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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EMPRESARIAL
CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE DE HIDROLARA C.A. Trabajo Grado presentado como requisito para optar al título de Magister en Gerencia Empresarial
Autor: Ing. Berthálice Fonseca R. Tutor: Ing. Juan José Meléndez
Barquisimeto, Mayo de 2003
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INDICE GENERAL
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LISTA DE CUADROS....................................................................................................................
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LISTA DE GRAFICOS...................................................................................................................
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RESUMEN......................................................................................................................................
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INTRODUCCION...........................................................................................................................
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CAPITULO I
LA INVESTIGACION...........................................................................................................
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Planteamiento del Problema..............................................................................................
3
Objetivos................ ............................................................................................................
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General............................................................................................................................
6
Específicos......................................................................................................................
6
Justificación e Importancia................................................................................................
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Alcances y limitaciones.....................................................................................................
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II MARCO TEORICO................................................................................................................
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Reseña Histórica................................................................................................................
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Antecedentes......................................................................................................................
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Bases Teóricas...................................................................................................................
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Calidad de Servicio.........................................................................................................
14
La excelencia en la calidad del Servicio.........................................................................
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Momentos de Verdad y Momentos Críticos...................................................................
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La tabla de Momentos de Verdad...................................................................................
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La Cultura en la calidad del Servicio..............................................................................
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La teoría del Triángulo del Servicio...............................................................................
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Gerencia de Servicio.......................................................................................................
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El Cliente.........................................................................................................................
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Satisfacción del cliente....................................................................................................
30
Método Kaizen................................................................................................................
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Aplicabilidad del mejoramiento continuo.......................................................................
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Descripción de la Variable en Estudio............................................................................
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Operacionalización de la Variable..................................................................................
41
Definición de Términos Básicos.....................................................................................
42 pp.
III MARCO METODOLOGICO.................................................................................................
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Naturaleza de la Investigación...........................................................................................
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Población............................................................................................................................
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Validación del Instrumento................................................................................................
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Confiabilidad del Instrumento...........................................................................................
48
Recolección de la Información..........................................................................................
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Técnicas de análisis e interpretación de la información....................................................
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IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS..............................................
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Resultados del instrumento aplicado a los clientes...........................................................
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Resultados del instrumento aplicado al personal de HidroLara........................................
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Análisis de los Procedimientos, Ciclos y Anteproyecto de Servicios...............................
95
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..............................................................................
111
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS............................................................................................
118
ANEXOS.........................................................................................................................................
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INDICE DE CUADROS
Cuadro
pp.
1
Procedimientos de Servicios al Cliente...............................................................................
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Momentos de Verdad y críticos del registro del cliente......................................................
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3
Anteproyecto de servicio del proceso de registro del cliente..............................................
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Momentos de Verdad y críticos del proceso de facturación...............................................
101
5
Anteproyecto de servicio del proceso del proceso de facturación......................................
101
6
Momentos de Verdad y críticos del proceso de atención y cobranza al cliente.................
104
7
Anteproyecto de servicio del proceso de atención y cobranza al cliente............................
105
8
Momentos de Verdad y críticos del proceso de trámite y control de reclamos..................
108
9
Anteproyecto de servicio del proceso de trámite y control de reclamos............................
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4
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
pp.
Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre Atención al Público y Relaciones Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre Horario, Identificación y Profesionalismo en la Atención al Público Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre Seguridad y Optimización en el servicio recibido Distribución de la apreciación de los clientes en los aspectos de localización física, limpieza y aseo. Respuestas dadas por los clientes sobre la Orientación, iluminación y ambientación en la atención del usuario. Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre la Comodidad para el usuario en cuanto a la amplitud para la atención en el horario Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre el uso de los formatos y procesos como respaldo a la Documentación de soporte en sus reclamos 66 Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre la Calidad, Facilidades y Constancia del Servicio prestado para satisfacer al cliente Proporción de las respuestas dadas por los clientes en cuanto al Paquete de Servicio organizado para satisfacer al cliente Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre cortes ía, trato recibido y satisfacción por el servicio Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre el Sistema de Cargos y la autovaloración de su actuación en HidroLara Proporción de las respuestas dadas por el personal con respecto al Subsistema de Cargos y Calificación Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre Capacitación, Formación y Retroalimentación Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre Supervisión, Cumplimiento de horario y apariencia personal Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre dotación, manual de procedimientos y distribución. Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre rasgos que conforman la conducta del personal Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre Motivación y Condiciones de trabajo
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54 56 58 60 62 64
68 71 74 77 80 83 85 87 89 92
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSGRADO Maestría en Gerencia Empresarial CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE DE HIDROLARA C.A.
Trabajo presentado como requisito para optar al título de Magíster en Gerencia Empresarial Autor: Bethálice Fonseca Tutor: Juan José Meléndez Fecha: Mayo, 2003
RESUMEN
Satisfacer los requerimientos de cada cliente, es el lema de hoy en día para lograr el éxito en cualquier empresa de servicio; y la calidad en la atención del cliente se logra a través del estudio de los diferentes momentos en el ciclo operativo de la prestación de este servicio, a objeto de evitar las fallas, incomodidades, retardos, incoherencias en los procedimientos, falta de buen trato de parte del personal de la empresa, errores, y otros factores adversos que se convierten en sorpresas desagradables, que técnicamente se denomina momentos críticos desfavorables. A fin de aplicar en la realidad estos principios se propuso como objetivo de la presenta investigación: “Evaluar la calidad del servicio de atención al cliente de HIDROLARA C.A.”. El presente estudio se enmarca como una investigación de tipo descriptivo ubicada en la modalidad de estudio de campo. Para ello se tomó como referencia los servicios prestados por la Gerencia Comercial de la empresa, que son los relacionados directamente con el cliente: catastro, facturación y cobranza. Parte de los instrumentos aplicados fueron diseñados por la autora de éste estudio, otros fueron solamente aplicados adaptándolos a la realidad de la empresa en cuestión. La información fue registrada en resultados arrojados por: encuesta al cliente, encuesta aplicada al personal de atención al cliente, cuadro de procedimientos de servicios, ciclos de servicios y anteproyecto de servicio. Dichos resultados indican que en los servicios de atención al cliente se presentan oportunidades de mejora debido a una ausencia de orientación del servicio al cliente, falta de un ambiente agradable de atención, falta de un adiestramiento y capacitación al personal que trata con el público, el cual se detectó desmotivado, demoras en los procedimientos de los servicios estudiados y un inadecuado manejo de específicos momentos de verdad. Sobre la base de éste diagnóstico realizado, se sugiere la aplicación de las recomendaciones formuladas en la investigación. Descriptores: Gerencia de Servicio, Atención al cliente, Calidad de Servicio.
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INTRODUCCION
En el día a día la gente critica la calidad de los servicios que continuamente recibe en diversas instituciones y empresas, tanto del sector público y privado.
La
reflexión estaría en conocer la importancia y manejo que dichas instituciones les dan a esas críticas y opiniones, dentro de su concepción de servicio.
La competencia cada vez más marcada entre las organizaciones ha exigido un mejor enfoque del negocio, donde el concepto de Gerencia de Servicio destaca el valor al cliente como la estrategia más poderosa para estar a la altura de ese desafío.
En este sentido, la empresa HIDROLARA C.A., como responsable y prestataria del servicio de suministro de agua potable y de mantenimiento de la red de acueducto regional para el Estado Lara, no escapa de tal circunstancia, por ello el presente estudio tiene como objetivo fundamental evaluar la calidad del servicio de atención al cliente de esta empresa, utilizando para ello una estrategia metodológica descriptiva de campo, se diseñó y aplicó un instrumento objetivo que permitió recoger la opinión que tienen los usuarios, para así presentar un análisis de la calidad del servicio de HIDROLARA C.A.
El estudio está organizado por capítulos, los cuales se encuentran estructurado de la siguiente forma: el capítulo I, presenta una exposición del planteamiento de la problemática desde la óptica de la obtención de la calidad del servicio en un mundo cada vez más exigente y competitivo, a lo cual no escapa las empresas de servicio público y en especial el caso de HIDROLARA, con una nueva política de gerencia ha visto la necesidad de compensar a los usuarios con una mejor calidad de servicio. Se plantea también, los objetivos de la investigación que tienen como meta final la evaluación de la calidad del servicio de atención al cliente.
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El capítulo II, expone una breve reseña histórica de la empresa, desde su comienzo cuando fue creada como Institución pública en 1943, seguido de la recopilación de un conjunto de antecedentes de trabajos relacionados con la gerencia de servicio y la calidad, que permitieron considerar algunos resultados que se tomaron como aportes significativos en la investigación.
Igualmente se presenta un
conjunto de basamentos teóricos relacionados con la calidad del servicio, la teoría de los momentos de verdad y críticos, como elementos fundamentales para el análisis y optimización en el proceso de evaluación de la gestión de calidad del servicio.
El capítulo III, constituye una descripción las técnicas metodológicas seguidas en el estudio para el logro de los resultados con un diseño de investigación descriptiva de campo, por lo que se hace énfasis en la descripción de la obtención del universo, la población y la muestra por la técnica método del muestreo estratificado aleatorio, detallando los aspectos de la validación y determinación de la confiabilidad de los instrumentos empleados en el estudio.
El capítulo IV, muestra en un conjunto de graficos agrupados por indicares, los resultados de la aplicación de los dos instrumento que contienen más de 50 ítems informativos sobre la gestión y calidad de servicio en la empresa estudiada. Además, se efectúa un análisis e interpretación profunda bajo el enfoque de las nuevas teorías de gestión, como el triángulo del servicio y la aplicación del mejoramiento continuo, unido a los estudios de ciclos de actividades para la determinación de los momentos críticos y de verdad en la prestación del servicio.
Finalmente, el capítulo V sintetiza el producto global obtenido de las anteriores etapas, como un aporte relevante para evaluar, en un caso de la vida real, como la gestión gerencial representa una herramienta valiosa en la determinación de la calidad de los servicios públicos o privados y en la contribución generalizada, tanto desde el punto de vista del usuario como del prestatario, para la obtención de una cultura en la Calidad del Servicio.
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CAPITULO 1
LA INVESTIGACIÓN
Planteamiento de la Investigación En el mundo de los negocios, las últimas tendencias indican que se ha empezado a configurar una nueva filosofía basada en la gerencia del servicio, a fin de satisfacer más eficientemente las necesidades del cliente. Albrecht y Zemke (1985) sostiene que los tiempos han cambiado, ya no se vive en el mundo industrial, sino en el del servicio, donde las organizaciones deben “realizar” más bien que producir, y donde los productos físicos se distinguen por la calidad del servicio inherente a ellos.
En un entorno altamente competitivo se requiere garantizar la permanencia en el negocio, la clave está en la forma de hacerlo, sin duda que para ello se hace necesario no perder de vista varios elementos, entre ellos el mercado y los competidores, y en este entorno, al cliente, ya que a fin de cuentas sin él se irá perdiendo la cuota de participación en el mercado paulatinamente. Sin una orientación al cliente la empresa no conocerá cuales son las características de productos y/o servicios necesarios para seguir presente sobre la base de la demanda del mercado. Es allí donde entra en juego el término de calidad.
En relación a lo antes expresado, Palafox (2001) enfatiza en todo momento que los bienes objeto de comercialización no pueden desvincularse del valor agregado que tácitamente va incorporado en el proceso de mercadeo, como son la calidad, la garantía, el servicio postventa, el respaldo de marca, entre otros.
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Martín (1998) afirma, que la calidad es la llave del éxito de todo empleado con responsabilidades en el servicio al cliente, y la calidad en el servicio al cliente es el cimiento sobre el que se construyen el éxito y las ganancias de la empresa. El factor humano es entonces el activo más valioso de la empresa, tanto el personal empleado que labora, como el cliente que es la razón de ser de la misma.
La capacitación del personal, el aprovechamiento del conocimiento de las personas, el ejercicio de competencias duraderas, y el aprendizaje con acciones empresariales y comunitarias focalizan el negocio y lo mantienen cuando el cliente se tiene como principal factor considerado. Las habilidades que crean capacitación y la educación
empresarial
permiten
ofrecer
determinado
beneficio
a
los
clientes,
diferenciando a la empresa de sus competidores.
HIDROLARA C.A es una empresa de servicio cuyo objetivo principal es la conservación, fomento, abastecimiento y aprovechamiento de aguas, administración, gestión y control de acueductos, cloacas y drenajes en el Edo, Lara. Recientemente se encuentra iniciando un proceso para la búsqueda de la implantación de un sistema de gestión de la calidad, basado en la norma Covenin Iso 9001:2000 para su posterior Certificación; por lo cual se hace importante realizar una evaluación del servicio que ofrece a su cliente.
La razón principal de que la empresa se encuentre trabajando en dicho proceso responde a la iniciativa de su presidente actual, Ing. Jorge González, de quien surge la inquietud por lograr mejoras en diversos áreas para el funcionamiento y optimización de los procesos internos de la empresa.
Hoy en día es necesario y oportuno aplicar también a la gestión de los servicios públicos la moderna teoría de la ‘Calidad’ y las técnicas y prácticas que la sustentan, nacida en el ámbito del sector privado, ya que es responsabilidad de todos velar por su excelente funcionamiento.
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Por otro lado, hay que reconocer que la Administración pública no siempre ha contado con la opinión favorable de la ciudadanía y que debe merecer, como tampoco la han tenido los máximos responsables que la dirigen, quizás porque se ha calificado el todo por la parte, destacándose su puntual defectuosa gestión.
A medio plazo, la demanda social de lo público va a sobrepasar la mera implantación o creación de un servicio, para ubicarse en una reivindicación de calidad en la prestación del mismo, es decir, se va a producir un salto cualitativo en las exigencias de los ciudadanos referido al cómo, a de qué forma o con qué prestaciones.
Este cambio de mentalidad hacia la calidad en el sector público está impulsado por múltiples factores; unos de carácter económico, ya que un Estado prestacional exige unos gastos muy superiores a los ingresos que obtiene, lo que obliga a efectuar procesos de contención del gasto, limitación presupuestaria y nuevas políticas de eficiencia de los recursos públicos y, otros, y quizás más importantes como son los factores culturales, ya que los ciudadanos están convencidos legítimamente de que, en su condición de contribuyentes, sus aportaciones fiscales deben encontrarse compensadas con los servicios que reciben, y en su condición política, son la fuente democrática que legitima el poder público a través de las elecciones y, por todo ello, tienen derecho, individualmente o de forma colectiva, a pedir, a participar aportando iniciativas y sugerencias, a exigir presentando quejas y reclamaciones, o a manifestar su opinión a través de encuestas y consultas, en definitiva, no sólo a ‘colaborar con la Administración’, sino a ‘formar parte de su Administración’, empezando por exigir un servicio de calidad a la altura del contribuyente y como ciudadano de cualquier país democrático.
En este sentido, el
planteamiento del problema considera este entorno deductivo para estudiar la naturaleza de la problemática de la necesidad de mejorar la calidad del servicio en las instituciones públicas del Estado, y específicamente, en un caso particular y representativo como es la empresa HIDROLARA.
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En el área de atención al cliente existe una gerencia denominada comercial la cual es la encargada de suministrar el servicio de facturación, cobranza y catastro. Es allí en esa área donde la presente investigación pretende dar respuesta a interrogantes como las siguientes: ¿qué opinión tiene el cliente en relación al servicio prestado?, ¿se ha detectado lo que el cliente desea de HIDROLARA, lo que espera y quiere?, ¿qué procedimientos se utilizan para darle servicio al cliente, serán los más adecuados?, el personal que presta su servicio al cliente, ¿se encuentra motivado y capacitado en sus funciones?
Objetivos
General Evaluar la calidad del servicio de atención al cliente de HIDROLARA C.A.
Específicos
1. Identificar las necesidades del cliente de HIDROLARA C.A. con respecto a los servicios de catastro, facturación y cobranza 2.
Determinar la opinión que tiene el cliente de HIDROLARA acerca de los servicios de catastro, facturación y cobranza.
3. Determinar los procedimientos utilizados en el servicio prestado al cliente de HIDROLARA C.A 4. Determinar los momentos de verdad, y los momentos críticos de verdad del cliente para los servicios de catastro, facturación y cobranza. 5. Determinar el nivel de satisfacción del personal de servicio de atención al cliente en la empresa. 6. Determinar el nivel de capacitación del personal que presta servicio de atención al cliente.
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Justificación e Importancia
El factor de la calidad del servicio ha venido surgiendo con más fuerza como arma competitiva para las organizaciones. Se hace necesario visualizar qué es lo que realmente plantea, y como ésta calidad de servicio puede impactar en las empresas y en su competitividad dentro de un mundo cada vez más globalizado.
Las empresas venezolanas han visto como el mercado está siendo invadido constantemente por nuevos productos de una gran variedad que le ofrecen al consumidor opciones al tomar la decisión de una compra. El producto o servicio venezolano ya no compite entre sí, sino que lo hace con productos fabricados en cualquier
lugar
del
mundo.
Las
organizaciones
necesitan
plantearse
nuevas
estrategias, que no sólo velen por las ganancias a un valor porcentual determinado, sino que les permita no ir perdiendo mercado.
La determinación de las necesidades, deseos y requerimientos del cliente es de vital importancia para las acciones de las empresas y el cumplir acertadamente con esas expectativas es el eje pilar de la implantación y mantenimiento de la calidad en el servicio que preste la organización.
HIDROLARA C.A se encuentra iniciando un proceso para lograr la certificación de la calidad, y dentro de ese interés de mejora expresado por la empresa, destaca la importancia del presente estudio donde se realizó una evaluación en términos del servicio de atención prestado a su cliente cautivo, lo cual es un aporte a dicho proceso.
El estudio presentó reflexiones sobre la calidad de servicio, basándose en las realidades de la empresa HIDROLARA C.A., lo cual permitirá profundizar en los conocimientos sobre el tema de tal forma que puedan ser considerados como elementos básicos del desarrollo empresarial.
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Aún cuando cada empresa pueda ser diferente en diversos aspectos, la investigación puede servir como modelo para otras empresas que estén dentro de cualquier actividad de servicio que pretendan lograr un negocio orientado al cliente con un manifestado interés por la calidad de servicio.
Desde otro punto de vista, los funcionarios públicos deben tomar conciencia de su papel dentro de al s empresas al servicio del Estado, por ello la justificación de la existencia de su propio puesto, e incluso de la entidad pública en la que participa o dirige y preside, está precisamente en ponerse al servicio de los ciudadanos, pero no de cualquier forma o manera, sino para prestar con responsabilidad los mejores servicios públicos que permitan los recursos personales y económicos con los que cuenta.
Corren nuevos tiempos y debe consolidarse la conciencia de la necesidad de ‘Calidad’ en los servicios prestados por las Administraciones, asumiendo valores, conductas y planteamientos distintos de los hasta ahora conocidos, y los escépticos con este proceso tarde o temprano verán mermadas sus expectativas de ser tenidos como una referencia de buenos gestores públicos.
Alcances y Limitaciones La presente investigación se realizó en la empresa de servicio HIDROLARA C.A, en el área de atención al cliente, la cual es coordinada bajo la gerencia comercial específicamente en los servicios de facturación, catastro y cobranza.
El alcance de la investigación se circunscribió a los usuarios que pudieron entrevistarse en la ciudad de Barquisimeto, tanto en la oficina principal ubicado en la calle 48, como en los puestos de atención al cliente ubicado en algunos locales estratégicos en el casco central y sitios periféricos en el Municipio Iribarren.
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La naturaleza de exclusividad en el servicio que posee la empresa es la primera limitante para comparar la calidad del servicio, ya que no es factible contrastar con otras empresas similares que presten el mismo servicio en la zona. A ello se agrega, la dificultad para el acceso al Departamento de la Gerencia Comercial, que por su volumen de trabajo y congestionamiento de actividades, dificultaba en determinados momentos el logro de un tiempo específico para indagar de los procedimientos que normalmente aplica a los usuarios del servicio.
Por otro lado, en cuanto al período de tiempo, esta investigación está circunscrita a un momento histórico y circunstancial, que corresponde al primer semestre del 2002, en el cual convergen diversos factores de cambio político, gerencial y administrativo.
La limitante de no poder cubrir a toda la población se originó por restricciones presupuestarias en la investigación, ya que era muy oneroso trasladarse a todos los municipios del estado y efectuar un estudio censal, por lo que se aplicó un estudio inductivo, es decir, obteniendo datos de una pequeña muestra se efectuó inferencia sobre como podría comportarse la totalidad de la población.
Igualmente, la extensión de la investigación no abarcó los temas de suministros de agua y servicio en el punto final del usuario, ya que dentro de los fines de la misma no se tuvo previsto esta cobertura.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
Reseña Histórica El servicio de producción y distribución de agua potable y construcción y mantenimiento de infraestructuras del sector agua potable y saneamiento, se inicia en Venezuela con la creación del Instituto Nacional de Obras Sanitarias (INOS), el 16 de Julio de 1943, mediante Ley durante el mandato presidencial de Isaías Medina Angarita, con la finalidad principal de abastecer a la población de agua, preferentemente en zonas urbanas con más de cinco mil habitantes. Este Instituto, para alcanzar sus metas durante los sucesivos treinta años de existencia, concentró su atención en la operación y mantenimiento de sus acueductos, en la comercialización del agua y la construcción de una estructura Hidráulica; funcionó a escala regional a través de una dirección general con sede en Barquisimeto, para la zona Centrooccidental, contando con jefes de programas en cada uno de los estados de la región, encargados de la administración de cada uno de los sistemas; esta forma de organización trajo una descentralización del manejo administrativo, sin embargo no se logró una completa regionalización de la toma de decisiones.
El INOS comienza a experimentar un proceso de reestructuración en 1987, dando
origen
a
la
C.A.
HIDROLÓGICAS
REGIONALES,
adscritas
a
la
HIDROLÓGICA DE VENEZUELA (HIDROVEN), dentro de la cual funcionó C.A. HIDROCCIDENTAL, con personalidad jurídica propia y patrimonio público, cuya finalidad fue la de operar los sistemas de abastecimiento de agua potable, recolección de aguas residuales en los estados Lara, Portuguesa y Yaracuy.
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El objetivo fundamental de la creación de la empresa HIDROVEN y sus filiales, obedeció a las necesidades de descentralizar la administración del servicio de suministro
de
agua
potable
y
disposiciones
de
aguas
servidas por parte del
INOS.
