Factores determinantes del liderazgo transformacional en el clima organizacional de Bancolombia de la Castellana ubicada en la zona norte de la ciudad de Bogotá.

Autor: Elvis Guillermo Narváez Duran

Tutor: Bibiana Carolina Moncayo Orjuela

Facultad de Ciencias Económicas

Programa de Administración de Empresas

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

2015

Factores determinantes del liderazgo transformacional en el clima organizacional de Bancolombia de la Castellana ubicada en la zona norte de la ciudad de Bogotá.1 Elvis Guillermo Narváez Duran2 Resumen El objetivo de este ensayo es identificar los factores determinantes del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la sucursal del barrio la Castellana del banco Bancolombia en Bogotá, Colombia. A partir del criterio profesional desarrollado en el diplomado de alta gerencia de la Universidad Militar Nueva Granada (UMNG). Este ensayo es de tipo cualitativo y exploratorio, que se enmarca dentro de las ciencias sociales, contables y administrativas y que tomará como método el estudio de caso del Grupo Bancolombia en la sede de la castellana de Bogotá Colombia. En función de los objetivos planteados, la estructura del documento está planteada en tres fases: Revisión bibliográfica, Identificación de elementos determinantes del liderazgo y clima organizacional en el caso de estudio y las reflexiones finales. Se encontró que existen elementos estratégicos que articulan la política empresarial de Bancolombia generando una conciencia hacia el individuo y su estilo de liderazgo transformacional. Palabras claves: Liderazgo transformacional, factores determinantes & Clima organizacional Introducción El liderazgo ha sido determinado por ciertos rasgos de personalidad del individuo, producidos genéticamente como el carisma, la popularidad, socialización e iniciativa de convocar a otros para enfrentar retos e inteligencia para obtener buenos

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Ensayo derivado del diplomado de alta gerencia de la Universidad Militar Nueva Granada. Estudiante de noveno semestre de administración de empresas. Correo [email protected]

resultados (Hernández, 2008). En este sentido requieren jóvenes líderes y desarrollar en estos capacidades directivas y empresariales. En el mundo de hoy, las organizaciones tienen un objetivo principal lograr cumplir todas las metas propuestas mediante estrategias gerenciales que les permitan alcanzar en el transcurso del tiempo el éxito empresarial, hecho que ha generado que cada día sean más innovadoras y competitivas. En este sentido, para alcanzar el éxito es imprescindible establecer como elemento fundamental un favorable clima organizacional al interior de éstas, de acuerdo con las organizaciones deben ser entendidas como sistemas abiertos y deberían involucrar como sistema social las tareas, las interacciones y los sentimientos, en relación con un ambiente dinámico (Cañellas, Castellanos, & Piña, 2009). En la actualidad, según Hernández (2008) para que una empresa sea competitiva, ha de ser eficiente en todas las áreas funcionales, para ello es primordial contar con empleados activos, competentes y sobre todo motivados. Una empresa con un ambiente de trabajo agradable ya no es un lujo, es un deber en la organización, esto se debe a que el clima laboral es considerado hoy por hoy un factor determinante en la productividad y en el éxito de las empresas (Molina, 2010). Articulando el tema de clima organizacional el liderazgo, se hace relevante identificar una noción inicial sobre el término de liderazgo. Según Morales (1996) liderazgo, es un conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o grupo de individuos determinados, haciendo que el equipo desarrolle habilidades comportamentales y cognitivas en beneficio de los proyectos planteados y metas establecidas por las organizaciones. El estudio de clima organizacional y liderazgo permite comprender los comportamientos y actitudes de las personas que forman parte de la organización, además, contribuye a la implementación de una herramienta clave en la toma de las decisiones de los líderes transformacionales del sistema social. Esto se debe a que el líder transformacional tiene éxito al cambiar las motivaciones iniciales del

