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Cas corresponent al tema 4 L’informe de resolució d’aquest cas val un 10% de la nota final de l’assignatura. Recomano que es treballi i es presenti com a treball de grup, amb un màxim de 4 persones per equip, pero també es pot presentar individualment. La data màxima d’entrega serà el dijous 5 de desembre, però no cal esgotar el termini. LOS GEMELOS PARADÓJICOS: ACME Y OMEGA ELECTRONICS 1. Presentación En 1965, un fabricante de la ciudad de Cleveland adquirió Technological Products, de Erie, Pennsylvania. La empresa de Cleveland no tenía interés en la división electrónica de Technological Products y vendió dos plantas que fabricaban tableros de circuitos impresos a diferentes inversionistas. Una de las plantas, localizada en la cercana ciudad de Waterford, fue renombrada Acme Electronics y la otra, dentro de los límites de la ciudad de Erie, Omega Electronics, Inc. Acme retuvo su administración original y ascendió a su director general a presidente. Omega contrató un nuevo presidente que había sido director de un gran laboratorio de investigación electrónica y ascendió a varios miembros del personal de la planta. Acme y Omega con frecuencia competían por los mismos contratos. Como subcontratistas, las dos se beneficiaron del auge electrónico de principios de la década de los setenta y ambas esperaban un crecimiento y expansión futuros. Acme tenía ventas anuales de diez millones de dólares y daba empleo a 550 personas. Omega tenía ventas anuales de ocho millones y 480 empleados. Acme regularmente obtenía mayores utilidades netas, que eran causa de gran molestia para la administración de Omega. 1.1. Dentro de Acme El presidente de Acme, Jonh Tyler, confiaba en que si la demanda no hubiera sido tan grande, la empresa competidora no había sobrevivido. “De hecho” decía, “le hemos ganado constantemente a Omega los contratos más lucrativos, lo que ha incrementado nuestras utilidades”. Tyler dio el crédito de la mayor efectividad de su empresa a la capacidad de sus gerentes de tripular un “barco disciplinado”. Explicó que había retenido la estructura básica desarrollada por Technological Products porque era la más eficiente para la fabricación de gran volumen de circuitos impresos y su ensamble posterior. Acme contaba con organigramas y descripciones de puestos detalladas. Tyler creía que todos deberían tener responsabilidades claras y puestos perfectamente definidos, lo que lleva a un desempeño eficiente y altas utilidades. En general, la gente estaba satisfecha con su trabajo en Acme, sin embargo, algunos gerentes dijeron que deseaban tener un poco más de flexibilidad en sus puestos. -1-

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1,2. Dentro de Omega. El presidente de Omega, Jim Rawls, no creía en organigramas. Pensaba que su organización tenía departamentos similares a los de Acme, pero que la planta de Omega era suficientemente pequeña como para que cosas como organigramas sólo crearan barreras artificiales entre especialistas que deberían trabajar de manera conjunta. No se permitían memorandos por escrito puesto que, como lo expresó Rawls, “la planta es suficientemente pequeña, de manera que si la gente desea comunicarse lo único que tiene que hacer es pasar y hablar sobre los asuntos”. El jefe de departamento de ingeniería mecánica dijo, “Jim pasa demasiado de su tiempo y del mío asegurándose de que todos entienden lo que estamos haciendo y escuchando sugerencias”. Rawls estaba preocupado con la satisfacción de los empleados y deseaba que todos se sintieran parte de la organización. El equipo de altos ejecutivos reflejaba las actitudes de Rawls. También creían que los empleados debían estar familiarizados con las actividades en toda la organización para que aumentara la cooperación entre los departamentos. Un miembro de reciente ingreso del departamento de ingeniería industrial dijo “cuando llegué, no estaba seguro de los que debía hacer. Un día trabajé con algunos ingenieros mecánicos y al otro ayudé al departamento de embarques a diseñar unos cartones de empaque. Los primeros meses de trabajo fueron ajetreados, pero por lo menos obtuve una verdadera compresión de lo que hace que Omega funcione”. 2. Trama En 1976, los circuitos integrados comenzaron a reducir mucho la demanda de tableros de circuitos impresos. Los circuitos integrados (IC) o “chips” fueron el primer paso en la microminiaturización de la industria electrónica. Puesto que el proceso de fabricación de los IC era un secreto celosamente guardado, tanto Acme como Omega comprendieron la amenaza potencial para su futuro y comenzaron a buscar nuevos clientes. En julio de 1976, un gran fabricante de fotocopiadoras buscaba un subcontratista que ensamblara la unidad de memoria de su nueva copiadora experimental. Se calculaba que el contrato proyectado para el trabajo significaría ventas anuales de cinco a siete millones de dólares. Tanto Acme como Omega se localizaban cerca del fabricante y ambas presentaron cotizaciones muy competitivas para la producción de 100 prototipos. La cotización de Acme fue un poco menor que la de Omega, sin embargo, se pidió a ambas que fabricaran 100 unidades. El fabricante de la fotocopiadora informó a ambas empresas que la velocidad era crucial porque su presidente se había ufanado delante de otros fabricantes de que la compañía tendría una copiadora disponible para Navidad. Esta jactancia, para gran contrariedad del diseñador, exigía que se presionara a todos los subcontratistas a fin de que comenzaran la producción de los prototipos antes de que -2-