Debido a la situación económica del país a principios de la década de los 90, se hace imperante para el Gobierno Nacional, adaptarse a la dinámica internacional, en el marco de la descentralización y privatización, con miras a engranar en el proceso de Globalización financiera, elaborando planes y estrategias en los diversos sectores nacionales; y en el sector de agua potable y saneamiento, se crea la empresa mercantil “HIDROLARA C.A.”, por Ley que autoriza su constitución, dictada por la asamblea Legislativa del Estado Lara, en fecha 27/07/94, publicada en la Gaceta Oficial del Estado Lara N0 288, de fecha 29/08/94, quedando legítimamente constituida en documento inscrito en el tomo 25-a bajo el N0 55 del Registro Mercantil del Estado Lara en fecha 03/10/94. Se creó con un capital suscrito de Un Mil Millones de Bolívares (Bs. 1.000.000.000,00) y son accionistas de la empresa en un 50% La Gobernación del Estado Lara y un 50% las Alcaldías: Iribarren con un 28.96%, Torres un 5.83%, Crespo un 1.33%, Morán un 3.75%, Andrés Eloy Blanco un 1.34%, Jiménez un 2.45%, Palavecino un 3.56%, Simón Planas un 0.85% y Urdaneta un 1.93%, siendo su objeto principal la conservación, fomento y aprovechamiento de aguas; administración, gestión y control de los acueductos, cloacas y drenajes en el Estado Lara.
La Visión de HIDROLARA, C.A. es la siguiente: será en el corto plazo una empresa modelo nacional en el sector agua potable y saneamiento, suministrando un servicio eficiente, manteniendo niveles de autonomía financiera y administrativa, para mejorar la calidad de vida de la población del estado Lara.
HIDROLARA C.A. tiene como Misión: abastecer de agua potable y
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proporcionar el servicio de cloacas y drenaje (saneamiento), en condiciones óptimas de calidad a la población del estado Lara. Para ello cuenta con una infraestructura adecuada, acorde con los parámetros tecnológicos modernos y un recurso humano altamente calificado y motivado, persiguiendo fundamentalmente la satisfacción del cliente, la concientización de la comunidad, la preservación del medio ambiente y un crecimiento rentable que le permita alcanzar el autofinanciamiento.
La máxima autoridad dentro de la empresa la conforma la Junta Directiva, integrada por diez miembros, cuatro nombrados por el Gobernador del Estado, dos por el Alcalde del Municipio Iribarren, uno por los restantes Municipios, dos representantes laborales y una secretaria.
Su Estructura Orgánica está conformada por el presidente, ocho gerencias y las unidades de Consultoría Jurídica, Contraloría interna y la Unidad Ejecutora del Programa BID-HIDROLARA; cada una tiene la responsabilidad de coordinar el trabajo del equipo humano, conformado por 200 empleados. Las gerencias son las siguientes: § Gerencia Recursos Humanos § Gerencia de Información § Gerencia de Informática § Gerencia Comercial § Gerencia de Administración y Finanzas § Gerencia Técnica § Gerencia Operativa Metropolitana § Gerencia Operativa Exterior
Esta empresa comienza a funcionar como tal a partir del mes de Agosto de 1996, por lo que sus operaciones son recientes.
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Antecedentes
Existen
trabajos
en
empresas
internacionales
que
han
utilizado
como
herramienta la gerencia de servicio logrando grandes beneficios en sus actividades, algunos de ellos son:
Mouses (1988), realizó una investigación para una empresa que se encarga de imprimir cheques para bancos en instituciones de ahorro y préstamo en México: Deluxe Check Printers, valiéndose de la gerencia del servicio donde concluyó que al escuchar al cliente se pueden mejorar los procedimientos de entrega que logren una rápida y excelente atención al cliente.
Por su parte, Galvin (1988) se propuso como objetivo, aumentar el número de clientes en la empresa Motorola (industria de telecomunicaciones en Estados Unidos), mediante la aplicación de la gerencia de servicio. El autor concluyó que para aumentar el número de clientes en Motorola, debía mejorar el servicio mediante el conocimiento de las expectativas y necesidades del cliente.
En Venezuela, se consideró la investigación realizada por Caballero (2001) quien realizó una evaluación al servicio prestado al cliente de Covencauchos Industrias C.A. El autor pudo detectar luego de aplicar los criterios que involucra la gerencia del servicio, que en la empresa no existe un ambiente orientado al servicio: demoras
en
los
procesos,
carencia
de
cortesía
en
la
atención
al
cliente,
procedimientos de trabajo desactualizados, insatisfacción del personal de servicio de las sucursales, lo cual le permitió realizar las pertinentes recomendaciones.
Cabe resaltar que la investigación realizada por Caballero sirvió como modelo para la realización del presente estudio.
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Bases Teóricas
Calidad de Servicio
Autores de diferentes corrientes han hecho aportes relevantes en lo que respecta el concepto de calidad del servicio. Podría decirse que dicho concepto nace con las ideas y planteamientos de J.M. Juran (1997), quien con un enfoque dirigido hacia las empresas de servicio define la Calidad de Servicio como la ‘aptitud para el uso’.
La ‘aptitud para el uso’ es definida por Juran como el grado en que el servicio satisface con éxito las necesidades del cliente a medida que se presta. Para Juran cuando el servicio responde a las necesidades del cliente, en precio, plazo de entrega, y a su vez éstos se adecuan a los objetivos de las empresas, se puede decir que existe una relación constructiva entre la organización y sus clientes.
La ‘aptitud para el uso’es determinada por ciertas características del servicio que el cliente reconoce como beneficiosas, por ejemplo: la exactitud numérica, la cortesía, la consistencia, ausencia de ruidos, la puntualidad, la limpieza, entre otros. Juran plantea que la ‘aptitud para el uso’está compuesta por una serie de elementos que corresponden a los atributos que un servicio debe poseer para alcanzar esa aptitud, los cuales posteriormente los ha denominado ‘características de calidad’, ellos son:
1. Psicológicos: como la belleza de un ambiente, el confort, el reconocimiento como cliente habitual. 2. Temporales: como por ejemplo el tiempo de espera en una cola, el tiempo de reparación. 3 Contractuales: la garantía de un servicio satisfactorio, por ejemplo. 4. Éticos: la correcta y cortés conducta del personal, la veracidad de la publicidad,.
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5.Técnicos: ejemplos, la claridad en las transmisiones de televisión.
En tal sentido, bajo un enfoque diferente, más no excluyente, los estudios realizados por Patricia Wellington (1997) se basan en la filosofía Kaisen, planteando que la calidad de servicio, se compone de seis elementos: producto, ventas, postventa, ubicación, tiempo y cultura; haciendo mayor énfasis en la cultura pues de allí se desprenden los sistemas de valores y creencias que determinan a quien va a servir la compañía: a sus directores, accionistas o a sus clientes.
Entiéndase el enfoque Kaisen propuesto por Masaaki Imai (1989) como mejoramiento. Se usa para describir un proceso gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y gradual, implementado mediante la participación activa y el compromiso de todos los empleados de una empresa en lo que la empresa hace y más específicamente en la forma como se realizan las actividades.
Los seis elementos que según Wellington (1997) componen la calidad de servicio se describen en base a:
1. Producto: disponibilidad, calidad, presentación, imagen, valor por el dinero, cumplimiento de las expectativas. 2. Ventas:
marketing,
comunicación
verbal,
entorno
de
compra,
personal,
documentación. 3. Postventa: interes sostenido, manejo de quejas. 4. Ubicación: acceso, seguridad y comodidad, consideraciones para los clientes con necesidades especiales. 5. Tiempo:
horas
comerciales,
aplicabilidad
y
disponibilidad
de
productos,
velocidad de las transacciones. 6. Cultura: ética, conducta, relaciones internas, relaciones externas, calidad de la experiencia de compra.
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De los elementos mencionados, la autora resalta dos puntos de vista:
1. Si hay muchas percepciones o experiencias negativas, el cliente creerá que no obtendrá el nivel de servicio al cliente. 2. Ningún elemento individual brindará por si mismo una completa satisfacción al cliente, porque cada uno de los seis contribuye con algo en la decisión global de compra o adquisición del servicio.
En base a las ideas de Juran, en los últimos tiempos ha tomado fuerza una corriente que centra sus ideas en el concepto de ‘valor’.
En los estudios realizados por Bradley Gale (1996), el autor indica que el valor se define como ‘la calidad como quiera que el cliente la defina ofrecida al precio justo. Los negocios cuyos clientes conceden peso al servicio son más rentables que aquellos en los que se les concede poco peso.
Gale sostiene, que las compañías exitosas están invirtiendo millones de dólares para alcanzar la excelencia, pero que rara vez usan las mismas técnicas para administrar el servicio que ofrecen a sus clientes. Administrar el servicio es fundamental para administrar el valor para el cliente.
Bajo otra óptica, Martín (1992) plantea la ‘Calidad de Servicio al Cliente’ como la combinación de dos escalas, por un lado comprende la escala de procedimientos, consistente en el conjunto de sistemas y métodos establecidos para ofrecer productos y/o servicios; y paralelamente, la escala personal, que comprende la manera en que el personal de servicio se relaciona con los clientes para que este quede satisfecho.
Para este autor, la calidad del servicio se alcanza cuando la empresa o el ente prestatario de servicios logra cubrir cuatro fases primordiales, que son:
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a) transmitir
una actitud positiva hacia los demás (en especial al cliente); b) identifica las necesidades de sus clientes o invitados potenciales; c) se ocupa de las necesidades de las personas o clientes que están tratando; y d) cristaliza la meta de hacer regresar al cliente a buscar un nuevo servicio o logra que este lo recomiende a personas extrañas o potenciales clientes.
La excelencia en la calidad del Servicio Albrecht (1994), expresa textualmente que, “La excelencia consiste en conocer, satisfacer y sorprender a los clientes. La excelencia en servicio solo es posible cuando la satisfacción de las expectativas del cliente ha sido superada”. (p. 26)
Esta definición parte del principio que no se puede ignorar cuales son los valores de los clientes, pues cada uno de ellos es un mundo diferente de “intereses”, así la actitud positiva, desinteresada y cuidadosa por las particularidades del cliente, dan un valor agregado que realmente motivará una transacción favorable por el servicio que se presta en un determinado momento, por lo que muchos lo consideran como algo subjetivo.
Por ello, no siempre existe una relación precio del servicio y aumento del valor agregado entregado al cliente, ya que cada uno de ellos maneja una escala diferente de valores, para algunos más importante puede ser el precio, otras la prontitud, la confianza, la seguridad, la creatividad.
En consecuencia el precio y el
valor no guardan una correspondencia tan fuerte, como para no intentar agregar valor sin afectar los precios.
Este autor plantea que se debe consultar a los clientes, actuales, potenciales y aún a los clientes perdidos, para determinar la oferta de valor adecuada. Es decir, se debe analizar todos los factores intervinientes antes de armar un paquete de valor que
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ofrecerá un negocio determinado. Este paquete de valor es un conjunto de cosas tangibles e intangibles que determinan para el cliente o usuario final el valor integral recibido.
El paquete de valor (o paquete de servicio) debe ser analizado en cada detalle teniendo en cuenta las impresiones del cliente. A estos elementos en los que se divide el servicio Mr. Jan Carlzon (2002) los llamó Momentos de Verdad.
Momentos de Verdad y Momentos Críticos
El momento de verdad es cada una de las situaciones en las que el servicio es evaluado, aun antes de que se pueda conocer.
En este sentido, se puede afirmar que la única explicación es que no se le pone atención a todos y a cada uno de los puntos donde el cliente evalúa nuestro servicio; y nos basta con hacer algunas cosas bien para sentirnos satisfechos. La percepción del cliente es el promedio de todo lo que hacemos bien, regular y mal. El promedio puede llevarnos a la mediocridad en la prestación de la excelencia del servicio.
Salir de la mediocridad implica una oferta de valor que supere las expectativas del cliente en los momentos de verdad, en sus percepciones tangibles e intangibles. La calidad del servicio será la que resulte de elegir las dimensiones adecuadas, de las cosas que agregan valor, resuelven problemas y satisfacen necesidades, para otorgar en estas una medida mayor a la esperada por el cliente. Sin cliente no hay servicio y solo el cliente tiene esa información clave que usará para evaluarnos. Las expectativas del cliente son el combustible indispensable de una organización que aspira a un servicio excelente.
Para Carlzon (2002), "Un momento de verdad es cada instante en que un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio". Indica que cada
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uno de esos instantes ofrece una oportunidad, ya sea para mejorar la percepción que tiene el cliente del servicio ofrecido, o destruirla".
Existen también los llamados momentos críticos de verdad, un número menor de momentos que son de gran importancia para el éxito del negocio. Si estos momentos críticos no se atienden y manejan positivamente, conducen a la pérdida del cliente.
Los momentos de verdad mal manejados se denominan momentos amargos y los momentos estelares que no son más que momentos de verdad que se manejan hacia un resultado positivo con el cliente si se desea renovar la lealtad del mismo. “Cuando los momentos de verdad no se dirigen, la calidad de los servicios regresa a la mediocridad” (p. 29) Albertch y Zemke(1985).
La tabla de Momentos de Verdad. Es una tabla con tres columnas que tiene que ver con un momento de verdad seleccionado (contacto directo con el cliente).
La columna del centro enumera las
expectativas estándar del cliente para ese momento de verdad, según investigaciones previas. La columna de la izquierda enlista los factores negativos que son cosas que pueden suceder o fallar que hacen el momento de verdad insatisfactorio. Y la columna de la derecha enlista los factores positivos que pueden añadir valor a los ojos del cliente.
A continuación se presenta una hipotética tabla de Momentos de Verdad, a título de ejemplo, para un caso de Servicio en HIDROLARA:
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Momento de Verdad: Cancelación de factura de Servicio
Factores Negativos
Expectativas Estándar
Los empleados no llegan a la hora apertura de Caja.
Llegan a la hora de trabajo. Cumplan horario de Caja
Llegan pero se mucho en abrir Caja
tardan
No aceptan cheques tarjeta de débito
o
No tienen sencillo para dar vuelto.
Factores positivos
Facilidad de forma de pago
Abren la caja a la hora establecida o antes. Disponen de todos los servicios para cancelar en línea: cheque, tarjeta de Débito, de crédito, etc. Fondo fijo de Caja Chica.
Descortés con el público
Atento con el público
Malhumorado
Trato cordial
Buena presencia
Desarreglado
Siempre sonriente
El cajero no tiene habilidad para contar rápido el dinero
No pierde el tiempo conversando con otros cajeros o empleados.
Se tarda mucho chequear y cancelar comprobantes.
en los
Atención rápida
Trabajo rápido equivocarse.
y
sin
Fuente: Autora, 2002.
La Cultura en la Calidad del Servicio. El especialista Palafox, G. (2001), sostiene que el servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad. “Prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un valor adicional en el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los casos de empresas de servicios”. (p. 1)
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Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y fortalecimiento de una cultura de servicio hacia los clientes. Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando se actúa a favor de otro, sea un compañero de trabajo o alguien que sea potencialmente un cliente, se hace
esperando resolverle un problema. El espíritu de
colaboración es imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.
Para este autor la definición de calidad en el servicio, comprende la satisfacción total de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la razón que contrata el servicio. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que se entregan. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances. La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente
a
los
clientes
cuando
una
intervención para rebasar sus expectativas.
27
situación
imprevista
exija
nuestra
Sensibilidad de los clientes a la calidad.
Los compradores o consumidores de algunos productos o servicios, son poco sensibles a la calidad, sin embargo es posible influir en los clientes potenciales y actuales para que aprecien los niveles de calidad en los mismos. Esto se puede lograr mediante la interacción consistente con el cliente para desarrollar un clima de confianza
y
seguridad
por
la
eliminación
de
cualquier
problemática
de
funcionamiento, resistencia, durabilidad u otro atributo apreciado por los clientes; esto se puede lograr mediante el aseguramiento de calidad en el servicio y el pleno conocimiento, por parte de los clientes de los mecanismos de gestión de la calidad.
Parámetros de medición de calidad de los servicios. Si se parte del aforismo "solo se puede mejorar cuando se puede medir", entonces es necesario definir con precisión los atributos y los medidores de la calidad de los servicios que se proporcionan al mercado.
Este es un trabajo interdisciplinario de las distintas áreas de la empresa y de una estrecha comunicación con los clientes a fin de especificar con toda claridad las variables que se medirán, la frecuencia, acciones consecuentes y las observaciones al respecto.
Sistema de evaluación de la calidad de los servicios.
Lógicamente, cualquier empresa desea avanzar en la búsqueda de la seguridad de su calidad de servicio, por ello requiere continuar con la evaluación sistemática de los servicios. Este sistema puede ser un diferenciador importante ante los ojos del cliente porque se obtiene constantemente los resultados y el nivel de satisfacción acerca de los servicios.
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Diferenciación ante el cliente mediante la calidad.
Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "comodines", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfacción de los clientes y por el sistema que soporta esos índices de desempeño que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. Además se destacarán los beneficios de esta diferenciación:
Objetividad,
control
exhaustivo,
máximo
compromiso,
dinamismo,
facilidad y practicidad operativa.
Desarrollo del factor humano como agente fundame ntal de la calidad.
Los servicios ofrecidos dependen en gran medida de la calidad del factor humano que labora en el negocio. Por ello se debe afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñan, ya que aporta a sus procesos para atraer y retener talento en la organización. La profesionalización
de:
planes
de
factor
humano,
reclutamiento,
selección,
contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en
la
construcción
de
ventajas
competitivas
ancladas
en
el
personal:
sus
conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.
Diseño de las estrategias, sistemas, políticas y procedimientos de calidad.
Estrategia de servicio: Definición del valor que se desea para los clientes. El valor como el principal motivador de la decisión de compra y por lo tanto como la posición competitiva que se sustentará en el mercado.
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Sistemas: Diseño de los sistema de operación, tanto de la línea frontal de atención a los clientes , como de las tareas de soporte y apoyo a los frentes de contacto con el cliente.
Políticas y procedimientos: Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios.
Gestión de la calidad del servicio.
La gestión de calidad del servicio comprende un sistema de ciclos que permiten identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente.
La gestión de calidad se fundamenta en la retroalimentación al cliente sobre la satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos.
El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente. Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacemos.
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Mercadotecnia relacional (MR) para monitorear la percepción y niveles de satisfacción de los clientes para mejorar los proceso de calidad.
En la actualidad los clientes esperan un trato personalizado con esmero y amabilidad, ya que cada día puede exigir mejor trabajo por la diversidad de ofertas en la mayoría de los servicios. La mercadotecnia relacional pretende establecer una base de relaciones con los clientes de largo plazo, por lo tanto el área comercial debe llevar los registros sistemáticos de las peticiones, inquietudes, reclamaciones y nuevas demandas de los clientes. Esto permite un conocimiento más profundo del comportamiento del cliente en todo el ciclo del servicio.
La información arrojada por la MR será la base para adelantarse a las necesidades de los clientes. La innovación en las respuestas que se den representarán un alto valor en la conservación de los clientes y en la referencia que hagan para atraer nuevos.
El propósito central de la MR consiste en retener clientes actuales y mejorar la captación de clientes nuevos por el trato personalizado, diseño de una oferta acorde a las necesidades y exigencias de cada prospecto. Con el enfoque de personalización se ayuda a reducir el tiempo de cierre de ventas por centrarse en las necesidades, antes de intentar ofrecer beneficios poco significativos ante las necesidades percibidas por el o los encargados de decidir por la contratación del servicio.
La teoría del Triángulo del Servicio
Bajo una óptica simplista, el servicio se ve como una relación entre el cliente final y el personal de línea frontal, es decir, el que está detrás del mostrador. Sin embargo, para Carlzon, J. (2002), es algo más complejo, por lo que desarrolló su teoría del triángulo del servicio, la cual parte de: (…) “concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones
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simbióticas entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio:
la
estrategia del servicio, el personal y los sistemas”. (p. 1)
En el primer elemento, la estrategia, se debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.
El segundo elemento, el sistema, comprende todos los elementos no-humanos que interactúan con el cliente, tales como los sistemas de comunicación, sistemas informáticos, máquinas y equipos utilizados para prestar el servicio, sistema de audio, video, infraestructura y tecnología que posee la empresa o institución para poder prestar el servicio.
El tercer elemento, el personal, conformado por el equipo de personas que tradicionalmente han prestado el servicio, y están desarrollando una labor periférica, directa y oficial, de acuerdo a la posición o cargo que ocupa dentro de la
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organización.
Finalmente el triángulo muestra el factor más importante en el modelo: el Cliente. Es para el cliente que todos los otros factores existen. Todos ellos llegan a constituir la completa experiencia de servicio del cliente.
La parte fundamental en la Administración del Servicio es el achatamiento de la Pirámide que sugiere Carlzon (2002): "Cualquier organización que trate de establecer una orientación al cliente y crear un clima que alcance la percepción y satisfacción del cliente, debe achatar la pirámide, para darle más poder al personal de línea frontal".(p. 2) Esto significa eliminar las líneas jerárquicas de responsabilidades para responder eficientemente a las necesidades del cliente.
Es decir, la administración,
en este modelo, es volcada de la Oficina Ejecutiva al nivel operacional, donde cada cual debe estar capacitado para administrar su propia situación. Cuando el problema aparece, cada uno de los empleados debe tener la autoridad necesaria para determinar cual es la acción apropiada y responsabilizarse de la acción que se tome.
Antes que esto pueda ejecutarse satisfactoriamente, el nivel superior de la vieja pirámide debe entender que sus roles han cambiado grandemente. Ellos son ahora
lideres
haciendo
lo
necesario
para
que
el
personal
tome
decisiones
operacionales.
El trabajo debe ser manejado de arriba hacia abajo, con un amplio programa destinado a conseguir las metas de la empresa. Los Mandos Medios deben fraccionar estas metas, en objetivos menores y más concretos, que puedan ser cumplidos por el personal de línea frontal. En esta etapa el rol de los mando medios se transforma de administración a soporte. Estos gerentes deben convertir la estrategia global en guías prácticas, y movilizar los recursos de tal modo que el personal de línea frontal pueda conseguir los objetivos.