individuo partiendo de una motivación regular hasta llevarla al compromiso por las metas conjuntas de los equipos de trabajo. Los líderes transformacionales elevan el deseo del logro y autodesarrollo de los seguidores y, a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al interés individual inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización aumentando, la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde el interés para la existencia hacia un interés para el logro, crecimiento y desarrollo (Bass & Avolio, 2000). Logrando así, el mejoramiento de la calidad de vida de las personas en su lugar de trabajo y, de igual modo, la competitividad y desarrollo de las empresas particularmente el sector financiero; sector de estudio de este caso. De acuerdo con Molina (2010), Uno de los errores frecuentes realizados por las organizaciones bancarias ha sido supeditar los cambios únicamente en dos (2) ámbitos: mercado y tecnología, obviando la necesidad de implicar a los miembros de la organización, como auténticos motores de cambio. De hecho, un análisis del mercado financiero muestra un conjunto de empresas donde la tecnología, los productos e incluso el mercado son equiparables, por lo que solo las personas, ejercen un valor diferencial ante el posicionamiento en un mercado libre de competencia (Royo, 2005). De igual manera en el contexto nacional, como es el caso de Bancolombia, se han llevado a cabo diferentes estrategias para el mejoramiento del clima laboral, hecho que se ha visto reflejado en los últimos estudios desarrollado por diferentes empresas multinacionales (Penagos, 2008). Para el presente ensayo se tienen en cuenta los resultados vistos en el campo del talento humano, donde la empresa “Great place to work” y “Merco” posiciona según sus análisis realizados a Bancolombia como la mejor empresa privada para trabajar en Colombia (Grupo Bancolombia, 2010, pág. 60). Con base en lo anterior, y teniendo en cuenta que los diversos estudios realizados se basan en el entorno de las empresas financieras a nivel nacional, es

precisamente en este caso que se busca estudiar la empresa en el ámbito regional específicamente en la ciudad de Bogotá. El presente escrito pretende aportar reflexiones y conceptos estratégicos para el mejoramiento del clima organizacional a través de las diversas características del liderazgo transformacional. El objetivo de este ensayo es identificar los factores determinantes del liderazgo transformacional en el clima organizacional de la sucursal del barrio la Castellana del banco Bancolombia en Bogotá, Colombia. Por ello el modelo de Liderazgo Transformacional forma parte de la base teórica para este proyecto, para ello se utilizaron los lineamientos establecidos por autores representativos (Bass & Avolio, 2000) en este tema. La metodología que se usará es de tipo descriptivo, dado que se caracteriza la situación específica mostrando los rasgos específicos o diferenciadores. (Hernández, 2008), enmarcados dentro de las ciencias sociales, contables y administrativas y que tomará como método el estudio de caso de la organización Bancolombia sede norte en la ciudad de Bogotá. En función de los objetivos planteados, la estructura del documento se desarrollará en tres fases: En la primera fase se abordará una revisión de literatura sobre el concepto identificando las características relevantes del liderazgo y el clima organizacional de estudios internacionales y/o nacionales que han abordado el tema de los factores determinantes del liderazgo transformacional en relación al clima organizacional. En la segunda fase se identifican los factores determinantes del liderazgo en el clima organizacional de acuerdo a la literatura revisada. En la tercera fase se relacionan los factores identificados en el liderazgo transformacional y el clima organizacional, con el fin de describir el comportamiento de la organización Bancolombia en este tema, y a partir de ello proponer un punto de partida para la realización de estudios en un futuro en la Universidad Militar Nueva Granada. 1. Una revisión bibliográfica hacia el término liderazgo.

No existe una única definición de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en un líder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre el liderazgo son las siguientes: Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización; un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta común; el liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros; el liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás de forma positiva (Ginebra, 1997). Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas las definiciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una persona. 1.1 Conceptualización del liderazgo. El concepto de liderazgo ha generado distintos enfoques dentro de la literatura científica y existen diversas interpretaciones así como disimiles autores han tratado la temática (Aguilar & Morales, 2007). Así Friedler (1961) citado por Kreitner y Kinicki (1997), considera el liderazgo como un hecho subjetivo que estructura el poder de un grupo. Esta unidad estructurada se realiza por medio de una constelación de relaciones entre el líder y los restantes miembros del grupo. Este líder debe tener como características principales la satisfacción de necesidades de su grupo, la seguridad y la tendencia a la unidad (Alvarado, Betancourt, & Prieto, 2009). Por otro lado Robbins (1999), asegura que el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. La fuente de esta influencia podría ser formal, tal como la proporcionada por la posesión de un rango general en una organización. De igual manera, el liderazgo es también un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los miembros del equipo desarrollan habilidades en un mismo proceso, implica establecer una visión, dirección y estrategias para llegar a una meta, alineando a las personas y al mismo tiempo motivándolas (French & Bell, 1996; Aguilar & Morales, 2007).

