ADIESTRAMIENTO PARA GERENTES NIVEL 2 MODULO 1 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COORDINACIÓN Contenido Programático Objetivos Específicos Tema 1. Diseño Organizacional 1.1. Definición 1.2. Ciclo de Vida de la Organización 1.3. Tipos de Estructuras Organizacionales. 1.3.1. Estructura simple 1.3.2. Estructura funcional 1.3.3. Estructura divisional 1.4. Bases del Diseño 1.4.1. Especialización y división del trabajo 1.4.2. Departamentalización 1.4.3. Jerarquización 1.4.4. Delegación Tema 2. Poder, Autoridad y Responsabilidad 2.1. Introducción. 2.2. Poder 2.3. Autoridad 2.3.1. Clásica 2.3.2. Contemporánea 2.4. Responsabilidad 2.5. Relación entre poder autoridad y responsabilidad Tema 3. Coordinación 3.1. Definición. 3.2. Problemas de la Coordinación Efectiva 3.3. Enfoques de la Coordinación Efectiva Sinopsis Unidad II

Referencias bibliográficas Vínculos Recomendados

Unidad II. Diseño Organizacional y Coordinación Introducción Es necesario diseñar las organizaciones para darle forma, comenzando con la división del trabajo, la especialización de actividades, luego se departamentaliza, y se establece la jerarquía, con su respectivo tramo de control administrativo, también es necesario delegar efectivamente y superar las barreras que impiden la delegación, la autoridad y la responsabilidad es necesario que se mantengan en equilibrio, la responsabilidad fluye de manera ascendente, finalmente la coordinación es la base de la integración, es necesario coordinar esfuerzos para lograr los objetivos organizacionales eficaz y eficientemente. Objetivos Específicos • Identificar el diseño organizacional según el tipo de estructura. • Relacionar los conceptos de poder, autoridad y responsabilidad. • Determinar la efectividad de la diferenciación y la integración.

TEMA 1. DISEÑO ORGANIZACIONAL 1.1. Definición El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia Stoner, Freeman y Gilbert Jr 1996. 1.2. Ciclo de Vida de la Organización Las organizaciones tienen su ciclo de vida, al constituirse están en la etapa

de formación, luego llegan a la fase de crecimiento, alcanzan la madurez, en esta etapa la previsibilidad es muy grande y finalmente la declinación.

Gráfico II.1. Ciclo de Vida de la Organización

1.3. Tipos de Estructuras Organizacionales Las bases del diseño organizacional son: especialización y división del trabajo, departamentalización, jerarquización y delegación, las cuales se explican a continuación: 1.3.1. Estructura simple: la autoridad esta centralizada en una persona, la estructura es plana sin complejidad, máximo dos niveles organizacionales. 1.3.2. Estructura funcional: agrupa las funciones de manera dominante en la estructura organizacional, estas funciones agrupan especialidades ocupacionales similares o relacionadas. 1.3.3. Estructura divisional: crea divisiones autónomas, al frente de estas divisiones se encuentra el gerente divisional, quien está al cargo de verdaderas compañías funcionales quienes a su vez le reportan al jefe común.

Tipos de diseños organizacionales

1.4. Bases del Diseño Las bases del diseño organizacional son: especialización y división del trabajo, departamentalización, jerarquización y delegación, las cuales se explican a continuación: 1.4.1. Especialización y división del trabajo Especialización y división del trabajo

Especialización

División del trabajo

La especialización del trabajo consiste en dividir el trabajo en cierta cantidad de secuencias de pasos, y cada trabajador culmina cada paso asignado, en consecuencia los trabajadores se especializan en desarrollar parte de una actividad y no tener que realizar la actividad completa, de esta manera se utiliza más eficazmente a los empleados, en la mayoría de las organizaciones algunas tareas requieren de habilidades más desarrolladas, Omitir otras, si los empleados tuvieran que desarrollar todos los pasos del proceso, entonces se emplearían trabajadores calificados que desarrollen habilidades superiores, de esta manera los trabajadores estarían laborando por debajo de sus niveles de calificación cuando se enfrenten a tareas de bajo nivel de exigencias y en consecuencia el realizar tareas fáciles con personal altamente calificado representa el uso ineficiente de los recursos de la organización, el aspecto negativo de la especialización es que el empleado al realizar tareas repetitivas de manera continua tiende a: aburrirse, bajar la productividad, ausentismo y alta rotación, esta situación se puede contrarrestar con el enriquecimiento del puesto, es decir agregando más tareas al trabajador .

