1

CAPITULO IV. PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA PARTICIPATIVA ESTRATÉGICA PARA LOGRAR UNA MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE EN LOS MEDIANOS HOTELES UBICADOS EN EL PUERTO DE LA LIBERTAD.

A. GENERALIDADES. En este capitulo se presenta la propuesta de un Modelo de Gerencia Participativa Estratégica

para lograr una mejor atención al cliente en los Medianos Hoteles

Ubicados en el Puerto de la Libertad; con el objetivo de proporcionar a los dueños o gerentes una herramienta administrativa que les facilite conocer y aplicar instrumentos que contribuyan a la participación de los empleados en la toma de decisiones y así mejorar la atención al cliente y la competitividad en la zona donde estén ubicados los hoteles. El Modelo de Gerencia Participativa Estratégica (MGPE), consiste en ordenar o crear las diferentes áreas funcionales que ya existen, fomentar al personal a buscar soluciones en el área de trabajo en que se desempeña y buscar soluciones en forma conjunta en el proceso de toma de decisiones permitiendo el desarrollo personal y profesional de los empleados mejorando su actitud y atención en cuanto al servicio a clientes y como consecuencia mejorar la competitividad de la empresa. El Modelo presenta objetivos, importancia, beneficios, alcance y estrategias con las cuales se pretende una participación y desarrollo del personal y mejorar la atención al cliente, para hacerle frente a los retos y exigencias que en la actualidad se dan en esta industria y que conlleva el proceso de globalización. Por ello se diseñan diferentes herramientas y procesos a tomar en cuenta para lograr los objetivos y metas establecidas por todos los miembros de la organización que conlleve a mejorar la atención, servicio y la competitividad de la empresa.

2

El Modelo le da una mayor prioridad al empleado ya que es el elemento fundamental de cambio y de su satisfacción dependen los resultados que se logren.

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA. 1. OBJETIVO GENERAL. Lograr mejor atención a los clientes mediante un Modelo de Gerencia Participativa Estratégica que fomente la participación de los gerentes y empleados de las distintas áreas funcionales de los medianos hoteles ubicados en el Puerto de la Libertad. 2. OBJETIVO ESPECIFICOS. a. Proporcionar a los Medianos Hoteles una herramienta que describa la forma para gestionar la participación de los recursos humanos en la toma de decisiones de la empresa.

b. Contribuir con la implementación del Modelo de Gerencia Estratégica Participativa a una nueva cultura de integración y participación de los empleados.

c. Generar la base para crear ambientes de trabajo donde se fortalezcan las relaciones de cooperación y ayuda entre compañeros de trabajo de las áreas funcionales.

C. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA. Los medianos hoteles juegan un papel fundamental en la economía y el turismo del país por lo cual es importante que al interior de estas empresas se inicie un proceso de estructuración en las áreas funcionales que permita la integración del personal a los planes empresariales para hacerle frente a las nuevas y crecientes exigencias del mercado, requiriendo para ello poseer un personal motivado para que los planes no queden simplemente escritos y no contribuyan a cumplir con los objetivos de las empresas.

3

La importancia de la propuesta de un Modelo de Gerencia Participativa Estratégica para Lograr la Mejor atención a los clientes radica en que mediante la utilización de esta herramienta administrativa es posible generar un ambiente adecuado para mejorar no solamente la atención al cliente si no también a la productividad, creatividad, aprendizaje, adaptación al cambio, mayor equilibrio de las capacidades y competencias mediante los aprendizajes compartidos, desarrolla el talento e identifica el personal con mejor desempeño dentro de la organización, todo ello como una estrategia para convertir a los empleados en socios estratégicos para lograr la buena atención. El modelo involucra a toda la organización del hotel, desde los más altos niveles ejecutivos, hasta los empleados de contacto y servicio, con el fin de integrar todas sus actividades.

1. IMPORTANCIA PARA LA INDUSTRIA HOTELERA. El modelo servirá para que los gerentes de los hoteles dispongan de una herramienta administrativa que muestre la forma de cómo se debe crear el ambiente para permitir a los empleados tomar decisiones en sus áreas de trabajo; además, le mostrará como aprovechar las opciones de desarrollo participativo del personal y a la vez, como deben formarse equipos transfuncionales de trabajo en las diferentes áreas con que cuenta el hotel. Con la aplicación del Modelo de Gerencia Participativa Estratégica (MGPE), el sector de hoteles del puerto de la libertad contará con recurso humano calificado, conocedor del quehacer empresarial y con capacidad de poder hacer aportes importantes a la administración a través de su participación y con ello poder lograr motivación y eficiencia para la buena atención al cliente. El modelo crea un sistema de participación a partir del cual se pueden llevar a cabo procesos de cambios, mejoras, motivación y eficiencia en las empresas que aumentan la productividad y permiten optimizar los recursos.

4

2. IMPORTANCIA PARA LOS EMPLEADOS. Mediante la implantación del Modelo de Gerencia Participativa Estratégica los empleados tendrán la oportunidad de enriquecer sus conocimientos adquiridos, mejorar sus destrezas y habilidades para relacionarse con otros actores dentro de las empresas y mejora en sus actitudes personales, volviéndolos más competitivos en sus puestos de trabajo y dentro del sector; además podrán tomar decisiones de acuerdo a la situación que se enfrenten y opinar a la gerencia su punto de vista, proponiendo soluciones para posibles problemas que surjan dentro de su área de trabajo. El modelo diseñado servirá como una guía para los gerentes y/o propietarios de los medianos hoteles , transformando las costumbres y las relaciones laborales entre gerentes y empleados, introduciendo una nueva forma de ver a la organización, tomando como principal protagonista al recurso humano de la empresa; enfocándose hacia nuevas maneras de tratar al personal para brindarles una mejor participación en el proceso de toma de decisiones.

3. IMPORTANCIA PARA LOS CLIENTES. Al contar los medianos hoteles con personal altamente participativo, permite que éstos sean más competitivos, brindando un servicio de calidad que exceda las expectativas y exigencias de los clientes o usuarios de los diversos servicios que estas empresas ofrecen. La participación de los empleados en la toma de decisiones, permite que los medianos hoteles se adapten con mayor facilidad a los cambios del entorno, generando así un proceso más participativo y creativo con un ambiente de trabajo más agradable que permite mantener empleados y clientes satisfechos. 4. IMPORTANCIA PARA EL SECTOR SOCIAL Y COMERCIO. La importancia del modelo radica en contribuir al desarrollo social y económico del país, al proporcionar una estabilidad laboral a los miembros actuales y futuros de los

5

hoteles, mediante la generación de empleo; lo cual permite que una parte de la población cuente con ingresos para poder satisfacer sus necesidades básicas logrando automáticamente mejores perspectivas para la sociedad salvadoreña.

D. BENEFICIOS DE LA PROPUESTA. El diseño de un Modelo de Gerencia Participativa Estratégica, puede traducirse en los siguientes beneficios: El modelo permitirá mejorar el ambiente laboral de los hoteles mediante la participación activa de los grupos de trabajo, para lo cual será necesario desarrollar programas de capacitación que estén acorde a las necesidades de cada área funcional, logrando la consecución de los objetivos, permitiendo mayor capacidad y facilidad de adaptación dentro de los hoteles. Además, la participación del personal en el proceso de toma de decisiones permite que se obtengan resultados favorables tanto para el empleado como para los clientes ya que se logra brindar un mejor servicio, ocasionando un ambiente agradable que logre satisfacer las expectativas y exigencias de los clientes y usuarios de los hoteles.

E. ALCANCE DE LA PROPUESTA. El modelo de Gerencia Participativa Estratégica para lograr una mejor atención al cliente, se ha diseñado para los medianos hoteles ubicados en el Puerto de la Libertad; sin embargo, puede ser aplicado a todos los hoteles que conforman la industria hotelera salvadoreña, debido a su flexibilidad y a la necesidad para la descentralización en la toma de decisiones y mejora de atención al cliente.

6

F. CARACTERÍSTICAS DE LA PROPUESTA. El Modelo de Gerencia Participativa Estratégica (MGPE) presenta las siguientes características: 1) Integrabilidad: El modelo de Gerencia Participativa Estratégica involucra a todos los trabajadores en el proceso de toma de decisiones, facilitando las relaciones interpersonales entre jefes y subalternos de una empresa. 2) Adaptabilidad: La característica del Modelo de gerencia participativa estratégica tiene el poder ser aplicado en cualquier área funcional de una empresa, en este caso los hoteles. 3) Participativo: El modelo incluye a todos los miembros de la organización en el proceso de toma de decisiones, desde el gerente general hasta el empleado de más bajo nivel.

G. ESQUEMA DE LA PROPUESTA DE UN MODELO DE GERENCIA PARTICIPATIVA ESTRATÉGICA PARA LOGRAR UNA MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE EN LOS MEDIANOS HOTELES UBICADOS EN EL PUERTO DE LA LIBERTAD.

