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CONTABILIDAD GERENCIAL
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PRÒLOGO Actualmente el cambio es constante. La globalización ha hecho que las fronteras se abran, y la proliferación de las tecnologías de información, de procesos manufactureros y de como gestionar la empresa han influido notablemente en los negocios que se enfrentan a diario con una competencia feroz e indiscriminada, con mercados que tienen clientes cada vez más exigentes. Para lograr entrar y sobrevivir en este ambiente globalizado en el corto y largo plazo los gerentes requieren de herramientas modernas que les permita tomar decisiones estratégicas relacionadas con la planificación y el control a fín de alinear la estrategia con la visión y misión de la empresa a corto y a largo plazo. De esta manera se logrará un mejor aprovechamiento de todos los recursos. Los sistemas de información tienen por objetivo transformar datos para proporcionar información útil para fijar la estrategia y la toma de decisiones. De esta manera el sistema de información gerencial tiene como fin conseguir que los recursos de las organizaciones se utilicen con eficacia y eficiencia para cumplir con sus objetivos. La importancia de la información del sistema de contabilidad como subsistema del sistema de información gerencial es muy relevante para las empresas. De esta forma se proporciona: 1.- Informes externos a usuarios externos de la empresa. A esto se le llama Contabilidad General o financiera. Los usuarios externos son los proveedores, acreedores e inversionistas. 2.- Informes internos a usuarios internos de la empresa. A esto se le llama Contabilidad Gerencial o Administrativa. Los usuarios internos son los gerentes o administradores, supervisores y propietarios. De esta forma se facilita la planeación estratégica que considera la visión, la misión y el cumplimiento de las metas a corto y a largo plazo. En consecuencia, se provee información para la planeación, el control y la toma de decisiones. En esta línea tenemos también la Contabilidad de Costos que forma parte de la Contabilidad Gerencial o Administrativa “al generar información sobre los costos de producción de los productos que venden las empresas y tienen también fines externos al valorar los inventarios y calcular el costo de los productos vendidos, lo cual lo hará formar parte de la contabilidad financiera” (fuente: Backer y Jacobsen, 1996). ______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
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“La Contabilidad Gerencial o de Dirección plantea (…) la asignación eficiente de recursos analizando (…) las funciones de producción (…) la de costos y el comportamiento de los mercados. Su objetivo consiste en obtener los mejores beneficios en el corto plazo y mantenerlos en el largo plazo” (Mallo 1988). Qué herramientas utiliza la Contabilidad Gerencial para el cumplimiento de sus metas a corto y largo plazo?. -
Los costos basados en actividades (ABC), la Gerencia basada en estrategia (ABM).
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La Gerencia basada en el Valor (GBV).
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Los indicadores económicos y financieros basados en los estados financieros.
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El presupuesto maestro y los presupuestos operativos.
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El sistema de Costos ABC que desde finales de la década de 1,980 ha ganado gran relevancia por las deficiencias de los costos tradicionales.
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El presupuesto basado en actividades que es muy útil para determinar cuanto podría gastarse a un determinado nivel de volumen de actividades y aún determinar la composición de líneas óptimas de productos.
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El modelo costo-volumen-utilidad para planificar las utilidades.
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El modelo costo-volumen-utilidad para presupuestar el efectivo que necesita la empresa.
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El modelo del valor económico agregado EVA (EconomicValueAdded) para evaluar el desempeño financiero y global de la empresa, evaluar los proyectos de inversión; evaluar el desempeño de los departamentos de la empresa y a la misma en su conjunto; evaluar el desempeño de sus ejecutivos; determinar si las actividades de la empresa están creando o destruyendo valor para sus accionistas. El EVA toma en consideración el costo promedio del capital (WACC) para sus evaluaciones.
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El modelo del Valor de Mercado agregado (MVA), que según Stewart (1991) es la diferencia entre el valor de mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo.
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Ultimamente se está prestando especial atención en los clientes para lo cual se tiene en cuenta los 3 factores claves del éxito: precio calidad y tiempo y se trata de obener la calidad total y el mejoramiento continuo.
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El Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard que trata de alinear la organización con la estrategia.
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El BSC considera tres perspectivas: a) Financiera, b) Procesos internos, c) Formación y crecimiento. Orienta todo haca la visión y estrategia.