La división del trabajo: consiste en la subdivisión de las tareas de la organización, la división del trabajo crea tareas simples, que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad, en consecuencia genera la especialización, las personas pueden trabajar en los puestos que estén acordes con sus habilidades, de esta forma contribuye a mejorar la productividad, la línea de ensamblaje es un claro ejemplo de la división del trabajo.

1.4.2. Departamentalización Consiste en la distribución formal para definir y agrupar las actividades, el diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de actividades en la empresa, en la medida que la división del trabajo genere funciones especializadas, se necesita coordinar estas actividades agrupándolas en actividades mayores denominados departamentos, la departamentalización es característica de grandes empresas, en la

medida que la empresa crece y se diversifican actividades, se necesita departamentalizar. El diseño departamental se muestra en diversidad de tipos, mencionados a continuación: • Funcional La departamentalización funcional consiste en agrupar funciones que requieren actividades semejantes. Las funciones dependen del tipo de organización, las más comunes son las siguientes: ventas, administración, finanzas, compras, contabilidad, mercadotecnia, organización y método, entre otras.

Diseño Organizacional Funcional

La departamentalización funcional se basa en funciones, que requieren actividades semejantes y que se agrupan con alguna clasificación funcional, entre las cuales se encuentran: administración, finanzas, control de calidad, al departamentalizar funcionalmente la empresa desarrolla la especialización. Ventajas y desventajas de departamentalización funcional

Hellriegel & Slocum (1998). Ventajas Reduce la duplicación de recursos. Favorece el desarrollo profesional y la capacitación dentro del departamento. Centraliza la toma de decisiones.

Desventajas Reduce la comunicación entre departamentos. Puede dificultar la programación interdepartamental. Los administradores desarrollan experiencias en campos muy estrechos.

• Por producto Es necesaria cuando la empresa decide diversificar sus productos, dedicándole adecuada atención a cada uno, entonces los gerentes de cada producto trabajan de forma autónoma y reportaran al gerente común.

Diseño Organizacional: Por Producto

Es común en grandes empresas que tiene variedad de productos, generalmente nacen con el diseño funcional y luego al crecer la empresa y volverse compleja, adoptan la departamentalización por productos. Ventajas y desventajas de departamentalización por producto

Ventajas

Desventajas

Ideal para cambios rápidos de un producto.

No induce la coordinación de actividades entre líneas de productos.

Define claramente responsabilidades.

Puede redundar en uso habilidades y recursos.

Permite una mayor visibilidad de los productos.

ineficaz

de

Limita la movilidad profesional del personal fuera de su línea de productos.

• Por clientes Se establece cuando la división por cada tipo de clientes es conveniente y genera mayores utilidades, de esta manera se les brinda atención especial y se pueden conocer mejor sus necesidades, se observa este tipo de departamentalización generalmente en las tiendas por departamentos.

Diseño organizacional: Por Cliente

Se genera cuando la estrategia de ventas está totalmente centrada en el cliente, cuando los clientes son lo más importante y requieren atención especializada. Ventajas y desventajas de departamentalización por cliente

Hellriegel & Slocum (1998). Ventajas Identifica claramente a los clientes clave. Ideal para el conocimiento de las necesidades de los clientes. Desarrolla a los administradores como defensores de los intereses de los clientes.

Desventajas Los empleados corren el riesgo de soportar presiones de los clientes para otorgarles privilegios. No favorece la coordinación entre clientes. Restringe la solución de problemas a un solo tipo de clientes.

• Por proceso Este tipo de departamentalización se utiliza cuando el proceso o equipo utilizado en la producción se toma en cuenta para crear departamentos, especialmente cuando se facilita el proceso y se mejora la eficiencia. Se utiliza regularmente en empresas industriales, se aplica en el nivel operacional, está orientada a la producción, en contraste con las tres anteriores departamentalizaciones que están dirigidas al mercado.

Diseño Organizacional: Por Proceso

Ventajas y desventajas de departamentalización por proceso

Hellriegel & Slocum (1998). Ventajas

Desventajas

Se utiliza mano de obra calificada.

Es inflexible.

Se aprovecha la especialización.

Se le da prioridad a las metas departamentales sobre las organizacionales.

Se obtienen beneficios económicos.

Desmejora la coordinación interdepartamental.