7

ESQUEMA DEL MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA PARTICIPATIVA (MGEP) ESQUEMA DEL MODELO DE GERENCIA PARTICIPATIVA ESTRATÉGICA (MGPE)

MGPE

ETAPA III

ETAPA II ETAPA I DIAGNOSTICO SITUACIONAL ACTUAL DE LA EMPRESA * FORTALEZAS * OPORTUNIDADES * LIMITANTES * AMENAZAS

ETAPA IV

MODELO DE PARTICIPACIÓN DE LAS AREAS FUNCIONALES Y POLITÍCAS

ORGANISACION DE MODELO DE GERENCIA P.E. PARA EL DESARROLLO

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

RESULTADO

*DESARROLLO DE MODELO GENERAL DE INCENTIVO *PROMOVER LA CREACION DE UNA ASOCIACION

*DETERMINACIÓN DE LAS AREAS FUNCIONALES PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO

*EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE PERSONAL

*DISENO Y FORMULACION DE VISION, MISION Y OBJETIVOS

R

E

T

*PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

R

O

A

L

I

M

E

N

T

A

C

I

O

N

*MEJOR ATENCIÓN AL CLIENTE *INCREMENTO DE VENTAS *POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO *FIDELIDAD DEL CLIENTE

8

H. DESARROLLO DE LA PROPUESTA DEL MODELO 1. ETAPA I: DIAGNOSTICO SITUACIONAL ACTUAL DE LA EMPRESA

El Modelo de Gerencia Participativa Estratégica (MGPE) tiene como punto de partida un Diagnostico situacional actual de la empresa, el cual consiste en la obtención de información de cómo esta operando actualmente el hotel. 1.1. DESCRIPCION DEL FOLA El FOLA, esta orientado al análisis y resolución de los problemas de la organización, desarrollando detenidamente cada uno de sus componentes.

1.1 .1. FORTALEZAS: A continuación se presentan las siguientes fortalezas: ™ Servicios Básicos complementarios. Es de suma importancia contar con servicios básicos dentro de la empresa para ofrecerle al cliente un cierto grado de comodidad y confort. ™ Accesibilidad de habitación según su categoría (capacidad). Dentro de los hoteles existe tres tipos de accesibilidad de habitación según la necesidad que el cliente requiera en el momento de adquirirlo, con los tipos de habitaciones con que cuentan es de: a) Habitación sencilla. b) Habitación doble. c) Habitación Familiar. ™ Ambiente adecuado. El cliente cuenta con un ambiente adecuado ya que las habitaciones cuentan con ventiladores y/o aire acondicionado, también cuenta con seguridad, y higiene tanto en los alimentos como en el aseo de los hoteles interno y externo.

9

1.1.2. OPORTUNIDADES:

A continuación se presentan las siguientes Oportunidades: ™ Expansión de Mercado. Es un beneficio para el hotel el tener una expansión de mercado, dado que a medida su nivel de mejoramiento en la atención al cliente son capaces de expandirse a nivel nacional y así atraer mas a los turistas que no solamente desean conocer el puerto de la libertad sino los demás rinconcitos de nuestro país. ™ Crecimiento del flujo turístico. A medida que el hotel se caracterice por su excelente atención y seguridad se contara con un flujo de clientes mayor, ya sea que las personas sean extranjeras o compatriotas. ™ Aumento de la demanda. Los hoteles luego de involucrarse al mercado y que obtenga mayor afluencia de clientes, manteniendo la excelente atención al cliente y precios competentes tendrá aumento de la demanda. ™ Capacitación al recurso humano relacionado con todas las áreas de la empresa. La capacitación es esencial para mejorar el desempeño individual del empleado, y para que cada miembro comprenda lo que se pretende lograr en la empresa es necesario la capacitación.

1.1.3. LIMITANTES

A continuación se presentan las siguientes Limitantes encontradas en este estudio: ™ Servicio Mejoramiento en atención al cliente. Los hoteles no cuentan con una atención al cliente especifica, ya que carecen de un organigrama y tienen una administración pobre del orden que debe existir con

10

respecto a las especificaciones de las labores que debe realizar cada empleado. ™ No cuenta con un programa participativo de comunicación e incentivo por parte de la gerencia. ™ Mayor rotación Laboral. Si existe rotación laboral constante, el empleado se desmotiva muchas veces. ™ No se posee monitoreo del estado motivacional de sus empleados con relación a su rendimiento laboral para una mejor atención al cliente. Si existe rotación laboral constante, el empleado se desmotiva muchas veces.

No existe un modelo por medio del cual se pueda saber que tan motivado esta el empleado o como se siente, de cómo esta desempeñando su trabajo y si este no esta siendo bien desempeñado, saber cual es el motivo. ™ Falta de personal calificado. La falta de un personal calificado para realización de sus labores según sean descritos en su tiempo debido, además de las capacitaciones constantes que debe existir para una mejor atención al cliente. ™ Falta de un Organigrama. La falta de un organigrama que describa las distintas áreas funcionales y el respeto que debe existir con cada una de ellas. ™ Falta de participación del empleado en la toma de decisiones. Los empleados no tienen ningún tipo de participación con respecto a la toma de decisiones por parte de la gerencia, es importante dale participación a los empleados, ya que son ellos los que conviven a diario con el servicio al cliente y se encuentran conocedores de las posibles limitaciones que existen dentro del hotel.

11

Es por esa razón la importancia de la participación en cuanto a opiniones por parte de los empleados, ya que de esta forma se podrá tomar una decisión más razonable. ™ Falta de tecnología adecuada para las operaciones El avance tecnológico que permita una mayor calidad en los servicios al cliente. A medida pasa el tiempo, los recursos tecnológicos avanzan cada día más y que las empresas hagan buen uso de estos es de suma importancia.

1.1.4. AMENAZAS

A continuación se presentan las siguientes Amenazas encontradas en este estudio: ™ Disminución del Recurso Humano y Financieros de la empresa. La empresa tiende a bajar su nivel de servicios a causa de disminuir el nivel de uso del recurso humano y financieros o el mal uso de ellos. ™ Ingreso de nuevos competidores al mercado, con mejor infraestructura. Siempre se corre un riesgo ya que existen empresas del mismo rubro dentro y fuera del país y al existir competencia existe riesgo. ™ Desastres naturales y variaciones climatologicas. Los desastres naturales y las variaciones climatologicas son un punto negativo para las empresas ya sea nacionales o internacionales es por esa razón que debe de existir simbología de seguridad. ™ Los gustos y preferencias del cliente. Todas las personas tienen gustos y preferencias, es por esa razón que se trata de dar una mejor atención en servicios al cliente para que el cliente se sienta cómodo.

12

FORTALEZAS

OPORTUNIDAD

Servicios Básicos complementarios Accesibilidad de habitación según su categoría (capacidad). Ambiente adecuado (aire acondicionado, seguridad, higiene, entre otros.)

Expansión de mercados Crecimiento del flujo turístico . Aumento de la demanda. Capacitación al recurso humano relacionado con todas las áreas de la empresa.

Servicio Mejoramiento en atención al cliente. No cuenta con un programa participativo de comunicación e incentivo por parte de LIMITANTES

la gerencia. Mayor rotación Laboral. No se posee un monitoreo del estado motivaciónal

de

sus

empleados

con

relación a su rendimiento laboral para una mejor atención al cliente. Falta de personal calificado. Falta de un Organigrama. Falta de participación del empleado en la toma de decisiones. Falta de tecnología adecuada para las operaciones.

13

Disminución AMENAZAS

del

Recurso

Humano

y

Financieros de la empresa. Ingreso

de

nuevos

competidores

al

mercado, con mejor infraestructura. Desastres

naturales

y

variaciones

climatologicas. Los gustos y preferencias del cliente.

14

2. ETAPA II: ORGANIZACIÓN DE MODELO DE GERENCIA PARTICIPATIVA ESTRATEGICA PARA EL DESARROLLO.

1. DETERMINACION DE LAS AREAS PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO La identificación de las áreas para aplicar el modelo, queda sujeto al libre criterio de cada uno de los gerentes generales de los Hoteles Medianos, ya que el modelo presenta la característica de poder ser aplicado en cualesquiera de las áreas funcionales; esto representa una ventaja, ya que no es necesario desarrollar el modelo al mismo tiempo en todas las áreas funcionales, si no que puede realizarse paulatinamente, y así evaluar mejor los resultados.

En esta etapa se establecen los pasos que deben seguirse para poder aplicar el modelo, iniciando con la revisión y/o formulación de la visión y misión, la política institucional y los objetivos generales y específicos que deben estar presentes en cada una de las áreas funcionales de los hoteles, con la finalidad de que cada una de ellas estén enfocadas hacia el cumplimiento de los objetivos comunes dentro de la organización; así mismo dar a conocer la metodología para que el personal de los hoteles puedan participar en la toma de decisiones.

1.1. Preparación de las áreas funcionales para la aplicación del modelo Cuando se inicia un proceso de cambio es de suma importancia que exista un organigrama que defina los roles y responsabilidades de cada actor dentro del nuevo esquema planteado. Es por ello que esta propuesta inicia con un proceso de creación de las áreas funcionales de Hoteles Medianos del Puerto de la Libertad. Como parte del proceso de esta preparación, en los puntos siguientes se detallan aspectos en el orden lógico de importancia en un proceso de cambio hacia una gerencia participativa estratégica para lograr competitividad.

15

El objetivo del organigrama es informar en general sobre la organización de las empresas, quienes los representan, que comunicaciones se establecen, cual es la estructura jerárquica, que actividades se desarrollan, etc. Sin duda esta información ofrece una visión general de la empresa tanto para el personal antiguo y de nueva incorporación igualmente se utiliza como referencia indispensable para la puesta en marcha de cualquier acción que afecte el funcionamiento de la organización. A continuación se presenta un modelo de organigrama ramificado en Horizontal.