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estuviera terminado el diseño final de la copiadora. Esto significaba que Acme y Omega tendrían a lo máximo dos semanas para fabricar los prototipos o demorarían la producción de la copiadora final. 3 Desesnlace 3.1. Dentro de Acme Tan pronto como Jonh Tyler recibió las copias azules (el lunes, 11 de julio de 1976), envió un memorando al departamento de compras pidiendo que se activaran las adquisiciones de los materiales necesarios. Al mismo tiempo, envió las copias azules al departamento de dibujo y pidió que preparara dibujos para la fabricación. Se indicó al departamento de ingeniería industrial que comenzara a trabajar sobre el diseño de los métodos para uso de los supervisores del departamento de producción. Tyler también envió un memorando a todos los jefes de departamento y ejecutivos, indicando las restricciones cruciales de tiempo en este trabajo y que esperaba que todos los empleados se desempeñaran con la misma eficiencia que en el pasado. Los departamentos tuvieron poco contacto entre sí durante varios días, y parecía que cada uno trabajaba a su ritmo. Cada departamento tuvo sus propios problemas. Compras no podía adquirir todas las piezas a tiempo. Ingeniería industrial tenía dificultades para agregar una secuencia eficiente de ensamble. Ingeniería mecánica no dio mucho valor a la fecha límite y dividió su trabajo entre vendedores, de manera que los ingenieros los pudieran laborar en otros trabajos que se habían programado con anterioridad. Tyler se empeñó en estar en contacto con el fabricante de la fotocopiadora para informarles que las cosas se estaban haciendo y enterarse de cualquier novedad. Él solía trabajar para mantener felices a sus clientes importantes. Tyler telefoneaba a alguna persona en la compañía fotocopiadora per lo menos dos veces por semana y llegó a conocer muy bien al diseñador en jefe. El 15 de julio, Tyler supo de ingeniería mecánica estaba muy atrasada en su trabajo e “hizo en berrinche”. Para empeorar las coas, compras no pudo obtener todas piezas, de manera que los ingenieros industriales decidieron ensamblar el producto sin una pieza, que se insertaría en el último momento. El jueves 21 de julio se ensamblaron las últimas unidades, aunque se demoró el proceso varias veces. El viernes 22 de julio se terminaron las últimas unidades mientras Tyler recibió una llamada del diseñador en jefe del fabricante de la fotocopiadora, que le dijo que había recibido una llamada el miércoles de Jonh Rawls, de Omega. Explicó que los trabajadores de Rawls habían encontrado un error en el diseño del cable conector y habían hecho una corrección en sus prototipos, le indicó a Tyler que había revisado el error del diseño y que Omega estaba en lo correcto. Tyler, un poco abrumado por esta información, informó al diseñador que tenía todas las unidades de memoria listas para embarque y que tan pronto recibieran el componente faltante, el lunes o martes siguientes, podrían entregar las últimas unidades. El diseñador explicó que se rectificaría el error en el diseñó en una nueva copia azul que estaba enviando con mensajero y que exigiría de Acme la fecha de entrega el martes.