• Por territorio o geográfica Este tipo de departamentalización se utiliza regularmente en empresas de ventas que cubren grandes zonas geográficas, de esta forma se aplican estrategias de acuerdo a las características de cada una. Diseño Organizacional: Por Territorio o Geografía

Está basada en la situación territorial, los productos se agrupan sobre la base de interese geográficos, es características de la empresas que cubren grandes área geográficas. Ventajas y desventajas de departamentalización por proceso

Hellriegel & Slocum (1998). Ventajas Los administradores desarrollan experiencia en la resolución de los problemas propios de cada lugar. Métodos convenientes para las organizaciones transnacionales. Los administradores conocen los problemas de los clientes.

Desventajas Puede demandar numerosas reglas y reglamentos para la coordinación y uniformidad de la calidad de los diversos lugares. Incrementa los debido a la operaciones.

costos operacionales descentralización de

Puede causar conflictos entre las metas de cada lugar y las empresariales.

1.4.3. Jerarquización Luego que se divide el trabajo, se han creado departamentos, se ha elegido el tramo administrativo, y la cadena de mando, el resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se denomina jerarquía.

Tramo de control Es la cantidad de departamentos que estarán a cargo de un gerente, no existe un límite en cuantos departamentos es lo más recomendable para desempeñarse bien el gerente, esto va a depender de la complejidad de los departamentos y capacidad del gerente, un tramo demasiado amplio influiría en el control de los departamentos y si es demasiado corto los gerentes estarían subutilizados, los tramos de control amplios convierten a la estructura organizacional más plana y mejoran las decisiones, en cambio los tramos de control cortos generan estructuras con muchos niveles organizacionales, acarreando la demora en la toma de decisiones, la tendencia moderna es diseñar estructuras planas.

Jerarquización

1.4.4. Delegación Es la asignación de autoridad y responsabilidad a un subordinado de nivel inferior. Requiere que el subordinado informe a su jefe respecto a cuan efectivamente se realizó la tarea. Bateman y Snell (2001). • Barreras de la delegación Los gerentes pueden ser recios a la hora de delegar autoridad, estos buscan pretextos para no delegar pueden afirmar: que él puede hacerlo mejor, o dudar de la capacidad de sus empleados, o cree que le toma mucho tiempo explicar lo que quiere que hagan. • Técnicas para delegar efectivamente Stoner, Freeman y Gilbert (1996) establecen seis técnicas para delegar efectivamente las cuales se muestran a continuación. 1. Decidir que tareas se pueden delegar: son muchas las tareas que se pueden delegar pueden ser decisiones menores y trabajos repetitivos, pero también las más exigentes y difíciles se pueden delegar. 2. Decidir a quien se le asignara la tarea: quien tiene el tiempo disponible, el trabajo necesita de alguna persona competente para dicho trabajo, los gerentes formulan estas preguntas para decidir a quien de su personal asignarle la tarea.

3. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada: toda la autoridad delegada no cuenta para nada si no se le asignan recursos financieros, administrativos o de tiempo necesario para realizar el trabajo. 4. Delegar la asignación: al delegarla los gerentes efectivos proporcionan toda la información pertinente sobre la misma en la medida de lo posible especifican los resultados esperados, pero no los métodos que se usaran, cultivan un clima de comunicación libre y abierto con la persona que han delegado. 5. Estar preparado para intervenir en caso necesario: las áreas delegadas se pueden ver afectadas cuando los recursos no son suficientes o cuando la persona a quien se ha delegado la tarea se topa con la oposición de otros. 6. Establecer un sistema de retroalimentación: los gerentes que delegan establecen un sistema de sitios de control y retroalimentación, de tal manera que pueden estar al tanto de los avances y ajustes a medio curso en caso necesario.

TEMA 2. PODER, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

2.1. Introducción Existe relación entre el poder la autoridad y la responsabilidad, la autoridad y responsabilidad tienen que estar en equilibrio, la autoridad es inherente al cargo, en los niveles superiores se tiene mayor autoridad, la responsabilidad fluye de abajo hacia arriba, al tener más autoridad también se tiene más poder, el poder depende de la cercanía que se este del centro de poder y no del nivel organizacional que se ocupe. 2.2. Poder

Es la capacidad para ejercer influencia en los demás. El poder puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder. Stoner, Freeman y Gilbert (1996). El poder no se genera exclusivamente del nivel que se ocupa en la jerarquía de la organización, el empleado puede ocupar niveles inferiores en la organización y tener mayor poder que los de niveles superiores, el poder se genera de acuerdo a la cercanía que se esté del centro de poder, el poder tiene una triple dimensión. John French y Bertrán Raven citados en: Stoner, Freeman y Gilbert (1996), especifican los siguientes tipos de poder: recompensa, coercitivo, legítimo, experto y referente. Tipos de poder

Poder

Explicación

Recompensar

Se basa en la persona que tiene la capacidad para recompensar a otra persona por cumplir órdenes o alcanzar los resultados requeridos, ejemplo el poder de los profesores universitarios.