Figura No.1. Compras

Recursos Humanos Admón.

Contabilidad Mantenimiento

Recepción

Gerencia

Hotelería

Habitaciones

Servicio de bebida y comida

Promoción y Ventas Marketing y Comunicacione Atención al Cliente

16

1.1.1. LAS FUNCIONES DEL GERENTE Se destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: 1. La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma. 2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. 3. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo. En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

1.1.2. FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS (unidad de staff) •

Proporcionar servicios de reclutamiento, selección, contratación y capacitación interna.

•

Administrar la Estructura de sueldos y compensaciones.

•

Generar políticas y procedimientos de Recursos Humanos y vigilar su aplicación y cumplimiento.

•

Supervisar el trámite de altas, bajas y cambios a la Nómina Base y Honorarios así como el pago puntual de sueldos y prestaciones al Personal.

17

•

Intervenir en los presupuestos que se refieran al sistema de administración personal, además de desarrollar, promover programas y sistemas para el otorgamiento de las prestaciones económicas para los Empleados.

•

Proponer

programas

de

profesionalización

de

la

función

pública

y

establecimiento del servicio civil de carrera.

1.1.3. ADMINISTRACION En la administración existen tres áreas la cuales se desarrollan a continuación:

a) Funciones del área Compras El área de compras se encarga de verificar la existencia de los insumos necesarios y comprar lo que haga falta para poder desarrollar todas las tareas asignadas. b) Funciones del área Contabilidad Es el conjunto de conocimientos y funciones que tienen por objeto la elaboración, comunicación, auditoria y análisis e interpretación de la información relevante acerca de la situación y evolución de la realidad económica y financiera de la empresa, expresada en su mayor parte en unidades monetarias, con el fin de que, tanto las terceras personas interesadas como los directivos de la empresa puedan adoptar decisiones.

c) Funciones de la mucama o mantenimiento •

Limpieza rápida del pasillo: Ceniceros, sillones, etc. Limpieza a fondo de las escaleras del tramo que le corresponde a cada piso (si es que existe).

•

Repaso de las habitaciones libres. Limpieza de las habitaciones de salida.

•

Limpieza de habitaciones ocupadas a limpiar.

18

•

Llevar las cortinas, ropa de cama sucios de las habitaciones a la lavandería.

•

Retirar de la lavandería las cortinas, ropa de cama limpios para armar las habitaciones.

•

Limpieza a fondo del pasillo.

•

Repasar las escaleras.

•

Llenar la hoja de control de piso (si existiera).

•

Limpiar los ceniceros y las papeleras, abrir las camas, dejar sobre esta la carta de desayuno con un dulce.

•

La camarista se debe presentar siempre con los clientes (algunos establecimientos hoteleros cuentan con tarjetas de presentación de la camarista en las habitaciones).

1.1.4. HOSTELERIA La Hoteleria se divide en el Área de comida y bebidas la cual podemos definir sus funciones de la siguiente forma.

a) Funciones de Recepción. La Recepción debe de contar con las siguientes funciones: •

Es una unidad promotora y vendedora, no solo referida al alojamiento, sino también a otros servicios del establecimiento.

•

La venta correcta de habitaciones.

•

El control de las ventas realizadas.

•

El proceso de facturación hotelera.

•

Recibe, atiende durante su estancia y despide a los clientes.

•

Manejo de la información y ofertarla a los clientes.

•

Atender la Correspondencia.

19

•

La utilización y el control del telefax, fax.

•

Servicio de comunicación de Teléfono al cliente.

•

Suele ser, por lo general depositaria de las quejas de los clientes durante su estancia.

•

Junto con la conserjería, es donde cliente trata de conseguir la información mas diversa o busca soluciones a problemas que se le puedan plantear (prestaciones de servicios ajenos al establecimiento).

•

Debe tener conocimientos generales de turismo.

•

Conocimientos de la organización del hotel.

b) Funciones de Habitaciones Servicio de Habitación: Las habitaciones están a cargo de la persona responsable del departamento llamada Ama de Llaves que es la encargada de llevar a cabo el cuidado, el mantenimiento y la limpieza de: •

Habitaciones (cuidado, limpieza y mantenimiento de habitaciones).

•

Áreas públicas (cuidado, limpieza y mantenimiento de áreas públicas).

•

Áreas privadas (cuidado, limpieza y mantenimiento de áreas privadas).

•

Lavandería (cuidado, limpieza y mantenimiento del área de lavandería).

c) Funciones del Área de Comida y Bebidas: •

Confección de menús y cartas.

•

Preparación de platos.

•

Elaboración de bebidas naturales.

•

Desayunos, almuerzos, comidas (variedad).

•

Servicios de desayuno en comedor.

•

Servicio de desayunos en pisos.

20

•

Servicios de Coktail de Conchas, Camarones.

•

Platillos fuertes como: carnes blancas, carnes rojas.

•

Variedad en sopas de mariscos.

•

Variedad en bebidas naturales.

•

Bebidas fuertes como: vino y cervezas.

1.1.5. Marketing y Comunicaciones En Marketing y Comunicaciones existen dos áreas la cuales son llamadas: 1. Promociones y Ventas, 2. Atención al cliente.

a) Funciones de Promoción y Ventas. •

Análisis del Mercado.

•

Análisis de presupuesto

•

Propuestas de promociones de temporadas altas

•

Propuestas de promociones de temporadas bajas

•

Elaboración de revistas informativas de los productos y servicios que ofrece el hotel.

•

Elaboración de paquetes promociónales.

•

Elaboración de anuncios publicitarios (volantes, fichas, periódico, etc.)

b) Funciones de Atención al cliente: •

Recibe, atiende durante su estancia y despide a los clientes.

•

La venta correcta de habitaciones y información de promociones si las hay.

•

El proceso de facturación hotelera.

•

La utilización y el control del telefax, fax.

•

Manejo de la información y oferta a los clientes.

•

Servicio de comunicación de Teléfono al cliente.

21

•

Suele ser, por lo general depositaria de las quejas de los clientes durante su estancia.

•

Junto con la conserjería, es donde cliente trata de conseguir la información mas diversa o busca soluciones a problemas que se le puedan plantear (prestaciones de servicios ajenos al establecimiento).

•

Debe tener conocimientos generales de turismo.

•

Conocimientos de la organización del hotel.

2. FORMULACION DE VISION, MISION Y OBJETIVOS PARA LOS MEDIANOS HOTELES. 2.1. Formulación de la Visión Como punto de partida hacia el cambio a una gerencia participativa estratégica, es importante iniciar, con la formulación de una visión que proporcione una orientación futura sobre el cómo se espera que estas empresas sean vistas por los huéspedes por los cuales se interesan y poder lograr y mantener competitividad. La visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. Se deberá considerar, qué deberá hacer la Empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por lo tanto es necesario que los administradores vean más allá del negocio actual y piensen estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas; Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la empresa y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

22

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado.

A continuación se presenta un esquema para facilitar la formulación de una visión con los elementos claves del contenido deseado: Ver Figura No.2

Figura No.2 Esquema propuesto para la formulación de la visión

23

2.2. Propuesta de Visión.

VISION

“Ser el hotel de playa numero uno a nivel turístico que ofrezca servicios de alta calidad para cumplir con las expectativas de los clientes a nivel nacional e internacional”.

2.3. Formulación de la misión Muchas empresas han tratado de desarrollar una imagen del futuro (su visión) sin considerar su misión; es por ello que un insumo importante para su formulación en los Medianos hoteles es la retroalimentación de los clientes y los empleados. Luego es necesario compararla con los puntos de vista internos de lo que la organización cree que está haciendo. En este punto es imprescindible asegurar que la misión esté clara y que la gente analice el trabajo que hace de tal manera que el trabajo de la organización corresponda con la misión para la que se propuso, por lo que volver a revisar la misión puede fortalecer el propósito de la gente de los hoteles. La misión formulada proporcionará a la dirección una orientación para desarrollar la estrategia, definir los factores del éxito, buscar oportunidades claves, seleccionar la asignación de recursos y complacer a los clientes o interesados en la empresa. La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.

24

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

A continuación se presenta un esquema que servirá de base para iniciar la declaración de la misión (este debe ser llenado por el gerente general del hotel)

Figura No.3

Nota: Es importante evitar adornar demasiado las palabras de la misión, debe asegurarse que la declaración evoque sentimiento y pasión. La declaración debe expresar quién es el hotel y por qué está apasionado al respecto. Debe prestarse atención a un concepto amplio en el espíritu de lo que hace y debe ser breve, procurando que no tenga más de tres oraciones.

25

2.4. Propuesta de Misión.

MISION

“Nuestra misión es proveerles a nuestros clientes una grata estadía en sus visitas, ofreciéndoles calidad en servicio y atención al cliente que permita una mayor competitividad en la diversidad de área de servicios”.

2.5. Formulación de Objetivos Corporativos de la Organización. De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de toda organización para la consecución de los mismos y a los que dedicará todos sus esfuerzos. Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios años las empresas japonesas que tienen como objetivo desarrollar sus mercados en Europa para exportar sus productos. El término meta define las áreas de actividad hacia donde la empresa dirige estos esfuerzos. Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos así como el resultado previsible de dicho esfuerzo. Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijará una serie de puntos o segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definición lo más aproximado posible los resultados que puede obtener Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o actividades y ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de este momento los distintos responsables deberán realizar sus previsiones económicas, financieras, de producción, comercial y marketing, y actuar.

