CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DE RIESGOS PARA LOS PROCESOS OPERATIVOS DE CONFECCIONES PUNTO CIEN

Carlos Eduardo Castellanos Sánchez

Universidad de La Sabana Facultad de Ingeniería Programa de Ingeniería Industrial Chía, Cundinamarca 2008

CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DE RIESGOS PARA LOS PROCESOS OPERATIVOS DE CONFECCIONES PUNTO CIEN

Carlos Eduardo Castellanos Sánchez

Proyecto de Grado elaborado para obtener el titulo de Ingeniero Industrial

Director del Proyecto: Ángela Vega Prieto

Universidad de La Sabana Facultad de Ingeniería Programa de Ingeniería Industrial Chía, Cundinamarca 2008

Nota de aceptación: __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

__________________________________ Firma del presidente del jurado.

__________________________________ Firma del jurado.

__________________________________ Firma del jurado.

Chía, junio de 2008

A mis padres por el apoyo constante, a mi familia por existir en el universo de mi vida.

AGRADECIMIENTOS

A Confecciones Punto Cien encabezada por su Gerente General el señor Álvaro Saavedra y la señorita Mónica Saavedra directora de Calidad, por su total compromiso y ayuda para el desarrollo de este proyecto de grado.

A la directora de este proyecto de grado la profesora Ángela Vega por ser soporte y guía de mi trabajo.

El Autor

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

13

1.

14

ANTECEDENTES

1.1. Confecciones punto cien 1.1.1. Breve historia de la empresa. 1.1.2. Procesos del Sistema de Gestión de Calidad

14 14 14

1.2. Justificación del proyecto 1.2.1. Planteamiento del problema

17 18

2.

OBJETIVOS

20

2.1.

Objetivo General

20

2.2.

Objetivos Específicos

20

3.

MARCO TEÓRICO

22

3.1.

Norma Técnica Colombiana 5254

22

3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3.

Generalidades acerca del Riesgo Riesgo Tipos de Riesgo Mapa de Riesgos

24 24 25 27

3.3. Gestión del Riesgo 3.3.1. Ventajas de la Gestión del Riesgo 3.3.2. Aplicaciones de la Gestión del Riesgo

28 32 33

3.4.

Metodologías para el análisis de Riesgo

34

3.5.

Aplicación General de la Gestión del Riesgo

39

4.

RESULTADOS

47

4.1. Objetivo 1: Definir metodología para adaptar el modelo de gestión del riesgo NTC 5254:2006 enfocado por proceso. 47

4.2. Objetivo 2: Identificar los riesgos de cada uno de los procesos operativos en cuanto al producto y cumplimiento al cliente, definiendo causas y consecuencias. 48 4.3. Objetivo 3: Analizar cada riesgo identificado, su posibilidad, consecuencias y nivel de riesgo, de acuerdo con la metodología de la norma 50 4.4. Objetivo 4: Evaluar cada riesgo, priorizando los de mayor importancia para la empresa y estableciendo la necesidad de tratamiento de estos. 52 4.5. Objetivo 5: Proponer planes de tratamiento de los riesgos según la opción de tratamiento seleccionada y los recursos disponibles para la 53 empresa. 4.6. Objetivo 6: Establecer los periodos de ejecución en la empresa para cada propuesta de tratamiento. 55 4.7. Mapa de riesgos para 4 procesos operativos de confecciones punto cien. 57 4.8. Elaboración de la guía de aplicación por procesos de la NTC 5254 para 58 PYMES 5.

ANÁLISIS

59

5.1.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

59

5.2.

ANÁLISIS DE LOS RIESGOS:

60

5.3.

EVALUACIÓN DE RIESGOS:

63

5.4.

TRATAMIENTO DE RIESGOS:

66

5.5.

ESTADO DE LA EMPRESA.

69

5.6.

GESTIÓN ACTUAL DE RIESGOS EN LA EMPRESA

70

6.

CONCLUSIONES

73

7.

RECOMENDACIONES

75

8.

BIBLIOGRAFÍA

76

9.

ANEXOS

77

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Tabla Comparativa Metodologías de Gestión de Riesgo ....................39 Tabla 2. Formato Registro Mapa de Riesgos ...................................................49 Tabla 3. Clasificación Cualitativa de Consecuencia..........................................51 Tabla 4. Clasificación Cualitativa de Posibilidad. ..............................................51 Tabla 5. Matriz Nivel de Riesgo. .......................................................................51 Tabla 6. Tabla Descriptiva Opciones de Tratamiento. ......................................54 Tabla 7. Tabla Descriptiva Consideraciones de Priorización. ...........................55 Tabla 8. Matriz de Relación Consideraciones-Esfuerzo ...................................56 Tabla 9. Total Opciones de Tratamiento...........................................................69 Tabla 10. Resumen Estado de las Propuestas .................................................70

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Mapa de Procesos Confecciones Punto Cien....................................15 Figura 2. Proceso de Tejeduría.........................................................................16 Figura 3. Proceso de Corte. ..............................................................................16 Figura 4. Proceso de Confección......................................................................17 Figura 5. Proceso de Bordado. .........................................................................17 Figura 6. Proceso de Gestión del Riesgo. ........................................................28 Figura 7. Etapas de la gestión del riesgo..........................................................31 Figura 8. Identificación de Riesgos en la Empresa. ..........................................59 Figura 9. Relación Consecuencias Posibilidad de Riesgos de Tejeduría. ........60 Figura 10. Relación Consecuencias Posibilidad de Riesgos de Corte..............60 Figura 11. Relación Consecuencias Posibilidad de Riesgos de Confección. ...61 Figura 12. Relación Consecuencias Posibilidad de Riesgos de Bordado.........61 Figura 13. Nivel de Riesgos de Tejeduría.........................................................62 Figura 14. Nivel de Riesgos de Corte. ..............................................................62 Figura 15. Nivel de Riesgos de Confección ......................................................62 Figura 16. Nivel de Riesgos de Bordado ..........................................................62 Figura 17. Evaluación de Riesgos de Tejeduría ...............................................63 Figura 18. Evaluación de Riesgos de Corte......................................................63 Figura 19. Evaluación de Riesgos de Confección.............................................64 Figura 20. Evaluación de Riesgos de Bordado ................................................64 Figura 21. Ocurrencia de Riesgos de Tejeduría. ..............................................65 Figura 22. Ocurrencia de Riesgos de Corte......................................................65 Figura 23. Ocurrencia de Riesgos Confección..................................................65 Figura 24. Ocurrencia de Riesgos Bordado ......................................................65 Figura 25. Tratamiento de Riesgos de Tejeduría..............................................67 Figura 26. Tratamiento de Riesgos de Corte ....................................................67 Figura 27. Tratamiento de Riesgos de Confección. ..........................................67 Figura 28. Tratamiento de Riesgos de Bordado ...............................................68 Figura 29. Estado de las Propuestas ................................................................71 Figura 30. Estado de la Empresa......................................................................72

LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A.

INFORMACIÓN SOBRE LA EMPRESA DONDE SE DESARROLLA EL PROYECTO. 77

ANEXO B.

CARACTERIZACIONES DE LOS PROCESOS OPERATIVOS

79

ANEXO C.

INFORMACIÓN SOBRE INVESTIGACIÓN PRELIMINAR.

81

ANEXO D.

GLOSARIOS.

86

ANEXO E.

MÉTODO DE PRIORIZACIÓN DE PROPUESTAS DE TRATAMIENTO.

92

MAPA DE RIESGOS PARA 4 PROCESOS OPERATIVOS DE CONFECCIONES PUNTO CIEN

95

ANEXO G.

CARTILLA: “GESTIÓN DEL RIESGO PARA PYMES”

99

ANEXO H.

PROPUESTAS PARA EJECUCIÓN DE PROPUESTAS DE TRATAMIENTO ESTABLECIDAS QUE NO SE CUMPLEN

ANEXO F.

106

RESUMEN

En este proyecto se desarrolló la construcción de los mapas de riesgo para cuatro de los procesos operativos de la empresa Confecciones Punto Cien; Tejeduría, Corte, Confección y Bordado, con el objetivo de proporcionarle una revisión de los riesgos que podrían llegar a afectar sus procesos y la calidad del producto, y realizar la aplicación real de un proceso de gestión del riesgo.

La metodología empleada en el desarrollo del proyecto consiste en la adaptación del autor de algunas de las etapas de implementación de un proceso de gestión del riesgo, permitiendo la identificación de posibles riesgos y su posterior análisis, evaluación y tratamiento.

Los resultados principales de este proyecto son los mapas de riesgo de los cuatro procesos operativos, donde se reúnen la información recopilada durante el proceso de gestión del riesgo y algunas actividades complementarias. Además, se encuentra un documento que permite llevar a cabo un proceso de gestión del riesgo en PYMES de una manera práctica, siguiendo seis pasos básicos de implementación.

Abstract: This project was developed to build risk maps for four of the operational processes of the company “Confecciones Punto Cien”; Weaving, Court, Clothing and Embroidery, with the aim of providing a review of risks that could affect its processes and product quality, and perform the actual implementation of a risk management process. The methodology used in the development of the project is the adaptation of the author of some of the stages of implementing a risk management process, allowing the identification of property risks and further analysis, evaluation and treatment. The main outcomes of this project are risk maps of the four operational processes, which bring together information gathered during the process of risk management and some additional activities. Furthermore, there is a document that allows conducting a risk management process in SMEs in a practical way, following six basic steps of implementation.

INTRODUCCIÓN

Este proyecto de grado se presenta como el resultado de construir un Mapa de Riesgos de los procesos operativos para una PYME perteneciente al mercado de las confecciones.

Durante la investigación documental preliminar al desarrollo del proyecto se demostró que los trabajos desarrollados en torno a la gestión de riesgos únicamente estaban destinados a la salud, finanzas y seguridad. Teniendo en cuenta lo anterior el interés de este proyecto consistió en enfocarlo hacia la calidad del producto y la implementación en una PYME.

Los Mapas de Riesgos construidos en este proyecto tomaron como base la estructura de procesos del Sistema de Gestión de Calidad en relación con la gestión del riesgo aplicada. Estos mapas de riesgo, corresponden a “Herramientas metodológicas que permiten hacer un inventario de los riesgos ordenada y sistemáticamente, definiéndolos, haciendo la descripción de cada uno de estos y las posibles consecuencias.” En las siguientes páginas se presenta la construcción del Mapa de riesgos a través de la aplicación del proceso de gestión del riesgo en 4 procesos productivos de la empresa, donde se identifican, analizan y evalúan los riesgos, además de proponer actividades de tratamiento a aquellos que pudieran llegar a afectar los procesos y al producto.

Adicional a los mapas de riesgo, se presenta como resultado un análisis de la gestión del riesgo actual de la empresa y un documento externo para gerentes de PYME sobre la aplicación de gestión del riesgo.

13

1. ANTECEDENTES

1.1.

Confecciones punto cien 1

Confecciones Punto Cien es una empresa que se dedica a la fabricación y distribución de camisetas tipo sport en tejido de punto para hombres, niños, bebes y damas, que se comercializan en almacenes de cadena y a través de representantes de ventas en las diferentes zonas del país.

1.1.1. Breve historia de la empresa. Confecciones Punto Cien nació el 19 de abril de 1985, producto de la alianza de dos personas Oswaldo Arroyave y Álvaro Saavedra. Las primeras incursiones en el mercado se hicieron en almacenes de cadena como CAFAM y COLSUBSIDIO, con buena aceptación por los precios bajos. En un comienzo, las telas se compraban a empresas como Coltepunto y Riotex de Medellín. Para 1991 la empresa optó por elaborar sus propias telas. Desde entonces la empresa fabrica diseños exclusivos y esto es lo que ha garantizado su permanencia en el mercado. Actualmente la empresa vende sus productos en almacenes como: CAFAM, COLSUBSIDIO, YEP, ONLY y SAO, además de tener clientes pequeños en: Viejo Caldas, Boyacá, Santanderes y la Costa Atlántica.

1.1.2. Procesos del Sistema de Gestión de Calidad La base estructural del Sistema de Gestión de Calidad es el mapa de procesos de la empresa, presentado a continuación en la Figura 1.

1

Información suministrada por el área de calidad de la empresa. Ver más en ANEXO A.

14

Figura 1. Mapa de Procesos Confecciones Punto Cien.

MAPA DE PROCESOS DEL SGC CONFECCIONES PUNTO CIEN PROCESOS ESTRATÉGICOS *Planificación del sistema de Gestión de Calidad

*Documentación del Sistema de Gestión

*Medición, Análisis y Mejora del SGC

PROCESOS CLAVE Cliente

Compras y contratación

*Ventas

*Despachos

*Tejeduría

*Corte

*Confección

*Bordado

Cliente

PROCESOS DE SOPORTE *Gestión de RRHH

*Mantenimiento de la maquinaria y equipo

Fuente: Confecciones Punto Cien.

Dentro de los procesos claves u operativos del mapa de procesos, se encuentran los 4 procesos fundamentales en la producción y creación del producto final, las camisetas tipo polo, los procesos denominados Tejeduría, Corte, Confección y Bordado, que componen la columna vertebral de la empresa y tienen función determinante en el cumplimiento de los requerimientos del producto. Por la importancia de estos procesos fueron seleccionados para aplicar la gestión del riesgo que se presenta en este proyecto; A continuación se describe cada uno:

Tejeduría Objetivo del proceso: “Confeccionar telas y accesorios de acuerdo a las especificaciones de diseño por metro cuadrado y calidad”

15

Figura 2. Proceso de Tejeduría. Hilaza Orden de pedido

Tintorería *

TEJER

Tela

Diseño Maquina Circular

Gasa

TEJER

Orden de pedido

Tintorería *

Maquina Circular

DEVANAR

Accesorio

TEJER

Maquina Rectilínea

* Proceso Externo

Corte Objetivo del proceso: “Obtener cortes de tela que cumplan con las especificaciones de producción, mediante la utilización de moldes previamente verificados y un correcto trazo y teñido de las telas para obtener los requisitos de la confección de camisetas”

Figura 3. Proceso de Corte. Tela

CALIFICACIÓN

TENDER

Revisar

Alinear

Orden de Pedido

CORTAR

DOBLAR

Piezas

Trazar

Accesorio

CORTAR

PLANCHAR A VAPOR

Cuellos

Orden de Alistar

Confección Objetivo del proceso: “Confeccionar prendas de vestir según las especificaciones de los clientes con altos estándares de calidad”

16

Figura 4. Proceso de Confección.

Piezas

COSER Orden de pedido

PLANCHAR

DOBLAR

Prenda

Pecheras Bolsillos Hombros Mangas

Puños (Opcional) Cuellos Dobladillo Botón

Bordado Objetivo del proceso: “Bordar prendas de acuerdo a las solicitudes del cliente externo ó interno”

Figura 5. Proceso de Bordado. Orden de Pedido Prenda

PROGRAMAR

BORDAR

REMATAR

Camiseta

Diseño

Nota: Las caracterizaciones de estos 4 procesos se pueden ver en el ANEXO B.

1.2.

Justificación del proyecto

A partir de la publicación de la primera actualización de la Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión del Riesgo, en el mes de Agosto del 2006, se abrieron las puertas para asumir dicha gestión de modo mas práctico para las empresas, dándole un equilibrio entre obtener oportunidades de ganancia y minimizar las

17

perdidas, que las actividades contenidas en el marco de la NTC, conllevan para la empresa. La construcción del mapa de riesgos para los procesos operativos de Confecciones Punto Cien, permite a esta PYME ser proactiva al establecer una metódica y documentada administración de los riesgos identificados (ó no) en la caracterización de los procesos operativos hecha para el Sistema de Gestión de Calidad. Actualmente, Confecciones Punto Cien se encuentra adelantando su sistema de gestión de calidad, un 90% esta ya implementado, en búsqueda de ser certificado en un futuro próximo. Ante esta situación, este proyecto de grado complementa las labores que se han desarrollado en la etapa de acciones correctivas y preventivas, y por medio de la gestión del riesgo, busca contribuir con información para la toma de decisiones para mejoramiento, así como en el aprovechamiento de oportunidades que de otra manera no se detectarían.

1.2.1. Planteamiento del problema Durante años la Gestión del Riesgo fue un tema exclusivo de las entidades del sector financiero, cómo requisito para el aseguramiento del dinero y su solidez en el mercado, a estas se sumaron las empresas vinculadas a los sectores alimenticios y de salud. En el ANEXO C se encuentra la investigación preliminar realizada por el autor donde se presentan diferentes sectores donde existen publicaciones sobre la gestión del riesgo. En Colombia el tema corresponde a grandes empresas que han adaptado sus propios sistemas para cumplir con los requisitos, y la investigación ha sido escasa. Ejemplos de esto son la Administradora de Fondos de Pensiones y Cesantías PORVENIR S.A. la cual adoptó el modelo Basilea II para la gestión del riesgo de empresas relacionadas al sector financiero ó el Sett 2 quien adaptó su propio método de gestionar los riesgos. Del otro lado se encuentran las PYMES, que en su gran mayoría desconocen el concepto de Gestión del Riesgo, dejando pasar una gran oportunidad de avanzar en su desarrollo y siendo vulnerables a diferentes tipos de riesgos. En la PYME escogida para la aplicación de este trabajo, Confecciones Punto Cien, se desconocía el tema. Con base en lo anterior se plantean las siguientes hipótesis:

2

Servicios Especializados de Transito y Transporte

18

•

¿Tiene Confecciones Punto Cien identificados todos los riesgos enfocados a la calidad del producto y el cumplimiento a los clientes?

•

¿Se encuentran gestionados los riesgos de mayor impacto?

En razón de tener mayor claridad, se presentan a continuación algunas aclaraciones necesarias respecto al enfoque del Proyecto: − Los riesgos pueden tener impacto positivo ó negativo; este proyecto analiza únicamente los negativos por ser prioritarios para la empresa porque buscan evitar ó reducir las oportunidades de que algo salga mal. − El enfoque se hace sobre los riesgos del producto y el cumplimiento al cliente, si bien podrían darse enfoques financieros, de salud ocupacional entre otros, enfoques que no se aplican porque no se cuenta con experticia en el tema de salud ocupacional ó seguridad industrial, ni del asesor, ni del estudiante, ni de la empresa. − El interés de la empresa en el proyecto consistió en aprovechar la oportunidad de prepararse en un campo desconocido − Con respecto a la posible comparación con la norma ISO 9001:2000 se aclara que la gestión del riesgo incluye acciones de tratamiento sin diferenciar acciones correctivas de preventivas y por otra parte su establecimiento no riñe con un Sistema de Gestión de Calidad sino que lo complementa y permite que se establezca antes ó después de éste. − Se identifican riesgos estén o no gestionados por la empresa.

19

2. OBJETIVOS A continuación se presentan el objetivo general y los objetivos específicos incluidos en el anteproyecto aprobado:

2.1.

Objetivo General

Elaborar el mapa de riesgos con enfoque por procesos para los procesos operativos de la empresa.

2.2.

Objetivos Específicos

• Definir metodología para adaptar el modelo de gestión del riesgo NTC 5254:2006 enfocado por proceso • Identificar los riesgos de cada uno de los procesos operativos en cuanto al producto y cumplimiento al cliente, definiendo causas y consecuencias. • Analizar cada riesgo identificado, su probabilidad, consecuencias y nivel de riesgo, de acuerdo con la metodología de la norma • Evaluar cada riesgo, priorizando los de mayor importancia para la empresa y estableciendo la necesidad de tratamiento de estos. • Proponer planes de tratamiento de los riesgos según la opción de tratamiento seleccionada y los recursos disponibles para la empresa. • Establecer los periodos de ejecución en la empresa para cada propuesta de tratamiento. Aclaración de Objetivos respecto al Anteproyecto Entre los objetivos del anteproyecto se incluye identificar los riesgos de cada uno de los procesos operativos, refiriéndose solamente a los 4 procesos fundamentales en la producción y creación del producto final. Adicionalmente incluye definir propuestas de tratamiento para los riesgos, aspecto cumplido en el desarrollo del proyecto únicamente para los calificados con categorías alta y media.

20

Por último, se realizó una priorización de propuestas en lugar de establecer los períodos de ejecución para cada propuesta de tratamiento como se incluyó entre los objetivos del anteproyecto.

21

3. MARCO TEÓRICO

3.1.

Norma Técnica Colombiana 5254

La Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión del Riesgo, establece en su primera actualización los parámetros que todo tipo de empresa debe seguir para llevar a cabo una adecuada implementación de la gestión del riesgo. Acerca del alcance y aplicaciones de esta norma, el numeral 1.1 dice en uno de sus párrafos: Esta norma proporciona una guía genérica para la gestión de riesgo. Se puede aplicar a una gama muy amplia de actividades, decisiones u operaciones de cualquier empresa pública, privada o comunitaria, a grupos o a individuos. Aunque la norma tiene una aplicabilidad muy amplia, los procesos de gestión de riesgo comúnmente son aplicados por organizaciones o grupos y por ello, por conveniencia, en toda esta norma se ha utilizado el termino organización. Esta norma especifica los elementos del proceso de la gestión de riesgo, pero no tiene el propósito de imponer uniformidad de los sistemas de gestión de riesgo. Es genérica e independiente de cualquier industria o sector económico específico. El diseño y la implementación del sistema de gestión de riesgo estarán influidos por las diferentes necesidades de una organización, sus objetivos particulares, sus productos y servicios, y los procesos y prácticas específicas empleadas 3. Un poco de historia… En 1995 aparece la norma AS/NZS 4360 (revisada en 1999), reuniendo las diferentes subdisciplinas del riesgo. Se adopta en Canadá y Japón en 1997. Algunos opinan que es un esfuerzo prematuro, debido a la naturaleza evolutiva del riesgo. Pero es el primer gran paso en la universalización del tema. 3

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Gestión de Riesgo. 1 ed. Bogotá : ICONTEC, 2006. p. 1 (NTC 5254)

22

Australia ha sido el país que ha logrado los mayores avances en el desarrollo del tema. Desarrollaron la norma genérica: AS/NZS 4360 “Risk Management”, en 1995 y desde hace muchos meses es la más vendida por Standards Australia, inclusive por encima de ISO 9000:2000. Algunos de los cambios a la edición de 1999 incluyen: 8

Mayor énfasis en la importancia de arraigar practicas de gestión del riesgo en la cultura y los procesos de la organización

8

Mayor énfasis en la gestión de ganancias potenciales, así como de pérdidas potenciales.

8

Traslado y ampliación de ejemplos indicativos en un nuevo manual. 4

Acerca del contenido… En el prefacio incluido en el Proyecto de Norma Técnica Colombiana 5 se dice que ésta, “tiene como objetivo proporcionar un marco genérico para establecer el contexto, la identificación, el análisis, la evaluación, el tratamiento, el monitoreo y la comunicación del riesgo. Se debería leer en conjunto con otras normas aplicables o pertinentes.” El contenido de la Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión del Riesgo, organizado en su índice y agrupado por numerales, es el siguiente: Prólogo 1.

Alcance y generalidades

1.1 Alcance y aplicación 1.2 Objeto 1.3 Definiciones 1.4 Terminología y traducción 1.5 Documentos referenciados 2.

Visión general del proceso de gestión

2.1 Generalidades 4

Tomado del documento publico GESTIÓN DE RIESGOS. Una perspectiva moderna de administración, preparado por Libardo Bueno, Claudia Gómez y Luís Sánchez para el foro “Gestión del riesgo, una cultura practica para tomar decisiones”, suministrado a través de ICONTEC por Enrique Aranguren. 5 Documento de ICONTEC correspondiente a los orígenes de la NTC 5254:2006. (2003)

23

2.2 Elementos principales 3.

Proceso de la gestión del riesgo

3.1 Comunicación y consulta 3.2 Establecimiento del contexto 3.3 Identificación de los riesgos 3.4 Análisis de los riesgos 3.5 Evaluación de los riesgos 3.6 Tratamiento de los riesgos 3.7 Monitoreo y revisión 3.8 Registro del procesos 4.

