos: Supermercados (
)
Tiendas Naturistas ( )
Mercado (
)
Otros ( )
Qué tipo de miel consume? De marca (
)
Sin marca (
)
Los resultados de estas encuestas se presentan en las Figuras 2.13 y 2.14.
58
Preferencia en establecimientos de compra, %
40 35 30 25 20 15 10 5 0 Supermercado
T. Naturistas
Mercado
Otros
Figura 2.13. Preferencia en cuanto a los establecimientos de compra (Estudio de mercado de la provincia de Chimborazo, 2011).
Preferencia en relación a la marca, %
80 70 60 50 40 30 20 10 0 De marca
Sin marca
Figura 2.14. Preferencia del consumidor por el tipo de producto en relación a la marca (Estudio de mercado de la provincia de Chimborazo, 2011). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Crear cultura de consumo de los productos apícolas dentro del contexto de las corrientes ecológica y orgánica en boga.
59
-
Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local inicialmente y posteriormente a nivel nacional.
Amenaza -
Existe un importante segmento de consumidores que prestan escasa atención a la marca.
-
Desarrollo de marketing de las empresas en los productos sustitutos de la miel.
2.1.5.
Entorno demográfico
2.1.5.1. Población total y población económicamente activa A diciembre de 2010, la mayor parte de la Población Económicamente Activa de Ecuador estuvo representada por los subocupados (47.1 % del total). Por otro lado, la tasa de ocupación plena fue la segunda en importancia al situarse en 45.6 %. Luego se sitúa la tasa de desocupación total (6,1 %). Comparando estos datos con los del mes de diciembre de 2009, se encuentra que los subocupados y desocupados disminuyeron en 3,4 y 1,8 %, respectivamente, mientras que los ocupados plenos aumentaron en 6.8 % (Banco Central del Ecuador, 2011). Estos datos se presentan en el Cuadro 2.1.
60
Cuadro 2.1. Resumen Nacional de los indicadores de Mercado Laboral (Banco Central del Ecuador, 2010).
Clasificación de la Población
2007
2007
2008
2008
2008
2008
2009
2009
2009
2010
2010
2010
2010
Sept.
Dic.
Marzo
Junio
Sept.
Dic.
Marzo
Junio
Dic
Marzo
Junio
Sep
Dic
-------------------------------------------- Indicadores del mercado laboral, % -------------------------------------------------------------
Población en edad de trabajar (PET)
82
81
81
81
82
81
82
82
83
83
84
84
84
Población económicamente activa (PEA)
62
59
61
61
61
58
60
60
57
59
57
57
55
93
94
93
94
93
93
91
92
92
91
92
93
94
Ocupados no clasificados
1
1
21
1
0
0
1
2
3
2
2
1
1
Ocupados plenos
40
43
39
43
41
44
39
38
39
38
40
42
46
Sub ocupados
52
50
52
50
51
49
52
52
51
51
50
50
47
Visibles
12
10
10
10
10
9
11
11
10
12
11
10
10
Otras formas
40
40
42
40
42
40
41
41
40
39
40
39
38
7
6
7
6
7
7
9
8
8
9
8
7
6
Cesantes
5
4
5
5
5
5
7
6
6
7
5
6
4
Trabajadores nuevos
2
2
2
2
2
3
2
2
3
2
3
2
2
Desempleo abierto
5
4
5
5
5
5
7
7
6
7
6
6
5
Desempleo oculto
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
38
42
39
39
39
42
40
40
43
41
43
43
45
Ocupados
Desocupados / Desempleados
Población Económicamente Inactiva (PEI)
El cálculo de la PET y Menores de 10 años se lo hace con respecto a la Población Total, la PEA y PEI con respecto a la PET, mientras que el cálculo de los demás indicadores con respecto a la PEA.
61
Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Poder adquisitivo del 54,6 % de la población Económicamente Activa.
Amenaza -
Restricción en el consumo de productos apícolas siendo estos suntuarios, es decir ajenos a la canasta básica.
2.1.5.2.
Desempleo
La situación de desempleo, es decir, la inactividad laboral de la población en edad para trabajar del país no ha sufrido mayores cambios (Cuadro 2.15). Esta situación al parecer está determinada por la recesión económica, la limitada inversión y la ausencia de créditos específicos para la producción. Sin embargo, hay una ligera esperanza de reducción debido al cambio de políticas de gobierno actual que promueve la entrega de bonos y créditos del Banco de Fomento orientados hacia los sectores más vulnerables. La población económicamente inactiva es el 45,4 % de la población en edad para trabajar que es el 84,0 % de los 14,306.876 habitantes de Ecuador, según los datos del censo poblacional y vivienda realizado en noviembre de 2010 (INEC, 2011). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidad -
Posibilidad de que la apicultura sea tomada en cuenta por el Gobierno como una actividad de desarrollo económico sustentable en el país.
-
Desarrollo de la cartera de productos para personas de diferente capacidad económica.
Amenaza -
2.1.6.
Bajo poder adquisitivo de las personas Entorno tecnológico
62
La tecnología es un importante factor a considerar si el estado desea mejorar el nivel de vida de la población. El Score card de conectividad se encarga de medir los avances tecnológicos que posee cada país a través de docenas de indicadores, incluidas las capacidades tecnológicas y el uso de tecnología de las comunicaciones y la forma cómo se los utiliza para crecimiento y si éstos se transmiten a la población (Networks, 2011). El indicador, financiado por el fabricante de equipos de telecomunicaciones Nokia Siemens Networks, es usado por varios países como forma de medición y planteamiento de objetivos en el desarrollo de actividades innovadoras (Networks, 2011). El país que más destacó dentro de la lista fue Suecia, país europeo arrebató a Estados Unidos el primer puesto de la clasificación anual en el año 2010. Los países del Este y el Sur de Europa, entre ellos Italia, España, Grecia y Polonia, ocuparon los últimos puestos de la lista de 25 países desarrollados. Malasia, ayudado por la buena cooperación entre el sector público y el privado, continuó encabezando la lista de los países en vías de desarrollo, mientras que Sudáfrica llegó al segundo lugar, ayudado por el importante gasto corporativo en hardware, software y servicios. En el Cuadro 2.16 se presenta la lista de las 10 principales economías orientadas a la innovación y las 10 mejores orientadas a la eficiencia en el uso de recursos Cuadro 2.2. Lista de las principales economías orientadas a la innovación y a la eficiencia en el uso de recursos (Networks, 2011). Diez principales Economías orientadas a la innovación Suecia 7.95 Estados Unidos 7.77 Noruega 7.74 Dinamarca 7.54 Holanda 7.52 Finlandia 7.26 Australia 7.04 Reino Unido 7.03 Canadá 7.02 Japón 6.73
Diez principales Economías orientadas a la eficiencia y los recursos Malasia 7.14 Sudáfrica 6.18 Chile 6.06 Argentina 5.90 Rusia 5.82 Basil 5.32 Turquía 5.09 México 5.00 Colombia 4.76 Ucrania 4.67
63
2.1.6.1.
Entorno tecnológico de la apicultura
La apicultura maneja tecnología simple. En comparación con otros sistemas de producción agrícola de alta tecnología, la apicultura no es una actividad que use alta tecnología. Todos los componentes tecnológicos necesarios para la apicultura se pueden producir en talleres de carpintería, sastrería y hojalatería a nivel local. La mecanización es lo que distingue un sistema apícola de alta tecnología de otros que utilizan la fuerza del hombre para mover las máquinas centrifugas de extraer la miel. La falta de información sobre la construcción y uso de equipo adecuado previene el desarrollo de un sistema apícola de alta tecnología en la mayoría de proyectos de pequeña escala. Los principios de extracción de miel son iguales para ambos tipos de apicultura. La utilización de alta tecnología hace más fácil el manejo de los procesos de extracción y empacado de la miel, pero también requiere más inversión. Un sistema de alta tecnología usa cuadros movibles en varias cajas. Este sistema facilita la manipulación de los panales. Las cajas que contienen los cuadros se intercambian fácilmente. Los cuadros que contienen panales de miel se sacan de la colmena, los opérculos de las celdas se cortan con un cuchillo y la miel se extrae con una máquina de centrifugación. Los panales vacíos se devuelven a la colonia para que las abejas los vuelvan a llenar (Gentry, 1982). 2.1.6.2.
Adelantos y aplicaciones
El avance tecnológico, conjuntamente con el desarrollo de la comunicación portable, permiten el rápido crecimiento de las industrias. Por esta razón, es necesario que las empresas estén atentas a los cambios para no quedarse al margen del desarrollo tecnológico, que de ocurrir, marcaría el inicio de su declive productivo. 2.1.6.2.1.
Nivel tecnológico de EMAPIR
Actualmente la empresa mantiene una explotación artesanal de 240 colmenas, debidamente implementadas, es decir, con elementos desmontables en pisos, cámaras de cría, cámaras de producción, entre tapas, alimentadores y tapas.
64
A futuro, EMAPIR en su afán de mejorar los procesos de producción apícola, propone los siguientes cambios: − Producir el material apícola necesario bajo las normas de estandarización. − Producir miel, polen y jalea real de manera industrial. − Mejorar las técnica de extracción y decantado de la miel. − Mejorar los sistemas de envasado. − Incrementar a 400 colmenas la infraestructura para la producción de miel, polen y jalea real. Para el cumplimiento de estas metas, la empresa cuenta inicialmente con los equipos y materiales de campo y de planta que se describen en el Cuadro 2.3. Cuadro 2.3. Equipos y materiales en campo y planta con los que cuenta Emprendedores Apícola Riobamba. Equipos y materiales en campo Mantenimiento colmenas completas más abejas Ahumadores Velos para protección Overoles Pares de guantes de goma Palancas Pinzas saca cuadros Cepillos. Carpa para extracción de miel Transportadores de colmenas Trampas para recolección de polen Rejillas excluidoras de reinas Trampas cosechadoras de miel Trampas para varroa Trampas de zánganos Nucleros (para fecundación de reinas) Criadora de reinas Medias alzas con los respectivos marcos con cera estampada Total
Cantidad 240 2 4 4 8 2 2 2 1 2 100 100 100 25 25 4 1 300
Valor unitario, $ 30 17 17 40 5 12 15 3 150 20 38 10 13 3 6 3 120 40
Total, $ 7200 34 68 160 40 24 30 6 150 40 3800 1000 1300 75 150 12 120 12000 26209
65
Equipos y materiales en planta
Cantidad
Valor unitario, $
650
2600
4
150
600
16
17
272
200
4
800
Estampadora de bandeja estándar
1
350
350
Tamizadores
4
12
48
Cerificador solar de acero inoxidable (purificación de cera)
1
300
300
Envasadora de acero inoxidable
1
300
300
Balanza
1
250
250 5520
Extractores radiales con una capacidad de seis panales Mesas desoperculadoras Desoperculadores manuales Baldes industriales plásticos con una capacidad de 20 litros
Total 2.1.6.2.2.
Total, $
Disponibilidad de infraestructura
La constatación física de la infraestructura de EMAPIR permitió comprobar la existencia de 240 colmenas de cría de dos cámaras ubicadas indistintamente en grupos de 60, de acuerdo a la capacidad del entorno apícola. Estos grupos de colmenas están ubicados en San Andrés, Chambo y Guamote. Las instalaciones existentes se describen a continuación y se presentan en las Figuras 2.15, 2.16 y 2.17. − Apiarios agrupados en colmenas que están distribuidos en distintos sectores con un entorno apícola favorable
−
Carpa de extracción de miel donde se obtiene la miel de los panales por mecanismos de centrifugación.
− Área
de
envasado
para
tamización,
envasado,
almacenamiento
distribución.Taller básico de construcción de Materiales e implementos.
Figura 2.15. Colmenas de los Apiarios EMAPIR, cantón Chambo.
y
66
Figura 2.16. Mesa de trabajo para elaboración de panales y mantenimiento.
Figura 2.17. Extracción de miel a través del proceso de centrifugado y envasado en tarrinas plásticas de 1000 gramos. Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Expansión del negocio en base a la capacidad tecnológica de EMAPIR
-
Importación de tecnología argentina.
Amenazas -
Invasión de apicultores extranjeros aprovechando la bondad del entorno apícola ecuatoriana.
67
-
Libre apertura de fronteras.
2.1.7.
Entorno ambiental
La presencia de las abejas en el ambiente es de suma importancia, sobre todo por los procesos de polinización que aseguran la fructificación de la mayoría de las especies vegetales. Esto garantiza la alimentación para una cadena grande de seres vivos en la tierra. En este sentido EMAPIR contribuye al equilibrio del ambiente, sobre todo con la utilización de técnicas apropiadas para una explotación racional de los recursos. 2.1.7.1.
Responsabilidad social
Todas las empresas tienen una responsabilidad social y deben cumplir con las normas para los procesos productivos, sin que provoquen desequilibrios ambientales, sociales, económicos, tecnológicos e inclusive culturales. EMAPIR cumple su responsabilidad social en relación al manejo adecuado del entorno apícola de la siguiente forma: − Conocimiento del comportamiento biológico de las abejas en su ambiente natural como parte constitutiva de la naturaleza. − Experiencia en el manejo de las colmenas que se traduce en la adecuada ubicación e instalación del colmenar, revisión de colmenas, control de plagas y enfermedades, cosecha de productos, uso adecuado de implementos, extracción de miel, etc. − Conocimiento real a cerca de la flora melífera o nectarina para la producción de miel, de las flores que contienen cantidades apreciables de polen, de las plantas que secretan resinas para la elaboración de propóleos, de las plantas tóxicas que pueden perjudicar a la vida de las abejas, de los cultivos agrícolas de la zona que necesitan fumigaciones y cuyos pesticidas son un peligro fatal, etc. − Práctica en el transporte de las colmenas usando materiales adecuados y de calidad para embalaje, seguridad, embarque y desembarque.
68
− Comprensión de la cultura de los vecinos en donde se va a instalar los colmenares. Esto es de gran importancia en relación a la aceptación o rechazo a las abejas. Por ejemplo, los pobladores del sub trópico y trópico no temen al picado de las abejas, lo que no sucede en la Sierra. Además de lo anotado, hay que considerar algunos otros aspectos que deben ser tomados en cuenta si se desea hacer apicultura Itinerante. Los más importantes se describen a continuación: − Infraestructura disponible como caballetes, remolques, camiones, salas móviles de extracción, etc. − Personal especializado o trabajadores disponibles para el embarque y desembarque de las colmenas, etc. − Mecanismos de seguridad para el transporte de colmenas. − Calendario de floración, análisis financieros, contactos previos con propietarios de terrenos y los contratos de arrendamiento, etc. − La innovación tecnológica, tendiente a desarrollar una apicultura urbana con técnicas no violentas. Especialmente con miras a reducir la agresividad de las abejas en momento de la cosecha Otra manera de cumplir con la responsabilidad social es obtener productos de calidad para el consumo humano para no provocar desequilibrios orgánicos (Jaramillo, 2012). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto.
-
Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y terapéutico y cosmético.
Amenazas -
Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social.
-
Compradores que no exigen calidad del producto.
69
2.1.8. Micro ambiente El microambiente está constituido por proveedores, clientes, competencia, productos sustitutos e integrantes potenciales. En este sentido el análisis busca establecer los aspectos estructurales claves para determinar la participación y características de EMAPIR basándose en la estructura sugerida por Porter (2009) que se presenta en la Figura 2.18.
EMPRESAS EN OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS
Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos
Presiones PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS, PARTES, COMPONENETES U OTROS INSUMOS
competitivas que se originan del poder de negociación y la colaboración de los proveedores
RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA Presiones competitivas creadas por la pugna para lograr un mejor posición de mercado y una ventaja competitiva
Presiones competitivas que se originan del poder de negociación y la colaboración de los compradores
COMPRADORES
Presiones competitivas que se originan de la amenaza de ingreso de nuevos rivales
NUEVOS INTEGRANTES POTENCIALES
Figura 2.18. Factores que impulsan la competencia (Thompson y Strickland, 2004). De acuerdo al análisis de las cinco fuerzas de Porter se pueden identificar las diversas presiones competitivas que ejercen sus componentes. En el caso de EMAPIR se manifiesta la presión interna para lograr un producto de primera calidad y el posicionamiento del mercado local en relación a sus 8 competidores definidos. En relación a los compradores se prevé una presión en cuanto al precio y a la calidad de su producto, mientras que por parte de los proveedores de
70
envases, transporte, publicidad y otros porque presionan con costos de sus productos y servicios. EMAPIR considera necesario la integración de los apicultores artesanales a quienes les brindará asesoría técnica, suministro de equipos y materiales, alimentación y suministro de medicamentos, extracción de miel y compra de los productos que serán pagados descontando el costo de los suministros y servicios. Entre
las
industrias
que
ofrecen
productos
sustitutos,
consideradas
potencialmente rivales, se encuentra la miel de azúcar con su marca Grand Mother que reúne todas las características de presentación como etiqueta, registro sanitario, código de barra, información nutricional y peso. Otros productos sustitutos que se pueden encontrar en el mercado son las mermeladas y conservas, miel de maple, manjar de leche, melaza conocida como miel de panela o de caña de azúcar y que tiene una buena aceptación en el mercado por ser producto natural y de buen sabor. 2.1.8.1.
Mercado
2.1.8.1.1. Oferta EMAPIR, adaptándose a la mentalidad del consumidor local, vende su producción de miel en tarrinas de 500 y 1000 g de manera informal. La implementación del plan estratégico permitirá organizar sistemáticamente los procesos de comercialización, tomando en consideración los resultados del estudio de mercado. Una vez determinada la competencia por parte de APICA y APICARE, EMAPIR se ve en la necesidad de ofrecer al mercado local, en primera instancia, productos garantizados por su calidad dentro de los estándares exigidos por los consumidores. La oferta está avalada por los resultados obtenidos en el análisis de las empresas APICA y APICARE. Para determinar los movimientos estratégicos de los rivales potenciales fue necesario realizar un sondeo. APICA brinda información por internet en el sitio www.mundoanuncio.ec/.../apica_apicultura_1158674131.html donde se ofrecen productos como miel de abeja, jalea real, polen, propóleos, materiales e
71
implementos apícolas y asistencia técnica. Están ubicados en la calle Argentinos 19-24 y Juan de Velasco – Riobamba. También tienen dos tiendas apícolas en el sector Plaza Roja. En el caso de APICARE, se ha podido conocer algo de las proyecciones de la empresa a través del internet en el sitio www.apicare.com.ec, página musicalizada, con traductor, imágenes sobre sus productos, servicios comerciales y objetivos. Además, la página presenta la entrevista realizada al señor Andrés Viteri, Presidente de la Microempresa, por parte de la Corporación Líderes (Revista Lideres, 2012). Categorización de los objetivos y las estrategias de los competidores. Cuadro 2.4. Estudio de APICA (Perreault y Mc.Carthy, 2001) Alcance de la acción competitiva Local − A través de las tiendas y las ferias de Macají Nacional − A través de las ferias Ambato y Quito aprovechando festividades provinciales y cantonales, ferias organizadas por instituciones como el MAGAP, MIES, los Municipios y los Consejos Provinciales, también las asociaciones de apicultores y la FENADE Propósito estratégico − Estar entre los líderes de la industria − Mantener la posición − Desarrollar el liderazgo dentro del grupo de expositor - comercializador Objetivo de la participación en el mercado − Expansión agresiva por medio de la promoción y ventas − Expansión por medio del crecimiento interno Posición situación/competitiva − Bien arraigada capaz de mantener su posición actual − Detenida a la mitad de la clasificación Postura estratégica − Defensiva en su mayor parte Estrategia competitiva − Lucha por el liderazgo en costos más bajos − Se enfoca en su mayor parte en un nicho del mercado Geográfico − Busca una diferenciación con base en calidad, servicio, imagen y reputación
72
Cuadro 2.5. Estudio de APICARE (Perreault y Mc.Carthy, 2001). Alcance de la acción competitiva − Local − Regional − Nacional: Riobamba, Ambato, Santo Domingo, Quito. Propósito estratégico − Ser el líder Local − Estar entre los líderes de la industria Objetivo de la participación en el mercado − Una expansión por medio de adquisiciones y un crecimiento interno − Expansión por medio de adquisiciones de producto − Industrialización − Comercialización Posición situación/competitiva − Se está volviendo más eficiente en movimiento − Puede mantener su posición actual y proyectarse a una mejor posición en el futuro − Aspira a una posición de mercado diferente Postura estratégica − Defensa, corre riesgos Estrategia competitiva − Lucha por el liderazgo en costos más bajos − Se enfoca en su mayor parte en un nicho del mercado Geográfico − Otros: diversificación de productos buscando una diferenciación con base en calidad, servicio, superioridad tecnológica, amplitud de la línea de productos, imagen y reputación El desempeño de las industrias depende del enfoque y cumplimiento de las estrategias aunque una empresa sea líder en el presente, eso no le asegura que lo sea en un futuro (Perreault y Mc.Carthy, 2001). Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades: -
Comercialización formal de los productos apícolas.
-
Ampliación de la cartera de productos.
-
Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel nacional
-
Aumento de la participación del mercado.
73
Amenazas: Precios más bajos de productos apícolas adulterados.
-
2.1.8.1.2.
Demanda
Dadas las condiciones de poca oferta y de demanda insatisfecha del producto, la aplicación de marketing puede hacer competitivos los productos de EMAPIR con los productos existentes en el mercado, tomando en consideración que no existe un posicionamiento de mercado efectivo de marca alguna. Se puede visualizar que se lograría establecer los productos de EMAPIR en un segmento de consumidores en la clase media con un producto de calidad, buena presentación y precio justo. El estudio de preferencia de los consumidores de miel de marca y sin marca utilizó la siguiente pregunta: Pregunta: ¿Qué tipo de miel consume usted? De marca (
)
sin marca (
)
Los resultados de la encuesta se presentan en la Figura 2.19
Preferencia en relación a la marca, %
80 70 60 50 40 30 20 10 0 De marca
Sin marca
Figura 2.19. Preferencia del consumidor en el tipo de producto que adquiere en relación a la existencia de marca (Estudio de mercado, provincia de Chimborazo, 2011).
74
Los resultados de la encuesta indican que el 74,2 % de los consumidores encuestados adquieren miel sin marca y el 25,8 % compran miel de marca. Este hecho permite asegurar, en alguna medida, que la marca no representa un factor determinante en las decisiones de compra y consumo, pero se observa que los consumidores prefieren miel en estado líquido. Es decir, la cultura de consumo por marcas es un espacio de promoción para captar a clientes que aún no se han decidido por este tipo de producto, lo que puede ser una oportunidad para EMAPIR. El estudio de preferencia de marcas utilizó la siguiente pregunta: Pregunta: ¿Qué marca o marcas prefiere? El resultado de esta encuesta determinó que el 93,9 % de las personas encuestadas indicó no tener preferencia por ninguna marca, el 2,6 % prefiere Shullo, el 1,9 % conoce y consume de la marca APICARE, el 0,8 de APICA, estas dos últimas consideradas como competencia directa de EMAPIR. De la interpretación de este estudio se puede presumir que algunas marcas de la localidad gozan de imagen, mas no de posicionamiento y participación en el mercado. Al preguntarse, si los consumidores recuerdan alguna marca específica, las respuestas fueron que el 97,8 % no tiene marca de preferencia en el consumo de miel. Se puede deducir que no existe la promoción adecuada de los productos apícolas en general en la localidad. La pregunta utilizada fue: Pregunta: ¿Recuerda alguna otra marca de miel de abeja existente en la localidad? Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Los consumidores no tienen una marca preferida.
-
Se puede crear cultura de consumo de miel.
-
EMAPIR se puede posicionar en el mercado.
Amenazas -
Los consumidores prefieren miel sin marca.
75
-
Venta por parte de los productores a los adulteradores de la miel.
2.1.8.1.3. EMAPIR
Participación del mercado vendió
informalmente
en
el
mercado
local
durante
el
2010
aproximadamente 600 kg de miel envasada en tarrinas pláticas de 500 y 1000 g. El precio fue de 3 y 6 dólares respectivamente. Retomando las los resultados de las encuestas anteriores, se puede decir que EMAPIR goza de cierta participación en el mercado que prefiere la compra - venta informal de miel, sector que representa el 74,2 % de los consumidores, recordando que el 93,9 % dijo no tener preferencia por ninguna marca y 97,8 % no le interesa el tema de marcas. EMAPIR, al emprender en la industrialización de los productos apícolas se enfrenta al gran reto de desarrollar cultura de compra en el mercado, recurriendo al mix comercial que determina el efecto de producto, precio, plaza y promoción. El concepto de mix comercial se presenta en la Figura 2.21 y en el Cuadro 2.6, considerando que el cliente es el objetivo de todas las actividades de marketing.
Figura 2.20. Mix Comercial (Perreault y Mc.Carthy, 2001).
76
Cuadro 2.6. Marketing Mix (Perreault y Mc.Carthy, 2001). Producto Bien físico, servicio, características, nivel de calidad, agregados, instalación, instrucciones, garantía, líneas de productos, empaque, marca Plaza Objetivos, tipo de canal de distribución, exposición al mercado, tipos de intermediarios, tipos y ubicación de las tiendas, cómo administrar el transporte y el almacenamiento, niveles de servicio, reclutamiento de intermediarios, administración de canales de distribución Promoción − Objetivos, mezcla profesional − Vendedores: tipo, número, selección, capacitación, motivación; publicidad − Destinatarios: tipos de anuncios, tipos de medios, contenido del mensaje, quien la prepara − Promoción en ventas, publicidad no pagada Precio Objetivos, flexibilidad, nivel de precios, en el ciclo de vida del producto, consideraciones geográficas, descuentos, bonificaciones Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Aprovechamiento de la preferencia de los clientes del producto artesanal de EMAPIR para mantenerlos vinculados con el consumo del producto industrializado.
Amenazas -
Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en la presentación de los productos.
2.1.8.1.4.
Crecimiento del mercado
La empresa está en condiciones de realizar una explotación apícola bajo técnicas apropiadas, de resultados óptimos, condición que al parecer no disponen otros apicultores por falta de investigación, experiencia y recursos (Jaramillo, 2011). Los productos de la empresa están garantizados por un manejo técnico, higiénico, originado en la eficiente utilización de los equipos tanto de la extracción y envasado de la miel, jalea real y del secado del polen.
77
La calidad de los productos es una ventaja competitiva y una garantía frente a la adulteración generalizada en el mercado nacional, especialmente en la miel, la misma que es sustituida por glucosa de maíz o mezclas de substancias azucaradas y aromatizadas o agua. La empresa cuenta con el conocimiento técnico, la experiencia y el deseo de superación en el campo apícola. Esto se demuestra con la existencia de 240 colmenas y el material de calidad que se utiliza en las actividades diarias. En estas condiciones, la empresa está en capacidad de aplicar un plan estratégico, que responda a la necesidad de la industrialización bajo los cánones de seguridad alimentaria, sin descuidar el beneficio ecológico. Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Aplicación del Plan Estratégico.
Amenazas -
Fluctuación del costo de materias primas.
-
Posibles plagas y enfermedades que atentan a la vida de las abejas.
2.1.8.1.5.
Costo de la industria
En los procesos productivos se van acumulando costos, los que se recopilan en forma organizada mediante un sistema de contabilidad. El diseño de un sistema de costos es la aplicación de formas comunes de decisiones técnicas para conocer el costo exacto del producto terminado, así como la correcta y técnica determinación de la materia prima y materiales directos consumidos, la mano de obra directa, y los gastos de fabricación o costos indirectos de producción y el control y administración de los inventarios. Esta información hace que los elementos del costo convergen en la producción. Estos elementos son materia prima, mano de obra directa y gastos de fabricación o costos indirectos de producción. Todos estos elementos se detallan en el estudio de la capacidad financiera como parte del análisis situacional interno Una
78
compañía solo debería aceptar las propuestas cuyo rendimiento esperado sobrepase el costo del capital (Backer et al., 1999).
Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Aplicación del Plan Estratégico.
-
Reducción de Costos en los Procesos.
Amenazas -
Fluctuación de precio de los proveedores
2.1.8.1.6.
Competidores actuales
Hablar de competencia es relativo en el contexto de la provincia de Chimborazo, debido a que no existen cadenas de valor en la actividad apícola. Esta es una realidad que se refleja en la percepción de la gente. Según el estudio de mercado, el 71,8% opina que la apicultura se trata de una actividad artesanal, el 11,8 % industrializada, el 10% empírica y el 6, % profesional. Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Instaurar la Cadena de Valor en EMAPIR.
Amenazas 2.1.8.1.7.