26

La declaración de la política institucional contiene palabras claves que le dan significado a la misma y con la cual cada área funcional y empleado debe sentirse comprometido. Desde ese punto de vista, el siguiente paso consiste en que mediante la participación del personal, cada área funcional o departamento prepare

sus

objetivos que permitan el cumplimento de la política institucional. La importancia de la participación del personal en este punto consiste en que permitirá la elaboración de objetivos propios y consensuados que generen sin ninguna duda mayor compromiso de cumplimento

dentro de cada función,

sabedores que con el cumplimiento de esos objetivos se acercan cada vez más al cumplimiento de su misión y visión. Junto con la definición de los objetivos generales de las áreas o departamento también se definen la responsabilidad para cada actor según se definió anteriormente. El trabajo de cada empleado se ve reflejado en estas definiciones, cada empleado ahora conoce la importancia de su papel en este proceso y se siente dentro del mismo. Absolutamente nadie queda fuera del proceso, ahora todos están involucrados y conocen cuál es su aporte al cumplimento de estos objetivos y el motivo por el cual deben cumplirse. FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS Podemos decir que los objetivos son apreciaciones cuantificables de una actividad posible que forma parte de la estructura de una empresa para alcanzar sus metas. En la práctica, los responsables de la gestión son los que se ocupan de fijar estos objetivos para tratar por todos los medios de alcanzarlos. Los objetivos pueden ser controlados, lo que nos indicará el nivel de eficiencia de la empresa. ¿Cómo se fijan los objetivos? En primer lugar deberemos definir los componentes de un objetivo: 1. Actividad bien definida. 2. Valor económico o porcentaje del mercado donde vamos a entrar. 3. Tiempo que nos hemos fijado para completar la actividad.

27

Para poder facilitar la formulación de los objetivos se recomienda la utilización de las siguientes reglas básicas: a. Se debe empezar con el infinitivo de un verbo de acción b. Se debe especificar el resultado clave que se va a conseguir c. Se debe especificar una fecha límite para su cumplimiento d. Debe ser lo más específico y cuantitativo posible Debe ser realista y alcanzable e. Debe ser congruente con los recursos disponibles o previstos f. Debe ser acordado voluntariamente, tanto por el superior como por el subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas. 2.6. Importancia de los Objetivos Organizacional Los objetivos de la organización dan al gerente y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como: 1º. Toma de Decisiones: una parte importante en la responsabilidad del gerente es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que el gerente formula los objetivos de la organización, sabe en qué dirección debe apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos. 2º. Eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, el gerente debe de luchar por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, el gerente debe lograr una clara comprensión de los objetivos de la organización. Sólo entonces el gerente podrá utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.

28

3º. Coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva. 4º. Evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos. 2.7.

Propuesta de objetivos de la Organización

OBJETIVOS 1) “Aumentar el ingreso de los clientes mediante la eficiencia en la atención de venta de habitaciones ofreciendo excelente servicio en las diferentes áreas del hotel”.

2) “Proveer un ambiente de satisfacción en donde los clientes o visitantes puedan tener la mejor experiencia en estadía y este pueda promulgarlo además clientes potenciales”.

3) “Aumentar los beneficios de la empresa en un 20% con respecto al año anterior”.

Los objetivos generales que se definen en una organización se dividen, a su vez, en una red o jerarquía de subobjetivos. Conseguir alcanzar estos objetivos secundarios implica conseguir esas metas u objetivos generales fijadas por la empresa. Esto

29

viene a demostrar la interrelación que debe existir en la fijación de los objetivos.

A continuación se tomara como ejemplo el tercer objetivo (“Aumentar los beneficios de la empresa en un 20% con respecto al año anterior”.), para la creación del formulario de fijación de objetivos, para una mejor apreciación de cómo debe de formularse. FORMULARIO DE FIJACION DE OBJETIVOS Objetivo general de la organización (2007) Aumentar las ventas de la empresa (2006). Temporada Baja

en un 20% comparado a la del año pasado

Área responsable Marketing Todos los puntos de venta (área de habitación, área de servicio de comida y bebidas) Área: Administración Objetivo Área: Aumentar el ingreso medio por habitación en un 15% con respecto al año pasado (2006) Area: Marketing (Recepcion y reservas) Objetivo del Área: Vender 3 habitaciones mas Vender las habitaciones de precio mas alto Fecha de comienzo: 01/06/2007

Fecha de finalización: 01/09/2007

Estrategias y acciones a desarrollar por el Área Hacer anuncios publicitarios, paquetes promociónales de temporada, incentivar al cliente de obtener tarjeta de cliente frecuente Fecha de comienzo: 01/06/2007

Fecha de finalización: 01/09/2007

Responsible/s e integrantes del equipo Encargado de marketing Las recepcionistas, el personal de reservas Apoyo Logístico Contratación de una empresa de consultoria para impartir un curso de gestión de ventas. Inversiones o gastos $ 400.00 dólares

Figura 4. Fijación de Objetivos

30

En la figura anterior se desarrolla un ejemplo de un formulario cuyo objetivo es ser una herramienta mas para el gerente para la fijación de objetivos. La claridad debe prescindir todas nuestras actuaciones, y esto solo se puede conseguir si somos capaces de establecer debidamente los objetivos y de comunicarlos a todos para que los asuman. Para que el cumplimiento de los objetivos se convierta en un compromiso real, resulta vital la comunicación de los mismos, tanto a cada uno de los departamentos y personas que deben alcanzarlos como a los que afectan tanto directa como indirectamente. Pero además, si los transmitimos por escrito y los ponemos a la vista de todos, seguro que se sentirán mas implicados y, por tanto, el compromiso sera mayor. Cualquier formato es valido siempre que incluya todos los aspectos que consideremos necesarios. No es lo mismo decirle a un recepcionista que tiene que vender mas habitaciones que entregarle un comunicado detallado como el que se expone en la Figura 5.

PETICION DE APOYO AL AREA DE ADMINISTRACION

Área que pide apoyo: Recepción a Atención al Cliente Objetivo que se pretende lograr: Vender diariamente mayor numero de habitaciones de precio alto

Tipo de apoyo/información solicitada: Buscar oportunidades de ventas. Sugerir a los clientes que pidan información de las habitaciones de mayor precio. (Por $10.00 dólares mas se les puede cambiar de una habitación normal a una doble) Material: Descripción de todas las habitaciones y paquete que se promociona desde Marketing.

Firma de los responsable: Manuel Aguilar

Fecha: 1/8/2007

Figura 5. Petición de Apoyo

31

3. ETAPA III: MODELO DE PARTICIPACION DE LAS AREAS FUNCIONALES

Y POLITICAS Para lograr una gerencia estratégica de participación y esta a su vez sea efectiva, se propone la selección de equipos transfuncionales, ya que a través de estos equipos se lograra obtener mayor participación en cuando a las funciones que desempeñan los empleados en sus diferentes áreas de trabajo, a demás, retomar ideas que puedan surgir de estos equipos para contribuir a mejorar la atención al cliente y luego presentarla a la alta gerencia para ser sujeta a evaluaciones y consecutivamente obtener resoluciones que serán transmitidas a los miembros de las diferentes áreas.

Es conveniente que para obtener una óptima participación del personal en la toma de decisiones se tomen en consideración el desarrollo de los siguientes puntos:

1. Selección del equipo transfuncional. Para poder conformar el equipo transfuncional, el encargado de seleccionarlo y evaluarlo será la Gerencia o el administrador; a través de la siguiente forma:

A través del expediente de cada empleado (en donde se pueda ver el nivel académico, experiencia laboral, cursos recibidos, y otras capacitaciones obtenidas). Entrevistas a los empleados (para tener un conocimiento de carácter general si las personas a evaluar se encuentran física y mentalmente preparados para asumir responsabilidades y/o para el cargo que se necesite) Evaluación (según los resultados de la evaluación).

32

Es importante señalar que estas evaluaciones de desempeño se realicen cada seis meses con el fin de poder retroalimentar el desempeño del equipo transfuncional. Dentro de las funciones a desarrollar por parte del equipo transfuncional están: A. Reunirse periódicamente con los miembros de su área de trabajo con el fin de conocer las inquietudes e ideas que surjan al desarrollar sus funciones. B. Cada uno de los líderes transfuncionales, canalizará las inquietudes e ideas presentadas por los miembros de sus respectivas áreas y las expondrá en una reunión que se llevará a cabo una vez al mes con el resto de los líderes; con el fin de darlas a conocer y poder aportar la mejor solución a dichas situaciones presentadas. C. Las decisiones tomadas por el equipo transfuncional se presentarán a la alta gerencia para poder ser evaluadas y luego dichas resoluciones se transmitirán a los miembros de las diferentes áreas.

2. Política de participación abierta Esta es un política que deberá adoptar la organización, con el fin de permitir que los empleados de las diferentes áreas funcionales del hotel, participen en el proceso de la toma de decisiones, permitiendo que cada uno de ellos pueda expresar sus inquietudes e ideas; con el objetivo de enriquecer y mejorar las actividades que se desarrollan dentro de sus áreas. 3. Formularios para la documentación y comunicación de los procesos de cada área funcional. Deben documentarse los procedimientos y procesos mediante la participación del personal, para identificar cuellos de botella en los mismos y procesos innecesarios que puedan llevar a la ineficiencia operativa o

administrativa.