Establecimiento de una gestión eficaz del riesgo

4.1 Propósito 4.2 Evaluación de las necesidades y de las practicas existentes 4.3 Planificación de la gestión del riesgo. 6

3.2.

Generalidades acerca del Riesgo

3.2.1. Riesgo Según la NTC 5254:2006, el Riesgo se entiende como “la oportunidad de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos” 7. Se mide en términos de consecuencia y posibilidad de ocurrencia. Eduardo Rodríguez Taborda en su libro Administración del Riesgo, afirma lo siguiente a propósito del concepto de Riesgo: “Se puede definir como la incertidumbre que existe de que un hecho ocurra, durante un periodo y bajo condiciones determinadas, reportando perdidas económicas”. 8 Más adelante, el mismo autor afirma: “Se adopta el concepto de riesgo como la variación de los recursos esperados bajo las condiciones dadas en un periodo de tiempo”

6

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Op. cit., p. v - vi Ibid., p. 3 8 RODRÍGUEZ TABORDA, Eduardo. Administración del Riesgo. México : Alfaomega, 2002. p. 1 7

24

Por su parte Jesús G. Martínez Ponce de León define al Riesgo como “la combinación de frecuencia o probabilidad y las consecuencias de un acontecimiento peligroso específico” 9, en las primeras páginas de su libro Introducción al Análisis de Riesgos. El autor también cita a Kaplan quien haciendo un análisis general, enumera tres componentes del riesgo: Algo malo ocurre, la posibilidad de que esto ocurra y las consecuencias si esto ocurre. En su libro Gestión del Riesgo en la Empresa, Kit Sadgrove explica el Riesgo como “la posibilidad de que el peligro en cuestión provoque un problema. Va en función del control ejercido sobre un peligro de la vulnerabilidad que tiene la empresa hacia este”. 10 Mas adelante el autor afirma que “La pequeña empresa queda más expuesta al riesgo puesto que un percance en su única instalación podría privarle de sus posibilidades de producción.” 11 Toda actividad esta sometida a riesgo, los mayores crecimientos son en muchos casos posiciones a riesgo muy grandes, en casi todos los negocios.

3.2.2. Tipos de Riesgo A partir de sus propias definiciones de riesgos, estos autores han propuesto diferentes clasificaciones de los tipos de riesgos: Eduardo Rodríguez en el numeral 5.1 de su libro, menciona los tipos de riesgo en la empresa: A. Riesgos especulativos o empresariales: De acuerdo con las consecuencias en pérdidas o ganancias: − Técnico, económicos, rentabilidad de nuevas inversiones, nuevos procesos, nuevas estrategias. − Mercadotécnicos, nueva competencia, lanzamiento de nuevos productos, encarecimiento de productos. − Socioeconómicos, cambios de moda, sociales, problemas de entorno. − Financieros bancarios, créditos, dificultades de cobro, dificultades de pago.

9

MARTÍNEZ PONCE DE LEÓN, Jesús G. Introducción al Análisis de Riesgos. México : Limusa, 2002. p. 23 10 SADGROVE, Kit. Gestión del Riesgo En La Empresa. Madrid : AENOR, 2000. p. 19 11 Ibid., p. 19

25

− Políticos, legislativos, nacionalizaciones, cambio de normas y estructuras de negociación. B. Riesgos puros o aleatorios: Esta es una forma de clasificarlos que está contenida en la anterior, pero se observa, como variable de base, cual es el elemento que se afecta al ocurrir el evento de riesgo. − Personales: Afectan a las personas en su integridad y patrimonio. − Físicos. Afectan los bienes y patrimonio. − Responsabilidad civil: Afectan a terceros en el desarrollo de una actividad. − Pérdidas financieras: Se identifican con el resultado financiero. − Político-sociales: Los elementos de entorno y su afectación a causa de ocurrencia de los eventos de riesgo. 12

Sadgrove en su libro establece estos dos tipos de riesgos: a.) Ajenos a la empresa: incendio, contaminación, fraude, etc.… b.) Empresarial: Nuevo producto, construir fabrica, adquirir empresa. 13 Por otra parte Martínez Ponce de León hace una propuesta de tipos de riesgos generales: − Riesgos de la seguridad social y pública: podemos entenderlos como aquellos hechos grandes de los sectores sociales o públicos en los cuales el tiempo de respuesta suele ser un factor primordial e influyente en la magnitud de los impactos. El impacto por lo general es critico y de magnitudes impresionantes. La frecuencia de este tipo de riesgo tiende a aumentar, involucrando cada vez mas seguridad, la protección de vidas y materiales o productos, procesos, etc. − Riesgos de higiene y salud: estos riesgos involucran generalmente el estado físico de las personas, animales y vegetación, producen efectos acumulados en los organismos y sistemas, como resultado del deterioro general del entorno. Los orígenes no se detectan con facilidad, sino a lo largo del tiempo. El principal objetivo esta en la conservación de las mejores condiciones para la salud humana, de animales y la vegetación.

12 13

RODRÍGUEZ, Op. cit., p. 43-44 SADGROVE, Op. cit., p. 17

26

− Riesgos medioambientales: son los cambios causados en el entorno, produciendo efectos influencias múltiples y alteraciones efectos graves en la población y los ecosistemas. Presentan grandes dificultades en la determinación de causas y efectos. Los impactos en el hábitat y en los ecosistemas son de magnitudes evidentes y sin límites claros. − Riesgos de interés social: se pueden entender como aquellos que involucran las peticiones, necesidades o reclamos de comunidades y sociedades. Las preocupaciones por la pérdida de valores, buenas costumbres y convivencia social, así como la percepción de ingresos y la posesión de bienes. El impacto negativo es inmediato y su frecuencia tiende a aumentar. − Riesgos técnicos y de inversión: en este tipo se consideran los retos técnicos y financieros cierto tiempo estimado, que pongan en duda la factibilidad y viabilidad financiera, propiedad o de los ingresos, exposición a responsabilidades. Su análisis es de vital importancia en los países en desarrollo o de recursos limitados, ya que involucran la estabilidad general de la economía. 14

3.2.3. Mapa de Riesgos Existen diferentes maneras para definir y utilizar un mapa de riesgo. Por ejemplo, para el Departamento Nacional de Planeación son: “Herramientas metodológicas que permiten hacer un inventario de los riesgos ordenada y sistemáticamente, definiéndolos, haciendo la descripción de cada uno de estos y las posibles consecuencias.” 15 De igual manera, Francisco Valencia afirma: “Un mapa de riesgo es una herramienta de control que permite presentar una panorámica de los riesgos a los que esta expuesta cualquier organización; independiente de la forma como se presente dicho mapa.” 16

14

MARTINEZ, Op. cit., p. 25. DIRECCIÓN NACIONAL DE PLANEACIÓN. Guía Metodológica Para La Elaboración Del Mapa De Riesgos Del DNP [online]. DNP. Versión 1. Bogotá : agosto 2007. p. 4. Disponible en Internet en: 16 VALENCIA DUQUE, Francisco Javier. Mapas de Riesgos [online]. Comité Interinstitucional de Control Interno De Caldas. Versión 1. Bogotá : agosto 2007. Disponible en Internet en: . 15

27

En el artículo Conviviendo Con El Riesgo publicado por la revista McKinsey Quarterly del año 2003 se dice que el mapa de riesgos es “un sencillo diagrama que muestra los riesgos a los que se enfrenta cada unidad de negocio, y que permite obtener una visión general de las utilidades corporativas en situación de riesgo” 17

3.3.

Gestión del Riesgo

La Gestión de Riesgo se define según la NTC 5254:2006 como la “cultura, procesos y estructuras dirigidas a obtener oportunidades potenciales mientras se administran los efectos adversos… La gestión de riesgo es una parte integral de la buena gestión. Es un proceso iterativo de mejora continua que se arraiga mejor en prácticas o procesos de negocio existentes” 18 En la figura 6, se presenta la visión general del proceso de gestión del riesgo, imagen tomada de la NTC 5254:2006.

Figura 6. Proceso de Gestión del Riesgo.

17

BUEHLER Kevin y PRITSCH Gunnar. Conviviendo Con El Riesgo [online]. McKinsey & Company. Versión 5 en Español. New York : noviembre 2003. p. 26. Disponible en Internet en: 18 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Op. cit., p. 4.

28

Fuente: ICONTEC NTC 5254: Gestión del Riesgo. Numeral 2.2 Elementos Principales. Figura 2.1 El Manual de Directrices de Gestión de Riesgo es preciso en el sentido de ver a la Gestión del Riesgo como: Proceso de negocio clave dentro del sector público y privado alrededor del mundo. Una implementación sólida y eficaz de la gestión del riesgo es parte de una óptima práctica empresarial a nivel corporativo y estratégico, al igual que un medio de mejorar las actividades operacionales. La gestión del riesgo es un proceso de gestión holístico aplicable a todo tipo de organizaciones a todo nivel, e individuos Los principales elementos del proceso de gestión de riesgo: a)

Comunicación y consulta

b)

Establecimiento del contexto

c)

Identificación de los riesgos

d)

Análisis de los riesgos

e)

Evaluación de los riesgos

f)

Tratamiento de los riesgos

g)

Monitoreo y revisión 19

Para Eduardo Rodríguez la Gestión de Riesgo es: Un conjunto de metodologías estandarizadas, probadas en muchos mercados que también tienen su aplicación en diferentes niveles de desarrollo de los medios empresariales, a pesar de los escépticos. Sin embargo, la gestión de riesgos no reemplazará nunca el buen sentido común; lo importante es preguntarse que es un buen sentido común y como podría complementarse con la valoración optima del riesgo.

19

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Manual Directrices de Gestión del Riesgo. 1 ed. s.I. : ICONTEC, 2007. p 3.

29

La gestión del riesgo debe ser independiente y, por lo tanto, separada de las instancias que toman decisiones… El estudio de riesgo involucra el análisis de consecuencias de la ocurrencia del evento, no solo se limita a la medida sino a la protección, prevención, precaución en las actividades económicas y sociales. 20 Sadgrove afirma sobre la Gestión de Riesgo; “es el conjunto de medidas adoptadas para el control de riesgos… puede ser adaptada para satisfacer las necesidades de cada empresa.” 21 Así mismo, el autor abarca el tema con mucha mayor amplitud. Para empezar, habla de la existencia de tres épocas de la gestión de riesgo: 1. La empresa solo planteaba los riesgos ajenos a sus fines empresariales (como ejemplo, la seguridad). Así mismo, el riesgo se tenía en cuenta con un carácter defensivo o de respuesta, con el objetivo de conocer el alcance de las pólizas de seguros que deberían suscribirse. 2. Las empresas comenzaron a utilizar un enfoque más dinámico. Se percataron de la posibilidad de reducir el riesgo de contaminación o de incendio mediante la implantación de nuevas políticas o prácticas. La implantación de esta segunda época fue con frecuencia impulsada por las compañías aseguradoras cansadas ya de indemnizar a empresas que presentaban graves carencias en su gestión. La unión europea también fomentó estas iniciativas con el fin de que los directivos prestasen un mayor grado de atención hacia los riesgos que amenazan tanto a los trabajadores como a los clientes. 3. Las empresas pasan a analizar los riesgos de tipo empresarial, al evaluar los riesgos que presentan un nuevo contrato o mercado, las empresas consiguen reducir la posibilidad de fracaso, superar a la competencia y aumentar su margen de beneficios. 22 Según el autor, nos encontramos en el principio de la tercera época. En la Figura 7 se puede observar un esquema grafico de las etapas de gestión del riesgo.

20

RODRÍGUEZ, Op. cit., p. 1-2. SADGROVE, Op. cit., p. 16 22 Ibid., p. 15-16 21

30

Figura 7. Etapas de la gestión del riesgo

Primera Época Tipos de Riesgos

Soluciones

Ámbitos

Estrategia

Segunda

Tercera Época Próximo y ajeno a los fines empresariales

Ajeno a los fines

Dinámico

Carácter de respuesta

Interno Sin coordinación

Interno y dirigido al mercado

Sistemático

Fuente: SADGROVE, Kid. Gestión del Riesgo en la Empresa. Madrid : AENOR 2000. p. 16

Como se verá en el ANEXO C, la información referente a Gestión del Riesgo es escasa. Sin embargo, en los textos referentes al riesgo se puede establecer la utilización de diferentes términos para referirse a la Gestión del Riesgo siendo en algunos, usadas las palabras “administración del riesgo” y en otros “análisis del riesgo” para describir las acciones, actividades o procesos que cada uno de los autores ha seleccionado para llevar a cabo una gestión del riesgo. Un ejemplo claro de lo mencionado anteriormente son las definiciones de administración del riesgo como “la aplicación sistemática de políticas administrativas, procedimientos y prácticas de las tareas de analizar, evaluar y controlar el riesgo” 23 e inmediatamente después la de análisis del riesgo como “un proceso de calidad total o mejora continua, que busca estimar las probabilidades de que se presenten acontecimientos indeseables, permitiendo medir la magnitud de dichos impactos negativos en el transcurso de ciertos intervalos específicos de tiempo” 24 que realiza Martínez Ponce de León en su libro.

23 24

MARTÍNEZ. Op. cit., p. 23 Ibid., p. 23

31

Según el Ingeniero Germán Noguera en su libro Control de Riesgos: Instrumento de la administración industrial, “La administración de riesgos busca mantener la estabilidad financiera de la organización, frente a los riesgos puros y objetivos.” 25 Por otra parte el libro Introducción a la Ingeniería: Un enfoque industrial, dice: El análisis del riesgo es una anticipación a las posibles contingencias del proyecto... el riesgo se tratará de cuantificar y prevenir. La medición del riesgo resulta de multiplicar la probabilidad de que suceda un evento (que tan posible es que ocurra) por el impacto si llegara a suceder. La administración del riesgo consta de tres etapas: identificación, análisis y respuesta. Si bien, en teoría, sigue ese orden, en la práctica es un proceso iterativo donde la generación de respuestas al riesgo puede generar cambios en los planes de acción que requieran nuevos análisis. 26

3.3.1. Ventajas de la Gestión del Riesgo El Manual de Directrices de Gestión del Riesgo incluye alguno de los beneficios de la gestión del riesgo: a. Menos sorpresas b. Aprovechamiento de Oportunidades c. Mejora de la planificación, el desempeño y la eficacia d. Economía y eficiencia e. Mejores relaciones con las partes involucradas f. Mejor información para toma de decisiones g. Mejor reputación h. Protección de la alta dirección i. Responsabilidad, aseguramiento y gobierno. j.

Bienestar personal.

25

NOGUERA C. Germán. Control de Riesgos: Instrumento de la administración industrial. ICONTEC 1988. p. 4 26 ROMERO HERNÁNDEZ, Omar. ROMERO HERNÁNDEZ, Sergio. MUÑOZ NEGRÓN, David. Introducción a la Ingeniería: Un enfoque industrial. Thomson. México. 2006. p. 345

32

Por su parte, algunas de las ventajas que enumera Martínez Ponce de León son: − − − − − − −

Conocimiento de las fuentes de riesgos y sus características. Asumir y lograr actitudes de vanguardia Cumplimiento legal Disminución de accidentes Creación de manuales de prevención y casos de contingencia. Sistematización de análisis de actividad. Mejora en las relaciones y criticas. 27

3.3.2. Aplicaciones de la Gestión del Riesgo El numeral 2.2 de la NTC 5254:2006 afirma: “La gestión de riesgo se puede aplicar en muchos ámbitos en una organización. Se puede aplicar en los niveles estratégico, táctico y operacional. Se puede aplicar a proyectos, en la toma de decisiones específicas o para manejar áreas reconocidas de riesgo” 28 La gestión del riesgo puede ser empleada en organizaciones públicas ó privadas, y tiene una serie de aplicaciones que el Manual Directrices de Gestión del Riesgo enumera: a.)

Estrategia, operaciones y planes de negocios.

b.)

Gestión de activos y plantación de recursos.

c.)

Interrupción y continuidad en la empresa.

d.)

Cambio organizacional, tecnológico y político.

e.)

Responsabilidad por el diseño y el producto.

f.)

Responsabilidad de directores y funcionarios.

g.)

Desarrollo de políticas públicas.

h.)

Aspectos ambientales.

i.)

Ética, fraude, seguridad y aspectos de integridad.

j.)

Asignación de recursos.

27

MARTÍNEZ. Op. cit., p. 27 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión de Riesgo. Op. cit., p. 7. 28

33

k.)

Riesgo público y responsabilidad general.

l.)

Estudio de factibilidad.

m.) Cumplimiento (Conformidad) n.)

Salud ocupacional y seguridad industrial.

o.)

Operaciones y sistemas de mantenimiento.

p.)

Gestión de proyectos.

q.)

Gestión de compras y contratos. 29

La aplicación mencionada en el ítem e.) corresponde al enfoque de este proyecto de grado, al relacionar la gestión del riesgo con el alcance del objetivo; el cumplimiento de los requerimientos del cliente y la satisfacción por la calidad del producto. La responsabilidad de los directores y funcionarios, ítem f.) esta implícita en la anterior aplicación. Por otra parte la aplicación del ítem n.) Salud ocupacional y seguridad industrial, no es tenida en cuenta en el proyecto debido a que ya existen en la empresa contratos con entidades especializadas en estos dos temas.

3.4.

Metodologías para el análisis de Riesgo

Existen diferentes metodologías para realizar un análisis del riesgo, a continuación se presentan algunas de estas: − MÉTODO HAZOP Es un procedimiento que se utiliza para revisar el diseño y las condiciones de operación de una instalación de procesos. Se utiliza para identificar todas las causas y fuentes de riesgo o peligros latentes de una operación normal y segura que podrían ser conducentes a cualquier riesgo de seguridad o problema de operabilidad. Hay cuatro metas generales para la realización de un estudio hazop: ƒ Identificar todas las fuentes potenciales de riesgo. Sus causas y todos los problemas de operabilidad asociados con las condiciones normales de operación.

29

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Manual Directrices de Gestión del Riesgo. Op. cit., p. 19

34

ƒ ƒ ƒ

Decidir si el objetivo es encontrar una acción para controlar el riesgo o la operabilidad del problema. Identificar casos críticos y tomar una decisión inmediata sobre que información o acción se requiere implementar para controlar o eliminar el riesgo. Asegurarse de que las acciones que se decidieron sean puestas en práctica y revisadas. 30

− METODOLOGÍA FREEMAN Freeman utiliza en su metodología cuatro etapas básicas para realizar el proceso de análisis del riesgo: 1. Identificación del riesgo 2. Determinación de la relación entre la dosis y respuesta 3. Evaluación de la exposición 4. Descripción del riesgo Según los anteriores pasos de la metodología de Freeman, es fácil establecer que ha sido diseñada de manera especial para su aplicación en el campo de los complejos industriales, para lo cual el propio Freeman hace la mención que deben ser considerados los siguientes factores a la hora de aplicar su método: ƒ Cambio en la naturaleza de los riesgos, con la consecuente mutabilidad de los impactos ƒ Aparición de nuevos riesgos o impactos mas graves o de mayor impacto ƒ Mayor capacitación y equipamiento científico – técnico ƒ Mayor cantidad y detalle de procedimientos que coadyuven a la posibilidad de predicción ƒ Mayor conciencia y participación de las sociedades, instituciones y gobiernos ƒ Crecimiento del nivel, conciencia y exigencia de la crítica social. 31 − METODOLOGÍA SIKISH Esta metodología combina el enfoque de la operabilidad de riesgos y la administración del proceso de seguridad, utilizándolas para proporcionar una base analítica para el desarrollo de un sistema de administración de riesgos y emergencias para una gran variedad de situaciones o escenarios.

30 31

MARTÍNEZ. Op. cit., p. 38 MARTÍNEZ. Op. cit., p. 39-40

35

La metodología SIKISH establece de forma general cinco pasos o etapas a seguir, como una guía para la evaluación de diversos tipos de riesgos: 1. Establecer metas del análisis de riesgos: Generalmente la meta primordial es la reducción, eliminación o control del grado de vulnerabilidad de una actividad o situación especifica presente de manera importante en el centro de estudio o de trabajo. 2. Selección del equipo de trabajo para el análisis permanente de las situaciones de riesgo: La intención principal es formar un equipo multidisciplinario, con aptitudes para la comunicación y estudio de diferentes escenarios de riesgo, así como la evaluación del impacto final. 3. Elaborar formatos propios para la evaluación de riesgo: Se sugiere conseguir una secuencia lógica del análisis de problemas, apoyado en las experiencias practicas y estadísticas, considerando que el análisis de riesgos esta sujeto de manera permanente a cambios, debido a la aparición y eliminación de riesgos potenciales. 4. Proceso de análisis de los diversos tipos de riesgo: Este proceso debe incluir desde la realización de encuestas y entrevistas personales, organización de la información, revisión física del lugar a analizar, análisis de situaciones, identificación de los tipos de riesgos presentes y posibles en el lugar de trabajo o estudio, establecer medidas e indicadores de impactos, determinación de oportunidades, diseño de planes y proyectos, revisión continua, etc. 5. Determinación de prioridades de los riesgos: Como una mención especial, se recomienda extremar la cautela y la precaución al realizar la discriminación de las situaciones de riesgos tomando los mismos parámetros desde el peor caso, hasta el caso de las situaciones de riesgo mas probables. 32 − MÉTODOS PROBABILÍSTICOS Se utilizan para tratar de estimar si un fenómeno, evento, situación o actividad ha de producirse, fundando dicha suposición en el empleo de herramientas de cálculo, estadística o teorías diversas, tratando de establecer la frecuencia u ocurrencia de dichos eventos y su magnitud. Entre las metodologías mas empleadas están de las de la realización de los árboles de falla (lógica inductiva) y árboles de eventos (lógica deductiva).

32

MARTÍNEZ. Op. cit., p. 40-41

36

Ambas técnicas probabilísticas se basan en la aplicación de cuatro pasos fundamentales mediante los cuales se buscará determinar las frecuencias y magnitudes de los eventos peligrosos. 1. Definición del evento que se pretende analizar para estimar su probabilidad. 2. Determinación de los posibles escenarios de incidencia, mediante la utilización del análisis lógico, utilizando elementos tales como: compuertas “o”, compuertas “y”, o distintos conectores lógicos. 3. Desarrollo del árbol, hasta las actividades, situaciones o eventos esenciales, los cuales serán llamados o entendidos como los eventos primarios o fallas primarias 4. Aplicar los recursos de cálculo adecuados para obtener la probabilidad del evento principal de análisis. 33 − Método General De La EPA (Environmental Protection Agency) Éste se basa en la aplicación sistemática de cinco puntos básicos, los cuales cumplen un proceso global de análisis que permite establecer un marco de referencia para el desarrollo e implantación de la evaluación y administración de riesgos. 1. Definición de objetivos 2. Identificación de recursos y evaluación de riesgos 3. Desarrollo de alternativas: reducir/evitar/controlar riesgos 4. Asignación de prioridades a las oportunidades 5. Selección puestas en marcha, revisión continua, mejora continua 34 − Metodología General Para Los Análisis De Riesgos (MEGAR) La propuesta MEGAR, tiene como objetivos principales el servir como esquema sistemático y metodológico para establecer un proceso continuo de análisis y evaluación de los posibles riesgos y las fuentes que los propician así como sus escenarios, incidentes y sus frecuencias. “MEGAR” tiene su fundamentación metodológica en el análisis cualitativo de los siguientes puntos: 1. Definición de riesgos: Para el desarrollo de este punto se puede recurrir a encuestas, entrevistas, noticias, etc., estadísticas y probabilidad. 2. Definición de objetivos: Para el desarrollo de este punto pueden ser utilizados los lineamientos normativos, políticas

33 34

MARTÍNEZ. Op. cit., p. 42-43 MARTÍNEZ. Op. cit., p. 43

37

3.