Proyecciones de la competencia. Competidores potenciales
En el estudio de mercado aplicado en la provincia de Chimborazo se encontró siete competidores identificados con sus respectivas marcas. Estos competidores del mercado de miel de abejas son KAZU, SHULLO, MAYA, MIEL Y NECTAR, APICA, APICARE, GRAND MOTHER, esta última elaborada con azúcar, todas con registro sanitario, con sus respectivas etiquetas y sellos de seguridad.
79
APICARE y APICA no cuentan con código de barras. Las marcas que tienen norma INEN son KAZU, MAYA, SHULLO. Además están los productores artesanales que ofrecen su producto en los mercados en envases plásticos (tarrinas) y frascos de vidrio reciclados, sin marca, etiquetas, registro sanitario u otras exigencias legales. APICARE y APICA son productores que venden directamente al consumidor a través de sus tiendas especializadas, convirtiéndose por lo tanto en los competidores potenciales de EMAPIR. Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Libre competencia.
Amenazas -
Organización estratégica de APICA o APICARE.
2.1.8.1.8. Productos sustitutos Los productos sustitutos que se encuentran en el mercado y que tienen una buena aceptación son el azúcar en sus múltiples presentaciones, la melaza, la glucosa de maíz, la miel de maple, la panela (Figuras 2.21 y 2.22).
Figura 2011).
2.21. Izquierda, azúcar (manta, 2007) y derecha, melaza (solostocks,
80
Figura 2.22. Izquierda, glucosa de maíz (recetasyvinos, 2012), centro, miel de maple (picarito, 2012) y derecha, panela (autistamarujistacocinillas, 2010). En la Figura 2.23 se presenta la preferencia de los consumidores por distintos productos que pueden representar una pérdida de mercado ya que la decisión de compra de los clientes afecta directamente la participación de una empresa en el mercado y en este caso particular a EMAPIR. La pregunta en el estudio fue: ¿Cuáles son los productos de su preferencia? 40
Preferencia de Productos, %
35 30 25 20 15 10 5 0 Miel
Azúcar
Mermelada
Chocolate
Panela
Manjar
Figura 2.23. Resultados del estudio de la preferencia por parte de los consumidores de diferentes productos sustitutos y no sustitutos de la miel (Estudio de mercado provincia de Chimborazo, 2011). En la provincia de Chimborazo, el chocolate es el más apetecido con 32,5 %; le sigue en su orden la miel 17,8 %, en tercer lugar están las mermeladas con 16,1 %, a continuación está el azúcar con 12 %, el manjar con 11,5 % y finalmente la panela con 10,1 %.
81
Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Dar valor agregado a la miel con mezclas de chocolate.
Amenazas -
Decisión del consumidor inclinada al consumo de productos sustitutos. Balanza de poder (empresa – comprador)
2.1.8.1.9.
Existe un balance positivo entre EMAPIR y los consumidores ya que la miel, el polen y la jalea real han sido aceptados por su calidad y precio asequible. La gente adquiere el producto por la confianza en su pureza. Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Aumentar los canales de distribución.
Amenazas -
Disminución del número de clientes.
2.1.8.1.10.
Poder de negociación (empresa – proveedor)
Las relaciones en los procesos de negociación entre EMAPIR y los proveedores que son los que proporcionan la materia prima como la madera para la elaboración de cajones y marcos, con los distribuidores de recipientes, de láminas de cera estampada, de medicamentos y los propietarios de terrenos para ubicar las colmenas, son factores preponderantes que inciden en el desarrollo oportuno de
las
actividades
de
producción
y
en
consecuencia
la
respectiva
comercialización (Napoleón Jaramillo, 2012). Actualmente no existen proveedores definidos, por lo tanto la implementación del plan estratégico permitirá establecer nexos formales con el fin de precautelar la inocuidad alimentaria establecida por las normas del Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (HACCP, por sus siglas en inglés), el Control Total de la Calidad (TQM, por sus siglas en inglés) y el Codex Alimentarius. Estas normas
82
deben aplicarse desde el inicio en los procesos de la empresa, que posteriormente deberá gestionar la correspondiente certificación. Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades - Alianzas estratégicas con proveedores en general. - Alianzas estratégicas con apicultores artesanales (integración). Amenazas - Mal manejo de proveedores. 2.1.8.1.11.
Clientes
Los clientes actuales de EMAPIR son los consumidores finales. Clientes potenciales pueden ser personas naturales o jurídicas dedicadas a diferentes tipos de industria, sea cosmetología para la elaboración de cremas faciales, farmacéutica para la elaboración de jabones, shampoo y cremas cicatrizantes y principalmente gastronomía para la elaboración de turrones, postres, caramelos, vinos, barras energéticas, pastelería. Otro tipo de clientes potenciales pueden ser los distribuidores. La relación de la edad de los encuestados definió que las personas con mayor potencial en el consumo están en el rango de 18,8 y 42,8 años (Figura 2.24).
83
180
140 120 100 80 60 40 20 85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
0
y…
Clientes potenciales, edad
160
Edad
Figura 2.24. Análisis de los clientes potenciales para el consumo de miel, según la edad (Estudio de mercado, provincia de Chimborazo, 2011). El conocer la situación laboral explica el nivel económico y el poder adquisitivo de las personas. El 45,2 % de las personas encuestadas tienen relación de dependencia, el 28,5 % son independientes y el 26,3 3 % no laboran (Figura 2.26).
50 45
Situación Laboral, %
40 35 30 25 20 15 10 5 0 Rel. Dependencia
Independiente
No laboro
Figura 2.25. Análisis de la situación laboral de la población (Estudio de mercado realizado en la provincia de Chimborazo, 2011).
84
El nivel de estudio de los potenciales clientes puede influir en la toma de decisiones al momento de escoger un producto. La encuesta demostró que el 51,4 % de la muestra tienen nivel superior de educación, el 24,9 % son bachilleres, el 13,4 % son de cuarto nivel, el 10,3 % tiene nivel primario (Figura 2.27). 60,0
Nivel de Estudios, %
50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Escolar
Bachiller
Superior
Nivel
Figura 2.26. Análisis de la población según el nivel de preparación académica. (Estudio de mercado, provincia de Chimborazo, 2011). 2.1.8.1.12. En la
Comportamiento del consumidor
Figura 2.27 se presentan las distintas variables que influyen en el
comportamiento del consumidor.
85
Mezclas de Marketing Variables psicológicas Motivación Percepción Aprendizaje Actitud Personalidad/Estilo de vida
Otros estímulos Influencias Sociales Familia Clase Social Grupos de referencia Cultura
Situación de Compra Motivación de la compra Tiempo
Proceso de solución de Problemas
Persona que tomo la decisión
Persona que compra o no (respuesta) Figura 2.27. Variables que influyen en el comportamiento del consumidor (McCarthy & Perreault, 2001). El comportamiento del consumidor está motivado también por las necesidades, a continuación se expone algunas posibilidades.
Los diferentes tipos de
necesidades del consumidor se presentan el Cuadro 2.7 y en la Figura 2.28 Cuadro 2.7. Tipos de necesidades del consumidor (McCarthy y Perreault, 2001). Tipos de necesidades
Ejemplos específicos
Necesidades fisiológicas
Hambre, sexo, descanso, sed, excreción, actividad, auto preservación, sueño, calor, frío
Necesidades psicológicas
Preservación de la familia, curiosidad, responsabilidad, dominio, afecto, imitación, independencia, amor, juego, relajamiento, orden, realización personal, juego, auto identificación, poder, orgullo, competencia, agresión, ternura, autoexpresión
Deseo de……………..
Ausencia de…………..
Aceptación, logro, adquisición, afecto, afiliación, aprecio, belleza, compañía, comodidad, diversión, espacio, estima, fama, felicidad, identificación, conocimiento, prestigio, placer, reconocimiento, respeto, venganza, autosatisfacción, sociabilidad, estatus, simpatía, variedad Temor, depresión, malestar, ansiedad, dolor, imitación, pérdida, enfermedad, daño, ridículo, tristeza, presión
86
Figura 2.28. Jerarquía de Necesidades Humanas de Maslow (Chiavenato, 2000). Desde otra perspectiva, el comportamiento del consumidor depende de si el producto es de consumo directo o es parte de un proceso industrial como materia prima. Por esta razón, es necesario conocer a qué clase pertenecen los productos apícolas. Para esto debe pensarse en el tipo de clientes a los que se destina los mismos. Los clientes pueden ser usuarios finales y en este caso serían productos de consumo, o productos para elaborar otros productos, es decir, productos industriales. Los productos que ofrece EMAPIR pertenecen a las dos categorías, ya que pueden ser utilizados para el consumo diario y a la vez como materia prima para la elaboración de otros productos. En el Cuadro 2.32 se presentan los criterios para identificar los productos de consumo y los productos industriales.
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Cuadro 2.8. Criterios para calificar productos de consumo, consideraciones de marketing y comportamiento de compra del consumidor (McCarthy y Perreault, 2001). Clases de Productos de Consumo
Consideraciones sobre la mezcla de marketing
Comportamiento del consumidor
Productos básicos productos de conveniencia
Máxima exposición con distribución generalizada dé bajo costo Venta masiva por el fabricante, generalmente precio bajo Uso de marcas es importante
Compras rutinarias, frecuentes y de poco esfuerzo Poca participación
Productos de impulso
Distribución generalizada con exhibición en el punto de compra
Compras no planeadas que se realizan al momento
Productos de emergencia
Requieren distribución generalizada cerca del punto probable de la necesidad Poca sensibilidad al precio
Compra efectuada con presión de tiempo cuando la necesidad es grande
Productos homogéneos de comparación
Requieren suficiente exposición para facilitar la comparación Gran sensibilidad al precio
Los clientes perciben poca diferencia entre las opciones Buscan el precio más bajo
Productos heterogéneos de comparación
Requieren distribución cerca de los productos similares Promoción (venta personal, por ejemplo) para destacar las ventajas Menor sensibilidad al precio
Intensa solución de problemas Posiblemente el consumidor necesite ayuda para tomar un decisión
Productos de especialidad
La sensibilidad al precio tiende a ser baja Dispuestos a hacer un esfuerzo Es aceptable una distribución limitada por obtener un producto Conviene tratarlos como productos de conveniencia específico aun cuando no lo o de comparación (en la categoría en que necesiten normalmente se le incluirían) para llegar a Las preferencias firmes lo personas a quienes todavía no se les vende hacen una compra importante basándose en el estatus de esta clase de productos
El análisis de las condiciones presentadas en el Cuadro 2.8 indica que los productos de EMAPIR se ubican entre los productos de impulso y de especialidad, ya que una exhibición llamativa y novedosa genera el impulso de comprar, el precio no es fluctuante, el producto tiene status y una distribución limitada. Los productos de especialidad requieren de promociones que capten la atención para que los clientes en general conozcan sus beneficios. Para ello se deberá
88
pasar por un proceso de adopción por parte del cliente, que reconozca los productos y esté dispuesto a buscarlos. Se busca que el consumidor realice una compra no planeada, de momento y que haga un esfuerzo para obtener el producto. Cuadro 2.9. Análisis de productos industriales, consideraciones de marketing y comportamiento de compra del consumidor (McCarthy & Perreault, 2001). Clases de Productos Industriales
Consideraciones sobre la mezcla de marketing
Comportamiento de compra
Instalaciones
− Generalmente requieren personal calificado de ventas del producto, entre otras cosas contactos técnicos y conocer bien las aplicaciones − Se necesitan arrendamiento y servicios especializados de apoyo
− Son comunes la múltiple influencia de compra (que incluye a los altos directivos) y la compra nueva − Poco frecuente, un largo periodo de decisión y la demanda fuerte y débil
Materias primas
− La gradación es importante y el transporte y el almacenamiento pueden ser decisivos por la producción estacional y los bienes perecederos − Los mercados tienden a ser muy competitivos
− Puede necesitarse un contrato a largo plazo para garantizar el abasto
Componentes y materiales
− La calidad del producto y la contabilidad de la entrega suelen ser extremadamente importantes − La negociación y la venta técnica caracterizan los productos menos estandarizados − La reposición después de la venta puede exigir diversas estrategias
− Es común la múltiple influencia de compra − Se recurre a ofertas competitivas para estimular los precios competitivos
− Normal mente requieren distribución amplia o Suministros de manteamiento, entrega rápida (productos para reparación) de reparación y de operaciones − Pueden ser decisivos los acuerdos con los (MRO) intermediarios apropiados
Servicios profesionales
− Se adaptan los servicios a la necesidad del cliente − La venta personal es muy importante − A veces pueden mantenerse precios altos gracias a la demanda inelástica
− A menudo se tratan como recompras simples, salvo los suministros importantes de operación − Pueden ser tratados mucho más seriamente y en los que se observa una múltiple influencia de compra − Los clientes comparan los servicios externos con lo que podría ofrecerles el personal de la organización − Puede tratarse de necesidades muy especializadas
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En este caso, los productos de EMAPIR pueden incluirse en el grupo de materias primas porque son bienes consumibles, no procesados y de buenas condiciones de almacenamiento y transporte. En este caso el comprador siente la necesidad de garantizar el abasto y opta por solicitar contratos a largo plazo. Connotación gerencial para EMAPIR Oportunidades -
Aprovechamiento de la preferencia de los clientes del producto artesanal de EMAPIR para mantenerlos vinculados con el consumo del producto industrializado.
-
Promoción especial para clientes potenciales.
-
Búsqueda de clientes que den valor agregado a la miel en el campo terapéutico.
-
Ampliación del ámbito de influencia, por el consumo infantil de miel.
Amenazas
2.2.
-
Comportamiento negativo de compra del consumidor.
-
Disminución de la participación del mercado.
Análisis situacional interno
2.2.1. Capacidad administrativa La forma en la que el equipo de una organización crea, implanta y ejecuta las estrategias constituyen la capacidad administrativa (Thompson y Strickland, 2004). La estrategia de la tarea administrativa es puesta en marcha mediante la acción empresarial que, para ser eficaz, necesita planearse, organizarse, dirigirse y controlarse. Cuando se consideran por separado son funciones administrativas, pero en conjunto, en un enfoque global para alcanzar los objetivos, conforman el proceso administrativo (Chiavenato, 2001). EMAPIR está fortalecido por el recurso humano profesional en cuanto a administración y procesos de las actividades inherentes a la apicultura, sin embargo, se ve debilitado por la carencia de un proceso administrativo formal.
90
Connotación gerencial para EMAPIR Fortalezas -
Administración Apícola.
-
Manejo del Recurso Humano.
Debilidades -
Administración empresarial.
2.2.1.1.
Planificación
La implementación de estrategias empresariales exige planeación, es decir, requiere un plan básico, la planeación estratégica, para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en conjunto. La planeación estratégica debe apoyarse en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de la estructura de la organización (Chiavenato, 2001). 2.2.1.1.1. Características básicas de la planificación Las características básicas de la planificación que afectan el desenvolvimiento de EMAPIR son las siguientes (Robbins, 2000): − Sentido de Proceso: una actividad continua y permanente entre medios, actividades, fines y procedimientos. − Vínculo con el medio: tiene en cuenta los diferentes factores que conforman el escenario donde se desarrolla a través de un diagnóstico preliminar. − Actividad preparatoria: la planificación se desarrolla en un escenario previo a la acción. Hay una separación entre el espacio de planificación y el de ejecución. − Conjunto de decisiones: planificar implica la selección de algunas soluciones interrelacionadas. − Acción: a pesar de que la planificación no es ejecución, siempre va dirigida hacia la realización de acciones. − Sentido de futuro: la planificación siempre es un esfuerzo prospectivo, se busca el logro de objetivos futuristas.
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− Tiende al logro de objetivos: el alcance de objetivos propuestos, concretos y definidos es una de las principales metas de la planificación. − Teoría causa-efecto: relación de causalidad entre lo decidido y los resultados esperados. − Eficiencia: para el logro de los objetivos se busca el uso de los medios más eficientes. Connotación gerencial para EMAPIR Fortalezas -
Planificación de revisión de colmenas.
-
Planificación de cosecha y extracción de miel.
-
Planificación de tratamiento de enfermedades y plagas.
Debilidades -
Falta de planificación estratégica ya que no existe un sentido formal de organización que permita el desarrollo y ejecución de acciones para lograr sus objetivos.
-
Estrategias de marketing inexistentes debido a la falta de planificación.
-
Carencia de una metodología de comercialización.
2.2.1.2.
Organización
La organización de la acción empresarial en los tres niveles de la empresa son (Chiavenato, 2001): − Institucional: tiene un diseño organizacional y contiene la superestructura de la empresa. − Formato organizacional y procesos de comportamiento: el intermedio tiene diseño departamental y contiene a la agrupación de unidades en subsistemas, como departamentos o divisiones. − Nivel operacional: tiene el diseño de cargos y tareas. La empresa cuenta con el aporte de los socios apicultores, no obstante se requiere de la designación de gerente, secretaria/o contador/a, trabajadores
92
apícolas
ocasionales
especialmente
para
las
cosechas
e
instructores
especializados en áreas específicas (asesoría empresarial). Connotación gerencial para EMAPIR Fortalezas -
Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal.
Debilidades -
Organización informal.
-
Organigrama funcional
2.2.1.3. Dirección La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso humano para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuyan así al logro de los objetivos de la empresa. La dirección está estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos son el aspecto interpersonal de la administración. Existen dos maneras de lograr la colaboración de los trabajadores para el cumplimiento de los objetivos de una empresa, la primera impartiendo órdenes y la segunda a través de la motivación (David, 2003). En el caso particular de EMAPIR, la segunda alternativa es más fácil de lograr debido a la actitud de trabajo participativa y solidaria, dada la afinidad del recurso humano con la actividad apícola. Connotación gerencial para EMAPIR Fortalezas -
Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal.
-
Aptitudes empresariales de los accionistas.
Debilidades -
Dirección con enfoque empresarial.
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2.2.1.4.
Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento, se regulan las actividades, se asegura que se cumplan como fueron planificadas y se corrige cualquier desviación significativa. Permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas mediante la verificación de todo lo que se realiza conforme a un programa adaptado a las órdenes impartidas y a los principios administrativos (David, 2003). Al momento, en EMAPIR hay una manera correcta de realizar las actividades apícolas por la experiencia, motivación y la aptitud de los apicultores, sin embrago, es manifiesto el deseo de mejorar en el área administrativa. Conocidas las características de la apicultura, a EMAPIR le convendría adoptar las normas del Análisis de Riegos y Puntos Críticos de Control (HACCP, por sus siglas en inglés) y otras inherentes a la inocuidad alimentaria, para lograr la reducción de errores en los procesos y consecuentemente proteger la salud de los consumidores. La HACCP tiene las siguientes características (Kenneth & Dane, 1999) -
Es un sistema de seguridad preventivo que garantiza la producción de alimentos inocuos
-
Método más poderoso para rechazar y eliminar posibles amenazas con respecto a alimentos
-
Tiene capacidad de aplicación de controles basados en la ciencia
-
Va desde materias primas hasta productos terminado.
Connotación gerencial para EMAPIR Fortalezas -
Experiencia y motivación de los accionistas apicultores.
Debilidades -
Falta de manejo de manuales y registros de los procesos.
-
Falta de investigación permanente inherente a temas apícolas y administrativos.
94
2.2.2.
Capacidad financiera
La capacidad financiera se refiere a las posibilidades que tiene la empresa para realizar pagos e inversiones a corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento, además de tener liquidez y margen de utilidad de operaciones. La capacidad financiera está definida por los siguientes factores (Zapata, 2002): Razones de liquidez: miden la capacidad que tiene la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo y se divide en las siguientes expresiones. − Índice de liquidez: está dado por la relación entre el activo corriente y el pasivo corriente de la siguiente manera: Razón corriente=Activo Corriente/Pasivo Corriente El resultado indica la cantidad de activos que en el corto plazo serán dinero, con los cuales la empresa podrá cubrir un dólar de deuda. − Prueba ácida: está dada por la relación entre el activo corriente disponible más las inversiones inmediatas (91 días o menos) y el pasivo corriente. Es conocida como la prueba de fuego por la rigidez de su cálculo. Prueba ácida= (Activo corriente + inversiones inmediatas)/Pasivo Corriente Indica la cantidad de dinero con que cuenta la empresa en ese instante para cubrir sus pasivos a corto plazo en forma inmediata. − Capital de trabajo: está dado por la diferencia entre el activo corriente menos el pasivo corriente, indica el capital con que la empresa cuenta para el desarrollo de sus actividades operativas. Capital de trabajo = Activos Corrientes – Pasivos Corrientes En los Cuadros 2.10 y 2.11 se presentan la capacidad financiera y el margen de utilidad de las operaciones de EMAPIR.
95
Cuadro 2.10. Capacidad financiera de EMAPIR. Activos Corrientes, US $ Caja
Pasivos Corrientes, US $ 4.010
Caja chica
200
Bancos
4.010
Mercadería
7.400
Inversiones financieras Cuentas por cobrar Documentos por cobrar Total
Cuentas por pagar
4.010
Documentos por pagar
2.000
Sueldos por pagar
500
0 3.200 600 19.420
Total
6.510 1,500
Inversión inmediata Índice de liquidez = Activo corriente / pasivo Corriente
2,98
Prueba acida = Activo corriente + Inversión inmediata / Pasivo corriente
5,29
Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo corriente
12,910
Cuadro 2.11. Margen de utilidad de operaciones EMAPIR. Cálculo del Margen de Utilidades Precio de venta al público (PV) por kg de miel, US $
9,25
Costo operación, US $
5,64
Producción mes, kg
800
Gasto US $
1,65 Margen bruto ( PVP - Costo operación)
Margen bruto mensual, US $
2888
Porcentaje bruto mensual, %
64
Margen neto mensual, US $
1568
Porcentaje neto mensual, %
35
2.2.2.1.
Financiamiento de EMAPIR
EMAPIR es una empresa con capacidad financiera para la ejecución de los procesos actuales. Su legalización le proporcionará la capacidad para acceder a
96
fuentes de financiamiento otorgadas por instituciones especializadas como el Banco Nacional de Fomento. Connotación gerencial para EMAPIR Fortalezas -
Aporte personal de los accionistas.
Debilidades 2.2.3.
Informalidad de la actividad apícola Capacidad tecnológica
La empresa requiere la definición y aplicación de políticas de desarrollo tecnológico que involucren a todos los recursos de la empresa, desde el obrero hasta la gerencia. EMAPIR tiene tecnología especializada que puede ofertarla al mercado con seguridad, además de la inclinación a la innovación tecnológica. Sin embargo, conviene que la empresa tome en cuenta este importante punto para su supervivencia y desarrollo sostenible, particularmente en el mundo competitivo actual donde la tecnología se ha convertido en una importante herramienta de desarrollo empresarial. Connotación gerencial para EMAPIR Fortalezas -
Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas.
-
Equipos y materiales tradicionales disponibles.
-
Mantenimiento oportuno de equipos y materiales.
Debilidades -
Instalación exclusiva organizada para la aplicación de una línea de procesos.
-
Sala rodante para la cosecha en la trashumancia.
-
Taller de producción de materiales apícolas desorganizado.
97
2.2.4.
Capacidad del talento humano
EL contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones y separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Por otro lado, es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad (Chiavenato, 2004) Connotación gerencial para EMAPIR Fortalezas -
Conocimiento científico y mucha experiencia de los accionistas apicultores.
Debilidades -
Escuelas diferentes en la formación apícola.
-
Organigrama funcional.
2.3.
Ponderación de impactos
Una vez obtenida la información básica se procede a elaborar la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) que enlista cuales son los factores internos y externos que influyen en el desempeño de una organización, se procede a determinar el grado de impacto de cada variable utilizando los siguientes niveles de ponderación: Alto=3; Medio=2; Bajo=1. En el proceso de ponderación deben hacer las siguientes preguntas (Salazar, 2009): − Cuadrante FO: ¿En qué medida esta fortaleza permite sacar ventaja de esta oportunidad? − Cuadrante DO: ¿Hasta qué punto esta debilidad impide aprovechar la oportunidad? − Cuadrante FA: ¿En qué medida esta fortaleza permite contrarrestar una amenaza?
98
− Cuadrante DA: ¿En qué medida esta debilidad impide contrarrestar esta amenaza? 2.3.1.
Fortalezas y debilidades
El propósito de este esfuerzo es identificar las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr los objetivos deseados y las debilidades que es necesario manejar y evitarlas cuando se formule el plan (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998) Una fortaleza es algo en lo cual una compañía es competente, puede ser una habilidad o activos físicos, humanos, organizacionales e intangibles como por ejemplo la marca o la capacidad competitiva. Es un atributo que permite una ventaja en la posición de mercado. Una debilidad es una carencia, vacío o error generado como resultado del desconocimiento, omisión o falta de compromiso frente a la institución. Existen deficiencias
en
habilidades
o
carencias
de
activos
físicos,
humanos,
organizacionales o intangibles (Burgwall y Cuéllar, 1999). 2.3.1.1.
Matriz de acción estratégica
La evaluación de las capacidades y deficiencias de recursos de una compañía es semejante a la preparación de un balance general estratégico en el cual las fortalezas de los recursos representan los activos competitivos y las debilidades los pasivos. 2.3.1.2.
Resumen de las matrices
Las fortalezas y debilidades de EMAPIR se presentan en los Cuadros 2.12 y 2.13.
99
Cuadro 2.12. Fortalezas de EMAPIR después del análisis respectivo. Fortalezas 1
Administración apícola
2
Manejo del recurso humano
3
Planificación de revisión de colmenas
4
Planificación de cosecha y extracción de miel
5
Planificación de tratamiento de enfermedades y plagas
6
Calendarios de floración local
7
Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal
8
Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal
9
Aptitudes empresariales de los accionistas
10
Experiencia y motivación de los accionistas apicultores
11
Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas
12
Equipos y materiales tradicionales disponibles
13
Mantenimiento oportuno de equipos y materiales
14
Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas apicultores
15
Aptitud y actitud de alianza
Cuadro 2.13. Análisis de debilidades de EMAPIR. Debilidades 1
Administración empresarial
2
Planificación estratégica
3
Programa de producción anual
4
Explotación apícola limitada a la jurisdicción de la provincia de Chimborazo
5
Marketing
6
Comercialización
7
Organización informal
8
Organigrama funcional
9
Dirección con enfoque empresarial
10
Falta de manejo de manuales y registros de los procesos
11
Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario por la informalidad de la actividad
12
Planta operativa
100
2.3.2.
Oportunidades y amenazas
Las oportunidades definen que se puede obtener como beneficio de las fortalezas para mejorar la producción y eficiencia de la institución. Los administradores no pueden adaptar en forma apropiada las estrategias a la situación de la empresa sin identificar primero cada oportunidad y sin evaluar el potencial crecimiento y utilidades que ofrece cada uno. Sin embargo, se deberán dejar pasar ciertas oportunidades, como una amplia demanda de los consumidores, eliminación de barreras comerciales en mercados extranjeros y alianzas estratégicas, si no están disponibles los recursos para desarrollarlas y aprovecharlas. Las amenazas son factores externos que afectan la rentabilidad y el bienestar competitivo de una empresa y pueden surgir por probable ingreso de competidores potenciales, pérdida de ventas debido a productos sustitutos, crecimiento de la competencia, cambios tecnológicos, innovaciones de productos y cambios de figuras. En los Cuadros 2.14 y 2.15 se presentan las oportunidades de EMAPIR y en los Cuadros 2.16 y 2.17 las amenazas.