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Cuando llegó la copia azul, Tyler llamó al supervisor de producción para evaluar el daño. Las modificaciones en el diseño exigirían desarmar todo y desoldar varias conexiones. Tyler indicó al supervisor que pusiera personal extra a hacer las modificaciones a primera hora el lunes en la mañana y tratara de terminar el trabajo para el martes. Ya avanzada la tarde del martes, se terminaron las modificaciones y se entregaron los componentes faltantes. El miércoles en la mañana, el supervisor de producción descubrió que había que desarmar las unidades de nuevo para instalar el componente faltante. Cuando se enteró Jonh Tyler, “volvió a hacer un berrinche”. Llamó a ingeniería industrial y preguntó si podían ayudar. El supervisor de producción y el ingeniero de métodos no podían ponerse de acuerdo en la forma de instalar el componente. Jonh Tyler terminó la discusión ordenando que se desarmaran todas las unidades y se instalara el componente faltante. Ordenó al departamento de embarques que preparara cajas de cartón para la entrega el viernes en la tarde. El viernes 29 de julio se enviaron 50 prototipos de Acme sin una inspección final. Jonh Tyler estaba preocupado por la reputación de su empresa, de manera que pasó por alto la inspección final después de probar personalmente una unidad y encontrar que funcionaba bien. El martes 2 de agosto Acme envió las últimas 50 unidades. 3.2. Dentro de Omega. El vienes 8 de julio, Jim Rawls convocó una reunión que incluía a los jefes departamentales para informarles del posible contrato que iban a recibir. Les indicó que tan pronto recibiera las copias acules, podían comenzar el trabajo. El lunes 11 de julio llegaron las copias azules y nuevamente se reunieron los jefes del departamento para analizar el proyecto. Al final de la reunión, el departamento de dibujo industrial había acordado preparar bocetos de fabricación, mientras que ingeniería industrial y producción comenzarían con el diseño de métodos. Surgieron dos problemas en Omega similares a los de Acme. Ciertas partes que se ordenaron no podían entregarse a tiempo y era difícil programar la secuencia de montaje. Sin embargo, los departamentos propusieron ideas para ayudarse y los jefes de departamento y los empleados claves tuvieron reuniones diarias para analizar el avance. El jefe de ingeniería eléctrica sabía de un proveedor japonés para los componentes que no se podían comprar de proveedores normales. La mayor parte de los problemas quedaron resueltos para el sábado 16 de julio. El lunes 18 de julio un ingeniero de métodos y el supervisor de producción formularon los planes de montaje y se fijó el martes en la mañana para iniciar la producción. El martes por la tarde, personal de los departamentos de ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica, producción e ingeniería industrial se reunió para producir un prototipo sólo con el fin de asegurarse de que no habría problemas en la producción. Mientras construían la unidad, descubrieron un error en el diseño del cable conector. Todos los ingenieros acordaron, después de revisar una y otra vez las copias azules, que el cable estaba mal diseñado. El personal de los departamentos de ingeniería mecánica y eléctrica se pasó la noche del lunes rediseñando el cable y el martes en la mañana el -4-

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departamento de dibujo industrial terminó los cambios en las copias azules de fabricación. El martes en la mañana, Rawls estaba un poco preocupado por los cambios en el diseño y decidió solicitar una aprobación formal. Rawls recibió información el miércoles del diseñador en jefe de la empresa fotocopiadora de que podían seguir adelante con los cambios de diseño como lo habían analizado por teléfono. El viernes 22 de julio control de calidad inspeccionó las últimas unidades, que luego fueron embarcadas. 4. Conclusion Diez de las unidades finales de memoria de Acme resultaron defectuosas, mientras que todas las unidades de Omega pasaron las pruebas de la compañía fotocopiadora. La empresa fotocopiadora se decepcionó con la demora en la entrega de Acme y tuvo retrasos adicionales para reparar las unidades defectuosas de Acme. Sin embargo, en lugar de dar todo el contrato a una compañía, el contrato final se dividió entre Acme y Omega, con dos directrices: 1) mantener los defectos en cero y 2) reducir el costo final. En 1977, mediante extensos esfuerzos para reducir costos, Acme redujo su costo unitario 29% y finalmente obtuvo todo el contrato. Preguntas del caso: 1. ¿Por qué razones lo fue Omega a corto plazo y dejó de serlo después? Identifique los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas. 2. ¿Qué motivo a Acme a ser más eficiente a largo plazo? 3. ¿Qué debería cambiar cada una de las dos empresas para mejorar su gestión? 4. ¿Qué similitudes organizativas piensa que le pueden ser aplicables en la organización de una biblioteca?

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