El liderazgo también es, la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. El liderazgo es considerado como un fenómeno que ocurre exclusivamente en la interacción social; debe ser analizado en función de las relaciones que existen entre personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de características individuales (Chiavenato, 1996). Según Donnelly, Gibson & Ivancevich (1996) citado en Gómez (2000), algunos autores han identificado que el liderazgo es sinónimo de dirección; sin embargo, esto no es exacto (Gomez, 2000, pág. 65); no solo los líderes se encuentran en la jerarquía de la gerencia, sino también en los grupos informales de trabajo. La diferencia entre liderazgo y dirección se ha establecido en que el liderazgo es una parte de la dirección, pero no abarca todo el concepto; hablar de dirección se orienta a campos más amplios que solo liderazgo (Alvarado, Betancourt, & Prieto, 2009). En este sentido el liderazgo se define como la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de objetivos definidos (Penagos, 2008). Es el factor humano que une a un grupo y lo motiva hacia el logro de objetivos comunes. Las actividades de dirección como la planificación, la organización y la toma de decisiones, entre otras no son efectivas hasta que el líder estimula el poder de la motivación en las personas y las dirige hacia el cumplimiento de metas (Robbins, 1999). El liderazgo es la manera de mover a las personas y esto es únicamente una parte de las tareas de un directivo (Ginebra, 1997). Según Silíceo, Cáseres & González (1999) citado en Gómez (2000), el líder en todos los niveles y en todos los campos del conjunto de valores y tradiciones, creencias, hábitos y normas, actitudes y conductas que le proporcionan una identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de los objetivos económicos y sociales. Sobre el mismo particular, Kast (1973) citado por Sobral (1998), afirma que el liderazgo es el proceso por el que un individuo ejerce constantemente más influencia que otros en la ejecución de las funciones del equipo. Además, este autor hace énfasis en que esa influencia no puede limitarse a unas pocas ocasiones o

acciones, si no que se debe tener perdurabilidad en el tiempo. Ello provoca que el papel del líder sea permanente, en el sentido que se le concede capacidad de influencia sobre un grupo determinado y por un periodo temporal amplio. Hernández (2008) define el liderazgo como un arte de influir sobre las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de un fin valioso. la literatura que existe sobre el liderazgo es muy variada, es así que autores como Sabucedo (1996) &García (1991) citados en Hernández (2008) quienes en sus trabajos doctorales se remiten a los trabajos de Stogdill (1974) y Bass (1981) citados en Hernández (2008) para señalar las diferentes categorías en la que pueden encuadrarse las distintas definiciones sobre liderazgo. Las categorías son las siguientes, según Hernández (2008; p. 365): a) como actividad y proceso grupal b) como tipo de personalidad c) como la capacidad de provocar obediencia; d) como ejercicio de influencia e) como conducta f) como relación de poder g) como el instrumento para el logro de metas grupales h) como el resultado del proceso de interacción i) como rol diferenciado j) como iniciación y mantenimiento de la estructura del rol. En una línea muy similar, Mc Farland (1969) citado por Aguilar (2007), señala que el líder es el que hace que sucedan cosas que de otro modo no ocurrirían. Es decir que el líder es una persona que ejerce su influencia sobre un grupo representativo de personas (Cañellas, Castellanos, & Piña, 2009).

Finalmente Morales (1996) define el término liderazgo, como el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en grupo de individuos determinados, haciendo que el equipo desarrolle habilidades comportamentales y cognitivas en beneficio de los proyectos planteados por las organizaciones. Dada la complejidad en la concepción de este fenómeno del comportamiento social y por lo tanto organizacional, diversos autores han orientado sus esfuerzos hacia el desarrollo de modelos explicativos que permitan entender su naturaleza. Ese interés ha conducido al desarrollo de múltiples enfoques en el transcurso del tiempo. Estos enfoques se explicarán a continuación 1.2 Estilos de liderazgo. Según los estudios realizados por Sánchez (2008): las siguientes perspectivas teóricas de los estilos de liderazgo (ver cuadro 1). Los énfasis a que hacen referencia los estilos basados en el comportamiento son: las tareas, esto es, la orientación específica a resultados y/o aspectos concretos de la producción, y a las personas que aluden la orientación hacia la gente con la cual se pretende llegar a tales resultados o que se desarrollan las tareas. Cuadro 1. Perspectivas de los estilos de liderazgo. Perspectiva

Orientación

Autores/ Teorías

Determinar las características distintivas Fayol Rasgos

que explican la eficiencia del liderazgo Mcgregor

Comportamiento

Explicar los estilos distintivos de los Lewin líderes, o definir la naturaleza de su Likert labor. Dirigir con ejemplo

Contingencia

Blake y Mouton

Establecer el uso de modelos en una Fiedler determinada situación para mejorar el

desempeño

de

los

líderes,

los Hersey

seguidores o ambos.