101
Cuadro 2.14. Análisis de oportunidades de EMAPIR en el macro ambiente. Oportunidades Macroambiente 1 El precio de venta al público en Chimborazo es bueno comparado con el precio a nivel nacional 2 Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca 3 Producción de miel orgánica para la exportación 4 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras 5 Exportación de miel a Venezuela 6 Posibilidad de transferencia tecnológica de los países vecinos (Argentina) 7 Elaboración y aprobación de una Ley de Desarrollo Apícola por la Asamblea Nacional 8 Ejecutar un plan nacional de desarrollo apícola 9 Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de la apicultura 10 No existen normativas para el desempeño formal de las actividades de los apicultores 11 Crear cultura de consumo de los productos apícolas dentro del contexto de las corrientes ecológica y orgánica en boga 12 Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local 13 Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente Activa 14
Posibilidad de que la apicultura sea tomada en cuenta por el Gobierno como una actividad de desarrollo económico sostenible en el país
15 Desarrollo de la cartera de productos para personas de diferente capacidad económica 16 Expansión del negocio en base a la capacidad tecnológica de EMAPIR 17 Importación de tecnología argentina 18 Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto 19 Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y terapéutico y cosmético
102
Cuadro 2.15. Análisis de oportunidades de EMAPIR en el micro ambiente Oportunidades Microambiente 1 Comercialización formal de los productos apícolas 2 Ampliación de la cartera de productos 3 Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel nacional 4 Aumento de la participación del mercado 5 Los consumidores no tienen una marca preferida 6 Crear cultura de consumo de miel 7 Posicionamiento de mercado 8
Aprovechamiento de la preferencia de los clientes del producto artesanal de EMAPIR para mantenerlos vinculados con el consumo del producto industrializado
9 Aplicación del Plan Estratégico 10 Reducción de costos en los procesos 11 Instaurar la cadena de valor en EMAPIR 12 Libre competencia 13 Dar valor agregado a la miel con mezclas de chocolate 14 Aumentar los canales de distribución 15 Alianzas estratégicas con proveedores en general 16 Alianzas estratégicas con apicultores artesanales (integración) 17 Promoción especial para clientes potenciales 18 Búsqueda de clientes que den valor agregado a la miel en el campo terapéutico 19 Ampliación del ámbito de influencia por el consumo infantil de miel 20 Aprovechamiento de la situación cultural, profesional y de edad de los potenciales clientes
Cuadro 2.16. Análisis de amenazas de EMAPIR en el macro ambiente.
103
Amenazas Macro ambiente 1
Incremento de costos en materia prima o de insumos
2
Disminución progresiva de remesas de migrantes en general
3
Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y mediana industria
4
La tendencia al crecimiento desacelerado del sector comercial impide obtener mayores recursos para realizar inversiones
5
Incremento de costos en materia prima o de insumos
6
Posible aplicación de medidas monetarias muy rígidas que incrementen las tasas de interés
7
La Oscilación de la restricción de consumo causa inseguridad en los compradores
8
Aumento del Riesgo País
9
Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo apícola
10
Competencia de la empresa extranjera
11
Finalización del período presidencial y sin reelección del Presidente
12
Constante cambio de políticas tributarias
13
Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de productos adulterados
14
Importante segmento de consumidores que prestan escasa atención a la marca
15
Restricción en el consumo de productos apícolas considerados suntuarios, es decir, ajenos a la canasta básica
16
Bajo poder adquisitivo de las personas
17
Presencia de técnicos apicultores extranjeros aprovechando la bondad del entorno apícola ecuatoriano
18
Libre apertura de fronteras
19
Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social
20
Compradores que no exigen calidad del producto
104
Cuadro 2.17. Análisis de amenazas de EMAPIR en el micro ambiente. Amenazas Microambiente 1
Precios más bajos de productos apícolas adulterados
2
Los consumidores prefieren miel sin marca
3
Venta por parte de los productores a los adulteradores de la miel
4
Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en la presentación de los productos
5
Fluctuación del costo de materias primas
6
Posibles plagas y enfermedades que atentan a la vida de las abejas
7
Fluctuación de precios de los proveedores
8
Proyecciones de la competencia
9
Organización estratégica de APICA o APICARE
10
Decisión del consumidor de comprar productos sustitutos
11
Disminución del número de clientes
12
Mal manejo de proveedores
13
Comportamiento negativo de compra del consumidor
14
Disminución de la participación del mercado
2.3.2.1.
Matrices de ponderación
Las matrices de ponderación permiten valorar y priorizar las connotaciones gerenciales identificadas en las matrices resumen. Las connotaciones de alto impacto alto son aquellas que pueden tener efectos de una magnitud considerable, las de bajo impacto son aquellas que tienen efectos limitados, aislados o muy poco duraderos y las connotaciones de efecto medio no corresponden a ninguna de las consideraciones anteriores y muchos de ellas pueden llevar a un análisis ambiguo. En el Cuadro 2.18 se presenta la ponderación de las fortalezas de EMAPIR y en el cuadro 2.19, la ponderación de debilidades.
105
Cuadro 2.18. Ponderación de fortalezas de EMAPIR. Fortalezas
Impacto Alto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Administración apícola Manejo del recurso humano Planificación de revisión de colmenas Planificación de cosecha y extracción de miel Planificación de tratamiento de enfermedades y plagas Calendarios de floración local Ejecución acertada de las actividades de la producción apícola artesanal Dirección acertada de la producción apícola artesanal Aptitudes empresariales de los accionistas Experiencia y motivación de los accionistas apicultores Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas Equipos y materiales tradicionales disponibles Mantenimiento oportuno de equipos y materiales Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas apicultores Aptitud y actitud de alianza
Medio
Bajo
X X X X X X X X X X X X X X X
Cuadro 2.19. Ponderación de debilidades de EMAPIR. Debilidades
Impacto Alto
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Administración empresarial Planificación estratégica Programa de producción anual Explotación apícola limitada a la jurisdicción de la provincia de Chimborazo Falta de un plan de marketing Falta de un plan de comercialización Organización informal Dirección con enfoque empresarial Falta de manejo de manuales y registros de los procesos 10 Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario por la informalidad de la actividad de la empresa 11 Inexistencia de una planta operativa 12 Falta de un organigrama funcional
Medio
Bajo
X X X X X X X X X X X X
106
En los cuadros 2.20 y 2.21 se presentan la ponderación de las oportunidades de EMAPIR en el macroambiente y en el microambiente. En los cuadros 2.22 y 2.23 la ponderación de las amenazas en el macroambiente y microambiente. Cuadro 2.20. Ponderación de oportunidades de EMAPIR en el macro ambiente. Oportunidades
Impacto Alto
Medio
Bajo
Macroambiente El precio de venta al público en Chimborazo es bueno comparado con el precio a nivel nacional Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en las 2 ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca 1
X X
3 Producción de miel orgánica para la exportación 4 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras
X X
5 Exportación de miel a Venezuela 6 Posibilidad de transferencia tecnológica de los países vecinos (Argentina) 7
X X
Elaboración y aprobación de una Ley de Desarrollo Apícola por la Asamblea Nacional
X
8 Posibilidad de ejecutar un plan nacional de desarrollo apícola 9 Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de la apicultura No existen normativas para el desempeño formal de las actividades de los apicultores Crear cultura de consumo de los productos apícolas dentro del contexto de las 11 corrientes ecológica y orgánica en boga
X X
10
12 Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente Activa Posibilidad de que la apicultura sea tomada en cuenta por el Gobierno como una actividad de desarrollo económico sustentable Desarrollo de la cartera de productos para personas de diferente capacidad 14 económica
X X X
13
15
X X
Expansión del negocio en base a la capacidad tecnológica de EMAPIR
16 Importación de tecnología argentina
X X
17 Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto 18
Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y terapéutico y cosmético
X X
107
Cuadro 2.21. Ponderación de oportunidades de EMAPIR en el micro ambiente. Oportunidades
Impacto Alto
Medio
Bajo
Microambiente 1 Comercialización formal de los productos apícolas
X
2 Ampliación de la cartera de productos
X
3 Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel nacional
X
4 Aumento de la participación del mercado
X
5 Los consumidores no tienen una marca preferida
X
6 Posibilidad de crear cultura de consumo de miel
X
7 Posicionamiento de mercado
X
8 Aprovechamiento de la preferencia de los clientes del producto artesanal de EMAPIR para mantenerlos vinculados con el consumo del producto industrializado 9 Aplicación del Plan Estratégico
X X
10 Instaurar la Cadena de Valor en EMAPIR
X
11 Libre competencia
X
12 Posibilidad de dar valor agregado a la miel con mezclas de chocolate
X
13 Aumentar los canales de distribución
X
14 Alianzas estratégicas con proveedores en general
X
15 Alianzas estratégicas con apicultores artesanales (integración)
X
16 Promoción especial para clientes potenciales
X
17 Búsqueda de clientes que den valor agregado a la miel en el campo terapéutico
X
18 Ampliación del ámbito de influencia por el consumo infantil de miel
X
19 Aprovechamiento de la situación cultural, profesional y de edad de los potenciales clientes
X
108
Cuadro 2.22 Ponderación de amenazas de EMAPIR en el macro ambiente. Amenazas
Impacto Alto
Medio
Bajo
Macroambiente 1
Incremento de costos en materia prima o de insumos
X
2
Disminución progresiva de remesas de migrantes en general
3
Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y mediana industria
4
La tendencia al crecimiento desacelerado del sector comercial permitirá obtener mayores recursos para realizar inversiones
5
Incremento de la Tasas de Interés Activas
6
Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo
X
7
Aumento del Riesgo País
X
8
Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo apícola
9
Competencia de la empresa extranjera
X X X X
X X
10
Finalización del período presidencial y la no reelección del Presidente
X
11
Constante cambio de políticas tributarias
X
12
Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de productos adulterados
X
13
Existe un importante segmento de consumidores que presta escasa atención a la marca
14
Restricción en el consumo de productos apícolas siendo estos suntuarios, es decir ajenos a la canasta básica
15
Bajo poder adquisitivo de las personas
16
Presencia de técnicos apicultores extranjeros, aprovechando la bondad del entorno apícola ecuatoriano
X
17
Libre apertura de fronteras
X
18
Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social
X
19
Compradores que no exigen calidad del producto
X
X X X
109
Cuadro 2.23. Ponderación de amenazas de EMAPIR en el micro ambiente. Amenazas
Impacto Alto
Medio
Bajo
Microambiente 1
Precios más bajos de productos apícolas adulterados
X
2
Los consumidores prefieren miel sin marca
X
3
Venta por parte de los productores a los adulteradores de miel
X
4
Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en la presentación de los productos
5
Fluctuación del costo de materias primas
6
Posibles plagas y enfermedades que atentan a la vida de las abejas
7
Reducción de Costos en los Procesos
8
Proyecciones de la competencia
X
9
Organización estratégica de APICA o APICARE
X
X X X X
10
Decisión del consumidor inclinada al consumo de productos sustitutos
11
Disminución del número de clientes
X
12
Mal manejo de proveedores
X
13
Comportamiento negativo de compra del consumidor
14
Disminución de la participación del mercado
2.3.2.2.
X
X X
Matrices de acción
Una herramienta para combinar los factores internos con los factores externos es la matriz de confrontación. La formulación de estrategias desde adentro hacia fuera está basada en los recursos y las de afuera hacia dentro están basadas en el mercado. 2.3.2.2.1.
Áreas ofensivas de iniciativa estratégica
Después de analizar las fortalezas de la empresa y las oportunidades que se presentan en el entorno, éstas se confrontan en una matriz de estrategias Ofensivas de Iniciativa Estratégica FO (Burgwal y Cuellar, 1999), que permite
110
resolver la siguiente inquietud de EMAPIR: ¿En qué medida las fortalezas permiten sacar ventaja de las oportunidades? 2.3.2.2.2.
Áreas defensivas de iniciativa estratégica
La matriz de estrategias Defensivas de Iniciativa Estratégica (DA) es una herramienta que sirve para confrontar las debilidades obtenidas del estudio de la empresa y las amenazas del ambiente DA (Burgwal y Cuellar, 1999). Sirve para determinar en qué medida una debilidad impide contrarrestar una amenaza y de esta forma se puede buscar una estrategia para superarla convirtiéndola en fortaleza. 2.3.2.2.3.
Áreas de respuesta estratégica
Esta matriz de estrategias de Respuesta Estratégica (FA) tiene valor administrativo debido a que permite desarrollar una estrategia que establezca las fortalezas que contrarrestarán las amenazas (Burgwal y Cuellar, 1999). Responde a la interrogante: ¿En qué medida esta fortaleza ayuda a enfrentar una amenaza? 2.3.2.2.4.
Áreas de mejoramiento estratégico
La matriz estrategias de Mejoramiento Estratégico (DO) permite confrontar las debilidades y las oportunidades de la empresa para determinar qué recursos y capacidades requieren de mayor énfasis y cuales deben tener menos atención. (Burgwal y Cuellar, 1999). Responde a la interrogante: ¿Hasta qué punto una debilidad impide aprovechar la oportunidad? 2.3.3.
Matriz de síntesis estratégica
En esta fase de diagnóstico se necesita una sistematización formal de la información que permita identificar aspectos relevantes externos e internos lo que será útil para la toma de decisiones. En la matriz se detallan los hallazgos del análisis del entorno, tanto en el macro como en el microambiente y la información se contrasta de la siguiente manera:
111
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: FO DEBILIDADES/AMENAZAS: DA FORTALEZAS/AMENAZAS: FA DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: DO Una vez descritas las variables, se asigna el valor de la ponderación a cada interacción y éste puede ser 5, 3 o 1 si se estima que la ponderación es alta, media o baja, respectivamente. Luego se utiliza fórmula “ponderación = valor de la matriz / (ponderación alta x número de filas x número de columnas)” para obtener el porcentaje del indicador que está siendo examinado. Posteriormente se resumen los indicadores de más alto valor en una nueva matriz y finalmente se anotan las conclusiones del análisis y las sugerencias. En los Cuadros 2.24 al 2.47 se puede observar el proceso para EMAPIR.
112
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Planificación de revisión de colmenas
Planificación de cosecha y extracción de miel
Planificación de tratamiento de enfermedades y plagas.
Calendarios de floración local
Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal
Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal
Aptitudes empresariales de los accionistas
Experiencia y motivación de los accionistas apicultores
Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas
Equipos y materiales tradicionales disponibles
Mantenimiento oportuno de equipos y materiales
Capital intelectual y considerable experiencia
Aptitud y actitud de alianza
Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Macroambiente OPORTUNIDADES El precio de venta al público en Chimborazo es bueno comparado con el precio a nivel nacional Expansión y posicionamiento en el mercado nacional en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca Producción de miel orgánica para la exportación Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras Exportación de miel a Venezuela Posibilidad de transferencia tecnológica de los países vecinos (Argentina) Elaboración y aprobación de una Ley de Desarrollo Apícola por la Asamblea Nacional Ejecutar un plan nacional de desarrollo apícola Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de la apicultura Normativas inexistentes para el desempeño formal de las actividades de los apicultores Crear cultura de consumo apícola dentro del contexto de las corrientes ecológica y orgánica en boga Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente activa (PEA) Posibilidad de que el Gobierno considere la actividad para desarrollo económico sustentable en el país Desarrollo de la cartera de productos para personas de diferente capacidad económica Expansión del negocio en base a la capacidad tecnológica de EMAPIR Importación de tecnología Argentina Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y terapéutico y cosmético Total
1
Manejo del recurso humano del quehacer apícola.
PONDERACIÓN: ALTA: 5 MEDIA: 3 BAJA: 1
FORTALEZAS
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES:FO
Administración apícola.
Cuadro 2.24. Análisis de fortalezas y oportunidades FO en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009).
3 5 3 5 1 5 1 1 5 1 1 5 3 1 5 5 3 3 3 59
1 3 5 3 1 5 3 1 5 1 3 3 3 1 5 5 5 3 5 61
5 5 3 1 1 1 1 1 1 3 1 3 1 5 5 5 3 3 3 51
5 5 3 1 1 3 1 1 1 3 3 3 3 1 5 5 3 3 5 55
5 3 5 1 3 5 1 1 1 3 1 3 1 3 5 5 1 3 5 55
5 5 5 1 3 3 1 1 1 3 1 1 3 1 5 5 3 3 5 55
5 3 3 1 3 3 1 1 1 1 3 3 5 3 5 5 5 3 5 59
5 3 5 3 3 5 3 3 3 5 3 3 3 3 5 5 5 3 5 73
3 3 3 1 1 3 1 1 1 5 5 3 5 5 5 5 5 3 5 63
3 3 3 1 1 3 5 3 1 5 3 3 1 3 3 3 3 3 3 53
5 3 5 1 1 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 5 5 3 5 61
5 3 3 1 1 5 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 5 3 3 45
3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 3 1 3 33
3 3 5 1 3 3 5 5 1 5 3 3 3 3 3 3 5 1 5 63
5 5 3 3 3 5 3 3 1 5 3 3 5 5 3 5 5 3 5 73
61 55 57 25 27 53 31 27 25 45 35 41 45 39 61 67 59 41 65 859
Indicador FO de macroambiente = valor de la matriz/(ponderación alta x número de filas x número de columnas) = 859/(5 x 5 x 19) = 0,63 Las fortalezas de EMAPIR permiten sacar ventaja de un 63% de las oportunidades analizadas en el macro ambiente
113
Cuadro 2.25. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y oportunidades FO en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009).
Total
8
Aptitud y actitud de alianza
7 Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas
6
Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas
5
Aptitudes empresariales de los accionistas
4 Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal
3 Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal
2 Manejo del Recurso Humano del quehacer apícola
1
Administración Apícola
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: FO
1 El precio de venta al público en Chimborazo es bueno comparado con el precio a nivel nacional
3
1
5
5
3
5
3
5
30
2 Expansión y posicionamiento en el mercado nacional en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca
5
3
3
3
3
3
3
5
28
3 Producción de miel orgánica para la exportación
3
5
3
5
3
5
5
3
32
4 Posibilidad de transferencia tecnológica de los países vecinos. (Argentina)
5
5
3
5
3
3
3
5
32
5 Desarrollo de la cartera de productos para personas de diferente capacidad económica
5
5
5
5
5
3
3
3
34
6 Expansión del negocio en base a la capacidad tecnológica de EMAPIR
5
5
5
5
5
5
3
5
38
7 Importación de tecnología argentina
3
5
5
5
5
5
5
5
38
8 Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y terapéutico y cosmético
3
5
5
5
5
5
5
5
38
32
34
34
38
32
34
30
36
270
FORTALEZAS
PONDERACIÓN ALTA : 5 MEDIA : 3 BAJA : 1
OPORTUNIDADES Macroambiente
Total
114 Cuadro 2.26. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y oportunidades en el macro ambiente. Conclusiones: Del análisis realizado en el macroambiente se puede concluir que las principales fortalezas de EMAPIR permiten sacar ventaja de un 63 % de las oportunidades presentadas Sugerencias: 1
Expandir el negocio en base a la capacidad tecnológica actual
2
Importar tecnología, conocimientos y asesoría de Argentina para mejorar los procesos industriales y aprovechar de los equipos y materiales existentes
3
Aplicar normas de inocuidad alimentaria, definir puntos críticos de control, implementar procedimientos prerequisitos, implementar BPA Ecuador
4
Diversificar la cartera de productos para influir en la decisión de compra de personas con diferentes capacidades de economía
5
Aplicar un eficiente plan de marketing mix con un enfoque nutricional, terapéutico y cosmético
6
Iniciar las actividades de la empresa en la provincia de Chimborazo dado el entorno analizado
7 8
Expandir y posicionamiento en el mercado nacional, iniciando en las ciudades Quito, Guayaquil y Cuenca Producir miel orgánica certificada para la exportación de productos con sello verde
115
10
11
12
13
14
15
Manejo del Recurso Humano del quehacer apícola
Planificación de Revisión de colmenas
Planificación de Cosecha y Extracción de miel
Planificación de tratamiento de enfermedades y plagas
Calendarios de floración local
Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal
FORTALEZAS
PONDERACIÓN ALTA : 5 MEDIA: 3 BAJA : 1
OPORTUNIDADES
MICROAMBIENTE Comercialización formal de los productos apícolas 3 3 3 5 5 5 5 Ampliación de la cartera de productos 3 5 3 5 5 5 5 Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel nacional 3 3 1 1 1 3 3 Aumento de la participación del mercado 3 3 1 3 3 3 3 Los consumidores no tienen una marca preferida 5 3 1 5 1 5 3 Crear cultura de consumo de miel 1 3 1 3 3 1 3 Posicionamiento de mercado 1 1 1 1 1 1 3 Aprovechamiento de la preferencia de los clientes del producto artesanal de 8 5 3 1 1 3 1 5 EMAPIR para mantenerlos vinculados con el consumo del producto industrializado 9 Aplicación del Plan Estratégico 5 5 5 5 5 5 5 10 Instaurar la Cadena de Valor en EMAPIR 5 5 5 5 5 5 5 11 Libre competencia 5 3 3 3 3 3 3 12 Dar valor agregado a la miel con mezclas de chocolate 5 5 5 5 1 1 5 13 Aumentar los canales de distribución 3 3 3 5 3 1 5 14 Alianzas estratégicas con proveedores en general 3 3 5 5 5 5 5 15 Alianzas estratégicas con apicultores artesanales (integración) 3 3 5 5 5 5 5 16 Promoción especial para clientes potenciales 1 3 1 1 1 1 3 17 Búsqueda de clientes que den valor agregado a la miel en el campo terapéutico 3 5 3 3 3 3 3 18 Ampliación del ámbito de influencia, por el consumo infantil de miel 3 3 1 3 1 1 1 Aprovechamiento de la situación cultural, profesional y de edad de los potenciales 19 3 3 1 1 3 3 3 clientes Total 63 65 49 65 57 57 73 Indicador FO de Microambiente = valor de la matriz /(ponderación alta x número de filas x número de columnas )= 894/(5x15x19) =0,63 Las fortalezas de EMAPIR permite sacar ventaja de las oportunidades en un 63%. De las oportunidades analizadas en el microambiente 1 2 3 4 5 6 7
Total
9
Aptitud y actitud de alianza
8
Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas
7
Mantenimiento oportuno de equipos y materiales
6
Equipos y materiales tradicionales disponibles
5
Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas
4
Experiencia y motivación de los accionistas apicultores
3
Aptitudes empresariales de los accionistas
2
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: FO
Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal
1
Administración Apícola
Cuadro 2.27. Análisis de fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009).
5 3 3 3 3 3 3
1 1 1 1 1 1 1
3 3 1 1 3 3 1
5 5 3 1 1 1 1
3 5 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
5 5 3 3 5 5 3
5 5 3 3 5 5 3
57 59 31 33 43 35 23
3
5
3
1
1
1
5
5 5 3 5 3 5 5 3 3 3
5 5 3 5 5 5 5 3 3 3
5 5 3 5 5 5 5 1 1 1
5 5 3 5 3 5 5 1 1 3
5 5 3 5 3 5 5 1 1 3
3 3 1 1 1 1 1 1 1 1
5 5 3 5 3 5 5 3 3 3
5 5 3 5 5 5 5 1 5 3
73 73 45 63 51 67 67 25 41 33
3
3
3
3
1
1
3
3
37
69
57
57
57
51
23
77
74
894
38
116
Cuadro 2.28. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009). 1
2
3
4
Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal
Aptitud y actitud de alianza
Total
1 Comercialización formal de los productos apícolas
3
3
5
5
5
5
5
31
2 Ampliación de la cartera de productos
3
5
5
5
3
5
5
31
3 Aplicación del Plan Estratégico
5
5
5
5
5
5
5
35
4 Instaurar la Cadena de Valor en EMAPIR
5
5
5
5
5
5
5
35
5 Dar valor agregado a la miel con mezclas de chocolate
5
5
5
5
5
5
5
35
6 Aumentar los canales de distribución
3
3
5
5
3
3
5
27
7 Alianzas estratégicas con proveedores en general
3
3
5
5
5
5
5
31
8 Alianzas estratégicas con apicultores artesanales (integración)
3
3
5
5
5
5
5
31
30
32
40
40
36
38
40
256
PONDERACIÓN FORTALEZAS
ALTA : 5 MEDIA: 3 BAJA : 1
MICROAMBIENTE
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
Total
Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas apicultores
Planificación de Cosecha y Extracción de miel
7
Manejo del Recurso Humano del quehacer apícola
6
Administración Apícola
FORTALEZAS/OPORTUNIDADES: FO
5
117 Cuadro 2.29. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y oportunidades FO en el micro ambiente Conclusiones: Del análisis realizado en el microambiente se puede concluir que las principales fortalezas de EMAPIR permiten sacar ventaja de un 63 % de las oportunidades presentadas Sugerencias: 1
Legalizar la empresa, con el fin de realizar la actividad comercial formalmente. Buscar el marco legal que garantice el desarrollo de la empresa
2
Aplicación del plan estratégico, definir las prioridades y las actividades necesarias que garanticen el desarrollo firme de la empresa
3
Instaurar la cadena de valor, procurando la reducción de costos. Definir como política empresarial la reducción de costos en todas las actividades del campo, industriales y comerciales
4
Ampliar la cartera de productos, dar valor agregado con mezclas de chocolate principalmente y otra variedad de sabores, colores, usos y presentaciones de la miel en función de la explotación de los campos florícolas
5
Aumentar y desarrollar canales de distribución: delicatessen, food service, autoservicios, mercados populares, centros de distribución propios y otros
6
Construir alianzas estratégicas con apicultores artesanales y proveedores en general
7
Optimizar y repotenciar equipos existentes, realizar mantenimiento, creación de nuevos diseños de equipos y herramientas en un taller especializado
8
De acuerdo a las proyecciones de crecimiento buscar un diseño adecuado de infraestructura y mantenimiento con la asesoría de un ingeniero en procesos, ingeniero mecánico y un ingeniero en proyectos
9
Implementar el sistema de gestión de la calidad TQM. Basado en los principios de ISO 9001, respaldado en un fuerte sistema documentado y sustentado en grupos de mejoramiento continuo
10
Reducir costos internos, desarrollar proyectos que optimicen los procesos, implementar indicadores de gestión direccionados por el tablero de mandos de control Balance score card
118
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Planificación Estratégica
Programa de producción anual
Explotación limitada a la jurisdicción de la provincia de Chimborazo
Falta de un Plan de Marketing
Falta de un Plan de Comercialización
Organización informal
Falta de un Organigrama Funcional
Dirección con enfoque empresarial
Falta de manejo de manuales y registros
Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario por la informalidad
Inexistencia de una Planta operativa
DEBILIDADES/AMENAZAS: DA PONDERACIÓN DEBILIDADES
ALTA : 5 MEDIA: 3 BAJA : 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
AMENAZAS
MACROAMBIENTE Incremento de costos en materia prima o de insumos Disminución progresiva de remesas de migrantes en general Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y mediana industria PyME La tendencia al crecimiento desacelerado del sector comercial impide obtener mayores recursos para inversiones Incremento de la Tasas de Interés Activas Restricción de Consumo Aumento del Riesgo País Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo apícola Competencia de la empresa extranjera Finalización del período presidencial y la no reelección del Presidente Constante cambio de políticas tributarias Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de productos adulterados Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan escasa atención a la marca Restricción en el consumo de productos apícolas siendo estos suntuarios, es decir ajenos a la canasta básica Bajo poder adquisitivo de las personas Presencia de Apicultores Técnicos extranjeros, aprovechando la bondad del entorno apícola ecuatoriano Libre apertura de fronteras Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social Compradores que no exigen calidad del producto
Total
1
Administración empresarial
Cuadro 2.30. Análisis de debilidades y amenazas DA (adaptado de Salazar, 2009).
3 5 5 5 1 5 3 1 5 1 5 3 42 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 3 5 3 5 1 3 5 3 5 1 3 1 38 1 5 1 1 3 5 5 1 3 1 3 1 30 5 5 5 5 1 5 5 1 5 1 5 1 44 3 3 3 3 5 3 1 1 3 1 1 1 28 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14 3 5 1 5 3 5 1 5 5 1 5 5 44 5 5 3 5 3 3 5 5 5 1 5 5 50 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 1 20 1 3 1 3 1 1 1 1 1 1 5 3 22 3 1 1 3 5 5 5 1 5 5 5 5 44 3 1 1 5 5 5 5 5 5 5 3 5 48 3 3 3 3 5 5 3 3 3 1 3 1 36 1 3 3 3 3 3 3 3 3 1 5 1 32 5 5 5 5 1 3 5 5 5 5 5 3 52 3 3 3 1 3 3 3 3 3 1 3 3 32 5 5 3 5 5 5 3 5 5 3 5 5 54 5 5 3 5 5 5 1 5 5 3 5 5 52 Total 57 69 49 67 53 67 57 51 69 35 69 51 694
Indicador DA de macroambiente = valor de la matriz/(ponderación alta x número de filas x número de columnas) = 694/(5 x 19 x 12) = 0,61 Las debilidades de EMAPIR impiden contrarrestar las amenazas en un 61%, analizadas en el macro ambiente
119
Cuadro 2.31. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y amenazas DA (adaptado de Salazar, 2009).
Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario por la informalidad de la actividad de la empresa
Total
5
Dirección con enfoque empresarial
4
Falta de un Plan de Comercialización
3
Explotación apícola limitada a la jurisdicción de la provincia de Chimborazo
2
Planificación Estratégica
1
MACROAMBIENTE 1 Incremento de costos en materia prima o de insumos
5
5
5
5
5
25
2
5
5
5
5
5
25
3 Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo apícola.