4.

5.

6.

internas, crítica social, estándares de comportamiento y productividad, registros, archivos, etcétera. Definición de riesgos y evaluación de peligros, escenarios, frecuencias y riesgos: Para el desarrollo de este punto se utilizan métodos, estadísticas probabilísticas, registros, historias, encuestas de opiniones, legislación vigente y pertinente, crítica social, etcétera. Desarrollo de proyectos, propuestas y planes (alternativas) para reducir, controlar, evitar o eliminar riesgos: En este punto se plantean las posibles alternativas considerando las relaciones de los impactos positivos, y los riesgos o peligros que se propone cambiar. Establecimientos de prioridades y asignación de recursos a las alternativas u oportunidades: Como base para el desarrollo de este punto deben hacerse los análisis de costobeneficio, tiempo y nivel del impacto positivo, pueden ser utilizados métodos probabilísticos, estadísticos, etcétera. Implantación del proyecto (plan) y revisión continua y búsqueda de nuevos objetos: El presente punto debe ser la conclusión y conjunción de todo el proceso de análisis y evaluación. Debiendo establecer las actividades específicas para lograr los alcances. Metas y objetivos perseguidos. 35

Una de las metodologías que comúnmente se relaciona con los riesgos es la AMEF y se menciona a continuación. − Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) Un grupo sistematizado de actividades que pretende reconocer y evaluar la falla potencial de un producto o proceso y sus efectos, identificar las acciones que puedan eliminar o reducir la posibilidad de que ocurra una falla potencial y documentar el proceso. Existen los AMEF de diseño y los de proceso. 36 Sus objetivos principales son: o Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el diseño y manufactura de un producto o Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeño del sistema 35

MARTÍNEZ. Op. cit., p. 84-87 VIESCA GONZÁLES, Carlos. Análisis de Modo y Efecto de Falla [online]. Tecnológico de Monterrey. México. p. 2. Disponible en Internet en: 36

38

o Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial o Analizar la confiabilidad del sistema o Documentar el proceso 37

Análisis Comparativo de Metodologías: En la Tabla 1 presentada a continuación se realiza un comparativo entre las diferentes metodologías de implementación del proceso de gestión del riesgo. Tabla 1. Tabla Comparativa Metodologías de Gestión de Riesgo

Elementos de Metodología la Gestión de NTC Riesgo HAZOP FREEMAN SIKISH PROBABILÍSTICOS EPA MEGAR AMEF 5254 Comunicación Contexto Identificación Análisis Evaluación Tratamiento Monitoreo y Control

X X X X X X

X X X X

X

X

X X X

X X X X X

X X

X X X X

X X X X X

X

X

X X

Se observa que las diferentes metodologías tienen en común actividades similares que cumplen los elementos de gestión del riesgo, como la identificación y análisis de riesgos. Sin embargo, no todas cuentan con actividades destinadas al tratamiento y monitoreo de riesgos. En conclusión se observa que la Norma Técnica Colombiana 5254 cumple con los elementos para llevar a cabo la implementación de un proceso de Gestión del Riesgo.

3.5.

Aplicación General de la Gestión del Riesgo

Teniendo en cuenta las diferentes metodologías para el análisis del riesgo e implementación del proceso de gestión de riesgo, se establece como guía de construcción del mapa de riesgos la Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión del Riesgo, debido a su conocimiento de parte del autor y de la directora.

37

QUERO CASTRO, Ana Yesenia. AMEF. p. 2

39

A continuación se presenta la transcripción del texto de las etapas de la Norma técnica Gestión del Riesgo, que se aplican en el proyecto.

3.2 ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO

3.2.1 Generalidades. Establecer el contexto define los parámetros básicos dentro de los cuales se deben gestionar los riesgos y establece el alcance para el resto del proceso de gestión de riesgo. El contexto incluye el ambiente interno y externo de la organización y el propósito de la actividad de gestión de riesgo. También incluye la consideración de la interfase entre los ambientes interno y externo. 3.3 IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS 3.3.1 Generalidades Esta fase busca identificar los riesgos que se han de gestionar. La identificación exhaustiva usando un proceso sistemático bien estructurado es crítica porque un riesgo no identificado en esta etapa puede ser excluido del análisis posterior. La identificación debería incluir los riesgos, estén o no bajo control de la organización. 3.3.2 ¿Qué puede suceder, dónde y cuándo? El propósito es generar una lista exhaustiva de las fuentes de riesgos y de los eventos que pueden tener impacto en el logro de cada uno de los objetivos identificados en el contexto. Estos eventos pueden evitar, degradar, retrasar o potenciar el logro de estos objetivos. Ellos se pueden considerar en más detalle para identificar lo que puede suceder. 3.3.3 ¿Por qué y cómo puede suceder? Habiendo identificado o que puede suceder, es necesario considerar posibles causas y escenarios. Ellos corresponden a muchas formas en que un evento puede ocurrir. Es importante que no se omitan causas significativas.

40

3.3.4 Herramientas y técnicas Los enfoques empleados para identificar los riesgos incluyen listas de verificación, juicios basados en la experiencia y los registros, diagramas de flujo, lluvia de ideas, análisis de sistemas, análisis de escenarios y técnicas de ingeniería de sistemas. Estas herramientas y técnicas se discuten en más detalle en el documento DE 039-04. 38 3.4 ANÁLISIS DE LOS RIESGOS 3.4.1 Generalidades El análisis del riego consiste en desarrollar el entendimiento del riesgo. Suministra una entrada para las decisiones sobre si es necesario tratar los riesgos y las estrategias de tratamiento del riesgo más adecuadas y eficaces en términos de costo. El análisis del riego implica la consideración de las fuentes de riesgo, sus consecuencias positivas y negativas y la posibilidad de que dichas consecuencias puedan ocurrir. Se pueden identificar los factores que afectan las consecuencias y la posibilidad. El riesgo se analiza combinando las consecuencias con su posibilidad. En la mayoría de circunstancias se toman en consideración los controles existentes. 3.4.2

Evaluación de los controles existentes

Identificar los procesos, dispositivos o prácticas existentes que puedan actuar para minimizar los riesgos negativos o para potenciar los riesgos positivos, y evaluar sus fortalezas y debilidades. Los controles pueden originarse como resultados de actividades previas de tratamiento de riesgos. 3.4.3

Consecuencias y posibilidad

La magnitud de las consecuencias de un evento, si ocurriera, y la posibilidad del evento y sus consecuencias asociadas, se evalúan en el contexto de la eficacia de las estrategias y controles existentes. Un evento puede tener consecuencias múltiples y afectar a diferentes objetivos. Las consecuencias y la posibilidad se pueden estimar utilizando análisis y cálculos estadísticos. Cuando no están disponibles los datos anteriores confiables o pertinentes, se pueden hacer estimaciones subjetivas que reflejan el grado de creencia de un grupo o un individuo de que se producirá un evento o resultado particular.

38

Ibid., p. 11

41

Se debería utilizar las fuentes de información y las técnicas más pertinentes en el análisis de las consecuencias y la posibilidad. Las fuentes de información pueden incluir las siguientes: - registros anteriores; - experiencia práctica y pertinente; - literatura pertinente publicada; - investigación de mercado; - resultados de consulta pública; - experimentos y prototipos; - modelos económicos, de ingeniería y otros; - conceptos de especialistas y expertos. Las técnicas incluyen: - entrevistas estructuradas con expertos en el área de interés - uso de grupos multidisciplinarios de expertos; - evaluaciones individuales empleando cuestionarios; - uso de modelos y simulaciones. Cuando sea apropiado, se debería incluir la confianza puesta en las estimaciones de los niveles de riesgo. Los supuestos considerados en el análisis deberían establecerse claramente. 3.4.4 Tipos de análisis El análisis del riesgo se puede realizar con diversos grados de detalle dependiendo del riesgo, el propósito del análisis y la información, datos y recursos disponibles. El análisis puede ser cualitativo, semicuantitativo, cuantitativo o una combinación de ellos, dependiendo de las circunstancias. El orden de complejidad y los costos de estos análisis, en orden ascendente, es cualitativo, semicuantitativo y cuantitativo. En la práctica, el análisis cualitativo con frecuencia se emplea primero para obtener una indicación general del nivel del riesgo y revelar los principales aspectos del riesgo. Posteriormente, puede ser necesario emprender un análisis más específico o cuantitativo sobre los principales aspectos de riesgo.

42

La forma de análisis debería ser consistente con los criterios de evaluación del riesgo desarrollados como parte de establecimiento del contexto (véase el numeral 3.2). a) Análisis cualitativo El análisis cualitativo utiliza palabras para describir la magnitud de las consecuencias potenciales y la posibilidad de que ocurran tales consecuencias, Estas escalas se pueden adaptar o ajustar para satisfacer las circunstancias y se pueden usar diferentes descripciones para los diferentes riesgos. El análisis cualitativo se puede usar en las siguientes situaciones: − como actividad de tamizado inicial para identificar los riesgos que requieren análisis más detallado; − cuando es adecuado para la toma de decisiones: − cuando los datos numéricos o los recursos no son adecuados para el análisis cuantitativo. El análisis cualitativo se debería reportar mediante información y datos de los hechos, cuando estén disponibles. b) Análisis semicuantitativo En el análisis semicuantitativo, las escalas cualitativas, como las descritas anteriormente, se dan en valores. El objetivo es producir una escala de clasificación más amplia que la que se obtiene usualmente en el análisis cualitativo, sin sugerir valores realistas para riesgos, como se pretende en el análisis cuantitativo. Sin embargo, debido a que el valor asignado a cada descripción puede no tener una relación exacta con la magnitud real de las consecuencias o la posibilidad, los números sólo se deberían combinar usando una fórmula que reconozca las limitaciones de los tipos de escalas empleadas, Se debe tener cuidado con el uso del análisis sernicuantitativo porque es posible que los números elegidos no reflejen adecuadamente las relatividades y ello puede causar resultados inconsistentes, anómalos o inapropiados. Es posible que el análisis semicuantitativo no diferencie de manera apropiada entre los riesgos, particularmente cuando las consecuencias o la posibilidad son extremas. c) Análisis cuantitativo.

43

El análisis cuantitativo utiliza valores numéricos (a diferencia de las escalas descriptivas usadas en los análisis cualitativo y semicuantitativo tanto para las consecuencias como para la posibilidad, empleando datos provenientes de una variedad de fuentes (como aquellas indicadas en el numeral 3.4.3). La calidad del análisis depende de la exactitud y cabalidad de los valores numéricos y de la validez de los modelos empleados. Las consecuencias se pueden determinar modelando los resultados de un evento o conjunto de eventos, o mediante la extrapolación de estudios experimentales o datos anteriores. Las consecuencias se pueden expresar en términos de criterios de impacto monetario, técnico o humano, o cualquiera de los otros criterios indicados en el numeral 3.2.5. En algunos casos, se requiere más de un valor numérico para especificar las consecuencias para diferentes momentos, lugares, grupos o situaciones. 3.5 EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS El propósito de la evaluación del riesgo es tomar decisiones, basadas en los resultados del análisis del riesgo, sobre los riesgos que necesitan tratamiento y las prioridades del tratamiento. La evaluación del riesgo implica la comparación del nivel de riesgo hallado durante el proceso de análisis con los criterios de riesgo establecidos al considerar el contexto. Es recomendable tener en cuenta los objetivos de la organización y la extensión de la oportunidad que podría resultar. Cuando se ha de hacer una elección entre opciones, las pérdidas potenciales superiores se pueden asociar con ganancias potenciales superiores, y la elección adecuada dependerá del contexto de la organización. Las decisiones deberían considerar el contexto más amplio del riesgo e incluir la consideración de la tolerabilidad de los riesgos soportados por las partes diferentes a la organización que se beneficia de ello. En algunas circunstancias, la evaluación del riesgo puede llevar a la decisión de realizar análisis adicional.

3.6 TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS

44

3.6.1 Generalidades El tratamiento del riesgo implica la identificación de opciones para tratar los riesgos, la valoración de tales opciones y la preparación e implementación de los planes de tratamiento. 3.6.3 Identificación de las opciones para el tratamiento de los riesgos con resultados negativos Las opciones de tratamiento para los riesgos que tienen resultados negativos son similares en concepto a aquellas para tratar los riesgos con resultados positivos, aunque la interpretación y las implicaciones son claramente diferentes. Las opciones incluyen: -

Evitar el riesgo decidiendo no empezar ni continuar con la actividad que origina el riesgo (cuando sea factible). La evitación del riesgo puede ocurrir inadecuadamente si los individuos o las organizaciones son innecesariamente reacios al riego. La evitación no adecuada del riesgo puede aumentar la importancia de otros riesgos o puede llevar a la perdida de oportunidades de ganancia.

-

Cambiar la posibilidad del riesgo para reducir la posibilidad de resultados negativos.

-

Cambiar las consecuencias para reducir la extensión de las perdidas. Esto incluye medidas previas al evento tales como reducción del inventario o dispositivos protectores y respuestas posteriores al evento como planes de continuidad.

-

Compartir el riesgo. Esto implica que otra parte o partes soporten o compartan parte del riesgo, preferiblemente por consentimiento mutuo. Los mecanismos incluyen el uso de contratos, acuerdos de seguros y estructuras organizacionales tales como sociedades y alianzas para distribuir la responsabilidad y la obligación. Generalmente, existe algún costo financiero o beneficio asociado con compartir parte del riesgo con otra organización, tales como primas pagadas por seguros. Cuando los riesgos se comparten en su totalidad o en parte, la organización que retienen. Los riesgos también se pueden retener por defecto, por ejemplo cuando existe una falla para identificar o compartir adecuadamente, o tratar los riesgos en otra forma.

45

3.6.4 Valoración de las opciones para tratar el riesgo La selección de las opciones mas adecuadas implica el equilibrio de los costos de implementación de cada opción frente a los beneficios derivados de ella. En general, es necesario proporcionar el costo de la gestión de los riesgos con los beneficios obtenidos. Cuando se hacen dichos juicios de costo frente a beneficio, se debería tener en cuenta el contexto. Es importante considerar todos los costos directos e indirectos y los beneficios, sean tangibles e intangibles, así como medirlos en términos financieros y otros. Se puede considerar opciones y aplicarlas, bien sea individualmente o en combinación. El análisis de sensibilidad (véase el numeral 3.4.5) es una forma de probar la eficacia de diferentes opciones para tratar el riesgo. La organización se puede beneficiar con la adopción de una combinación de opciones. Un ejemplo es el uso eficaz de contratos y tratamientos específicos del riesgo apoyados por seguros adecuados u otros financiamientos del riesgo. En las decisiones se debería tener en cuenta la necesidad de considerar cuidadosamente los riesgos raros, pero graves que pueden justificar acciones de tratamiento del riesgo que no se justifican en terrenos estrictamente económicos. Los requisitos de responsabilidad legal y social pueden anular el análisis sencillo costo-beneficio financiero. Las opciones del tratamiento del riesgo deberían considerar los valores y percepciones de las partes involucradas y las formas mas adecuadas para comunicarse con ellas. Si el presupuesto para el tratamiento del riesgo esta restringido, el plan de tratamiento debería identificar con claridad el orden de prioridad en el cual es conveniente implementar los tratamientos de los riesgos individuales. Es importante comparar el costo total de no tomar ninguna acción frente al ahorro en el presupuesto. El tratamiento del riesgo puede introducir riesgos nuevos que es necesario identificar, valorar, tratar y monitorear. Si, después del tratamiento, existe un riesgo residual, se debería tomar una decisión sobre si retener el riesgo o repetir el proceso de tratamiento del riesgo.

NOTA: Las definiciones de los términos utilizados en el desarrollo de este proyecto están en el ANEXO B

46

4. RESULTADOS

4.1.

Objetivo 1: Definir metodología para adaptar el modelo de gestión del riesgo NTC 5254:2006 enfocado por proceso.

El enfoque de este proyecto consiste en relacionar la gestión del riesgo con la aplicación hacia el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y la calidad del producto. La empresa actualmente trabaja en la elaboración de su Sistema de Gestión de Calidad y a partir del mapa de procesos, se escogieron 4 de los procesos operativos, Tejeduría, Corte, Confección y Bordado, para llevar a cabo la construcción de su respectivo Mapa de Riesgos. Se utilizó la definición de procesos establecida para el Sistema de Gestión de Calidad, el Mapa de Procesos y la Caracterizaciones de los mismos. Se adaptaron técnicas de recolección de información sugeridos por la NTC 5254:2006 y de libros especializados en gestión del riesgo, a las necesidades y a los recursos de la empresa. El desarrollo de este proyecto se hizo en 3 fases; investigación y documentación, trabajo de campo y por último, construcción del Mapa de Riesgos, estas dos últimas realizadas simultáneamente. En la primera fase, el autor recolectó información conveniente para respaldar el desarrollo del proyecto. Se revisaron las bases de datos de la Universidad de La Sabana, Universidad Nacional de Colombia, Colciencias, ICONTEC y la Biblioteca Luis Ángel Arango, en búsqueda de proyectos similares ó estudios relacionados con el tema escogido; la gestión del riesgo en una PYME. Además se consultaron diferentes textos sobre riesgos enfocados en la calidad y la responsabilidad del producto. La investigación arrojó como resultados una gran cantidad de estudios en riesgos enfocados a seguridad industrial, salud, alimentos y finanzas, en contraste con la escasa información en el enfoque hacia la calidad del producto y mayor aún, con relación a PYMES colombianas. Este resultado permitió afianzar la idea de llevar a cabo el proyecto y la importancia que tiene este tema para las empresas.

47

Los criterios escogidos para el desarrollo del proyecto se basaron en la situación actual de la empresa y en la ausencia de datos históricos de tipo numérico referente a riesgos. Las etapas de la gestión del riesgo utilizadas para el proyecto: Identificación, análisis, evaluación y tratamiento. La información lograda durante las diferentes actividades del proceso de gestión de riesgo, fue registrada y expresada de manera que fuera entendible tanto para la empresa como para los lectores del proyecto en el formato adaptado del ejemplo de la Tabla Registro de Riesgo 39, mostrado en la Tabla 2. Formato Registro Mapa de Riesgos. La totalidad de esta documentación, es decir los resultados registrados de todas las actividades descritas en la fase anterior componen la finalidad principal de este proyecto de grado; los Mapas de Riesgos de 4 procesos operativos de Confecciones Punto Cien. Para una mejor comprensión de la metodología empleada en el desarrollo del proyecto, se presenta un ejemplo a lo largo del proceso de gestión del riesgo. Ejemplo: Referencia: Tejeduria1 (T1)

4.2.

Objetivo 2: Identificar los riesgos de cada uno de los procesos operativos en cuanto al producto y cumplimiento al cliente, definiendo causas y consecuencias.

Como herramienta para identificar los riesgos se utilizó la amplia experiencia de los trabajadores y el análisis de escenarios, herramientas mencionadas en el numeral 3.3.4 40 de la NTC 5254:2006, ya que permite tener mayor profundidad en el nivel de información. Se llevaron a cabo sesiones con operarios y dueños del proceso en cada uno de los procesos productivos escogidos, allí se buscaron eventos posibles que llegarían a afectar al producto final o al proceso mismo, y se identificaron las causas y las consecuencias que podrían tener consigo, siguiendo las indicaciones de los numerales 3.3.2 y 3.3.3 de la NTC 5254:2006.

39

Tabla: Registro de Riesgo, Proyecto de Norma Técnica Colombiana p. 35, similar a la Tabla 10.2 Registro de Riesgos, ejemplo solo para indicación, Manual Directrices de Gestión del Riesgo p. 97. 40 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión de Riesgo. Op. cit., p. 11

48

Tabla 2. Formato Registro Mapa de Riesgos

MAPA DE RIESGOS Empresa: CONFECCIONES PUNTO CIEN Proceso:

Fecha: CALIFICACIÓN

REF.

RIESGO

DESCRIPCIÓN

CAUSA

CONSECUENCIA

Cons.

Ref: Referencia. Cons: Consecuencia Posib: Posibilidad

Posib.

Nivel de Riesgo

Evaluación

Opción de Tratamiento

Ocurrencia

RP

RP: Reducción de Posibilidad RC: Reducción de Consecuencias C: Compartir el Riesgo

RC

Propuesta

C E

¿COMO? (Acción)

¿Necesidad de recursos?

E: Evitar el Riesgo

49

Responsable

Estado de la Propuesta

Propuesta Limitante

Priorización de Propuestas

Ejemplo: − Nombre del Riesgo: Desagujado en la tela − Descripción: Línea vertical transparente en la tela durante la operación de la maquina circular. − Causas: * Aguja descabezada * Mota o pelusa en la hilaza. − Consecuencias: * Desperdicio de tela. * Nueva producción del pedazo dañado.

4.3.

Objetivo 3: Analizar cada riesgo identificado, su posibilidad, consecuencias y nivel de riesgo, de acuerdo con la metodología de la norma

Una vez hecha la identificación de los riesgos, estos son analizados para dar inicio a lo que será la toma de decisiones en la etapa de evaluación. En primera instancia, se regresó a cada una de las locaciones en donde se desarrollan los procesos operativos, con los formatos (Tabla 2) debidamente actualizados para registrar los resultados de la calificación de los riesgos identificados en la etapa anterior. Según el numeral 3.4.1 de la NTC 5254:2006 “el riesgo se analiza combinando las consecuencias con la probabilidad” 41, criterios que han sido establecidos anteriormente y que tienen como principal fuente la experiencia practica y pertinente de las personas encargadas de los procesos. El tipo de análisis realizado fue cualitativo 42, debido a que no se dispone de datos históricos de los riesgos identificados, y los datos numéricos y recursos no son adecuados para un análisis de mayor precisión. A partir de los ejemplos citados en el Capítulo 6.2 del Manual Directrices de Gestión del Riesgo, sobre las tablas de consecuencia y posibilidad, se adaptaron las tablas de clasificación de manera que fueran prácticas, entendibles y útiles para la empresa frente al producto y los compromisos con los clientes.

41

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión de Riesgo. Op. cit., p. 12 42 Ibid., p. 13

50

Tabla 3. Clasificación Cualitativa de Consecuencia.

Medidas Cualitativas con Consecuencias o Impacto Descriptor 1 Insignificante

Descripción Ningún daño considerable en el producto final, perdidas financieras pequeñas

2 Menor

Desperfectos en producto final, medianas perdidas financieras

3 Moderada

Perdida de lotes producidos, producto final no cumple los requerimientos, perdidas financieras altas.

4 Mayor

Daños grandes en la producción, perdida financiera importante.

5 Catastrófica

Perdida total de la producción, enorme pérdida financiera.

Tabla 4. Clasificación Cualitativa de Posibilidad.