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Esto requiere de un buen planeamiento, y de una buena dosis de creatividad y recursos administrativos. Ello requiere de personal profesional bien entrenado y capáz, que domine sus funciones y tareas. Además de llegar a ser verdaderamente orientados a la clientela y amistosos, se debe entrenar a los empleados a escuchar al cliente, y a estar pendiente de las necesidades y de lo que el cliente espera.
Gerencia de Servicio Karl Albercht y Ron Zemke (1985), coinciden en que la capacidad de servir a los clientes
efectiva y eficientemente, es un problema que toda organización debe
afrontar. Nadie puede evadir este desafío: fabricantes y proveedores tradicionales de los servicios, organizaciones lucrativas y sin ánimo de lucro, empresas del sector público y privado, todas tienen que iniciar
la tarea de responder efectiva y
eficientemente a los clientes y consumidores, que esperan calidad y servicio como parte de cualquier compra.
Algunas organizaciones han tomado conciencia de ésta necesidad y han respondido bien. Para otras, la necesidad de concentrarse en el cliente y preocuparse por el servicio les cae como una tremenda sorpresa.
Los autores
mencionados
conceptualizan la gerencia
de servicio como un
pensamiento transformacional. Es una filosofía, un proceso del pensamiento, un conjunto
de valores y actividades, y
- tarde o temprano- un conjunto de métodos.
Transformar toda una organización en una entidad requiere
tiempo, recurso, planeación, imaginación
orientada
hacia
el cliente,
y un enorme compromiso
con la
gerencia.
Karl
Albrecht y Ron Zemke (1985) definen la organización con una
involucración total del cliente, con una vinculación que presentan en un modelo
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triangular que destaca tres características importantes de una organización
excelente
de servicio:
1. Una estrategia de servicio bien concebida 2. Personal que tiene contacto con el público 3. Sistemas amables para el cliente
El modelo fue denominado por los autores como El Triángulo del Servicio, el cual representa los tres factores ya mencionados, los cuales giran alrededor del cliente en una interacción creativa.
Cuando el cliente se pone en contacto con la organización, y sobre las bases de ese contacto se forma una opinión acerca de la calidad del servicio surge lo que los autores denominan EL MOMENTO DE VERDAD. Los momentos de verdad son una metáfora que sucede en ese preciso instante que el cliente tuvo contacto con la empresa y se forma una impresión del servicio.
Los momentos de verdad se pueden representar en forma cíclica a través de un mapa denominado ciclo del servicio. Dicho ciclo consiste en una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto.
El ciclo empieza cuando en el primer punto de contacto, cliente-empresa, puede ser un acontecimiento que empiece el proceso del negocio. Termina sólo temporalmente, cuando el cliente considera que servicio está completo, y se reinicia cuando éste decide regresar por más.
Por paralelismo se puede comparar los momentos de verdad con la conceptualización de la definición de verdad en el Método Científico que plantea Mario Bunge (1982), que afirma que la obtención de ella es producto de (…) “un
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conjunto
de
prescripciones
falibles
(perfectibles)
para
el
planeamiento
de
observaciones y experimentos, para la interpretación de sus resultados, y para el planteo mismo de los problemas. Es, en suma, la manera en que la ciencia infiere en lo desconocido” (p. 7), es decir, un ciclo repetitivo que paulatinamente descartas hechos hasta encontrar la verdad más próxima a la realidad.
El Cliente Albrecht y Zemke (1985) afirman que comprender las percepciones del cliente es definitivo para el éxito. La mayoría de los autores lo definen como el activo mas valioso de la empresa y la razón de ser de la misma. Sin embargo, con demasiada frecuencia no se le da al cliente ese trato con el que lo definen, la correlación entre el servicio y esa supuesta posición que se le asigna verbalmente al cliente es cero.
Gale (1996) establece que el análisis del valor del cliente, está cubierto por tres funciones principales:
1. Identificar el verdadero significado que tiene la calidad para los clientes de su mercado. 2. Mostrar qué competidores se desempeñan mejor en cada uno de los aspectos de la calidad. 3. Ofrecer medidas globales del desempeño sobre la calidad, basada en la definición que los clientes tengan de la calidad, la que aplican para tomar sus decisiones de compra.
Satisfacción del cliente
Gerson (1998) indica que es la percepción del cliente, de que sus expectativas han sido cubiertas. El autor indica que la meta final del negocio no debe ser producir un servicio o producto de calidad, ni dar dentro de lo que se supone, un servicio
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excelente a los clientes. La meta principal debería ser producir clientes leales y satisfechos, que permanezcan con la empresa a través del tiempo. Por lo que ofrecer productos de alta calidad y servicio superior al cliente son elementos necesarios cuando se considera dicha meta final.
A continuación se amplía la definición de los tres elementos que componen el triángulo del servicio contemplado por Albrecht y Zemke (1985):
Estrategia de servicio: es una fórmula característica para la prestación de un servicio; dicha estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida que tiene valor para el cliente ya que establece una posición competitiva real. También se define como un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una organización de servicio,, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el beneficio, que se dignan muy bien ante los ojos del cliente.
Otra variación de la definición de una estrategia de servicio es la siguiente: un concepto que describa el valor de lo que se va a ofrecer. Esta óptica se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente con el servicio. Gira alrededor de que la noción de valor ante los ojos del cliente es lo que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente interesada en el mercadeo y la publicidad.
El sistema de servicio: Es todo el mecanismo, físico y Procedimental que tiene a su disposición la gente que presta ese servicio para satisfacer las necesidades del cliente. El factor clave del éxito, donde está implícito el sistema de servicio, es el sistema amable para el cliente. Los sistemas de servicio que tienen bajo puntaje de amabilidad, por su propia estructura, tratan de subordinar comodidad y facilidad de acceso para el cliente a favor de la comodidad de la gente que trabaja dentro del sistema.
El sistema de prestación de servicio en que se apoya el empleado, está
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verdaderamente diseñado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones físicas, las políticas, procedimientos, métodos y procesos de comunicación, todo le dice al cliente: ‘todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades”.
El paquete de servicios de una organización debe contener no solamente lo que sus clientes necesitan sino también lo que esperan, si se sienten contentos con el servicio ofrecido.
Paquete de servicio: El término se utiliza mucho, para evaluar los niveles de los servicios. Los expertos en gerencia de servicio en sus determinaciones, tienen un denominador común: Paquete de Servicio o Paquete de Valor (Customer Value Package, tomado de la obra The Only Thing that Matters, Karl Albrecht).
Medio Ambiente Financiero
Estético
Product/ Servicio
Información
Interpersonal
Procedimiento
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El paquete de servicio es la suma total de los bienes, servicios y experiencias ofrecidos al cliente. La estrategia de servicio, el paquete de servicio y el sistema de servicio estarán relacionados entre si.
Para Tigani, D. (2001), conceptualiza el término de paquete de valor como “un conjunto de cosas tangibles e intangibles que determinan para el cliente el valor integral recibido”. (p. 1) El paquete de valor debe ser analizado en cada detalle teniendo en cuenta las impresiones del cliente.
La estrategia del servicio define el negocio, el paquete de servicio define la oferta y el sistema de servicio presta el servicio. El concepto de paquete de servicio da un marco de referencia para pensar en el sistema de prestación. El paquete de servicio se deriva lógicamente de la estrategia de servicio. Constituye el valor básico que entrega. El sistema de servicio se deriva entonces de la definición del paquete de servicio.
La Gente: el término se refiere a todos las personas de la organización, gerentes, empleados, ejecutivos. El personal que tiene contacto con el público. Se hace obvio que para la prosperidad de una organización de servicios, la línea de enlace con el público necesita actuar con un nivel muy consciente de preocupación y atención a las necesidades de los clientes. Albrecht indica que obvio o no, se necesita ir muy lejos para encontrar abundantes ejemplos de una falta de orientación hacia el cliente en muchos negocios.
Si la gente de servicio no es amable, útil, cooperadora e interesada en las necesidades del cliente, éste proyectará la misma actitud sobre la organización en conjunto.
Wellington (1997) afirma que el término calidad de servicio no está relacionado únicamente con el producto en sí, sino con la gestión de la organización
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en su globalidad, lo cual implica poner todos los recursos necesarios para la prevención
de
errores,
involucrando
al
personal,
sistematizando
las
múltiples
relaciones cliente-proveedor, mejorando el clima y las relaciones entre los miembros integrantes y reduciendo las pérdidas provocadas por una gestión insuficiente ‘un producto o servicio ofrecido por una compañía consiste en diversos elementos individuales, que individualmente y colectivamente, influyen de una manera directa en la satisfacción del cliente. Esto sugiere que no es exclusivamente la calidad del producto ni la actitud de un vendedor; también indica que los empleados que no pertenecen al departamento de ventas participan en todo proceso de entregar satisfacción al cliente.
Un elemento importante a destacar es la cultura, en términos de servicio, este elemento cobra más fuerza puesto que lo que pueda ser más importante para una empresa o sociedad, no necesariamente lo es para otras.
En relación a esto, Albrecht y Zemke (1985)afirman que:
A menos que los valores, normas, creencias e ideologías de la organización, es decir la cultura de la organización, estén enfocadas clara y conscientemente en el servicio
del
cliente,
prácticamente
no
hay
ninguna
posibilidad
de
que
esa
organización pueda dar una calidad consciente de servicio y lograr una permanente reputación para el servicio.
La capacitación del personal y la motivación que éste pueda tener en la empresa son factores que no se pueden perder de vista al momento de realizar una evaluación del servicio de atención que se le preste al cliente.
Gerson (1998), destaca la conservación que se debe tener de los clientes en base a la capacitación del personal. El autor afirma que los empleados sin una buena capacitación dan una mala imagen de su empresa. Si los trabajadores conocen bien
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los productos o servicios, pero no saben hablar ni escuchar a los clientes, el negocio no permanecerá por mucho tiempo. Si los clientes no obtienen la atención que se merecen, irán con sus tratos o negocios a otra parte. La mayor parte de las empresas capacitan a sus empleados para que realicen bien su trabajo, pero no para interactuar apropiadamente con el cliente.
El autor destaca que la conservación del personal en la empresa es simplemente una función del servicio de calidad a los clientes internos. Se debe seleccionar y contratar y capacitar a las mejores personas, para lograr la mejor actitud hacia los demás. Es importante proporcionar estímulos para tomar decisiones, fomentar la autoridad que acompaña a la responsabilidad que tienen de servir a la clientela; así como reconocer y recompensar sus logros y triunfos. Tratar al personal como se trataría a los mejores clientes.
Y en esta misma línea de mejorar al personal, se plantea y sustenta un método de vanguardia que ha sido reconocido internacionalmente, como método Kaizen, que se reseñará brevemente en la siguiente sección.
Método KAIZEN Una de las bases del éxito japonés, que a llevado a un país en pocas décadas de las ruinas a convertirse en una de las potencias mundiales radica en el concepto KAIZEN. Imai, M. (1989).
El objetivo de la actitud KAIZEN es el “mejoramiento continuo en base a pequeños y constantes cambios, mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas, sistemas, medidas, etc; que impiden un adecuado desempeño de nuestras actividades.” (Imai, M. (1989), p. 1)
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En el marco empresarial, se traduce a que todos los miembros de una organización están comprometidos con la revisión constante de los procesos y la mejora permanente.
El Mejoramiento Continuo actualmente forma parte de las estrategias de innovación y calidad tanto de empresas de productos como de servicios a lo largo de todo el mundo, que lo han elegido como uno de los métodos principales de perfeccionamiento de la dirección.
Se ha considerado tradicionalmente como un
método de dirección de empresas desarrollado en Japón, principalmente, porque fue a partir de los trabajos de Masaaki Imai, autor del libro "Kaizen, la llave del éxito japonés" (1989), y precursor Teórico de dicho enfoque, sobre lo que él denomina “KAISEN”, cuando alcanzó un alto grado de difusión. En principio, señala este autor, hay que entender qué cosa es el cambio. Existen dos tipos de cambio; el rápido y el gradual. El rápido se logra con la innovación.
El cambio Kaizen significa sumergirse en un proceso constante de cambio para mejorar. Se puede decir que se trata de continuar evolucionando hacia formas más efectivas de proceder. Los retos que se enfrentan son: una mayor complejidad de las tareas, una mayor descentralización de la toma de decisiones, un mejor sistema de información en la estructura organizativa y una modernización de los sistemas y equipos de trabajo. Esta evolución implica que es necesaria una mayor creatividad.
Las cinco "S" del Concepto KAISEN §
SEIRE: Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
§
SEITON:
Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y
personas. §
SEISO:
Limpieza: Cuando todo está limpio, todo está ordenado y se simplifican
los procedimientos.
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§
SEIKETSU:
Estandarización y simplificación de procesos: Mantener el orden,
organización y limpieza en el ambiente y las personas. §
SHITSUKE: Disciplina y buenos hábitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compañeros de trabajo y clientes).
Aplicabilidad del mejoramiento continuo
Este proceso se utiliza con el fin de que las organizaciones sean rentables en cuanto
a
valor,
excelencia,
rentabilidad
y
competitividad,
disminuyendo
el
desperdicio, incrementando la satisfacción de los clientes y optimizando la calidad de la vida laboral.
Esta teoría se basa en que una vez satisfecho las expectativas del cliente, es necesario restablecer nuevos objetivos de desafío para el proceso. Luego de que se hayan alcanzado estos objetivos de desafío, es indispensable recompensar al equipo de trabajo en el proceso. Por lo que es aconsejable que el contenido del premio sea proporcional a la magnitud del logro. Posteriormente a que se haya recompensado el equipo, es indispensable fijar nuevas metas desarrollando planes novedosos donde implícitamente se este girando en torno al tema de la calidad, creando un ciclo que empieza una y otra vez, esto con el fin de que la organización permanezca con una visión competitiva para cada vez ser mejores.
Aunque la aplicación de los métodos basados en la Mejora Continua no es uniforme en todas las empresas y en todos los países, su implantación supone cambios en la forma de dirigir las empresas y con ello contribuye a la evolución de estas técnicas. En la implantación del Mejoramiento Continuo, tiene una importancia básica que la cadena de cambios sucesivos se lleven a cabo, cuando la organización ha asumido los cambios anteriores, puesto que en otro caso, pueden aparecer mayores dificultades al tratar de realizar continuas mejoras.
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La mejora debe formar parte activa en las operaciones y en todas las actividades de trabajo de la organización. Estas mejoras pueden acrecentar el valor del cliente mediante servicios y productos nuevos y mejores, disminuir errores, mejorar el interés y el ciclo temporal del desempeño, incrementando a su vez la productividad y el uso eficaz de los recursos. Como anteriormente se dijo, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de planificación ejecución y evaluación los cuales se deben cuantificar para valorar el progreso realizado y recoger información para futuros ciclos de mejoramiento. La planificación eficaz y los planes resultantes, conducen a resultados de calidad y a continuas mejoras en el rendimiento.
Según Joseph M. Juran (1996), pionero de la Calidad, existen tres resultados negativos como consecuencia de la falta de atención a la calidad en el proceso de planificación para una mejora continuada:
1. “Caída de las ventas debido a la competencia en la calidad”. 2. “Costes de la deficiencia en la calidad, incluyendo las quejas del cliente, Juicios por responsabilidad civil del producto, reelaboración del trabajo defectuoso, descarte de productos, etc.” 3. “Amenazas para la sociedad”. Se incluyen entre estas averías en los artefactos domésticos, desastres globales como la alarma nuclear de Mile Island, La fuga de gases venenosos de Bhopal, India, Y la explosión del reactor nuclear de Chernobyl, Ucrania y la contaminación subsiguiente.
Por ende para contrarrestar las consecuencias anteriores se debe hacer una adecuada planificación que incremente el resultado en la satisfacción del cliente en donde se incluyen los siguientes puntos importantes en cuanto a la planificación de calidad para una mejora continua: §
Identificar a los clientes, internos y externos.
§
Determinar las necesidades del cliente.
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§
Desarrollar
las
características
del
producto
o
servicio
que
satisface
las
necesidades del cliente. §
Establecer objetivos de calidad que satisfagan las necesidades del cliente y proveedores a un coste mínimo combinado.
§
Desarrollar un proceso para producir las características que son necesarias en el producto o servicio.
§
Probar que el proceso puede satisfacer los objetivos de calidad bajo condiciones operativas probando la capacidad del proceso.
Para lograr la satisfacción del cliente es preciso mejorar continuamente los procesos de trabajo. Según Juran la planificación para la mejora continua en el proceso de producción requiere de estas etapas: §
Demostrar la necesidad de introducir mejoras.
§
Identificar proyectos específicos de mejora.
§
Organizarse para dirigir los proyectos.
§
Organizarse para el diagnostico de problemas, descubriendo las causas.
§
Analizar para encontrar las causas.
§
Prescribir remedios.
§
Determinar si los remedios son eficaces bajo condiciones operativas.
§
Procurar el control para mantener las ganancias.
La noción de que las expectativas del cliente son un blanco móvil, sirve de base a la planificación de la mejora continua. No existe una solución única y final que satisfaga permanentemente las demandas del cliente. La empresa debe planificar para la innovación y mejora continua de todos los productos y servicios.
La mejora continua a todos los niveles aporta a la empresa: §
Procesos de trabajo mejorados.
§
Mejor colaboración entre sectores o departamentos.
45
§
Reducción de costes de desarrollo y de producción.
§
Mayor competitividad en el mercado
Descripción de la Variable en Estudio Identificación de la variable: Calidad del servicio.
Definición Conceptual: En esta estudio se define como el estado de satisfacción y/o conformidad que percibe un colectivo más o menos homogéneo con relación a la prestación de un servicio que permite cubrir un alto porcentaje de las necesidades y requerimientos esperados por los que contratan estos servicios (clientes).
Definición Operacional:
Conjunto de elementos, factores y procesos que convergen en la dinámica de las empresas e instituciones que prestan servicios; y que están dirigidos en acciones que conducen a un grado de satisfacción que experimenta el cliente ante las expectativas iniciales de la oferta o contrato de servicio. consideran las subvariables de:
Para este estudio se
cliente, estrategias de servicio, sistema de servicio y
personal asignado a interactuar con el cliente.
46
Operacionalización de la Variable Variable
Dimensión
Subvariable
Dimensión
Atención al EL Cliente público (Instrumento Nro. 1) Confianza Efectividad
Calidad del Servicio
Gerencia del Servicio
Estrategias Comodidad del Servicio para el usuario (Instrumento Nro. 1) Documentación de soporte -Organización para satisfacer al cliente Sistema de -Paquete de Servicio (Instrumento Servicio Nro. 1) Organizado -Satisfacción por el servicio -Sistema de cargos: -Capacitación: -Herramientas de El Personal trabajo: (La Gente) -Planificación: (Instrumento Nro. 2) -Conducta: -Motivación: -Condiciones del Trabajo:
47
Indicadores -Relaciones -Horario -Identificación -Profesionalismo -Seguridad -Optimización -Localización -Limpieza y aseo -Orientación -Ambientación -Amplitud para la atención en el horario -Formatos -Procesos -Facilidades del servicio -Constancia del servicio -Calidad -Seguimiento -Claridad -Tarificación justa -Diversidad de oferta -Momentos de verdad -Momentos críticos -Autovaloración -Sistema de Calificación. -Cursos de formación -Supervisión informativa -Retroalimentación -Dotación -Manual de referencia Distribución -Actitud positiva -Vocación -Cumplimiento -Responsabilidad -Escala de remuneración -Ubicación y cercanía
Items 10-13-14 15 8 11 9 17 1-2 3 4 5-6 7-22 18 24 19 27 28-29 20 21 23 26 25 12-16 1-11-15-16 2-3-4-21 5-20 8-14-17 10 6 7 9 18 19 22 23 12 13
Definición de Términos Básicos
Calidad: Concepto que expresa el grado de adecuación de un determinado producto o servicio a lo que espera de él el usuario (Calidad subjetiva, en la que influyen criterios como por ejemplo:
los estéticos) o ciertos parámetros tecnológicos,
expresados mediante normas concretas que tienen en cuenta duración, resistencia, etc. Certificado de Calidad:
Documento que expiden las autoridades competentes, en
plan de economía intervenida, para dar fe de la esperada selección, preparación y prestación de los servicios o productos nacionales, con el fin de evitar reclamaciones de los destinatarios, que podría redundar en perjuicio de la imagen de la propia empresa y de la producción nacional. Ciclo de Servicio:
Conjunto de acciones y momentos que acontecen en forma
continua y seriada en la prestación de un servicio al cliente desde su inicio hasta el momento en el cual se puede efectuar una evaluación global e integral del mismo. Cliente: Nombre con el que se designa a toda persona que adquiere un producto o servicio (generalmente de forma habitual). principales:
Los clientes se dividen en tres clases
la de los que compran productos de adquisición no frecuente, la de los
que compran productos de consumo muy frecuente y las de los que adquieren productos industriales empleados en la fabricación de otros productos. Contrato de servicio:
Relación bilateral de carácter obligacional entre un ente
público y un particular, que tiene por objeto la prestación o concesión de un servio, o la realización de una obra o suministro. Control:
Verificación de que se cumplen las decisiones adoptadas y análisis de las
existentes o a fin de detectar señales de alerta, que indican un desfase o desvío para alcanzar las metas en la prestación del servicio final. Estrategia:
Conjunto de decisiones y acción tomado por el nivel directivo con la
intención de desplegar y manejar todos sus recursos para alcanzar un objetivo limitado o un fin inmediato. Gestión de recursos humanos:
Estrategia empresarial que subraya la importancia
de la relación individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y
48
trabajadores. La gestión se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos, y señala la importancia de una participación activa de todos los trabajadores de la empresa. Servicio:
Disponibilidad de medios, tanto técnicos, administrativos, humanos, de los
que se dotan las empresas para resolver los problemas que puedan presentarse en los productos suministrados a los cliente.
Entre las tares principales que cumplen se
encuentran la instalación, montaje, reparación de averías, reconexión, control, revisión, limpieza, mantenimiento, registro de pagos, etc.. Sistema: Conjunto de normas, elementos y procesos enlazados entre si contribuyen al logro de determinado objetivo o meta. Sondeo: Encuesta cuyo objeto es determinar el nivel de opinión de las personas que componen la muestra y representan el universo respecto de un tema determinado (de consumo, servicio, satisfacción, etc..)