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ÍNDICE
UNIDAD I. MARCO TEORÍCO DE LA EMPRESA Y HECHOS ECONÓMICOS Tema N° 01
La Contabilidad Gerencial y su incidencia en el proceso Gerencial. Sus diferencias con la contabilidad Financiera.
Tema N° 02
Conocimiento de la Empresa, su organización y el proceso gerencial
Tema N°03
Conocimiento de los costos tradicionales y de los costos basados en actividades. Diferencias.
Tema N° 04
Características de la decisión Gerencial
UNIDAD II. ANALISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN EL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL. Tema N° 01
Los estados financieros como control de políticas establecidas
Tema N° 02
La información financiera como herramientas de análisis
Tema N° 03
Análisis e interpretación de estados financieros
UNIDAD III. PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL, Tema N° 01
El Modelo Costo-Volumen-Utilidad como herramienta de planificación de utilidades.
Tema N°02
Los modelos del Valor Económico agregado (EVA) y Valor de Mercado Agregado (MVA) como creación de valor para las empresas y para los accionistas. La fijación de precios para lograr los mejores ingresos para la empresa. La fijación de precios de transferencia para empresas corporativas. El pronóstico financiero.
Tema N° 03
Coordinación y control.
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UNIDAD IV INFORMACIÓN PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATÉGICA Y REINGENIERÍA.
Tema N° 01
El
Cuadro
de
Mando
Integral
como
herramienta
de
planificación, coordinación y control que permite establecer y monitorizar los objetivos de la empresa. Tema N° 02
La información presupuestal como herramienta para la toma de decisiones.
Tema N° 02
Gerencia Estratégica – Cadena de Valor – Calidad Total en el manejo.
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OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Reconocer, diseñar y formular un sistema de información gerencial que facilite el uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Analizar las técnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos propuestos Seleccionar los métodos pertinentes que coadyuve al proceso de planeamiento y control. Diseñar adecuadamente el procedimiento de aplicación de los instrumentos en el proceso de la toma de decisiones.
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DIAGRAMA DE CONTENIDOS
CONTABILIDAD GERENCIAL
MARCO TEORICO DEFINICIONES ANÁLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL
INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATÉGICA, REINGENIERÍA, OTROS ______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I MARCO TEORICO DEFINICIONES
CONTABILIDAD FINANCIERA
CONTABILIDAD GERENCIAL
DIFERENCIAS
LA EMPRESA TIPOS DE EMPRESA CONSTITUCION DE EMPRESA ORGANIZACIÓN PROCESO GERENCIAL CARACTERISTICAS DE LA DECISION SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
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LA CONTABILIDAD GERENCIAL • Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las personas que toman decisiones con respecto a una organización y que se encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento, administradores, directores gerentes, etc. • Ella proporciona información esencial para que la organización pueda controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tácticas operaciones futuras. • La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuación: • Uso de Recursos = Generación de Valor CONTABILIDAD FINANCIERA • Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organización, como los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA • 1- Tipo de Información La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes como son: • Elaborar, mejorar y evaluar las políticas de la empresa. • Conocer dentro de la empresa las áreas que son eficientes y las que no la son, a través de la cadena de valor, por ejemplo. • Planear y controlar las operaciones diarias. • Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos en su sector. 2. Tiempo. La Contabilidad Gerencial está enfocada hacia el futuro. La Contabilidad Financiera está enfocada hacia el pasado, o hechos históricos de la empresa. Esta información se utiliza como punto de referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeación, dirigida al diseño de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros. Normas de regulación • La Contabilidad Gerencial no está regulada por Principios de Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de la Contabilidad Financiera que si lo está. • La información requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar o no pedidos especiales o ignorar la depreciación para fijar precios, etc ______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
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4.- Obligatoriedad • La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo con la contabilidad gerencial que es un sistema de información opcional. 5.- Precisión • La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la precisión de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede más relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el análisis de las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectúan para predecir el futuro de la empresa. 6. Areas de la Empresa • La Contabilidad Gerencial hace hincapié en las áreas de la empresa como centros de información (divisiones, líneas de productos,etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello permite un proceso de mejoramiento continuo SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA • 1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable. • 2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor en el ámbito global. La contabilidad gerencial lo hace por áreas o segmentos. • 3. Ambas se basan en la información que reportan los estados financieros elaborados según las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la gestión de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar decisiones hacia el futuro LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD • GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de más alto nivel de la empresa, responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO. • Todo gerente debe saber diferenciar la función de la gestión operativa y la gestión estratégica. LA GESTIÓN OPERATIVA • Se refiere al trabajo día a día. Se preocupa de los ingresos y egresos de tesorería. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La información que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el número de personas enfermas o las unidades exactas que se dejará de fabricar por avería de alguna máquina. Normalmente son problemas que afectan a una área funcional de la empresa, se trata de una visión particular o introvertida porque se mira hacia la empresa. ______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