Si existen varios

procesos debe determinarse el orden en que se documentarán los mismos.

33

A. Formulario para la documentación de la organización. El siguiente formulario es una base que servirá para llevar el registro de la organización que se realizan en las diferentes áreas del hotel. (Figura No.6).

FORMULARIO DE LAS AREAS FUNCIONALES

Figura No.6. Formulario de las Áreas Funciónales Nota:

Este formulario será utilizado por los gerentes para la documentación de los procesos

desarrollados en cada área, contando para ello con la colaboración de los empleados participantes en el mismo. Debe someterse a revisión y aprobación de la gerencia general del hotel o la máxima

34

autoridad designada. Luego de la aprobación, el documento original pasará a formar parte de un documento maestro que recopilará los procedimientos de todos los departamentos y una copia del mismo será entregada al departamento de origen para que sirva como documento de consulta para los empleados.

B. Formulario para la comunicación de los procesos del equipo transfuncional. Se ha diseñado este formulario con el fin de llevar un registro formal de todas las reuniones acordadas.

Figura No.7. Formulario de Comunicación de Equipo Transfuncional

35

Nota: El formulario de comunicación servirá principalmente como documento base para el seguimiento de decisiones tomadas y como acta de las reuniones realizadas por los equipos transfuncionales. Entre otras utilidades, servirá para incluir todos los puntos de agenda a desarrollar, además servirá en algún momento futuro como documento de retroalimentación sobre el trabajo realizado en el pasado, pudiendo evaluar los aciertos y fallos de las decisiones tomadas ante circunstancias específicas y evitar no repetir las decisiones que hayan llevado a circunstancias negativas. El destino final será una carpeta en la que serán archivadas en orden cronológico

A continuación se presenta un ejemplo práctico del formulario de comunicación de una del área de Administración. Fecha: 19/11/2007

área: Administración

1. Comunicación vertical. El jefe de la administración comunica por medio de una nota escrita al personal de recepción que para la época navideña utilizaran gorros alusivos a la navidad. 2. Aclaración de aspectos relacionados con inquietudes surgidas La administración comunica al área de recepción, que hotelería lazará un nuevo menú para sorprender a los huéspedes y que marketing está por dar a conocer su promoción entrada gratis solamente paga lo que consuma. 3. Seguimiento de acciones acordadas para cada área funcional. En éste apartado el líder transfuncional que pertenece al área administrativa le dará seguimiento a sonreír, saludar amablemente, identificarse e inscribir si el caso fuere en el departamento de recepción. 4. Problemas por solucionarse dentro de cada área funcional. - Si se presentara un corte de energía eléctrica, encender inmediatamente la planta eléctrica, lámpara cóleman o en su defecto velas aromáticas. - Si el problema es la inasistencia de un empleado por a o b razón, la solución sería que el líder transfuncional cubra el espacio. 5. Decisiones tomadas por el equipo transfuncional. Que el empleado del mes será seleccionado por efectuar la mayor venta en la variedad de alimentos. 6. Discusión general sobre las decisiones tomadas por el equipo transfuncional. El equipo transfuncional acordó que al personal se le proporcionaría un uniforme a cada uno, pero los miembros de las áreas funcionales opinan que deberían ser dos por cada uno ya que cuando es invierno no se secan con facilidad. 7. -

Informe de acciones acordadas. El líder transfuncional deberá tomar la responsabilidad de la recepción si la persona responsable faltara. Solamente podrá tomar desayuno del hotel aquellos empleados que su entrada de trabajo sea a las 6:00 am y 6:30 am, etc.

Elaboró___________________ Aprobó___________________________

Figura No.7.1.

36

4. Formulación de política Institucional para los Medianos Hoteles. Luego de definir la misión, visión y objetivos del hotel, el próximo paso consiste en la elaboración de una política institucional que oriente todas las funciones y actividades que realiza cada empleado de los Medianos hoteles en busca del cumplimiento de la política institucional. Esta política debe estar íntimamente relacionada con la visión y misión de cada hotel en tal sentido, que constituya un elemento clave para dar significado a cada función, a cada actividad que se realiza en el día a día. A partir de aquí en adelante para cada empleado cada actividad que se le asigne o se autoasigne en pro de un mejor desempeño tendrá un significado: Cumplir la política institucional y lograr alcanzar la visión del hotel para el cual trabaja, a partir de este momento conoce el “por qué”, que se encuentra en cada “qué” asignado, es decir cuando le pidan algo que hacer sabe el por qué debe hacerlo. Es de vital importancia definir palabras claves en la política que insten a acciones específicas y que además le den significado.

5. Propuesta de Políticas Institucional.

a) Gratificar al personal por alcanzar las metas propuestas en forma mensual. b) Crear las prestaciones necesarias para los empleados para cubrir algunos imprevistos familiares. c) Establecer un comité de seguridad e higiene industrial que se encargue de diseñar, ejecutar y supervisar, para evitar accidentes graves y comunes. d) Capacitar al personal periódicamente dentro de su área de trabajo para demostrar el interés que la empresas tiene para son sus empleados a que se desarrollen y por lo consiguiente lograr la seguridad en su trabajo. e) Será obligación de la empresa afiliar a todo su personal a cualquiera de los sistemas de administración de fondos de pensiones que ellos crean lo mas convenientes. f) Incentivar a todas las personas que laboran dentro de la empresa que

37

participen en todos los eventos interpersonales que se realizan. g) Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional para estimular a los trabajadores a esforzarse y dar más de si. h) Proporcional un salario con equidad de acuerdo con la habilidad y destreza del empleado. i)

Brindar apoyo y reconocimiento a los empleados.

j)

Implementar capacitaciones que tengan como fin buscar aumentar aspectos como las relaciones humanas y el trabajo en equipo

k) Dar oportunidades de crecimiento a toda persona de la empresa que se desarrolle profesionalmente y que estén en la empresa. l)

Brindar apoyo y reconocimiento a todo aquel empleado que desee superarse profesionalmente en las distintas áreas de la empresa.

m) Al existir una plaza vacante se considere como opción el personal interno de la empresa, sobre todo aquellos que contengan dentro de su currículo estudios académicos. 6. DESARROLLO DEL MODELO GENERAL DE INCENTIVOS PARA EL EMPLEADO

En este punto se debe tomar en cuenta que los empleados tienen diferentes percepciones del lugar donde trabajan, si lo hacen por necesidad o por que disfrutan la labor que desempeñan. Es por esa razón que se toman en cuanta la teoría X y Y de DOUGLAS McGREGOR (Precursor de los Modelos de Gerencia Participativa) que describe lo siguiente: Teoría X “ Los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo.”

38

Teoría Y “Los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano.” A continuación se describe cada uno de los incentivos que el equipo de tesis propone y que son fundamentales en el desarrollo del presente programa. Así mismo como cada uno de los elementos que más se relacionan en el avance y proceso del programa, con el fin de alcanzar una comprensión de este.

3.5.1. INCENTIVO DE DINERO

Es sumamente complejo este incentivo puesto que significa cosas distintas para diferentes personas. El dinero generalmente es un medio de pago o de liquidación de una deuda, es evidente que los salarios representan algo muy diferente para los trabajadores y empleadores de las empresas hoteleras ubicadas en el Puerto de la Libertad. Para estos últimos, aparte de ser un elemento de costo, es un medio que permite motivar a los trabajadores de las empresas antes mencionadas. En cambio para los trabajadores representan el nivel de vida que puede tener un incentivo para adquirir calificaciones y, por ultimo, una fuente de satisfacción frente al trabajo realizado.

6.1.1. OBJETIVO

Satisfacer de una manera básica las necesidades monetarias de las personas que requieran del uso del dinero.

6.1.2. POLITICAS

39

a) Gratificar al personal por alcanzar las metas propuestas en forma mensual. b) Crear las prestaciones necesarias para los empleados para cubrir algunos imprevistos familiares.

6.1.3. ESTRATEGIAS

A continuación se presentan las estrategias a utilizar para el incentivo dinero:

a) Remuneración: Hacer del conocimiento de todo el personal que recibirá una bonificación sobre el salario al cumplir las metas propuestas.

b) Evaluación: Evaluar las habilidades y destrezas de cada persona de manera que se sienta motivado a generar al máximo su mayor esfuerzo.

c) Cumplimiento de metas: Ante el cumplimiento de metas alcanzadas se designara el porcentaje monetario de acuerdo a una escala establecida encada área de la empresa.

6.1.4. OPERACIÓN EN MARCHA

A continuación se mencionan la operación a seguir en base a las estrategias del incentivo dinero:

a) El jefe inmediato de cada área será el encargado de verificar a su personal que se hayan cumplido las metas propuestas.

b) A través del jefe de cada área se obtendrá la comprobación del cumplimiento de las metas del personal a su cargo.

40

6.1.5. RESPONSABLE (S)

a) Propietarios, administradores o encargados del área de Recursos Humanos serán los responsables de cumplir con la estrategia de incentivo de dinero. b) Los empleados serán los receptores disponibles de estos beneficios otorgados de parte de la empresa, pues con ello se espera mejores resultados en la eficiencia.