49
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación El presente estudio pretende evaluar y describir la percepción que tienen los usuarios de HIDROLARA C.A., sobre los servicios de atención al cliente que actualmente presta esta institución en la localidad de Barquisimeto.
En ese sentido,
se puede determinar que el presente estudio se enmarca como una investigación de tipo descriptivo y en la modalidad de estudio de campo. Es descriptivo, al concretarse en estudiar y recopilar un conjunto de datos tomados de la realidad para transformarla en información, con la única intención de exponer a través de un escrito, la narración detallada de las características encontradas en una muestra representativa de usuarios del servicio por un lado, lo cual evaluó a la institución desde el lado externo, y por el otro, con un segmento del personal perteneciente a la institución, lo cual reflejó la visualización o descripción desde el punto de vista interno, como organismo responsable en la prestación del servicio. Al
respecto,
González,
A.
(1997)
plantea
que
las
investigaciones
“Descriptivas, como su nombre lo indica persiguen ofrecer las características fisonómicas del objeto de estudio, su morfología. (...) No se excluye de ellas, hacer inferencias que intenten explicar el porqué de algunos aspectos observados, pero la investigación no se dedica a buscar esas pruebas”. (p. 33-34) Similarmente, Hernández y otros (2002) coinciden al expresar lo siguiente: “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
50
análisis”. (p. 60) En función de lo antes expuesto la presente investigación está dirigida a describir la situación actual en el entorno de la calidad del servicio de una institución creada para la prestación de una labor que beneficia a un gran colectivo en la categoría de “Servicios Básicos”, valiéndose para ello de dos enfoques, tanto interno como externo, es decir, dentro y fuera de la empresa, dando mayor peso al aspecto foráneo, ya que de allí se deriva la imagen que logrado reflejar en la comunidad a la cual sirve. Igualmente, se clasifica de campo, ya que dicha obtención de los datos es tomada directamente del medio natural en donde opera ese organismo institucional, es decir, producto de la observación de la realidad donde acontece el fenómeno, en este caso, del entorno donde están los usuarios y beneficiarios del servicio directo de la empresa HIDROLARA, como de los elementos que conforman el equipo de trabajo que internamente dicha estructura organizativa utiliza, para poder prestar el servicio en la comunidad. En el Manual para la elaboración de trabajos y Tesis de Grado de los Posgrados de la U.C.L.A. se señala que: “Se entenderá por investigación de campo, la aplicación del método científico en el tratamiento de un sistema de variables y sus relaciones, que conduce a conclusiones y al enriquecimiento de un campo de conocimiento o disciplina inherente a la especialidad, con la sustentación de los experimentos y observaciones realizadas”. (p. 11)
Por lo que se pudo deducir, que
las inferencias realizadas, en función de las observaciones en el medio natural de las operaciones
de
servicios
donde
está
establecida
la
empresa,
estuvieron
conceptualizadas como trabajo de campo, que permitieron sustentar las deducciones, conclusiones y recomendaciones que se efectuaron producto de este estudio.
Población Para llevar a cabo el trabajo de investigación titulado: LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS AL CLIENTE DE HIDROLARA C.A, se utilizó
51
dos (2) poblaciones, que permitirá ampliar la percepción desde el punto de vista interno y externo de la institución.
La Población 1 está representado por el personal que trabaja en HIDROLARA C.A, el cual se encarga de una manera más directa de la atención al cliente de la empresa en los servicios de facturación, cobranza y catastro. Dichas áreas pertenecen a la gerencia comercial de la empresa (anexo 1), y de las otras gerencias (Anexos 2 y 3).
Se estimó el cálculo del tamaño de la muestra en base al muestreo estratificado aleatorio, dando como resultado un total de 30 personas; y cuyos estratos considerados fueron: 1-gerencia comercial, 2- jefes, 3-supervisores y 4 asistentes.
Los resultados obtenidos para cada estrato en cuanto a su número fueron: 1,2, 19, y 8 respectivamente. Se utilizó una k de 1,96 y se consideró un error máximo admisible de 10%, y como se desconocían los valores de p y q de cada estrato, se asumió una proporción igual para cada uno de los estratos (100% / 4 = 25% c/u). Ver cálculos y distribución a continuación.
ESTIMACION DE PROPORCIONES: n = no /(1+(no /N)) Donde: no =Sumatoria de Wh Ph Qh / V N =Tamaño del Universo no =Tamaño de la muestra para universos infinitos n =Tamaño de la muestra para universos finitos K =Valor del desvío normal al correspondiente nivel de confianza establecido Pk (Tabla de Distrib. Normal) Varianza de la variable clave, dispersión de la poblac (conoc. 2 s =Previo) d =error Máximo admisible (Precisión mínima establecida) Variación de la muestra; Vdonde = V=d2 /k2
52
Primero remplace los valores en la tabla N= 50 no = ? n= ? K= 1,96 s2 = d= 0,1 V= no =
Valores de Pk
Valores de K
0,50 0,6827 0,80 0,90 0,95 0,9545
0,67 1,00 1,29 1,64 1,96 2,00
0,98 0,99
2,33 2,58
0,9973
3,00
0,00260308 72,03
Remplace los valores Incluir los valores de Pk y K (área bajo la curva) Estrato h Descripción I Gerencia II Jefes III Supervisores IV Asistentes Total no/N = n=
Nh 1 3 32 14 50
Ph 0,25 0,25 0,25 0,25
Qh 0,75 0,75 0,75 0,75
wh Wh Ph Qh 0,0200 0,0038 0,0600 0,0113 0,6400 0,1200 0,2800 0,0525 1,00 0,1875
nh 1 2 19 8 30
1,4406 > 0,05 ==> N es finito 30
La Población 2 lo conforman los clientes de HIDROLARA que usualmente asisten a realizar sus pagos del servicio o a presentar solicitudes/reclamos por el servicio en las oficinas de atención al cliente. .En este caso el muestreo a utilizar es intencional u opinático. Para ello se tomaron en cuenta criterios importantes según el tipo de investigación y en base a la opinión que se desea obtener de los clientes en general
Se seleccionó al azar el día jueves de la semana, en un horario que pertenece al primer turno del día, en la oficina de atención principal ubicada en la calle 48 de Barquisimeto con carrera 12. El primer turno es el de mayor concurrencia según la opinión del personal que labora allí.
53
Las encuestas se aplicaron un día a la semana por dos meses (según cronograma de trabajo Enero y Febrero).
Validación del instrumento Los
instrumentos
(los
dos
cuestionarios
que
se
utilizaron
en
esta
investigación) se validaron a través de un juicio de tres especialistas del área, docentes de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” (UCLA).
Según Hernández y otros (2002) expresan: "La validez de contenido se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio específico de contenidos de lo que mide" (p. 143).
En este sentido, dos (2) profesores del área de metodología y el especialista en el área de control de calidad presentaron las sugerencias y correcciones necesarias en cuanto a: cambios en la escala de Likert, redacción de algunos items y forma de presentación. Esto fue realizado antes de efectuar la aplicación del instrumento a la muestra piloto (Anexo 10)
Confiabilidad del Instrumento La confiabilidad del instrumento se obtuvo mediante la aplicación de una prueba piloto a un pequeño grupo de sujetos que acudían a la empresa HIDROLARA unos días antes de la fecha fijada para la encuesta a la muestra seleccionada, con ello se garantizaba que dicho grupo de clientes presentaban semejante características a la muestra que se estudiaría.
Busot (1988) señala que un instrumento es confiable si este es capaz de registrar los mismos resultados en repetidas ocasiones, con una misma muestra bajo las mismas condiciones.
54
Los datos obtenidos en la Prueba Piloto se procesaron a través de un programa
de
computación
denominado
Statistica,
versión
6.0
que
permitió
determinar la confiabilidad a través del cálculo del Coeficiente de Alfa de Cronbach, obteniéndose los resultados 0,89 y 0,86 para la encuesta de clientes y personal de HIDROLARA, respectivamente, aplicando la fórmula abajo indicada. (Anexo 11 y 12) n s2 t * Σs2 t rtt = ------ * --------------n-1 s2
Hernández, R. y otros (2002) señala:
“Los procedimientos para calcular la
confiabilidad de un instrumento de medición (…) pueden oscilar entre 0 y 1, donde un coeficiente de 0 significa nula confiabilidad y 1 representa un máximo de confiabilidad. (…) Cuanto más se acerque el coeficiente a cero (0), mayor error habrá en la medición”. (p. 353)
Para los casos en estudio, estos se acercan más a 1, lo que representa una elevada confiabilidad del instrumento utilizado.
Recolección de información Para la recolección de la información necesaria que permitió obtener los resultados según los objetivos planteados en la investigación, se utilizaron cinco (5) instrumentos obtenidos del criterio de los autores referidos en el estudio, y diseñados por la autora de la investigación, según las necesidades de la misma.
El instrumento número 1, denominado “Encuesta de opinión del personal”, este instrumento permitió conocer el nivel de capacitación y motivación del personal encargado de prestar servicio de atención al cliente de HIDROLARA C.A. La encuesta se realizó al personal según la muestra ya mencionada, en el sitio de trabajo 55
del personal, asignando un tiempo prudente para entregarla, (puede ser al día siguiente). Ver anexo 4 que detalla la encuesta.
El instrumento número 2, denominado “Encuesta de Satisfacción del cliente”, que permitió conocer cómo percibe el cliente, lo que se está haciendo por él, determinar sus necesidades y satisfacciones o insatisfacciones. Las encuestas se aplicaron según lo expuesto anteriormente en la población número 2. Ver anexo número 5 que detalla la encuesta.
El instrumento número 3 “Procedimiento de Servicios al cliente” fue utilizado para identificar los procedimientos que se ejecutaron en el proceso de atención al cliente. Se analizaron los servicios de atención al cliente y se colocaron en la parte izquierda del formato, (ver anexo 6) para luego colocar en la parte derecha el nombre de los procedimientos utilizados en cada servicio.
El instrumento número 4, denominado “ciclo de servicio”se aplicó para identificar los momentos de verdad, los momentos críticos de verdad y para representar las secuencias de los eventos en los cuales diferentes personas (personalcliente), interactúan para prestar el servicio de atención. Luego estos momentos de verdad y momentos críticos fueron comparados con los momentos estelares. Ver anexo 7.
Para aplicar el instrumento se realizó lo siguiente:
1. Se elabora un circulo. 2. Se describen la forma detallada los eventos. 3. Se enumeran los eventos. 4. Se observan en conjunto los eventos. 5. Se identifican los momentos de verdad. 6. Se identifican los momentos críticos de verdad.
56
7. Se comparan los momentos de verdad y los momentos críticos contra los momentos estelares.
El instrumento número 5, denominado anteproyecto de servicio, se utilizó para analizar, registrar, ubicar por medio de diagrama de proceso, todas las actividades que realizan las personas en los procedimientos de servicio de atención. Ver instrumento en anexo 8. La técnica y procedimiento para la aplicación de este instrumento es la siguiente: 1.-Se determina el procedimiento a estudiar. 2.-Se determinan las personas que interactúan en el proceso a estudiar. 3.-Se determinan las actividades que tienen lugar en el proceso a estudiar. 4.-Se realiza el diagrama de proceso, el cual consiste en lo siguiente: 4.1-Se observa en forma detallada el proceso del servicio. 4.2-Se divide el proceso en una secuencia de todas las actividades:
Operación
Demora
Inspección
Archivo
Traslado
Decisión
4.3-Se elabora el diagrama de proceso. 4.4-Se analiza el método actual, para proponer un método mejorado. 5.-Se realiza el estudio de tiempo, el cual consiste en lo siguiente: 5.1-Determinar el inicio y finalización de cada actividad de servicio. 5.2-Determinar el número de ciclos a cronometrar, utilizando el método de la tabla General Eléctric. 5.3-Cronometrar cada actividad utilizando el método continuo, la cual consiste en leer el cronómetro en el punto terminal de cada actividad. 5.4-Determinar los tiempos promedios de las actividades, aplicando la siguiente
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ecuación: Σ tiempos observados TPS: ---------------------------# de observaciones Donde: TPS: tiempo promedio seleccionado. Σ Tiempos observados: sumatoria de los tiempos obtenidos. # de observaciones: número de observaciones realizadas.
Técnicas de análisis e interpretación de la información Una vez tabulados los datos de los dos (2) instrumentos aplicados a la muestra seleccionada (Anexo 13 y 14), se procedió a la generación de borradores de cuadros que agrupaban los resultados obtenidos en cada item por indicador y por grupo de dimensión, los cuales facilitaron el diseño de los respectivos gráficos que se muestran en el siguiente capítulo.
Esta técnica de análisis porcentual de las proporciones de
respuestas obtenidas en la muestra, se adecúa a la ubicación de las tendencias preferenciales de los clientes en cuanto a su opinión en los diferentes rasgos calificados como básicos en el estudio. valores
porcentuales
según
También, en el análisis se sintetizaron los
favorecía o no al rasgo que pretendía evaluar,
efectúandose la interpretación según el basamento teórico considerado y que respaldaba el principio en la gerencia de servicios.
Esto facilitó la valoración en el
análisis global de la institución en cuanto a su eficiencia en la atención y prestación del servicio a los usuarios, lo que generó el respaldo en los enunciados expuestos en las conclusiones y recomendaciones.
58
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se tiene como propósito hacer una presentación de los resultados obtenidos de la tabulación de los instrumentos aplicados tanto a los clientes como a los empleados de HIDROLARA-Barquisimeto, lo que permitió contrastar las perspectivas de ambos en función de la calidad de servicio que pretende lograr la institución.
Debido a que son dos (2) instrumentos, los cuales contienen 29 y 23 items, respectivamente, se decidió que lo más conveniente era presentar los valores obtenidos agrupados por dimensión e indicador en un conjunto de graficas de sectores, a objeto de que puedan captar por área de focalización de cómo se trató el problema de la calidad del servicio y los factores intervinientes en el ciclo funcional operativo de la institución objeto de estudio.
En este sentido, y considerando los objetivos generales y específicos planteados al inicio del estudio, se despliega una serie de gráficas, donde se muestran los resultados obtenidos: en su primera parte, por el instrumento aplicado a los clientes y en una segunda parte, los obtenidos del personal de HIDROLARA; seguido de un breve análisis e interpretación bajo la óptica del investigador y de las teorías de la calidad de servicio presentadas en el capítulo II.
59
I PARTE: Resultado del Instrumento aplicado a los clientes Gráficos 1abc Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre Atención al Público y Relaciones. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 10: Conoce sobre la atenci ón al cliente. No responde 3.33%
Satisfecho 20.00%
Insatisfecho
Med. Satisfecho
53.33%
23.33%
b) Item 13: Imagen y presencia del personal Muy
Muy
insatisfecho 6.67%
satisfecho 3.33%
Satisfecho 6.67% Med. Satisfecho 20.00%
Insatisfecho 63.33%
c) Item 14: Asesoría en solución de reclamos Muy insatisfecho
No responde
3.33%
3.33%
Insatisfecho 30.00%
Muy satisfecho 40.00%
Med. Satisfecho
Satisfecho
20.00%
3.33%
Fuente: Investigación de campo.
60
En este primer gráfico se puede apreciar que los dos (2) primeros aspectos concerniente a la dimensión “Atención al Cliente”, evaluado por los clientes y producto de las relaciones que se producen en el interactuar de éstos con los empleados que los atienden cuando se trasladan a la oficina de HIDROLARA, fue realmente desfavorable, ya que por un lado un 53,33% de los clientes encuestados señalaron
que
se
encuentran
“insatisfechos”
por
el
evidente
desconocimiento
demostrados por los empleados en la forma correcta de atender a un “cliente”, que aunque pertenezca al sector público, debe tratarse como cliente que tiene derecho a exigir la contraprestación del servicio de calidad.
En cuanto a la imagen y presencia del empleado, también se pudo detectar una alta proporción de clientes insatisfecho (63,33%), por cuanto afirmaron que podrían vestirse mejor, estar más arreglado, usar uniforme, demostrar más carisma como representante de una institución de servicio público, entre otros detalles.
Se puede
observar que, apenas un 10% aprecian favorablemente esta característica en los empleados con los que se relacionan (3,33% muy satisfecho y 6,67% satisfecho).
Finalmente, en el aspecto a la asesoría y orientación que dan a los clientes, éstos señalaron en un 40% estar “Muy satisfecho”, el porcentaje más alto entre las diferentes apreciaciones dada por los encuestados.
Para esta categoría se puede
apuntar un indicador relativamente aceptable, ya que al agrupar las tres (3) alternativas a favor de reunir las características del indicador (muy satisfecho, satisfecho y medianamente satisfecho), alcanzaría el valor del 63,33% de los casos.
Al respecto, Karl Albrecht (2001) señala que en todo momento el cliente está evaluando el servicio, por lo que el primer contacto es de suma importancia, por lo que ya es un hecho desfavorable que al inicio se impacte negativamente, al apreciar desconocimiento de una correcta atención al cliente, agregado a la falta de imagen y buena presencia ante el público.
61
Gráficos 2abc Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre Horario, Identificación y Profesionalismo en la Atención al Público. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 15: Horario Satisfecho 6.67% Muy insatisfecho 13.33%
Muy satisfecho 3.33%
Med. Satisfecho 3.33%
Insatisfecho 73.33%
.
b) Item 8: Identificación Muy insatisfecho 20.00%
Muy satisfecho 46.67%
Insatisfecho 16.67%
Med. Satisfecho 6.67%
Satisfecho 10.00%
c) Item 11: Profesionalismo No responde 3.33%
Muy insatisfecho 13.33%
Satisfecho 53.33% Insatisfecho 16.67%
Med. Satisfecho 13.33%
Fuente: Investigación de campo.
62
En este conjunto de indicadores considerados para la dimensión “Atención al Público”, se puede apreciar que uno de los resultados más graves en la calidad del servicio está referida al cumplimiento del horario por parte de los empleados encargados de atender al cliente, resaltando, según opinión de los encuestados, un nivel de insatisfecho del 73,33%, que agregado al 13,33% de los muy insatisfecho, alcanza el 86,66% de la opinión negativa de la muestra considerada en esta investigación.
En cuanto a la identificación del empleado o funcionario, este alcanzó su valor más elevado en la apreciación de los encuestados, ya que un 40% de ellos indicaron estar “Muy satisfecho” de la forma como se identifican en el momento de la atención al usuario.
Por otro lado, los clientes concentraron su calificación con respecto al profesionalismo demostrado por los empleados en la atención al cliente en las categorías de: “Satisfecho” y “Medianamente satisfecho”, con un total de 66,66%.
Al respecto de estos tres indicadores, Tigani (2001) afirma que en el sector privado: “El 96% de los clientes insatisfechos nunca se quejan, simplemente se van y nunca vuelven” (p. 2). En el caso del sector público o de las empresas o instituciones que prestan un servicio público, muchas veces el cliente no puede retirarse para tomar otra alternativa, pero se produce el efecto multiplicador hacia fuera, es decir, transmite su insatisfacción a 9 o más personas, porque siempre una mala experiencia será un buen motivo de conversación, perjudicando la imagen de la institución con respecto al resto de los usuarios, y predisponiendo a los demás que tengan que acercarse a usar el servicio.
63
Gráficos 3ab Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre Seguridad y Optimización en el servicio recibido. HidroLara. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 9: Seguridad
Muy satisfecho 6.67%
Insatisfecho 20.00%
Satisfecho 60.00%
Med. Satisfecho 13.33%
b) Item 17: Optimización
Insatisfecho 37.50%
Muy satisfecho 4.17%
Satisfecho 37.50%
Med. Satisfecho 20.83%
Fuente: Investigación de campo. Los valores encontrados para la dimensión Confianza y su respectivo indicador “Seguridad” por parte de los usuarios del servicio indican un factor positivo
64
en la atención al cliente, lo cual se refleja en la concentración de los porcentajes en las categorías “Muy Satisfecho” 6,67% y “Satisfecho” 60%, que cubriría los 2/3 de la totalidad de la muestra. En este sentido, se puede indicar el personal que labora logra demostrar un amplio conocimiento sobre el servicio que presta HIDROLARA por el suministro de agua, y este conocimiento es percibido en gran parte por los usuarios que acuden a esta institución.
Por otro lado, en la dimensión efectividad, que implica la optimización de algunos procesos en la atención al público, el cual se concentra principalmente en el servicio de caja, para los pagos diferente a efectivo, se puede constatar que existe una amplia diversidad de opiniones que a grandes rasgos no reflejan una tendencia favorables o en contra sobre la calidad del servicio, lo que indican que en ciertos momentos el proceso de optimización ha sido efectivo y en otras oportunidades ha fallado.
Se puede destacar que las categoría de Satisfecho e Insatisfecho alcanzaron
el mismo porcentaje (30%).
Es necesario considerar que, en el servicio de pagos por cheque, tarjetas de débito/crédito; muchas veces la velocidad del proceso no depende exclusivamente de los cajeros de HIDROLARA, sino del tiempo de respuesta de las instituciones financieras a la que está asociada cada transacción, por lo que es difícil precisar de que lado correspondería la efectividad del proceso en la búsqueda de la optimización del servicio.
65
Gráficos 4abc Distribución de la apreciación de los clientes en los aspectos de localización física, limpieza y aseo. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 1: Localización Muy satisfecho 13.33%
Muy insatisfecho 3.33%
Satisfecho 16.67%
Insatisfecho 60.00%
Med. Satisfecho 6.67%
b) Item 2: Facilidad para estacionar Insatisfecho 16.67%
Muy insatisfecho 6.67%
Muy satisfecho 10.00% Satisfecho 46.67%
Med. Satisfecho 20.00%
c) Item 3: Limpieza y aseo
Muy insatisfecho 16.67%
No responde 3.33%
Med. Satisfecho Satisfecho 10.00% 6.67%
Insatisfecho 63.33%
Fuente: Investigación de campo.
66
Para la categoría de Comodidad para el usuario, en este gráfico se analizaron tres (3) aspectos, en el primero de ellos está la ubicación, que indiscutiblemente las cifras señalan un aspecto adverso, por cuanto los porcentajes más altos se concentran en las categorías negativas (60% insatisfecho), más 3,33% de “Muy Insatisfecho”, representa un proporción significativa de la totalidad de la muestra.