5
5
5
5
5
25
4 Competencia de la empresa extranjera
5
5
3
5
5
23
5 Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de productos adulterados
1
3
5
5
5
19
6 Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan escasa atención a la marca
1
5
5
5
3
19
7 Presencia de Apicultores Técnicos extranjeros, aprovechando la bondad del entorno apícola ecuatoriano
5
5
3
5
5
23
8 Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social
5
5
5
5
5
25
9 Compradores que no exigen calidad del producto
5
5
5
5
5
25
37
43
41
45
43
209
DEBILIDADES/AMENAZAS: DA
DEBILIDADES
PONDERACIÓN ALTA: 5 MEDIA: 3 BAJA: 1
AMENAZAS
Incremento de la Tasas de Interés Activas
Total
120 Cuadro 2.32. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y amenazas DA en el macro ambiente.
Conclusiones: Del análisis realizado en el macro ambiente se puede concluir que las principales debilidades de EMAPIR impiden contrarrestar el 61% amenazas presentadas Sugerencias: 1
Legalidad de la empresa basada en un marco legal nacional e intencional que permita a la empresa competir comercialmente
2
Definir la estructura organizacional de la empresa, establecer el manual de funciones, competencias y definir políticas empresariales
3
Diseño de plan estratégico proyectado al posicionamiento local y nacional
4
Firmar sistemas de integración apícola y agrícola con apicultores y propietarios de cultivos a nivel nacional
5
Acceder a créditos de Instituciones Financieras públicas y privadas; buscar incrementar el capital vía venta de acciones, para lo cual es necesario crear una compañía limitada
6
Promover proyectos gubernamentales en el tema de producción apícola
7
Importación de tecnología y know how argentino; contratar asesoría en producción en campo y desarrollo industrial
8
Aplicación de marketing estratégico. Analizando las necesidades, gustos, capacidad económica y promoción de un segmento establecido
121 Cuadro 2.33. Análisis de debilidades y amenazas en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009). 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Administración empresarial
Planificación Estratégica
Programa de producción anual
Explotación apícola limitada a la jurisdicción de la provincia de Chimborazo
Falta de un plan de marketing
Falta de un plan de comercialización
Organización informal
Falta de un Organigrama Funcional
Dirección con enfoque empresarial
Falta de manejo de manuales y registros de los procesos
Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario por la informalidad de la actividad de la empresa
Inexistencia de una planta operativa
Total
DEBILIDADES/AMENAZAS: DA
5 5 3
3 3 3
3 3 3
5 5 5
5 5 5
5 5 5
5 5 5
1 1 1
5 5 3
1 1 1
1 1 1
1 1 1
40 40 36
3
5
3
5
5
5
5
3
3
1
1
3
42
1 5 5 5 5 3 5 5 5 5 60
5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 60
5 5 5 3 5 3 5 5 3 5 56
3 5 5 5 5 3 5 5 5 3 64
3 3 5 5 5 5 3 3 5 5 62
3 3 5 5 5 3 3 3 5 5 60
5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 68
3 5 5 5 5 3 3 5 5 5 50
5 5 5 5 5 3 5 3 5 5 62
1 3 5 1 1 1 5 5 3 3 32
5 3 5 3 5 1 3 3 3 5 40
5 3 5 3 5 3 3 5 3 3 44
44 48 60 50 56 36 48 52 52 54 658
DEBILIDILIDADES
PONDERACIÓN ALTA: 5 MEDIA: 3 BAJA: 1 AMENAZAS MICROAMBIENTE 1 Precios más bajos de productos apícolas adulterados 2 Los consumidores prefieren miel sin marca 3 Venta por parte de los productores a los adulteradores de la miel Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en la presentación de 4 los productos 5 Fluctuación del costo de materias primas 6 Posibles plagas y enfermedades que atentan a la vida de las abejas 7 Reducción de Costos en los Procesos 8 Proyecciones de la competencia 9 Organización estratégica de APICA o APICARE 10 Decisión del consumidor inclinada al consumo de productos sustitutos 11 Disminución del número de clientes 12 Mal manejo de proveedores 13 Comportamiento negativo de compra del consumidor 14 Disminución de la participación del mercado Total
Indicador DA de microambiente = valor de la matriz/(ponderación alta x número de filas x número de columnas) = 658/(5 x 14 x 12) = 0,78 Las debilidades de EMAPIR impiden contrarrestar las amenazas en un 78%, analizadas en el microambiente
122
Cuadro 2.34. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y amenazas en el micro ambiente (adaptado de Salazar,
1
2
3
4
5
6
7
8
Administración empresarial
Planificación Estratégica
Programa de producción anual
Explotación apícola limitada a la jurisdicción de la provincia de Chimborazo
Falta de un plan de marketing
Falta de un plan de comercialización
Organización informal
Dirección con enfoque empresarial
Total
2009).
5 5 5 5 5 5 5 35
5 5 5 3 5 5 5 33
5 5 5 5 5 3 5 33
5 5 5 5 5 5 3 33
3 5 5 3 3 5 5 29
3 5 5 3 3 5 5 29
3 5 5 5 5 5 5 33
5 5 5 5 3 5 5 33
34 40 40 34 34 38 38 258
PONDERACIÓN ALTA: 5 MEDIA: 3
DEBILIDADES
DEBILIDADES/AMENAZAS: DA
BAJA: 1
1 2 3 4 5 6 7
AMENAZAS MICROAMBIENTE Posibles plagas y enfermedades que atentan a la vida de las abejas Reducción de Costos en los Procesos Organización estratégica de APICA o APICARE Disminución del número de clientes Mal manejo de proveedores Comportamiento negativo de compra del consumidor Disminución de la participación del mercado Total
123 Cuadro 2.35. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y amenazas DA en el micro ambiente.
Conclusiones: Del análisis realizado en el micro ambiente se puede concluir que las principales debilidades de EMAPIR impiden contrarrestar el 78% amenazas presentadas Sugerencias: 1
Legalidad de la empresa y organización de la misma para desarrollar el plan estratégico y ganar posición y participación en el mercado
2
Implementación de un programa de reducción de costos, basado en la optimización de procesos agrícolas y productivos. Establecer Balanced Score Card para definir avances en la implementación del proyecto
3
Implementación de sistema de control de vectores que tengan registros de controles de plagas y enfermedades. Esta medida aplica para actividades agrícolas e industriales
4
Contratación de proveedores fijos que cumplan regulaciones técnicas, de calidad y comerciales de acuerdo a los manuales de inocuidad, calidad, comerciales y buenas prácticas apícolas
5
Aplicación de marketing estratégico. Según las necesidades, gustos, capacidad económica y promoción del segmento establecido
6
Ampliación de Cartera de Productos en función de la demanda de nuevos productos
124
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Planificación de Cosecha y Extracción de miel
Planificación tratamiento de enfermedades y plagas
Calendarios de floración local
Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal
Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal
Aptitudes empresariales de los accionistas
Experiencia y motivación de los accionistas
Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas
Equipos y materiales tradicionales disponibles
Mantenimiento oportuno de equipos y materiales
Capital intelectual y considerable experiencia
Aptitud y actitud de alianza
Total
MEDIA: 3
2
Planificación de Revisión de colmenas
ALTA: 5
1
Manejo del Recurso Humano
PONDERACIÓN
FORTALEZAS
FORTALEZAS/AMENAZAS: FA
Administración Apícola
Cuadro 2.36. Análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009).
5 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 1 5 1 1 5 1 5 5 43
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
1 1 1 1 1 1 1 3 5 1 5 5 5 1 1 5 3 5 5 51
5 1 5 1 3 1 1 5 5 1 1 5 5 3 1 5 3 5 5 61
1 1 1 1 1 1 1 5 5 1 5 5 5 3 3 5 3 5 5 57
1 1 5 3 1 1 1 5 5 1 3 5 5 3 1 5 1 5 5 57
5 1 5 5 1 1 1 3 3 1 1 3 3 3 1 3 5 5 5 55
5 1 1 3 1 1 1 3 3 3 1 3 3 1 1 5 3 5 5 49
5 1 3 1 1 1 1 1 3 1 1 5 3 1 1 3 1 5 5 43
5 1 3 3 1 1 1 5 5 1 3 5 5 3 1 5 3 5 5 61
5 1 5 5 1 1 1 5 5 1 5 5 5 5 3 5 3 5 5 71
47 15 37 29 17 15 15 45 51 17 31 51 55 29 25 53 31 61 59 683
BAJA: 1 AMENAZAS MACROAMBIENTE 1 Incremento de costos en materia prima o de insumos 5 1 1 1 2 Disminución progresiva de remesas de migrantes en general 1 1 1 1 3 Disminución de la posibilidad de inversión en la pequeña y mediana industria PyME 1 1 1 3 4 La tendencia al crecimiento desacelerado del sector comercial impedirá obtener mayores recursos 1 1 1 1 5 Incremento de la Tasas de Interés Activas 1 1 1 1 6 Inestabilidad en el porcentaje de Restricción de Consumo 1 1 1 1 7 Aumento del Riesgo País 1 1 1 1 8 Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo apícola 3 3 1 1 9 Competencia de la empresa extranjera 1 3 1 1 10 Finalización del período presidencial y la no reelección del Presidente. 1 1 1 1 11 Constante cambio de políticas tributarias 1 1 1 1 12 Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de productos adulterados 3 3 1 1 13 Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan escasa atención a la marca 5 3 1 1 14 Restricción en consumo de productos apícolas siendo estos suntuarios, es decir ajenos a la canasta básica 1 1 1 1 15 Bajo poder adquisitivo de las personas 5 3 1 1 16 Presencia de Apicultores Técnicos extranjeros, aprovechando la bondad del entorno apícola ecuatoriano 1 1 1 3 17 Libre apertura de fronteras 1 1 1 1 18 Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social 5 3 1 1 19 Compradores que no exigen calidad del producto 3 3 1 1 Total 41 33 19 23 Indicador FA de macroambiente = valor de la matriz/(ponderación alta x número de filas x número de columnas) = 683/(5 x 19 x 15) = 0,48 Las fortalezas de EMAPIR pueden contrarrestar las amenazas en un 48%, analizadas en el macroambiente
125
Cuadro 2.37. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente (adaptado de
5
6
7
8
Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas
Equipos y materiales tradicionales disponibles
Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas apicultores
Aptitud y actitud de alianza
Total
1 2 3 4 5 6 7 8
AMENAZAS MACROAMBIENTE Incremento de costos en materia prima o de insumos Carencia de proyectos gubernamentales orientados al desarrollo apícola Competencia de la empresa extranjera Falta de regulación por parte de las autoridades a los vendedores informales y de productos adulterados Existe un importante segmento de consumidores, quienes prestan escasa atención a la marca Presencia de Apicultores Técnicos extranjeros, aprovechando la bondad del entorno apícola ecuatoriano Presencia de competidores desleales, sin responsabilidad social Compradores que no exigen calidad del producto Total
4 Experiencia y motivación de los accionistas apicultores
BAJA: 1
3 Aptitudes empresariales de los accionistas
MEDIA: 3
2 Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal
ALTA: 5
FORTALEZAS
FORTALEZAS/AMENAZAS: FA PONDERACIÓN
1 Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal
Salazar, 2009).
1 3 5 5 5 5 5 5 34
5 5 5 5 5 5 5 5 40
1 5 5 5 5 5 5 5 36
1 5 5 5 5 5 5 5 36
5 3 3 3 3 3 5 5 30
5 3 3 3 3 5 5 5 32
5 5 5 5 5 5 5 5 40
5 5 5 5 5 5 5 5 40
28 34 36 36 36 38 40 40 288
126 Cuadro 2.38. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente.
Conclusiones: Del análisis realizado en el macro ambiente se puede concluir que las principales fortalezas de EMAPIR pueden contrarrestar el 48% de las amenazas presentadas Sugerencias: 1
Certificación de normas internacionales estandarizadas, apícolas para la exportación
2
Realizar una selección de proveedores de materias primas, material de empaque, servicios generales y suministros
3
Desarrollar un proyecto sobre desarrollo sustentable de la economía ecuatoriana a través de la práctica apícola
4
Presentar proyecto de activación apícola a la Federación Nacional de Apicultores
6
Desarrollar un programa de producción de abonos orgánicos, pesticidas de origen orgánico y control biológico de plagas, conjuntamente con el MAGAP
127 Cuadro 2.39. Análisis de fortalezas y amenazas FA en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009). 2
3
FORTALEZAS/AMENAZAS: FA
5
6
7
8
9
1 0
1 1
1 2
1 3
1 4
1 5
Manejo del Recurso Humano
Planificación de Revisión de colmenas
5 5 5
3 3 3
3 5 5
3 5 5
5 5 5
3 5 5
5 5 5
5 5 5
5 5 5
5 5 5
3 3 3
5 5 5
1 1 1
3 5 5
5 5 5
59 67 67
5
3
3
5
5
5
5
5
3
3
3
3
1
5
5
59
5 5 5 3 3
3 5 5 1 1
5 5 5 3 3
3 5 5 1 1
3 5 5 3 3
3 5 5 3 3
3 5 5 1 1
3 5 5 1 1
3 5 3 1 1
3 5 3 1 1
5 5 5 1 1
5 3 3 1 1
5 5 5 1 1
5 5 5 3 3
5 5 5 3 3
59 73 69 27 27
3
1
3
1
1
3
1
1
3
1
1
1
1
1
1
23
5 3 1 3 3 3 5 3 3 5 5 3 3 3 1 5 3 5 3 1 1 5 5 5 Total 60 38 46 52 56 56 Indicador FA de microambiente = valor de la matriz/(ponderación alta x número de filas x número de columnas) = 714/(5 x 15 x 15) = 0,63 Las fortalezas de EMAPIR permiten contrarrestar las amenazas en un 63%, analizadas en el microambiente
3 3 3 5 50
3 5 5 5 54
1 3 1 1 40
3 3 3 3 44
3 3 1 3 40
3 3 1 1 40
1 5 1 3 32
3 3 3 3 52
3 41 5 57 1 39 3 47 54 714
FORTALEZAS
ALTA: 5 MEDIA: 3 BAJA: 1 AMENAZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
MICROAMBIENTE Precios más bajos de productos apícolas adulterados Los consumidores prefieren miel sin marca Venta por parte de los productores a los adulteradores de la miel Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en la presentación de los productos Fluctuación del costo de materias primas Posibles plagas y enfermedades que atentan a la vida de las abejas Reducción de Costos en los Procesos Proyecciones de la competencia Organización estratégica de APICA o APICARE
10 Decisión del consumidor inclinada al consumo de productos sustitutos. 11 12 13 14
Disminución del número de clientes Mal manejo de proveedores Comportamiento negativo de compra del consumidor Disminución de la participación del mercado
Total
Administración Apícola
PONDERACIÓN
4
Planificación de Cosecha y Extracción de miel Planificación de tratamiento de enfermedades y plagas Calendarios de floración local Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal Aptitudes empresariales de los accionistas Experiencia y motivación de los accionistas apicultores Creatividad para realizar innovaciones tecnológicas Equipos y materiales tradicionales disponibles Mantenimiento oportuno de equipos y materiales Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas apicultores Aptitud y actitud de alianza
1
128 Cuadro 2.40. Resumen de la matriz de análisis de fortalezas y amenazas FA en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009).
Aptitud y actitud de alianza
Total
15
Capital intelectual y considerable experiencia de los accionistas apicultores
14
Dirección acertada en el quehacer apícola artesanal
8
Ejecución acertada en el que hacer apícola artesanal
7
Calendarios de floración local
6
Planificación de tratamiento de enfermedades y plagas
5
Planificación de Cosecha y Extracción de miel
4
Administración Apícola
1
5
3
5
3
5
5
3
5
34
2 Los consumidores prefieren miel sin marca
5
5
5
5
5
5
5
5
40
3 Venta por parte de los productores a los adulteradores de la miel
5
5
5
5
5
5
5
5
40
4 Posible pérdida de clientes que están acostumbrados a la informalidad en la presentación de los productos
5
5
5
5
5
5
5
5
40
5 Fluctuación del costo de materias primas
5
3
3
3
3
3
5
5
30
6 Posibles plagas y enfermedades que atentan a la vida de las abejas
5
5
5
5
5
5
5
5
40
7 Reducción de Costos en los Procesos
5
5
5
5
5
5
5
5
40
8 Mal manejo de proveedores
5 40
5 36
5 38
3 34
3 36
5 38
3 36
5 40
34 298
PONDERACIÓN ALTA : 5
FORTALEZAS
FORTALEZAS/AMENAZAS: FA
MEDIA: 3 BAJA : 1 AMENAZAS MICROAMBIENTE 1 Precios más bajos de productos apícolas adulterados
Total
129 Cuadro 2.41. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de fortalezas y amenazas FA en el micro ambiente.
Conclusiones: Del análisis realizado en el micro ambiente se puede concluir que las principales fortalezas de EMAPIR pueden contrarrestar el 63% de las amenazas presentadas Sugerencias: 1
Creación de la marca, modelar concepto, logotipos, diseño, colores y mensaje
2
Promover la Implementación, desarrollo y control de cumplimiento de normas para las prácticas apícolas y comercialización de productos a través de la Ley del consumidor
3
Desarrollar el plan de marketing enfocado a la concienciación del consumidor. Destacando los beneficios de comprar miel con marca, que garantice la pureza del producto y la práctica de un sistema de inocuidad alimentaria
4
Implementación y gestión de Registro Sanitario
5
Implementar registros de controles de plagas y enfermedades
6
Establecimiento de un nuevo inventario provincial y nacional de especies florícolas afines a la apicultura. Buscar apoyo de la ONU y la FAO en un plan de investigación
7
Desarrollar conjuntamente con el MAGAP, universidades y centros de estudios biológicos nacionales e internacionales, planes de prevención y cura de enfermedades en las actividades apícolas
8
Definir plan de mercadeo, tipo de presentaciones, canales de comercialización, estrategias de publicidad
9
Definir y desarrollar nuevos proveedores de materias primas e insumos. Programar plan de reducción de costos
10
Cumplir dentro de la empresa las regulaciones y normativas vigentes, involucrar en el cumplimiento a distribuidores y clientes
130
3
4
5
6
7
Planificación Estratégica
Programa de producción anual
Explotación apícola limitada Chimborazo
Falta de un Plan de Marketing
Falta de un Plan de Comercialización
Organización informal
1 5 5 1 5 1 5 5 1 1 1 1 1 5 3 3 3 3 3 53
5 3 1 5 1 3 3 3 1 1 5 1 1 3 1 1 1 3 5 47
3 3 1 3 1 3 1 3 1 1 3 3 1 3 3 3 1 3 3 43
3 5 5 5 5 5 5 5 1 1 3 5 1 5 5 5 3 5 5 77
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: DO DEBILIDADES
PONDERACIÓN ALTA : 5 MEDIA: 3 BAJA : 1 OPORTUNIDADES
MACROAMBIENTE El precio de venta al público PVP en Chimborazo, es bueno comparado con el precio a nivel nacional 3 3 1 Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en Quito, Guayaquil y Cuenca 5 5 3 Producción de miel orgánica para la exportación 3 5 1 Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras. 5 5 1 Exportación de miel a Venezuela 5 5 1 Posibilidad de transferencia tecnológica de los países vecinos. (Argentina) 3 3 3 Elaboración y aprobación de una Ley de Desarrollo Apícola por la Asamblea Nacional 5 5 1 Ejecutar un plan nacional de desarrollo apícola 5 5 3 Exoneración del IVA a los productos naturales derivados de la apicultura 5 1 1 No existen normativas para el desempeño formal de las actividades de los apicultores 1 1 1 Crear cultura de consumo de los productos apícolas dentro del contexto de las corrientes ecológica y orgánica en boga 3 3 3 Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local 3 3 3 Poder adquisitivo del 54,6 % de la población económicamente Activa PEA 1 1 1 Posibilidad de apicultura sea considerada por el Gobierno como actividad de desarrollo económico sustentable 1 3 3 Desarrollo de la cartera de productos para personas de diferente capacidad económica 3 3 3 Expansión del negocio en base a la capacidad tecnológica de EMAPIR 3 3 3 Importación de tecnología argentina 3 3 3 Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto 3 3 1 Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y terapéutico y cosmético 3 3 3 Total 63 63 39 Indicador DO de macroambiente = valor de la matriz/(ponderación alta x número de filas x número de columnas) = 706/(5 x 19 x 12) = 0,62 Las debilidades de EMAPIR impiden aprovechar las oportunidades en un 62%, analizadas en el macroambiente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
8
9
10
11
12
5 5 3 1 1 3 3 3 1 1 3 5 1 5 5 3 3 5 5 61
1 5 5 5 5 3 3 3 1 1 5 5 1 3 5 3 3 5 5 67
3 5 5 1 5 3 1 5 1 1 3 5 1 5 3 5 3 5 5 65
1 1 5 5 5 5 1 1 1 1 3 3 1 3 3 5 5 5 5 59
5 5 5 3 5 5 1 1 1 1 1 5 1 5 5 5 5 5 5 69
Total
2
Falta de un Organigrama Funcional Dirección con enfoque empresarial Falta de manejo de manuales y registros de los procesos Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario Inexistencia de una Planta operativa
1 Administración empresarial
Cuadro 2.42. Análisis de debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009).
34 50 44 40 44 40 34 42 16 12 36 42 12 44 42 42 36 46 50 706
131 Cuadro 2.43. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente (adaptado de Salazar, 2009). 1
2
3
4
5
6
7
8
9
Administración empresarial
Planificación Estratégica
Explotación apícola limitada a la jurisdicción de la provincia de Chimborazo
Organización informal
Fala de un Organigrama Funcional
Dirección con enfoque empresarial
Falta de manejo de manuales y registros de los procesos
Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario por la informalidad de la actividad a
Inexistencia de una Planta operativa
Total
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: DO PONDERACIÓN
5
5
5
5
5
5
5
1
5
41
3 5 5 3 5 3
5 5 5 3 5 3
5 1 5 1 5 1
5 5 5 5 5 5
3 1 1 3 3 5
5 5 5 3 3 5
5 1 5 3 5 5
5 5 5 5 1 3
5 3 5 5 1 5
41 31 41 31 33 35
1
3
5
5
5
3
5
3
5
35
3
3
3
5
5
5
3
3
5
35
10 Expansión del negocio en base a la capacidad tecnológica de EMAPIR 11 Posicionamiento a través de la confianza y lealtad del consumidor al producto
3 3
3 3
3 3
5 5
3 5
3 5
5 5
5 5
5 5
35 39
12 Aplicación eficiente de marketing mix con un enfoque nutricional y terapéutico y cosmético
3
3
3
5
5
5
5
5
5
39
42
46
40
60
44
52
52
46
54
436
DEBILIDADES
ALTA: 5 MEDIA: 3 BAJA: 1 OPORTUNIDADES
1 2 3 4 5 6 7 8 9
MACROAMBIENTE Expansión y posicionamiento en el mercado nacional, principalmente en las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca Producción de miel orgánica para la exportación Posibilidad de acceder a créditos de instituciones financieras Exportación de miel a Venezuela Posibilidad de transferencia tecnológica de los países vecinos. (Argentina) Ejecutar un plan nacional de desarrollo apícola Posibilidad de posicionamiento de la marca a nivel local Posibilidad de que la apicultura sea tomada en cuenta por el Gobierno como una actividad de desarrollo económico sustentable en el país Desarrollo de la cartera de productos para personas de diferente capacidad económica
Total
132 Cuadro 2.44. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen debilidades y oportunidades DO en el macro ambiente. Áreas de Mejoramiento Estratégico "DO"
Conclusiones: Del análisis realizado en el macro ambiente se puede concluir que las principales debilidades de EMAPIR impiden aprovechar el 62% de las oportunidades presentadas Sugerencias: 1
Contratar un asesor en administración empresarial, quien organice legalmente y de manera funcional a EMAPIR. Esto permitirá acceder al financiamiento
2
Desarrollar la planificación estratégica conjuntamente con directivos, asesores: financiero, empresarial y de marketing, que den un enfoque empresarial a las actividades. Tomando en cuenta herramientas como I+D, BSC y CRM
3
Asesoría de Marketing para la creación de una marca, slogan, diseño de etiquetas, diversificación de los productos y aplicación de marketing mix, estrechamente ligados al posicionamiento y participación en el mercado
4
Aplicación de normas HACCP, creación de manuales y registros de los procesos en toda la cadena de valor. Esto permitirá una mayor y mejor producción para satisfacer la demanda de otros mercados nacionales e internacionales
5
Construcción de una planta operativa (área de proceso, oficinas, talleres, bodegas, etc.)donde se efectúe la organización de: control de calidad, acondicionamiento y conservación de ambientes; y, mantenimiento preventivo de equipos y materiales
6
Practicar la trashumancia, ampliando las zonas explotación apícola, tomando en cuenta el estudio del calendario de floración nacional. Esto permitirá la expansión hacia los mercados de Quito, Guayaquil y Cuenca inicialmente
7
Importación de tecnología Argentina y transferencia de conocimientos, asesoría en los procesos industriales y en el aprovechamiento de los equipos y materiales
8
Presentar un proyecto sobre la actividad apícola como ejemplo de modelo económico sostenible que integra al medio rural, zonas de alto valor socioeconómico para el desarrollo y que además aporta a los ecosistemas de una población ya que las abejas melíferas son agentes polinizadores de importante magnitud
133 Cuadro 2.45. Análisis de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009). 1
2
3
4
5
6
7
Organización informal
5 5 5 5 5 5 5
5 5 3 3 3 3 3
1 1 5 1 1 1 1
1 1 5 5 5 5 5
5 1 1 3 3 3 3
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 3 5
5 3 5 5 5 5 5
3 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5
48 44 54 50 50 48 50
1
5
3
1
5
3
1
1
3
3
3
5
34
3 3 5 3 3 3 1 1 1 5 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 3 3 3 3 1 1 3 3 3 Total 57 67 55 Indicador DO de microambiente = valor de la matriz/(ponderación alta x número de filas x número de columnas) = 792/(5 x 20 x 12) = 0,66 Las debilidades de EMAPIR impiden aprovechar las oportunidades en un 66%, analizadas en el microambiente
3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 1 39
5 1 1 1 3 3 3 1 3 5 5 63
5 3 1 1 3 3 3 1 3 3 3 51
5 3 1 1 3 5 5 3 5 5 5 77
5 3 1 1 5 5 5 1 1 5 5 73
5 3 1 1 5 5 5 1 5 5 5 77
3 3 3 3 3 5 5 3 5 5 5 79
5 5 3 5 3 3 3 3 3 3 3 75
5 5 3 3 1 5 5 1 3 5 3 79
52 38 18 28 38 46 46 20 40 44 44 792
DEBILIDADES
ALTA : 5 MEDIA: 3 BAJA : 1 OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 17 18 19 20
MICROAMBIENTE Comercialización formal de los productos apícolas Ampliación de la cartera de productos Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel nacional Aumento de la participación del mercado Los consumidores no tienen una marca preferida Crear cultura de consumo de miel Posicionamiento de mercado Aprovechamiento de la preferencia de los clientes del producto artesanal de EMAPIR para mantenerlos vinculados con el consumo del producto industrializado Aplicación del Plan Estratégico Instaurar la Cadena de Valor en EMAPIR Libre competencia Dar valor agregado a la miel con mezclas de chocolate Aumentar los canales de distribución Alianzas estratégicas con proveedores en general Alianzas estratégicas con apicultores artesanales (integración) Promoción especial para clientes potenciales Búsqueda de clientes que den valor agregado a la miel en el campo terapéutico. Ampliación del ámbito de influencia, por el consumo infantil de miel. Aprovechamiento de la situación cultural, profesional y de edad de los potenciales clientes:
Total
Falta de un Plan de Comercialización
3 3 5 3 3 3 3
PONDERACIÓN
Falta de un Organigrama Funcional Dirección con enfoque empresarial Falta de manejo de manuales y registros de los procesos Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario Inexistencia de una Planta operativa
Falta de un Plan de Marketing
12
Explotación apícola limitada a la jurisdicción de Chimborazo
11
Programa de producción anual
10
Planificación Estratégica
9
Administración empresarial
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: DO
8
134 Cuadro 2.46. Resumen de la matriz de análisis de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente (adaptado de Salazar, 2009). 1
2
3
4
5
6
7 Inexistencia de una Planta operativa
Total
Total
Incapacidad de recurrir a un préstamo bancario por la informalidad de la actividad de la empresa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MICROAMBIENTE Comercialización formal de los productos apícolas Ampliación de la cartera de productos Crecimiento del posicionamiento del mercado a nivel nacional Aumento de la participación del mercado Los consumidores no tienen una marca preferida Crear cultura de consumo de miel Posicionamiento de mercado Aplicación del Plan Estratégico Alianzas estratégicas con proveedores en general Alianzas estratégicas con apicultores artesanales (integración) Ampliación del ámbito de influencia, por el consumo infantil de miel Aprovechamiento de la situación cultural, profesional y de edad de los potenciales clientes
Falta de manejo de manuales y registros de los procesos
OPORTUNIDADES
Dirección con enfoque empresarial
BAJA : 1
Falta de un Organigrama Funcional
MEDIA: 3
Organización informal
DEBILIDADES
ALTA : 5
Planificación Estratégica
DEBILIDADES/OPORTUNIDADES: DO PONDERACIÓN
5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 1 3
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5
5 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5
3 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 3
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3
33 33 35 35 35 33 35 31 31 31 29 29
48
60
60
58
56
50
58
390
135 Cuadro 2.47. Conclusiones y sugerencias del análisis de la matriz de resumen de debilidades y oportunidades DO en el micro ambiente. Área de Mejoramiento Estratégico.