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Otra característica de la gestión operativa es que suele ser reactiva se reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las decisiones del día a día acostumbran a ser autorregenerativas. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA • Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga existiendo en un futuro más lejano. En este caso nos podríamos plantear aspectos como podríamos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores? nos introducimos en el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participación) o una alianza estratégica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro país? • Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas, no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener nuestra posición en el futuro. • Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de las decisiones estratégicas hemos de ser proactivos, hemos de anticiparnos a la aparición de los primeros síntomas de que tenemos problemas estratégicos, ya que es entonces cuando los síntomas son evidentes puede ser ya tarde. Además del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede añadir la visión general de la empresa (en lugar de la visión funcional de la gestión operativa) como otra característica de la gestión estratégica. Sólo se puede decidir estratégicamente, mirando a la empresa globalmente. IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales. FUNCIONES DE LA GERENCIA 1. -Planeación. Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la organización logre sus objetivos. 2. - Pronóstico. Función por medio de la cual la gerencia estima lo que sucederá en el futuro. 3. - Organización. La gerencia decide la estructura organizacional y traza las políticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma armónica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el esfuerzo conjunto de todas ellas esté orientado al logro de los objetivos comunes. 4. - Control. Es la función consistente en lograr la seguridad, dentro de lo posible, velará porqué la organización funcione exactamente de acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en conjunto. ______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
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5.-Toma de decisiones. Está presente no sólo en las fases de planeación, pronóstico, coordinación y control sino también en todas las actividades diarias de rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando día a día. • Para evaluar la importancia de una decisión, se deben evaluar cinco factores: • - Tamaño del compromiso • - Flexibilidad de los planes • - Certeza de los objetivos y politicas. • - Cuantificación de las variables • - Impacto humano. Ingredientes de la decisión - Información - Conocimientos - Experiencia - Análisis - Juicio LA EMPRESA • La empresa en nuestro país, es una unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. • La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad económica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I individual o colectiva. El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar servicios La empresa es una entidad económica, constituida legalmente con la finalidad de llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad económica de cualquier índole. También se debe entender por negocio, a cualquier ocupación o actividad económica que realiza una empresa. En conclusión, la empresa es el mecanismo a través del cual se ofrecen los productos o servicios al mercado.
CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS MERCÁNTILES 1. Empresas Individuales 2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES Empresa Unipersonal - Propietario es persona natural. ______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
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No requiere inscripción en Registros Públicos. Si genera rentas de tercera categoría está comprendida en el régimen general o el régimen especial del Impto. A la Renta
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada - Persona jurídica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal con patrimonio propio distinto al de su titular. - El patrimonio de la Empresa está constituido inicialmente por los bienes que aporta quien la constituye. - La responsabilidad de la Empresa está limitada a su patrimonio. - Sólo las personas naturales pueden constituir o ser - titulares de estas empresas. - Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976 2.- EMPRESAS SOCIETARIAS • Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del 9-12-97; • Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios para el ejercicio en común de actividades económicas. TIPOS DE SOCIEDADES • Según la Ley General de Sociedades se indica: • Sociedad Anónima a) Tradicional. Adopta cualquier denominación, pero debe figurar necesariamente la indicación "Sociedad Anónima" o las siglas S.A. b) Sociedad Anónima Cerrada.(S.A.C) Cuando tiene no más de 20 accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. Cuando se cumpla una a más de las siguientes condiciones: SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA (S.A.) 1. – Ha hecho oferta pública primaria de acciones u obligaciones convertidas en acciones. 2. - Tiene más de 750 accionistas. 3. - Más del 35 % de su capital pertenece al 175 o más accionistas sin considerar dentro de este número aquellos accionistas cuya tenencia accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5 % del capital. 4. - Se constituya como tal; o, 5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la adaptación a dicho régimen.