Medidas Cualitativas de las Posibilidades Descriptor

Descripción

A Casi cierto

Se espera que ocurra en la mayoría de las circunstancias

B Muy posible

Puede ocurrir en la mayoría de las circunstancias

C Posible

Es posible que ocurra en algunas veces

D Poco posible Puede ocurrir pocas veces E Raro

Puede ocurrir solamente en circunstancias excepcionales

Luego de una nueva introducción a las personas correspondientes de los procesos, acerca del tipo de análisis que se debía realizar para llevar acabo la correcta clasificación de cada uno de los riesgos y de explicar como sería el mecanismo, se calificaron la posibilidad y consecuencia de que los eventos tuvieran suceso, y se estableció el nivel de cada uno. La calificación dada por parte de los operarios a cada uno de los riesgos, tanto en posibilidad como en consecuencia, permitió establecer el nivel del riesgo a través de la adaptación de la tabla 6.6. Ejemplos de matriz para determinar el nivel de riesgo 43 y la tabla 6.7 Ejemplo de matriz simple de nivel del riesgo 44, como se ve a continuación. Tabla 5. Matriz Nivel de Riesgo. Clases de Posibilidad

43 44

Clase de Consecuencias

Insignificante

Menor

Moderada

Mayor

Catastrófica

Casi cierto

Media

Alta

Alta

Muy Alta

Muy Alta

Muy posible

Media

Media

Alta

Alta

Muy Alta

Posible

Baja

Media

Alta

Alta

Alta

Poco posible

Baja

Baja

Media

Media

Alta

Raro

Baja

Baja

Media

Media

Alta

Ibid., p. 58 Ibid., p. 58

51

La matriz de Nivel de Riesgo reúne las clasificaciones cualitativas de posibilidad y consecuencias, además de asignar a cada calificación del nivel del riesgo el color tipo semáforo que le corresponda. Los resultados de todas las actividades de análisis de riesgos fueron incluidos en el formato mostrado anteriormente en la Tabla 2, para recopilar las calificaciones y el nivel de cada riesgo, identificado con los colores correspondientes.

Ejemplo: − Clasificación:

* Consecuencia: 2 (Menor) * Posibilidad: B (Muy Posible)

− Nivel de Riesgo: Medio 4.4.

Objetivo 4: Evaluar cada riesgo, priorizando los de mayor importancia para la empresa y estableciendo la necesidad de tratamiento de estos.

Esta etapa consiste en la toma de decisiones sobre el tratamiento según la importancia de los riesgos analizados. Para llevar a cabo de manera adecuada esta labor fue necesario realizar una reunión con el gerente de la empresa, en donde se revisaron las consecuencias y la calificación inicial del encargado de cada proceso. En consecuencia, fue evidente la necesidad realizar los ajustes debido a que ellos, los encargados de los procesos, no cuentan con la habilidad suficiente para medir el real impacto que sobre la empresa estos posibles hechos podrían tener y la toma de decisiones bajo esas calificaciones y los niveles de riesgo no serian los correctos. Los nuevos resultados en la calificación de consecuencias, trajo consigo la actualización de los niveles de riesgo, y dos fases de priorización de los riesgos. La primera por medio del nivel del riesgo, y la segunda bajo el criterio de la coordinadora de calidad, por el cual consideraba la posibilidad que ocurrieran los riesgos según los controles existentes. Respecto a la segunda priorización, se evalúan cada uno de los riesgos en términos de tolerabilidad de la empresa, se determina cual riesgo es más importante, intolerable, cual es ALARP 45 ó “razonablemente viable” y cual puede

45

“As Low as Reasonably Practicable.” Lord Justice Asquith. En el caso de Edwards vs. National Coal Board (Edwards 1949)

52

ser aceptado, criterios de evaluación relacionados con la etapa de la gestión del riesgo inmediatamente anterior. La evaluación de los riesgos es registrada en el mismo formato, inmediatamente después de los datos obtenidos en las etapas anteriores. La casilla con el ítem ¿Tolerable? en la Tabla 2 reúne los resultados de esta etapa. Ejemplo: − Tolerabilidad: ALARP ó Razonablemente viable.

4.5.

Objetivo 5: Proponer planes de tratamiento de los riesgos según la opción de tratamiento seleccionada y los recursos disponibles para la empresa.

Se consideró necesario verificar en los documentos del S.G.C si existían registros de ocurrencia de alguno de los riesgos, y en el caso que estos existieran, determinar si se estaba llevando a cabo algún tipo de tratamiento por parte de la empresa. Aunque se pudo verificar que la mayoría de los riesgos si han ocurrido, la empresa ha tomado acciones correctivas solo en unos pocos, que es un elemento dentro de la gestión del riesgo, como solución a estos. Antes de iniciar la construcción de las propuestas se identificaron las opciones de tratamiento mencionadas por la NTC 5254:2006 en el numeral 3.6.3 46 y se seleccionó la opción que mejor se ajustara a la naturaleza de cada riesgo de medio y alto nivel, mediante la elaboración y utilización de un cuadro descriptivo, similar a los ya empleados durante las etapas anteriores. En la Tabla 6 se muestra la descripción.

46

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión de Riesgo. Op. cit., p. 16

53

Tabla 6. Tabla Descriptiva Opciones de Tratamiento.

Opciones de Tratamiento Opción

Descriptor

Descripción

RP

Reducción de Posibilidades

Inspecciones y procesos de control, programas de verificación cumplimiento, mantenimiento preventivo, aseguramiento de calidad.

RC

Acciones preventivas en las fuentes del riesgo. Preparación de Reducción de planes de contingencia, de manera que la organización pueda Consecuencias actuar rápidamente para tomar ventaja de las perdidas contenidas.

C

Compartir

Otra organización asuma o comparte todo el riesgo o parte de él, preferiblemente por consentimiento mutuo.

E

Evitar

No empezar ni continuar con la actividad que origina el riesgo (cuando es factible)

El proceso de construcción de las propuestas de tratamiento se llevó a cabo en primera instancia mediante una lluvia de ideas entre la coordinadora de calidad y el autor del proyecto, quienes desde su respectiva experiencia sugirieron los primeros bosquejos de propuestas de tratamiento para los riesgos. En nuevas reuniones las propuestas fueron adaptadas y ajustadas a las condiciones actuales de la empresa, para hacer posible que en algún momento hagan parte de futuros planes de mejora en la empresa. Ejemplo: − Ocurrencia: Si ha ocurrido − Opción de Tratamiento:

* Reducción de Posibilidades (RP) * Reducción de Consecuencias (RC)

− Propuestas de Tratamiento: 1. Mantener el control sobre los desagujados según las medidas establecidas como tolerables. 2. Adquisición de un scanner que detecta cualquier tipo de defecto en el tejido mientras este se esta elaborando en la maquina circular. 3. Realizar permanentemente aseo en las áreas operativas.

54

− Acciones descriptivas de las propuestas de tratamiento: 1. Emplear permanentemente agujas de buena calidad en las maquinas, para detectar los desagujados en el instante que las telas se rompan. 2. Adaptar a las actuales maquinas circulares que estén operando con un scanner especializado en la parte inferior del cilindro. 3.a Realizar una limpieza similar a la que se hace en la mañana con la aspiradora industrial durante las horas de la tarde en los alrededores de las maquinas. 3.b Adquirir un sistema humidificador que vuelve mas pesadas las partículas que hay en el aire haciéndolas caer al suelo.

4.6.

Objetivo 6: Establecer los periodos de ejecución en la empresa para cada propuesta de tratamiento.

Priorización de Propuestas de Tratamiento: Dada la cantidad de propuestas de tratamiento definidas se hizo una priorización para su ejecución; con este fin se identificaron las consideraciones requeridas como Dinero, Tiempo y Facilidad de Implementación (Ver Tabla 7) y se clasificaron según el nivel de esfuerzo requerido por la empresa en: Alto (A), Medio (M) y Bajo (B). Tabla 7. Tabla Descriptiva Consideraciones de Priorización.

Consideraciones de Priorización Descriptor

Descripción

D Dinero

Costo de la implementación de la propuesta de tratamiento del riesgo. ¿El presupuesto de la empresa esta en condiciones de soportar la implementación?

T Tiempo

Duración de la implementación de la propuesta de tratamiento del riesgo. ¿La implementación de la propuesta de tratamiento afecta los periodos de producción y cumplimiento de pedidos?

FI

Facilidad de Esfuerzos organizacionales y operacionales requeridos Implementación implementación de la propuesta de tratamiento del riesgo.

55

para

la

Estos dos factores; las consideraciones y el nivel del esfuerzo, fueron relacionados mediante una matriz que permite identificar cuales propuestas presentan las condiciones más difíciles de realizar, y por otro lado, las que pueden ser parte de un plan de tratamiento en corto plazo por sus favorables condiciones de ejecución. Para lograr una mejor comprensión en los Mapas de Riesgos se agrupan por colores las condiciones de ejecución; de esta forma las favorables tienen un tono verde, las intermedias naranja y las difíciles en morado. La tabla 8 muestra la Matriz de Relación Consideraciones-Esfuerzo.

Tabla 8. Matriz de Relación Consideraciones-Esfuerzo

Consideraciones

Esfuerzo Alto

Medio

Bajo

Dinero

AD

MD

BD

Tiempo

AT

MT

BT

Facilidad de implementación

AFI

MFI

BFI

AD: Alto Dinero MD: Medio Dinero AT: Alto Tiempo MT: Medio Tiempo AFI: Alta Facilidad de Implementación. MFI: Media Facilidad de Implementación. BFI: Baja Facilidad de Implementación.

BD: Bajo Dinero BT: Bajo Tiempo

Los componentes de esta matriz fueron empleados en el mapa de riesgos para calificar la prioridad de ejecución de cada una de las propuestas de tratamiento. Adicionalmente se definieron las personas o áreas responsables de su ejecución en cada una de las actividades descritas y aceptadas como propuestas de tratamiento. Debido a la cantidad de propuestas para cada riesgo se consideró necesario identificar la propuesta limitante, es decir, la que presenta las condiciones mas criticas y puede llegar a ser la de mayor dificultad de ejecución por parte de la empresa. Esta propuesta fue identificada en una nueva columna del Formato mostrado anteriormente en la tabla 1 con el nombre de Propuesta Limitante. El objetivo es lograr una nueva priorización, esta vez de los riesgos a tratar, mediante la comparación por cada nivel de riesgo de las propuestas limitantes de cada riesgo y la utilización de Matrices de Relación. 47

47

Ver en el ANEXO E.

56

La priorización permite a la empresa tener opciones para realizar los planes de tratamiento que más se ajusten a sus necesidades y condiciones actuales.

Ejemplo: − Necesidad de Recursos: 1. BD, BT, AFI 2. AD, MT, BFI 3.a BD, MT, AFI 3.b AD, MT, BFI − Responsable: 1. Jefe de Compras 2. Jefe de Compras 3.a Operarios 3.b Gerencia − Propuesta Limitante: 3.b − Priorización de Propuestas:

4.7.

XIV

Mapa de riesgos para 4 procesos operativos de confecciones punto cien.

La elaboración del mapa de riesgos para esta empresa estuvo sujeta al principio de buscar el mejoramiento de las actividades de los 4 procesos operativos. Se logró encontrar diferentes posibilidades de eventos que afectarían el normal funcionamiento de las líneas de producción y ofrecer alternativas para su tratamiento. El Mapa de Riesgos está compuesto por el resultado de todas las actividades del proceso de gestión de riesgo implementado y está conformado por 4 mapas de riesgos independientes para los 4 procesos operativos escogidos, en un vocabulario conveniente para su entendimiento y comprensión. Los Mapas pueden verse en el ANEXO F.

57

4.8.

Elaboración de la guía de aplicación por procesos de la NTC 5254 para PYMES

El éxito de este proyecto no hubiese sido posible sin la utilización de una estructurada metodología de trabajo, que junto a la colaboración de la empresa, se convirtió en un nuevo resultado, una guía propia en un vocabulario que las pequeñas y medianas empresas puedan manejar al implementar una gestión del riesgo en sus procesos. El autor presenta la cartilla “GESTIÓN DEL RIESGO PARA PYMES” como resultado de la metodología adaptada en el desarrollo de este proyecto de grado. Ver Anexo G.

58

5. ANÁLISIS A continuación se presentan los resultados por etapas de la gestión del riesgo ejecutadas de los Mapas de Riesgos: 5.1.

Identificación de Riesgos

En la empresa se identificaron una totalidad de 73 riesgos en los 4 procesos operativos. La Figura 8 muestra el resumen de la identificación de los riesgos por cada uno de los procesos. Figura 8. Identificación de Riesgos en la Empresa.

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS 34

35

# Riesgos

30 25 20

17

15

12

10

10 5 0 Tejeduria

Corte

Confección

Bordado

Procesos

Durante la etapa de identificación en el proceso de Tejeduría se detectaron 17 posibles riesgos, en el proceso de Corte tan solo se encontraron 10 posibles riesgos, siendo el proceso con la menor cantidad de riesgos observados. El proceso de Confección es el que dio para crear el mas grande número de riesgos durante las primeras etapas, allí se lograron encontrar 34 posibles riesgos. Finalmente, en el proceso de Bordado se identificaron 12 riesgos. La elevada cantidad de riesgos identificados en el proceso de Confección, se justifica en las diversas actividades manuales que llevan a cabo los operarios en la confección de una camiseta, en este caso el factor humano y la cantidad de etapas sucesivas que tiene el procesos influyen en la posibilidad de ocurrencia de eventos que pueden afectar el proceso y la calidad del producto de este proceso.

59

En los mapas de riesgos de los 4 procesos presentados en el Anexo F se pueden observar los 73 riesgos identificados por la referencia en la columna identificada como Ref. 5.2.

Análisis de los Riesgos:

Todos los riesgos identificados fueron medidos cualitativamente según su posibilidad de ocurrencia y la importancia de las consecuencias que tendrían en la empresa al suceder. En los diagramas de las Figuras 9, 10, 11 y 12 presentados a continuación se muestran la distribución de los riesgos según estos ítems en los procesos de Tejeduría, Corte, Confección y Bordado, respectivamente. Figura 9. Relación Consecuencias Posibilidad de Riesgos de Tejeduría.

PROCESO DE TEJEDURIA 5A

T4

Posibilidad

Nivel M uy Alto

4B

T1

3C

T16 T3 T17

Nivel Alto

2D

T6

T2

T9

T5

T11

T8

T14 T15 T12

Nivel Medio

1E

T13

T7 T10

Nivel Bajo

0 0

1

2

3

4

5

Consecuencia

Figura 10. Relación Consecuencias Posibilidad de Riesgos de Corte. PROCESO DE CORTE 5A Nivel Muy Alto

4B

CT4

CT9

Posibilidad

CT8

3C

CT3

Nivel Alto

CT7 CT6

2D

CT1 CT10

Nivel M edio

1E

CT5

Nivel Bajo

CT2

0 0

1

2

3 Consecuencia

60

4

5

Figura 11. Relación Consecuencias Posibilidad de Riesgos de Confección. PROCESO DE CONFECCIÓN 5A Nivel Muy Alto

4B

Posibilidad

Nivel Alto

3C

CF22 CF26 CF16 CF24

CF23 CF31

CF20 CF25

CF27 CF12 CF32 CF15

CF17 CF28

CF14 CF18

2D

Nivel Bajo

CF6

CF19 CF10 CF1 CF29

Nivel Medio CF8 CF11 CF4 CF9 CF3 CF33 CF2 CF13 CF21 CF5

1E

CF7 CF34

CF30

0 0

1

2

3

4

5

Consecuencia

Figura 12. Relación Consecuencias Posibilidad de Riesgos de Bordado. PROCESO DE BORDADO 5A Nivel Muy Alto

4B

B4 B6

Nivel Alto

Posibilidad

B9

3C

B1

B11

B10

B12

2D

B5

Nivel Medio

1E

Nivel Bajo

B2

B3 B8

B7

0 0

1

2

3 Consecuencia

61

4

5

Las gráficas permiten diferenciar los 4 niveles de riesgo (Muy Alto, Alto, Medio, Bajo) establecidos a partir de las calificaciones de consecuencia y posibilidad, separadas por las líneas punteadas. Se puede observar que ninguno de los riesgos analizados en los 4 procesos tiene nivel de riesgo Muy Alto.

Figura 13. Nivel de Riesgos de Tejeduría.

Figura 14. Nivel de Riesgos de Corte.

NIVEL DE RIESGOS TEJEDURIA

12%

NIVEL DE RIESGOS CORTE

10% 24%

Alto

Alto 50%

Medio

40%

Medio

Bajo

Bajo

Figura 15. Nivel de Riesgos de Confección

Figura 16. Nivel de Riesgos de Bordado

64%

NIVEL DE RIESGOS CONFECCIÓN

NIVEL DE RIESGOS BORDADO

8%

9%

25% 24%

67%

Alto

Alto

Medio

Medio

Bajo

Bajo 67%

En el análisis de los riesgos en el proceso de Tejeduría, se encontró que 4 son de nivel alto, 11 de medio y tan solo 2 de los posibles riesgos de nivel bajo. A partir de la Figura 13 podemos observar que tan solo el 12% de los riesgos identificados tienen como resultado un nivel bajo, mientras que la mayoría de riesgos fueron clasificados como nivel Medio. Esta clasificación de los riesgos esta identificada a partir de los colores establecidos en la Matriz Nivel de Riesgo en el Mapa de Riesgos del procesos Tejeduría que puede ser observado en el ANEXO F. En el proceso de Corte, el análisis cualitativo de los riesgos permite ver que únicamente 1 de estos es de nivel alto, mientras que 4 son de nivel medio. La

62

mayor cantidad de riesgos en este proceso, son de bajo nivel. La Figura 14 permite ver la participación porcentual de los niveles de riesgo, en donde el 50% de los riesgos analizados fueron clasificados como de nivel bajo. Esta clasificación esta evidenciado en el Mapa de Riesgos del proceso de Corte presente en la segunda hoja del ANEXO F a través de colores. En el proceso de Confección nuevamente los riesgos de nivel bajo fueron mayoría durante el análisis de riesgos, en total 23. También se encontró que 8 riesgos tienen nivel medio y tan solo 3 nivel alto. La figura 15 muestra que el 67% de los riesgos fueron clasificados en el nivel bajo, identificándolo con el color verde correspondiente. El Mapa de Riesgos del proceso de Confección presentado en la tercera hoja del ANEXO F, muestra la clasificación para la totalidad de los riesgos analizados. A diferencia de los dos procesos anteriores, en el Proceso de Bordado únicamente 1 riesgo fue categorizado como bajo en el análisis, mientras que en el nivel medio había 8 riesgos, y solo 3 en el nivel alto. La Figura 16 permite ver la distribución porcentual del análisis del riesgo en este proceso. En el Anexo F se encuentra el Mapa de Procesos del proceso Bordado, donde se diferencian los riesgos clasificados según su nivel del riesgo, en los colores correspondientes.

5.3.

Evaluación de Riesgos:

La evaluación de los riesgos identificados y analizados permitió establecer los riegos que son aceptables para la empresa, para estos se decidió no definirles tratamiento.

Figura 17. Evaluación de Riesgos de Tejeduría

Figura 18. Evaluación de Riesgos de Corte.

EVALUACIÓN DE RIESGOS TEJEDURIA

EVALUACIÓN DE RIESGOS CORTE

1

4 Intolerable

E scala

E scala

Intolerable 11 ALARP 2 Aceptable

4 ALARP 5 Aceptable

0

5

10

15

0

# Riesgos

1

2

3

# Riesgos

63

4

5

Figura 19. Evaluación de Riesgos de Confección

Figura 20. Evaluación de Riesgos de Bordado

EVALUACIÓN DE RIESGOS CONFECCIÓN

EVALUACIÓN DE RIESGOS BORDADO

3

3 Intolerable

E scala

E scala

Intolerable 8 ALARP 23 Aceptable

8 ALARP 1 Aceptable

0

5

10

15

20

25

0

# Riesgos

2

4

6

8

# Riesgos

En la etapa de evaluación en el proceso de Tejeduría, los 17 riesgos fueron clasificados en las categorías de intolerables, ALARP ó “Razonablemente viables” y aceptables, según el nivel del riesgo ya determinado. En la Figura 17, se observa que 2 de los riesgos fueron evaluados como aceptables y por tanto, la empresa decidió no realizar actividades destinadas a su tratamiento. La evaluación de los riesgos de este proceso, se encuentra en la columna “Evaluación” del Mapa de Riesgos del proceso de Tejeduría presente en el Anexo F. La figura 18 presenta la distribución de la evaluación de los 10 riesgos del proceso Corte en las mismas categorías. Al finalizar la evaluación se encuentra 1 riesgo intolerable, 4 como ALARP y 5 riesgos son aceptados. El Mapa de Riesgos del proceso Corte presente en el Anexo F muestra en la columna “Evaluación”, los riesgos a los que la empresa decidió llevar a cabo actividades de tratamiento y los que da por aceptados. La evaluación de los 33 riesgos del proceso de Confección dio como resultado su clasificación en las categorías de intolerables, ALARP y aceptables, como se puede ver en el mapa de Riesgos del proceso Confección presentado en el ANEXO F, en la columna “Evaluación”. En la Figura 19 se observa 23 de los riesgos fueron aceptados, siendo la mayor cantidad en todos los procesos, mientras que los 11 restantes serán tratados por la empresa. En la evaluación de los riesgos de Bordado, 3 riesgos son considerados intolerables, los 8 de nivel medio son razonablemente viables y tan solo 1 de los riesgos fue excluido para la siguiente etapa al ser clasificado como aceptable. La figura 20 muestra que la mayoría de los riesgos van a ser tratados por la empresa, en un periodo de tiempo normal. En el Anexo F se encuentra el Mapa de Procesos del proceso Bordado, donde se evidencian los riesgos que son aceptados por la empresa.

64

− Ocurrencia: La calificación de aceptable para 2 riesgos del proceso de Tejeduría, 5 de Corte, 23 de Confección y 1 de Bordado, significa que la empresa esta en posibilidad de no definirles tratamiento a corto plazo o prioritario, y puede enfocarse en los que pueden ser perjudiciales en un período de tiempo cercano. Figura 21. Ocurrencia de Riesgos de Tejeduría.

Figura 22. Ocurrencia de Riesgos de Corte.

OCURRENCIA DE RIESGOS TEJEDURIA

OCURRENCIA DE RIESGOS CORTE

20% 40%

Si

Si

No

No

60%

80%

Figura 23. Ocurrencia de Riesgos Confección

Figura 24. Ocurrencia de Riesgos Bordado

OCURRENCIA DE RIESGOS CONFECCIÓN

OCURRENCIA DE RIESGOS BORDADO 18%

36%

64%

Si

Si

No

No 82%

De los 15 riesgos restantes a tratar en el proceso de Tejeduría, se estableció que 12 de estos ya habían sucedido, mientras que únicamente 3 nunca se han presentado. La Figura 21 permite ver la distribución porcentual de ocurrencia, donde solo el 20% de los riesgos no han ocurrido. Cabe señalar que de los 4 riesgos evaluados como intolerables tan solo 1 nunca se ha presentado. En la columna “Ocurrencia” del mapa de Riesgos del proceso Tejeduría se observan los riesgos que no han ocurrido en la empresa.