Integral Emergentes.

y

Blanchard

o Explican por qué son fructíferas ciertas Transformacional relaciones de influencias entre líderes y Bedard seguidores, Nuevas perspectivas,

Fuente; Adaptado de Sánchez (2008) 1.2.1 Teoría de los rasgos Bass & Avolio (2000) describen en la teoría de los rasgos las características relevantes de un líder, entre ellas se enmarcan, la inteligencia, el carisma, la decisión, el entusiasmo, la fuerza, la valentía, la integridad y la confianza en él mismo. Esta teoría busca en las personas algunos rasgos de la personalidad tales como: sociales, físicos o intelectuales que los puedan diferenciar de los demás (Bass & Avolio, 2000) La teoría de los rasgos se dio gracias al uso del modelo de las cinco grandes características como son la extroversión, la adaptabilidad, la meticulosidad, la estabilidad emocional y la apertura a vivir experiencias (Robbins, 1999) Se enfoca principalmente en la personalidad del líder como característica primaria del liderazgo, en realidad no es posible hacerse líder si tan sólo se nace con esas cualidades, porque también influye el medio en que tienen que desarrollarlas y ponerlas en práctica, son solamente una precondición, estas habilidades o rasgos también se pueden adquirir mediante la educación y el aprendizaje, que pueden ser adquiridos a través de la práctica constante y la voluntad de decisión de aprenderlas y ejercerlas (Yukl, 1989). Investigaciones como la de Robbins (1996) quien evidencia el estudio de la teoría de los rasgos, desde un énfasis orientado hacia la identificación de los mismos donde se define al individuo como líder eficaz . Esta teoría identifica un número de características del “buen líder” (Sánchez, 2008) asegurando que estos son natos. Sin embargo dichos estudios (Robbins, 1996) obtuvieron resultados poco concluyentes, debido a que, por una parte, se descubrieron escasos rasgos comunes como: inteligencia, confiabilidad, y responsabilidad entonces, lo que la

investigación mostró fue que aquellos que logran y mantienen posiciones de liderazgo, poseen ciertas características sobresalientes (Ginebra, 1997), pero no tienen un rasgo definido (Sánchez, 2008). Por otra parte, resultaba un tanto difícil definir y medir adecuadamente los rasgos de la personalidad (Robbins, 1999). De acuerdo con Morales (1996), entre las críticas a esta teoría se encuentran que los rasgos no operan uno por uno independientemente, sino que más bien se exhiben en las transacciones del liderazgo; a ello se suma el hecho que deben considerarse otros factores además de la constitución interna de la persona para explicar el comportamiento del líder, como son, por ejemplo, los factores situacionales. 1.2.2 Teoría conductual Según Hernández (2008), después de la teoría de los rasgos, se implementó otra teoría denominada conductual o funcional, la cual se encuentra orientada a la exploración de las relaciones que existen entre la conducta del líder y el desempeño del grupo de trabajo, es claro indicar que, este enfoque actúa bajo la premisa que los lideres hacen las cosas cuando se encuentran dirigiendo. Los enfoques que se adoptaron a la teoría conductual fueron los de las Universidades de Michigan, de Ohio State, y Yale (Morales , 1996). Estas distintas perspectivas pretendieron aislar diversas dimensiones de los comportamientos del líder e identificar así, qué estilo de liderazgo era el más efectivo (Aguilar & Morales, 2007). 

En la universidad de Michigan y de acuerdo con French & Bell (1996) se identificaron dos estilos de liderazgo que clasificaron como: centrado en el puesto o tarea: donde hay una estrecha supervisión para que los subalternos desempeñen sus tareas guiados por procedimientos pre-establecidos, y el estilo centrado en el empleado: este enfoque se orienta por la delegación de la toma de decisiones y ayuda a los seguidores a satisfacer sus necesidades.



Otros autores (Cañellas, Castellanos, & Piña, 2009) afirman que los estudios de la Universidad de Ohio llegaron a identificar dos factores, que llamaron: estructura de iniciación: referida a la capacidad del líder tanto para definir como