En este aspecto
realmente los usuarios tienen la razón, ya que coinciden varios aspectos desfavorables en este renglón, entre lo que están:
oficina ubicada en una de las zonas de mayor
tráfico y congestionamiento, para el momento de aplicar la encuesta, la calle 28 tenía varios meses en reparación integral, lo que impedía del tránsito vehicular.
Por otro lado, la ubicación de la sede tiene la ventaja de disponer de varios estacionamientos privados muy cercanos a la oficina de HIDROLARA, lo cual en cierto modo aminora la problemática de su ubicación, razón por la cual el 56,67% respondió favorablemente a este item.
En cuanto al aspecto del aseo y limpieza de la sede, un volumen significativo de encuestados señaló su disconformidad o insatisfacción sobre las condiciones que actualmente presenta, lo cual se evidencia cuando el
80% de ellos respondieron
adversamente entre las categorías de Insatisfecho y Muy Insatisfecho.
67
Gráficos 5abc Respuestas dadas por los clientes sobre la Orientación, iluminación y ambientación en la atención del usuario. Barquisimeto, Mayo 2002.
a) Item 4: Orientación
Muy insatisfecho 3.33%
Insatisfecho 20.00%
Muy satisfecho 23.33%
Satisfecho 33.33%
Med. Satisfecho 20.00%
b) Item 5: Iluminación Muy satisfecho 3.33%
Muy insatisfecho 10.00%
Satisfecho 16.67%
Insatisfecho 53.33% Med. Satisfecho 16.67%
c) Item 6: Temperatura y ambientación
Muy insatisfecho 13.33%
Muy satisfecho 3.33%
Insatisfecho 70.00%
Fuente: Investigación de campo.
68
Satisfecho 6.67% Med. Satisfecho 6.67%
De comodidad
estos para
tres el
(3)
indicadores
usuario,
analizados
el aspecto
más
dentro
crítico
se
de
la
concentra
dimensión en
las
condiciones ambientales y de temperatura en el área de la oficina de atención al usuario, donde los clientes deben permanecer por períodos de tiempo que oscilan entre los 20 minutos y hasta las dos (2) horas; bien sea efectuando reclamos, haciendo largas colas para hacer los pagos por el servicio prestado, solicitando reconexión del servicio suspendido o efectuando petición de actualización de corte de cuenta.
En
este
sentido,
el
83,33%
de
los
encuestados
manifestaron
su
“Inconformidad” por las condiciones ambientales y de temperatura, entre las que se destacan:
falta de bancos para sentarse a esperar, espacio muy reducido, aire
acondicionado insuficiente o en mal estado, entre otras.
A lo anterior se agrega que un 63,33% está entre insatisfecho y muy insatisfecho por la baja iluminación del área de espera y de las oficinas de atención al público, lo cual a veces dificulta el llenado de los formatos y recaudos que deben efectuarse en el mismo sitio de atención al público.
Por otro lado, el 56,66% de los encuestados indicaron que están conforme con el tipo de señalización existente en el área de atención al usuario, ya que facilitan la orientación al cliente para dirigirse correctamente a la oficina que le corresponde según la naturaleza del problema que intenta tramitar.
69
Gráficos 6ab Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre la Comodidad para el usuario en cuanto a la amplitud para la atención en el horario. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 7: Horario operativo Muy insatisfecho 10.00% Muy satisfecho 36.67%
Insatisfecho 33.33%
Med. Satisfecho 3.33%
Satisfecho 16.67%
b) Item 22: Horario de Servicio
Muy insatisfecho 10.00% Insatisfecho 20.00%
Muy satisfecho 40.00%
Med. Satisfecho 10.00%
Satisfecho 20.00%
Fuente: Investigación de campo.
El 36,67% de los clientes encuestados respondió estar muy satisfecho con el horario de atención en operaciones de caja (oficinas) y un 16,67% está satisfecho, lo
70
cual revela que un total del 53,34%, más de mitad de de los encuestados mantienen una posición de aceptación del mismo. Cabe resaltar que el horario de atención varía de una taquilla a otra, por lo que en horas pico, donde hay mayor afluencia de personas puede
ser inconveniente la estructura del horario respectivo, como lo
manifestó un 33,33% que manifestó no estar satisfecho con dicha variabilidad.
Con respecto al horario establecido para el servicio, un 40% está muy satisfecho y un 20% satisfecho, en contraposición a un 30% que no está de acuerdo. Ese cliente, que no está de acuerdo probablemente trabaja todo el día, por diversos factores no se puede trasladar a las oficinas en esos horarios de atención. Es una variable que juega un papel importante en cuanto a la comodidad que puede tener un cliente para ser atendido en la empresa.
71
Gráficos 7ab Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre el uso de los formatos y procesos como respaldo a la Documentación de soporte en sus reclamos. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 18: Formatos
Insatisfecho 20.00%
No responde 3.33%
Muy insatisfecho 3.33%
Muy satisfecho 30.00%
Satisfecho 26.67% Med. Satisfecho 16.67%
b) Item 24: Procesos
Muy insatisfecho Insatisfecho 3.33% 6.67% Med. Satisfecho 13.33%
No responde 6.67%
Muy satisfecho 33.33%
Satisfecho 36.67%
Fuente: Investigación de campo.
Para este conjunto de indicadores, se puede apreciar que los usuarios están conformes o aceptan más los procesos que deben efectuar para solicitar un servicio o
72
hacer una petición de reclamo, que el mismo uso obligatorio de algunos formatos para su debida atención. En general hay una tendencia a la satisfacción en esta área, a pesar de que por naturaleza, los usuarios son reacios a las indicaciones de que para cualquier servicio debe llenar un formulario, ya que la sola notificación verbal no puede ser una prueba evidente para la necesidad de un servicio, requerimiento o reclamo.
Las cifras porcentuales se ubican en un 70% para la valoración positiva en la forma en que se manejó y/o resolvió un proceso de queja o reclamo en la prestación del servicio, mientras que para la adecuación de los formatos para registrar y/o solicitar servicios, solo alcanzó un 56,67% de las veces.
73
Gráficos 8abcd Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre la Calidad, Facilidades y Constancia del Servicio prestado para satisfacer al cliente. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 19: Facilidades del Servicio
Insatisfecho 20.00%
Muy satisfecho 6.67%
Muy insatisfecho 3.33%
Satisfecho 50.00%
Med. Satisfecho 20.00%
b) Item 27: Constancia del Servicio Muy insatisfecho 10.00%
Muy satisfecho 20.00%
Satisfecho 20.00%
Insatisfecho 46.67%
Med. Satisfecho 3.33%
74
c) Item 28: Calidad del Producto
Muy satisfecho 16.67%
Muy insatisfecho 6.67%
Satisfecho 16.67%
Insatisfecho 43.33%
Med. Satisfecho 16.67%
d) Item 29: Calidad de Servicio Muy insatisfecho 3.33%
Muy satisfecho 23.33%
No responde 6.67%
Insatisfecho 43.33%
Satisfecho 16.67%
Med. Satisfecho 6.67%
Fuente: Investigación de campo. En este conjunto de indicadores considerados para la dimensión “Atención al Público”, se puede apreciar que uno de los resultados más graves en la calidad del servicio está referido al producto final como tal, en relación a la constancia en el suministro de agua.
El 46,67% de los encuestados se mostró insatisfecho, solo un
20% indicó estar muy satisfecho y otro 20% satisfecho de la constancia del servicio. Dentro de esa misma calidad del servicio el ítems 29 se refiere a la presión
75
suministrada para que llegue el agua al domicilio, en donde un 43,33% indicó estar insatisfecho.
El mismo porcentaje de insatisfacción se observó para la calidad del
producto en cuanto a su pureza con la que llega el agua a su domicilio. El 50% de los encuestados en cuanto a la rapidez y facilidad para obtener los servicios señaló estar satisfecho, algo que se debe aprovechar y seguir realizando de la mejor manera posible.
Recordando la frase citada por Albrecht (1994), ya mencionada en las bases teóricas, “La excelencia en servicio solo es posible cuando la satisfacción de las expectativas del cliente ha sido superada” (p. 26). Aun cuando el presente estudio no se extiende a detallar el servicio en su fase final (suministro de agua domiciliaria), estas consideraciones de los clientes son de mucho valor e importancia para conocer sus expectativas y su óptica en cuanto al servicio de la empresa.
76
Gráficos 9abcd Proporción de las respuestas dadas por los clientes en cuanto al Paquete de Servicio organizado para satisfacer al cliente. Barquisimeto, Mayo 2002.
a) Item 20: Seguimiento
Muy insatisfecho 3.33%
No responde 13.33%
Muy satisfecho 6.67% Satisfecho 43.33%
Insatisfecho 23.33%
Med. Satisfecho 10.00%
b) Item 21: Claridad
Muy insatisfecho 6.67%
Muy satisfecho 3.33%
Insatisfecho 60.00%
77
Satisfecho 10.00%
Med. Satisfecho 20.00%
c) Item 23: Tarificación Justa
Insatisfecho 13.33%
Muy insatisfecho 3.33%
No responde 3.33%
Med. Satisfecho 16.67%
Muy satisfecho 13.33%
Satisfecho 50.00%
d) Item 26: Diversidad de oferta Muy satisfecho 3.33%
Muy insatisfecho 26.67%
Satisfecho 40.00%
Insatisfecho 26.67% Med. Satisfecho 3.33%
Fuente: Investigación de campo.
En cuanto al paquete integral del servicio organizado por HidroLara, se puede destacar que cerca de la mitad de los encuestados están conforme en cuanto al seguimiento que se le hace a los documentos que se introducen y a los procedimientos efectuados cada vez que efectúan alguna petición dentro de la oficina. Sin embargo, en la información escrita, en la misma factura o recibo de pago y otros documentos entregados por HidroLara a los usuarios en los procesos operativos y
78
administrativos, para un 66,67% no existe mucha claridad, por lo que se ven muchas veces obligados a volver a la oficina a objeto de solicitar una nueva explicación sobre el particular.
Esta circunstancia se confirma, al totalizar las alternativas de “Muy
satisfecho” y “Satisfecho”, las cuales apenas alcanza el 13,33% de las afirmaciones efectuadas a través del instrumento de estudio aplicado para este item.
Aunque parezca una contradicción, más de la mitad (63,33%) señaló estar conforme con el proceso de tarificación por el consumo del servicio prestado por HidroLara, a pesar de que con frecuencia aparece en la prensa local y regional que dichas tarifas son excesivas, abusivas o especulativas, o que las mismas no corresponden con la calidad del servicio prestado.
En lo que respecta a la diversidad o variedad de mecanismos para efectuar el pago del servicio, la opinión está dividida en parte casi iguales, ya que un 53,34% manifiesta su insatisfacción y el resto expresa lo contrario.
79
Gráficos 10abc Proporción de las respuestas dadas por los clientes sobre cortesía, trato recibido y satisfacción por el servicio. Barquisimeto, Mayo 2002.
a) Item 12: Momentos Críticos por cortesía
Insatisfecho 13.33%
Muy insatisfecho 3.33%
Muy satisfecho 3.33%
Satisfecho 26.67%
Med. Satisfecho 53.33%
b) Item 16: Momentos Críticos por trato.
Insatisfecho 33.33%
Muy satisfecho 3.33%
Muy insatisfecho 3.33%
Med. Satisfecho 50.00%
80
Satisfecho 10.00%
c) Item 25: Momentos de Verdad Muy insatisfecho Insatisfecho 3.33% 6.67%
No responde 10.00%
Muy satisfecho 53.33%
Med. Satisfecho 13.33%
Satisfecho 13.33%
Fuente: Investigación de campo.
Los resultados del conjunto de los tres (3) items correspondiente al indicador momentos de verdad y críticos, permiten deducir que a nivel de la eficiencia en cuanto al Servicio o función básica de la empresa HidroLara, un 66,66% de sus clientes manifestaron estar entre las categorías de muy satisfecho o satisfecho con respecto a la respuestas dada para atender su queja o reclamo, es decir, las estrategias que emite a nivel institucional son satisfactorias para los usuarios. Sin embargo, parte de esos momentos de verdad positivos se pierden o se ven opacados cuando los empleados fallan en el trato que dan, por ejemplo, en el departamento de caja. Siendo este momento, uno de los más álgidos, ya que es ese instante cuando el usuario debe estar motivado a efectuar a gusto el pago de servicio, pero se detecta que la mitad se siente medianamente satisfecho que agregado al 36,66% que manifiesta estar rotundamente
insatisfecho o muy insatisfecho no proyecta una perspectiva favorable
a este momento de verdad tan importante para cualquier empresa de servicio. Si a lo anterior se agrega la interacción con un representante de la empresa, lo cual fue captado a través del item 12, donde la tercera parte solo respondió favorablemente, y el resto estima lo contrario con respecto a la cortesía que aspiran
81
recibir, se puede concluir, que en el fondo el servicio es satisfactorio (momentos de verdad), pero en la forma todavía se detectan fallas (momentos críticos desfavorables) que perjudican la evaluación global en la satisfacción del cliente.
En este sentido, la importancia de un personal calificado, con conocimientos de técnicas de relaciones públicas, paciente, receptivo y con buen contacto con el público es el único recurso humano que permite garantizar la clave del éxito para que el cliente se lleve una buena imagen de la institución. Albrecht indica que obvio o no, se necesita ir muy lejos para encontrar abundantes ejemplos de una falta de orientación hacia el cliente en muchos negocios (p.33 del estudio).
Por otra parte, Gerson (1998) destaca que si los trabajadores conocen bien los productos y servicios, pero no saben hablar ni escuchar a los clientes, el negocio no permanecerá por mucho tiempo. La mayor parte de las empresas capacitan a sus empleados para que realicen bien su trabajo, pero no para que interactúen apropiadamente con el cliente.
82
II PARTE: Resultado del Instrumento aplicado al personal de HidroLara
Gráficos 11abcd Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre el Sistema de Cargos y la autovaloración de su actuación en HidroLara. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 1: Cargo según preparación Completamente de acuerdo 3.33% De acuerdo 40.00%
Completamente en desacuerdo 3.33%
En desacuerdo 50.00%
Indeciso 3.33%
b) Item 11: Le agrada trabajar con público Completamente en desacuerdo 6.67%
De acuerdo 23.33%
En desacuerdo 70.00%
c) Item 15: Es rápido y efectivo
83
De acuerdo 3.33%
Completamente en desacuerdo 13.33%
En desacuerdo 83.33%
c) Item 16: Da buen trato al público
Completamente en desacuerdo 6.67%
De acuerdo 3.33%
Indeciso 3.33% En desacuerdo 86.67%
Fuente: Investigación de campo.
Dentro del Sistema de Cargos se incluye la evaluación del personal, e inmersa bajo este concepto la autovaloración que efectúa el propio trabajador de su desempeño es su suma importancia, por cuanto representa el primer paso en los procesos de medición. En este sentido, los cuatro items incluidos bajo el indicador de autovaloración pueden detectar un problema de insatisfacción consigo mismo y su medio laboral, ya que los valores más altos se ubicaron en la categoría de “En desacuerdo”. Específicamente, un 86,67% acepta que no da buen trato al público, un 83,33% estima que no es muy rápido y efectivo en el desempeño de sus funciones dentro de HIDROLARA, a un 70% de los empleados no le agrada mucho tener que trabajar con el público, aunado a que un 50% de ellos piensan que no están en el
84
cargo más adecuado según su nivel de preparación profesional.
Bajo este gráfico, se puede inferir que no existe ni un clima organizacional y de aprehensión por parte del personal para atender bien el cliente que se acerca a las oficinas de HIDROLARA en la búsqueda de soluciones a sus problemas o al simple uso de los servicios básicos que pueda prestar esta oficina a los usuarios de esta dependencia de servicio público.
En conjunto se puede verificar que en los cuatro items agrupado bajo esta dimensión e indicador, los resultados son muy similares, lo cual confirma la consistencia
y
tendencia
de
la
respuesta
de
los encuestados, destacándose,
prácticamente ninguna selección para la categoría de “Completamente de acuerdo”, y cifras muy bajas para “Indeciso” y “Completamente en desacuerdo”.
85
Gráficos 12abcd Proporción de las respuestas dadas por el personal con respecto al Subsistema de Cargos y Calificación. HidroLara. Barquisimeto, Mayo 2002.
a) Item 2: Sistema de reconocimiento y ascenso
En desacuerdo 13.33%
Completamente en desacuerdo 3.33%
Completamente de acuerdo 23.33%
Indeciso 23.33%
De acuerdo 36.67%
b) Item 3: Valoran la calidad
En desacuerdo 3.33%
Completamente en desacuerdo 6.67%
Indeciso 6.67% De acuerdo 50.00%
86
Completamente de acuerdo 33.33%
c) Item 4: Funciona la Meritocracia
Indeciso 23.33%
Completamente de acuerdo 16.67%
En desacuerdo 3.33%
De acuerdo 56.67%
c) Item 21: Asignación arbitraria
Completamente en desacuerdo 26.67%
No responde 3.33%
De acuerdo 13.33%
Indeciso 6.67%
En desacuerdo 50.00%
Fuente: Investigación de campo.
En oposición a la óptica que presenta los datos del gráfico anterior, donde la valoración parte del mismo personal, en items agrupados para el indicador de Sistema de Clasificación, el criterio de medición y evaluación parte de las unidades jerárquicas que representa a la empresa HIDROLARA, por ello, las respuestas están
87
dadas por el efecto que ha producido la política aplicada por la empresa a su personal a través de un Sistema de Calificación ejecutado. En este sentido, se aprecia que las cifras muestran una tendencia de aceptación favorable a sistema de calificación, en especial a los aspectos de:
Valoración de la calidad del trabajo efectuado con
aproximadamente un 83,33% (Completamente de acuerdo y De acuerdo); seguido por el funcionamiento de la Meritocracia con un 73,34% de respuestas positivas; y un 60% de los encuestados que están relativamente conforme con el sistema de reconocimiento y ascenso dentro de la empresa.
Por otro lado, en el item 21, el cual fue redactado con un enunciado negativo, a fin de validar la secuencia de respuestas para este indicador, los mismos encuestados afirmaron que realmente la designación no se produce en forma arbitraria, por lo que se asume, que un 76,67% de ellos están conformes con la designación de cargos dentro del personal.
88
Gráficos 13abc Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre Capacitación, Formación y Retroalimentación. Barquisimeto, Mayo 2002. a) Item 5: Cursos de Mejoramiento
Indeciso 16.67%
Completamente de acuerdo 10.00%
En desacuerdo 16.67%
De acuerdo 56.67%
b) Item 20: Cursos de RRHH y Capacitación
En desacuerdo 23.33%
Completamente en desacuerdo 3.33%
No responde 3.33%
De acuerdo 33.33%
Indeciso 23.33%
89
Completamente de acuerdo 13.33%
c) Item 10: Retroalimentación Completamente en desacuerdo 6.67%
De acuerdo 30.00%
En desacuerdo 56.67%
Indeciso 6.67%
Fuente: Investigación de campo.
En cuanto al indicador de “Cursos de Capacitación”, se puede apreciar que las dos terceras partes manifestó, estar “completamente de acuerdo” o “de acuerdo” con la proporción de cursos que les ofrece la propia empresa HIDROLARA para el mejoramiento profesional, mientras que tan solo un 46,66% afirmó que recibe oportunamente los cursos orientados a mejorar la calidad de atención al público, es decir, de relaciones públicas, lo cual concuerda con las respuestas dadas por la muestra en el item 16, donde la mayoría señaló que no logra dar buen trato al público que acude a las oficina.
Finalmente, una proporción considerable (63,34 por ciento) perciben que existe poca evidencia de retroalimentación entre el personal y los superiores, lo cual afecta considerablemente el proceso de enriquecimiento de capacitación del personal.
90
Gráficos 14abc Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre Supervisión, Cumplimiento de horario y apariencia personal. Barquisimeto, Mayo 2002.
a) Item 8: Supervisión efectiva
Completamente en desacuerdo 13.33%
De acuerdo 13.33%
En desacuerdo 60.00%
b) Item 14: Cumplimiento del horario
Completamente en desacuerdo 33.33%
De acuerdo 3.33%
En desacuerdo 63.33%
91
Indeciso 13.33%
c) Item 17: Cuido de la apariencia personal Completamente en desacuerdo 26.67%
En desacuerdo 73.33%
Fuente: Investigación de campo. En el seguimiento del indicador Supervisión efectiva de la calidad para la atención al cliente, se observa la desmotivación que presenta el personal que labora en HIDROLARA, por cuanto se aprecia que la tabulación muestra una tendencia en contra del rasgo para los tres (3) items que trató de valorar estos aspectos.
En la supervisión efectiva, el 73,33% de los encuestados afirmaron estar en desacuerdo o completamente en desacuerdo, porque en la realidad no sienten que sus superiores ejercen ninguna acción real que induzca o contribuya al mejoramiento de su desempeño en las actividades laborales que presta en sus respectivas oficinas. Por otro lado, el 96,66% reconoce que no cumplen el horario en forma estricta, indicador de una falta de supervisión efectiva al personal. supervisión se
encuentra,
Otra evidencia de la falta de
cuando la totalidad de la muestra de empleados señalan
que no prestan atención a la apariencia personal ni a la imagen que puedan transmitir ante el público, ya que aparentemente no hay ningún superior que les llame la atención o los oriente que estas características es un elemento importante en la valoración de la calidad de atención en la prestación de cualquier servicio.
92
Gráfico 15 Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre dotación, manual de procedimientos y distribución. HidroLara. Barquisimeto, Mayo 2002.
a) Item 6: Dotación Completamente en desacuerdo 6.67%
De acuerdo 13.33%
En desacuerdo 80.00%
b) Item 7: Manual de Procedimientos
En desacuerdo 13.33%
Completamente en desacuerdo 10.00%
Completamente de acuerdo 16.67%
De acuerdo 46.67%
Indeciso 13.33%
93
c) Item 9: Distribución del Trabajo De acuerdo 40.00%
En desacuerdo 46.67%
Indeciso 13.33%
Fuente: Investigación de campo
Los resultados encontrados a través de estos tres (3) items permiten evidenciar algunos elementos que afectan la prestación del servicio; empezando por la dotación de las herramientas básicas de trabajo para que el empleado pueda desenvolverse con efectividad en sus labores ante el cliente, el 86,67% de la muestra afirma no disponer en sus oficinas y/o ambiente de los instrumentos, equipos y tecnología necesaria para prestar un mejor servicio al público, por lo que se ve afectada la calidad en la prestación del mismo.