65

El 50% de los riesgos de Corte fueron considerados aceptables durante la evaluación. La Figura 22 permite ver la distribución porcentual de ocurrencia de los 5 restantes riesgos, donde se detectó que 2 de estos ya habían sucedido (los dos dentro de la categoría ALARP) y los restantes 3 nunca se han presentado. Afortunadamente el único riesgo intolerable por su alto nivel en el proceso de corte nunca ha ocurrido. En el Mapa de Riesgos del proceso Corte, se pueden ver los riesgos que han ocurrido en la empresa en la columna Ocurrencia”. Para los 11 riesgos restantes en el proceso de Confección se determinó que solo 4 de estos no habían sucedido en la empresa. Desafortunadamente para la empresa, de los 3 riesgos evaluados como intolerables 1 ya se presento. En la figura 23 se puede apreciar la distribución porcentual de ocurrencia en este proceso. Los riesgos que han ocurrido en la empresa se pueden ver en la columna “Ocurrencia” del Mapa de Riesgos del proceso Confección, presente en el Anexo F. Al observar los resultados de ocurrencia del proceso Bordado, se pudo observar que solo 2 riesgos no han ocurrido, lo cual indica que esta área presenta condiciones especiales y es bastante vulnerable a hechos como los que han ocurrido, incluido el riesgo de mayor categorización. La Figura 24 explica el comportamiento del proceso, donde el 82% de los riesgos si han ocurrido. Estos pueden ser observados en el mapa de Riesgos del proceso Bordado en su columna “Ocurrencia”.

5.4.

Tratamiento de Riesgos:

Con la finalidad de mejorar los procesos y tratar los riesgos 42 riesgos evaluados como intolerables y razonablemente viables, el autor y la coordinadora de calidad plantean 101 propuestas de tratamiento para los riesgos, distribuidos de la siguiente manera: 39 en el proceso de Tejeduría, 17 en Corte, 22 en Confección y 23 en Bordado. Adicionalmente se asignaron las personas responsables de su ejecución y control.

66

Figura 25. Tratamiento de Riesgos de Tejeduría TRATAMIENTO DE RIESGOS TEJEDURIA

# Veces

9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

3 2 1

RP

RC

C

E

RP-RC

RP-C

RC-C

Opción

Figura 26. Tratamiento de Riesgos de Corte TRATAMIENTO DE RIESGOS CORTE 4 4

# Veces

3 2

1

1 0 RP

RC

C

E

RP-RC

RP-C

RC-C

Opción

Figura 27. Tratamiento de Riesgos de Confección. TRATAMIENTO DE RIESGOS CONFECCIÓN 7 7 6 4

# Veces

5 4 3 2 1 0 RP

RC

C

E Opción

67

RP-RC

RP-C

RC-C

Figura 28. Tratamiento de Riesgos de Bordado TRATAMIENTO DE RIESGOS BORDADO 6 6

# Veces

5 3

4 3 1

2

1

1 0 RP

RC

C

E

RP-RC

RP-C

RC-C

Opción

El Mapa de Riesgos del proceso de Tejeduría presente en el Anexo F muestra que no se tomó como opción de tratamiento en ninguno de los casos Evitar el riesgo, mientras que la Reducción de Posibilidades es la opción escogida en el mayor porcentaje de veces. Es necesario señalar que las opciones de tratamiento no son excluyentes unas de otras, esa es la razón por la que 6 de los riesgos del proceso de Tejeduría pueden ser tratados con diferentes opciones al mismo tiempo, como se observa en la Figura 25. Al igual que en el proceso anterior, en el proceso de Corte no se tomo como opción de tratamiento en ninguno de los casos Evitar el Riesgo, mientras que la Reducción de Posibilidades es la opción escogida para 4 de los riesgos y la combinación de Reducción de Consecuencias-Reducción de Posibilidades es la opción escogida para el riesgo restante. En el Mapa de Riesgos del proceso de Corte se observa el riesgo para el cual fueron seleccionados dos tipos de opciones de tratamiento. En la Figura 27 se observa que para 7 de los riesgos del proceso de Confección se decidió que la opción de tratamiento era la Reducción de Posibilidades, mientras que solo en 4 ocasiones se escogió la Reducción de Consecuencias como la mejor opción de tratamiento. El Mapa de Riesgos del proceso de Confección incluido en el Anexo F, muestra los riesgos que serán tratados por cada opción mediante una X en la columna correspondiente a la “Opción de Tratamiento” seleccionada. Por último en el proceso de Bordado, Evitar el Riesgo no se consideró en ninguno de los casos como opción de tratamiento. Por su parte, 6 de los riesgos serían tratados con la Reducción de Posibilidades, 1 con la opción de la Reducción de Consecuencias y 4 de los riesgos de Bordado pueden ser tratados con diferentes

68

opciones al mismo tiempo, esto se puede ver mejor en la Figura 28. Los riesgos que comparten opciones de tratamiento pueden ser observados en el mapa de Riesgos del proceso Bordado en el Anexo F En resumen los 42 riesgos evaluados como Intolerables y Razonablemente Viables son tratados reduciendo posibilidades y consecuencias, además de la combinación de diferentes opciones de tratamiento entre si. La Tabla 9 muestra la Totalidad de veces que fueron empleadas las opciones. Tabla 9. Total Opciones de Tratamiento

Opción de Tratamiento Reducción de Posibilidad Reducción de Consecuencias Compartir Evitar Reducción de Posib.-Reducción de Consec. Reducción de Posibilidad-Compartir Reducción de Consecuencias-Compartir

Total

5.5.

# Veces RP RC C E RP-RC RP-C RC-C

26 5 0 0 7 3 1

42

Estado de La Empresa.

Para cada una de las propuestas de tratamiento de los riesgos, fueron establecidas actividades que explicaran el funcionamiento de esas propuestas, esta información esta incluida en cada uno de los 4 Mapas de Riesgo que se encuentran en el Anexo F. Para establecer el nivel de gestión actual del riesgo en la empresa se decidió establecer el estado de implementación de cada una de las propuestas, identificando 4 tipos de situaciones: • • • •

ENC: La propuesta definida ya fue establecida por la empresa, aunque en la actualidad no se ejecuta. ESC: La propuesta definida ya fue establecida por la empresa y en la actualidad se ejecuta. M: La propuesta definida es una mejora de alguna práctica ya establecida por la empresa. NE: La propuesta definida no se ha aplicado en la empresa.

69

Ejemplo: − Estado de las Propuestas: 1. ESC 2. NE 3.a M 3.b NE

5.6.

Gestión Actual de Riesgos en la Empresa

Generalmente las empresas realizan actividades similares a las incluidas en la gestión del riesgo enfocadas especialmente en la prevención. La mayoría de esas actividades y conocimientos son relacionados con el mantenimiento preventivo. Confecciones Punto Cien incluye en su Listado Maestro de Registros textos relacionados con el mantenimiento preventivo de los equipos en cada una de las áreas, así como los fallos y acciones correctivas desarrolladas a partir de eventos ocurridos. Estos registros y la experiencia de la coordinadora de calidad permitieron diferenciar el estado de implementación de las propuestas de tratamiento, las cuales fueron clasificadas como lo muestra la Tabla 10. Tabla 10. Resumen Estado de las Propuestas Propuestas Establecida que no se cumple Establecida que se cumple Mejora sobre practica existente No Establecida Total de Propuestas

ENC ESC M NE

Cantidad 7 31 22 41 101

Se presentan 101 propuestas de tratamiento para los riesgos altos y medios en los 4 procesos operativos de la empresa, de las cuales la mayoría son propuestas innovadoras o mejoras sobre actividades que ya se han desarrollado en la empresa. La figura 29 muestra la distribución porcentual del estado de las propuestas.

70

Figura 29. Estado de las Propuestas

ESTADO DE LAS PROPUESTAS 7% 40%

31%

ENC ESC M NE

22%

Como se puede observar el 62% de las propuestas son nuevas o no habían sido consideradas con anterioridad por la empresa para el tratamiento de los riesgos (Mejoras y No Establecidas), de esta manera se convierte en un aporte significativo para la creación de nuevos planes de acción y de prácticas que beneficien la calidad del producto y eficiencia de procesos. En el caso de las propuestas de tratamiento establecidas por la empresa que no se cumplen (ENC), se decidió crear una nueva propuesta para cada una de estas, enfocadas en lograr que finalmente se ejecutaran. Estas nuevas propuestas se pueden ver en el ANEXO H. Para analizar el estado actual de la empresa es necesario mencionar que la empresa nunca ha desarrollado un proceso de gestión del riesgo y que las actividades desarrolladas en este sentido corresponden a acciones preventivas y correctivas, tal como se mencionaba al principio de este numeral. El análisis de la gestión actual de los riesgos consistió en establecer la cantidad de riesgos que la empresa tiene gestionados totalmente, gestionados parcialmente y no gestionados, a partir de los 4 Mapas de Riesgo presentados en el Anexo F, específicamente de la columna “Estado de las Propuestas”. Allí se puede observar que tan sólo 8 de los 42 riesgos (T5, T15, CF19, F29, CF30, B4, B6, B5) son gestionados totalmente, ya que al evaluar las actividades propuestas de tratamiento todas resultaron establecidas por la empresa y en ejecución. De igual manera, 24 riesgos son gestionados parcialmente por la empresa, ya que no todas las actividades respectivas de tratamiento están en ejecución o cumplen con el propósito de tratamiento. Finalmente, 10 de los riesgos (T9, T12, T14, CT4, CF10, CF12, B11, B3, B1, B8) no son gestionados por la

71

empresa, ya que las propuestas de tratamiento no están siendo ejecutadas o no están establecidas. Como se puede observar en la Figura 30, el 19% de los 42 riesgos a los que se les decidió proponer actividades de tratamiento, están actualmente gestionados de manera adecuada. Sin embargo, la empresa cumple parcialmente con el tratamiento correcto del 57% de los riesgos, mientras el restante 24% de los riesgos no esta siendo gestionados de manera correcta. Figura 30. Estado de la Empresa.

ESTADO DE LA EMPRESA 24% 19%

57%

Gestionados Totalmente

Gestionados Parcialmente

No Gestionados

A partir de la anterior gráfica se puede decir que la empresa es vulnerable en el 81% de los riesgos por lo que las actividades de tratamiento propuestas deberían ser implementadas lo más pronto posible. La empresa tiene una importante oportunidad de mejoramiento a partir de los hallazgos establecidos por la aplicación de la gestión del riesgo.

72

6. CONCLUSIONES

El Mapa de Riesgos construido para los proceso operativos de Confecciones Punto Cien es un inicio de la Gestión de Riesgo para la empresa.

La Gestión del Riesgo es una medida práctica, económica y fácil de implementar en una PYME, siempre que exista el compromiso de la alta gerencia por mejorar.

La principal guía para la elaboración de los mapas de riesgos fue la metodología presentada por la Norma Técnica Colombiana 5254 para llevar a cabo un proceso de gestión del riesgo, el cual fue aplicado para cada proceso con base en el mapa de procesos del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa

En los cuatro procesos operativos trabajados se identificaron en total 73 riesgos distribuidos de la siguiente manera: en el proceso de Tejeduría 17 riesgos, en Corte 10, en el proceso de Confección 34 y 12 en el proceso de Bordado. Para estos riesgos fueron establecidas las causas y consecuencias. Esta información esta contenida en cada uno de los Mapas de Riesgos, presentados en el ANEXO F.

Debido a la falta de datos históricos sobre ocurrencia el análisis de los riesgos identificados fue cualitativo, clasificándolos según su posibilidad de ocurrencia y la importancia de sus consecuencias en la calidad del producto y en el cumplimiento al cliente, de esta manera se les asigno el nivel de riesgo correspondiente de acuerdo a los criterios de posibilidad y consecuencia elaborados. El análisis de cada riesgo se presenta en los Mapas de Riesgo de cada proceso en las columnas de “Clasificación”.

La evaluación de los riesgos identificados se presenta en el Mapa de Riesgos de cada proceso en la columna “Evaluación”. Con base en estos resultados se concluye que 32 riesgos fueron aceptados por la empresa en razón a su bajo nivel, mientras los restantes 41 fueron calificados como intolerables y razonablemente viables según el nivel de riesgo establecido para cada uno. Finalmente se les definió necesario elaborar propuestas de tratamiento para estos 41 riesgos.

73

Con base en la categoría de los riesgos se definieron 101 propuestas para el tratamiento de los 42 riesgos intolerables y razonablemente viables. Estas 101 propuestas se distribuyen en 31% ya establecidas y aplicadas, 7% establecidas y no aplicadas, 22% son mejoramientos sobre acciones ya establecidas y 40% son acciones totalmente novedosos para la empresa.

Para las propuestas de tratamiento establecidas se definió la prioridad de su ejecución con base en el nivel de esfuerzo que debe realizar la empresa y las consideraciones necesarias para su implementación; dinero, tiempo y facilidad de implementación.

El análisis del estado de gestión de la empresa realizado, permite concluir que 8 de los 42 riesgos (el 19.05%) se encuentran totalmente gestionados ya que todas las acciones de tratamiento propuestas se encuentran implementadas, 27 riesgos se encuentran parcialmente gestionados (57.14%) ya que solo algunas de las actividades de tratamiento se encuentran implementadas y 10 riesgos no se encuentran gestionados (23.81%) ya que las propuestas de tratamiento no se ejecutan o no están establecidas.

De acuerdo con la percepción del gerente de la empresa en que se realizó el proyecto se puede concluir que la cartilla Gestión del Riesgo para PYMES es un documento de utilidad práctica para la implementación de un proceso gestión de riesgos.

La construcción del mapa de riesgos en una empresa requiere el compromiso de la gerencia y la participación de personas que tengan un conocimiento profundo de las actividades de cada proceso.

74

7. RECOMENDACIONES

Implementar las nuevas actividades de tratamiento propuestas, las que corresponden a mejoramiento sobre las acciones existentes y las que no se cumplen aunque están establecidas dentro de la empresa; para esto, la gerencia debe establecer fechas de ejecución, responsables y recursos necesarios.

Establecer un plan de verificaciones del cumplimiento de los planes de tratamiento establecidos.

Crear una base de datos de eventos de riesgo como registro de la materialización de los riesgos con el fin de establecer comportamientos reales y lograr una posterior medición basada en datos históricos.

Con el fin de planificar formalmente la gestión del riesgo se recomienda definir el rol de la alta dirección y de los funcionarios de la empresa frente a esta, acción que se podría documentar en el manual de funciones.

A futuro la alta dirección debe adoptar políticas al respecto de su tolerancia al riesgo, se debe recordar que la gestión del riesgo es un elemento fundamental para evitar las pérdidas originadas por la materialización de los riesgos.

75

8. BIBLIOGRAFÍA

•

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión de Riesgo. 1 ed. Bogotá : ICONTEC, 2006

•

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Manual Directrices de Gestión del Riesgo. 1 ed. s.I. : ICONTEC, 2007

•

RODRÍGUEZ TABORDA, Eduardo. Administración del Riesgo México : Alfaomega, 2002

•

MARTÍNEZ PONCE DE LEÓN, Jesús G. Introducción al Análisis de Riesgos. México : Limusa, 2002

•

SADGROVE, Kit. Gestión del Riesgo En La Empresa. Madrid : AENOR, 2000

•

NOGUERA C. Germán. Control de Riesgos: Instrumento de la Administración Industrial. ICONTEC, 1988

•

ROMERO HERNÁNDEZ, Omar. ROMERO HERNÁNDEZ, Sergio. MUÑOZ NEGRÓN, David. Introducción a la Ingeniería: Un enfoque industrial. Thomson. México, 2006.

•

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Proyecto de Norma Técnica Colombiana Gestión del Riesgo, 2003

•

PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José Antonio. Gestión de la Calidad Orientada a los Procesos. ESIC. Madrid. 1999

76

9. ANEXOS ANEXO A INFORMACIÓN SOBRE LA EMPRESA DONDE SE DESARROLLA EL PROYECTO.

CONFECCIONES PUNTO CIEN Misión Producir y comercializar camisetas y uniformes para colegio y empresas, que respondan a las expectativas del cliente, relacionadas con: Diseño, Talla, Vida útil de las prendas, con el más alto grado de calidad que permita ofrecer un precio competitivo. Visión Ser una empresa competitiva y confiable, capaz de responder a los cambios del mercado en forma rápida y eficaz, ofreciendo productos de primera calidad. Política de Calidad. Fabricar y comercializar camisetas en tejido de punto con las más altas especificaciones de calidad a precios competitivos, mediante la integración y mejora continua de los procesos que apoyados en un ambiente laboral con personal calificado, satisfacen los requerimientos del cliente en lo referente a: capacidad de respuesta, especificaciones expresadas en los pedidos y durabilidad. Objetivos del sistema. 1. Aumentar el nivel de cumplimiento de los pedidos en lo referente a fechas de entrega y cantidades despachadas. Indicadores: ƒ ƒ

(% de pedidos entregados antes de la fecha programada/ total pedidos) (% pedidos completos / Total pedidos despachados)

77

2. Mejorar continuamente los procesos de realización del producto a través de la mejora en los resultados de indicadores de gestión de Calidad. Indicadores: ƒ

(Número de procesos que presentan mejora/ total procesos)

3. Reducir el número de reclamaciones a reclamaciones por año.

niveles inferiores a 30

Indicadores: ƒ

(% de unidades devueltas por los clientes / total de unidades producidas)

4. Delegar la responsabilidad del manejo de las actividades de gestión de calidad en el personal operativo generando compromiso con la calidad de los productos ofrecidos por la empresa. Indicadores: ƒ ƒ

(Número de reclamaciones recibidas por calidad en un año) (% de unidades devueltas por los clientes / total de unidades producidas)

78

ANEXO B CARACTERIZACIONES DE LOS PROCESOS OPERATIVOS. PROCESOS OPERATIVOS I. Tejeduría OBJETIVO DEL PROCESO: “Confeccionar telas y accesorios de acuerdo a las especificaciones de diseño por metro cuadrado y calidad” SALIDAS ENTRADAS CLIENTES (Productos/Servicios) 1. Orden de Pedido 1. Telas * Proceso de Corte

PROCESO: Tejeduría. PROVEEDORES * Proceso Ventas * Proveedor Externo de Hilazas

2. Diseño

2. Accesorios

3. Hilazas

3. Orden de Pedido

4. Gasa Actividades de control 1. Revisión de Materia Prima 2. Revisión de Orden de Pedido. 3. Revisión tela y accesorios tejidos

Registros *Registro de Recibido *Copia de Diseño *Orden de Pedido

II. Corte

PROCESO: Corte.

PROVEEDORES *Proceso Tejeduría

OBJETIVO DEL PROCESO: “Obtener cortes de tela que cumplan con las especificaciones de producción, mediante la utilización de moldes previamente verificados y un correcto trazo y teñido de las telas para obtener los requisitos de la confección de camisetas” ENTRADAS

1. Orden de Pedido

SALIDAS (Productos/Servicios) 1. Partes de la camiseta cortadas

2. Tela

2. Accesorio arreglado (Cuellos, mangas)

3. Accesorio

3. Orden de Pedido

Actividades de control 1. Revisión de Tela 2. Revisión de cortes 3. Revisión de Orden de Pedido.

CLIENTES *Proceso Confección

Registros 1. Calificación de tela 2. Orden de Pedido

79

III. Confección

PROCESO: Confección

PROVEEDORES * Proceso de Corte

OBJETIVO DEL PROCESO: “Confeccionar prendas de vestir según las especificaciones de los clientes con altos estándares de calidad” SALIDAS (Productos/Servicios)

ENTRADAS 1. Partes de la camiseta cortadas

1. Camiseta

2. Accesorio arreglado (Cuellos, mangas)

2. Orden de Pedido

CLIENTES * Proceso de Bordado

3. Orden de Pedido Actividades de control

Registros *Orden de Pedido.

1. Revisión Partes Cortadas 2. Revisión Camiseta 3. Revisión de Orden de Pedido.

IV. Bordado

PROCESO: Bordado

PROVEEDORES

OBJETIVO DEL PROCESO: “Confeccionar prendas de vestir según las especificaciones de los clientes con altos estándares de calidad” SALIDAS (Productos/Servicios)

ENTRADAS

*Proceso Confección

1. Camiseta

1. Camiseta Bordada

* Proceso Ventas

2. Orden de Pedido

2. Orden de Pedido

CLIENTES * Proceso Ventas

3. Diseño de Bordado Actividades de control

Registros

1. Revisión Bordado

*Orden de Pedido.

2. Revisión Diseño

*Copia de Diseño

3. Revisión de Orden de Pedido.

80

ANEXO C INFORMACIÓN SOBRE INVESTIGACIÓN PRELIMINAR La actividad preliminar al desarrollo del proyecto fue la investigación de información relevante a la gestión del riesgo, incluyendo proyectos de grados, publicaciones, líneas de investigación, materias de pregrado o postgrado, entre otras. La revisión bibliográfica realizada corresponde a las siguientes fuentes: ™ Universidad de La Sabana ™ Universidad Nacional de Colombia ™ Colciencias 48 ™ ICONTEC ™ Biblioteca Luís Ángel Arango ™ Escuela Politécnica Superior de la Universidad da Coruña. A continuación se presentan los resultados de la investigación preliminar.

a.)

48

Investigación de proyectos de grado, facultades de Ingeniería Industrial y Administración de Empresas en la Universidad de La Sabana; lo más destacado en relación con riesgos. •

Esquema diagnóstico y mejoramiento de empresas (esquema genérico de análisis de negocios) Pinzón Rodríguez, José Ismael TC-225.2006-023

•

Prototipo de un sistema de información para la identificación y priorización de riesgos en la línea de Trim & Chasis auto GM Colmotores Bahamón Cuervo, Andrés TC-302.2006-027

•

Desarrollo de un modelo metodológico para a detección, medición y control del riesgo operacional asociada a la continuidad en los servicios y obsolescencia tecnológica para una empresa comercializadora del sector automotriz Pardo Londoño, Juan Andrés TC-302.2006-015

Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología "Francisco José de Caldas"

81

b.)

•

Gerencia del riesgo aplicada a un proyecto de sistematización del proceso de despacho de mercancía en la empresa Belcorp. Rojas Manrique, Bonnie Belle TC-225.2001-001

•

Consultoría en el Manejo y administración del riesgo en el ciclo de ventas, pedidos y facturación de un Laboratorio Farmacéutico. Stendall Airó, Alejandro

•

Modelo Para Gestionar el Riesgo Operacional en una entidad Financiera. Tellez Villarraga, Claudia Marcela

•

Metodología usada para la calificaron de Riesgo en un Fondo Común Ordinario Mujica Ospina, Jorge

Líneas de Investigación. Universidad de La Sabana Facultad de Ingeniería Industrial Proyecto en curso: Modelos integrales para la gestión de las capacidades productivas. Caracterizar y modelar la gestión de las capacidades productivas en ambientes de manufactura con un enfoque sistémico para que sea analizado como un sistema integral, permita determinar las afectaciones de los elementos influyentes y las relaciones de esto. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas Calidad y servicio Registrado en la plataforma SCienTI-Colombia, no “reconocido” por Colciencias. La directora/líder de este grupo es la profesora Martha Helena Vargas y en este participan como coinvestigadores los profesores: Luz Ángela Aldana de Vega, María Inés Díaz Becerra, Eduardo Gómez Saavedra y Ángela Vega.

c.)

Materias de pregrado o Postgrado. Universidad de La Sabana Facultad de Ingeniería Industrial

82

No existen materias de pregrado, especialización o maestría referentes a la gestión de riesgo Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas •

Especialización en Finanzas y Negocios Internacionales Ciclo II: Gestión de Riesgos Financieros

•

Especialización en Finanzas y Mercado de Capitales Ciclo II: Gestión de Riesgos Financieros

No existen materias de pregrado referentes a la gestión de riesgo

d.)

e.)

f.)