para estructurar roles, el otro factor se denomina consideración: referido a la capacidad del líder para desarrollar relaciones con los subordinados caracterizado por la confianza, el respeto e interés por sus sentimientos. En efecto, los resultados a los que llegaron ambos estudios son similares, logrando señalar como equivalentes la estructura de iniciación del líder con la orientación por la tarea y la consideración de los objetivos con la orientación a las relaciones humanas. De acuerdo con (Cañellas, Castellanos, & Piña, 2009), estos estudios no lograron identificar un estilo de liderazgo universalmente superior que fuera reconocido a nivel mundial. Sin embargo, entre las contribuciones de dichas investigaciones se cuentan con el haber encontrado dimensiones similares dentro la conducta del líder, al describir características de lo que sucede en diversas organizaciones y del entrenamiento de formar líderes más eficientes. 1.2.3 Teoría situacional De acuerdo con Morales (1996) surgen estudios alternativos que sugieren que el liderazgo es un proceso dinámico, variando de situación en diversos contextos de acuerdo a las necesidades demandadas por los entornos, estas condiciones sujetas a cambios continuos de diversos líderes, seguidores y situaciones dependiendo del entorno (Hersey & Blanchard, 1982). La literatura reciente parece sustentar este enfoque situacional o contextual del líder para el estudio del liderazgo. De esta manera se plantea que existen muchos elementos situacionales que afectan los procesos de liderazgo, además de las características del líder y de los seguidores. Entre ellos se cuentan la naturaleza de la tarea o de la actividad, su historia, la disponibilidad de los recursos humanos y materiales y la calidad de las relaciones entre el seguidor y el líder (Hersey & Blanchard, 1982). Estas relaciones estarían afectadas por los atributos de los líderes, incluyendo la competencia percibida, motivación y características de personalidad y cómo ellos son percibidos por los seguidores (Sobral, 1998). Estas afirmaciones pueden establecer una parte importante en formar la percepción de los seguidores y las actuaciones del líder (Hollander & Offerman,

1990). Las teorías situacionales postulan que la presencia de factores situacionales altera en forma significativa la cualidad del estilo de liderazgo-efectividad. Como lo plantea Robbins (1999), la idea de esta teoría es que ante las condiciones de una situación convendría un estilo de liderazgo tipo Z considerándose Z como desconocido. Y así para las distintas situaciones. El problema que surge con esta teoría es poder aislar las condiciones de las determinadas situaciones. Por esta razón, surgieron nuevos enfoques que se cimentaron en un diagnostico situacional, asumiendo diferentes patrones de conducta o rasgos del líder para ser efectivos (French & Bell, 1996). Estos modelos sugieren que la efectividad del liderazgo depende, entonces, de la consideración de una serie de variables, a saber: líder, subordinados, factores que actúan en la situación, entre otros (Molina, 2010). En esta línea se sostiene que una de las mayores contribuciones del Liderazgo Situacional sería la de proporcionar una manera de entender diversos hallazgos (Hersey & Blanchard, 1982). 1.2.4 Modelo tridimensional de efectividad directiva Hersey & Blanchard (1982) han sido los postulantes del modelo tridimensional de efectividad directiva. Este modelo adopta esencialmente las dimensiones propuestas por los estudios de la Universidad de Ohio State y examina cómo la efectividad de las relaciones de conducta son contingentes sobre la madurez de los subordinados. Este modelo concibe el estilo de liderazgo cómo “… los patrones de comportamiento consistentes que se exhiben, según lo perciben los demás, cuando se trata de influir sobre las actividades de las personas (Penagos, 2008, pág. 55). En este orden de ideas el liderazgo efectivo se define como aquella conducta apropiada para cualquier situación en un contexto más amplio. Estos patrones de comportamiento generalmente implican, ya sea una orientación hacia las relaciones o, hacia la tarea o una combinación de ambos (Chiavenato, 1999). Así, la teoría prescribe diferentes combinaciones de estas conductas dependiendo de la confianza y habilidad de un subordinado en relación a la tarea y cuya combinación genera cuatro cuadrantes (Morales , 1996). A su vez se agrega una

dimensión de efectividad a los estilos de liderazgo, orientado a las relaciones y a la tarea. Producto de ello entonces es posible hacer predicciones sobre el éxito que tendrá un determinado líder en una situación específica (Cañellas, Castellanos, & Piña, 2009): es así que se sugiere la realización de un diagnóstico de la situación. Ahora bien, el modelo indica que la elección de un estilo de liderazgo depende del nivel de madurez de las personas que el líder intenta influenciar, de allí que señalan una curva prescriptiva que indica el estilo de liderazgo apropiado que corresponde a cada nivel de madurez del grupo (Aguilar & Morales, 2007). Se entiende por Madurez como la habilidad y voluntad de la gente para tomar la responsabilidad para dirigir su propia conducta y se distingue entre madurez psicológica y madurez de tarea (Robbins, 1999, pág. 254). Esta variable indica en el modelo, una tarea específica en la guía, es decir un individuo o grupo no es maduro o inmaduro en sentido total sino en relación a la tarea específica que en un momento dado desarrolla. Establece así cuatro niveles de madurez del grupo, al que se asocian los distintos estilos de liderazgo (Morales , 1996). De este modo el líder ha de entregar un refuerzo socioemocional al grupo, hasta que los seguidores alcanzan un nivel adecuado de madurez, de modo que él puede minimizar el apoyo tanto a nivel de tarea como de relaciones dándoles paulatinamente más autonomía en su accionar (Ginebra, 1997). 1.3 Liderazgo transaccional y transformacional Bass & Avolio (2000) proponen un modelo que tiene su origen en los conceptos fundamentales de Burns (1978, citado por Bass & Avolio, 2000 & Rubiano, 2011). Aquí, el autor señala dos tipos de liderazgo, el transaccional y el transformacional. El primero de ellos, hace referencia al intercambio entre el líder y sus seguidores, quienes reciben un valor a cambio de su trabajo; el segundo, compromete a los trabajadores para el logro de los objetivos y se centra en tareas a corto plazo, y

