AAPRESID ENCUENTRO ANUAL SAN NICOLÁS 2013 BARRERAS A LA NEGOCIACIÓN Dra. Sara R. de Horowitz “El conflicto es inevitable, pero una resolución justa y eficiente no lo es”

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Barreras a la Negociación Robert Mnookin A. Barreras Estratégicas • Característica central de la negociación. • La negociación puede ser comparada con hacer una torta y luego dividirla. Colaboramos para hacer la torta, y nos enfrentados por quien recibe qué tamaño de porción. 2

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“Dilema del negociador“: . Para crear valores, hay que compartir info. Los abordajes no recíprocos de información pueden dejar a una parte más vulnerable a tácticas de reclamos. Asimetría de información“:

En una negociación, cada parte de sabe algunos hechos relevantes que la otra parte desconoce.

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Supongamos que yo tengo diez manzanas y ninguna naranja, y N tiene diez naranjas y ninguna manzana (asumamos que ni ella ni yo podemos conseguir manzanas o naranjas). Yo amo las naranjas y odio las manzanas. A N. le gustan ambas por igual. Si yo le revelo a N que amo las naranjas y no como manzanas y N quiere involucrarse en un regateo estratégico, N puede proponer que yo le dé nueve manzanas (que, según dice, tienen poco valor para ella) a cambio de una de sus muy valiosas naranjas. 4

B. El Problema de Principal/Agente La investigación relevante sugiere que no es un hecho simple --ya sea por contrato o costumbre-- que el agente alinee sus incentivos con los intereses del principal.

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Un conflicto entre Eastern Airlines y sus sindicatos representó otro ejemplo notorio de un resultado perdedorperdedor. En 1986, Frank Lorenzo comenzó a dirigir la Eastern, entonces la octava compañía aérea norteamericana más grande.

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En 1990 la quiebra forzó a Lorenzo a abandonar el control de la Eastern. Lorenzo podía haber salvado a la empresa , pero prefirió cubrirse frente a juicios personales, resultó una victoria desastrosa para el sindicato, dado que el 18 de enero de 1991 Eastern Airlines cerró definitivamente sus puertas y dejó de operar. 7

C. Barreras Cognitivas • Es un derivado del modo en que el cerebro humano procesa información, afronta riesgos e incertidumbres y hace inferencias y juicios. • El razonamiento humano en general no se guía por el juicio racional en la toma de decisiones.

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Supongamos que a cada uno los presentes en esta conferencia se le ofrece esta opción:

• al finalizar la conferencia usted puede salir por el Norte del salón o por el Sur del salón. Si va salir del Norte, va a recibir un sobre con 20 dólares. • Si sale del Sur, a usted se le dará un sobre cerrado elegido al azar. Un cuarto del total de esos sobres contiene un billete de 100 dólares, tres cuartos de los sobres están vacíos. ¿Cuál elegiría? 9

una enorme mayoría elegiría la ganancia segura de $ 20, aun cuando el “valor esperado” de la segunda alternativa, $ 100, es bastante mayor. Este es un conocido fenómeno llamado "aversión al riesgo". Según este principio, la mayoría de las personas prefieren algo seguro antes que riesgo. ,” mejor pájaro en mano que cien volando”.

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Al finalizar, las puertas van a estar cerradas. Si ustedes salen por la puerta del Norte, tendrán que pagar $ 20. •

Si salen por la puerta del Sur, participarán de un sorteo eligiendo un sobre. Las tres cuartas parte de las veces saldrán gratis, y un cuarto de las veces tendrán que pagar $ 100. Por supuesto, todo el dinero será destinado a la Fundación de……… --una muy buena causa.

¿Qué eligen? 11

“AVERSIÓN INTENSIFICADA A LA PÉRDIDA“ • Implica que, “las pérdidas compuestas por injusticias”, son menos aceptables, • que “las pérdidas causadas por la mala suerte o por acciones legítimas”. 12

Usted y un amigo deciden ir a Mar del Plata a pasar una gran noche en la ciudad. Usted hizo reservas en un elegante restaurante que cuesta $ 100 por pareja. Además, consiguió dos ubicaciones magníficas --a $ 50 cada una-- para ver la orquesta ….. Emprende su viaje pensando que tiene las entradas para la sinfónica y $ 100, pero ninguna tarjeta de crédito. 13

• ¿Qué haría usted? ¿Vendería las entradas e iría a cenar? ¿O saltearía la cena y simplemente iría al concierto? • Parecen situaciones idénticas porque usted puede convertir las entradas en dinero y el dinero en entradas. • "enmarcar" tiene importantes implicaciones para la resolución de disputas

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D. "Devaluación Reactiva" de Compromisos y Concesiones “Ojalá pudiéramos arreglar por $ 7.000. Me gustaría terminar con todo este asunto”. Una propuesta es evaluada menos positiva del enemigo. También demostraron que se valora menos una concesión ya ofrecida que una concesión negada, y que la oferta es menos valorado después de que la otra parte lo puso en la mesa que antes. 15

Un estudio llevado a cabo en el contexto universitario del campus de Stanford sobre la política de inversiones de compañías que negociaban con Sud Africa, pidieron a los estudiantes de que consideraran dos propuestas . • "Plan de abandono específico" implicaba el inmediato abandono • "Plan de plazo", con la promesa de abandonar a los dos años 16

Cuando se les dijo que Stanford estaba a punto de implementar “el plan de plazo”, el 85% respondió que el “abandono específico” era su moción preferida. Por el contrario, cuando la universidad iba a seguir con el abandono específico, el 60% dijo que ese plan era peor que el otro. Eligieron por oposición ya que los estudiantes estaban peleados con la Universidad 17

CONCLUSIONES • Pensar acerca de ¿Cuáles son las barreras que impiden la resolución eficiente y justa de un conflicto? • La segunda idea se refiere a la naturaleza interdisciplinaria de nuestro campo. • La tercera idea es un corolario de la segunda. Ninguna perspectiva teórica, y ninguna disciplina única, tiene el monopolio de los conocimientos útiles en cuanto a las barreras que impiden la resolución eficiente y justa de un conflicto. 18