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SOCIEDAD COLECTIVA (S.C) • Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones sociales. SOCIEDADES EN COMANDITA • Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales, mientras que los socios comanditarios responden sólo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportar SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L) • El capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones. • Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones sociales. SOCIEDADES CIVILES.Civil o S.Civilde R.L Se constituye para un fin de carácter económico que se realiza mediante el ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia, práctica u otro tipo de actividades personales por alguno, algunos o todos los socios. La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio de exclusión, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en proporción a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de treinta, no responden personalmente por las deudas sociales. SOCIEDADES IRREGULARES Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta ley(26887) o la situación de hecho que resulta de que dos o más personas actúan de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad adquiere la condición de irregular en los siguientes casos: 1. Transcurridos los 30 dias desde que los socios fundadores han firmado el pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pública de constitución. 2. Transcurridos treinta días desde que la asamblea designó a los firmantes para otorgar la escritura pública sin que éstos hayan solicitado su otorgamiento. 3. Transcurridos mas de 30 días desde que se le otorgó escritura pública de constitución, sin que se haya solicitado su inscripción en el Registro. 4. Transcurridos treinta días desde que quedó firme la denegatoria a la inscripción formulada en el registro 5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley. 6. Cuando continúa en actividad no obstante haber incurrido en causal de disposición prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto. ______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
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LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION • La calidad en los procesos de información y más los de carácter contable juegan un papel muy importante en la competitividad de las empresas. • Los sistemas de contabilidad proporcionan información para cuatro propósitos fundamentales: a) reportes internos rutinarios para la planeación y control de costos y evaluación del desempeño; b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categorías de marcas, clientes, canales de distribución y demás.
COSTOS TRADICIONALES
Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en función a una base de reparto (coeficiente) que está vinculada con el volumen. Ejemplo de estas bases de reparto pueden ser horas máquina, horas de mano de obra directa, costo primo, etc. De esta forma los productos de menor volumen de producción y ventas se ven beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen con un mayor reparto que influyen en un costo más alto y por tanto influyen en forma negativa en el precio final del producto. Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgió una corriente desde Norteamérica que estableció una nueva metodología denominada Sistema de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..
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COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
Es una metodología para medir el costo y performance de las actividades, recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, negocios) Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas a los objetos basándose en su utilización. El ABC permite reconocer la relación causa efecto entre los inductores de costos y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u optimización de procesos. Este método elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las siguientes distorsiones: -
Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto volumen. - Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y marginales. - Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con los de bajo volumen. Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que crean e influyen en el costo y explican como varía este con relación a los diferentes volúmenes de actividad del negocio. Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se asignan a los productos a través de actividades, ya que las actividades consumen recursos y los productos a su vez consumen actividades. Ejemplo de actividades son: -
La realización de un pedido. La recepción de materiales. El control de calidad en la recepción de los materiales. El movimiento de materiales en el almacén. La actividad productiva de cada entro de producción. El mantenimiento de la maquinaria. El control de la calidad de los productos. La confección de una oferta. La visita a un cliente. La tarea contable, etc.
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EL INDUCTOR (Cost driver) La relación de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se conoce con el nombre de inductor. A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden generar las actividades que se detallan:
ACTIVIDAD
INDUCTOR
Pasar pedidos
El pedido
Recepcionar materiales
La recepción
Contabilizar
El registro contable
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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II
ANÁLISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN EL COMPORTAMIENTO DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
LOS ESTADOS FINANCIEROS
ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA
INTERPRETACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
CAPITAL DE TRABAJO
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ESTADOS FINANCIEROS -
Fuente de información básica para la toma de decisiones financieras.
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Informar acerca de la posición de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus operaciones con relación a algún período determinado, acerca de la liquidez del negocio y con respecto a las variaciones en el patrimonio neto.
-
Diagnóstico de áreas con problemas de gestión, de producción o de otro tipo.
-
Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.
BALANCE GENERAL -
Fotografía instantánea de la empresa.
-
Mide la situación financiera de la empresa a una fecha determinada.
ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PÉRDIDAS
-
Grabación en vídeo que abarca el período entre una fotografía anterior y otra posterior.
-
Mide el desempeño a lo largo de un período, por lo general un año.
-
Mide la rentabilidad de la empresa.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO Pretende explicar a través de una forma desglosada las cuentas que han generado variaciones en el patrimonio neto. ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO -
Mide la liquidez de la empresa.