tiene serias limitaciones para el trabajo basado en el conocimiento o la creatividad, sin embargo, puede ser eficaz en otras situaciones (Morales , 1996). Es importante que todos los líderes cuenten con habilidades transaccionales. Sin embargo, en la actualidad, donde el éxito empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los líderes eficaces también utilizan otro planteamiento. Actualmente en las nuevas organizaciones, este modelo se convierte en el principal obstáculo al cambio y al éxito de éstas, se ha vuelto más una herramienta gerencial para controlar a los equipos en busca de logros y reconocimientos personales (Rubiano, 2011). De otro lado se encuentra el liderazgo transformacional, este tipo de liderazgo difiere del transaccional y opera con la base de cambiar la motivación regular basada solamente en la recompensa para llevarla al compromiso con las metas, las personas y la organización (Bass & Avolio, 2000).Un líder transformacional no centra su atención solamente en la maximización del desempeño del individuo, sino que se enfoca en la responsabilidad del integrante del grupo por su propio desarrollo personal, como resultado trae un aumento en el desempeño del cumplimiento de los objetivos de la organización (Rubiano, 2011). El liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos (Hernández, 2008). Los líderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización y también de propiciar innovaciones en los productos y las tecnologías. Este tipo de liderazgo, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles, como la visión, los valores compartidos y las ideas, con lo citado, el propósito de crear relaciones, mayor significado a las actividades independientes y de ofrecer un espacio común para asociar a los seguidores en el proceso de cambio. El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y seguidores (Bass & Avolio, 2000).

Un líder transformacional entiende la necesidad que su equipo de trabajo labore hacia la consecución de un fin común y los lleva hacia un compromiso consigo mismos y con la organización para alcanzar metas a largo plazo. Las personas con este estilo de liderazgo son los verdaderos líderes que inspiran a sus equipos constantemente con una visión compartida del futuro. Aunque el entusiasmo de este líder se transfiere a menudo al equipo, debe ser siempre apoyado por otros mandos enfocados en el detalle o trabajo rutinario. Es por eso que, en muchas organizaciones, son necesarios tanto el liderazgo de transacciones como el liderazgo transformacional. Los líderes transaccionales aseguran que el trabajo rutinario se lleve a cabo de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan las iniciativas nuevas que agregan valor (French & Bell, 1996). Ahora bien Bass & Avolio (2000) consideran que, dependiendo de la situación, los líderes pueden combinar el estilo de liderazgo transaccional con el transformacional. De acuerdo con estos tipos de liderazgo, Bass (1985, citado en Rubiano 2011) considera tres efectos de liderazgo político: a) cambio mínimo del liderazgo, el cual es realizado por un líder transaccional cuyo propósito es mantener el sistema b) cambio moderado del liderazgo y c) cambio máximo del liderazgo, hace referencia a la transformación fundamental de las instituciones 1.4 Clima organizacional El término clima organizacional comenzó a tener acogida a finales de la década de los sesenta. Según Páramo (2004) es un término relativamente nuevo en el ámbito de la psicología organizacional e industrial y su definición varía de acuerdo a referentes teóricos estudiados en el tema. Gellerman (1960, citado por Paramo, 2004) llegó a la conclusión de que el clima era el “carácter” de una compañía e hizo una lista de cinco pasos para analizarlo: el primero de ellos indica que es necesario identificar a las personas cuyas actitudes son importantes, después de realizar ese reconocimiento debe ser importante estudiar a esos individuos y determinar cuáles son sus objetivos, tácticas y puntos ciegos esto con el fin de analizar los desafíos económicos a los que se enfrenta la