Conclusiones: Del análisis realizado en el micro ambiente se puede concluir que las principales debilidades de EMAPIR impiden aprovechar el 66% de las oportunidades presentadas Sugerencias: 1
Legalizar la empresa y acceder al financiamiento otorgado por entidades bancarias
2
Desarrollar la planificación estratégica conjuntamente los directivos con los asesores, enfatizando en los temas de marketing y comercialización
3
Definir la estructura organizacional de la empresa, establecer el manual de funciones y procedimientos
4
Aplicación de normas HACCP, creación de manuales y registros de los procesos
5
Construcción de la planta operativa
6
Firmar sistemas de integración con propietarios de cultivos florícolas y apicultores
136
Cuadro 2.48. Análisis de las matrices estratégicas de acción por cuadrante FO
FO
DA
DA
FA
FA
DO
DO
Macro
Micro
Macro
Micro
Macro
Micro
Macro
Micro
859
894
694
658
683
714
706
792
Promedios 876,5
676
698,5
749
Diferencia FO - DO 127,5 Porcentaje 17 % Conclusión: Existen más fortalezas (17 %) que debilidades para poder aprovechar las oportunidades Sumatoria de los cuadrantes de EMAPIR Fortalezas y oportunidades de desarrollo, FO
1753
Débiles y amenazadas, DA
1352
Vulnerables, fuertes pero no amenazadas, FA
1397
En peligro, DO
1498
El diagnóstico estratégico permite conocer la situación actual de la empresa, su capacidad de éxito y los problemas que impiden su crecimiento. El análisis situacional profundo efectuado tanto en el macro como en el micro entorno nivel interno, ayuda a esclarecer la ruta a recorrer según la posición en la que se encuentra la empresa, el escenario real externo e interno y sirve como peldaño guía para esclarecer los objetivos corporativos y las competencias que se precisan para alcanzarlos.
137
En el área ofensiva de iniciativa estratégica radica la capacidad de éxito de la empresa EMAPIR. Es decir debido a las fortalezas tienen una gran oportunidad de desarrollo, por lo que sugiere adoptar una posición ofensiva. El desempeño de la empresa es mínimo tomando en cuenta sus fortalezas y las oportunidades, que se están desaprovechadas por falta de estrategias y financiamiento. Se han observado debilidades en aspectos financieros, procesos, personal y clientes. Existe necesidad de incrementar el know how empresarial. La ponderación de las matrices analizadas se presenta en el Cuadro 2.49. El resultado de la ponderación de las matrices permite relacionar la calificación que tiene cada uno de los cuadrantes y el valor de la ponderación, así se determinan las prioridades. El valor de la ponderación es asignada según la relevancia que los altos directivos den a cada cuadrante en función de la sustentabilidad y sostenibilidad de la empresa. Cuadro 2.49. Ponderación de matrices.
Microambiente Cuadrante
Valor matriz, %
Ponderación, %
Resultados, %
FO
63
20
76
DA
61
25
76
FA
48
20
58
DO
66
35
89
Cuadrante
Valor matriz, %
Ponderación, %
Resultados, %
FO
63
40
88
DA
78
10
86
FA
63
20
76
DO
62
30
81
Macroambiente
138
2.4.
Discusión de la ponderación de datos de EMAPIR
2.4.1. Micro ambiente: influencias internas que la empresa puede cambiar 2.4.1.1.
Área de mejoramiento estratégico, DO
El análisis de la ponderación de las matrices de EMAPIR demuestra que en Área de Mejoramiento Estratégico se obtiene el mayor porcentaje (89 %) lo que indica la importancia del mejoramiento continuo de este plan para atenuar las debilidades y aprovechar las oportunidades. Los aspectos más importantes de la ponderación de DO en el micro ambiente de EMAPIR son los siguientes: − Existen suficientes oportunidades en el entorno para una actividad como la que practica EMAPIR, lo que deberá tomarse en cuenta para la elaboración de las estrategias de la empresa. − Se debe enfatizar en la superación de las debilidades internas de la empresa. − Para superar las debilidades la empresa debe hacer inversión, la misma que deben reflejarse en el plan operativo. − Los inversionistas deberán tener un claro entendimiento de la visión del negocio que se ha definido y decidir si realmente desean poner en marcha el proceso del plan estratégico. Si se tomaran decisiones ajenas al plan, habría que re direccionar el análisis según los propuestos procurando evitar frecuentes imprevistos y pérdidas de recursos financieros, humanos, intelectual, tiempo, etc. 2.4.1.2.
Área ofensiva estratégica, FO y área defensiva de iniciativa estratégica, DA
El análisis indica que posteriormente aparece el efecto de FO y DA ambas con el 76 %, lo que indica que deben desarrollarse conjuntamente. Si la empresa desarrolla sus fortalezas y aprovecha oportunidades estará en condiciones de superar las debilidades y responder apropiadamente a las amenazas.
139
2.4.1.3.
Área de respuesta estratégica, FA
En el análisis, el FA obtuvo solamente 58 %. Si bien es necesario desarrollar fortalezas para contrarrestar amenazas, al momento FA tiene un impacto menor en EMAPIR lo que le permite desarrollar de mejor manera sus fortalezas para utilizarlas en el momento que éstas se requieran. 2.4.2. Macro ambiente: influencias externas que la empresa no puede cambiar 2.4.2.1.
Área ofensiva de iniciativa estratégica, FO
Del análisis de la ponderación de matrices se observa que FO obtuvo la mayor puntuación (88 %), lo que indica que en la empresa predomina la intensión de aprovechar las oportunidades a través de la mejora y uso de fortalezas. 2.4.2.2.
Área de defensa de iniciativa estratégica, DA
El DA obtuvo 86 % lo que destaca la importancia del hecho que EMAPIR debe superar las debilidades como mecanismo de defensa de las amenazas del macro ambiente. 2.4.2.3.
Área de mejoramiento estratégico, DO
El 81 % obtenido en la ponderación por el DO indica que EMAPIR ha identificado las oportunidades que la empresa no puede aprovechar como consecuencia de las debilidades que debe mejorar, por esta razón, se debe dar prioridad al desarrollo de fortalezas en el macro entorno. 2.4.2.4.
Área de respuesta estratégica, FA
El FA obtuvo una ponderación de 76 %, lo que indica que aunque EMAPIR posee fortalezas con capacidad de éxito, no es prioridad el combatir las amenazas en el macro ambiente, sino que más bien la empresa debe aprovechar las oportunidades. Para asegurar el cumplimiento de la Visión y Misión, EMAPIR debe dar prioridad al tratamiento de las debilidades e incrementar las fortalezas.
140
CAPÍTULO III 3. Direccionamiento estratégico 3.1.
Descripción
El término administración estratégica se refiere al arte y ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos. La formulación implica elaborar la visión, misión, valores, principios, análisis de la matriz FODA. La implementación involucra el establecimiento de los objetivos y la elaboración del plan operativo para determinar la posición de la empresa en el futuro. Finalmente, la evaluación abarca la revisión de factores externos e internos, medición de desempeño y aplicación de acciones correctivas (David, 1997). La planeación estratégica establece las directrices, lineamientos y estrategias de la organización bajo la responsabilidad de la alta gerencia. La planificación del sistema de gestión instaura los procesos bajo la responsabilidad de la gerencia. Finalmente, la planificación operativa se encarga de las actividades y controles para alcanzar los resultados planeados, incluyendo los productos y sus responsables son los líderes de los procesos. Los administradores del nivel superior guían a los de nivel inferior al logro de los objetivos de la compañía (Thompson y Strickland, 2004) 3.1.1.
Filosofía corporativa
Identifica la forma de ser de una empresa y está relacionada con los principios y valores empresariales, es decir, es la visión compartida de una organización. Es la cultura misma de la empresa compuesta por un complejo de ideologías, símbolos y valores centrales que influyen en la forma de realizar sus actividades y que se deben reflejar en la estrategia (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2004).
141
Las ambiciones, las filosofías de negocio y los valores éticos personales de los administradores quedan comúnmente impresos en la filosofía de la organización y tienen influencia en las estrategias creadas. En ocasiones esta influencia puede ser consciente y otras inconsciente. 3.1.2.
Definición del negocio
La definición del negocio describe el nombre de la empresa, producto o servicio que va a comercializar, ubicación, misión, visión, valores, ventajas competitivas y objetivos. Emprendedores Apícolas de Riobamba (EMAPIR) es una empresa de hecho constituida para realizar actividades de producción, industrialización y comercialización de productos apícolas. EMAPIR está conformada por cuatro accionistas que han logrado asociarse con la finalidad de aprovechar eficientemente el recurso apícola de la provincia de Chimborazo y del país para abastecer inicialmente la demanda de la provincia de Chimborazo, para luego, paulatinamente, ampliar su gestión a nivel nacional a medida que logre desarrollar la tecnología apropiada. 3.1.2.1.
Negocio real
Las actividades primarias de EMAPIR son la producción de miel y la recolección de polen y propóleos aprovechando el trabajo de las abejas pecoreadoras en zonas debidamente determinadas por su potencial melífero y polinífero. El cuidado que se brinda a las colmenas se resume en el reporte quincenal de cada una de ellas. La revisión del reporte determina el comportamiento de los individuos de la colmena, especialmente de la reina en cuanto a postura, la presencia de plagas y enfermedades y la carencia de alimentación natural, que es sustituida por substancias azucaradas preparadas con asepsia. En épocas de floración se cosecha la miel, el polen y los propóleos. La miel se extrae de los respectivos panales previa la desoperculación, posteriormente se realiza el decantado, tamización y envasado en tarrinas plásticas de 500 y 1000 gramos.
142
3.1.2.2.
Negocio potencial
EMAPIR propone el siguiente plan estratégico para industrializar la actividad apícola: − Producir el material apícola necesario bajo las normas de estandarización. − Producir miel, polen y jalea real en forma industrial. − Mejorar las técnica de extracción y decantado de la miel. − Mejorar los sistemas de envasado. 3.1.2.3.
Negocio futuro
La empresa pretende expandir el negocio, para lo cual deberá legalizar la empresa, definir una estructura organizacional, ejecutar el plan estratégico, acceder a créditos con el fin de importar tecnología, realizar alianzas de integración e Incrementar a 400 las colmenas para la producción de miel, polen y jalea real. 3.1.3.
Valores
3.1.3.1.
Matriz axiológica
En esta matriz se puede definir la actitud, el comportamiento y los posibles problemas del proceder organizacional, es este caso de EMPAIR, este análisis realizado en sesión grupal advierte los valores de la organización y los antivalores que pudieran ocasionar conflictos. La matriz axiológica de EMAPIR se describe en el Cuadro 3.1 y la reflexión de los valores se resalta en el Cuadro 3.2.
143
Cuadro 3.1. Matriz axiológica ADMON (Abarca et al., 2003) MATRIZ AXIOLÓGICA DE EMAPIR* MANIFESTACIÓN EN LAS PERSONAS Y EL AGREGADO SOCIAL Fuero Interno (moral) percepción/pensamiento/creencias/ideas/mitos/héroes/actitudes Manifestación Pasiva
Manifestación Activa
Fuero Externo (ético) conducta/comportamiento/ritos/costumbre/actitudes Manifestación Pasiva
Manifestación Activa
Valor
Antivalor
Valor
Antivalor
Valor
Antivalor
Valor
Antivalor
Responsabilidad
Irresponsabilidad
Disciplina
Indisciplina
Honestidad
Deshonestidad
Solidaridad
Egoísmo
Lealtad
Traición
Gratitud
Ingratitud
Equilibrio ambiental
Desequilibrio ambiental
Preservación
Depredación
* Normas éticas, morales, religiosas, derecho positivo y costumbre.
144
Cuadro 3.2. Cuadro de valores de la empresa EMAPIR. Valor
Concepto
EMAPIR
Responsabilidad
La responsabilidad tiene un efecto directo en otro concepto fundamental, la confianza. Se confía en aquellas personas que son responsables y se es leal con aquellos que de manera estable cumplen lo que han prometido.
Lealtad
Entre los Apicultores asociados resulta un La lealtad es virtud consistente en el cumplimiento del honor compromiso el defender sus actividades, el y la gratitud y está más apegada a la relación en grupo. concepto de lealtad se relaciona también con Implica una obligación al haber obtenido algo provechoso. temas de trabajo, familia o amistad.
Disciplina
El valor de la disciplina se adquiere adoptando orden y eficacia para estar en condiciones de realizar las actividades requeridas y desempeñarlas de la mejor posible y con esto merecer confianza.
Para efectuar todas las tareas que la práctica de la apicultura requiere, se necesita la capacidad de enfocar los propios esfuerzos.
Gratitud
Es la virtud por la cual una persona reconoce, interior y exteriormente, los regalos recibidos y trata de corresponder en algo por lo que recibió. Esencialmente, la gratitud consiste de una disposición interior genuina que trata, de alguna forma, de expresarse en palabras y en obras.
La naturaleza otorga regalos que se convierten en oportunidades. Los Apicultores deben guardar reciprocidad con la naturaleza desarrollando una racional explotación de los recursos.
Honestidad
La honestidad es una cualidad de calidad humana que consiste en comportarse y expresarse con coherencia y sinceridad (decir la verdad), de acuerdo con los valores de verdad y justicia. Se trata de vivir de acuerdo a como se piensa y se siente.
La adulteración o mal manejo de productos apícolas representa un peligro para la salud de los consumidores, por ello, EMAPIR se respeta así mismo y a los consumidores brindándoles productos de calidad
Equilibrio ambiental
Es un valor ecológico de relación armónica de interdependencia e interacción entre un individuo, una especie o un grupo social y su entorno natural, en lo concerniente al uso de recursos y la regulación en el tamaño de la población de referencia.
Solidaridad
La solidaridad entre personas debe tender necesariamente a la solidaridad de escala social. La verdadera solidaridad encuentra su mayor recompensa en el crecimiento de su campo de influencia.
La presencia de las abejas en el ambiente es de suma importancia, sobre todo por los procesos de polinización que asegura la fructificación de la mayoría de las especies vegetales garantizando la alimentación para una cadena grande de seres vivos que habitan la faz de la tierra.
Al producir alimentos sanos y confiables, la empresa está brindando claras muestras de responsabilidad pues el cumplir con esta tarea implica esfuerzo.
Entre Apicultores la solidaridad es una virtud que se ha desarrollado fuertemente, ya que existe una desinteresada colaboración entre colegas.
145
Valor
Concepto
La preservación ecológica trata de mantener aquellas áreas de interés en estado natural, para asegurar y contribuir al equilibrio y calidad del ambiente y preservar el patrimonio paisajístico.
Preservación
3.1.3.2.
EMAPIR Se practica el cuidado de las áreas naturales, con el manejo adecuado del entorno apícola, es decir, el conocimiento ponderado del comportamiento biológico de las abejas, experiencia en el manejo de las colmenas, conocimiento real a cerca de la flora melífera y mantenimiento de la infraestructura disponible especializada.
Principios
Son imperativos de tipo general que orientan a los individuos sobre determinar qué acciones son buenas y realizables y cuales son malas y evitables. Los principios dentro de la ética profesional indican que el cliente o usuario de los servicios profesionales es una persona sujeto de derechos. Su opinión y sus convicciones son derechos que merecen ser respetados y que deben ser informados debidamente para poder contar con su consentimiento para llevar a cabo cualquier acción que le afecte (Velásquez, 2002). Los principios declarados por EMAPIR se presentan en el Cuadro 3.3. Cuadro 3.3. Declaración de Principios de la empresa EMAPIR. PRINCIPIOS Beneficencia
CONCEPTO Comercialización de productos alimenticios, beneficiosos para la salud
Autonomía
Dueño de su capacidad de trabajo
Justicia
Respeto a la dignidad de todas las personas.
No malicia
Ante todo no hacer daño.
3.1.4.
Visión
La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros y debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado de la empresa que logra motivar a los miembros de la organización a convertirla en
146
realidad, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes y de la aparición de nuevas condiciones del mercado (Thompson y Strickland, 2004) 3.1.4.1.
Importancia de la Visión
El reto para una actividad emprendedora en el desarrollo de una visión estratégica es pensar de una manera creativa sobre cómo preparar a la empresa para el futuro. El desarrollo de la visión contiene tres elementos: el primero es proponer la declaración de la misión, que defina en qué tipo de negocio está la empresa, la esencia de quienes son, lo que hace y donde está al momento; el segunda es utilizar esta declaración como base para decidir el curso a largo plazo, hacia dónde va la empresa y planear la ruta estratégica a recorrer; y el tercero es comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes y que propicien el compromiso en toda la organización (Thompson y Strickland, 2004. La
visión
se
debe
fundamentar
persuasivamente
y
debe
recordar
permanentemente la necesidad de redirigir los esfuerzos para evitar o contrarrestar la resistencia al cambio. Todo el texto se debe escribir de manera sencilla y clara utilizando solo las palabras necesarias para transmitir el mensaje de manera inequívoca (Thompson y Strickland, 2004) 3.1.4.2.
Ventajas de establecer una visión
El establecer una visión cristaliza las perspectivas de los altos ejecutivos acerca de la dirección a largo plazo de la empresa, reduce el riesgo en la toma de decisiones, transmite un propósito organizacional de tal forma que motiva a los miembros de la organización a salir adelante, proporciona una guía para desarrollar misiones departamentales, determinar objetivos y crear estrategias funcionales que estén en sincronía con la dirección y la estrategia general de la compañía. Esto ayuda a la organización a prepararse para el futuro (Thompson y Strickland, 2004)
147
3.1.4.3.
Propósito estratégico como parte de la visión
La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de acción (Thompson y Strickland, 2004). 3.1.4.4.
Elementos de la visión de EMAPIR
Las condiciones de EMAPIR permitieron desarrollar el grupo de elementos que conforman la visión de la empresa. Estos elementos se describen en el Cuadro 3.4 y la visión propuesta se presenta en la Figura 3.2. Cuadro 3.4. Elementos de la visión de la empresa EMAPIR. EMPRENDEDORES APÍCOLAS RIOBAMBA Posición en el mercado
Por calidad, precio y beneficios del producto
Tiempo
5 años
Ámbito del mercado
Provincia de Chimborazo
Producto
Miel, polen y jalea real
Valores
Responsabilidad, lealtad, disciplina, gratitud, honestidad
Principios
equilibrio ambiental, solidaridad, Beneficencia, autonomía, justicia,preservación. no malicia.
VISIÓN EMAPIR SOMOS una empresa de desarrollo apícola en permanente proceso de innovación tecnológica, que mantiene su posicionamiento en el mercado en base a la calidad, precio y beneficios que otorgan su gama de productos para satisfacer las necesidades insatisfechas de los consumidores en varios segmentos de la población local y nacional, sin descuidar los valores y
principios en la participación activa del talento humano de la empresa y las aspiraciones de los accionistas, dentro del marco de la legalidad
Figura 3.1. Visión de la empresa EMAPIR.
148
3.1.5.
Misión
La misión estratégica es un enunciado del objetivo exclusivo de la empresa y del alcance de sus operaciones en términos de productos y mercados. Cuando es eficaz establece la personalidad de la empresa y es importante fuente de inspiración para las partes interesadas (Hitt et al., 2003). Se considera como un importante elemento de la planificación estratégica porque a partir de ésta se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa (Pereira, 2010). 3.1.5.1.
Características de una misión
Las características de la misión de una empresa se describen a continuación (Pereira, 2010): −
Simplicidad: Lenguaje claro y preciso.
−
Honesta y Realista: Es perjudicial desarrollar una misión que se encuentra en desacuerdo con las actividades de la empresa u organización.
−
Comunicar expectativas y ética: Cualquier declaración de misión debe definir las metas del negocio y adicionalmente la metodología seleccionada para conseguirlas.
−
Actualización Periódica: La declaración de misión no puede quedarse igual por siempre. Al igual que todo, pierde vitalidad y actualidad con el tiempo
3.1.5.2.
Elementos que complementan la misión
Los elementos complementan la misión de una empresa se describen a continuación (David, 1997): − Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? − Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? − Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
149
− Tecnología ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? − Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? − Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades de la empresa? − Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? − Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? − Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? 3.1.5.3.
Importancia de la misión
La declaración de una misión permite garantizar el propósito de que los objetivos se puedan convertir en una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables de la organización y controlar los parámetros de costos, tiempos y resultados (David, 1997). 3.1.5.4.
Elementos de la misión de EMAPIR
El grupo de elementos que conforman la misión de EMAPIR se presentan en el Cuadro 3.5 y la misión propuesta se presenta en la Figura 3.3.
150
Cuadro 3.5. Elementos de la misión de la empresa EMAPIR EMPRENDEDORES APÍCOLAS RIOBAMBA Razón para existir
EMAPIR es una empresa eficiente en la explotación apícola
Mercado al que sirve
Local
Características
Uso de tecnología apropiada
Posición deseada en el mercado
Proveedor con el mejor costo
Valores
Responsabilidad, lealtad, disciplina, gratitud, honestidad, equilibrio ambiental, solidaridad, preservación.
Principios
Beneficencia, autonomía, justicia, no malicia.
MISIÓN EMAPIR Ser una organización eficiente en la explotación apícola, mediante el aprovechamiento adecuado de los recursos naturales de la zona y de las regiones con vegetación melífera y polinífera del país, para satisfacer las necesidades del mercado local con productos de calidad y bajo costo, que garantice la salud de los consumidores y la permanencia de la empresa a través
de la aplicación de tecnologías apropiadas
Figura 3.2. Misión de la empresa EMAPIR. 3.1.6.
Objetivos corporativos
Una definición clara de la misión y el propósito de la empresa permite tener objetivos claros y realistas, es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo. Los objetivos representan un compromiso de administración con el logro de tareas de desempeño específicas dentro de un lapso de tiempo específico, exigen resultados que se vinculen de manera directa
151
con la visión estratégica y los valores fundamentales de la compañía (Thompson y Strickland, 2004). 3.1.6.1.
Definición de ejes estratégicos
Los ejes estratégicos se definen después de analizar el entorno y las condiciones internas de la empresa, deben guardar coherencia con la misión, visión y el FODA y aceptar sugerencias de actuación para aprovechar oportunidades, mejorar factores críticos y realizar cambios en base a las condiciones que se presenten. Se deben establecer ejes estratégicos para las diferentes áreas que fomenten valores, desarrollen las ventajas competitivas y promuevan programas de transformación organizacional alineados a la empresa compañía (Thompson y Strickland, 2004). 3.1.6.2.
Ejes estratégicos de EMAPIR
Las condiciones de EMAPIR permitieron determinar los ejes estratégicos de la empresa y las conclusiones correspondientes. Los ejes estratégicos y los indicadores de gestión se presentan en los Cuadros 3.6 y 3.7.
152
Cuadro 3.6. Análisis de ejes estratégicos y conclusiones de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). No.
EJES ESTRATÉGICOS
CONCLUSIONES
1
Gestión de CRM
Desarrollar sistemas que permitan obtener una mayor participación en el mercado a través del acertado manejo del áreas de ventas, tecnología, manejo de clientes, base de datos, mercadotecnia, Internet y comercio electrónico
2
Gestión de Desarrollo Organizacional
Implementar un sistema de administración de recursos humanos, enmarcado en la constitución legal de la empresa, que permita la administración del recurso humano desde el reclutamiento del personal, selección, evaluación, compensación, seguridad laboral, desarrollo hasta la desincorporación.
3
Gestión Construcción Planta
Construcción de una planta operativa con fundamentos en HACCP donde se efectúe el control de calidad, acondicionamiento, conservación de ambientes y mantenimiento preventivo de equipos y materiales, tomando en cuenta la seguridad de los procesos.
4
Gestión Análisis de Costos
Implantar un programa de reducción de costos que permita definir el flujo de procesos e implementar indicadores de esta gestión, cuya información pueda ser direccionada por el tablero de mandos.
5
Gestión de inocuidad de los alimentos
Implementar el Sistema de inocuidad HACCP que permitirá, definir puntos críticos de control logístico a toda la cadena de valor, monitoreo, medidas correctivas, auditorías y mejora continua.
6
Gestión Financiera
Definir un plan de inversiones que permita desarrollar políticas, presupuestos y normativa de los gastos necesarios para obtener activos tangibles e intangibles y que a la vez que analice la captación de créditos.
7
Gestión de productos
Implementar un sistema de gestión de productos que permita administrar las fases de diseño, planeación, producción, lanzamiento y plan de comercialización en base a estudios de mercado.
8
Gestión de Desarrollo Organizacional
Definir la estructura organizacional de la empresa, establecer el manual de funciones y procedimientos.
9
Gestión I+D
Elaborar un proyecto de desarrollo sostenible dentro de la economía ecuatoriana, a través de la práctica apícola, importación de tecnología y know how argentino y contratación de asesoría en producción en campo y desarrollo industrial.
153 Cuadro 3.7. Indicadores de gestión de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). No. PERSPECTIVA
EJE
FACTOR MEDIBLE
FORMULA
UNIDAD
OBJETIVO
VALOR ACTUAL
1 FINANCIERO
Utilidad bruta
Utilidad bruta
((PVP producto – Costo producto)/Costo de Producto)/100
%
=> 204 % de utilidad bruta
204
2 FINANCIERO
Utilidad neta
Utilidad neta
Utilidad bruta – pago de impuestos – gastos generales
%
=>164 % de utilidad neta
164
3 FINANCIERO
Costo materia prima
Costo de materia prima
Costos fijos + Costos variables
Dólares/kg
= 20 %
0
17 CLIENTE
Logística y distribución
(Ventas año actual- Ventas año anterior / Ventas año anterior) * 100 Cumplimiento de entrega de producto (Producto recibido/producto pedido) * 100
%
=> 90%
100
18 PROCESO
Producción kg /hombre
Kilos*hombre
kg/h
=> 5 kg/h
0
Producción diaria / horas por día
154 No. PERSPECTIVA
EJE
FACTOR MEDIBLE
FORMULA
UNIDAD
OBJETIVO
VALOR ACTUAL
19 PROCESO
Producción mensual
Kilos*mes
Total kg/mes
kg/h
800 kg
0
20 PROCESO
Gestión construcción planta
Construcción planta
Avance construcción planta
%
=> 90 %
0
21 PROCESO
Cumplimiento pedido
Cumplimiento de entrega de pedido
(kg producidos/kg programados) * 100
%
=> 90%
0
22 PROCESO
Gestión de la calidad
Porcentaje defectuoso - interno
Kg defectuosos/Total producido
%
=< 2,5%
0
23 PROCESO
Reprocesos
Número re-procesos/Número de pedidos
%
= 80%
0
25 C & A
Gestión capacitación
Horas de capacitación
Horas/mes
Horas
= > 3,3 horas x mes
0
26 C & A
Sistema de gestión de recursos humanos
Implementación sistema recursos humanos ( selección, cumplimiento legal, evaluación, desincorporación )
Medición implementación
%
=> 80%
0
27 C & A
Gestión clima y cultura
Clima laboral
Medición clima laboral
%
=> 80%
0
28 C & A
Gestión desarrollo organizacional
Estructura organizacional
Implementación estructura organizacional
%
=> 75 %
0
155 3.1.6.3.