Coercitivo

Se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir con los requisitos, es lo contrario del poder para recompensar Ej.: aplicar un reglamento

Legitimo: (autoridad formal)

Se presenta cuando un subordinado o influido reconoce que el influyente tienen derecho a ejercer influencia dentro de ciertos limites así mismo implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder. Ej.: cuando el gerente convoca a reunión a sus empleados.

2.3. Autoridad Derechos inherentes en una posición gerencial, para dar órdenes y esperar que éstas se obedezcan. Robbins y Coulter (1996). Se plantean dos tipos de autoridad, la clásica y la contemporánea. 2.3.1. Clásica: la autoridad fluye desde los niveles superiores a los niveles inferiores, la autoridad es inherente al cargo que se ocupa, mientras más alto es el cargo se tendrá más autoridad, el gerente al dejar el cargo

también deja la autoridad y ésta la obtendrá el que ocupe el cargo, los autores clásicos establecen el equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad, al recibir la autoridad también se debe otorgar la correspondiente responsabilidad, la responsabilidad final no se delega se comparte y el que recibe la delegación tiene responsabilidad operativa, la responsabilidad final es de quien delegó, también los autores clásicos establecen la autoridad de línea que es la que ejerce directamente el superior sobre el subordinado, y la autoridad de staff son los que le dan apoyo y asistencia a los que tienen autoridad de línea. 2.3.2.Contemporánea: desde la perspectiva contemporánea, la autoridad fluye desde la base hacia la cima, así lo afirma la teoría de la aceptación de Chester Bernanard, él establece la zona de indiferencia que son las decisiones u ordenes que un subordinado aceptará sin cuestionar, pero si una decisión o instrucción cae fuera de esa zona, el empleado decidirá si aceptarla o rechazarla, en el caso de girar instrucciones para realizar un memorando está delimitad en la zona de indiferencia, en cambio si se le pidiese que trabajase el día domingo, probablemente estaría fuera de esa zona y se negaría a hacerlo, Bernard sostenía que los empleados aceptarán la orden si se cumplen las condiciones siguientes: 1. Comprender la orden. 2. Considerar que la orden es consistente con el propósito de la organización. 3. La orden no está en conflicto con sus creencias personales. 4. Son capaces de desempeñar la tarea como se le sindica.

2.4. Responsabilidad Es la obligación de un empleado de llevar a cabo las tareas que se le han asignado, el empleado adquiere esta obligación por el hecho de aceptar un puesto o una asignación especifica. Hellriegel y Slocum (1998). 2.5. Relación entre poder autoridad y responsabilidad La autoridad fluye de arriba hacia abajo, la responsabilidad fluye de abajo hacia arriba, mientras más arriba se encuentre en el nivel jerárquico se tiene más autoridad, la cual es inherente al cargo que se ocupa, el poder

se refiere a la cercanía del centro de poder, sin importar el nivel que se ocupe, mientras más próximo se está del centro de poder se tendrá más poder, ejemplo, los empleados de bajo rango que tiene familiares en altos cargos, entre la autoridad y la responsabilidad tiene que existir un equilibrio, en la medida que se le otorga responsabilidad a un empleado, se le asigna la autoridad suficiente para ejercer su responsabilidad.

TEMA 3. COORDINACIÓN 3.1. Definición La coordinación es lo opuesto a la diferenciación, es necesario integrar actividades, para así lograr los objetivos organizacionales, al coordinar actividades sistemáticamente se logra la sinergia que genera mayores y mejores resultados. Coordinar es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficacia. Stoner Freeman y Gilbert (1996). 3.2. Problemas de la Coordinación Efectiva En el siguiente cuadro se explican los problemas de la coordinación efectiva, tales como la diferenciación y la integración. Problemas de la coordinación efectiva

Diferenciación

Integración

La diferenciación está basada en la división del trabajo y la especialización, es la separación de los trabajadores, la coordinación trata de reunir a los trabajadores que desempeñan labores diferentes pero relacionadas, la coordinación eficiente resulta difícil en la medida que las tareas sean muy especializadas, la forma que los empleados perciben a la organización y su rol dentro de la misma y la manera de relacionarse con los demás, generan diferencias, estas diferencias es lo que los profesores de Harvard Lawrence y Lorsch denominan diferenciación que puede complicar la coordinación, en los ambientes cambiantes e inestables es necesario utilizar altos niveles de diferenciación.