- Una de las piezas de información financiera más importantes, que se obtiene a partir del ______ balance general y del estado de resultados. Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
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METODO DIRECTO MODELO ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO Por el año terminado el 31 de Diciembre de 2003 (En Nuevos Soles) AUMENTO (DISMINUCIÓN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO ACTIVIDADES DE OPERACIÓN: Cobranza a clientes Pagos a proveedores y empleados Dividendos cobrados Intereses cobrados Intereses pagados-netos Impuesto a la Renta pagados Cobro liquidación de seguros Pago para liquidación de juicio ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIÓN
13,850.00 (12,000.00) 20.00 55.00 (220.00) (125.00) 15.00 (30.00) 1,365.00
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN: Cobros por venta de activo fijo Cobranza de doc por venta de Maquinarias Pagos por compra de activos fijos Pagos por compra de acciones SALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIÓN
600.00 150.00 (1,000.00) (9250.00) (1,175.00)
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO: Préstamos recibidos por créditos aprobados Pago de obligaciones vencidas Cobros de colocación de bonos a largo plazo Cobros por emisión de acciones Dividendos pagados ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO
300.00 (125.00) 400.00 500.00 (200.00) 875.00
AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
1,065.00
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO
600.00
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SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO AL CIERRE DEL PERÍODO
1,665.00
CONCILIACIÓN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIÓN:
UTILIDAD NETA- SEGÚN BALANCE
760.
AJUSTES: Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos netos provenientes de: ACTIVIDADES DE OPERACIÓN: Depreciación y amortización Provisión cobranza dudosa Utilidad en venta de activos Dividendos no distribuidos
445.
Cobranza de doc. porcob. a plazo
200.
VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS
(80.)
NETOS
(25.)
Aumento en Cuentas por Cobrar
100.
Disminución de inventarios
(215.)
Aumento de Gastos Diferidos
205.
Disminución en Cuentas por Pagar
(25.)
Aumento de Impuestos por Pagar
(250.)
Aumento de Impuestos Diferidos Aumento en otros pasivos
50. 150.
TOTAL DE AJUSTES INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR
50.
605. 1,365.
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
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PRUFROCK CORPORATION Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003 (S en millones) 2002 Activos Activo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total
2003
S
Activo Fijo Plantas y equipo, neto Total de Activos Pasivo y Capital Pasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar Total Deuda a largo plazo Capital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas Total Total de Pasivo y Capital
Cambios
84 165 393 S 642
S 98 188 422 S 708
÷S 14 ÷ 23 ÷ 29 ÷ S 66
S 2,731 S 3,373
S 2,880 S 3,588
÷ S 149 ÷S 215
S 312 231 S 543 S 531
S 344 196 S 540 S 457
÷S 32 ÷ 35 ÷S 3 ÷S 74
S 500 1,799 S 2,299 S 3,373
S 550 2,041 S 2,591 S 3,588
÷S 50 ÷ 242 ÷S 292 ÷S 215
PRUFROCK CORPORATION Estado de resultados de 2003 (S en millones) Ventas Costo de la mercancía vendida Depreciación Utilidades antes de intereses e impuestos Intereses pagados Unidad gravable Impuesto (34%) Utilidad neta Aumento de las utilidades retenidas Dividendos
S 2311 1344 276 S 691 141 S 550 187 S 363 S 242 121
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PRUFOCK CORPORATION Estado de flujos de efectivo de 2003 (S en millones) Efectivo al inicio del año Actividad Operativa Utilidad neta Más Depreciación Aumento de cuentas por pagar Menos Aumento en cuenta por cobrar Aumento en inventarios Efectivo neto de la actividad operativa Actividad de inversiones Adquisiciones de activos fijos Efectivo neto de la actividad de inversiones Actividad de financiamiento Disminución en documentos por pagar Disminución en deuda a largo plazo Dividendo pagados Aumento en acciones comunes Efectivo neto de la actividad de financiam. Aumento neto de efectivo Efectivo al finalizar el año
S 84 363 276 32 -
23 29 619
- 425 - 425 - 35 - 74 - 121 50 - 180 14 98
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVÉS DE LOS INDICADORES ECONÓMICOS Y FINANCIEROS -
Son un conjunto de índices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de resultados
-
Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa durante un período de tiempo.
-
Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organización para formular las debidas estrategias.
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Resumen de las Razones Financieras Clave RAZON RAZONES DE LIQUIDEZ RAZON CIRCULANTE
Razón rápida RAZONES DE APALANCAMIENTO
COMO SE CALCULA Activo circulante Pasivo circulante
QUE MIDE El grado en que una empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
Activo circulante menos inventario El grado en que una empresa puede Pasivo circulante cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus inventarios.