Determinación de pre-objetivos
En este primer paso para el establecimiento de objetivos, cada eje estratégico es transformado en Pre-Objetivo en una mesa de trabajo, para ello se toma en cuenta los indicadores de gestión que permiten medir el trabajo administrativo. Los PreObjetivos surgidos del análisis de las condiciones de EMAPIR se presentan en el Cuadro 3.8. Cuadro 3.8. Pre objetivos de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). No. PERSPECTIVA
EJE
FACTOR ESPECIFICO
FACTOR MEDIBLE
1
FINANCIERO
Utilidad bruta
Medir utilidad bruta para administrar función económica y organizacional
Utilidad bruta
2
FINANCIERO
Utilidad neta
Utilidad neta
3
FINANCIERO
Costo materia prima
Medir utilidad neta para conocer resultados de ejercicio económico del período. Optimizar los procesos en la obtención de materia prima en proveedores
4
FINANCIERO
Costo planta
5
FINANCIERO
6 7
RESPONSABLE
RECURSOS
Gerente Administrativo (Asesoría Contable) Gerente Administrativo (Asesoría Contable) Producción
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
Optimizar los procesos en la obtención Costo de planta de materia prima en planta
Producción
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
Acciones vendidas
Incrementar patrimonio y flujo de caja para sustentar el proyecto.
Número de acciones vendidas
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
FINANCIERO
Gestión créditos
Definir línea de crédito que permita apalancar el proyecto.
Créditos otorgados a la empresa
FINANCIERO
Costo operación EMAPIR Optimizar los procesos de obtención de Costo operación EMAPIR miel incluidos, proveedores, planta, material de empaque y otros .
Gerente Administrativo (Asesoría Contable) Gerente Administrativo (Asesoría Contable) Gerente Administrativo (Asesoría Contable), Producción
Costo de materia prima
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
TIEMPO DE EJECUCIÓN (años) 1 1 2 2 1 1
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales 2
156 No. PERSPECTIVA
EJE
8
FINANCIERO
Gestión PVP
9
FINANCIERO
Gestión mercadeo
10
CLIENTE
Gestión sistema CRM
11
CLIENTE
Gestión sistema BSC
12
CLIENTE
Gestión I & D
FACTOR ESPECIFICO
Definir PVP de EMAPIR en función de nicho de mercado y PVP de la competencia. Definir sistema de mercadeo como medio de gestión para implementar la marca. Implementar un sistema de CRM que se aplique en comercialización, mercadeo y atención al cliente
FACTOR MEDIBLE
CLIENTE
Gestión satisfacción del Medir la satisfacción del cliente con cliente relación al producto.
14
CLIENTE
Gestión participación mercado
Medir la participación del producto en la provincia de Chimborazo
15
CLIENTE
Gestión de la calidad
Implementar sistema de atención al cliente
16
CLIENTE
Gestión de marca
Medir crecimiento de la marca dentro del mercado
17
CLIENTE
Logística y distribución Implementar sistema logístico y de distribución.
RECURSOS
Precio de venta al publico Gerente Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Administrativo (Asesoría Marketing) Dólares de Marketing Gerente Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Administrativo (Asesoría Marketing) Implementación sistema Gerente Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales CRM Administrativo
Implementar el sistema de BSC como Implementación BSC mecanismo de mejoramiento continuo y control. Implementar investigación y desarrollo Implementación I + D para atender las necesidades de los clientes.
13
RESPONSABLE
Satisfacción cliente
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
Gerente Administrativo (Asesoría Marketing) Participación de mercado Gerente Administrativo (Asesoría Marketing) Devoluciones de clientes Gerente Administrativo (Asesoría Contable), Crecimiento de la marca Gerente Producción Administrativo (Asesoría Marketing) Cumplimiento de entrega Gerente de producto Administrativo (Asesoría Contable), Producción
TIEMPO DE EJECUCIÓN (años) 1 2
2
2
3 Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 2 2 2 3
157 No. PERSPECTIVA
EJE
FACTOR ESPECIFICO
18
PROCESO
Producción kg - hombre Implementar sistema de control de la producción.
19
PROCESO
Producción mensual
Medir el cumplimiento de producción con relación a las ventas.
20
PROCESO
Gestión construcción planta
Construir Planta operativa
21
PROCESO
Cumplimiento pedido
Medir el cumplimiento de entrega de pedidos.
22
PROCESO
Gestión de la calidad
Medir la calidad interna
23
PROCESO
Gestión de calidad – re-procesos
Medir la calidad interna
24
PROCESO
25
FACTOR MEDIBLE
RESPONSABLE
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
Gestión implementación Implementar sistema de inocuidad de HACCP los alimentos
Gerente Administrativo (Asesoría Contable), Kilos * mes Gerente Producción Administrativo (Asesoría Contable), Avance de construcción Gerente Producción Administrativo (Asesoría Contable). Cumplimiento de entrega Gerente de pedido Administrativo, Producción Porcentaje defectuoso - Gerente interno Administrativo, Producción Reprocesos Gerente Administrativo, Producción Implementación HACCP Gerente Administrativo
C&A
Gestión capacitación
Horas de capacitación
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
26
C&A
Sistema de gestión de recursos humanos
Implementación sistema
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
27
C&A
Clima Laboral
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
Implementar sistema de capacitación y formación
Implementación sistema recursos humanos ( Selección, cumplimiento legal, evaluación, desincorporación ) Gestión clima y cultura Implementar sistema de medición de clima laboral.
Kilos * hombre
RECURSOS
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
TIEMPO DE EJECUCIÓN (años) 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1
158 No. PERSPECTIVA
28
C&A
EJE
Gestión desarrollo organizacional
FACTOR ESPECIFICO
FACTOR MEDIBLE
RESPONSABLE
Implementar estructura organizacional. Estructura organizacional Gerente Administrativo
RECURSOS
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
TIEMPO DE EJECUCIÓN (años) 2
159 3.1.6.4.
Análisis de afinidad de los pre-objetivos
Es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificación de la información que hace el equipo para organizarla. Se expresa en términos cuantificables y detalla el desempeño de la empresa. El análisis de afinidad de los preobjetivos de EMAPIR se presenta en el Cuadro 3.9. Cuadro 3.9. Análisis de afinidad de los pre objetivos de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). PERSPECTIVA
EJE
FACTOR ESPECIFICO
FACTOR MEDIBLE
RESPONSABLE
RECURSOS
TIEMPO DE EJECU CIÓN (años)
PRE-OBJETIVO
1
FINANCIERO
Utilidad bruta
Medir utilidad bruta para Utilidad bruta administrar función económica y organizacional
Gerente Tecnológicos, Financieros, Humanos y Administrativo Materiales (Asesoría Contable)
1año
Estructurar en un año un sistema de control financiero contable que permita visualizar el estado de pérdidas y ganancias. Detallando el indicador de utilidad bruta.
2
FINANCIERO
Utilidad neta
Medir utilidad neta para conocer resultados de ejercicio económico del período
Gerente Tecnológicos, Financieros, Humanos y Administrativo Materiales (Asesoría Contable)
1año
Estructurar en un año un sistema de control financiero contable que permita visualizar el estado de pérdidas y ganancias. Detallando el indicador de utilidad neta.
3
FINANCIERO
Costo materia prima
Optimizar de los procesos Costo de materia en la obtención de prima materia prima en proveedores
Producción
2 años
Definir en el plazo de dos años un sistema de mejoramiento continuo para optimizar la producción y disminuir los costos de materia prima.
Utilidad neta
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
160 PERSPECTIVA
EJE
FACTOR ESPECIFICO
FACTOR MEDIBLE
Costo de planta
RESPONSABLE
Producción
RECURSOS
TIEMPO DE EJECU CIÓN (años)
PRE-OBJETIVO
4
FINANCIERO
Costo planta
Optimizar los procesos en la obtención de materia prima en planta
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Definir en el plazo de dos años un sistema de mejoramiento continuo para optimizar la producción y disminuir los costos de planta.
5
FINANCIERO
Acciones vendidas
Incrementar patrimonio y Número de acciones Gerente Tecnológicos, Financieros, Humanos y flujo de caja para vendidas Administrativo Materiales sustentar el proyecto. (Asesoría Contable)
1 año
Estructurar en el plazo de un año una política de venta de acciones e incorporación de nuevos accionistas.
6
FINANCIERO
Gestión créditos
Definir línea de crédito que permita el apalancamiento financiero del proyecto
Créditos otorgados a Gerente Tecnológicos, Financieros, Humanos y la empresa Administrativo Materiales (Asesoría Contable)
1 año
Definir el monto del crédito requerido para la ejecución del plan operativo.
7
FINANCIERO
Costo operación EMAPIR
Optimizar los procesos de obtención de miel incluidos, proveedores, planta, material de empaque y otros.
Costo operación EMAPIR
8
FINANCIERO
Gestión PVP
9
FINANCIERO
Gestión mercadeo
Gerente Administrativo (Asesoría Contable), Producción
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Definir un sistema de mejoramiento continuo para optimizar la producción y disminuir los costos de materia prima.
Definir PVP de EMAPIR en Precio de venta al función de nicho de publico mercado y PVP de la competencia.
Gerente Administrativo (Asesoría Marketing)
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Definir en el tiempo máximo de un año una política de precios con relación a la competencia y las oportunidades de mercado.
Definir sistema de Dólares de Marketing mercadeo como medio de gestión para implementar la marca.
Gerente Administrativo (Asesoría Marketing)
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Estructurar un plan de mercadeo en los dos primeros años de operaciones.
161 PERSPECTIVA
EJE
FACTOR ESPECIFICO
10 CLIENTE
Gestión sistema CRM
11 CLIENTE
Gestión sistema BSC
Implementar un sistema de CRM que se aplique en comercialización, mercadeo y atención al cliente Implementar el sistema de BSC como mecanismo de mejoramiento continuo y control.
12 CLIENTE
Gestión I & D
13 CLIENTE
Gestión satisfacción del cliente
14 CLIENTE
15 CLIENTE
FACTOR MEDIBLE
RESPONSABLE
RECURSOS
TIEMPO DE EJECU CIÓN (años)
PRE-OBJETIVO
Avance mensual implementación
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Desarrollar e implementar un sistema CRM que cubra las necesidades de información y gestión en las áreas comerciales, mercadeo, atención al cliente.
Avance mensual implementación
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
3 años
Desarrollar e implementar un sistema de BSC que permita evaluar los avances de los principales indicadores de gestión de la empresa, en función de los mismos realizar mejoramiento continuo. Desarrollar e implementar el departamento de I & D que permita la investigación y desarrollo de nuevos productos en función de las necesidades de los clientes.
Gerente Administrativo (Asesoría Marketing)
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Estructurar en el tiempo de un año un procedimiento para medir la satisfacción del cliente
Gestión participación Medir la participación del Participación de mercado producto en la provincia mercado de Chimborazo
Gerente Administrativo (Asesoría Marketing)
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Establecer en el tiempo de dos años el análisis de la participación en el mercado y el plan estratégico para la implementación de marketing.
Gestión de la calidad
Gerente Administrativo (Asesoría Contable), Producción
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Implementar en el tiempo de dos años una política de atención al cliente que permita saber temas de calidad y devoluciones.
Implementar Avance mensual investigación y desarrollo implementación para atender las necesidades de los clientes. Medir la satisfacción del Satisfacción cliente cliente con relación al producto.
Implementar sistema de atención al cliente
Devoluciones de clientes
162 PERSPECTIVA
EJE
FACTOR ESPECIFICO
FACTOR MEDIBLE
RECURSOS
TIEMPO DE EJECU CIÓN (años)
PRE-OBJETIVO
Gerente Administrativo (Asesoría Marketing)
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Establecer en el tiempo de dos años el plan estratégico e implementación de marketing
Cumplimiento de Gerente entrega de producto Administrativo (Asesoría Contable), Producción Implementar sistema de Kilos x hombre Gerente control de la producción. Administrativo (Asesoría Contable), Producción
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
3años
Desarrollar un sistema de control logístico a toda la cadena de valor.
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Implementar en el tiempo de un año un sistema de control de la producción y productividad.
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Implementar en el tiempo de un año un sistema de control de la producción y productividad.
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Establecer en el plazo de un año una política de control de pedidos
16 CLIENTE
Gestión de marca
Medir crecimiento de la marca dentro del mercado
Crecimiento de la marca
17 CLIENTE
Logística y distribución
Implementar sistema logístico y de distribución.
18 PROCESO
Producción kg hombre
19 PROCESO
Producción mensual
Medir el cumplimiento de kilos x mes producción con relación a las ventas.
20 PROCESO
Gestión construcción planta
Medir el cumplimiento de Cumplimiento de entrega de pedidos. entrega de pedido
RESPONSABLE
Gerente Administrativo (Asesoría Contable), Producción Gerente Administrativo, Producción
163 PERSPECTIVA
EJE
FACTOR ESPECIFICO
FACTOR MEDIBLE
RESPONSABLE
RECURSOS
TIEMPO DE EJECU CIÓN (años)
PRE-OBJETIVO
Gerente Administrativo (Asesoría Contable).
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2años
Construir la planta operativa en el tiempo de dos años.
21 PROCESO
Cumplimiento pedido Construir Planta operativa Avance de construcción
22 PROCESO
Gestión de la calidad
Medir la calidad interna
Porcentaje Gerente defectuoso - interno Administrativo, Producción
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Establecer en el plazo de un año un sistema de control de calidad en procesos.
23 PROCESO
Gestión de calidad reprocesos
Medir la calidad interna
Reprocesos
Gerente Administrativo, Producción
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Establecer en el plazo de un año un sistema de control de calidad en procesos.
24 PROCESO
Gestión implementación HACCP
Implementar sistema de inocuidad de los alimentos
Implementación HACCP
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
2 años
Implementar en el plazo de dos años el sistema de inocuidad de los alimentos HACCP.
25 C & A
Gestión capacitación
Implementar sistema de capacitación y formación
Horas de capacitación
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Implementar en el plazo de un año un plan de acción que incluya manuales y procedimientos en el área de desarrollo organizacional, capacitación, clima y cultura.
26 C & A
Sistema de gestión de Implementar sistema de recursos humanos gestión de recursos humanos
Implementación sistema
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Implementar en el plazo de dos años un plan de acción que incluya manuales y procedimientos en el área de desarrollo organizacional, selección, cumplimiento legal, capacitación, clima y cultura, evaluación y desincorporación.
164 PERSPECTIVA
EJE
FACTOR ESPECIFICO
FACTOR MEDIBLE
RESPONSABLE
RECURSOS
TIEMPO DE EJECU CIÓN (años)
PRE-OBJETIVO
27 C & A
Gestión clima y cultura
Implementar sistema de medición de clima laboral.
Clima laboral
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Implementar en el plazo de un año un plan de acción que incluya manuales y procedimientos en el área de desarrollo organizacional, capacitación, clima y cultura.
28 C & A
Gestión desarrollo organizacional
Implementar estructura organizacional.
Estructura organizacional
Gerente Administrativo
Tecnológicos, Financieros, Humanos y Materiales
1 año
Implementar en el plazo de un año un plan de acción que incluya manuales y procedimientos en el área de desarrollo organizacional, capacitación, clima y cultura.
165 3.1.6.5.
Priorización de pre-objetivos
Para visualizar los objetivos en la alineación estratégica es necesario ocupar herramientas de análisis como la matriz de priorización en la que se consideran los pilares empresariales (financiero, clientes, proceso, capacitación y aprendizaje) que se contrastan con la factibilidad de los objetivos y el impacto de su aplicación. La correcta selección de objetivos permite el cumplimiento satisfactorio de la visión, condición que se manifiesta en la percepción del producto final o del servicio por parte del cliente o usuario. Además, la definición correcta de los objetivos ayuda a determinar con claridad las inversiones, la selección apropiada del talento humano y el uso eficiente de la tecnología. Todas estas condiciones se pueden notar en el proceso de factibilidad. La matriz califica con rangos la factibilidad y el impacto de los objetivos. El rango de calificación 8,6 a 10 (verde) indica una incidencia alta, el de 7 a 8,5 (amarillo) media y l de 0 a 6,9 (rojo) baja. El Cuadro 3.10 describe la forma como se logran los rangos de calificación. El análisis de priorización de los pre-objetivos de EMAPIR se presenta en el Cuadro 3.11 y el análisis de la matriz de impacto y factibilidad se representa en los Cuadros 3.12, 3.13 y 3.14. Cuadro 3.10. Descripción del proceso de calificación utilizado en la matriz de priorización de objetivos (adaptado de Salazar, 2009).
Total
Percepción del servicio
Aporte al cumplimiento de la visión
IMPACTO
Total
Posibilidad de utilizar tecnológica
Posibilidad de RRHH apto
FACTIBILIDAD
Posibilidad de inversiones
PILAR
------------------------------ Peso de la calificación, % -----------------------------FINANCIERA
40
30
30
100
50
50
100
CLIENTES
30
40
30
100
50
50
100
PROCESO
40
30
30
100
50
50
100
C&A
30
40
30
100
50
50
100
Calificación
8,6 a 10
Alta
; 7 a 8,5 Media
;
− Verificación
de
resultados
de
las
acciones
emprendidas,
controlando
indicadores y parámetros previstos. − Confrontación con los objetivos. Actuar (Act) Se decide lo que se ha de mantener y lo que se ha de corregir con las siguientes acciones.
184
− Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario. − Aplicar nuevas mejoras si se han detectado errores en el paso anterior. − Documentar el proceso 3.1.9.2.
Cuatro Preguntas Básicas para el Desarrollo del BSC:
Las preguntas que deben hacerse desde la perspectiva del Balanced Scorecard se presentan a continuación (Kaplan y Norton, 2000): 3.1.9.2.1. ¿De qué depende una empresa? El elemento financiero es fundamental en las empresas y se vincula con sus principales objetivos ya según
el análisis de la productividad o ingresos
económicos el empresario podrá tomar decisiones, particularmente
en las
empresas con ánimo de lucro (Perspectiva Financiera). 3.1.9.2.2. ¿Qué requiere toda empresa para tener excelentes ingresos? Todos los miembros de la empresa deben actuar guiados por el punto de vista del cliente, realmente el cliente determina el éxito o fracaso de una compañía, ya que a través de los procesos de marketing se logra conocer sus necesidades y se actúa para satisfacerlas. De esta manera se obtiene lealtad del cliente logrando una relación de negocios que permite mayor participación de una empresa (Perspectiva del cliente). 3.1.9.2.3. ¿Qué se requiere para tener clientes altamente satisfechos? La prolijidad que se aplique dentro de las diferentes operaciones y procesos de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los clientes es decisiva. El cumplimiento de estas estrategias brindará mejores expectativas por parte del cliente, lo cual es medible a través de indicadores y el cumplimiento de objetivos (Perspectiva de procesos).
185
3.1.9.2.4. ¿Qué se requiere para tener excelentes procesos? Se requiere contar con personal responsable y altamente capacitado, un sistema tecnológico y de comunicación solvente, un clima laboral apto para desarrollar las distintas actividades, es decir se requiere de capital humano, tecnológico y organizacional (Perspectiva de Conocimiento y Aprendizaje). 3.1.10.
TABLERO DE COMANDO DE EMAPIR
Con toda la información recolectada y aplicando los delineamientos necesarios se desarrolló el Tablero de Comando de la empresa EMAPIR que se presenta en el Cuadro 3.18.
186 Cuadro 3.18. Tablero de comando de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). No. PERSPECTIVA 1 2 3 4 5
FINANCIERA
6 7 8
EJE
OBJETIVO
Cumplir en dos años con la planeación estratégica, estructurando un plan de reducción de costos vs los precios de venta al público de la competencia. El plan macro se sustentará en un plan de mercadeo. Los sistemas tendrán como fortaleza Gestión el mejoramiento continuo dentro de financiera los procesos de producción logrando la disminución de los costos en toda la cadena de valor. La reducción de costos permite no subir el PVP lo cual redunda en el crecimiento de la marca en el mercado, consiguiendo importantes aportes a la utilidad proyectada para la empresa.
1 2 3 4 5 6 7
CLIENTE
Implementar en el tiempo de dos Sistemas años un sistema de CRM que se de gestión aplique en la comercialización, mercadeo y atención al cliente, unido a un sistema eficiente de control logístico que garantice el cumplimiento y entrega de los productos en toda la cadena de valor. Los sistemas y métodos implementados deben ser seguidos y Gestión de monitoreados por una metodología clientes de BSC como mecanismo de mejoramiento continuo y control.
META
MEDIDA
INICIATIVA
Medida
Descripción
Proyecto
Utilidad neta
=>164 % de utilidad neta
Incremento de utilidades netas
Número de acciones vendidas
= 20 %
Incrementar crecimiento de la marca
Estrategia Optimización de la gestión financiera generando incremento de utilidades , fijando PVP competitivo, obteniendo financiamiento de la venta de acciones
Programa de reducción de costos
Reducción de costos y optimización de procesos en el campo e industria con la ayuda de grupos de mejoramiento continuo
Implementación de sistemas para controlar variables de ventas, entrega de productos, lanzamiento de nuevos productos mejorando la atención al cliente
Implementar un sistema de CRM en el área de mercadeo y ventas que sea medido y controlado por su sistema de BSC . Formar el departamento de I+D que tendrá que interpretar los requerimientos del cliente
Gestión de clientes, orientado a mejorar calidad de producto, incrementando participación de mercado y satisfacción de los clientes
Implementar un sistema de control de calidad, cumplir con la promesa de producto de calidad, orientar el crecimiento del negocio en toda la cadena de valor. Mejorar la atención al cliente
187 No. PERSPECTIVA
EJE
OBJETIVO
META
MEDIDA
Medida
INICIATIVA Descripción
8
Cumplimiento de entrega de producto
=> 90%
Mejorar cumplimiento de entrega de producto
1
Kilos / hora hombre
=> 5 kg/h
Implementar sistema de control de la productividad
2 3 4
PROCESOS
5 6
Sistema de producción y logística Construir la planta operativa con todas las especificaciones de buenas prácticas de manufactura y HACCP en el tiempo de dos años. Los procesos deben garantizar calidad, inocuidad y productividad con los máximos estándares que se estipulen en las Sistema de normativas vigentes.
kilos / mes
800 kg
Implementar sistema de control de la producción
Construcción planta
=> 90 %
Medir avance construcción de planta
Cumplimiento de entrega de pedido
=> 90%
Implementar sistema logístico de entregas
Porcentaje defectuoso - interno
=< 2,5%
Disminuir porcentaje interno de productos defectuosos
calidad e inocuidad HACCP
Reprocesos
= 80%
Implementar sistema de gestión de la inocuidad de los alimentos HACCP
Horas de capacitación
= > 3,3 horas / mes
Formar y capacitar al personal con un mínimo de 40 horas por año
Implementación sistema recursos humanos
=< 80%
Clima laboral
=> 80%
7
1
2
3
C&A
Implementar en el plazo de dos años un sistema organizacional que incluya planes de acción con manuales y procedimientos en el área de desarrollo organizacional, Sistema de misión, visión, selección, gestión cumplimiento legal, capacitación, estratégica clima y cultura, evaluación y desincorporación. Permitiendo el desarrollo de los colaboradores en su máximo potencial, siendo solidarios en su trabajo con el medio ambiente
Proyecto
Estrategia
Diseño de planta con fundamentos en HACPP, proyectando las instalaciones para futuros crecimientos de producción
Construir la planta con fundamentos en HACPP, proyectar las instalaciones para futuros crecimientos de producción, implantando un óptimo sistema de productividad y entrega a tiempo de los pedidos
Sistemas de calidad e inocuidad de los alimentos HACCP
Implementar sistemas de calidad e inocuidad de los alimentos HACCP , medir el avance con BSC y direccionar avances con grupos de mejoramiento continuo
Establecer un sistema de estructura organizacional que permita el desarrollo Desarrollar un sistema de institucional y recursos humanos que cubra selección, cumplimiento legal, crecimiento profesional, respaldado con planes de capacitación, clima y cultura, evaluación y desincorporación acción, manuales y procedimientos, misión, visión. Implementar un Medir el clima laboral dentro de sistema de recursos la empresa humanos que cubra la
Implementar un departamento de desarrollo organizacional, que defina manuales y políticas organizacionales, medir el avance de planes de capacitación, disminución de absentismo y clima laboral medido con BSC. Estructurar un sistema de gestión de los recursos humanos
188 No. PERSPECTIVA
EJE
OBJETIVO
MEDIDA
META Medida
y el entorno social. 4
Estructura organizacional
=> 75 %
INICIATIVA Descripción
Implementar estructura organizacional
Proyecto selección, cumplimiento legal, capacitación, clima y cultura, evaluación y desincorporación
Estrategia
189 3.1.11.
Modelo balanced scorecard
De igual forma, la información acumulada permitió desarrollar el modelo de BSC de la empresa EMAPIR que se presenta en el Cuadro 3.19.
Cuadro 3.19. Modelo Balanced Scorecard de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). No.
PERSPECTIVA
INDICADOR RESULTADO
META
DESCRIPCIÓN
1
Utilidad neta
=>164 % de utilidad neta
Incremento de utilidades netas
2
Número de acciones vendidas
= 75 %
Mejorar satisfacción cliente
11
Participación de mercado
=> 18%
Incrementar participación de mercado
12
Kilos / hora hombre
=> 5 kg/h
Implementar sistema de control de la productividad
13
Construcción planta
=> 90 %
Medir avance construcción de planta
Porcentaje defectuoso - interno
=< 2,5%
Disminuir porcentaje interno d defectuosos
4
9
14
FINANCIERO
CLIENTE
PROCESO
15
Implementación HACCP
=> 80%
Implementar sistema de gestión de la inocuidad de los alimentos HACCP
16
Horas de capacitación
= > 3,3 horas / mes
Formar y capacitar al personal con un mínimo de 40 horas por año
Implementación sistema de recursos humanos
=> 80%
Implementación de sistema
Clima laboral
=> 80%
Medir el clima laboral dentro de la empresa
Estructura organizacional
=> 75 %
Implementar estructura organizacional
17
C&A
18 19
C&A
PROYECTO
PRESUPUESTO
Plan de inversiones
4500
Programa de reducción de costos
1500
Implementación sistemas CRM, BSC , I & D
1200
Plan para satisfacción de clientes y participación de mercado
1000
Diseño de planta y procesos productivos
1200
Implementación control de calidad y sistema HACCP
2500
Implementación de sistemas desarrollo organizacional y recursos humanos redacción de manuales y políticas.
800
190
3.1.12.
Construcción del cuadro de mando
Uno de los principales problemas dentro de una empresa en la falta de control, por ello, una vez definidos los indicadores y las metas, es necesario establecer los parámetros de evaluación. Es conveniente establecer estos parámetros con colores que permitan visualmente reconocer donde hay problemas. Por lo general se utilizan los tres colores básicos de los semáforos internacionalmente aceptados. El Cuadro de Mando aloja siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. Los aspectos más importantes a incluir son (Kaplan y Norton, 2000): − Los indicadores con los que se pueda cuantificar cada una de las variables − Las desviaciones producidas. − Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible, cuando así sea necesario. El Cuadro de Mando de la empresa EMAPIR se presenta en el Cuadro 3.20 y la Matriz de Cumplimiento de Metas se presenta en el Cuadro 3.21.
191 Cuadro 3.20. Cuadro de mando de la empresa EMAPIR (adaptado de Salazar, EÍDOS 2010). No.
PERSPECTIVA
EJE
1 2 3
Gestión financiera FINANCIERO
4
6 7 8
CLIENTE
13
PROCESO
17 18
40%
64%
64%
20%
25%
0%
25%
35%
0% 1,5
Costo de planta
=80%
75%
80%
0%
=>80%
75%
80%
0%
=>80%
75%
80%
0%
Implementar un sistema de control de calidad, cumplir con la promesa de producto de calidad, orientar el crecimiento del negocio en toda la cadena de valor. Mejorar la atención al cliente
Satisfacción cliente
=> 75 %
70%
75%
0%
Servicio al cliente
Participación de mercado
=> 18%
15%
18%
18%
Kilos / hora hombre
=> 5 kg/h
4
5
4,5
Sistemas de producción e inocuidad HACCP
Construir la planta con fundamentos en HACPP, proyectar las instalaciones para futuros crecimientos de producción, implantando un óptimo sistema de productividad y entrega a tiempo de los pedidos
Construcción planta
=> 90 %
80%
90%
0%
Porcentaje defectuoso - interno
=< 2,5%
3%
2,50%
2,50%
Implementación HACCP
=> 80%
75%
80%
0%
Horas de capacitación
= > 3,3 horas / mes
2,5
3,3
0%
Implementación sistema de recursos humanos
=> 80%
70%
80,00%
0%
Clima laboral
=> 80%
75%
80%
0%
Estructura organizacional
=> 75 %
70%
80%
20%
15 C&A
REAL
1,5
14
16
Utilidad neta =>64 % de utilidad neta Optimización de la gestión financiera generando incremento de utilidades , fijando PVP competitivo, obteniendo financiamiento de la Número de acciones vendidas = 5 kg/h
%
0%
=> 90 %
FORMULA Costo total operación x margen de utilidad Acciones vendidas / total de acciones x 100% Crédito externo / patrimonio X 100 % Costos fijos + Costos variables Costos fijos + Costos variables Avance mensual implementación Avance mensual implementación Avance mensual implementación
Producción diaria / horas por día Avance construcción planta
Porcentaje defectuoso – interno
kg defectuosos/ total producido
%
2,5 %
=< 2,5%
PROCESO
Implementación HACCP
Implementación sistema HACCP
%
0%
=> 80%
15
C&A
Horas de capacitación
Horas / mes
Horas
0%
= > 3,3 Horas x mes
16
C&A
Implementación sistema de recursos humanos
Medición implementación
%
0%
=> 80%
17
C&A
% Porcentaje
0%
=> 80%
18
C&A
% Porcentaje
20 %
=> 75 %
Desarrollo organizacional ( DO)
Clima laboral Estructura organizacional
Medición clima laboral Implementación estructura organizacional
236
5.1.2.