Proyectos matriculados en gestión de riesgos. Colciencias •

El riesgo aceptable: ciencia y seguridad William W. Lowrange BB 00589

•

Utilización del punto de equilibrio para análisis del riesgo empresario Okragliy, Samuel. PCT 00951

Investigación de proyectos de grado. Universidad Nacional de Colombia •

Propuesta metodológica para la elaboración de evaluaciones de riesgo como parte de los estudios ambientales en Colombia con énfasis en el recurso hídrico Linero Segrera, Carmen Elena

•

Administración de riesgos en la contratación y ejecución de obras gestionadas por el Instituto Nacional de Vías Silva Amaya, Daniel Andrés

•

Administración del riesgo en sistemas de información Gómez Ramírez, Adriana Patricia

DRAFT ICONTEC ISO 9001:2008 y Documentos de investigación de gestión de riesgos. ICONTEC

83

En el centro de Información ubicado dentro de las instalaciones de ICONTEC Bogotá se encontró únicamente el libro: •

g.)

Control del Riesgo: Instrumento Básico de la Administración industrial (Junio 1988) Ing. German Noguera C.

Norma Técnica Colombiana 5254: Gestión del Riesgo. ICONTEC Ofrece unos requisitos generales para el establecimiento e implementación del proceso de gestión del riesgo, que involucra la determinación del contexto y la identificación, análisis, evaluación, tratamiento, comunicación y monitoreo regular de los riesgos.

h.)

•

Fecha de Ratificación: 2006/08/30

•

Fecha de Edición: 2006/09/12

Cursos de Gestión de riesgos. ICONTEC En la actualidad no existen cursos sobre gestión de Riesgos en ninguna de las ciudades de Colombia donde ICONTEC tiene presencia.

i.)

Otras Universidades: − Universidad de Los Andes Especialización en Economía del Riesgo y la Información El curso está diseñado para suministrar al estudiante los conceptos, herramientas, metodologías y modelos más utilizados por los sectores financiero y real, para identificar, medir, monitorear y controlar los riesgos de mercado, liquidez, crédito y operativo. − Universidad Piloto: Riesgo, Valoración y Administración de Portafolio Desarrollar en los participantes la capacidad de calcular medidas básicas de Riesgo e Interpretar los resultados y aplicarlos a la toma de decisiones.

84

j.)

INTERNET Biblioteca Luís Ángel Arango •

Guía para el uso de la norma NTC 5254 gestión del riesgo dentro del proceso de auditoria interna / Institute of Internal Auditors; traducción autorizada al español por ICONTEC. Institute of Internal Auditors (Australia) 657.45 I57g 19 ed.

•

Aprendizaje organizacional y formación profesional para la gestión del riesgo Pucci, Francisco. 658.31244 P82a 20 ed

•

Evaluación de proyectos: análisis y administración del riesgo / Gabriel Baca Urdinola. Baca Urbina, Gabriel. 658.404 B12e5 2.ed.

•

Administración del riesgo Rodríguez Taborda, Eduardo. 658.155 R63a 20 ed.

International Center for Numerical Methods in Engineering •

Metodología para la Evaluación del Desempeño de la Gestión de Riesgo M. L. Carreño, O. D. Cardona, A. H. Barbat

•

Sistema de Indicadores para la Evaluación de Riesgos M. L. Carreño, O. D. Cardona, A. H. Barbat

Escuela Politécnica Superior. Universidad da Coruña •

Implantación de la Calidad en la Gestión de Riesgos. José Angel Fraguela Formoso

85

ANEXO D GLOSARIOS D.1

Glosario Técnico

Corresponde a los términos encontrados en la Normas Técnicas Colombianas 10 46 y 2794, y a través de diferentes paginas Web especializadas. [NTC 1046]: TELAS.

DEFINICIONES DE LOS DEFECTOS. [NTC 2794]: TELAS. TEJIDO DE PUNTO. DEFINICIONES DE LOS DEFECTOS. [PW]: Paginas Web especializadas en telas y confección. ƒ

Abertura: [NTC 1046] Pequeña porción de la tela en donde se presenta una distribución no uniforme de los hilos de la trama o de la urdimbre, por desplazamientos parciales de estos.

ƒ

Angosto: [NTC 1046]/[NTC 2794] Cuando el ancho de la tela es inferior al mínimo garantizado.

ƒ

Arrastre: [NTC 2794] Tela sucia.

ƒ

Barra: [NTC 1046] Banda de urdimbre o de trama que presenta diferencias de color, de textura o de ambos, con relación al resto.

ƒ

Barrado: [NTC 2794] Bandas horizontales o verticales que presentan con relación al resto, diferencias de color, de textura o de ambas cosas.

ƒ

Bordado: [PW] Labor de aguja ornamental que se aplica en prendas o tejidos, ya sea hecho a mano o a máquina.

ƒ

Botón: [PW] Pieza plana pequeña y por lo común redonda de plástico, metal u otro material; que se pone en las prendas de vestir para que entrando en el ojal abroche y asegure las dos partes.

ƒ

Cambio de tono: [NTC 2794] Diferencias en la coloración a lo largo o ancho de la tela.

ƒ

Confección de ropa: [PW] El arte de realizar prendas de vestir.

ƒ

Contaminación: [NTC 2794] Presencia de fibras extrañas o de otro color diferente a la que constituye la tela.

ƒ

Coloración irregular: [NTC 1046]/[NTC 2794] Presencia de zonas con coloración más o menos intensa que da al conjunto un aspecto jaspeado.

86

ƒ

Cambio de diseño: [NTC 2794] Apariencia de la tela tejida que no con corresponde al diseño especificado.

ƒ

Gasa: [PW] Tejido ralo tafetán en algodón o seda, casi transparente, utilizado en cortinas, ropa, etc.

ƒ

Hebra: [PW] Filamento textil.

ƒ

Hilaza no uniforme: [NTC 2794] Deterioro de la apariencia de la tela debido a hilazas con excesos de partes gruesas o delgadas.

ƒ

Manchas: [NTC 1046]/[NTC 2794] Puntos de mayor o menor intensidad en la coloración con respecto al resto el tejido.

ƒ

Moño: [NTC 2794] Pequeño crespo o argolla de hilo que se forma en la tela.

ƒ

Mota: [NTC 1046]/[NTC 2794] Porción excesivamente gruesa de hilaza. Aglomeración anormal de fibras en forma de puntos que generalmente se observan por su diferencia en tonalidad con respecto al resto.

ƒ

Ojal: [PW] Hendidura ordinariamente reforzada en sus bordes y a propósito para abrochar un botón.

ƒ

Pelusa: [NTC 1046] Pequeñas porciones de fibra entretejidas en la tela en forma de pequeñas motas o barras.

ƒ

Pique: [NTC 2794] Defecto visible en al tela producido por la rotura de un hilo.

ƒ

Roto: [NTC columnas.

ƒ

Talla: [PW] Conjunto de medidas estándares implementadas en las industrias manufactureras y utilizadas para hacer o clasificar artículos como ropa o zapatos.

ƒ

Tejido de punto: [PW] Productos textiles cuyos hilos se entrelazan formando una malla.

ƒ

Tejido moteado: [NTC 2794] Aquel que presenta en su superficie un número excesivo de motas o pavesas.

ƒ

Telas: [PW] Cualquier clase de tejido hecho de hilos o fibras entrecruzadas o tejidas.

1046]/[NTC 2794]

Carencia o interrupción del tejido en las mallas y

87

ƒ

Textura: [PW] Sensación y apariencia de una tela, especialmente lo tosca o suave que es.

ƒ

Tonos: [PW] La propia cualidad que tiene un color.

D.2

Glosario de términos manejado por la empresa.

Corresponde a la definición de términos que la empresa utiliza para referirse a procesos, elementos y objetos que hacen parte de sus distintas actividades. ƒ

Accesorios: Partes de la camiseta hechas a partir de algodón crudo. (Cuellos, mangas, puños)

ƒ

Camiseta de segunda: Camiseta que no cumple los requerimientos del cliente. Saldo.

ƒ

Defecto: Imperfección o falla en una prenda.

ƒ

Desagujado: Línea vertical transparente en la tela durante la operación de la maquina circular.

ƒ

Despunte: Costura decorativa.

ƒ

Devanar: Ir dando vueltas sucesivas a un hilo, alrededor de un carrete. En este caso a la gasa que ha sido tinturada.

ƒ

Diseño: Programación de las maquinas e hilos a utilizar en la creación de la tela ó bordados de la camiseta cumpliendo las especificaciones del cliente.

ƒ

Entretela: Elemento escondido que proporciona forma y soporte en determinadas zonas de una prenda, como pueden ser el cuello, bolsillos, cinturillas y ojales.

ƒ

Hilazas: Hilos.

ƒ

Mora: Parte de la pechera que no lleva cosido el cuello.

ƒ

Panel: Espacio de la camiseta correspondiente entre las líneas horizontales de cada diseño especifico.

ƒ

Pechera: Parte de la prenda que va cosida entre el cuello y el estómago

ƒ

Pieza: Una de las partes que componen la prenda. (Manga, pechera, bolsillo, espalda, frente.)

88

ƒ

Prenda: Camiseta.

ƒ

Tender: Actividad del proceso de corte en la cual se estira la tela sobre un mesón, alineándola y enderezándola, para poder trazar los segmentos adecuados de corte.

ƒ

Trazar: Actividad del proceso de corte en la cual se realiza la medición de la tela evitando el desperdicio innecesario, por medio de pequeños orificios hechos al tender.

D.3

Glosario de términos utilizados en los Mapas de Riesgos.

A continuación se presentan las definiciones para los componentes generales del mapa de riesgos, tomadas de: [NTC 5254]: Norma

Técnica Colombiana 5254 [PNTC]: Adaptaciones del Proyecto de Norma Técnica Colombiana [EA]: Empleadas por el autor. ƒ

C: (Compartir el Riesgo) [NTC 5254] Opción de tratamiento para riesgos negativos en la cual otra organización asuma o comparte todo el riesgo o parte de él, preferiblemente por consentimiento mutuo.

ƒ

Causa: [NTC 5254] El porque de la ocurrencia del riesgo. Las muchas formas en que un evento puede ocurrir.

ƒ

Clasificación: [EA] Medida cualitativa de las causas y consecuencias.

ƒ

Como (Acción): [EA] Descripción de las actividades y métodos de implementación de las propuestas finales de tratamiento del riesgo.

ƒ

Consecuencia: [NTC 5254] Resultado o impacto de un evento.

ƒ

Control: [NTC 5254] Proceso, política, dispositivo, practica u otra acción existente que actúa para minimizar el riesgo negativo o potenciar oportunidades positivas.

ƒ

Descripción: [EA] Explicación del riesgo.

ƒ

E: (Evitar el Riesgo) [NTC 5254] Opción de tratamiento para riesgos negativos en la cual se decide no empezar ni continuar con la actividad que origina el riesgo (cuando es factible).

89

ƒ

Evaluación: [NTC 5254] Proceso de comparar el nivel del riesgo frente a los criterios de riesgo.

ƒ

Mapa de Riesgo: [EA] Herramienta metodológica que permite hacer un inventario de los riesgos ordenada y sistemáticamente, definiéndolos, haciendo la descripción de cada uno de estos y las posibles consecuencias.

ƒ

Necesidad de Recursos: [EA] Requerimientos de las propuestas de tratamiento de los riesgos en términos de Dinero, Tiempo y Facilidad de implementación.

ƒ

Nivel de Riesgo: [EA] Resultado de la combinación de las medidas cualitativas de consecuencia y posibilidad, en grados de importancia.

ƒ

Ocurrencia: [EA] Suceso anterior en la empresa del riesgo identificado.

ƒ

Priorización de Tratamiento: [EA] Orden en el cual se deben tratar los riesgos siguiendo los criterios de la matriz de priorización y la experiencia de la coordinadora.

ƒ

Propuesta Final: [EA] Nombre de las propuestas escogidas para el tratamiento del riesgo.

ƒ

Propuesta Limitante: [EA] Propuesta que presenta mayor dificultad de ejecución según los criterios de recursos. (Dinero, Tiempo y Facilidad de Implementación)

ƒ

RC: (Reducción de Consecuencias) [PNTC] Opción de tratamiento para riesgos negativos donde se realizan acciones preventivas en las fuentes del riesgo. Preparación de planes de contingencia, de manera que la organización pueda actuar rápidamente para tomar ventaja de las perdidas contenidas.

ƒ

Ref: [EA] Codificación creada para clasificar los riesgo por cada proceso.

ƒ

Responsable: [EA] Persona o área encargada de llevar a cabo la realización o control de las propuestas de tratamiento.

ƒ

Riesgo: [NTC 5254] La oportunidad de que suceda algo que tendrá impacto en los objetivos.

ƒ

RP: (Reducción de Posibilidades) [PNTC] Opción de tratamiento para riesgos negativos donde se realizan inspecciones y procesos de control, programas de verificación cumplimiento, mantenimiento preventivo, aseguramiento de calidad.

90

D.4

Otros Términos

ƒ

Innovación: Acción y efecto de innovar.

ƒ

Metodología: Conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal.

ƒ

Probabilidad: Cualidad de probable, que puede suceder.

91

ANEXO E MÉTODO DE PRIORIZACIÓN DE PROPUESTAS DE TRATAMIENTO El método escogido para priorizar las propuestas limitantes consistió en la utilización de matrices de relación 49, donde se compararon las propuestas limitantes de cada uno de los riesgos de cada proceso y por cada nivel de riesgo, identificando el orden que mayor ventajas le da a la empresa.

Proceso de Tejeduría: − Riesgos Intolerables: T2 T9 T7 T10

T2 X T2 T2 T2

T9 T2 X T9 T9

T7 T2 T9 X T10

T10 T2 T9 T10 X

Total Orden 3 I 2 II 0 IV 1 III

− Riesgos Razonablemente Viables:

T1 T4 T16 T17 T3 T5 T8 T15 T11 T12 T14

T1 T4 T4 X T4 X T16 T4 T17 T4 T1 T4 T5 T4 T8 T4 T15 T4 T11 T4 T12 T4 T14 T4

T16 T16 T4 X T16 T16 T5 T8 T15 T16 T12 T14

T5 T17 T3 T17 T1 T5 T4 T4 T4 T16 T16 T5 T17 T5 X T17 T5 X T5 T5 X T8 T8 T5 T15 T15 T5 T17 T11 T5 T12 T12 T5 T14 T14 T5

T8 T8 T4 T8 T8 T8 T5 X T8 T8 T8 T8

T15 T15 T4 T15 T15 T15 T5 T8 X T15 T15 T15

T11 T11 T4 T16 T17 T11 T5 T8 T15 X T12 T14

T12 T12 T4 T12 T12 T12 T5 T8 T15 T12 X T12

T14 T14 T4 T14 T14 T14 T5 T8 T15 T14 T12 X

Total 1 10 3 3 0 9 8 7 2 6 5

Proceso de Corte: − Riesgos Intolerables:

CT9

49

CT9 X

Total 1

Orden I

Ver Herramientas Básicas Para la Solución de Problemas. Pimentel Villalaz Luís. pp.11

92

Orden XIV V XI XII XV VI VII VIII XIII IX X

− Riesgos Razonablemente Viables: CT5 X CT2 CT4 CT5

CT5 CT2 CT4 CT8

CT2 CT4 CT8 CT2 CT4 CT5 CT2 CT2 X CT2 CT4 X CT2 CT4 X

Total 1 3 2 0

Orden IV II III V

Proceso de Confección: − Riesgos Intolerables: CF17 CF28 CF6 CF17 CF17 CF17 X CF28 CF28 CF17 X CF6 CF17 CF28 X

Total Orden 2 I 1 II 0 III

− Riesgos Razonablemente Viables:

CF19 CF29 CF10 CF30 CF12 CF23 CF31 CF1

CF19 X CF19 CF19 CF19 CF19 CF19 CF19 CF19

CF29 CF19 X CF29 CF29 CF29 CF29 CF29 CF29

CF10 CF19 CF29 X CF10 CF10 CF10 CF10 CF10

CF30 CF19 CF29 CF10 X CF30 CF30 CF30 CF30

CF12 CF19 CF29 CF10 CF30 X CF12 CF12 CF12

CF23 CF19 CF29 CF10 CF30 CF12 X CF23 CF23

CF31 CF19 CF29 CF10 CF30 CF12 CF23 X CF31

CF1 CF19 CF29 CF10 CF30 CF12 CF23 CF31 X

Proceso de Bordado: − Riesgos Intolerables:

B10 B11 B7

B10 X B11 B7

B11 B11 X B7

B7 B7 B7 X

93

Total Orden 0 III 1 II 2 I

Total Orden 7 IV 6 V 5 VI 4 VII 3 VIII 2 IX 1 X 0 XI

− Riesgos Razonablemente Viables:

B4 B3 B6 B1 B5 B9 B8 B12

B4 X B4 B4 B4 B4 B4 B4 B4

B3 B4 X B3 B3 B3 B3 B3 B3

B6 B4 B3 X B6 B6 B6 B6 B6

B1 B4 B3 B6 X B1 B1 B1 B1

B5 B4 B3 B6 B1 X B5 B5 B5

B9 B4 B3 B6 B1 B5 X B9 B9

94

B8 B4 B3 B6 B1 B5 B9 X B8

B12 B4 B3 B6 B1 B5 B9 B8 X

Total Orden 7 IV 6 V 5 VI 4 VII 3 VIII 2 IX 1 X 0 XI

ANEXO F MAPA DE RIESGOS PARA 4 PROCESOS OPERATIVOS DE CONFECCIONES PUNTO CIEN − Tejeduría:

MAPA DE RIESGOS Empresa :

CONFECCIONES PUNTO CIEN

Proceso: Tejeduría REF.

T2

T9

T7

T10

T1

RIES GO

Fecha:

DESCRIPCIÓN

CAUSA

Barrado en la tela

La tela sale dispareja en los tonos de de color diferente. color, durante la operación de la maqui- ** Hilazas Tensión en las puntadas na circular, o después del proceso de * Materia prima no uniforme lavado.

* Se detiene el proceso * Cambio de la hilaza * Nueva producción del pedazo dañado

Gasa mal teñida

La gasa tejida vuelve en condiciones no * Deficiencias en el proc eso externo. aptas para los accesorios. * Mal tejido

* Se retrasa la operación de tejido del accesorio inicial. * Perdida de material

Daño de las maquinas

Las maquinas circulares, devanadoras ó tejedoras, presentan problemas y detienen su respectiva operación.

* * * *

Falta de mantenimiento. Desgaste piezas. Mal manejo. Sabotaje

* Se detiene la operación de tejido de ese tipo de tela. * Se detiene complet ament e la operación de devanar. * Se retrasa la operación de tejido del accesorio inicial

Cierre del área de tejeduría

La empresa presenta problemas (económicos, legales, ambientales) y tiene que cerrar el área.

* * * *

Catástrofes naturales. Incendios Quiebra Outsourcing

* Despido de trabajadores * Perdidas financieras y materiales

Desagujado en la tela

Línea vertical transparente en la tela du* Aguja descabezada rante la operación de la maquina circu- * Mota o pelusa en la hilaza. lar.

* Desperdicio de tela. * Nueva producción del pedazo dañado.

Suciedad en la tela

La tela sale sucia luego de ser tejida en las maquinas circulares

* Mala manipulación de la tela. * Reproceso (Lavado) * Aceite contaminado ensucia la * Desperdicio de tela prenda

T16

Accesorios malos

Los accesorios no cumplen con los requerimientos de la referencia

* Maquina defectuosa. * Medidas erróneas. * Colores equivocados

T17

Referencia equivoca- Se tejen cuellos o puños para camisetas * Ordenes de producción da que no están listas ó no los necesitan. cambiadas o erróneas

T4

T3

T5

T8

CLASIFI CACIÓN Cons. Posib.

CONSECUENCIA

3 4

5

5

2

1

Nivel de Riesgo

C

Alta

C

Alta

E

Alta

E

Alta

B

Media

A

Media

Evaluación

Intolerable

Intolerable

Intolerable

Intolerable

ALARP

ALARP

Ocurrencia

Opción de Tratamiento RP RC C E

SI

SI

SI

SI

X

1. Operario de Maquina Circular 2. Jefe de Calidad 3. Operario de Maquina Circular

1. NE 2. NE 3. ESC

2

I

X

1. Crear un indicador correspondiente a la gasa devuelta. 2. Realizar un acuerdo con el área externa de tintorería donde asuman responsabilidad por un porcentaje de la gasa devuelta.

1. Llevar registro de la cantidad de gasa devuelta cada mes. (Incluir características de la devolución). 1. BD, MT, MFI 2. El área externa de tintorería deberá garantizar la mínima 2. BD, MT, MFI cantidad de gasa devuelta al mes, deberá ser menor al porcentaje acordado entre las dos partes.

1. Jefe de Calidad 2. Jefe de Compras

1. NE 2. NE

1

II

1. Jefe de Tejeduría 1. ESC 2. Jefe de Tejeduría 2. NE 3. Jefe de Tejeduría y Jefe 3.a M de Compras 3.b NE 4. Jefe de Calidad 4. NE 5. Gerencia 5. NE

5

IV

1. Gerencia 2. Gerencia

1. M 2. NE

2

III

1. Jefe de Compras 2. Jefe de Compras 3.a Operarios 3.b Gerencia

1. ESC 2. NE 3.a M 3.b NE

3.b

XIV

1. Operarios 2. Operarios

1. M 2. NE

1

V

1. Operario 2. Jefe de Tejeduría

1. NE 2.a M 2.b M

2

XI

X

X

X

X

X

1. El mantenimiento preventivo se debe llevar a cabo siguiendo el instructivo de trabajo ITEJ 001 especificado para cada maquina 2. Realizar una inspección simple mensual a cada trabaja1. Llevar a cabo el adecuado mantenimiento preventidor que opere una maquina, verificando el buen proceder vo según la frecuencia establecida en instructivo de de este. La retroalimentación será en la segunda semana trabajo ITEJ 001. de cada mes. 2. Inspeccionar a los operarios sobre los procedi1. BD, BT, AFI 3.a Establecer un inventario de proveedores confiables, mientos con las maquinas. 2. BD, MT, AFI con la capacidad y calidad suficiente para cumplir los re3. Contar con proveedores (o en lo posible suminis3.a. BD, MT, AFI querimientos de cambios de pieza. tros) de las piezas principales de las maquinas para 3.b Identificar las partes que presentan mayor frecuencia 3.b. BD, MT, AFI cambio. de daño o deterioro para en los posible, tener stock de es- 4. BD, AT, MFI 4. Entrenar al personal del área para hacer reparaciotas. 5. AD, AT, BFI nes básicas de los equipos. 4. Diseñar una plan de entrenamientos para los operarios 5. Comprar maquinas (circulares, rectilíneas, devanadel área, en reparaciones básicas de los daños que no dora, etc.) o el núcleo básico de funcionamiento essean considerados graves. tas. 5. Gestionar un crédito con alguna entidad bancaria para la adquisición de maquinaria de manera inmediata y que tenga un retorno de inversión aceptable para las finanzas de la empresa.

X

1. Mantener el contrato de aseguramiento con la compañía especializada. 2. Contar con un espacio disponible para establecer el área provisionalmente

X

X

1. Emplear permanentemente agujas de buena calidad en las maquinas, para detectar los desagujados en el instante que las telas se rompan. 1. Mantener el control sobre los desagujados según 2. Adaptar a las actuales maquinas circulares que estén las medidas establecidas como tolerables. operando con un scanner especializado en la parte inferior 2. Adquisición de un scanner que detecta cualquier del cilindro. tipo de defecto en el tejido mientras este se esta ela3.a Realizar una limpieza similar a la que se hace en la borando en la maquina circular. mañana con la aspiradora industrial durante las horas de la 3. Realizar permanentemente aseo en las áreas opetarde en los alrededores de las maquinas. rativas. 3.b Adquirir un sistema humidificador que vuelve mas pesadas las partículas que hay en el aire haciéndolas caer al suelo.