Sin embargo, 63,34% sostiene que en cada departamento se
encuentra un conjunto de manuales de referencias que pueden considerarse útiles para guiarse en los procedimientos que debe ejecutar en los respectivos cargos.
En cuanto a la apreciación en la distribución del trabajo, se puede observar que los encuestados mantienen dividida su opinión, por cuanto un 40% de ellos consideran están de acuerdo en la equidad actual del reparto del trabajo, otro grupo de encuestados (46,67%) afirman lo contrario, mientras un 13,33% se mantiene imparcial, es decir, están indeciso sobre el tema.
94
Gráficos 16abcd Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre rasgos que conforman la conducta del personal. la dimensión: HidroLara. Barquisimeto, Mayo 2002.
a) Item 18: Actitud positiva Completamente en desacuerdo 20.00%
Indeciso 6.67%
En desacuerdo 73.33%
b) Item 19: Vocación
Completamente en desacuerdo 26.67%
Indeciso 10.00%
En desacuerdo 63.33%
95
c) Item 22: Cumplimiento No responde 3.33%
Completamente en desacuerdo 6.67%
De acuerdo 6.67%
Indeciso 3.33%
En desacuerdo 80.00%
d) Item 23: Responsabilidad
No responde 3.33%
Completamente en desacuerdo 3.33%
Indeciso 20.00%
En desacuerdo 73.33%
Fuente: Investigación de campo.
En la autoevaluación del personal sobre si su conducta, reflejada
en la
actitud positiva, vocacion, cumplimiento y responsabilidad permite orientar bien al público sobre la forma más eficiente de obtener el servicio, refiriéndose a la actitud
del
trabajador,
un
73,33%
indicó
estar
en
desacuerdo
y
un
20%
completamente en desacuerdo, notándose una contradicción con relación a la apreciación que tiene el cliente sobre el conocimiento demostrado del trabajador 96
de HIDROLARA.
Probablemente, el trabajador está siendo exigente consigo
mismo, sintiendo que le falta demostrar y desarrollar (con cursos y orientaciones profesionales, por ejemplo) una actitud más positiva hacia la asesoría en el cliente.
En la parte de vocación, también se observa un porcentaje alto (más del 60%) que indicó no preocuparse de una manera contundente con que el cliente quede satisfecho con el servicio o la respuesta adecuada a su reclamo, demostrando tener una baja vocación de servicio al cliente.
Asimismo sucede
con el cumplimiento estricto de una atención al público, un 86,67% indicó que no lo hace.
En el indicador de responsabilidad, cuyo ítem se refería a conocer y aplicar con la actuación la visión y misión de la empresa, un 76,66% reconoció que no lo hace, cosa que se hace evidente si se recuerda el enunciado de la misión y servicio al cliente “… persiguiendo fundamentalmente la satisfacción al cliente, la concientización de la comunidad, la …”
97
Gráficos 17ab Proporción de las respuestas dadas por el personal sobre Motivación y Condiciones de trabajo. HidroLara. Barquisimeto, Mayo 2002.
a) Item 12: Escala de remuneración
En desacuerdo 20.00%
Completamente en desacuerdo 6.67%
Completamente de acuerdo 3.33%
De acuerdo 60.00%
Indeciso 10.00%
b) Item 13: Ubicación y cercanía
De acuerdo 11.94%
Completamente en desacuerdo 29.85%
Indeciso 13.43%
En desacuerdo 44.78%
Fuente: Investigación de campo.
Los datos tabulados permiten señalar una tendencia favorable en cuanto a la escala de remuneración que actualmente tiene vigente la empresa HidroLara para su
98
personal, lo cual quedó evidenciado cuando el 63,33% de los encuestados tomó las alternativas de “Completamente de acuerdo” o “De acuerdo”, considerándose que estaban satisfecho por los respectivos cargos que ocupan.
En lo referente a la valoración de las condiciones de trabajo por la ubicación y cercanía de la sede de la empresa HidroLara y el fácil acceso para llegar a la misma, se puede apreciar que en un 83,33% de ellos, viven en zonas relativamente distante de la oficina principal de HidroLara o le es dificultoso su acceso por lo congestionado de la zona o el tráfico en las horas de entrada y salida del personal.
Comentarios de los clientes encuestados, ante la pregunta abierta realizada.
Entre las observaciones realizadas por los clientes destacaron: •
El servicio es muy costoso, siendo el agua un recurso tan importante de necesidad humana, no lo deberían cobrar tan caro.
•
Con un ambiente más adecuado para esperar haciendo la cola para cancelar, vendría a pagar con gusto.....no tengo ni donde sentarme.
•
Cuando la factura no llega a tiempo, debería existir un servicio telefónico que recuerde la deuda para que uno asista a pagar y no le corten el servicio.
•
Con más cajeros la cola fluiría más rápido y no se pierde tanto tiempo. Los cajeros deben ser coordiales y atentos, el que me atendió me repitió lo que yo le estaba preguntando como si yo tuviera dificultad de comprención.
•
Buena idea la observación que aparece en la factura sobre la dirección más cercana a la casa para cancelar.
Comentarios realizados por el personal, ante la pregunta abierta. •
Tratar con público no es fácil, el personal de éste departamento (atención al cliente) debería ser el mejor pagado de la empresa. 99
•
La empresa nos debería dar más beneficios como por ejemplo uniformes para asistir diariamente al trabajo.
•
Tengo buenas relaciones con mi supervisor, y me gusta tratar con los clientes.
•
Debería haber más comunicación entre los que atendemos al cliente (cajeros) y otros departamentos que también tienen que ver con el cliente como catastro, para darle una más rápida información.
•
Me hubiese gustado recibir un mejor entrenamiento cuando me tocó entrar en éste departamento.
100
Análisis de los Procedimientos, Ciclos y Anteproyecto de Servicios
CUADRO 1 PROCEDIMIENTOS DE SERVICIOS AL CLIENTE Servicios Prestados
Nombre de los Procedimientos
1. Incorporación del cliente a la Base 1. Registro del Cliente de Datos 2. Emisión de Factura
2. Facturación
3. Pago del Servicio por taquilla
3. Atención al cliente y cobranza
4. Solución de reclamos del cliente 4. Trámite y Control de Reclamo por alguna inconformidad
101
PROCEDIMIENTO: REGISTRO DE CLIENTE
CICLO DE SERVICIO
El Dpto. de Catastro procesa inclusión del cliente asignando su NIA en el sistema SGA con sus respectivas opciones 20. 19 El cajero envía información a Catastro para orden de trabajo. 18 El cajero imprime. Recibo al cliente y entrega.
Fin
17 El cajero procesa pago registrado en el sistema SGS con sus respectivas opciones.
Inicio 1 El cliente llega a la oficina y es recibido por el vigilante 2 El vigilante pregunta e informa al cliente si va a pagar o a reclamo. Si es por primera vez, pasa a taquilla de reclamo. 3 El cliente entra en cola en espera de ser atendido. 4. El persona de Atención al Cliente entrega planilla de solicitud de toma. 5 El cliente llena planilla de solicitud y anexa recaudo
16 El cliente entrega pago al cajero.
6 El cliente se dirige a caja a cancelar inspección y emisión del presupuesto.
15 El cliente p asa a cancelar por caja presupuesto acordado.
7. El cliente entrega al cajero planilla y recaudo. 8. El personal de Atención al Cliente informa al cliente plazo para venir a buscar el presupuesto.
14 El cliente vuelve a la oficina por presupuesto, se di rige a taquilla de reclamo y lo solicita.
9.El personal de Atención al Cliente envía solicitudes al departamento de Catastro.
13 El Dpto. de Catastro envía presupuesto a la taquilla de Atención al Cliente.
10. El Dpto. de Catastro programa las visitas y envía a la empresa operadora lista de visitas (tomas nuevas, inspecciones).
12 El Dpto. de Catastro concreta costo por sistema SGS e imprime presupuesto.
102
11. La empresa operadora realiza visita, inspección y envía resultado al Dpto. de Catastro.
CUADRO 2
MOMENTOS DE VERDAD 1. Cuando el cliente llega a la oficina y es recibido por el vigilante. 2. Cuando el vigilante pregunta al cliente si va a pagar el servicio o a reclamo o si va por primera vez. 4. Cuando el personal de Atención al Cliente entrega planilla de solicitud de toma al Cliente. 7. Cuando el cliente entrega al cajero planilla y recaudos. 11. Cuando la empresa operadora realiza inspección y envía resultados al Dpto. de Catastro. 16. El cliente entrega pago al cajero para cancelar el presupuesto acordado. 18. El cajero imprime recibo al cliente y se lo entrega.
MOMENTOS ESTELARES Debería ser recibido por un personal de la empresa cortés, que sirva de guía y atento con el cliente. Debería haber un sistema de organización de orden de llegada que indique al cliente por donde pasar o señalización acorde que ubique al cliente hacia donde dirigirse. El personal de atención al cliente deberá ser explicativo e indicar datos a colocar en la planilla con sus respectivos recaudos. El cajero deberá ser cortés, amable, recibir la planilla, verificar datos del cliente La empresa operadora deberá enviar los resultados lo más rápido posible.
El cajero deberá ser cortés, recibir el pago y procesarlo con velocidad de respuesta
MANEJO CON EL CLIENTE
Negativo
Negativo
Positivo
Negativo
Negativo
Positivo
El cajero debería dar la bienvenida al cliente a HidroLara, ponerse a la orden en nombre de la empresa, ser amable, cortés.
Negativo
MOMENTOS CRITICOS
MOMENTOS ESTELARES
MANEJO CON EL CLIENTE
8. Cuando el personal de Atención al Cliente informa al cliente el plazo para venir a recoger el presupuesto 14. Cuando el cliente vuelve a la oficina por información de presupuesto. Se dirige a taquilla de reclamo y solicita el presupuesto
Debería haber un plazo estipulado, lo menor posible. Se debe ser determinista para indicar los plazos de espera y operación. Se debe tener el presupuesto listo, el día indicado, entrega inmediata.
Negativo
Negativo
En el cuadro 2 se puede observar que los momentos de verdad 1, 2, 7, 11 y 18 no están manejados de una manera positiva, lo que origina una mala apreciación y opinión del cliente con respecto al servicio y la atención. Los momentos críticos 8 y 14 tampoco se manejan positivamente, los cuales influyen más desfavorablemente en esa percepción que pueda tener el cliente.
103
CUADRO 3 ANTEPROYECTO DE SERVICIO PERSONAL El cliente El vigilante El cliente El personal de atención al cliente El cliente El cliente El cliente El personal de A. al C. (Cajero) El personal de A. al C. (Cajero)
ACTIVIDAD TIEMPO 1. Llega a la oficina y es recibido por el vigilante 0,5´ 2. Pregunta e informa al cliente si va a pagar el servicio o si 0,5´ va a taquilla de reclamo. Si es por primera vez pasa a la taquilla de reclamo. 3. Entra en cola en espera de ser atendido 15´ 4. Entrega planilla de solicitud de Toma al cliente. 0,5´ 5. Llena planilla de solicitud y anexa recaudos 6. Se dirige a caja a cancelar inspección y emisión 7. Entrega al cajero planilla y recaudos 8. Informa al cliente plazo para venir a recoger el presupuesto
12´ 8´ 2´ 0,5´
9. Envía solicitudes al Departamento de Catastro.
10´
10. Programa las visitas y envía a la empresa operadora lista Dpto. de Catastro de visitas (Tomas nuevas, inspecciones). Determina áreas de acción ubicando distribuciones catastrales. Empresa 11. Realiza visita, inspección y envía resultados al operadora Departamento de Catastro Dpto. de Catastro 12. Concreta costo por sistema SGC e imprime presupuesto. El cliente 13. Envía presupuesto a la taquilla de Atención al Cliente. 14. Vuelve a la oficina por información de presupuesto, se El cliente dirige a Taquilla de Reclamo y solicita presupuesto. El cliente 15. Pasa a cancelar por caja presupuesto acordado El cliente 16. Entrega pago al cajero. 17. Procesa pago registrando en el sistema con sus El cajero respectivas opciones El cajero 18. Imprime recibo al cliente y entrega El cajero 19. Envía información a Catastro para orden de trabajo El Dpto. de 20. Procesa inclusión del cliente asignando NIA en el sistema Catastro SGA. Se observa demora en la actividad # 3.
104
15´
7.200’ 5´ 8´ 12´ 8´ 0,5´ 4´ 2´ 10´ 8´
DIAGRAMA DE PROCESO PERSONAS
ACTIVIDADES
TIEMPO
1
0,5´ 0,5´
El Cliente El Vigilante
1 2
El Cliente
15´ 0,5´
Personal de A. al C. El Cliente El Cliente
3 4
12´
2
8´ 2´
El Cliente
5 0,5´
Personal de A. al C.
6 3
Personal de A. al C.
10´ 15´
El Dpto. de Catastro
1 7.200´
La empresa operadora
2 5´
El Dpto. de Catastro
7 8´
El Dpto. de Catastro El Cliente El Cliente El Cliente
4 8
12´
5
8´
9
0,5´ 4´
El Cajero El Cajero El Cajero El Dpto. de Catastro
10 11 6
2´ 10´
12
8´
FIN El cuadro # 3 refleja las actividades (6 transportes, 12 operaciones, y 2 actividades combinadas, operaciones con transportes), las actividades que interactúan y los tiempos promedios de duración. Se observa demora en la actividad # 8 al no existir un plazo fijo para que el cliente vuelva por el presupuesto acordado. De allí hasta la actividad # 14 puede pasar mucho tiempo. Cabe resaltar que en la actividad # 17 el tiempo promedio calculado se realizó asumiendo el pago del cliente con dinero en efectivo. En la actividad # 11 la empresa operadora tarda un promedio de 5 días en calle para las inspecciones.
105
PROCEDIMIENTO: FACTURACION
CICLO DE SERVICIO
Fin
Inicio
1. El personal del departamento de facturación realiza toma de lectura por sistema
6. Realiza emisión y ensobrado de factura para la repartición al cliente
2. El personal del Dpto. de Facturación realiza transcripción de lectura y descarga la información
5. El personal del Dpto. de Facturación procesa su factura y envía a empresa contratista
3. Imprime prefacturación.
4. El
supervisor
de
facturación
verifica y chequea prefacturación
106
CUADRO 4
MANEJO CON MOMENTOS DE MOMENTOS ESTELARES EL CLIENTE VERDAD 7. Cuando la empresa La empresa contratista debería entregarle la contratista reparte y entrega factura al día en el tiempo justo según la factura al cliente indicaciones de HidroLara. Si tiene Negativo contacto directo con el cliente en su domicilio, ser atentos, cortés, amable.
MOMENTOS CRITICOS
MANEJO CON EL CLIENTE
MOMENTOS ESTELARES
En el cuadro Nro. 4 se observa un solo momento de verdad, el cual no se maneja de una manera positiva, repercutiendo en la opinión negativa del cliente hacia el servicio.
CUADRO 5
ANTEPROYECTO DE SERVICIO
PERSONAL Dpto. de Facturación Dpto. de Facturación Dpto. de Facturación Supervisor del Dpto. de Facturación Personal del Dpto. de Facturación Empresa Contratista Empresa Contratista
ACTIVIDAD TIEMPO 1. El personal del departamento de facturación realiza toma 20’ de lectura por sistema 2. El personal del Dpto. de Facturación realiza transcripción 30’ de lectura y descarga la información 3. Imprime prefacturación 20’ 4. El supervisor de facturación prefacturación (anomalías, repeticiones).
chequea
50’
5. El personal del Dpto. de Facturación procesa su factura y envía a empresa contratista 6. Realiza emisión y ensobrado de factura para la repartición al cliente 7. Repartición al cliente de la factura.
10’
107
verifica
y
60’ 60’
DIAGRAMA DE PROCESO PERSONAS
ACTIVIDADES
TIEMPO
20’ Dpto. de Facturación
1 30’
Dpto. de Facturación
2 20’
Dpto. de Facturación
3 50’
Supervisor del Dpto. de Facturación
4 10’
Personal del Dpto. de Facturación
1 60’
Empresa Contratista
5
Empresa Contratista
6
60’
FIN
En el diagrama del cuadro # 5 se observan las actividades: 6 operaciones y 1 operación con transporte, personas que interactúan: el personal del departamento de facturación, el personal de la empresa contratista, el supervisor del departamento de facturación. Cabe resaltar que el promedio de tiempos calculados para el proceso de facturación se realizó por lote de 10 clientes.
108
PROCEDIMIENTO: ATENCION AL CLIENTE Y COBRANZA
CICLO DE SERVICIO
El cajero confi rma con F24 y “Enter” para imprimir el recibo el cual es entregado al cliente 11. El Cajero recibe y procesa pago: El monto del efectivo se introduce en el Sistema, se presiona “Enter” generando automáticamente el cambio Si es con tarjeta d e crédito, débito o cheque se utiliza la función F15. 10.
Fin
Inicio 1 El cliente llega a la oficina y es recibido por el vigilante
2 El vigilante pregunta e informa al cliente si va a cancelar pasará a taquilla de pago, sin va a reclamar pasará taquilla de reclamo
3. El cliente entra en cola en espera de ser atendido 9. Cliente entrega forma de pago al cajero (efectivo, cheque, tarjeta de crédito, débito o forma mixta).
4 En la taquilla de pago el cliente presenta factura que indique el NIA para poder ubi carlo en el Sistema
8. El Cajero indica monto exacto al cliente
5 Si no tiene factura, el cajero solicita el nombre, dirección o Nro. De cédula de Identidad para consultar el NIA a través de opciones respectivas: 1.- Menú Atención al Cliente. 1.1.- Menú emisión y cobro de factura. - Al determinar el NIA à enter y pasa a pantalla de cobro donde se procede a realizar el mismo
7. El cajero realiza el cobro de la deuda respectiva con el sistema SGA con las opciones: 1.- Menú de atención al cliente à”Enter” 1.1. Menú Emisión y cobro de recibos.
5.1. Otra forma de búsqueda del NIA, por la opción 11: Se pulsa secuencialmente F8 (ayuda al cliente) à Céd. Ident. à “Enter” àF24
6 Si el cliente tiene más de una factura pendiente F12 para continuar. Se selecciona las emisiones que el cliente va a cancelar con 1 à “Enter” y F24.
109
CUADRO 6
MOMENTOS DE VERDAD 1. Cuando el cliente llega a la oficina y es recibido por el vigilante. 2. Cuando el vigilante pregunta al cliente lo que se va a hacer: si va a cancelar por taquilla o si va a reclamar por taquilla de reclamo 4. Cuando el cliente presenta la factura al cajero. 8. Cuando el cajero indica monto exacto al cliente. 9. Cuando el cliente entrega dinero o forma de pago al cajero. 10. Cuando el cajero recibe y procesa pago.
MANEJO CON EL CLIENTE
MOMENTOS ESTELARES Debería ser recibido por un personal de la empresa cortés, que sirva de guía y atento con el cliente. Debería haber un sistema organizado de control de llegada que indique al cliente la posición de su turno para pasar o señalización acorde que ubique al cliente hacia donde dirigirse. El cajero debe saludar, dar la bienvenida, ser amable, cortés El cajero deberá ser preciso, amable y atento. El cajero deberá amablemente.
recibir
el
pago
El cajero deberá ser rápido en el sistema, entregar el vuelto siendo explicativo con el cliente 11. Cuando el cajero El cajero deberá despedir al cliente, dar las confirma con F24, imprime gracias por su pago. el recibo, el cual es entregado al cliente.
Negativo
Negativo
Negativo Positivo Positivo
Negativo
Negativo
En el cuadro Nro. 6 se observa que los momentos de verdad 1, 2, 4, 10 y 11 del servicio de cobranza no se están manejando de una manera positiva, lo cual va a influir en la opinión y satisfacción que tenga el cliente del servicio.
110
CUADRO 7
ANTEPROYECTO DE SERVICIO PERSONAL
ACTIVIDAD
El cliente
1. Llega a la oficina y es recibido por el vigilante 2. Pregunta e informa al cliente si va a pagar el servicio o si va a realizar un reclamo 3. Entra en cola en espera de ser atendido. 4 En la taquilla de pago el cliente presenta factura que indique el NIA para poder ubicarlo en el Sistema 5 Si no tiene factura, el cajero solicita el nombre, dirección o Nro. De cédula de Identidad para consultar el NIA a través de opciones respectivas: 1.- Menú Atención al Cliente. 1.1.- Menú emisión y cobro de factura. - Al determinar el NIAà enter y pasa a pantalla de cobro donde se procede a realizar el mismo 5.1. Otra forma de búsqueda del NIA, por la opción 11: Se pulsa secuencialmente F8 (ayuda al cliente) à Céd. Ident. à “Enter” àF24 6. Si el cliente tiene más de una factura pendiente F12 para continuar . Se selecciona las emisiones que el cliente va a cancelar con 1à “Enter” y F24 7. Realiza el cobro de la deuda respectiva con el sistema SGA con las opciones: 1.- Menú de atención al cliente à”Enter” 1.1. Menú Emisión y cobro de recibos. 8. Indica monto exacto al cliente
0,5´ 0,5´
9. Entrega forma de pago al cajero (efectivo, cheque, tarjeta de crédito, débito o forma mixta).
0,5´
10. Recibe y procesa pago: El monto del efectivo se introduce en el Sistema, se presiona “Enter” generando automáticamente el cambio Si es con tarjeta de crédito, débito o cheque se utiliza la función F15. 11. Confirma con F24 y “Enter” para imprimir el recibo el cual es entregado al cliente
4´
El vigilante El cliente El cliente
El cajero El cajero
El cajero
El cajero
El cajero El cliente
El cajero
El cajero
111
TIEMPO
25´ 0,5´ 4´
3´
2´
0,5´
3´
DIAGRAMA DE PROCESO PERSONAS
ACTIVIDADES
TIEMPO
0,5´
El cliente
1 ´0,5
El vigilante
1
El cliente
2
25´ 0,5´
El cliente
3 4´
El cajero
4 3´
El cajero
5 2´
El cajero
6 0,5´
El cajero
7 0,5´
El cajero
8
El cliente
9
El cajero
10
4´ En efectivo 3´
FIN En el diagrama se aprecian las actividades: 1 de transporte y 11 operaciones, y las personas que intervienen (cliente, vigilante y cajero) con los tiempos promedio de cada actividad. Cabe resaltar que el tiempo calculado para la actividad # 9 se realizó asumiendo que el cliente está cancelando en efectivo, recordando que en los pagos por cheque, tarjeta de crédito, débito o pago combinado, la velocidad del proceso no depende exclusivamente de los cajeros de HIDROLARA C.A., sino del tiempo de respuesta de las instituciones financieras a las que está asociada cada transacción.