6.1.6. RECURSOS NECESARIOS

Se presenta a continuación los siguientes recursos que se involucran en el desarrollo del incentivo Dinero: a) Recursos financieros, aquí intervienen la parte monetaria es decir el dinero que se encuentra disponible para la aplicación de dicho programa. b) Recursos Humano, es el medio principal encargado de ejecutar directamente el programa y ser favorecido con el.

6.2.

INCENTIVO SEGURIDAD

Este incentivo consiste en la necesidad de todos los individuos en general de sentir y obtener seguridad ya sea, física, psicológica y económica. Además garantiza a las personas comprendidas en su campo de aplicación ya sea laboral, familiar y social.

6.2.1. OBJETIVO

Brindar al empleado un conjunto de prestaciones que tienen por finalidad una seguridad laboral y así neutralizar insatisfacciones que pueden derivar en conflictos laborales y superar los estados de necesidad de su lugar de trabajo.

41

6.2.2. POLITICAS

a) Establecer un comité de seguridad e higiene industrial que se encargue de diseñar, ejecutar y supervisar, para evitar accidentes graves y comunes.

c) Capacitar al personal periódicamente dentro de su área de trabajo para demostrar el interés que la empresas tiene para son sus empleados a que se desarrollen y por lo consiguiente lograr la seguridad en su trabajo.

6.2.3. ESTRATEGIAS

Las estrategias a tomar en cuenta para la motivación del personal del incentivo seguridad se detallan a continuación.

a) Valorización del RR.HH: Refleja el valor del empleado dentro de la organización, ya sea cuando este tenga ideas que pueda brindar para mejorar en su puesto de trabajo.

b) Capacitación: Establecer un centro de capacitación de equipo que se utilizara en su lugar de trabajo y con esto al mínimo los accidentes de trabajo. Realizar además, en forma periódica capacitaciones sobre salud mental y seguridad física que ayude directamente a los esfuerzos del recurso humano en el desarrollo de sus tareas. c) Retroalimentación: Desarrollar periódicamente una visión de retroalimentación en relación al manejo de programas de higiene y seguridad industrial.

6.2.4. OPERACIÓN EN MARCHA

a) Evaluar al personal y realizar un análisis para involucrar e implicar sus puntos

42

de vista ante las decisiones de la empresa. b) Contar con un espacio físico para realizar las diferentes actividades de capacitación, adiestramiento del personal y esparcimiento. c) Reforzar a través de guías escritas al personal que dentro del periodo impartido de las capacitaciones, no hayan asimilado por completo el contenido de estas.

6.2.5. RESPONSABLE (S)

a) Propietarios, administradores o encargados del área de Recursos Humanos serán los responsables de cumplir con la ejecución de programa de incentivos de seguridad.

6.2.6. RECURSOS NECESARIOS

a) Recursos Humanos, que es el beneficiado final de este tipo de programa de incentivo. b) Recursos materiales, necesarios dentro del lugar de capacitación, sean estos equipos de oficina, papelería y tecnologías. 6.3. INCENTIVO DE ESTIMA Este tipo de incentivo consiste en la satisfacción de lograr prestigio y satisfacción dentro de la organización.

6.3.1. OBJETIVO

Lograr al máximo la participación del recurso humano como agentes activos y proactivos, constituyendo un factor importante en el logro de la integración y estima del personal dentro de la organización.

6.3.2. POLITICAS a) Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional para estimular a los

43

trabajadores a esforzarse y dar mas de si. b) Proporcional un salario con equidad de acuerdo con la habilidad y destreza del empleado. c) Brindar apoyo y reconocimiento a los empleados. d) Implementar capacitaciones que tengan como fin buscar aumentar aspectos como las relaciones humanas y el trabajo en equipo.

6.3.3. ESTRATEGIAS

A continuación se mencionan las estrategias a utilizar para el desarrollo del incentivo estima en los empleados de las empresas hoteleras ubicadas en el puerto de la libertad.

a) Bonos Monetarios por metas Alcanzadas: Con esto el empleado se mantendrá motivado a ser mas eficaz y eficiente en su puesto de trabajo. Este reconocimiento se aplicara ya sea mensualmente, trimestralmente o como lo crea conveniente la empresa.

b) Días Compensatorio: Este beneficio se otorgara aquellos empleados que trabajen horas adicionales, a las establecidas en la ley de trabajo.

c) Premio al Empleado del Mes: Este es un reconocimiento el cual se entrega al empleado por metas obtenidas.

d) Premio al Empleado del Año: Este reconocimiento se entregara al empleado que se destaque en todo el año por el desarrollo en sus actividades.

e) Celebración de Cumpleaños: Se realizara una pequeña celebración a la hora de almuerzo al final de cada

44

semana o el último día de cada mes. 6.3.4. OPERACIÓN EN MARCHA

a) Se otorgaran bonos monetarios a los empleados que logren alcanzar sus metas como un incentivo a querer sobresalir cada vez más. b) Se darán días compensatorios para aquellos empleados que laboren en horas fuera de las ya establecidas, y será un beneficio para ellos ya que pueden realizar diligencias que normalmente no podrían realizar. c) Se permitirá al empleado que sobresalga cada mes, siendo este un motivo para desempeñar mejor su trabajo. d) Al final de cada año se denominara al empleado que haya sobresalido a lo largo de este, y será una motivación sabiendo que al final podrá obtener un reconocimiento.

6.3.5. RESPONSABLE (S)

a) Los jefes de cada área serán los encargados de evaluar al personal y promover la premiación respectiva. b) Encargado de recursos humanos.

6.3.6. RECURSOS NECESARIOS

a) recursos humanos, ya que este es el principal elemento a evaluar deberá saber todo el incentivo y encaminar a lograr sus metas para hacerse acreedor a las bondades de este. b) Recursos financieros, este recurso es importante porque para el desarrollo de todo estas estrategias, pues habría que estimarlas dentro del presupuesto anual de la empresa. c) Recursos materiales, Instalaciones, Mobiliario y Equipo, Maquinaria, papelería y útiles. d) Recursos

tecnológicos.

Programas

computacionales

que

generen

45

automáticamente informes mensuales de todas las estrategias impulsadas en todas las áreas aplicadas dentro de la empresa, y los resultados obtenidos, debidamente alimentados por los jefes inmediatos de personal.

6.4.

INCENTIVO DE AUTORREALIZACION

Este tipo de incentivo es aquel que busca satisfacer la necesidad de lograr una situación de competencia ocupacional y de logro. Podemos reconocer a las personas autorrealizadas por las siguientes cualidades: Son altruistas, trascendentes, solidarias, responsables, sociales. Tienen una percepción superior de la realidad, espontaneidad, creatividad, y no dependen de la opinión ajena. Les determinan las leyes de su propia naturaleza interior y son personas maduras interiormente.

6.4.1. OBJETIVO

Estimular al máximo las necesidades de logro de todas las personas que quieran autorrealizarse individualmente dentro de la organización.

6.4.2. POLITICAS

A. Dar oportunidades de crecimiento a toda persona de la empresa que se desarrolle profesionalmente y que estén en la empresa B. Brindar apoyo y reconocimiento a todo aquel empleado que desee superarse profesionalmente en las distintas áreas de la empresa. C. Al existir una plaza vacante se considere como opción el personal interno de la empresa, sobre todo aquellos que contengan dentro de su currículo estudios académicos.

6.4.3. ESTRATEGIAS

46

A continuación se mencionan las estrategias que ayudaran a incrementar en las personas un alto grado de autorrealización en las empresas hoteleras.

a) Promociones Internas. Esto consiste en dar al personal de la empresa los medios necesarios para estimulo de acuerdo a sus capacidades y habilidades individuales, adquiridas en su formación profesional. b) Capacitaciones especiales por aptitudes autorrealizadas. Estas se dan dependiendo el área que trabaje el empleado, esto haría que la persona cree mas habilidades y desarrollo en su puesto de trabajo.

6.4.4. OPERACIÓN EN MARCHA

a) realizar las promociones internas se lleva a cabo de acuerdo como se desempeñe el empleado en su área de trabajo y además con esto brindarle una motivación para que siga desarrollándose profesionalmente. b) El jefe de cada área deberá de evaluar al empleado, y con esto dependiendo en lo cual cada empleado se desempeñe mejor, incentivarlo brindándole capacitaciones.

6.4.5. RESPONSABLE (S)

a) El área de Recursos Humanos será la responsable de llevar a cabo la ejecución de este programa, tomando en cuenta y aplicando los contenidos de mismo. b) El empleado deberá contar con la disposición de recibir los beneficios otorgados por parte de la empresa en lo referente a capacitaciones, y seminarios que la empresa desarrolle.

47

6.4.6. RECURSOS NECESARIOS a) Recursos Humano, es el acto principal de este incentivo y satisfacerlo es el objetivo. b) Recurso técnico, incluye el fiel cumplimiento a los manuales, reglamentos e instructivos de la empresa. c) Recursos materiales, instalaciones, mobiliario y equipo, papelería y útiles.

7.