X

1. Mantener limpios, libres de contaminación, sin fugas y en buen funcionamiento, los tubos y mangueras por donde 1. Tener especial cuidado durante la realización del fluye el aceite. De igual manera los flujos lubricantes del 1. BD, BT, AFI mantenimiento preventivo con los tubos y mangueras sistema de agujas. que distribuyen el aceite. 2. Los empleados deben bañarse las manos cada 3 horas, 2. BD, BT, AFI a la vez que mantener los corredores, basculas y carretillas 2. Mantener las buenas condiciones de trabajo. aseadas y libres de elementos que puedan contaminar la tela

X

* Se atrasan los pedidos.

2

C

Media

ALARP

SI

X

1. Llevar registros diarios de cada pedido de acceso- 1. Documentar cada día las ordenes de pedidos de acceso1. BD, MT, AFI rios. rios, para confrontarlos con los de prendas.

1. Jefe de Tejeduría.

1. M

1

XII

X

1.a Realizar una limpieza similar a la que se hace en la mañana con la aspiradora industrial durante las horas de la tarde en los alrededores de las maquinas. 1.b Adquirir un sistema humidificador que vuelve mas pe- 1.a BD, MT, AFI 1. Realizar permanente aseo en las áreas operativas. sadas las partículas que hay en el aire haciéndolas caer al 1.b AD, MT, BFI 2. Abrir mayor espacio entre las maquinas. suelo. 2. MD, AT, BFI 2. Trasladar alguna de las maquinas circulares (son las de mayor tamaño) a alguna de las otras áreas operativas ó a una nueva bodega.

1.a Operarios. 1.b Gerencia 2. Gerencia

1.a M 1.b NE 2. NE

2

XV

X

1. Verificar que en las mañanas se calibre uniformemente la maquina y la tensión de los puntos de aguja con el hilo1. Llevar a cabo inspecciones a la tensión de los hilos metro. y a la graduación de la maquina circular. 2. Verificar visualmente el estado de los conos de hilo du2. Revisar el estado de los conos de hilo. rante la operación de tejido, para reemplazar los enconados ó re enconar los dañados.

1. Jefe de Tejeduría 2. Operario

1. ESC 2. ESC

1

VI

1. Jefe de Tejeduría 2. Jefe de Tejeduría.

1. M 2. NE

2

VII

1. Operario

1. ESC

1

VIII

1. Jefe de Compras y Jefe 1. NE de Tejeduría 2. M 2. Jefe de Compras 3. M 3. Jefe de Compras

1

XIII

X

1. El área de RR HH realizará una reunión cada 3 meses 1. Mantener el adecuado ambiente laboral. para escuchar y motivar al personal, a su vez que informa1. BD, BT, AFI 2. Controlar el uso del equipo de seguridad industrial ra las noticias relevantes de la empresa . 2. BD, BT, AFI 2. Verificar cada mañana que los operarios porten los elepor parte de los operarios. mentos de seguridad.

1. Jefe de Recursos Humanos y Jefe de Teje- 1. NE duría 2. ENC 2. Jefe de Tejeduría

1

IX

X

1. Revisar que el aislamiento acústico sea el adecuado y si 1. Mantener el aislamiento acústico. es posible reforzarlo. 1. BD, BT, AFI 2. Estar en comunicación con los vecinos. 2. Estar pendiente de quejas de nuevos vecinos o reco2. BD, BT, AFI 3. Verificar la legislatura ambiental en empresas ma- mendaciones que hagan los antiguos. 3. BD, BT, AFI 3. Estar pendiente de nuevas legislaciones ambientales nufactureras (DAMA) para empresas del sector manufacturero.

1. Jefe de Tejeduría 2. Jefe de Tejeduría 3. Jefe de Calidad

2

X

Malla dispareja

* Desperdicio de tela. * Tensión de los hilos: Muy apre- * Se detiene el proceso * Nueva producción del pedazo tados o sueltos. dañado.

Diseño equivocado

El diseño de la tela ó el accesorio no es * Mal montaje del programa. * Mala ubicación de los hilos el mismo que se programo.

Tela torcida

Las líneas de las camisetas no están de- do. * Mal enrollamiento de la ma- * Rechaz o de tela. rechas

2

* Se retrasa la operación de tejido de la tela inicial. * Se retrasa la operación de tejido del accesorio inicial.

3

C

Media

D

Media

ALARP

ALARP

SI

SI

3

E

Media

ALARP

SI

X

4

E

Media

ALARP

SI

X

1. Antes de empezar la operación, ajustar el cilindro de la 1. Realizar la calibración de la maquina circular para maquina circular, dejando mas elevado de un lado diferente 1. BD, BT, AFI contrarrestar el efecto espiral. del otro.

X

1. Establecer acuerdos de servicio entre las partes para determinar los tiempos de reposición de inventario, especialmente para colores específicos, y la garantía de cumpli1. BD, MT, MFI miento de requerimientos. 2. Llevar registro de las cantidades de materia prima utiliza- 2. BD, MT, AFI das, determinando los colores que mas son usados y los 3. BD, MT, AFI colores específicos por cliente. 3. Mantener actualizado el listado de proveedores con base en la información brindada por Tejeduría

T12

Conflictos entre los Accidentes de trabajo, huelgas, ausenoperarios y la emprecias, falta de disposición. sa

* Inadecuada seguridad industrial y social. * Descontento laboral.

* Se detiene la producción * Sub utilización de empleados. * Demandas. * Mala imagen

* Ruido de las maquinas. * Motas y polvo generados.

* Sanciones. * Demandas. * Multas. * Mala imagen.

4

E

Media

ALARP

* Motas en la hilaza. * Se rompe o suelta un hilo.

* Se detiene la maquina. * Rompimiento de agujas

1

D

Baja

Aceptable

* Descuido * Sabotaje interno

* Competencia imita estándares de producción

2

E

Baja

Aceptable

4 4

D

Media

E

Media

ALARP

ALARP

SI

NO

NO

X

CO NVE NC IO NES

Rojo

Amarillo

Riesgo que requiere acción inmediata

Colores (Letras)

A

Casi cierto

2

Menor

B

Mu y Posible

AFI

Alta Facilidad de Implementación

3

Moderada

C

Posible

MFI

Media Facilidad de Implementación Naranja

Medio nivel de esfuerzo de la empresa

4

Ma yor

D

Poco Posible

BFI

Baja Facilidad de Implementación

Bajo nivel de esfuerzo de la empresa

5

Catastrófica

E

Raro

AT

Alto Tiempo

MT

Medio Tiempo

Riesgo que requiere acción incrementada

Proseguir en la forma usual

Letras

Insignificante

Opción de Tratamiento RP

Verde

Posibilidad

RC C E

1. BD, BT, AFI 2. BD, BT, AFI

1. Dar un visto bueno por escrito (sello ó firma) al cumpli1. Controlar el cumplimiento de los programas de miento de las hojas y ordenes de trabajo. 1. BD, BT, AFI diseño establecidos. 2. Ubicar sobre los soportes la codificación, sea numerada 2. Implementar una nueva señalización visual para la o por colores, del tipo de hilo que debe ser puesto allí se- 2. BD, BT, AFI ubicación de los hilos gún la programación.

* Mal inventario. * Problemas con proveedores. * Demoras en la producción. * Demanda mayor a la esperada

1

1. Por medio del tanteo, revisar 4 accesorios de cada tipo para verificar si cumple los requerimientos 1. BD, BT, AFI 2.a Vaporización de un accesorio por color de un lote espe- 2.a MD, BT, AFI cifico. 2.b MD, BT, AFI 2.b Prueba de consistencia para las medidas finales.

SI

Línea horizontal gruesa en la tela, textura irregular, no es parejo a la vista el tejido.

Colores (Franjas)

1. BD, BT, AFI 2. AD, MT, BFI 3.a BD, MT, AFI 3.b AD, MT, BFI

ALARP

La tela presenta porciones de hilaza gruesa visibles, después de salir de la maquina circular.

Consecuencia

1. Renovar o invertir en una nueva póliza que mejore las condiciones de la garantía que actualmente tiene la compañía. 1. AD, BT, AFI 2. Establecer en alguna de las sedes de los otros procesos 2. MD, AT, BFI operativos un área para reemplazar las operaciones del área de tejeduría provisionalmente.

Media

No existe la cantidad de hilaza o gasa Falta de materia pripara producir la tela y accesorios. ma Colores específicos.

T13

Priorización de Propuesta s

C

Tela con motas

Problemas caída de El tejido se rompe, presenta un orificio tejido. (Hueco en el de gran tamaño. Se utilizo el termino del tejido) riesgo que manejan en la empresa Los métodos de trabajo y procesamiento Robo de información son copiados por personas no autorizadas.

Propuesta Limitante

2

T11

T6

Estado de la Propuesta

1. Inspección inicial de primera muestra de accesorios. 2. Implementar pruebas para los accesorios.

* El polvo y la pelusa contaminan la zona de tejido. * Se detiene el proceso * Huecos en el tejido *Falta de espacio. * Estreches entre las maqui- * Baja calidad del tejido nas.

Daños al medio am- Contaminación en una zona no comerbiente cial que afectaría la población cercana

Responsable

* Rechaz o de accesorios * Desperdicio de gas a

quina.

T14

¿Necesidad de recursos?

1. Verificar de manera visual, y posterior a ser tejida la primera muestra de tejido, sí el numero de mallas es similar a la muestra. 1. BD, BT, AFI 2. Averiguar que pruebas disponibles existen para controlar 2. BD, MT, AFI el hilo y que evite daños en las puntadas. 3. BD, BT, AFI 3. Seguir instructivo de trabajo FT 005 correspondiente a la revisión de las tensiones de las hilazas.

* Proceso externo inadecuaT15

¿COMO? (Acción)

1. Revisar visualmente primera muestra del numero de mallas según tipo de tejido. 2. Identificar pruebas existentes para el hilo. 3. Antes de iniciar operaciones llevar a cabo el chequeo establecido en el instructivo de trabajo FT 005 que hace parte de la documentación del SGC.

NO

SI

Propuesta s de Tratamiento

Morado

Verde

Alto nivel de esfuerzo de la empresa

Estado de las Propuestas

Reducción de Posibilidades

BT

Bajo Tiempo

ESC

Establecida que No se cumple

Reducción de Consecuencias

AD

Alto Dinero

ENC

Establecida que se cumple

Compartir

MD

Medio Dinero

M

Mejora sobre practica existente

Evitar

BD

Bajo Dinero

NE

No Establecida

95

1. Compartir responsabilidad con los proveedores. 2. Identificar materia prima mas utilizada 3. Contar con un listado actualizado de proveedores de calidad similar al actual.

1. ENC 2. NE 3. NE

− Corte:

MAPA DE RIESGOS Empresa :

CONFECCIONES PUNTO CIEN

Proceso: Corte REF.

CT9

CT5

RIES GO

Fecha:

DESCRIPCIÓN

El operario se lastima sus dedos o maLesiones personales nos al clavarse la puntilla al tender ó con en el área de trabajo. la maquina cortadora.

CAUSA

* No utilización de los implementos de seguridad. * Descuido. * Inexperiencia en el funcionamiento de equipos

del operario. Utilización de Molde Se escoge el molde de la talla equivoca- ** Descuido Desorden en el área de incorrecto da al cortar la tela. trabajo.

CT2

Pieza cortada errónea.

Se corta la tela de la referencia equivocada.

* Tender el tipo de tela incorrecto. * Desorden en las referencias. * Descuido del operario.

CT4

Pieza cortada mal categorizada.

La tela de la pieza cortada tiene demasiados defectos y no es de la suficiente calidad

* Revisión incompleta o incorrecta. * Envío de tela sin revisión. * Descuido del operario.

CT8

Ausencia del operaEl operario no asiste al trabajo. rio

CT1

Robo de información

Los métodos de trabajo son copiados por personas no autorizadas

* Demoras en la producción. * Desperdicio de tiempo.

4

* Camiseta de segunda. * Demoras en el proceso.

1

* Competencia puede imitar estándares de producción

* * * * *

Falta de limpieza. Falta de mantenimiento. Mal uso. Accidente Descuido del operario

Pieza cortada sucia

La maquina ó el operario ensucia algún pedazo de la prenda durante cualquiera de las etapas involucradas en el proceso corte.

Pieza mal cortada.

La pieza cortada queda torcida, dispare- * Tender la tela al revés. ja, desproporcionada, de un tamaño dife- * Trazar las líneas para los corte mal. rente al requerido. * Descuido del operario * Problemas eléctricos.

CT7

3

* Descuido * Sabotaje interno

Mal doblado de las No se dobla de la manera adecuada y se * Tela demasiado torcida * Revisión equivocada de la partes de la prenda. refunden las partes cortadas

Equipos de trabajo dañados

* Camiseta en tallaje incorrecto * Desperdicio de tela. * Demoras en el proceso

1

* Tender la tela torcida.

CT3

3

* No hay quien revise la tela. * Operarios hacen doble función. * Demoras de pedidos

tela

CT6

* Demoras de pedidos. * Se detiene la operación. * Heridas. * Demandas * Ensucia prenda

* Enfermedad. * Accidente. * Calamidad domestica. * Huelga.

* Descuido del operario

CT10

CLASIFI CACIÓN Cons. Posib.

CONSECUENCIA

La maquina revisadora, la cortadora ó la * Mal uso. mesa de tender presentan problemas y * Falta de mantenimiento. * Deterioro. dejan de funcionar. * Peso excesivo

B

E

Nivel de Riesgo

Alta

Media

Evaluación

Ocurrencia

Intolerable

NO

ALARP

SI

E

Media

ALARP

NO

B

Media

ALARP

NO

B

Media

ALARP

2

D

Baja

Aceptable

* Camiseta imperfecta * Desperdicio de tela * Perdida de piezas cortadas

2

D

Baja

Aceptable

* Demoras en la revisión preliminar * Desperdicio de partes de tela. Lavado de partes de tela. * Camiseta imperfecta. * Camiseta de segunda (por la mancha)

2

D

Baja

Aceptable

* Paneles no cuadran. * Camiseta imperfecta. * Parte cortada rechazada. * Tela desperdiciada. * Demoras de producción

1

C

Baja

Aceptable

* Demoras por revisión manual de la tela. * Demoras en trazado de las partes de tela * Demora el tiempo de corte de piezas.

1

C

Baja

Aceptable

SI

Opción de Tratamiento RP RC C E

Colores (Franjas)

Amarillo

Riesgo que requiere acción inmediata

I

X

1. Codificar los moldes por talla y por modelo, haciendo notablemente visible estos códigos. 2. Disponer de lugares específicos para la 1. Marcar de mejor forma los moldes. ubicación de los distintos tipos de moldes. 2. Estandarización de ubicación. 3. Contar con una copia de todos los moldes 3. Copia de los moldes. en el sistema (imagen virtual) 4. Mantener el área de trabajo despejada y ordenada 4. Ubicar los moldes en el lugar indicado des5. Revisión permanente de las referencias y las ordepués de su utilización. Evitar el desorden en nes los corredores de movilidad. 5. Verificar las referencias de tela y molde que se utilizan en cada pedido.

1. BD, MT, AFI 2. BD, BT, AFI 3. BD, BT, AFI 4. BD, BT, AFI 5. BD, BT, AFI

1. Jefe de Calidad 2. Jefe de Corte 3. Jefe de Calidad 4. Operarios 5. Operarios

1. M 2. NE 3. ESC 4. ENC 5. ESC

1

IV

X

1. Señalar con un sticker de color la ubicación de la referencia en la tela 2. Evitar el desorden, ubicar la tela a tender 1. Registrar mas claramente las referencias de las en los lugares indicados. telas. 2. Mantener el área de trabajo despejada y ordenada 3. Verificar en cada tela la referencia y la or3. Revisar permanentemente ordenes y referencias den antes de realizar el corte. 4. Realizar una marca con algún material que 4. Señalar el orden de tender o cortar no dañe la tela, en el sentido que debe ser tendido, o las partes donde debe ser cortado.

1. BD, 2. BD, 3. BD, 4. BD,

AFI AFI AFI AFI

1. Operario almacén de telas 2. Operarios 3. Operarios 4. Operario

1. ESC 2. ESC 3. ESC 4. M

2

II

1. Señalar en la orden de pedido si la tela se reviso completa o parcialmente, también si por falta de tiempo la tela llego directamente 1. BD, BT, AFI de la tintorería.

1. Operario almacén de telas.

1. NE

1

III

2

V

1. Identificar las telas que son o no revisadas.

X

X

Menor

B

Mu y Posible

AFI

Alta Facilidad de Implementación

3

Moderada

C

Posible

MFI

Media Facilidad de Implementación Naranja

Medio nivel de esfuerzo de la empresa

4

Ma yor

D

Poco Posible

BFI

Baja Facilidad de Implementación

Bajo nivel de esfuerzo de la empresa

5

Catastrófica

E

Raro

AT

Alto Tiempo

MT

Medio Tiempo

Reducción de Posibilidades

BT

Bajo Tiempo

ESC

Establecida que No se cumple

Reducción de Consecuencias

AD

Alto Dinero

ENC

Establecida que se cumple

Compartir

MD

Medio Dinero

M

Mejora sobre practica existente

Evitar

BD

Bajo Dinero

NE

No Establecida

RP

Verde

RC C E

Priorización de Propuesta s

1

2

Opción de Tratamiento

Propuesta Limitante

1. M 2. NE 3. ESC 4. NE

Colores (Letras)

Verde

Estado de la Propuesta

X

Casi cierto

Morado

Responsable

1. Jefe de Compras 2. Jefe de Recursos Humanos 3. Jefe de Corte 4: Jefe de Corte

A

Riesgo que requiere acción incrementada

Proseguir en la forma usual

Letras

¿Necesidad de recursos?

1. MD, MT, AFI 2. BD, BT, AFI 3. BD, BT, AFI 4. BD, BT, AFI

Insignificante

1 Rojo

Posibilidad

¿COMO? (Acción)

1. Adquirir implementos de seguridad nuevos y de mejor calidad. 2. Ubicar en sitios estratégicos avisos preventivos sobre los riesgos en la salud por el uso 1. Renovar el equipo de seguridad en el área. equivocado de los implementos de seguridad 2. Mantener visible las posibilidades de accidentes así como las acciones a realizar en situaciopor la falta de uso de los implementos. nes de peligro. 3. Realizar controles diarios de la utilización de imple3. Verificar en la mañana y en la tarde que los mentos de seguridad.. operarios porten y utilicen los elementos de 4. Capacitación periódica básica en el uso de equipos seguridad. 4. Una vez cada dos meses, en orden aleatorio recordar a cada operario la manera de utilizar los equipos

CO NVE NC IO NES Consecuencia

Propuesta s de Tratamiento

Alto nivel de esfuerzo de la empresa

Estado de las Propuestas

96

BT BT BT BT

1. El área de RR HH realizará una reunión cada 3 meses para escuchar y motivar al personal. 1. Mantener el adecuado ambiente laboral. 1. BD, BT, AFI 2. Capacitar al personal del área en todas las labores. 2. Capacitar a cada uno de los operarios del 2. BD, MT, AFI 3. Controlar el uso del equipo de seguridad industrial área, en el desarrollo de las actividades de 3. BD, BT AFI sus compañeros por parte de los operarios. 3. Verificar cada mañana que los operarios porten los elementos de seguridad.

1. Jefe de Recursos Humanos y Jefe de Corte 1. NE 2. NE 2. Jefe de Corte 3. ESC 3. Jefe de Corte

− Confección:

MAPA DE RIESGOS Empresa :

CONFECCIONES PUNTO CIEN

Proceso: Confección

Fecha:

REF.

RIES GO

CF17

Emparejar mal

CF28

Distancias incorrecUbicar los ojales donde no es. tas en ojales

CF6

DESCRIPCIÓN

Cortar la pieza mas de lo necesario al emparejar para coser.

Mal marcado de pie- Mala ticketeado de cada prenda, el nuzas en la prenda mero de cada pieza esta incorrecto.

CAUSA

X

1. Contar con un molde para emparejar 2. Estandarizar la medida que se debe cortar.

1. Tener a disposición un molde de cada talla para poder emparejar de manera correcta. 2. Establecer en cada Ficha Técnica la medida mínima de corte adecuada para cada talla.

1. BD, BT, AFI 2. BD, BT, AFI

1. Jefe de Confección 2. Jefe de Confección

Intolerable

NO

X

1. Medir pechera antes de realizar el ojal. 2. Concienciar sobre la utilización de la guía de la maquina.

1. Corroborar la medida de la pechera con el molde de los ojales antes de cada operación. 2. Hacer acompañamiento y seguimiento a la utilización correcta de la guía de la maquina para hacer los ojales.

1. BD, BT, AFI 2. BD, BT, AFI

X

* Descuido del operario.

* Rechazo de la camiseta. * Perdida de tiempo.

3

C

Alta

* Descuido del operario. * Desorden.

Panel no cuadra

Los paneles de la camiseta no cuadran con los de la pechera

Ojal equivocado

Se hace el ojal de camiseta de hombre a * Descuido del operario. * Mala programación la de niño

Rayas torcidas

Las líneas de la pechera no están alineadas con las de la prenda

* Perdida historia de prenda. * Perdida de piezas. * Prendas con piezas mezcladas

4

C

Alta

Intolerable

SI

* Perdida de la pieza. * Demoras por camiseta incompleta,

3

D

Media

ALARP

SI

3

D

Media

ALARP

NO

* Cae la cuchilla antes de * Rechazo de la camiseta. * Perdida de tiempo. hacer el ojal

* Incorrecto alistamiento

3

* Rechazo de piezas cortadas

3

* Rechazo de la camiseta. * Perdida de tiempo.

* La pechera es demasia* Rechazo de piezas cortada ancha. das * Incorrecto alistamiento

2

Cuello imperfecto

El cuello esta mal terminado o mancha- * Incorrecta revisión. * Cort e errado do. *Falta de aseo

* Rechazo de pieza. * Limpiar cuello * Demora por cambio de parte

Botón dañado

del operario. Se ubican los botones de forma equivo- ** Descuido Mal marcado de sitios cada donde va ojal

* Daño en camiseta o botón * Reproceso (Descoser y volver a coser el botón)

Falta de electricidad

Es cortado el fluido eléctrico en el sector * Cort es esporádicos * Falta de pago o en el lugar de trabajo.

CF14

Bolsillo torcido

El bolsillo queda mal, de un color diferente, no alineado.

CF18

Hilos diferentes

CF1

SI

C

La cuchilla rompe la prenda antes de hacer las costuras del ojal.

CF31

Intolerable

3

Romper la prenda

CF23

Ocurrencia

Alta

CF29

CF12

Evaluación

* Perdida de la pieza. * Demoras por camiseta incompleta,

Pieza de la camiseta La aguja de la maquina se rompe, pican- * Aguja de la maquina se rompe. se rompe do la tela y haciéndole un orificio.

CF30

Nivel de Riesgo

* Descuido del operario * Inex periencia.

CF19

CF10

CLASIFI CACIÓN Cons. Posib.

CONSECUENCIA

D E D

2

C

2

C

Media

Media

Media

Media

Media

ALARP

ALARP

* Descuido de la operaria. * Plantilla incorrecta o equivocada.