Se observa demora en la actividad # 3.
112
PROCEDIMIENTO: TRAMITE Y CONTROL DE RECLAMOS
CICLO DE SERVICIO
Fin
Inicio
15. Envía respaldo ajustes y modificaciones a la unidad de Contabilidad. 14. Entrega modificaciones realizadas al cliente 13. El cliente se dirige a la taquilla donde se procede a dar respuesta con resultado de inspección. Si el reclamo no procedeàFin del ciclo de servicio, caso contrario se hacen correcciones y ajustes
1 El cliente llega a la oficina y es recibido por el vigilante 2 El vigilante pregunta e informa al cliente: si va a cancelar pasará taquilla de pago, si va a reclamar pasará taquilla de reclamo 3. El cliente entra en cola en espera de ser atendido 4 En taquilla de reclamo es recibido el cliente por el personal de atención al cliente, quien evalúa el planteamiento del cliente 5 El personal de A. Al C. Levanta el reclamo en el Sistema SGA para generar orden de revisión
12. Departamento de Catastro Registra Resultados mediante opciones respectivas en el Sistema SGA
6 El personal de A al C i ngresa al Menú Principal Comercial mediante 6.1 Menú de reclamo o Consulta de Reclamo
11. Empresa operadora realiza inspección y envía resultados al Dpto. de Catastro
6.2 Introduce el NIA y el sub NIA à F20à “Solicitud de Revisión”. Escribe motivo del reclamo. F4à Enter y luego F12 y F24 para confirmar 6.3. Coloca el motivo de reclamo por códigos (F4 à Ayuda de motivos) à Comentarios y F24
10. El supervisor de Garantía envía lista de inspecciones a empresa operadora 9 El supervisor de Garantía de Servicio imprime lista de inspecciones pendientes del sistema SGS mediante opciones respectivas
7- El personal de A. Imprime el reclamo presionado Enter y entrega reclamo al cliente 8. Informa al cliente que debe volver en un plazo no mayor de 10 días (Jefe de Atención al cliente y cobranza)
CUADRO 8
MOMENTOS DE VERDAD
MOMENTOS ESTELARES
1. Cuando el cliente llega a la Debería ser recibido por un personal de la oficina y es recibido por el empresa cortés, que sirva de guía y atento con vigilante. el cliente.
113
MANEJO CON EL CLIENTE Negativo
2. Cuando el vigilante pregunta al cliente lo que se va a hacer: si va a cancelar por taquilla o si va a reclamar por taquilla de reclamo 4. Cuando el cliente plantea su reclamo atendido por el personal de atención quien escucha para evaluar el planteamiento 7. Cuando el personal de Atención al Cliente imprime el recla mo y se lo entrega al cliente 11. Cuando la empresa operadora realiza inspección y envía resultados al Dpto. de Catastro.
Debería haber un sistema organizado de control de llegada que indique al cliente la posición de su turno para pasar o señalización acorde que ubique al cliente hacia donde dirigirse. El personal de atención al cliente debe ser atento y poner a la orden con el cliente. Escuchar con atención, preguntar sobre qué se le ofrece y parafrasear. Que se entregue legible, claro, cortésmente y siendo inmediato en la entrega.
La empresa operadora deberá realizar las inspecciones lo más rápido posible para enviar al Dpto. de Catastro en un plazo mínimo con velocidad de respuesta.
14. Cuando el personal de El personal de Atención al Cliente deberá Atención al Cliente entrega entregar modificaciones siendo explicativo con correcciones o modificaciones el cliente, indicándole lo realizado. al cliente MOMENTOS CRITICOS
MOMENTOS ESTELARES
8. Jefe de Atención al Cliente informa al cliente que debe volver en un plazo no mayor de 10 días. 13. Cuando el cliente se dirige al personal de Atención al Cliente en el tiempo previsto donde se procede a dar respuesta a su reclamo
El personal de Atención al Cliente deberá cumplir con el plazo estipulado o ser más preciso en un tiempo menor de respuesta al cliente. El personal de Atención al Cliente deberá tener una respuesta inmediata en dicho tiempo estipulado e indicar si el reclamo procede o no. Una respuesta concisa clara y precisa, buscar conformidad del cliente en su explicación (preguntar ¿si está de acuerdo?)
Negativo
Negativo
Positivo (Momento propio de la empresa operadora con HidroLara Negativo MANEJO CON EL CLIENTE Negativo
Negativo
El cuadro Nro. 4. permite determinar todos los momentos de verdad del servicio trámite y control de reclamos, y a su vez, indica aquellos momentos de verdad que no se están manejando bien: 1, 2, 4, 11, 14, y los momentos críticos 8 y 13, lo cual repercute en la mala opinión sobre el servicio.
PERSONAL El cliente El vigilante
CUADRO 9 ANTEPROYECTO DE SERVICIO ACTIVIDAD 1. Llega a la oficina y es recibido por el vigilante 2. Pregunta e informa al cliente si va a pagar el servicio o si va a realizar un reclamo 114
TIEMPO
0,5´ 0,5´
El cliente El personal de atención al cliente El personal de atención al cliente El personal de atención al cliente
El personal de atención al cliente Jefe de atención al cliente El supervisor de garantías de servicio El supervisor de Garantías de Servicio Empresa operadora Personal de Atención al Cliente del Dpto de Catastro El Cliente
3. Entra en cola en espera de ser atendido 4. Recibe el reclamo y evalúa el planteamiento del cliente
15´ 4´
5. Levanta el reclamo en el sistema SGA para generar orden de revisión 6. Ingresa al Menú Principal Comercial mediante: 6.1. Menú de Reclamo à Consulta/Reclamo 6.2. Introduce el N/A y el sub N/A, luego F12 “Solicitud de Revisión”à Escribe motivo de reclamo à Enter y luego F12 y F24 para confirmar. 6.3. Coloca motivo de reclamo por códigos (F4àAyuda de motivos) Luego comentarios y F24 7. Imprime el reclamo presionando Enter y entrega reclamo al cliente 8. Informa al cliente que debe volver en un plazo no mayor de 10 días 9. Imprime lista de inspecciones pendientes del sistema SGS mediante opciones respectivas
3´
10. Envía lista de inspecciones a empresa operadora
11. Realiza inspección y envía resultados al Departamento de Catastro 12. El departamento de Catastro registra resultados mediante opciones respectivas en el sistema SGA
13. Se dirige a taquilla de reclamo donde se procede a dar respuesta con resultado de la inspección. Si el reclamo no procede à Fin del Ciclo de Servicio caso contrario se hacen correcciones y ajustes El personal de 14. Entrega modificaciones y ajustes realizados al cliente atención al cliente El personal de 15. Envía respaldo, ajuste y modificaciones a la Unidad de atención al cliente Contabilidad
4´
2´ 0,3´ 10´
10´
8.640´ 8´
12´
3´ 10´
DIAGRAMA DE PROCESO PERSONAS
ACTIVIDADES
TIEMPO
Cliente El Vigilante
1
0,5´ 0,5´
2
115
El cliente
15´
Personal de A. al C.
4´ 3
Personal de A. al C.
3´ 4
Personal de A. al C.
4´ 5
Personal de A. al C.
2´ 6
Jefe de A. al C.
0,3´ 7
Supervisor de Garantías de Servicio Supervisor de Garantía Empresa Operadora
10´ 8 10´ 9 8.640´ 10
Dpto. de Catastro
8´ 11
Cliente
12´ 12
Personal de A. al C.
3´ 13
Personal de A. al C.
10´ 14
FIN El diagrama del cuadro # 9, refleja las actividades (4 transportes y 11 operaciones), las personas que interactúan y los tiempos promedio de cada actividad. Se puede notar una demora a la cual es sometido el cliente en la espera de 10 días para procesar su reclamo de la actividad # 8 a la # 13. En la actividad # 11 la empresa operadora tarda un promedio de 6 días en calle para las inspecciones, para un lote de 20 clientes. Cabe destacar que la información fue un promedio informado por la oficina de atención al cliente. Se observa demora en la actividad # 3.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
116
La Gerencia de Servicio destaca el valor del cliente; y la filosofía que ofrece va a contribuir a revitalizar y enriquecer a cualquier organización. En el caso de los clientes de los servicios públicos administrados con exclusividad por el Estado, éstos se ven indefensos ante la imposibilidad de tomar otras alternativas para satisfacer sus necesidades de servicio, sin embargo, esto no debe ser objeción o excusa para descuidar el servicio y la atención; pues el cliente al transmitir inconformidad, perjudica la imagen de la institución al divulgar comentarios desfavorables a otros usuarios.
La evaluación del servicio de atención al cliente realizada en el presente estudio, permitió detectar necesidades de mejoras; y sobre la base de los resultados obtenidos con la aplicación de los instrumentos utilizados, se concluye en los siguientes aspectos: ü
Los requerimientos del cliente giran en torno a la rapidez que desea en la atención, a la solución efectiva y precisa de sus planteamientos, al buen trato y cortesía que reciba de los empleados en un ambiente agradable de atención. En este sentido, apenas un 10% indicó en el instrumento que apreciaba carisma y cortesía en el personal.
ü
Se detectó que el personal de atención al público, no tiene una orientación del servicio al cliente. Esto se debe a que no existe un ambiente orientado al servicio.
ü
Existe una situación de insatisfacción que presenta el personal consigo mismo y su medio laboral, basado en que reconocen que no están ocupando cargos según su preparación profesional, que no les agrada tratar con público (lo cual consideran algo difícil); y por ello aceptan que hay situaciones en las que no dan buen trato al mismo.
ü
Falta de un clima organizacional acorde y favorable en todos los aspectos que construyan y fortalezcan una cultura de servicio hacia los clientes. La actitud que posea el personal es lo que va a demostrar esa cultura de servicio que debiera existir.
117
ü
Se detectó que el personal presenta baja vocación del servicio; lo cual manifiesta discordancia entre su actuación, la concientización, la aplicación de la visión y misión de Hidrolara C.A. Esto coincide con la apreciación dada por los clientes.
ü
Con respecto a la supervisión efectiva, los empleados manifestaron que no sienten en sus supervisores el ejercicio de una presión real que contribuya al mejoramiento de su desempeño.
ü
Existe adiestramiento al personal, pero de una manera muy esporádica; no hay una capacitación continua y oportuna al personal de atención al cliente, lo que origina la prestación de un servicio de baja calidad.
ü
Se detectó baja atención al cliente cuando llega a la oficina de pago, ya que es atendido por un vigilante contratado y ajeno a la empresa, y no por un empleado de HidroLara. Esta circunstancia se ha convertido en uno de los momentos de verdad que no está bien manejado; lo cual influye en el trato que recibe el cliente.
ü
Así mismo, existen otros momentos de verdad y momentos críticos
que no se
están manejando positivamente en los servicios de catastro, facturación y cobranza, lo cual genera una opinión desfavorable del cliente hacia los servicios prestados, específicamente estos momentos de verdad mal manejados corresponde a los procedimientos:
registro de cliente, atención al cliente y cobranza, trámite y control
de reclamo; originados por: 1. Cuando el cliente llega a la oficina y es recibido por el vigilante. 2. Cuando el vigilante pregunta al cliente si va a pagar el servicio o a reclamo o si va por primera vez. 17. En el procedimiento registro de cliente cuando el cliente entrega al cajero planilla y recaudo 18. Cuando el cajero imprime recibo al cliente y se lo entrega.
118
En el procedimiento de facturación: 7. Cuando la empresa contratista reparte y entrega factura al cliente. En el procedimiento atención al cliente y cobranza: 4. Cuando el cliente presenta factura al cajero. 10. Cuando el cajero recibe y procesa pago 11. Cuando el cajero imprime el recibo, el cual es entregado al cliente. En el procedimiento trámite y control de reclamo: 4. Cuando el usuario plantea su reclamo y es atendido por el personal de atención al cliente quien escucha para evaluar el planteamiento. 14. Cuando el personal de atención al cliente entrega correcciones o modificaciones al cliente. ü En cuanto a los momentos críticos mal manejados se detectaron los siguientes: En el procedimiento registro de cliente: 8. Cuando el personal de atención al cliente informa al usuario el plazo para venir a recoger el presupuesto. 14. Cuando el cliente vuelve a la oficina por información de presupuesto, y solicita el mismo. En el procedimiento trámite y control de reclamos: 8. Jefe de atención al cliente informa al cliente que debe volver en un plazo no mayor de 10 días. 13. Cuando el cliente se dirige al personal de atención al cliente en el tiempo previsto donde se procede a dar respuesta a su reclamo. ü
Se detectaron oportunidades de mejoras, en los procedimientos de registro de cliente, en el de trámite y control de reclamo; por demoras observadas. En éste último procedimiento se detectó que no hay
un estricto cumplimiento, existen
clientes que no registran el reclamo, y el personal de atención al cliente no hace énfasis en que así sea, aún cuando el reclamo se considere lo más simple y sencillo de resolver o aclarar, la sola notificación verbal no puede ser la prueba evidente para la necesidad de un servicio.
119
Otros resultados de insatisfacción por parte del cliente en cuanto a la calidad del servicio, giraron en torno al producto final como tal; constancia en el servicio de agua. Aún cuando éste estudio no se extendió a detallar el servicio en su fase final (suministro de agua); ésta consideración del cliente es de mucho valor para conocer sus expectativas y necesidades.
Recomendaciones
Se recomienda reducir los tiempos de respuesta al cliente: ü
En el procedimiento de registro de cliente, no hay plazos establecidos que especifiquen en cuanto tiempo el cliente debe regresar para obtener el presupuesto que le va a permitir su inclusión como cliente de la empresa. Como ésta demora no depende de Hidrolara, sino de una empresa operadora encargada de hacer las inspecciones, se recomienda hacer un estudio detallado que promedie la duración que tarda la empresa operadora con cierta cantidad de solicitudes en el menor tiempo posible,
para
determinar
un
período
estricto
que
sea
especificado
en
el
procedimiento; para indicar esos plazos de espera y operación. ü
En el procedimiento de trámite y control de reclamo, existe también una oportunidad de mejora. En el momento crítico de verdad, donde el cliente debe esperar 10 días por la información de su reclamo, cuando en realidad pueden ser 11 días o más. El cliente puede estar visitando la oficina esos diez días sin obtener efectividad en su respuesta. Esta reducción de tiempo se debe hacer de mutuo acuerdo y con buen trabajo en equipo entre Hidrolara C.A. y la empresa operadora encargada de hacer las inspecciones.
ü
Emisión de Facturas: en el procedimiento de facturación, el único momento de verdad registrado, no se maneja de manera positiva entre la empresa contratista e
120
Hidrolara; se recomienda una definición de estándares de calidad por parte de la empresa contratista para detectar esas necesidades reales que dicha empresa requiere de Hidrolara para lograr el correcto envío y entrega de factura. Recordando que el hecho de que el cliente no reciba a tiempo su factura origina retraso en el pago del servicio.
Se recomienda crear un ambiente agradable de atención al cliente: Un sistema organizado de espera por números de orden de llegada sería ideal para la espera del cliente, con la incorporación de sillas que actualmente no hay, lo cual hace menos tediosa la espera; y un ambiente con un hilo musical suave y melodioso, que haga confortable la estadía en la oficina.
Se recomienda crear un ambiente orientado al servicio: ü Para ello, se debe involucrar a todo el personal. Todas las personas de la organización deben concientizar sobre la importancia que tiene el cliente y de su valor para la empresa. El personal en todos los niveles y departamentos debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las personas que son o representan al cliente. Su trabajo debe estar orientado al mismo. Se debe crear una cultura de servicio sobre todo en el personal que tiene trato directo con el público. Para ello se recomiendan realizar cursos de capacitación al personal más regularmente y de manera oportuna, no sólo para que realicen bien su trabajo, sino para que interactúen apropiadamente con el cliente. ü Se recomienda que el supervisor de atención al cliente o el gerente, apliquen inspecciones continuas, motiven e incentiven al personal en el trato con el público, aconsejen y cuiden de manera orientadora la apariencia de dicho
121
personal. Se aconseja la implementación de uniformes (aunque ya están trabajando sobre el particular), con un aporte por parte de la empresa total o parcial para adquirirlos; y que la supervisión vele por su
estricta utilización, esto
es un punto favorable tanto para la empresa por su imagen, como para el empleado por su ahorro en vestuario para trabajar. ü En la supervisión efectiva se recomienda velar por un estricto cumplimiento del procedimiento de trámite y control de reclamos, hay clientes que realizan una queja y por parecer muy obvia y sencilla, no queda registrado en sistema, ese es un aval para un historial importante que se recomienda analizar periódicamente para detectar causas que producen esas anomalías, y tomar las medidas correctivas sobre todo en aquellas situaciones que más se repiten.
En la capacitación y adiestramiento al personal, reforzar o trabajar las competencias relacionadas con el servicio al cliente. ü
La iniciativa, la comunicación, el trabajo en equipo, la planificación, son competencias que deben ser afianzadas y estimuladas en el personal para prepararlo adecuadamente y lograr un efectivo servicio de atención. Esto se logra con los cursos recomendados para capacitar y adiestrar al personal, tales como:
ü
•
Cursos de atención al cliente
•
Cursos de relaciones humanas
•
Cursos de neorolingüística
•
Curso de comunicación
•
Curso de desarrollo de competencias.
Un programa que adiestre al personal en acciones claves como: parafrasear, tener empatía, ser amable, cortés, implantar sistemas atentos con el cliente: disculparse, saludar, darles la bienvenida a la empresa, despedirse, preguntar constantemente en qué se le puede ayudar, adecuado seguimiento a sus planteamientos: ser proactivos
122
para resolver y solucionar problemas o requerimientos de servicio o atención.
Finalmente, se sugiere al personal de Hidrolara C.A que deben manejar los momentos de verdad y los momentos críticos de verdad acorde a los momentos estelares planteados, puesto que esto va a repercutir en la buena imagen que se llevará el cliente con respecto a la atención, al personal y de la propia institución.
123
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO POSTGRADO EN GERENCIA EMPRESARIAL BARQUISIMETO, EDO. LARA
ENCUESTA DE OPINIÓN AL PUBLICO
Participante: Gerencia de Hidrolara-Ing. Berthálice Fonseca
Barquisimeto, Abril de 2002
129
INSTRUCCIONES GENERALES
1.
Antes de responder, lea detenidamente el enunciado de cada pregunta, esto le permitirá tener una idea exacta de su contenido.
2.
La encuesta está dividida en cuatro partes: la primera corresponde a indagar como percibe el ambiente, la segunda a la atención directa al usuario, la tercera a la administración y organización de la empresa; y finalmente, un espacio abierto para expresar su opinión sin limitación.
3.
En las cuatro primeras partes, la encuesta utiliza una escala descendente con las siguientes alternativas. Muy satisfecho
=5
Satisfecho
=4
Medianamente Satisfecho
=3
Insatisfecho
=2
Muy Insatisfecho
=1
4.
Marque con una equis (X) la opción que elijas.
5.
No dejes ninguna pregunta sin responder.
6.
Si tiene dudas al responder el cuestionario consulte a la persona que se lo suministró.
7.
La información que usted suministre es estrictamente confidencial, se le agradece no firmar, no colocar su nombre en él, a su vez contestar con la mayor objetividad posible. Su opinión nos ayudará a brindarle un mejor servicio...
130
A fin de servirle mejor, la empresa Hidrolara en unión con investigador de la UCLA, desea conocer sobre su experiencia con nosotros. Por favor tome tiempo para contestar esta breve encuesta, ya que sus comentarios serán muy valiosos para recolectar la información en los puntos que debemos mejorar y mantener los aspectos positivos que le satisfacen actualmente. Por favor marque con una sola “X” en las casillas enumeradas en forma descendente en cada línea, de acuerdo a su calificación. Gracias por su tiempo.
Utilice la siguiente escala de respuestas para cada pregunta: 5: Muy satisfecho 4: Satisfecho 3: Medianamente satisfecho 2: Insatisfecho 1: Muy Insatisfecho
# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Ambiente de la oficina de atención al público Enunciado La ubicación y facilidad para llegar a la oficina es adecuada. Existe facilidad para estacionarse. La limpieza de las instalaciones es adecuada. Existe buena señalización y avisos de información al público sobre los servicios ofrecidos. La iluminación de los pasillos y oficinas es adecuada. El ambiente y temperatura de las oficinas es ideal. El horario de operaciones de caja y oficinas es conveniente. Personal de atención al público El personal de atención al público se identifica de forma adecuada. El personal posee suficiente conocimiento sobre el servicio de suministro de agua. El personal posee conocimiento sobre el proceso de atención que recibe el cliente en las oficinas. El personal carece de profesionalismo. El personal carece de cortesía. La imagen y presencia del personal es adecuada. La asesoría en la solución de los problemas o reclamos es atendida. El personal cumple con el horario. El trato recibido por el cajero es inadecuado Existe rapidez en la conformación de cheques y/o tarjeta de débito/crédito
131
5 4 3 2 1
5: Muy satisfecho 4: Satisfecho 3: Medianamente satisfecho 2: Insatisfecho 1: Muy Insatisfecho Organización, Administración e implementación de procedimientos # Enunciado 5 4 3 2 1 18 Existe un uso adecuado de formatos para registrar reclamos y/o solicitar servicios. 19 Existe facilidad y rapidez para obtener los servicios. 20 Existe confianza en el seguimiento de documentos/procedimientos 21 Existe facilidad para comprender la información escrita, facturas o documentación recibida. 22 El horario establecido por la Dirección de Servicios es adecuado. 23 La tarificación y valor del servicio prestado es accesible a su presupuesto. 24 La forma en que se manejó y resolvió su queja o reclamo fue adecuada. 25 La respuesta que recibió sobre su queja o reclamo fue acertada. 26 Existen nuevas facilidades para el pago de servicio (bancos/oficinas) Producto final 27 Existe constancia en el suministro de agua potable. 28 la calidad y pureza del agua que llega a su domicilio es adecuada. 29 la presión suministrada para que llegue el agua al sector es adecuada 30. Si tiene algún comentario que desee hacer, escríbalo en el siguiente espacio:
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO POSTGRADO EN GERENCIA EMPRESARIAL BARQUISIMETO, EDO. LARA
ENCUESTA DE OPINIÓN AL PERSONAL
Participante: Gerencia de Hidrolara -Ing. Berthálice Fonseca
Barquisimeto, Abril de 2002
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INSTRUCCIONES GENERALES
1. Antes de responder, lea detenidamente el enunciado de cada pregunta, esto le permitirá tener una idea exacta de su contenido. 2. La encuesta está dividida en dos partes: en la primera está conformada por un grupo de 23 items, en los cuales aparece el enunciado y tiene la oportunidad de expresar su opinión mediante la selección de una opción de cinco alternativas ofrecidas en cada item. Dichas preguntas son personales y de simple opinión según su criterio. La segunda contiene un espacio abierto para expresar su opinión sin limitación. 3. En las 23 primeras preguntas, se utiliza una escala de cinco alternativas: desde “Completamente de acuerdo” a “Totalmente en desacuerdo” 4. Marque con una equis (X) la opción que elijas. 5. No dejes ninguna pregunta sin responder. 6. Si tiene dudas al responder el cuestionario consulte a la persona que se lo suministró. 7. La información que usted suministre es estrictamente confidencial, se le agradece no firmar, no colocar su nombre en él, a su vez contestar con la mayor objetividad posible.