PROMOVER

LA

CREACIÓN

DE

UNA

ASOCIACIÓN

PARA

LA

REALIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN LOS HOTELES MEDIANOS DEL PUERTO DE LA LIBERTAD. Debido que los hoteles del puerto de la libertad no cuentan con grandes recursos económicos para llevar a cabo la implementación de la propuesta de este modelo, se recomienda la creación de una asociación para los hoteles medianos del puerto de la Libertad (A.H.M.P.L), nace de la necesidad de tener un lugar donde se puedan ofrecer servicios de capacitación reuniones de la asociación y pueda ser el lugar donde se capaciten a los futuros equipos transfuncionales. Con el objetivo general de contribuir al desarrollo de un turismo sostenible en la región del puerto de libertad, se propone:

Objetivos Específicos de la Asociación Fortalecer la competitividad y prácticas de negocios. Desarrollar Alianzas y Encadenamientos. Asistencia de Recursos Humanos para Capacitación Gerencial y Mercadeo. Capacitación y Asistencias en el uso de nuevas Tecnologías. Incremento de las Tasas de Ocupación. Costos más Bajos de Operación. Promoción de Certificados de Sostenibilidad acordes con la realidad y diversidad del sector.

48

La asociación de Medianos Hoteles del puerto de la libertad tendrá como visión y Misión lo siguiente: VISIÓN “Construir una sólida asociación de medianos hoteles del puerto de la libertad sostenible que ofrezca servicios de calidad Nacional y acceso a servicios turísticos”. MISIÓN “Facilitar el desarrollo de acciones solidarias y concertadas que contribuyan a fortalecer la competitividad y la sostenibilidad de los medianos hoteles de la libertad”. Beneficios de Pertenecer a la Asociación •

Promueve el desarrollo empresarial turístico en el puerto de la libertad, fomentando la integración del sector privado turístico.

•

Analiza y plantea soluciones a los problemas que se presentan en el desarrollo del sector turismo.

•

Programas de capacitación para los socios en materia de turismo y otras necesidades.

•

Se tiene la política de escuchar a los socios para asistirlos en cualquier situación que éstos requieran.

•

Se ofrece un boletín trimestral; como un medio de información para los socios.

La asociación estará formada por todos aquellos hoteles que sean firmantes del instrumento de constitución y como miembros entre ellos no habrá diferencia de ninguna clase. Para ser afiliado a la asociación, el interesado debe estar dedicado a actividad comercial de que hacer turístico como son los gerentes o dueños de los medianos hoteles del puerto de la libertad. Se propone un ejemplo de solicitud y logotipo para la conformación de la asociación de los hoteles. (ver solicitud)

49

SOLICITUD DE INGRESO

PERSONA NATURAL: NOMBRE DEL SOLICITANTE: _____________________________________________________ D.U.I.: _____________________________ NIT: ________________________________________ NACIONALIDAD: ___________________________

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PERSONA JURICA: RAZON SOCIAL: _______________________________________________________________ NUMERO DE INSCRIPCIÓN DE LA SOCIEDAD ______________________________

EN EL REGISTRO DE COMERCIO:

NACIONALIDAD: _________________________ DUI: ______________________________ NIT: _______________________________________ TIPO DE EMPRESA Y SERVICIOS QUE OFRECEN: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ FECHA DE ESTABLECIMIENTO DE LA EMPRESA: ___________________________ DIRECCIÓN: _____________________________________________________________ TELEFONOS: _____________________________ FAX: __________________________ E-MAIL : ____________________________ PAG. WEB: _______________________

Figura No.8. Solicitud de Ingreso

50

En esta propuesta cabe mencionar que los dueños o gerentes de los hoteles son libres de elegir de implementar el modelo en una asociación y común acuerdo con los demás hoteles de la región y proceder al contrato de los creadores del modelo, o de implementarlo no haciendo uso de una sociedad y contratar a los integrantes del modelo, también pueden tomar el modelo e implementarlo personalmente, ya que el modelo propuesto es también una guía para la realización de los procesos a seguir para que se lleve a cabo la propuesta, aunque se sugiere que para su efectiva implementación se contrate a los creadores del modelo.

4. ETAPA IV: EVALUACION Y SEGUIMIENTO 1. EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL 1.1. Revisiones por la dirección Para poder evaluar y verificar el avance que está teniendo el modelo, es necesario un seguimiento por parte de la gerencia con el equipo transfuncional de acuerdo con un plan previamente elaborado en el cual se establezca la periodicidad con que se harán estas revisiones. El objetivo de estas revisiones con la gerencia es poder retroalimentar las diferentes etapas del Modelo de Gerencia Participativa Estratégica y que sirvan de soporte para darle un mayor impulso al cumplimiento. A continuación se presenta una propuesta de formulario del desempeño para la evaluación del personal. Ver Figura No.9

51

Figura No.9. Formulario de Evaluación del Desempeño del Empleado

l.DATOS DE CLASIFICACION

Area:_____________ Nombre del emplado:__________________________________________________

Puesto que desempeña:________________________________________________ Estudios realizados:____________________________________________________ Tipo de nombramiento Plaza:

Contrato:

Eventual:

ll: INDICACIONES: Los elementos contemplados en el presente formulario se utilizaran para evaluar tanto al personal de campo como al administrativo; Por lo que a continuación seleccionara el elemento y puntaje correspondiente de acuerdo al desempeño que halla realizado el empleado, marcando con una “X” en el espacio del factor parametrito que crea conveniente.

lll. ELEMENTOS A EVALUAR: A continuación se presentan algunos elementos de mucha importancia para analizar a los empleados en lo que respecta a puntos personales y medir su grado de motivación.

1. MOTIVACIÓN CUMPLIMIENTO DE METAS DE TRABAJO

Siempre cumple sus metas Casi siempre cumple sus metas Cumple regularmente sus metas Rara vez cumple sus metas No cumple con las metas asignadas NOTA FINAL

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

52

RELACIONES INTERPERSONALES

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

Mantiene excelentes relaciones con todos Las relaciones con los jefes y compañeros son mejores de lo normal Mantiene relaciones normales con los jefes y compañeros Las relaciones con los jefes y compañeros ocasionalmente genera conflictos No cumple con las metas asignadas NOTA FINAL

TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACION

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

Siempre esta dispuesto a colaborar en actividades fuera de su responsabilidad Frecuentemente colabora en actividades adicionales Su espíritu de colaboración se considera normal Brinda poca colaboración en actividades diferentes a las asignadas No colabora y crea conflictos en el desempeño de los demás NOTA FINAL

2.PERSONALIDAD

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA

Es puntual Su horario de llegada y asistencia están dentro de lo normal Ocasionalmente se le reportan faltas y llegadas tardes Usualmente se le reportan llegadas tardes, inasistencias y salidas en horas de trabajo No cumple con los horarios de trabajo asignados NOTA FINAL

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

53

ORDEN DE ARCHIVOS Y DOCUMENTOS DE TRABAJO

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

Mantiene un excelente orden en sus documentos Rara vez se ven archivos o documentos en desorden Mantiene un orden regular Ocasionalmente ordena sus documentos y archivos de trabajo Generalmente es desordenado con sus documentos de trabajo NOTA FINAL

CORTESIA Y BUEN TRATO AL USUARIO

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

La atención al cliente es lo mas importante en su trabajo Se esfuerza por brindar buena atención al publico La atención al cliente esta dentro de lo normal Ocasionalmente se reciben quejas de mala atención al cliente Constantemente realiza una mala atención al cliente NOTA FINAL

PLANIFICACION DE ACTIVIDADES

Siempre planifica su trabajo Buena planificación Tiene una planificación regular Alguna vez planifica su trabajo Nunca planifica su trabajo NOTA FINAL

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

54

PRESENTACION PERSONAL

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

Siempre usa ropa adecuada Casi siempre usa ropa adecuada Regularmente usa ropa adecuada Frecuentemente no usa ropa adecuada Uso de vestuario inadecuado NOTA FINAL

3. EDUCACION Y PREPARACION NO FORMAL EDUCACION Y PREPARACION NO FORMAL

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

Perfectamente adecuado al puesto Bastante adecuado al puesto Satisfactoriamente adecuado al puesto Muy poco adecuado al puesto Nada adecuado al puesto NOTA FINAL

4. INICIATIVA Y CREATIVIDAD INICIATIVA

Siempre pone en practica su iniciativa Frecuentemente realiza trabajos por iniciativa propia Ocasionalmente realiza trabajos fuera de lo encomendado Solo realiza trabajos que se le encomiendan Carece totalmente de iniciativa y creatividad NOTA FINAL

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

55

5. RENDIMIENTO CANTIDAD TRABAJO

RANGOS

CALI-

PARAMETROS 10 8 6 E MB B

FICACION

DE 4 R

2 D

Su eficiencia en las actividades con el cliente es muy alta Con frecuencia es eficiente mas de lo asignado Su trabajo esta al día Se mantiene ocasionalmente atrasado Se mantiene generalmente atrasado NOTA FINAL

RANGOS CALIDAD TRABAJO

CALI-

DEL PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

FICACION

Muy cuidadoso, prontitud y exactitud Por encima del rendimiento promedio Calidad de trabajo aceptable Rara vez comete errores Muy deficiente NOTA FINAL

SUPERVISION

Generalmente no requiere supervisión Requiere poca supervisión aun en las tareas variadas Requiere supervisión normal en cualquier tipo de tarea que ejecute Necesita mas supervisión de lo normal aun en tareas rutinarias Necesita constantemente supervisión para realizar su trabajo NOTA FINAL

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

56

RESULTADOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL

ELEMENTOS A EVALUAR

RANGOS PARAMETROS 10 8 6 E MB B

4 R

2 D

CALIFICACION

Cumplimiento de metas de trabajo Relaciones interpersonales Trabajo en equipo y cooperación Puntualidad y asistencia Orden de archivos y documentos Cortesía y buen trato al personal Planificación de actividades Presentación personal Educación y preparación no formal Iniciativa Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Supervisión NOTA FINAL

OBSERVACIONES:______________________________________________ ______________________________________________________________

Fecha:_________________________

F._____________________________

F._____________________________

57

2. PLAN DE IMPLEMENTACION DEL MODELO Para poder llevar a cabo la implementación, es necesario desarrollar acciones a efecto de que la propuesta del Modelo de Gerencia Estratégica Participativa para lograr la Competitividad en los hoteles medianos ubicados en el Puerto de la Libertad sea ejecutado. 2.1. Objetivo de plan de Implementación “Proponer el desarrollo y aplicación del Modelo de Gerencia Estratégica Participativa como una herramienta capaz de lograr competitividad y posicionamiento en los hoteles medianos en el Puerto de la Libertad”.