Justificación del mapa de indicadores
La ejecución de proyecto se inicia con la implementación de una estructura organizacional sólida, cimentada en el cumplimiento del marco legal. Factores importantes de esta etapa del proyecto son la selección adecuada de los colaboradores, su formación académica, la capacitación continua y un plan de carrera dentro de la empresa. Uno de los principales objetivos es construir una planta con todas las facilidades operacionales. El diseño tendrá en cuenta las necesidades de infraestructura para implementar un sistema HACCP para garantizar el cumplimiento de producción con los niveles de productividad óptimos. La satisfacción del cliente es una fortaleza que se implementará dentro de sus planes de crecimiento de la empresa para lo cual se definirán los sistemas de CRM, BSC. Adicionalmente se creara un departamento de I + D que ayudará al desarrollo de nuevos productos. 5.1.3.
Evaluación financiera
Se pueden comparar los beneficios proyectados asociados a la decisión de inversión con el correspondiente flujo proyectado de desembolsos. Para ello es necesario crear el escenario sin proyecto que permita analizar el costo oportunidad y el valor del dinero en el tiempo. Costo de oportunidad es el abandono de beneficios de otras oportunidades (Sapag, 2003). 5.1.3.1.
Presupuesto de los proyectos
El presupuesto expresa una estimación, en términos monetarios, de las necesidades para realizar los planes operativos establecidos, por ello, este paso es imprescindible en la administración financiera. Los presupuestos de los proyectos de EMAPIR se presentan en los Cuadro 5.2 y 5.3.
237
Cuadro 5.2. Presupuesto general de proyectos de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). N°
Proyecto
Costo, $
Ejecución
1
Establecer un sistema de estructura organizacional que permita el desarrollo institucional y crecimiento profesional, respaldado con un plan de capacitación, en un entorno positivo de clima laboral
3700
Corto Plazo
2
Plan de inversiones
71600
Corto Plazo
3
Programa de reducción de costos
1300
Corto Plazo
4
Implementación de sistemas para controlar variables de ventas, entrega de productos, lanzamiento de nuevos productos mejorando la atención al cliente
1980
Corto Plazo
5
Diseño de planta con fundamentos en HACPP, proyectando las instalaciones para futuros crecimientos de producción
71320
Corto Plazo
6
Implementación de sistemas de calidad e inocuidad de los alimentos HACCP
4995
Corto Plazo
7
Gestión de cliente, orientado a mejorar calidad de producto, incrementando participación de mercado y satisfacción de los clientes
6160
Corto Plazo
Total
161055
Cuadro 5.3. Presupuesto de los proyectos de EMAPIR en el tiempo. Período
Proyectos
Costo, $
Proyecto 1
2012 2150
2013 1550
2014 0
2015 0
3700
Proyecto 2
3100
68500
0
0
71600
Proyecto 3
1000
300
0
0
1300
Proyecto 4
670
1310
0
0
1980
Proyecto 5
400
1600
69320
0
71320
Proyecto 6
0
1830
1995
1170
4995
Proyecto 7
0
4920
1240
0
6160
Total
7320
80010
72555
1170
161055
5.1.3.2.
Flujos de caja
La comparación de flujos de caja permitirá determinar de manera clara como EMAPIR puede lograr la evolución de la empresa mediante la aplicación de las estrategias desarrolladas.
238
Cuadro 5.4. Estructura del flujo de caja (Sapag, 2003). Símbolo
5.1.3.3.
Descripción
+
Ingresos afectos a impuestos
-
Egresos afectos a impuestos
-
Gastos no desembolsables
=
Utilidad antes de impuesto
-
Impuesto
=
Utilidad después de impuesto
+
Ajustes por gastos no desembolsables
-
Egresos no afectos a impuestos
+
Beneficios no afectos a impuestos
=
Flujo de caja
Criterios de evaluación
-
Tasa interna de retorno
-
Valor actual neto
-
Relación costo beneficio
5.1.4.
Flujo de caja considerando la situación actual (sin proyectos)
La situación del flujo de caja de EMAPIR antes de que se implementen los proyectos acordados con la información obtenida en este estudio se presentan en los Cuadro 5.5 al 5.8 y en las Figuras 5.1 y 5.2.
239 Cuadro 5.5. Flujo de caja de EMAPIR sin proyectos (adaptado de Salazar, 2009)
Ingresos Venta de activo Costos variables Costos fijos Comisiones en venta 8% Gastos de mercadeo Interés en préstamo Depreciación Amortización intangible Valor libro Utilidad antes de impuesto Impuesto Utilidad después de impuestos Depreciación Amortización intangible Valor libro Inversión inicial Inversión desarrollo organizacional Inversión compra maquinaria Inversión reducción de costos Inversión gestión de productos Inversión construcción planta Inversión implementación HACCP Inversión implementación CRM Inversión capital de trabajo Préstamo Amortización deuda Valor de desecho Flujo de caja Flujo de caja acumulado Egresos
2012 1 34368
2013 2 36086,4
2014 3 37804,8
2015 4 39523,2
2016 5 41241,6
2017 6 42960
2018 7 44678,4
2019 8 48716,64
2020 9 52926,72
2021 10 57308,64
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0
0,0 0,0
-5294,6 -6260,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
22813,5 0,0 22813,5 0,0 0,0
24531,9 0,0 24531,9 0,0 0,0
26250,3 0,0 26250,3 0,0 0,0
27968,7 0,0 27968,7 0,0 0,0
29687,1 0,0 29687,1 0,0 0,0
31405,5 0,0 31405,5 0,0 0,0
33123,9 0,0 33123,9 0,0 0,0
37162,1 0,0 37162,1 0,0 0,0
41372,2 0,0 41372,2 0,0 0,0
45754,1 0,0 45754,1 0,0 0,0
0,0 0,0 -1904,8 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 -1904,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -4939 0,0 0,0
-1904,8
-1904,8
-1904,8
-1904,8
-1904,8
-1904,8
-1904,8
-1904,8
-6115
-6668,0
-7249
-7844
25.104,1 144.574,95 -19574,4
28.589,3 173.164,24 -20127,4
32.218,4 205.382,61 -20708,4
36.005,3 241.387,90 -21303,4
-4704
16.204,7 16.204,65 -18163,4
17.688,1 33.892,70 -18398,4
0,0 0,0 0,0 -5179
-5410
-5645
-5880
0,0
0,0
0,0
0,0
19.166,5 53.059,15 -18638,4
20.653,9 73.713,00 -18869,4
22.137,3 95.850,25 -19104,4
23.620,7 119.470,90 -19339,4
0,0
240
Cuadro 5.6. Análisis financiero de EMAPIR sin proyectos.
Flujo de Caja Momentos
Flujo, $
M-1
16.205,00
M-2
17.688,00
M-3
19.166,00
M-4
20.654,00
M-5
22.137,00
M-6
23.621,00
M-7
25.104,00
M-8
25.589,00
M-9
32.218,00
M-10
36.005,00
40.000
Flujo de Caja, $
35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 M-1
M-2
M-3
M-4
M-5
M-6
M-7
M-8
M-9
M-10
Momentos en el Tiempo
Figura 5.1. Flujo de caja de EMAPIR sin proyectos (adaptado de Salazar, 2009).
241
Cuadro 5.7 Variables financieras de decisión (adaptado de Salazar, 2009). Variable Financiera de Decisión
Valor
Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)
19,4 %
Tasa interna de retorno (TIR)
83 %
Valor actual neto (VAN)
92.281
Tiempo recuperación inversión (TRI)
1,67
Relación costo beneficio (B/C)
10,95
Tasa de interés pasiva (I)
4,6 %
Riesgo país (RP)
803,0
Inflación acumulada (i)
2,77 %
Cuadro 5.8. Proyección Ingresos – Gastos sin proyecto (adaptado de Salazar, 2009). Momentos
Ingresos, $
Costos / gastos,$
M-1
34368
18163,4
M-2
36086
18398,4
M-3
37804
18638,4
M-4
39523
18869,4
M-5
41241
19104,4
M-6
42960
19339,4
M-7
44678
19574,4
M-8
48717
20127,4
M-9
52927
20708,4
M-10
57309
21303,4
Total
435612,4
194226,5
242
70000
Flujo de Caja, $
60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 M-1
M-2
M-3
M-4
Ingresos
M-5
M-6
M-7
M-8
M-9
M-10
Costos/ gastos
Figura 5.2. Proyección Ingresos - Gastos de EMAPIR antes de los proyectos (adaptado de Salazar, 2009). 5.1.4.1.
Diagnóstico Inicial de la empresa sin proyectos de mejora
El diagnóstico de la situación de EMAPIR antes de implementar los proyectos muestra la falta de crecimiento al mantenerse los parámetros de produción y venta. Las posibilidades de comercialización con parametros de calidad e higiene son pilares que el mercado recibirá con expectativa. El objetivo de realizar un flujo de caja sin considerar proyectos es analizar la evolución financiera que la empresa tendrá en los momentos posteriores a su operatividad. Se puede observar un crecimiento lento tanto en ingresos como en egresos considerando las características de la industria citadas anteriormente 5.1.5.
Flujo de caja de EMAPIR considerando la Situación Propuesta (con proyecto)
La situación del flujo de caja de EMAPIR con la implementación de los proyectos acordados en este estudio se presenta en los Cuadro 5.9 al 5.12 y en las Figuras 5.3 y 5.4.
243 Cuadro 5.9. Flujo de caja con proyecto (adaptado de Salazar, 2009) 0 Ingresos Venta de activo Costos variables Costos fijos Comisiones en venta 5% Gastos de mercadeo Interés en préstamo Depreciación Amortización intangible Utilidad antes de impuesto Impuesto Utilidad después de impuestos Depreciación Amortización intangible Inversión inicial Inversión desarrollo organizacional Inversión compra maquinaria Inversión reducción de costos Inversión gestión de productos Inversión construcción planta Inversión implementación HACCP Inversión implementación CRM Inversión capital de trabajo Préstamo Amortización deuda Valor de desecho Flujo de caja flujo de caja acumulado
2012 1 99456,0
2014 3 159129,0
2015 4 188966,0
2016 5 218803,0
2017 6 248640,0
2018 7 278477,0
2019 8 400808,0
2020 9 541041,0
2021 10 699176,0
-12625,5
2013 2 129293,0 1176,6 -12625,5
-13067,4
-13524,7
-13998,1
-14488,0
-14995,1
-15519,9
-16063,1
-16625,3
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-4972,8 -960,0 -9363,0 -13982,0 -1813,5 31608,8 -11934,7 19674,1 13982,0 1813,5
-6464,7 -1248,0 -8803,0 -13982,0 -1813,5 61402,6 -15515,2 45887,4 13982,0 1813,5
-7956,5 -1536,0 -8173,0 -13982,0 -1813,5 88470,3 -19095,5 69374,8 13982,0 1813,5
-9448,3 -1824,0 -7463,0 -13982,0 -1813,5 116780,1 -22675,9 94104,2 13982,0 1813,5
-10940,2 -2112,0 -6662,0 -13982,0 -1813,5 145164,9 -26256,4 118908,5 13982,0 1813,5
-12432,0 -2400,0 -5761,0 -13982,0 -1813,5 173633,1 -29836,8 143796,3 13982,0 1813,5
-13923,9 -2688,0 -4744,0 -13982,0 -1813,5 202200,2 -33417,2 168782,9 13982,0 1813,5
-20040,4 -3868,0 -3599,0 -13982,0 -1813,5 317854,8 -48097,0 269757,8 13982,0 1813,5
-27052,1 -5222,0 -2309,0 -13982,0 -1813,5 450468,9 -64924,9 385544,0 13982,0 1813,5
-34958,8 -6749,0 -855,0 -13982,0 -1813,5 600062,0 -83901,1 516160,8 13982,0 1813,5
-2150,0 -3100,0 -1000,0 -670,0 -400,0
-69320,0 -1995,0 -1240,0 -9062,0 40000,0 -5600,0
-10762,0
-12461,0
-14160,0
-15859,0
-22826,0
-30812,0
-39818,0
-4411,0
-1550,0 -68500,0 -300,0 -1310,0 -1600,0 -1830,0 -4920,0 -7363,0 40000,0 -4970,0
-6310,0
-7111,0
-8013,0
-9029,0
-10174,0
-11464,0
18074,6 18074,6
9339,9 27414,5
37953,3 65367,8
91657,7 157025,5
115132,0 272157,5
137418,8 409576,3
159690,4 569266,7
252553,3 821820,0
359063,5 1180883,5
-12918,0 95077,0 574297,3 1755180,9
-60000
-5664,0
-60000
-1170,0
244
Cuadro 5.10. Flujo de caja con proyecto (adaptado de Salazar, 2009). Flujo de Caja Momentos
Flujo, $
M-1
18075
M-2
9340
M-3
37959
M-4
91658
M-5
115132
M-6
137419
M-7
159690
M-8
252553
M-9
359064
M-10
574297
700000
Flujo de Caja, $
600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 M-1
M-2
M-3
M-4
M-5
M-6
M-7
M-8
M-9
M-10
Momentos en el Tiempo
Figura 5.3 Flujo de Caja incluyendo proyecto (adaptado de Salazar, 2009).
245
Cuadro 5.11. Análisis financiero con proyecto (adaptado de Salazar, 2009). Variable Financiera de Decisión
Valor
Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)
19,4 %
Tasa interna de retorno (TIR)
62 %
Valor actual neto (VAN)
633.296
Tiempo recuperación inversión (TRI)
1,56
Relación costo beneficio (B/C)
10,90
Tasa de interés pasiva (I)
4,6 %
Riesgo país (RP)
803,0
Inflación acumulada (i)
2,77 %
Cuadro 5.12. Proyección ingresos – gastos con proyecto (adaptado de Salazar, 2009). Momentos
Ingresos, $
Costos / gastos, $
M-1
99.456
97.176
M-2
129.293
176.925
M-3
159.129
176.971
M-4
188.966
113.104
M-5
218.803
119.407
M-6
248.640
128.017
M-7
278.477
134.583
M-8
400.808
164.050
M-9
541.041
197.738
M-10
699.176
235.751
Total
2.963.789,00
1.543.722,00
246
800000 700000 Flujo de Caja, $
600000 500000 400000 300000
200000 100000 0 M-1
M-2
M-3
M-4
Ingresos
M-5
M-6
M-7
M-8
M-9
M-10
Costos/ Gastos
Figura 5.4. Proyección ingresos - gastos con proyecto (adaptado de Salazar, 2009). 5.1.6.
Comparación de flujos de caja con y sin proyectos
Los dos escenarios de flujo de caja muestran óptimos resultados, la diferencia radica en invertir para crecer. En el flujo de caja con inversión se notan ingresos menores en los momentos 1, 2 y 3 debido a la fuerte inversión en estos tres primeros años, luego el flujo y el crecimiento son ascendentes. El flujo de caja permite vislumbrar un excelente negocio en el futuro. Para apalancar el negocio fue necesario realizar ajustes internos en gastos de marketing, costos fijos y variables. También fue necesario realizar un préstamo de 80000 dólares distribuidos en el año 2 y 3. De esta manera, el negocio nace sano y con proyecciones de crecimiento.
247
Cuadro 5.13 Comparativo de flujo (adaptado de Salazar, 2009). Variable Financiera de Decisión
Situación Actual
Situación Propuesta
Variación
Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)
19,4 %
19,4 %
0,0 %
Tasa interna de retorno (TIR)
83 %
62,0 %
-20,6 %
Valor actual neto (VAN)
92281
633296
541015,4
Tiempo recuperación inversión (TRI)
1,67
1,56
-0,1
Relación costo beneficio (B/C)
4,2
3,9
-0,3
Tasa de interés pasiva (I)
4,6 %
4,6 %
0,0
Riesgo país (RP)
803,0
803,0
0,0
Inflación acumulada (i)
2,77 %
2,77 %
0,0
248
Cuadro 5.14. Comparativo de Flujo de Caja (adaptado de Salazar, 2009). Momentos
Situación Actual, $ Situación Propuesta, $ Variación, $
M-0
(22.048)
(60.000)
(37.952)
M-1
16.205
18.075
1.870
M-2
17.688
9.340
(8.348)
M-3
19.166
37.959
18.793
M-4
20.654
91.658
71.004
M-5
22.137
115.132
92.995
M-6
23.621
137.419
113.798
M-7
25.104
159.690
134.586
M-8
25.589
252.553
226.964
M-9
32.218
359.064
326.846
M-10
36.005
574.297
538.292
Total
238.387
1.755.187
1.516.800
700000 600000
Flujo de Caja, $
500000 400000 300000 200000 100000 0 -100000
M-0
M-1
M-2 Sit. Actual
M-3
M-4
M-5
Sit Propuesta
M-6
M-7
M-8
M-9
M-10
Variación
Figura 5.5. Comparación de flujos de caja (adaptado de Salazar, 2009). En el Cuadro 5.14 se pueden observar los flujos de caja sin proyecto y con proyecto. Esta comparación permite visualizar los efectos económicos que genera el proyecto
249
para justificar la inversión. Las tasas de crecimiento se sustentan en crecer en producción en un 30 % anual, disponer de tecnología innovadora, diseñar la planta y reducir costos en el área industrial y comercial. En ambos escenarios se consideran los valores de VAN, pero es de más importancia en el segundo escenario con inversión, que claramente indica que es necesario y conveniente para la empresa EMAPIR invertir y organizarse para crecer. El crecimiento continuo de producción con el apoyo de un correcto plan de mercadeo demuestra que es posible y factible una fuerte inversión inicial. 5.1.7.
Análisis de escenarios
Luego de revisar las herramientas económicas de análisis, el flujo de caja, el escenario sin proyecto y el escenario con proyecto se puede evidenciar una situación positiva de rentabilidad, utilidad y crecimiento sostenido en el escenario con proyecto. Los avances económicos que se logran desde el momento 0 al momento 10 permiten visualizar un modelo alentador de crecimiento lo cual se compagina con la visión de la empresa. 5.1.7.1.
Nivel de incertidumbre
Analizando la tasa interna de retorno se concluye que la con la implementación de los proyectos supera no solo la utilidad esperada sino también la tasa mínima aceptable de rendimiento, por lo tanto, el proyecto es viable y vital para que la empresa continúe operando y cumpla con sus objetivos de crecimiento. Complementando el análisis se observa que el valor actual neto pasa de un valor que se sostiene en el tiempo a un valor incremental positivo, el cual representa beneficios trasladados a través del tiempo hacia el presente, ratificando la viabilidad de la propuesta. La relación costo beneficio en el escenario con proyecto es buena (3,93 US $ por cada dólar invertido) y el TRI es óptimo al pasar a un valor aceptable de 1,56.
250
Las oportunidades para que el negocio crezca y se fortalezca son las ideales, aprovechando esta coyuntura económica favorable. 5.1.7.2.
Postura estratégica
EMAPIR vende sus productos de una manera informal, sin garantías de calidad e higiene. La postura estratégica a seguir se basa en acoplarse a la tendencia mundial de mercadeo que garantiza la elaboración de productos alimenticios higiénicos y nutritivos, por tal motivo, es necesario proyectar un negocio con proveedores calificados, un proceso tecnológico inocuo, una planta industrial
acorde a los
requerimientos sanitarios y un sistema de comercialización adecuado. Todas estas acciones optimizan los procesos y reducen costos. 5.1.7.3. Estructuración del fenómeno Prospectivo En la estructuración del fenómeno prospectivo se analizan los problemas de la empresa antes de la ejecución del modelo de gestión propuesto. La estructuración del fenómeno prospectivo se basa en el diagrama de Ishikawa que se presenta en la Figura 5.6.
Tecnología insipiente
Falta estrategias
Sistema de mercadeo
Crisis económica
Modelo de negocio no rentable
Falta de créditos bancarios
Alianzas estratégicas
Falta de estructura organizacional
Figura 5.6. Diagrama de Ishikawa (Gutiérrez, 2010).
Alto riesgo país
251
El análisis de Fenómeno Prospectivo de EMAPIR utilizando los datos logrados con este proyecto de investigación de presenta en la siguientes secciones. 5.1.7.4. Objetivos del análisis prospectivo Cuadro 5.15. Matriz de objetivos de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). No
Objetivos
O1
Definir estrategias competitivas respaldadas en un plan de mercadeo y ventas innovador
O2
Implementar la estructura organizacional que garantice el crecimiento de la empresa optimizando procesos, reduciendo costos e incrementando utilidades
O3
Construir planta con diseño HACCP, tecnificar procesos para incrementar volúmenes de producción
O4
Definir políticas internas que permita alianzas estratégicas con proveedores de materias primas y empresa comercializadoras
5.1.7.5. Actores del análisis prospectivo Cuadro 5.16. Tabla matriz de actores de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). N°
Actores
A1
Empresa EMAPIR
A2
Asociación de apicultores de Chimborazo
A3
Empresa productoras apícolas a nivel nacional
A4
Gobierno nacional
5.1.7.6. Herramienta de gestión 5.1.7.6.1.
Matriz actor – actor
252
Cuadro 5.17. Matriz actor-actor de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009) i A1 MAA
j
Empresa EMAPIR
A2 Asociación Apicultores de Chimborazo
A3 Empresas Nacionales de Producción
4
Gobierno Nacional
ID
4
2
10
4
2
7
2
5
A1
Empresa EMAPIR
A2
Asociación de apicultores del Chimborazo
1
A3
Empresas apícolas nacionales de producción
1
2
A4
Gobierno Nacional
1
3
4
3
9
12
DEPENDENCIA 4
El actor i puede hacer desaparecer al actor j
3
EL actor i puede influenciar en el cumplimiento de las misiones del actor j
2
El actor i puede conspirar en el cumplimiento de los proyectos de j
1
El actor i puede influenciar de manera limitada en los procesos de j
0
El actor i tiene poca influencia sobre j
A4
8 6
253
5.1.7.6.2.
Matriz Actor – Objetivos
Cuadro 5.18. Matriz Actor – Objetivos de EMAPIR (adaptado de Salazar, 2009). O1
MAO
A1 A2 A3 A4
O2
Implementar la estructura Definir estrategias organizacional que competitivas garantice el respaldadas en un plan crecimiento de la de mercadeo y ventas empresa optimizando innovador procesos, reduciendo costos e incrementado utilidades
Empresa EMAPIR
O3 Construir planta con diseño HACCP, tecnificar procesos para incrementar volúmenes de producción
O4 Definir políticas internas que permita alianzas estratégicas con proveedores de materias primas y empresa comercializadoras
Grado de participación
1
1
1
1
4
1
0
0
0
1
1
0
1
1
3
1
-1
-1
-1
-2
Número de Acuerdos
4
1
2
2
Número de Desacuerdos
0
-1
-1
-1
Posicionamiento
4
0
1
1
Asociación de apicultores del Chimborazo Empresas apícolas nacionales de producción Gobierno Nacional
LEYENDA
1= Actitud positiva del actor frente a cada objetivo 2= Actitud negativa del actor frente a cada objetivo 3= Actitud neutra del actor frente a cada objetivo
5.1.7.7. Análisis e interacción 5.1.7.7.1. Determinación de variables de análisis Considerando las matrices actor – actor y actor – objetivo se establecen las variables que se describen en los Cuadros 5.19 al 5.23.
254
Cuadro 5.19. Variable crédito sector privado (adaptado de Salazar, 2009). Variable 1
Crédito al Servicio Privado
Categoría a la que pertenece
Tendencias económicas
Título de la variable
Crédito al sector privado
Definición
Dinero que las instituciones financieras entregan a las microempresas para aumentar la productividad y establecer estrategias orientadas a mejorar su competitividad
Cuadro 5.20. Variable tasas de interés (adaptado de Salazar, 2009). Variable 2
Tasas de interés
Categoría a la que pertenece
Tendencias económicas
Título de la variable
Tasas de interés
Definición
Es el costo del dinero para financiar las diferentes operaciones que realiza la empresa
Cuadro 5.21. Variable maquinaria (adaptado de Salazar, 2009). Variable 3
Tasas de interés
Categoría a la que pertenece
Tendencias económicas
Título de la variable
Tasas de interés
Definición
Elementos tecnológicos con los que cuenta la empresa para la fabricación de sus productos
Cuadro 5.22. Variable disponibilidad de infraestructura (adaptado de Salazar, 2009). Variable 4
Disponibilidad de infraestructura
Categoría a la que pertenece
Tendencias económicas
Título de la variable
Disponibilidad de infraestructura
Definición
Instalaciones con las que cuenta la empresa para dar soporte a la tecnología
255
Cuadro 5.23. Variable alianzas estratégicas (adaptado de Salazar, 2009). Variable 5
Alianzas estratégicas
Categoría a la que pertenece
Tendencias de competencias
Título de la variable
Alianzas estratégicas
Definición
Adquisiciones y fusiones que le permiten a una empresa acceder a más recursos de los que posee
5.1.7.8. Identificación de escenarios El análisis de los escenarios busca describir una situación por la cual la empresa podría atravesar en el futuro. En los Cuadros 5.24 al 5.26 se describen los escenarios que podría enfrentar EMAPIR. Cuadro 5.24. Probabilidad de escenarios (adaptado de Salazar, 2009).
Posibilidades
Tasas de interés
Crédito al Servicio Privado
Disponibilidad de Infraestructura
Maquinaria
Alianzas Estratégicas
Adecuada
Adecuado
Adecuada
De punta en la historia
Existentes
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Medianamente adecuada
A nivel de la industria
Parciales
Inadecuada
Inadecuado
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Inexistente
Obsoleta frente a la industria
256
5.1.7.9. Estructuración de escenarios Cuadro 5.25. Estructuración de escenarios (adaptado de Salazar, 2009). Escenarios
Tasas de Interés
Crédito al Sector Privado
Disponibilidad de Infraestructura
Maquinaria
Alianzas Estratégicas
V1
V2
V3
V4
V5
Adecuada
De punta en la industria
Existentes
E1
Adecuada
Adecuado
E2
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Medianamente adecuada
A nivel de la industria
Parciales
E3
Inadecuada
Inadecuado
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Inexistentes
E4
Inadecuada
Inadecuado
Inadecuada
Obsoleta frente a la industria
Existentes
E5
Adecuada
Adecuado
Adecuada
A nivel de la industria
Parciales
E6
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Medianamente adecuada
Menor nivel que la industria
Inexistentes
E7
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Medianamente adecuada
Menor nivel que la industria
Existentes
E8
Adecuada
Adecuado
Medianamente adecuada
A nivel de la industria
Parciales
E9
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Inexistentes
E10
Adecuada
Adecuado
Medianamente adecuada
Menor nivel que la industria
Inexistentes
E11
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Existentes
E12
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Inadecuada
Obsoleta frente a la industria
Existentes
E13
Inadecuada
Inadecuada
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Existentes
E14
Adecuada
Medianamente adecuado
Medianamente adecuada
A nivel de la industria
Parciales
E15
Medianamente adecuada
Inadecuado
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Inexistentes
E16
Medianamente adecuada
Inadecuado
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Existentes
257
5.1.7.10. Determinación de escenarios Es necesario establecer el índice de probabilidad que tendrán los escenarios y posteriormente detallar la construcción de los mismos. Cuadro 5.26. Determinación de escenarios (adaptado de Salazar, 2009). Escenarios
Muy Probable
E1
X
Escenario ideal con mejoramiento continuo
E2
X
Crédito restringido con alto impuesto
E3
Probable
Poco Probable
X
E4 E5
X X X
E8
E11
Falta desarrollar tecnología y proveedores Depende estudio crediticio
X
E9
Escenario pesimista Existe posibilidades de concretar el negocio
E6
E10
Mala situación macro económica X
E7
Observaciones
X
Falta planta de procesamiento Falta infraestructura y flujo de proceso
X
Falta desarrollo de proveedores X
Estudiar posibilidades de crédito
E12
X
Escenario pesimista
E13
X
Extremamente pesimista
E14
X
E15
Es posible concretar en el futuro X
Escenario pesimista
5.1.7.11. Relación actores, objetivos y variables 5.1.7.11.1. Descripción del escenario 1 El primer escenario analiza la variable crediticia. En la situación propuesta
se
contempla un préstamo de US $ 80000 al 12 % de interés. En este escenario 1 no se puede conseguir la totalidad del préstamo y se consigue solo US $ 40000 al 18% de interés. El análisis del flujo de caja y los valores financieros producto de este cambio a la situación inicial se presenta en los Cuadros 5.27 al 5.29 y en la Figura 5.7.