A fin de optimizar las condiciones operativas internas de la empresa Hidrolara con su personal y de mejorar la imagen de ésta con el público al cual le presta servicio, la Gerencia en unión con investigador de la UCLA, desea conocer su opinión y apreciación en cuanto a su desempeño como empleado. Por favor tome tiempo para contestar esta breve encuesta, ya que sus comentarios serán muy valiosos para recolectar la información en los puntos que debemos mejorar y reafirmar los aspectos positivos que le satisfacen actualmente.
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Utilice la siguiente escala de respuestas para cada pregunta: 5: Completamente de acuerdo. 4: De acuerdo. 3: Indeciso. 2: En desacuerdo. 1: Completamente en desacuerdo. Gracias por su tiempo. # Enunciado 5 4 3 2 1 01 Me desempeño en el cargo que me corresponde según mi preparación 02 La empresa aplica un sistema de reconocimiento y ascenso. 03 Es más importante la cantidad que la calidad en el trabajo 04 Funciona en la empresa la Meritocracia. 05 Recibo constantemente cursos de mejoramiento profesional. 06 Cuento con los instrumentos, equipos y tecnología necesaria para prestar un mejor servicio al público. 07 Existe un manual de procedimiento para desempeñar cada cargo 08 Cuento con una supervisión efectiva para mejorar mi desempeño 09 El trabajo de distribuye equitativamente entre mis compañeros de Oficina 10 Mi superior toma en cuenta mis sugerencias para mejorar el trabajo. 11 Me agrada trabajar con el público en forma directa. 12 Estoy satisfecho con la escala de remuneración por el cargo que ocupo. 13 Me es fácil llegar a mi centro de trabajo a tiempo. 14 Cumplo estrictamente con mi horario de trabajo. 15 Soy rápido y efectivo en el desempeño de mis funciones. 16 Considero que doy buen trato al público. 17 Cuido de mi apariencia personal y mi imagen ante el público. 18 Oriento bien al público sobre la forma más eficiente de obtener el serv. 19 Me preocupo porque el cliente quede satisfecho con el servicio o la respuesta adecuada a su reclamo. 20 Recibo constantemente cursos de atención al público por parte de la empresa. 21 Funciona en la empresa la asignación arbitraria. 22 Cumplo estrictamente con la atención al público. 23 Conozco y aplico con mi actuación la visión y misión de la empresa Si tiene algún comentario que desee hacer, escríbalo en el siguiente espacio:
Nuevamente, gracias por contestar todas las preguntas...
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
Distinguido especialista: La presente es para solicitar su colaboración para la evaluación de dos instrumentos que se utilizarán en la investigación denomina: CALIDAD DEL SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE DE HIDROLARA C.A., por lo que se pide exprese su opinión y juicio como especialista en el área, a fin de evaluar la correspondencia, pertinencia, congruencia y claridad de las preguntas que contiene los cuestionarios adjuntos. Para mayor facilidad se anexa también el Mapa de Variables. En la presente investigación se plantearon los siguientes objetivos: General Evaluar la calidad del servicio de atención al cliente de HIDROLARA C.A. Específicos 7. Identificar las necesidades del cliente de HIDROLARA C.A. con respecto a los servicios de catastro, facturación y cobranza 8. Determinar la opinión que tiene el cliente de HIDROLARA acerca de los servicios de catastro, facturación y cobranza. 9. Determinar los procedimientos utilizados en el servicio prestado al cliente de HIDROLARA C.A 10. Determinar los momentos de verdad, y los momentos críticos de verdad del cliente para los servicios de catastro, facturación y cobranza. 11. Determinar el nivel de satisfacción del personal de servicio de atención al cliente en la empresa. 12. Determinar el nivel de capacitación del personal que presta servicio de atención al cliente en la empresa.
Atentamente,
La autora
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HOJA DE REGISTRO DE LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO AL USUARIO-CLIENTE DE HIDROLARA INSTRUCCIONES: Marque con una equis (X) su juicio de cada item de acuerdo a su claridad, congruencia y pertinencia en base a los indicadores y objetivos que pretende medir. Utilice la casilla para expresar las sugerencias en la columna de observaciones. Pertinencia
Recomendación
No.
SI
NO
SI
NO
SI
NO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Observaciones generales:
139
Eliminar
Congruencia
Modificar
Claridad
Dejar
Item
OBSERVACIONES
Datos de identificación del Experto: Nombre y Apellido: ___________________________________________ C.I. No.:_____________________________________________________ Profesión: ___________________________________________________ Firma: ______________________________________ Fecha: ______________________________________
140
HOJA DE REGISTRO DE LA VALIDACION DEL INSTRUMENTO AL PERSONAL QUE LABORA EN LAS OFICINAS DE ATENCION AL PUBLICO DE HIDROLARA INSTRUCCIONES: Marque con una equis (X) su juicio de cada item de acuerdo a su claridad, congruencia y pertinencia en base a los indicadores y objetivos que pretende medir. Utilice la casilla para expresar las sugerencias en la columna de observaciones. Pertinencia
Recomendación
No. 1
SI
NO
SI
NO
SI
NO
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Observaciones generales:
Datos de identificación del Experto:
141
Eliminar
Congruencia
Modificar
Claridad
Dejar
Item
OBSERVACIONES
Nombre y Apellido: ___________________________________________ C.I. No.:_____________________________________________________ Profesión: ___________________________________________________ Firma: ______________________________________ Fecha: ______________________________________
142
143
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE Variable
Dimensión
Subvariable
Dimensión
Atención al EL Cliente público (Instrumento Nro. 1) Confianza Efectividad
Calidad del Servicio
Gerencia del Servicio
Estrategias Comodidad del Servicio para el usuario (Instrumento Nro. 1) Documentación de soporte -Organización para satisfacer al cliente Sistema de -Paquete de Servicio (Instrumento Servicio Nro. 1) Organizado -Satisfacción por el servicio -Sistema de cargos: -Capacitación: -Herramientas de El Personal trabajo: (La Gente) -Planificación: (Instrumento Nro. 2) -Conducta: -Motivación: -Condiciones del Trabajo:
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Indicadores -Relaciones -Horario -Identificación -Profesionalismo -Seguridad -Optimización -Localización -Limpieza y aseo -Orientación -Ambientación -Amplitud para la atención en el horario -Formatos -Procesos -Facilidades del servicio -Constancia del servicio -Calidad -Seguimiento -Claridad -Tarificación justa -Diversidad de oferta -Momentos de verdad -Momentos críticos -Autovaloración -Sistema de Calificación. -Cursos de formación -Supervisión informativa -Retroalimentación -Dotación -Manual de referencia Distribución -Actitud positiva -Vocación -Cumplimiento -Responsabilidad -Escala de remuneración -Ubicación y cercanía
Items 10-13-14 15 8 11 9 17 1-2 3 4 5-6 7-22 18 24 19 27 28-29 20 21 23 26 25 12-16 1-11-15-16 2-3-4-21 5-20 8-14-17 10 6 7 9 18 19 22 23 12 13
145
MATRIZ DE TABULACION DE DATOS DE LA ENCUESTA # 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1314 1516171819 202122 23 24 25 26 27 28 29 30 1 1 4 2 2 4 3 3 1 4 5 4 2 4 4 4 1 4 2 4 4 4 4 1 4 4 4 1 2 4 4 4 4 2 5 1 4 2 1 3 3 4 3 4 2 3 2 2 2 3 4 2 1 2 2 3 2 2 2 2 4 2 2 5 3 3 4 5 4 4 3 4 6 2 4 5 2 5 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 0 4 3 1 4 3 2 3 4 2 4 4 2 5 1 1 4 2 3 2 1 2 2 3 2 1 1 2 2 1 4 3 7 5 3 2 2 3 3 4 4 4 3 5 2 5 4 4 1 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 2 4 4 3 1 6 4 1 2 4 3 3 4 5 5 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 1 7 4 1 1 4 4 2 1 5 4 4 2 5 1 1 1 5 3 2 1 2 2 4 1 1 1 4 4 1 4 411 8 4 1 1 3 4 3 5 5 1 4 2 4 1 1 1 5 2 1 1 1 1 2 1 1 1 5 5 1 5 414 9 4 1 2 4 3 2 1 4 3 3 2 4 2 2 2 4 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 4 2 10 3 3 4 4 4 2 4 2 2 3 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 2 2 4 6 3 0 11 4 3 2 4 4 2 5 5 3 3 2 4 2 2 2 5 3 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 2 6 4 0 12 3 3 2 4 3 2 5 3 3 4 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 1 3 3 3 4 3 3 4 3 1 13 4 2 4 3 4 3 4 5 3 3 2 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 4 4 4 1 4 4 4 4 1 14 4 1 4 3 4 3 5 1 3 3 2 4 1 1 1 3 3 4 1 4 4 4 1 1 1 1 1 1 6 412 15 4 1 4 3 4 4 4 5 2 4 2 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 1 16 4 3 4 3 3 3 5 4 2 4 2 4 3 3 3 1 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 4 1 17 3 3 2 2 2 3 1 4 5 6 2 4 4 4 4 3 5 2 5 2 2 3 4 4 4 2 2 4 6 6 1 18 4 2 2 2 3 3 4 5 3 4 2 4 1 1 1 3 4 2 1 2 2 3 2 1 1 1 1 1 6 4 9 19 5 1 2 2 3 2 3 1 3 4 2 3 2 2 2 4 3 4 2 4 4 2 2 2 2 2 2 2 4 3 2 20 4 1 2 3 4 3 6 1 6 6 2 4 2 2 2 3 2 4 2 4 4 5 2 2 2 2 2 2 6 4 2 21 3 1 4 4 3 3 4 2 3 3 2 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 1 22 3 1 2 3 4 2 1 5 3 4 2 4 1 1 1 5 4 2 1 2 2 5 1 1 1 1 1 1 4 412 23 4 1 2 3 3 2 6 1 1 3 2 3 1 2 2 4 3 2 2 2 2 5 2 2 2 2 2 2 4 4 4 24 1 1 1 3 4 3 1 1 1 3 2 4 2 2 2 3 1 1 2 1 1 5 2 2 2 2 2 2 6 610 25 1 1 1 3 3 3 6 1 1 4 2 4 2 1 1 3 1 1 1 2 2 5 1 1 1 1 1 1 6 616 26 4 5 4 4 4 5 2 3 1 4 2 5 2 2 2 4 5 5 2 5 5 5 2 2 2 2 2 2 4 4 1 27 4 5 1 1 3 2 1 1 4 4 2 5 1 4 4 4 1 4 4 2 4 5 2 4 4 2 4 4 2 4 6 28 4 1 2 1 1 3 1 1 3 4 2 3 2 4 4 5 3 2 4 4 4 5 4 4 4 2 4 4 3 4 5 29 3 1 2 1 1 1 1 1 2 4 2 1 2 4 4 3 4 4 4 6 4 5 4 4 4 2 4 4 6 4 7 R1 217 5 3 3 1 9 9 5 0 0 1 8 7 8 1 3 3 8 2 2 2 5 7 7 6 4 7 0 0 R2 0 4 14 4 2 9 1 4 4 029 0 10 8 9 2 611 7 1211 3 11 8 8 14 12 8 4 0 R3 8 5 0121315 2 212 8 0 5 2 2 2 910 0 2 0 0 7 2 3 2 1 2 2 1 6 R4 17 0 101011 3 8 6 4 17 016 912 1010 71411 1215 6 11 11 12 4 9 12 13 19 R5 2 3 0 0 0 1 5 8 3 2 0 7 0 0 0 7 3 1 1 2 111 0 0 0 4 2 0 2 1 R6 0 0 0 0 0 0 4 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 9 3 Total 29 29 2929 292929 2929 292929 2929 2929292929 292929 29 29 29 29 29 29 29 29
Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra. Abril - 2002.
146
2 3 4 5 2 18 14 6 5 3 2 19 10 6 6 5 5 16 2 2 21 5 1 10 3 2 5 18 4 6 6 7 16 16 4 5 8 16 4 2 6 19 1 6 9 2 1 22 3 15 10 9 5 9 8 5 6 15 6 6 13 3 7 3 6 18 6 3 6 15 5 4 11 4 2 4 4 2 12 1 8 6 1 14 5 5 13 5 2 13
5 1 2 5 1 3 4 3 6 0 0 4 1 2 1 4 1 3 1 1 1 2 3 1 1 1 8 3 2 1
Total
Item
Encuestados
frecuencia x alternativa 6 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 3 1 0 4 0 0 1 2 3 0 0 0 2
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
MATRIZ DE TABULACION DE DATOS DE LA ENCUESTA # 2
2 4 2 1 2 1 5 2 4 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 7 0 13 1 0 23
3 4 2 2 2 2 4 2 4 2 4 4 2 5 5 4 4 4 5 5 3 5 4 4 0 7 1 10 5 0 23
4 4 2 2 2 4 2 4 2 4 4 2 5 5 4 4 4 5 5 5 6 6 6 6 0 6 0 8 5 4 23
5 6 4 5 2 1 2 2 3 2 2 2 4 4 2 1 4 4 2 2 4 4 4 4 2 2 5 5 5 5 4 2 4 2 4 5 5 4 5 5 4 3 5 5 4 4 4 4 0 2 6 7 1 1 11 7 5 6 0 0 23 23
7 8 9 10 11 4 4 2 1 3 4 2 2 2 2 1 2 5 4 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 4 4 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2 2 3 2 2 2 2 4 2 4 2 2 4 2 4 4 2 2 2 2 2 2 2 4 5 4 5 2 5 5 4 5 2 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 1 3 2 1 2 2 5 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 0 1 2 0 8 7 10 10 8 0 1 0 0 4 11 10 11 6 11 2 5 1 5 0 0 0 0 0 0 23 23 23 23 23
12 13 14 15 16 17 18 2 2 2 2 4 4 2 2 3 1 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 4 1 2 2 2 1 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 2 1 1 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2 4 2 2 4 4 4 2 4 2 2 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 3 3 4 4 4 4 5 2 2 2 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 0 0 3 5 4 0 3 12 12 5 3 3 7 4 1 3 1 1 1 0 1 10 8 13 14 15 16 12 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 23 23 23 23 23 23 23
19 20 21 22 23 24 25 2 4 4 4 4 2 2 1 1 4 3 4 3 3 1 2 2 1 3 2 2 1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 4 5 5 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 1 0 1 0 0 0 4 4 4 0 0 3 3 1 0 1 11 4 4 4 14 18 18 10 19 14 14 0 0 0 1 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 23 23 23 23 23 23 23
Fuente: Cuestionario aplicado a la muestra. Abril - 2002.
147
26 2 3 2 3 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 0 3 4 14 2 0 23
27 4 3 2 2 2 4 2 3 3 4 2 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 2 3 0 6 7 10 0 0 23
28 4 5 1 3 4 2 2 4 3 5 5 1 4 5 4 5 5 4 5 4 3 5 4 2 2 3 8 8 0 23
29 30 1 2 4 2 1 12 3 4 7 11 1 5 10 15 2 2 5 17 2 4 3 17 4 5 0 4 3 2 5 14 3 5 0 4 3 4 0 12 2 5 0 9 4 4 0 7 3 5 1 18 5 5 0 4 5 5 0 1 4 5 0 1 4 4 0 1 5 5 0 0 4 5 0 0 4 5 0 0 1 5 4 10 5 5 0 4 4 5 0 2 5 4 0 0 2 0 3 3 5 0 8 6 5 14 0 0 23 23
3 1 7 2 7 5 0 4 4 4 2 0 3 1 0 0 1 0 2 3 7 2 1 6
4 5 15 1 4 1 1 2 1 0 5 0 24 2 4 3 18 4 14 0 17 2 21 2 6 2 15 10 19 10 25 4 26 2 22 8 22 6 19 8 7 1 15 8 24 2 22 1
Total
Item
1 1 2 2 2 3 3 4 2 5 1 6 4 7 2 8 2 9 4 10 2 11 5 12 3 13 5 14 5 15 5 16 5 17 4 18 4 19 4 20 1 21 5 22 4 23 4 R1 2 R2 6 R3 2 R4 7 R5 6 R6 0 Total 23
frecuencia x alternativa
Encuestados
6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
148
Base de Datos Calculo de la Confiabilidad - Método ALFA CRONBACH Encuesta de Opinión al Público de Hidrolara No. Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Sumat Dif.M
1 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 4 3 3 4 1 1 4 4 4 3 104 0,823
n rtt= ------
Individuos o sujetos de la prueba piloto 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 2 4 3 3 1 4 5 4 2 1 4 2 1 3 3 4 3 4 2 5 4 4 3 4 6 2 4 5 2 1 4 3 2 3 4 2 4 4 2 2 2 3 3 4 4 4 3 5 2 1 2 4 3 3 4 5 5 4 2 1 1 4 4 2 1 5 4 4 2 1 1 3 4 3 5 5 1 4 2 1 2 4 3 2 1 4 3 3 2 3 4 4 4 2 4 2 2 3 2 3 2 4 4 2 5 5 3 3 2 3 2 4 3 2 5 3 3 4 2 2 4 3 4 3 4 5 3 3 2 1 4 3 4 3 5 1 3 3 2 1 4 3 4 4 4 5 2 4 2 3 4 3 3 3 5 4 2 4 2 3 2 2 2 3 1 4 5 6 2 2 2 2 3 3 4 5 3 4 2 1 2 2 3 2 3 1 3 4 2 1 2 3 4 3 6 1 6 6 2 1 4 4 3 3 4 2 3 3 2 1 2 3 4 2 1 5 3 4 2 1 2 3 3 2 6 1 1 3 2 1 1 3 4 3 1 1 1 3 2 1 1 3 3 3 6 1 1 4 2 5 4 4 4 5 2 3 1 4 2 5 1 1 3 2 1 1 4 4 2 1 2 1 1 3 1 1 3 4 2 1 2 1 1 1 1 1 2 4 2 55 73 87 90 81 98 87 86 114 58 1,739 1,33 0,93 0,88 0,67 3,46 2,79 1,75 0,64 0
s2 t * -----------
Diferenc Suma12 toria Medias 4 38 1,424 3 35 1,538 5 48 1,455 5 37 1,356 5 40 1,152 5 42 1,727 5 37 2,447 4 37 2,265 4 33 1,295 4 37 0,811 4 41 1,174 3 37 0,811 4 41 0,811 4 37 1,538 4 41 1,356 4 41 0,811 4 37 2,083 4 38 1,061 3 31 1,356 4 42 3,364 4 36 0,909 4 34 1,606 3 31 2,083 4 25 1,538 4 30 2,636 5 43 1,72 5 33 2,568 3 26 1,424 1 20 0,97 115 1048 45,29 0,75 15,75
Ss2 t
s2
n-1 SumaS2 Sumat2 K Alfa =
1048 45,29 29 0,89
Varianza total del Instrumento Sumatoria de la Varianza de cada item. Número de itemes utilizados en el instrumento Calculado.
Fuente:
Paquete estadístico SAI
149
Base de Datos Calculo de la Confiabilidad - Método ALFA CRONBACH Encuesta de Opinión al Personal que labora en HidroLara Regresar al
Actualizado: 14-05-2002 No. Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Sumat Dif.M
Individuos o sujetos de la prueba piloto Suma 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 toria 2 4 4 4 4 5 4 4 2 1 3 2 2 2 2 2 2 1 4 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 1 2 5 4 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 4 2 2 2 2 2 2 3 2 4 5 4 2 4 4 4 4 2 2 4 4 2 2 2 4 2 1 2 2 2 2 4 2 2 4 4 2 4 4 4 4 2 2 3 4 4 2 2 4 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 4 4 4 4 2 4 2 2 4 2 5 4 4 2 4 4 2 4 4 2 2 2 3 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 2 2 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 2 4 5 4 4 4 4 2 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 4 3 1 2 3 6 4 3 1 3 2 1 2 2 5 4 5 6 5 5 2 5 4 5 4 4 4 4 4 6 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 6 4 4 4 4 4 4 4 4 78 73 82 93 84 77 72 82 70 71 72 67 1,885 1,423 1,35 2,04 1,24 1,96 1,57 1,35 1,32 1,99 0,85 0,99
n rtt= ------
s2 t - Ss 2t * ----------s2
n-1 SumaS2 Sumat2 K
921 18,66 23
Alfa =
0,86
Fuente:
Varianza total del Instrumento Sumatoria de la Varianza de cada item. Número de itemes utilizados en el instrumento Calculado.
Paquete estadístico SAI
150
Diferenc Medias 39 1,477 25 0,447 28 1,333 24 0,182 25 0,629 43 0,992 27 0,75 39 0,932 30 0,818 36 1,091 39 1,295 28 0,788 51 1,295 53 0,811 49 0,629 47 0,447 51 0,205 52 0,242 52 0,424 30 2,091 54 1 49 0,447 50 0,333 921 18,66 17,97
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160