2.2. Proceso para la implementación del modelo A) En primer lugar los autores del Modelo de Gerencia Estratégica Participativa presentan la propuesta de ejecución a la junta directiva o propietarios de los hoteles medianos, para su correspondiente consideración sobre la aplicación en las diferentes áreas funcionales.

B)

Después de aprobada la propuesta, los gerentes determinan las áreas

específicas en las cuales se aplicará el modelo y el orden con el cual se integrará cada una dentro del mismo.

C) Se contratara a los facilitadotes (grupo de tesis) para la realización del proceso de implementación del modelo. Se sugiere en este punto contratar a los autores de este modelo, sin embargo, el modelo puede desarrollarse mediante una auténtica interpretación del contenido de este documento.

D) La alta dirección en coordinación con el facilitador del proceso determina las estrategias para la implementación del modelo, entre las cuales no debe faltar la formación del equipo transfuncional.

58

E)

Los facilitadotes evaluaran y capacitaran al

equipo transfuncional y a los

empleados de las distintas áreas funcionales del hotel en los fundamentos del modelo para facilitar su comprensión y aplicación. Estas capacitaciones se hacen mediante seminarios talleres desarrollados por grupos formados con

personal procedente de las distintas áreas y niveles

jerárquicos de la organización, llevando un control estricto de los asistentes a cada seminario, asegurándose que antes de finalizar el proceso todo el personal tenga la oportunidad y el deber de participar.

F) Luego de haber informado y capacitado a todo el personal debe darse un proceso de formación para los empleados que serán responsables de la evaluación interna sobre el avance de la aplicación del modelo, ya que se convertirán en los auditores internos responsables de la evaluación del modelo. Es importante en este proceso que el personal seleccionado cumpla con un perfil de idoneidad para desarrollar esta función, para lo cual se recomienda que sean los gerentes de cada área quienes presenten una terna de candidatos, los cuales serán evaluados por el consultor al finalizar el proceso mediante ejercicios teórico-prácticos sobre la capacidad para cumplir con dicha asignación. G) Evaluación del modelo. El gerente general, junto con el equipo transfuncional por medio de un grupo de auditores internos, previamente capacitados, serán los encargados de evaluar periódicamente el proceso de implementación del modelo para que, en caso de ser necesario, se apliquen las medidas correctivas pertinentes. Estas evaluaciones se hacen en cada una de las áreas funcionales asegurándose que los auditores responsables de desarrollarlas no pertenezcan al área que evalúan. H) Seguimiento y control. Se hace tomando como insumos los resultados de las auditorias internas realizadas y sobre los cuales se toman decisiones en reuniones periódicas del equipo transfuncional con la alta dirección.

59

La retroalimentación de cualquiera de los pasos mencionados anteriormente puede darse en cualquier momento en que se considere necesaria para cualquier interesado, procurando con ello la ausencia de vacíos en el proceso que impidan un desarrollo adecuado.

Un aspecto muy importante es informar a todo el personal sobre los resultados obtenidos después de cada consultoría o reunión de seguimiento con el fin de evitar la incertidumbre y especulaciones sobre el desarrollo del modelo. Esta presentación debe realizarse mediante reuniones formales encabezadas por la alta dirección, reafirmando de esta manera su total apoyo al proceso; adicionalmente, la presencia de la alta dirección tiene como fin expresar ante los empleados el reconocimiento del esfuerzo de cada uno de ellos en dicha implementación. Algunos puntos específicos del proceso descrito, se abordan con mayor detalle en los siguientes apartados de este documento.

2.3. Políticas para la implementación Para que el Modelo de Gerencia Participativa Estratégica pueda aplicarse efectivamente, es necesario observar las políticas siguientes: a. Al aplicar el modelo, se debe evitar la precipitación de la aplicación del mismo, ya que no es posible pasar repentinamente de un ambiente controlado a un ambiente con mayor grado de participación en el proceso de toma de decisiones.

b. Determinar cuales serán los recursos necesarios para la implementación del modelo los cuales serán el soporte necesario para la adecuada aplicación.

c. Evaluar el desempeño actual de los empleados para realizar comparaciones periódicas según se implemente el modelo.

60

d. Debe considerarse al recurso humano con la capacidad y habilidad necesaria, para poder participar en el proceso de toma de decisiones dentro de su área de trabajo.

e. Después de introducidos los cambios se evaluará nuevamente a los empleados para medir su adaptación o no al modelo.

f. Mantener programas de capacitación para los líderes del equipo transfuncional y para el personal que conforman las áreas donde se implemente el modelo.

2.4. Estrategias para la implementación Para poder implementar la propuesta elaborada para los hoteles medianos ubicados en el Puerto de la Libertad, será necesario aplicar un modelo de implementación para verificar su factibilidad en la aplicación y si tiene algún problema corregirla y mejorarla. El modelo a implementar será un PLAN PILOTO, con el fin de retroalimentar el contenido y las posibles dificultades de comprensión de los mismos y poder eliminar, modificar, añadir o reorientar el contenido. Se implementara en una área especifica (defina a la zar) para comprobar su funcionabilidad y aceptación. Se sugieren las siguientes estrategias: A. Presentar la propuesta al gerente y/o propietario encargado de cada uno de los hoteles medianos, previo a una cita coordinada para este fin.

B. Presentación del modelo a todo el personal por parte de la gerencia o dirección general en cada uno de los hoteles medianos ubicados en el Puerto de la Libertad, de manera que se conozca que el proceso cuenta con el apoyo de la alta dirección.

61

C. Difundir y promocionar el Modelo de Gerencia Participativa Estratégica, a través de canales de comunicación efectivos, en los que se involucra la alta gerencia, gerentes medios y el personal, a través de instrumentos suplementarios tales como: carteles, folletos, boletines, memorándum y correos electrónicos internos y otros que estén al alcance de la empresa y accesibles al personal .

D. Adaptar el Modelo de Gerencia Participativa Estratégica según los recursos y necesidades de cada uno de los Hoteles.

E. Realizar reuniones de capacitación y formación al equipo transfuncional en coordinación con los consultores/facilitadores.

F. Deberá evaluarse periódicamente la efectividad y resultados de la implementación del modelo de Gerencia Participativa Estratégica para lograr competitividad en los hoteles medianos. 2.5. Responsables de la implementación del modelo El responsable directo de implementar el Modelo de Gerencia Participativa Estratégica será el gerente y/o propietario de cada uno de los hoteles medianos; este tendrá la responsabilidad de implementarlo, evaluarlo y darle el seguimiento necesario, valiéndose de la ayuda del equipo transfuncional. Para ejecutar la propuesta deberá contratarse un especialista que oriente adecuadamente la implementación, a través de seminarios-talleres dirigidos a los empleados de las áreas funcionales donde se aplicará el modelo. 2.6. Seguimiento y control de la implementación. Para un efectivo seguimiento de la implementación del modelo deben tomarse en consideración los siguientes elementos:

62

A. Que se hayan formado auditores internos dentro de la organización B. Que las etapas del modelo se estén desarrollando en cada una de las áreas conforme a lo planificado. C. Constatar el cumplimiento de las estrategias y políticas de implementación del modelo. D. Examinar la cantidad de problemas abordados y resueltos, tomando en cuenta la participación del personal en la búsqueda de sus soluciones.

63

3. Presupuesto para el plan de implementación del Modelo (Para seis meses) Expresado en Dólares de los Estados Unidos.

DESCRIPCION

VALOR UNITARIO $

RECURSOS HUMANOS 1. Honorarios para el Facilitador

$

COSTO TOTAL $ $ 3,000.00

3,000.00

RECURSOS MATERIALES Y TECNOLOGICOS

$

1,250.00

$

300.00

SUB TOTAL IMPREVISTOS (10%)

$ $

4,550.00 455.00

TOTAL

$

5,005.00

1. Mobiliario alquiler (Escritorio, Mueble, Silla) 2. Equipo (computadora, cañón, retroproyector y pantalla) 3. Papelería y útiles. OTROS 1. Viáticos

$ $

350.00 700.00

$

200.00

$

300.00

NOTA ACLARATORIA. El presupuesto puede variar, dependiendo del tiempo establecido para la implementación del Modelo y de acuerdo a las condiciones en que la empresa decida desarrollarlo.

64 4. CRONOGRAMA CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACION DEL MODELO

FUENTE: EQUIPO DE TESIS