Razón de pasivo a total de activo
Pasivo total Activo total
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores.
Razón de pasivo a Capital contable
Pasivo total Total de capital de accionistas
El porcentaje del total de fondos proporcionados por acreedores y propietarios.
Razón de pasivo a largo plazo a capital contable
Pasivo a largo plazo Total de capital de accionistas
El balance entre el pasivo y el capital contable de la estructura del capital de la empresa a largo plazo.
Razón de núm. De Veces intereses utilidades
Utilidad antes de intereses e impuestos Total de cargos por Intereses
El grado en que pueden disminuir los ingresos antes de que la empresa asea incapaz de cumplir con los pagos anuales de intereses.
RAZONES DE ACTIVIDAD Rotación de inventarios
Rotación de activo fijo
Ventas El hecho de que la empresa tenga Inventario de producto terminado exceso de mercancías en inventarios y el hecho de que una empresa esté vendiendo sus inventarios con lentitud, en comparación con el promedio de la industria. Ventas Activo fijo
La productividad de las ventas y el aprovechamiento de las plantas y maquinaria.
Rotación de total de activos
Ventas Activo total
El hecho de que la empresa esté generando un volumen suficiente de negocios para la cantidad de activos invertidos.
Rotación de total de cuentas por cobrar.
Ventas anuales a crédito Cuentas por cobrar
(En términos de porcentajes). El tiempo promedio que necesita la Empresa para cobrar las ventas a crédito.
Plazo promedio de cobranza
Cuentas por cobrar Total de ventas 365 días
(En días) El tiempo promedio que necesita la empresa para cobrar las ventas a crédito.
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
25
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RAZONES DE RENTABILIDAD Margen bruto de utilidad
Ventas menos el costo de productos vendidos
El margen total disponible para cubrir los gastos de operación y producir una utilidad.
Utilidad antes de intereses e impuestos (UAI)
Rentabilidad sin considerar impuestos es intereses.
Margen neto de utilidad
Utilidad neta Ventas
Utilidades después de impuestos por dólar de ventas
Rendimiento sobre Activo total (RAT)
Utilidad neta Activo total
Utilidad después de impuestos por dólar de activo; está razón también se llama rendimiento sobre la inversión (RSI)
Utilidad neta Capital contable total
Utilidad después de impuestos por dólar invertido por los accionistas en la empresa.
Margen de utilidad de operaciones
Rendimiento sobre Capital contable (RCC)
Utilidad por acción (IPA)
Utilidad neta Cantidad de acciones comunes en circulación
Ganancias a disposición de dueños de acciones comunes.
los
Ventas
Porcentaje anual de crecimiento del total de ventas
Tasa de crecimiento de las ventas de la empresa.
Utilidad
Porcentaje anual de crecimiento de utilidades
Tasa de crecimiento de las utilidades de la empresa.
Utilidad por acción
Porcentaje anual de crecimiento de utilidades por acción
Tasa de crecimiento de utilidad por acción de la empresa.
Dividendos por acción
Porcentaje anual de crecimiento de dividendos por acción
Tasa de crecimiento de dividendos por acción de la empresa.
Precio de mercado por acción Utilidades por acción
Las empresas que crecen más rápido y representaran menos riesgos suelen tener razones más altas entre.
RAZONES DE CRECIMIENTO
Razón de precios a utilidad
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
26
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______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
27
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Razones financieras comunes I.
Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez Activo circulante Razón de circulante = Pasivo circulante Activo circulante - inventarios Prueba del ácido
= Pasivo circulante Efectivo
Razón de efectivo
= Pasivo circulante Capital de trabajo neto
Capital del trabajo neto al total de activos = Total de activos Activo circulante Medición de intervalos de tiempo
= Costos de operación diarios promedio
II.
Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero Total de activos – Capital total Razón de la deuda total = Total de activos Razón deuda / capital = Multiplicador del capital =
Deuda total / Capital total Total de activos / Capital total Deuda a largo plazo
Razón de deuda a largo plazo = Deuda a largo plazo + Capital total UAI Razón de las veces que se devengo el interés = Intereses UAII + Depreciación Razón de cobertura de efectivo
= Intereses
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
28
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III.