258
Posibilidades
Cuadro 5.27. Escenario 1 (adaptado de Salazar, 2009). Tasas de Interés
Crédito al Sector Privado
Disponibilidad de Infraestructura
Adecuada
Adecuado
Adecuada
De punta en la historia
Existentes
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Medianamente adecuada
A nivel de la industria
Parciales
Inadecuada
Inadecuado
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Inexistente
.
Maquinaria
Alianzas Estratégicas
259 Cuadro 5.28. Flujo de caja – escenario 1(adaptado de Salazar, 2009) 0 Ingresos Venta de activo Costos variables Costos fijos Comisiones en venta 5% Gastos de mercadeo Interés en préstamo Depreciación Amortización intangible Utilidad antes de impuesto Impuesto Utilidad después de impuestos Depreciación Amortización intangible Inversión inicial Inversión desarrollo organizacional Inversión compra maquinaria Inversión reducción de costos Inversión gestión de productos Inversión construcción planta Inversión implementación HACCP Inversión implementación CRM Inversión capital de trabajo Préstamo Amortización deuda Valor de desecho Flujo de caja Flujo de caja acumulado
2012 1
2013 2
2014 3
2015 4
2016 5
2017 6
2018 7
2019 8
2020 9
2021 10
99456,0
129293,0
159129,0
188966,0
218803,0
248640,0
278477,0
400808,0
541041,0
699176,0
-12625,5
-12625,5
-13067,4
-13524,7
-13998,1
-14488,0
-14995,1
-15519,9
-16063,1
-16625,3
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-4972,8 -960,0 -7074,0 -13982,0 -1813,5 33897,8 -11934,7 21963,1 13982,0 1813,5
-6464,7 -1248,0 -6766,0 -13982,0 -1813,5 63439,6 -15515,2 47924,4 13982,0 1813,5
-7956,5 -1536,0 -6398,0 -13982,0 -1813,5 90245,3 -19095,5 71149,8 13982,0 1813,5
-9448,3 -1824,0 -5958,0 -13982,0 -1813,5 118285,1 -22675,9 95609,2 13982,0 1813,5
-10940,2 -2112,0 -5431,0 -13982,0 -1813,5 146395,9 -26256,4 120139,5 13982,0 1813,5
-12432,0 -2400,0 -4802,0 -13982,0 -1813,5 174592,1 -29836,8 144755,3 13982,0 1813,5
-13923,9 -2688,0 -4049,0 -13982,0 -1813,5 202895,2 -33417,2 169477,9 13982,0 1813,5
-20040,4 -3868,0 -3149,0 -13982,0 -1813,5 318304,8 -48097,0 270207,8 13982,0 1813,5
-27052,1 -5222,0 -2074,0 -13982,0 -1813,5 450703,9 -64924,9 385779,0 13982,0 1813,5
-34958,8 -6749,0 -787,0 -13982,0 -1813,5 600130,0 -83901,1 516228,8 13982,0 1813,5
-2150,0 -3100,0 -1000,0 -670,0 -400,0
-69320,0 -1995,0 -1240,0 -9062,0 20000,0 -2251,0
-10762,0
-12461,0
-14160,0
-15859,0
-22826,0
-30812,0
-39818,0
-1575,0
-1550,0 -68500,0 -300,0 -1310,0 -1600,0 -1830,0 -4920,0 -7363,0 20000,0 -1883,0
-2691,0
-3218,0
-3847,0
-4600,0
-5499,0
-6575,0
23199,6
-5536,1
23077,3
96781,7
120256,0
142543,8
164814,4
257678,3
364187,5
-7861,0 95077,0 579422,3
23199,6
17663,5
40740,8
137522,5
257778,5
400322,3
565136,7
822815,0
1187002,5
1766424,9
1176,6
-60000
-5664,0
-60000
-1170,0
Nota: 1 El préstamo máximo que se puede conseguir es de US $ 40000 a una tasa de interés del 18 %.
260
700000
Escenario 1
Flujo de Caja, US $
600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 M-O
M-1
M-2
M-3
M-4
M-5
M-6
M-7
M-8
M-9
M-10
-100000 Momentos en el Tiempo
Figura 5.7. Flujo de caja escenario 1 (adaptado de Salazar, 2010). Cuadro 5.29. Variables financieras escenario 1(adaptado de Salazar, 2009). Variable Financiera de Decisión Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) Tasa interna de retorno (TIR) Valor actual neto (VAN)
Valor 19,4 % 63 % 414.863
Tiempo recuperación inversión (TRI)
1,23
Relación costo beneficio (B/C)
2,60
Tasa de interés pasiva (I)
4,6%
Riesgo país (RP)
803,0
Inflación acumulada (i)
2,77%
5.1.7.11.2.
Descripción del escenario 2
En el escenario 2 se considera que existe una restricción en el abastecimiento de materia prima por parte de los proveedores, que idealmente debería alcanzar el 30 % de crecimiento anual, pero en este escenario es de apenas de 20%. La falta de visión en el desarrollo y crecimiento de los proveedores de miel dificultan este escenario. El efecto de este cambio en el Flujo de Caja y los Valores Financieros
261 frente a la situación inicial se presenta en los Cuadros 5.30 al 5.32 y en la Figura 5.8.
Posibilidades
Cuadro 5.30. Escenario 2 (adaptado de Salazar, 2009). Tasas de Interés
Crédito al Sector Privado
Disponibilidad de Infraestructura
Maquinaria
Alianzas Estratégicas
Adecuada
Adecuado
Adecuada
De punta en la historia
Existentes
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Medianamente adecuada
A nivel de la industria
Parciales
Inadecuada
Inadecuado
Inadecuada
Menor nivel que la industria
Inexistente
262 Cuadro 5.31. Flujo de Caja – Escenario 2(adaptado de Salazar, 2009) 0 Ingresos Venta de activo Costos variables Costos fijos Comisiones en venta 5 % Gastos de mercadeo Interés en préstamo Depreciación Amortización intangible Utilidad antes de impuesto Impuesto Utilidad después de impuestos Depreciación Amortización intangible Inversión inicial Inversión desarrollo organizacional Inversión compra maquinaria Inversión reducción de costos Inversión gestión de productos Inversión construcción planta Inversión implementación HACCP Inversión implementación CRM Inversión capital de trabajo Préstamo Amortización deuda Valor de desecho Flujo de caja Flujo de caja acumulado
2012 1
2013 2
2014 3
2015 4
2016 5
2017 6
2018 7
2019 8
2020 9
2021 10
99456,0
119347,0
139238,0
154124,0
179020,0
198912,0
218803,0
238695,0
258586,0
278477,0
-10100,4
-10100,4
-10100,4
-10100,4
-10100,4
-10100,4
-10100,4
-10100,4
-10100,4
-10100,4
-19304,3
-19304,3
-19304,3
-19304,3
-19304,3
-19304,3
-19304,3
-19304,3
-19304,3
-19304,3
-4972,8 -960,0 -9363,0 -13982,0 -1813,5 38960,0 -11934,7 27025,3 13982,0 1813,5
-5967,4 -1248,0 -8803,0 -13982,0 -1813,5 59305,1 -14321,6 44983,4 13982,0 1813,5
-6961,9 -1536,0 -8173,0 -13982,0 -1813,5 77366,9 -16708,6 60658,3 13982,0 1813,5
-7706,2 -1824,0 -7463,0 -13982,0 -1813,5 91930,6 -18494,9 73435,7 13982,0 1813,5
-8951,0 -2112,0 -6662,0 -13982,0 -1813,5 116094,8 -21482,4 94612,4 13982,0 1813,5
-9945,6 -2400,0 -5761,0 -13982,0 -1813,5 135605,2 -23869,4 111735,8 13982,0 1813,5
-10940,2 -2688,0 -4744,0 -13982,0 -1813,5 155230,7 -26256,4 128974,3 13982,0 1813,5
-11934,8 -3868,0 -3599,0 -13982,0 -1813,5 174093,1 -28643,4 145449,7 13982,0 1813,5
-12929,3 -5222,0 -2309,0 -13982,0 -1813,5 192925,5 -31030,3 161895,2 13982,0 1813,5
-13923,9 -6749,0 -855,0 -13982,0 -1813,5 211749,0 -33417,2 178331,7 13982,0 1813,5
-2150,0 -3100,0 -1000,0 -670,0 -400,0
-69320,0 -1995,0 -1240,0 -9062,0 40000,0 -5600,0
-10762,0
-12461,0
-14160,0
-15859,0
-22826,0
-30812,0
-39818,0
-4411,0
-1550,0 -68500,0 -300,0 -1310,0 -1600,0 -1830,0 -4920,0 -7363,0 40000,0 -4970,0
-6310,0
-7111,0
-8013,0
-9029,0
-10174,0
-11464,0
25425,8
8435,9
29236,8
70989,2
90835,9
105358,3
119881,8
128245,2
135414,7
-12918,0 95077,0 236468,2
25425,8
33861,7
63098,5
134087,8
224923,7
330281,9
450163,7
578408,9
713823,6
950291,8
1176,6
-60000
-5664,0
-60000
-1170,0
Nota: 2 En este escenario se identifica como dificultad el abastecimiento de materia prima, solo se puede crecer el 20 % anual.
263 300000
Escenario 2
Flujo de Caja, US $
250000 200000 150000 100000 50000 0 M-O
M-1
M-2
M-3
M-4
M-5
M-6
M-7
M-8
M-9
M-10
-50000 -100000 Momentos en el Tiempo
Figura 5.8. Flujo de caja escenario 2 (adaptado de Salazar, 2009). Cuadro 5.32. Variables financieras – escenario 2 (adaptado de Salazar, 2009). Variable Financiera de Decisión Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) Tasa interna de retorno (TIR) Valor actual neto (VAN)
Valor 19,4 % 55 % 313.602
Tiempo recuperación inversión (TRI)
1,70
Relación costo beneficio (B/C)
1,90
Tasa de interés pasiva (I)
4,6 %
Riesgo país (RP)
803,0
Inflación acumulada (i)
2,77 %
5.1.7.11.3. Descripción del escenario 3 En el escenario 3 se logra optimizar internamente los procesos consiguiendo una disminución de 8 % en los costos internos lo cual permite lograr un mejor margen de utilidades y planificar el mejoramiento continuo. La adecuada estructuración de un plan de mercadeo garantiza la eficiencia de la operación y, por lo tanto, mejora los indicadores financieros. El efecto de los cambios propuestos se presenta en los Cuadros 5.33 al 5.35 y en la Figura 5.9.
264
POSIBILIDADES
Cuadro 5.33. Escenario 3 (adaptado de Salazar, 2009) TASAS DE INTERÉS
CRÉDITO AL SECTOR PRIVADO
DISPONIBILIDAD DE INFRAESTRUCTURA
MAQUINARIA
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Adecuada
Adecuado
Adecuada
De punta en la industria
Existentes
Medianamente adecuada
Medianamente adecuado
Medianamente adecuada
A nivel de la industria
Parciales
Adecuada
Adecuado
Medianamente adecuada
Menor nivel que la industria
Inexistentes
265 Cuadro 5.34. Flujo de caja escenario 3 (adaptado de Salazar, 2009). 0 Ingresos Venta de activo Costos variables Costos fijos Comisiones en venta 5% Gastos de mercadeo Interés en préstamo Depreciación Amortización intangible Utilidad antes de impuesto Impuesto Utilidad después de impuestos Depreciación Amortización intangible Inversión inicial Inversión desarrollo organizacional Inversión compra maquinaria Inversión reducción de costos Inversión gestión de productos Inversión construcción planta Inversión implementación HACCP Inversión implementación CRM Inversión capital de trabajo Préstamo Amortización deuda Valor de desecho Flujo de caja Flujo de caja acumulado
2012 1
2013 2
107412,5
139636,4
-12625,5
2014 3
2015 4
2016 5
2017 6
2018 7
2019 8
2020 9
2021 10
171859,3
204083,3
236307,2
268531,2
300755,2
432872,6
584324,3
755110,1
-12625,5
-13067,4
-13524,7
-13998,1
-14488,0
-14995,1
-15519,9
-16063,1
-16625,3
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-24130,4
-5370,6 -960,0 -9363,0 -13982,0 -1813,5 39167,5 -12889,5 26278,0 13982,0 1813,5
-6981,8 -1248,0 -8803,0 -13982,0 -1813,5 71228,8 -16756,4 54472,5 13982,0 1813,5
-8593,0 -1536,0 -8173,0 -13982,0 -1813,5 100564,1 -20623,1 79941,0 13982,0 1813,5
-10204,2 -1824,0 -7463,0 -13982,0 -1813,5 131141,5 -24490,0 106651,5 13982,0 1813,5
-11815,4 -2112,0 -6662,0 -13982,0 -1813,5 161793,9 -28356,9 133437,0 13982,0 1813,5
-13426,6 -2400,0 -5761,0 -13982,0 -1813,5 192529,7 -32223,7 160306,0 13982,0 1813,5
-15037,8 -2688,0 -4744,0 -13982,0 -1813,5 223364,4 -36090,6 187273,8 13982,0 1813,5
-21643,6 -3868,0 -3599,0 -13982,0 -1813,5 348316,2 -51944,7 296371,5 13982,0 1813,5
-29216,2 -5222,0 -2309,0 -13982,0 -1813,5 491588,0 -70118,9 421469,1 13982,0 1813,5
-37755,5 -6749,0 -855,0 -13982,0 -1813,5 653199,3 -90613,2 562586,1 13982,0 1813,5
-2150,0 -3100,0 -1000,0 -670,0 -400,0
-1550,0 -68500,0 -300,0 -1310,0 -1600,0 -1830,0 -4920,0 -7363,0 40000,0 -4970,0
-69320,0 -1995,0 -1240,0 -9062,0 40000,0 -5600,0
-10762,0
-12461,0
-14160,0
-15859,0
-22826,0
-30812,0
-39818,0
-6310,0
-7111,0
-8013,0
-9029,0
-10174,0
-11464,0
1176,6
-60000
-5664,0 -4411,0 -60000
-1170,0
24678,5
17925,0
48519,5
104205,0
129660,5
153928,5
178181,3
279167,0
394988,6
-12918,0 95077,0 620722,6
24678,5
42603,5
91122,9
195327,9
324988,5
478916,9
657098,2
936265,2
1331253,8
1951976,5
Este escenario incluye una disminución del 8% de costos debido a mejoramiento interno de procesos y un adecuado manejo de cartera.
266
700000
Escenario 3 600000 Flujo de Caja, US $
500000 400000 300000 200000 100000 0 M-O
M-1
M-2
M-3
M-4
M-5
M-6
M-7
M-8
M-9
M-10
-100000 Momentos en el Tiempo
Figura 5.9. Flujo de caja – escenario 3 (adaptado de Salazar, 2009). Cuadro 5.35. Variables financieras – escenario 3 (adaptado de Salazar, 2009) Variable Financiera de Decisión Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR) Tasa interna de retorno (TIR) Valor actual neto (VAN)
Valor 19,4 % 63 % 783.988
Tiempo recuperación inversión (TRI)
1,44
Relación costo beneficio (B/C)
4,31
Tasa de interés pasiva (I)
4,6 %
Riesgo país (RP)
803,0
Inflación acumulada (i)
2,77 %
5.1.7.11.4. Comparación de los flujos de escenarios La comparación del análisis de los diferentes escenarios que EMAPIR podría enfrentar en su empeño por hacer más eficiente la empresa se presenta en los Cuadros 5.36 y en la Figura 5.10.
267
Cuadro 5.36. Comparación de flujos de caja en los escenarios propuestos (adaptado de Salazar, 2009). Momentos
Situación Propuesta
Escenario 1
Escenario 2
Escenario 3
--------------------------------------------------------------------- US $ ---------------------------------------------------------------------M-O
(60.000)
(60.000)
(60.000)
(60.000)
M-1
18.075
23.200
25.426
24.679
M-2
9.340
(5.536)
8.436
17.925
M-3
37.953
23.077
29.237
48.520
M-4
91.658
96.782
70.989
104.205
M-5
115.132
120.256
90.836
129.661
M-6
137.419
142.544
105.358
153.929
M-7
159.690
164.814
119.882
178.181
M-8
252.553
257.678
128.245
279.167
M-9
359.064
364.188
135.415
394.989
M-10
574.297
579.422
236.468
620.723
Total
1.695.180,87
1.706.424,87
890.291,78
1.891.976,50
700000 600000 Flujo de Caja, US $
500000 400000 300000 200000 100000 0 -100000
M-0
M-1
M-2
M-3
Sit. Actual
M-4
M-5
M-6
Sit Propuesta
M-7
M-8
M-9
M-10
Variación
Figura 5.10. Comparación de flujos de caja- escenarios (adaptado de Salazar, 2009).
268
Cuadro 5.37. Comparación entre variables financieras en los escenarios propuestos (adaptado de Salazar, 2009). Variable Financiera de Decisión
Situación propuesta
Escenario 1
Escenario 2
Escenario 3
Tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)
22,4 %
19,4 %
19,4 %
19,4 %
Tasa interna de retorno (TIR)
62,0 %
63 %
55 %
63 %
$ 633.296
$ 14.863
$ 313.602
$ 783.998
Tiempo recuperación inversión (TRI)
1,56
1,23
1,70
1,44
Relación costo beneficio (B/C)
3,93
2,60
1,90
4,43
4,6 %
4,6 %
4,6 %
4,6 %
803
803,0
803,0
803,0
2,77 %
2,77 %
2,77 %
2,77 %
Valor actual neto (VAN)
Tasa de interés pasiva (I) Riesgo país (RP) Inflación acumulada (i)
Los diferentes escenarios presentados en el resumen muestran los resultados del efecto del cambio de las variables y su sensibilidad. En color verde se expresan los valores positivos, en amarillo lo valores preventivos y en color rojo
los
indicadores que son negativos para el proyecto. En el escenario 1, el préstamo para arrancar el proyecto es de US $ 800 000 con un interés del 12 %. Se considerará que la empresa solo recibirá US $ 400 000 de préstamo al 18 % de interés. El TIR es del 63 %, el VAN de US $ 414 863 y en estas condiciones existe un déficit de US $ 218433 con respecto a la situación actual, aun cuando el tiempo de recuperación de la inversión es de 1,23 años. En este escenario se puede observar la importancia del financiamiento adecuado, a una tasa de interés pagable y en un plazo prudente de amortización. En el escenario 2, la empresa no cumple con la proyección de crecimiento del 30 % debido a falta de desarrollo de proveedores locales y nacionales, lo máximo que se puede obtener de materia prima es del 20 %. Esta situación afecta el VAN que pasa a ser de US $ 313602 lo que deja un déficit de US $ 319694 con relación a la situación inicial. El TIR llega al 55 % lo cual no es importante con relación al 63 % de la situación actual. También se afecta el tiempo de recuperación sub e a 1,7 años. La calificación y desarrollo de proveedores es de vital importancia en el futuro del negocio, mucho tiempo y esfuerzo se debe ocupar en esta actividad.
269
En el escenario 3 se considera una mejoría interna en procesos, logrando un incremento del 8 % de los ingresos. La implementación de grupos de mejoramiento continuo, el análisis profundo de las situaciones por mejorar desde la recepción de materia prima, el mejoramiento de los procesos productivos y de la comercialización genera recursos extras. Los resultados económicos son favorables, se llega a un VAN de US $ 783998 lo cual genera un excedente de US $ 150702 con respecto a la situación inicial, el TIR alcanza el 63 % que es un valor adecuado, el tiempo de recuperación de la inversión es de 1,4 años. Con estos valores positivos se puede recomendar trabajar en el escenario 3.
270
CAPÍTULO VI 6. 6.1.
Conclusiones y recomendaciones del estudio Estrategia de desarrollo del estudio
El análisis completo del proyecto denominado Plan Estratégico para la Producción, Industrialización y Comercialización de Productos Derivados de la Apicultura surge de la necesidad de quienes conforman EMAPIR para hacer eficiente y rentable la producción y comercialización de miel de abeja teniendo en cuenta la realidad social, cultural, económica y política en la que el proyecto pretende desarrollarse. La planificación constituye un mediador entre el presente y el futuro ya que el mañana de la organización se verá afectado por las decisiones que se tomen hoy. Este proyecto proporciona la información necesaria para la toma de decisiones y evalúa la rentabilidad de los cambios propuestos, el monto de inversiones requerido y la capacidad de pago para enfrentar deudas contraídas. Se determinaron las variables cuantitativas (susceptibles a ser medidas) y las variables cualitativas que inciden en el comportamiento del plan en el tiempo. Al poner en marcha el plan se pueden aprobar o rechazar los cambios que surgen del análisis de las variables, en función de su viabilidad económica y del cumplimiento de los objetivos de la empresa. Para escoger el tipo de producto y clase de negocio a realizarse fueron necesarias consideraciones de tipo productivo, organizacional, comercial y financiero. Se decidió analizar el proyecto basándose en la producción de miel de abeja por ser un producto
natural de reconocidas bondades alimenticias y
medicinales. Para formular las bases de este estudio se contó con información confiable y veraz lograda a través de entrevistas con personas especializadas en temas de apicultura, desarrollo de alimentos procesados y manejo financiero. También fue necesario realizar encuestas con preguntas enfocadas a las bondades del producto, higiene, precios, sistemas de distribución, preferencias, competencia, productos sustitutos, etc.
271
6.1.1.
Balance scorecard (BSC)
El definir correctamente los objetivos estratégicos del proyecto
permite
especificar los parámetros a evaluar en un orden establecido. Primero se evaluaron los parámetros relacionados con la estructura organizacional de EMAPIR para implementar una estructura funcional, con un líder y personal interno y externo altamente calificado, que pueda enfrentar los retos que presente la implementación de los cambios sugeridos. Luego se definieron los controles de los procesos productivos, la capacidad de los procesos, los volúmenes de producción, el diseño de una planta industrial con fundamentos HACCP, las metas de productividad y producción. Finalmente se
desarrolló un plan de
mercadeo y satisfacción del cliente con relación al producto y el servicio post venta. EL BSC permite conjuntar estos tres pilares para facilitar el análisis de los resultados financieros
de los cambios sugeridos
para lograr márgenes
importantes de utilidades, reducción de costos, flujos de caja positivos. La implementación del BSC en el proyecto EMAPIR permite guiar las operaciones de acuerdo a lo planeado y entregar esta información a los colaboradores desde el diagnóstico inicial. Esto permite situar en la mente de todos actores las metas y objetivos a seguir para lograr el mejoramiento continuo de la empresa con la ayuda de equipos multidisciplinarios enfocados a mejorar procesos y operaciones. 6.1.2.
Factores críticos
La etapa posterior a la implementación de BSC permitió definir los factores críticos del desarrollo de EMAPIR que representan la parte más sensible de las operaciones y que generalmente son los que marcan el desarrollo de la empresa. Estos factores generalmente se definen con valores promedio y límites mínimos y máximos. Los factores críticos son una herramienta lúdica que permite visualizar de una manera gráfica y sencilla los avances de los objetivos. Para representarlos se ocupan códigos de colores. El color verde identifica la suficiencia de la actividad,
el color amarillo define un estado de alerta y el rojo define una
deficiencia dentro de las operaciones.
272
6.2. -
Conclusiones
La empresa EMAPIR tiene excelentes oportunidades de crecimiento y diversificación. El diagnóstico inicial de la empresa y las encuestas enfocadas a conocer el negocio y las preferencias de los clientes permitieron ver con claridad una oportunidad de inversión y desarrollo.
-
La competencia formal de EMAPIR es la empresa APICARE que al parecer no cuenta con una estructura organizacional sólida, ni con un sistema HACCP. Existen además varias organizaciones informales. Este panorama permite ver una oportunidad para una empresa estructurada.
-
La primera prioridad para ejecutar el plan estratégico propuesto por el proyecto es trabajar en la estructura organizacional. Luego se deben controlar los procesos productivos y definir los sistemas BSC, CRM, I+D y HACCP. La implementación de las recomendaciones producto del análisis de los tres pilares anteriores permitirá generar utilidades que se podrían reinvertir en el crecimiento de la empresa.
-
Los conocimientos sólidos en apicultura y procesamiento de la miel de los apicultores constituyen una fortaleza, sin embargo, se considera todavía necesaria la contratación de asesores y administradores con experiencia.
-
El creciente nicho de mercado para miel procesada bajo estándares de inocuidad y calidad hacen viable la ejecución del proyecto.
-
Los cambios organizacionales, la construcción de una planta con estándares HACCP y la implementación de sistemas CRM, BSC y I+D son fundamentales para generar una ventaja competitiva y un claro diferenciador para la empresa. Las acciones desde el inicio del proyecto se direccionan a marcar una notable diferencia con relación a la competencia.
-
La inversión es mínima considerando las utilidades y crecimiento futuro. El análisis de los tres primeros años demuestra un flujo de caja reducido, el mínimo necesario para poder cubrir las necesidades monetarias del negocio.
-
El crecimiento del negocio se basa en la constante inversión de las utilidades en el crecimiento de la empresa.
273
-
El escenario número tres que incluye un adecuado manejo crediticio (US $ 80000 a una tasa de 12 % y a un plazo de 10 años) muestra un acertado manejo financiero.
-
En el escenario tres es posible ver una relación costo beneficio de US $ 4,43 por cada dólar de inversión, el TIR del 63 % es alentador y aclara la posibilidad de inversión. Por estos motivos se recomienda trabajar con este escenario.
-
La inversión en una planta industrial con fundamentos HACCP garantiza la inocuidad, higiene y calidad de los productos. En el ambiente empresarial, éste es un mensaje fuerte y contundente que demuestra la adecuada estructura de la empresa y su proyección en el futuro.
-
Se considera que a pesar de las circunstancias socio políticas del país, es conveniente invertir antes que sobrevivir con los volúmenes de producción y con la tecnología inicial.
-
Las estrategias de implementación del plan empresarial se fundamentan en seguir los cambios propuestos por el proyecto que fueron estructurados en base a las proyecciones de crecimiento y organización.
-
El equipo de trabajo debe estar orientado y comprometido a crear grupos de mejoramiento continuo que permitan optimizar los procesos desde la recepción
de
la
materia
prima,
continuando
con
el
procesamiento,
almacenamiento y comercialización. El reto es disminuir en un 8 % los costos de la operación, situación que se verá retribuida en los ingresos del negocio. 6.3. -
Recomendaciones
Trabajar en el cumplimiento y ejecución de los proyectos, administrar correctamente los presupuestos y sus tiempos de ejecución.
-
Armar un equipo de humano de primer orden, definir políticas de selección, remuneración fija y variable y planes de incentivos.
-
Ampliar el portafolio de productos, encontrar nuevos productos de valor agregado como por ejemplo miel medicinal con sabor a eucalipto y mezclas de miel con chocolate.
-
Trabajar en empaques y porciones más pequeñas.
274
-
Estructurar un departamento de I+D que estudie alternativas de nuevos productos.
-
Un porcentaje de las utilidades obtenidas se deben reinvertir en la empresa para generar un crecimiento acelerado.
-
Ampliar su campo de acción y comercialización a nivel nacional e internacional basándose en las bondades del producto y las fortalezas de la empresa.
-
Crear legalmente una marca que identifique a la miel en el país y promocionarla con un plan sustentado de mercadeo.
-
Contratar el servicio de auditores organizacionales y de sistemas de gestión.
-
Realizar un plan de benchmarking a nivel internacional para saber el nivel de la competencia en la Comunidad Andina.
-
Buscar alianzas estratégicas con otras empresas que permitan incrementar el volumen de comercialización, por ejemplo farmacéuticas, panificadoras, lácteos, cereales, etc.
275
7. Bibliografía
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276