Es el trabajo en equipo y coordinado de las unidades de trabajo, es necesario diferenciar las estructuras, pero también se necesita integrarlas para lograr los objetivos de la organización, si existe mucha coordinación y el ambiente es inestable, no existirían especialistas que se enfrentaran a las cambiantes situaciones que hay que resolver de manera específica.

3.3. Enfoques de la Coordinación Efectiva Los enfoque de una coordinación efectiva son: técnicas básicas de administración, incrementar el potencial de la coordinación y reducir la necesidad de coordinar. • Técnicas básicas de administración: el mismo diseño organizacional genera coordinación modesta, la cadena de mando, facilita el flujo de información, al especificar las relaciones entre los empleados y las unidades, cuando se establecen los manuales de normas y procedimientos, la supervisión directa cuando el gerente se dirige al lugar de trabajo de sus subordinados. •

Incrementar el potencial de la coordinación: la coordinación interdepartamental es necesaria, cuando existe mucha coordinación entre dos departamentos es necesario crear nexos permanentes entre los departamentos, de esta manera se amplia la coordinación, el empleado atiende las exigencias y necesidades de dos departamentos, a esta situación también se le conoce con el nombre de ampliación de frontera. • Reducir la necesidad de coordinar: cuando no se dan márgenes de seguridad al establecer coordinación, es decir lo que ofrece un departamento al otro es necesario anticiparlo, de lo contrario se necesitaría estrecha coordinación, también se pueden crear departamentos que no dependan de otros departamentos y realizar las actividades los mismos empleados de manera independiente, de esta manera se reduce la necesidad de coordinación. Sinopsis El ambiente cambiante en que se desenvuelven las organizaciones, hace necesario el rediseño organizacional, la estructura de la organización va a depender de la complejidad de la misma, estas pueden ser: simple, funcional y compleja, las bases del diseño son: la especialización, consecuencia de la división del trabajo, consiste en agrupar a los empleados que desarrollan actividades similares, la departamentalización

es consecuencia de la diferenciación de actividades, la jerarquización establece niveles de autoridad, la delegación asigna la responsabilidad con su correspondiente autoridad para realizar la actividad delegada, La autoridad es inherente al cargo, mayor cargo más autoridad, la responsabilidad fluye hacia los niveles superiores, la coordinación integra actividades, es necesario el trabajo en conjunto para así lograr de manera eficiente los objetivos organizacionales.

Referencias Bibliográficas Bateman, T., Snell, S., (2001). Administración: una ventaja competitiva. México: Mc Graw Hill Companies, Inc. Chiavenato, I., (2001). Administración: proceso administrativo. (3ra. ed.). Colombia: Mc Graw Hill Interamericana S. A. Chiavenato, I., (1995). Introducción a la teoría general de la administración. (4ta ed.). Bogotá: Mc Graw Hill Interamericana S. A. Hellriegel, D., Slocum, J., (1998). Administración. (7ma ed.). México: Internacional Thomson Editores. Robbins, S., (1996). Comportamiento organizacional: teoría y práctica. (7ma Editorial Pretince Hall Hispanoamericana, S.A.

ed.).

México:

Robbins, S., Coulter., M. (1996). Administración. (5ta ed.). México: Editorial Pretince Hall Hispanoamericana. Robbins, S. y De Cenzo, D (1996). Fundamentos de administración: Conceptos y aplicaciones. México: Prentice Hall. Stoner, J., Freeman, E., Gilbert Jr, Daniel., (1996). Administración. (6ta ed.). México: Editorial Pretince Hall.

Vínculos Recomendados Estructuras Organizativas y Tipos de Organigramas http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm Cualquier Persona es Capaz de Ejercer un Liderazgo Efectivo http://www.managementweb.com.ar/PoderyAutoridad1.html La Estructura Organizacional

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/laestructorguch.htm