compañía en términos de decisiones de políticas organizacionales. Después de este paso, es importante revisar la historia de la compañía y prestar especial atención a las carreras de sus líderes; finalmente es indispensable integrar la idea de establecer denominadores comunes, en lugar de agregar todas las partes para obtener una suma de ellas. Autores representativos en el tema como Forehand & Von gilmer (1964, citado en Páramo, 2004 & Hernández, 2008), establecen una definición que trasciende la idea de que el participante del clima es un miembro de la organización. En este sentido el clima organizacional, es el conjunto de características que describen a una organización y que la diferencian de otras, estos componentes son perdurables en el tiempo, e influyen en el comportamiento de las personas de una organización. De acuerdo con Paramo (2004) esta definición hace referencia a la capacidad de distinguir entre las organizaciones que tras perdurar en el tiempo influyen en el comportamiento de los empleados. Sin embargo, este concepto era ambiguo, impreciso y controversial. Taguiri (1968, citado en Aguilar & Morales, 2007) ofrece varios sinónimos, como atmósfera, condiciones, cultura y ecología. Estos aspectos describen los aspectos fundamentales de la organización como un organismo visible para sus miembros, pero también relevante para las personas externas en la organización. Sin embargo, el clima se debe referir a la calidad del ambiente interno de la organización, especialmente como lo experimentan las personas que forman parte de ella. Sin embargo Taguiri, hace mayor hincapié en la idea que el clima organizacional se refería a que el ambiente se interpreta por los miembros de la organización, con características de cierta claridad a la cual son sensibles y las que con el tiempo afectan sus actitudes y motivación. Guion (1973, citado en Aguilar & Morales, 2007) sostuvo que un clima percibido tiene que ver con los atributos de una organización y los de la persona que los percibe, y que, por lo general como se concibe, el clima simplemente era un calificativo alternativo para referirse a las respuestas afectivas a una organización, como la satisfacción del trabajo.

De otra parte James & Jones (1974, citado en Hernández, 2008) reconocieron la utilidad de describir las compañías en términos de personalidades humanas, por lo tanto, se referían a empresas ascendentes, indiferentes y ambivalentes. Estos autores creían que al igual que la cultura, el clima puede evaluarse considerando desde cosas pequeñas hasta grandes: un memorando, el logotipo de la empresa, entre otros. Rousseau (1988, citado en Paramo, 2004) afirma que el clima como concepto, tiene dos interpretaciones: perceptivo y descriptivos. Las percepciones son la referencia que hace el individuo de tales sensaciones. Las diferencias individuales o los factores situacionales que expliquen grandes o pequeñas cantidades de variación en estas descripciones cambian la noción de clima y es más empírica que descriptiva. Payne (1990) argumenta que el concepto de clima organizacional no es válido, porque las personas en diferentes partes de la organización tienen percepciones radicalmente distintas de la organización, por consiguiente, la comprensión de estos temas no se comparte; y cuando estos conocimientos se comparten de manera consensual en pequeños grupos, no son representativas del clima organizacional en su conjunto. Por lo tanto según Payne (1990) es posible tener climas departamentales pero no organizacionales. De acuerdo con Paramo (2004), Aguilar & Morales (2007), Hernández (2008) & Payne (1990) existe una variedad de problemas asociados con el concepto de clima organizacional, pero más directamente con las percepciones de los empleados. Naturalmente, las comprensiones de estos son diferentes en una organización como función de acuerdo al nivel jerárquico, el departamento, entre otros; y tales conocimientos influyen y son influidas, por los comportamientos organizacionales. 2. Enfoque del liderazgo en Bancolombia El liderazgo en el grupo Bancolombia se ha considerado como una de las competencias a desarrollar por parte de todos los colaboradores, y en especial por quienes ejercen un rol directivo en la función misional del banco. Para el nivel directivo, esta competencia debe estar desarrollada en su máximo nivel, es decir

liderar con el ejemplo e inspirar a los demás creando una atmósfera de entusiasmo que facilite el desarrollo de los propósitos (Grupo Bancolombia, 2013). Mediante el liderazgo directo por parte de la alta dirección en las estrategias organizacionales se busca el despliegue y el compromiso en todos los niveles para el logro de las metas y objetivos estratégicos. La importancia de la alineación de las estrategias, se refuerza mediante procesos de comunicación por varios medios como: 

Intranet corporativa



Carteleras semanales



Videos institucionales



Presentaciones



Material didáctico

El grupo Bancolombia (2013) se ha comprometido a resaltar y vivenciar los siguientes valores: 

Actitud de servicio



Actitud positiva



Trabajo en equipo



Confianza y respeto

Estos valores rigen a través del actuar de la organización y se reflejan mediante un esquema de negocios y de relacionamiento. Así mismo se inculcan a los colaboradores, valores corporativos que impulsan positivamente la cultura corporativa. Desde los procesos de selección se valida que los aspirantes a ser colaboradores del Grupo Bancolombia compartan valores similares y mediante procesos, desarrollo de competencias se lleve a cabo el nivel deseado. Estos procesos de desarrollo se impulsan a través de programas como Gerencia mentora y Programación Neurolingüística. Los objetivos de estos programas son fortalecer el estilo de liderazgo que caracteriza a los colaboradores del Grupo Bancolombia (Grupo Bancolombia, 2010).