* Rechazo de la camiseta. * Perdida de tiempo. * Reproceso (Descoser y volver a coser el bolsillo)

2

D

Baja

Aceptable

* Descuido del operario.

Tienen un tono diferente al requerido, o * Falta de inventario. no es el mismo para todas las camisetas * Mala identificación de

* Demoras. * Reproceso (Descoser y volver a coser con los hilos adecuados)

2

D

Baja

Aceptable

CF32

Botón mal cosido

El botón queda torcido o no están ama* Maquina mal enhebrada rrados todos lo orificios

* Daño en camiseta o botón * Reproceso (Descoser y volver a coser el botón)

2

D

Baja

Aceptable

CF15

Mal ticket

Se escoge la pieza de la camiseta con el * Descuido del operario. * Desorden en el área ticket incorrecto

* Perdida de piezas. * Reproceso (Descoser y volver a coser la pieza correcta)

2

D

Baja

Aceptable

CF27

Romper la tela de la La tela se rompe al dañarse la aguja pieza mientras se hace el ruedo

Aceptable

Cortar la prenda

D E

Baja

CF34

2 2

Baja

Aceptable

2

E

Baja

Aceptable

1 1 1

C C C

Baja

Aceptable

Baja

Aceptable

Baja

Aceptable

* Retrazo de tiempo. * Reproceso (Descoser y volver a coser según la pieza)

1

C

Baja

Aceptable

* Rechazo. * Achicar una talla la prenda

Romper la prenda mientras se cortan las * Descuido del operario. hebras sueltas

* Rechazo de la camiseta. * Perdida de tiempo.

CF7

Tonos incorrectos

Los colores del hilo o la pechera son dis- * Desorden. * Falta de revisión de intintos a los requeridos ventario

* Demoras en el pedido. * Rechazo * Reproceso (Buscar el tono que es)

CF22

Marquilla hacia un lado

La marquilla queda mal posicionada o torcida.

* Descuido del operario. * Marquilla defectuosa

* Reproceso (Descoser y volver a coser la marquilla)

* Maquinas mal graduadas

* Reproceso (Descoser y volver a coser) * Rechazo

* La tela esta corrida. * Descuido del operario

* Demoras. * Reproceso (Descoser y volver a coser el cuello)

CF26

CF24

Saltos Cuello descosido

El ruedo no queda bien cosido, existen espacios entre costuras y costuras. El cuello queda descosido en algunas partes

CF16

Mal cosido

Se cosen mal las piezas de la camiseta, * Descuido del operario. * Inex periencia al revés, torcido, incompleto. * Falla de la maquina

CF20

Cuello cojo

El cuello queda mas largo de un lado que del otro.

* Marcas del cuello incorrectas * Descuido del operario

* Demoras. * Reproceso (Descoser y volver a coser el cuello)

1

D

Baja

Aceptable

CF25

Despunte torcido

La costura queda torcida, fea o no uniforme. Mal emparejamiento.

* * * *

* Reproceso (Descoser y volver a coser) * Rechazo

1

D

Baja

Aceptable

CF2

Corte incorrecto de entretela

El cartón del tamaño de la entretela es incorrecto para esa prenda

* Descuido de la operaria. * Retrasos * Entretela se deja para otro * Tamaños de cartones cliente erróneos.

Aceptable

Mal tamaño pechera

El largo de la pechera no es el mismo que el del delantero

* Descuido del operario. * Incorrecta cort e de pechera

* Retrasos * Entretela se deja para otro cliente

E E

Baja

CF3

1 1

Baja

Aceptable

CF4

Entretela mal cosida

No se cose la entretela a la distancia adecuada.

* Descuido del operario. * Inex periencia.

* Retrazo. * Reproceso (Volver a coser la entretela) * Pechera defectuosa.

1

E

Baja

Aceptable

CF5

Perdida de entretela

Se refunde la entretela antes de ser em- * Descuido del operario. * Desorden. pecherada.

* Demoras. * Reproceso (Volver a cortar y preparar entretela.)

Aceptable

Pechera mal pegada. Perdida de verticali- La pechera queda torcida en la camise- ** Hilo Torcido dad ta. * Tela torcida.

* Rechazo * Reproceso (Descoser y volver a coser la pechera)

E E

Baja

CF8

1 1

Baja

Aceptable

CF9

Pellizco

La tela queda recogida en el borde de la a pechera. * Mal cosido de la pechepechera.

* Rechazo * Reproceso (Descoser y volver a coser la pechera)

1

E

Baja

Aceptable

* Rechazo * Reproceso (Descoser y volver a coser la pechera)

1

E

Baja

Aceptable

Pechera torcida. Mora incorrecta. Tela volteada Descuido del operario

* Punta recta de pechera

ra

CF11

Pechera descosida

La costura de la pechera se daña, haciéndola quedar suelta

CF13

Cuadro separado.

Descuadre entre la pechera y la camise- * Pechera cortada al través y no al hilo ta

* Mal abotonado de la camiseta. * Reproceso (Volver a cortar la pechera)

1

E

Baja

Aceptable

CF21

Mora dispareja

En el centro de prenda una mora esta mas larga que otra.

* Demoras. * Reproceso (Descoser y volver a coser la mora)

1

E

Baja

Aceptable

CF33

Hebras sueltas

Dejar de cortar las hebras que quedaron * Descuido del operario. sueltas en la camiseta

* Rechazo de la camiseta. * Reproceso (Volver a revisar y cortar todas las hebras sueltas )

1

E

Baja

Aceptable

* Pechera mal picada. * Descuido del operario.

* Pechera muy ancha. * Descuido del operario.

SI

ALARP

Media

* Aguja despicada

SI

ALARP

D

colores.

NO

ALARP

3

X

X

SI

ALARP

* Se para la operación. * Retrasos en pedidos

Opción de Tratamiento RP RC C E

X

Propuesta Limitante

Priorización de Propuesta s

1. M 2. M

1

I

1. Operario 2. Jefe de Confección

1. ESC 2. M

1

II

1. Hacer acompañamiento y seguimiento a la identificación de piezas en cada lote de prendas 1. Recordar la importancia de la correcta numeración que llegue. 2. Marcar cada una de las prendas contenidas 1. BD, BT, AFI de prendas. 2. BD, BT, AFI en el inicio de la confección 2. Numeración continua de prendas. 3. Mantener el área de trabajo despejado para poder 3. Estandarizar la ubicación de las prendas a 3. BD, BT, AFI procesar en cada uno de los puestos de trabajo, ver la orden de trabajo claramente. teniendo en cuenta los espacios disponibles, la cantidad y volumen de los lotes.

1. Jefe de Confección 2. Operario 3. Jefe de Confección

1. M 2. ESC 3. M

3

III

1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, 1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguiensiguiendo el instructivo de trabajo especificado do el instructivo de trabajo especificado para cada 1. BD, BT, AFI para las diferentes clases de maquinas cosedomaquina. ras

1. Jefe de Confección

1. ESC

1

IV

1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, 1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguiensiguiendo el instructivo de trabajo especificado do el instructivo de trabajo especificado para cada para las diferentes clases de maquinas cosedo- 1. BD, BT, AFI maquina. ras

1. Jefe de Confección

1. ESC

1

V

1. Tomar una muestra del 5% por lote alistado 1. Verificar la operación de alistamiento de la peche- para verificar que la operación de alistamiento 1. BD, BT, AFI ra. haya sido la correcta. 2. BD, BT, AFI 2. Alistar pecheras extras para posibles reemplazos 2. Contar con por lo menos 2 pecheras listas extras disponibles para reemplazo de cada lote

1. Jefe de Confección 2. Jefe de Confección

1. NE 2. NE

2

VI

1. Operario 2. Operario

1. ESC 2. ESC

1

VII

1. Jefe de Confección 2. Jefe de Confección.

1. NE 2. NE

2

VIII

Propuesta s de Tratamiento

Colores (Franjas)

Rojo

Amarillo

Riesgo que requiere acción inmediata

Riesgo que requiere acción incrementada

1 2

Menor

B

3

Moderada

4

Ma yor Catastrófica

Proseguir en la forma usual

Posibilidad Casi cierto

Letras

X

X

1. Verificar la operación de alistamiento de los cuellos. 2. Elaborar plantillas en madera 3. Mantener el área de alistamiento aseada y recordar parámetros de revisión

1. Tomar una muestra del 5% por lote alistado para verificar que la operación de alistamiento haya sido la correcta. 1. BD, BT, AFI 2. Disponer de plantillas de madera para realizar 2. BD, BT, AFI los cortes antes de encuellar. 3. BD, BT, AFI 3. Contar con el suficiente espacio para verificar los accesorios además de mantener las condiciones de aseo establecida.

1. Jefe de Confección 2. Jefe de Confección 3. Operario

1. NE 2. M 3. M

2

IX

1. Revisar la operación de marcado. 2. Hacer visible las medidas de ubicación del botón.

1. Recordar a los operarios la importancia de la marcación y a su ve z re visar periódicamente 1. BD, BT, AFI dicha operación. 2. BD, BT, AFI 2. Mantener la información de las medidas de ubicación del botón cerca al operario.

1. Jefe de Confección 2. Jefe de Confección

1. NE 2. ESC

2

X

1. Realizar operaciones manuales. 2. Contar con planta eléctrica 3. Recurrir a los satélites de confección.

1. En la medida de las posibilidades, realizar por el tiempo que se este sin energía eléctrica, todas las operaciones manuales que los operarios pueden hacer. 1. BD, AT, AFI 2. Acceder a un crédito con la entidad financiera 2. AD, AT, BFI de confianza, con el fin de adquirir una planta 3. AD, AT, MFI eléctrica capaz de mantener el área funcionando. 3. Utilizar empresas de confección que puedan terminar las prendas y completar los pedidos

1. Operarios 2. Gerente 3. Gerente

1. ESC 2. NE 3. ESC

2

XI

NO

SI

AFI

Alta Facilidad de Implementación

C

Posible

MFI

Media Facilidad de Implementación Naranja

D

Poco Posible Raro

BFI

Baja Facilidad de Implementación

AT

Alto Tiempo

MT

Medio Tiempo

Reducción de Posibilidades

BT

Bajo Tiempo

ESC

Reducción de Consecuencias

AD

Alto Dinero

ENC

Establecida que se cumple

C

Compartir

MD

Medio Dinero

M

Mejora sobre practica existente

E

Evitar

BD

Bajo Dinero

NE

No Establecida

5

E

Opción de Tratamiento

RC

Verde

Estado de la Propuesta

1. Tomar una muestra del 5% por lote alistado 1. Verificar la operación de alistamiento de la peche- para verificar que la operación de alistamiento 1. BD, BT, AFI ra. haya sido la correcta. 2. BD, BT, AFI 2. Alistar pecheras extras para posibles reemplazos 2. Contar con por lo menos 2 pecheras listas extras disponibles para reemplazo de cada lote

X

X

Colores (Letras) Morado

1. El operario debe tener a disposición las ordenes de pedido junto con la prenda en la que va realizar la perforación. 1. BD, BT, AFI 2. Verificar que la programación establecida 2. BD, BT, AFI para la maquina sea la adecuada para el lote, antes de iniciar la operación

Responsable

X

Mu y Posible

RP

Verde

A

¿Necesidad de recursos?

1. Mantener registro de los pedidos y ordenes a la vista del operario. 2. Revisar la programación de la maquina antes de empezar la operación de los lotes.

CO NVE NC IO NES Consecuencia Insignificante

¿COMO? (Acción)

Alto nivel de esfuerzo de la empresa Medio nivel de esfuerzo de la empresa Bajo nivel de esfuerzo de la empresa Estado de las Propuestas Establecida que No se cumple

97

− Bordado:

MAPA DE RIESGOS Empresa :

CONFECCIONES PUNTO CIEN

Proceso: Bordado REF.

B10

B11

B7

B4

B3

RIES GO

Fecha:

DESCRIPCIÓN

Ausencia del operaEl operario no asiste al trabajo. rio

Lesiones Personales

Orden errónea

El operario se lastima sus manos o dedos con la maquina de coser.

* Operarios hacen doble función. * Demoras de pedidos

Colores errados

Los colores programados son mal colocados en los hilos de la maquina de co- * Descuido del operario ser

El bordado no queda completo, faltan partes.

B1

Hebra blanca

B5

Mal Remate

Falta de insumos

4

* Heridas * No utilización de los imple* Demandas mentos de seguridad. * Se detiene la operación * Descuido * Ensucia la prenda

Se rompe el hilo o esta Se rompe la aguja de la maquina de co- *enredado. * Se daña la prenda ser, haciéndole un orificio a la camiseta. * Maquina defectuosa

Bordado Saltado

B8

* Enfermedad. * Accidente. * Calamidad domestica. * Huelga.

Prenda Rota

Prenda sucia

CLASIFI CACIÓN Cons. Posib.

CONSECUENCIA

3

La orden de bordado es la incorrecta pa- * Mala programación del * Prenda rec hazada bordado ra la prenda

B6

B9

CAUSA

5

2

4

* Prenda rec hazada.

C

C

E

B

E

Nivel de Riesgo

Alta

Alta

Alta

Media

Media

Evaluación

Ocurrencia

Intolerable

Opción de Tratamiento RP RC C E

SI

Intolerable

NO

Intolerable

X

NO

ALARP

SI

ALARP

SI

Propuesta Limitante

Priorización de Propuesta s

X

1. Mantener buenas condiciones de trabajo para los empleados. 2. Capacitación a los operarios en la maquina y la operación.

1. Dotar al personal con los adecuados instrumentos de trabajo así como de un ambiente laboral optimo 1. MD, BT, AFI 2. Llevar a cabo capacitaciones, cortas y de 2. BD, BT, AFI manera practica, sobre el adecuado uso de las maquinas, una vez a la semana

1. Jefe de Bordado 2. Jefe de Bordado

1. ESC 2. NE

1

III

X

1. Establecer un lugar apropiado para ubicar un botiquín y una camilla para todo el edificio. 1. Contar con equipos de primeros auxilios cerca. 2. Realizar una adecuada concienciación del 1. BD, BT, AFI 2. Capacitar a los operarios en los peligros que tiene personal acerca de los posibles riesgos para 2. BD, BT, AFI ejercer su trabajo y los cuidados que debe tener. su salud al realizar su trabajo diario y los mecanismos de reacción ante situaciones que afecten su salud.

1. Jefe de Bordado 2. Jefe de Bordado

1. NE 2. ENC

1

II

1. Operario 2. Jefe de Bordado 3. Operario

1. ENC 2. M 3. ESC

2

I

1. Llevar a cabo una verificación de cada orden antes de programar e iniciar los bordados de las prendas. 2. Incluir dentro del fólder de diseños los nuevos bordados, actualizando los registros 1. BD, BT, AFI que sean necesarios. 2. BD, BT, AFI 3. Verificar antes de iniciar la operación de 3. BD, BT, AFI bordado que la maquina este funcionando correctamente y que los colores de hilo que va a utilizar sean los requeridos por el diseño.

X

1. Revisar la orden antes de cada bordado. 2. Llevar registros de cada pedido bordado con las especificaciones. (Fólder de diseños) 3. Revisar la maquina y los colores de hilo

X

1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguiendo el instructivo de trabajo especi1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguienficado para las diferentes clases de maquido el instructivo de trabajo especificado para cada 1. BD, BT, AFI nas encargadas de realizar los bordados. maquina. 2. BD, BT, AFI 2. Estar pendiente que el hilo no se enrede 2. Mantener el hilo sin enredarse ni rupturas. ni se rompa durante el bordado del diseño en la prenda.

1. Jefe de Bordado 2. Operario

1. ESC 2. ESC

2

IV

X

1. Verificar cada orden antes de realizar la operación para verificar que los colores sean 1. Revisar la orden antes de cada bordado. los que están montados en la maquina. 1. BD, BT, AFI 2. Estandarizar la información de los hilos y bordados 2. Numerar los hilos según su color en con- 2. BD, BT, AFI junto con los registros específicos de cada pedido bordado

1. Operario 2. Jefe de Calidad

1. ENC 2. NE

1

V

1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguiendo el instructivo de trabajo especi1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguienficado para las diferentes clases de maquido el instructivo de trabajo especificado para cada nas encargadas de realizar los bordados. 1. BD, BT, AFI maquina. 2. Contar con suficientes agujas de reempla- 2. BD, BT, AFI 2. Contar con agujas de repuesto para cambios rápizo necesarias para cumplir con los requeridos. mientos de las ordenes de pedido sin periodos largos de espera.

1. Jefe de Bordado 2. Jefe de Bordado

1. ESC 2. ESC

2

VI

ALARP

SI

X

El bordado sale con una hebra blanca en * Carretel mal apretado lugar de la del color

* Prenda rec hazada

2

C

Media

ALARP

SI

X

1. Revisar carretel antes de empezar operación de cosido

1. Verificar la maquina antes de realizar la operación fijándose que el carretel de hilo este adecuadamente apretado.

1. BD, BT, AFI

1. Operario

1. ENC

1

VII

El bordado no queda bien terminado, con hebras sueltas.

* Prenda rec hazada

1

B

Media

ALARP

SI

X

1. Revisar la prenda antes de dar salida

1. Cada prenda debe ser evaluada visualmente con el objetivo de verificar la termina1. BD, BT, AFI ción y corregir en los casos que sea necesario.

1. Operario

1. ESC

1

VIII

X

1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguiendo el instructivo de trabajo especificado para cada maquina. 2. Mantener el sitio de trabajo en buen estado.

1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguiendo el instructivo de trabajo especificado para las diferentes clases de maqui1. BD, BT, AFI nas encargadas de realizar los bordados. 2. BD, BT, AFI 2. Procurar mantener el área organizada y limpia así como los implementos con los que las prendas son manipuladas.

1. Jefe de Bordado 2. Operarios

1. ESC 2. NE

2

IX

1. Contar con un listado de proveedores de calidad similar al actual. 2. Establecer acuerdos de servicio el área de compras con los proveedores.

1. El área de Compras tendrá que mantener actualizado el listado de proveedores con base en la información brindada por el jefe de bordados sobre los hilos mas utilizados. 1. BD, BT, AFI 2. Establecer acuerdos de servicio entre las partes para determinar los tiempos de repo- 2. BD, BT, MFI sición de inventario, especialmente para colores específicos, y la garantía de cumplimiento de requerimientos.

1. Jefe de Bordados 2. Jefe de Compras

1. NE 2. NE

2

X

1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguiendo el instructivo de trabajo especificado para cada maquina. 2 Inspección a los operarios sobre procedimientos con las maquinas 3. Entrenar al personal para hacer reparaciones de los equipos.

1. Llevar a cabo el mantenimiento preventivo, siguiendo el instructivo de trabajo especificado para las diferentes clases de maquinas encargadas de realizar los bordados. 2. Realizar una inspección simple mensual a cada trabajador que opere una maquina, 1. BD, BT, AFI verificando el buen proceder de este. La 2. BD, BT, AFI retroalimentación será en la segunda sema- 3. BD, MT, AFI na de cada mes. 3. Diseñar una plan de entrenamientos para los operarios del área, en reparaciones básicas de los daños que no sean considerados graves

1. Jefe de Bordado 2. Jefe de Bordado 3. Jefe de Calidad

1. ESC 2. NE 3. NE

3

XI

La maquina o el operario ensucian la prenda.

No se cuenta con los hilos necesarios para cumplir la cantidad de bordados

* Descuido del operario

* Prenda rec hazada. * Reproceso (Lavar)

* Falta de mantenimiento. * Descuido del operario

2

* Errores de información. * Se detiene la operación * Mal inventario.

4

C

E

Media

Media

ALARP

C

Media

ALARP

B2

Bordado Torcido

El bordado queda mal ubicado en la prenda, hacia un lado o donde no es.

* Mala colocación de prenda. * Descuido del operario

2

E

Baja

Aceptable

* Prenda rec hazada

SI

ALARP

2

SI

X

X

SI

X

X

X

CO NVE NC IO NES Consecuencia

Colores (Franjas)

Posibilidad

Letras

Colores (Letras)

Insignificante

A

Casi cierto

2

Menor

B

Mu y Posible

AFI

Alta Facilidad de Implementación

3

Moderada

C

Posible

MFI

Media Facilidad de Implementación Naranja

Medio nivel de esfuerzo de la empresa

4

Ma yor

D

Poco Posible

BFI

Baja Facilidad de Implementación

Bajo nivel de esfuerzo de la empresa

5

Catastrófica

E

Raro

AT

Alto Tiempo

MT

Medio Tiempo

Reducción de Posibilidades

BT

Bajo Tiempo

ESC

Establecida que No se cumple

Reducción de Consecuencias

AD

Alto Dinero

ENC

Establecida que se cumple

Compartir

MD

Medio Dinero

M

Mejora sobre practica existente

Evitar

BD

Bajo Dinero

NE

No Establecida

1

Riesgo que requiere acción incrementada

Opción de Tratamiento RP

Verde

Estado de la Propuesta

Media

* Problemas eléctricos * Se detiene la operación de * Mal uso. bordado en esa maquina. * Falta de mantenimiento.

Proseguir en la forma usual

Responsable

B

La maquina de coser presenta problemas y deja de funcionar.

Amarillo

¿Necesidad de recursos?

2

Maquina dañada

Riesgo que requiere acción inmediata

¿COMO? (Acción)

* Reproceso (pasar otra vez la prenda)

* Agujas despicadas

B12

Rojo

Propuesta s de Tratamiento

RC C E

Morado

Verde

Alto nivel de esfuerzo de la empresa

Estado de las Propuestas

98

ANEXO G CARTILLA: “GESTIÓN DEL RIESGO PARA PYMES”

99

100

101

102

103

104

105

ANEXO H PROPUESTAS PARA EJECUCIÓN DE PROPUESTAS DE TRATAMIENTO ESTABLECIDAS QUE NO SE CUMPLEN •

Riesgo: Problemas con los operarios (T12) Propuesta: Controlar el uso del equipo de seguridad industrial por parte de los operarios. Propuesta a la Propuesta: El Jefe de Tejeduría deberá reportar diariamente en la mañana el cumplimiento de la verificación de elementos de seguridad

•

Riesgo: Daños al medio ambiente (T14) Propuesta: Mantener el aislamiento acústico. Propuesta a la Propuesta: Capacitar al Jefe de Tejeduría con la información básica para revisar que el aislamiento acústico sea correcto.

•

Riesgo: Molde incorrecto (CT5) Propuesta: Mantener el área de trabajo despejada y ordenada Propuesta a la Propuesta: El Jefe de Corte deberá recorrer lo corredores de movilidad continuamente.

•

Riesgo: Accidente (B11) Propuesta: Capacitar a los operarios en los peligros que tiene ejercer su trabajo y los cuidados que debe tener. Propuesta a la Propuesta: Programar en el calendario de actividades de Recursos Humanos la actividad de capacitación

•

Riesgo: Orden errónea (B7) Propuesta: Revisar la orden antes de cada bordado. Propuesta a la Propuesta: Realizar un check list para el proceso de Bordado en donde esta actividad sea revisada por el operario

•

Riesgo: Colores errados (B3) Propuesta: Revisar la orden antes de cada bordado. Propuesta a la Propuesta: Realizar un check list para el proceso de Bordado en donde esta actividad sea revisada por el operario

•

Riesgo: Hebra blanca (B1) Propuesta: Revisar carretel antes de empezar operación de cosido Propuesta a la Propuesta: Realizar un check list para el proceso de Bordado en donde esta actividad sea revisada por el operario

106