El enfoque de liderazgo que tiene Bancolombia es el transformacional (Grupo Bancolombia, 2013) ya que desde sus características impulsa una filosofía y unas herramientas de dirección, cuyo propósito es el logro de excelentes resultados a partir del desarrollo de competencias individuales; entendiendo que el liderazgo transformacional se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos (Hernández, 2008). Los líderes transformacionales son capaces de generar cambios en la visión, la estrategia y la cultura de la organización así como también son innovadores tanto en los productos como en las tecnologías. 2.1 Factores determinantes del liderazgo transformacional y el clima organizacional en la sucursal la castellana de Bancolombia. Teniendo en cuenta estudios de autores corporativos como el Grupo Bancolombia (2010; 2013) & de León (2013) Dentro de cualquier organización un ambiente favorable para los colaboradores, es el desarrollo de nuevas formas de trabajo que busquen romper la rutina diaria. Los trabajadores se sienten motivados para realizar cada función asignada, a partir de diversos factores; ya sea, trato directo con los superiores, comunicación fluida, solidos equipos de trabajo, una infraestructura cómoda, reconocimientos de trabajo; estos elementos son concebidos como el motor de cada uno de los colaboradores para despertar el entusiasmo y la pasión por su trabajo, mostrando resultados sorprendentes en el desarrollo de ideas innovadoras, soluciones a problemáticas, nuevas estrategias de negocio, en pro de alcanzar la competitividad y productividad de la empresa y a su vez, el logro de la realización personal. En este sentido en la sucursal de la castellana, cuando una persona asiste al lugar de trabajo lleva una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo: ¿quién es?, ¿qué se merece?, ¿qué es capaz de realizar? y ¿hacia dónde debe marchar la empresa?, de acuerdo a estos preconceptos frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano como: el estilo de liderazgo por parte de sus superiores, la relación con el resto del personal de la organización, las opiniones de otros, su grupo de trabajo, van a conformar el clima de la organizacional de la compañía (León, 2013).

En este orden de ideas y de acuerdo a los estudios revisados en el marco teórico de este documento y de León (2013) y el Grupo Bancolombia (2010-2013) se identificaron los siguientes factores en relación al clima organizacional y el liderazgo. Dimensión

Elemento 1. 2. 3.

Liderazgo 4. 5.

1.

Clima Organizacional

2. 3. 4. 5.

La filosofía de los jefes enfatizan en el factor humano, cómo se sienten las personas, escucha nuestras sugerencias. El jefe tiene en cuenta ideas y aportes de su gente para la toma de sus decisiones. Se permite la participación activamente en reuniones de trabajo, se escuchan opiniones pero no son factor para la toma de decisiones del jefe No importa el buen desempeño, ni las sugerencias, lo importante es cumplir con las metas propuestas Se considera al jefe como un buen líder en el equipo de trabajo

los directivos piensan que si todas las personas están motivadas y contentas, la productividad aumentará notoriamente. es bastante complicado conocerse entre las personas. Las personas dentro de esta organización no confían verdaderamente una en la otra Las relaciones jefe - trabajador, tienden a ser agradables Esta organización se caracteriza por tener un clima laboral agradable y sin tensiones.

Fuente: León (2013; p. 34)

3. Reflexiones finales Los líderes transformacionales son capaces de emprender

cambios en la

planeación estratégica de la empresa influyendo positivamente en la cultura y clima organizacional. El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles y valores compartidos; con los propósitos de impulsar las relaciones laborales, y de ofrecer un espacio común para relacionar a los seguidores en los procesos de cambio de las empresas. Los líderes transformacionales son capaces de conseguir cambios positivos en el clima de los equipos de trabajo, diferenciando la relación jefe/trabajador que permita

evaluar claramente los procesos continuos con el fin de generar planes de acción conjuntos que logren conseguir las metas establecidas en la misión de la compañía. Finalmente en la sucursal de la castellana, el clima laboral se caracteriza por ser multidimensional, es decir que se compone por una serie de factores entre los cuales se encuentran: la estructura de la organización, responsabilidad de los colaboradores, recompensas y beneficios para estos, desafíos y posibilidad de emprender

nuevos

proyectos,

relaciones

entre

colaboradores

y

entre

jefe/trabajador, cooperación, identidad y sentido de pertenencia. A partir de estos elementos identificados se puede establecer que el liderazgo transformacional influye positivamente en la empresa impulsando las capacidades individuales con el fin de lograr metas comunes. Referencias Bibliográficas

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