Razones de utilización o rotación de activos Costo de Ventas Rotación de inventarios = Inventarios 365 Días Días de venta en inventarios = Rotación de inventarios Ventas Rotación de las perdidas por cobrar
= Cuentas por cobrar 365 días
Días de venta en partidas por cobrar
= Rotación de partidas por cobrar
Ventas Rotación del CTN
= CTN Ventas
Rotación de los activos fijos = Activos fijos netos Ventas Rotación del total de activos = Total de Activos IV.
Razones de rentabilidad Utilidad neta Margen de utilidad
= Ventas Utilidad neta
Rendimiento sobre los activos (RSA) = Total de activos Utilidad neta Rendimiento sobre el capital (RSC)
= Capital total
Utilidad neta RSC
= Ventas
Ventas x Activos
Activos x Capital
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
29
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V.
Razones de valor de mercado Precio por ubicación Razón precio / utilidad = Utilidad por acción Valor de mercado por acción Razón mercado a libros = Valor en libros por acción
PRUFROCK CORPORATION
Balances generales al 31 de diciembre, 2002 y 2003 ($ en millones)
2002
2003
Activos Activo circulante Efectivo
$
84
$
98
Cuentas por cobrar
165
188
Inventarios
393
422
Total
$
642
$
708
Activo fijo Plantas y equipo, neto
$ 2,731
$ 2,880
$ 3,373
$ 3,588
$ 312
$ 344
231
196
Total
$ 543
$ 540
Deuda a largo plazo
$ 531
$ 457
$ 500
$ 550
1,799
2,041
$ 2,299
$ 2,591
$ 3,373
$ 3,588
Total de activos Pasivo y capital Pasivo circulante Cuentas por pagar Documento por pagar
Capital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas Total Total de pasivo y capital
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
30
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PRUFROCK CORPORATION
Estado de resultados de 2003($ en millones)
Ventas
$ 2,311
Costo de la mercancía vendida
1,344
Depreciación
276
Utilidades antes de intereses e impuestos
$
Intereses pagados
691 141
Utilidad gravable
$ 550
Impuesto (34%)
187 $ 363
Utilidad neta Aumento de las utilidades retenidas Dividendos
$ 242 121
ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS
Las diferencias en tamaños de empresas y las diferentes unidades monetarias en que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo dólares y yenes japoneses), dificultan la comparación de estados financieros.
Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados con período de base común. Estado Porcentual Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidas en términos porcentuales. Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados de resultados como porcentaje de las ventas.
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
31
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Estado con año base común Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en términos de un importe de cierto año base.
PRUFROCK CORPORATION Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002 (S en millones) 2003 Activos Activo circulante Efectivo Cuentas por Cobrar Inventarios Total Activo Fijo Planta y equipo, neto Total de Activos Pasivo y Capital Pasivo Circulante Cuentas por Pagar Documentos por Pagar Total Deuda a largo plazo Capital Acciones comunes y superávit pagado Utilidades retenidas Total de Pasivo y Capital
2002
Cambios
2.5% 4.9 11.9 19.1
2.7% 5.2 11.8 19.7
+ + + +
80.9 100.0% ======
80.3 100.0% =====
-
9.2% 6.8 16.0 15.17
9.6% 5.5 15.1 12.7
+ -
14.8 53.3 68.1 100.0% ======
15.3 56.9 72.2 100.0% =====
0.2% 0.3 0.1 0.6
0.6 0 =====
0.4 1.3 0.9 3.0%
+ 0.5 + 3.6 + 4.1 + 0 =====
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
32
PRUFROCK CORPORATION Estado de resultados porcentuales 2003 100.0 %
Ventas Costo de ventas
58.2
Depreciación
11.9
Utilidades antes de los intereses e impuestos
29.9
Intereses pagados
6.1
Unidad gravable
23.8
Impuestos (34%)
8.1
Utilidad neta
15.7 %
10.5%
Aumento de las utilidades retenidas
5.2
Dividendos
PRUFROCK CORPORATION
Resumen de balances generales estandarizados (Sólo el lado del activo)
Activo ($ en millones) 2002
Activos con año base común
Activo porcentuales
2003
2002
2003
Activos porcentuales y activos con año base combinados
2002
2003
Activo circulante Efectivo
$
Cuentas por cobrar
84
$
98
% 2.5
% 2.7
1.17
1.08
165
188
4.9
5.2
1.14
1.06
Inventarios
393
422
11.7
11.8
1.07
1.01
Total de activo circulante $ Activo fijo
642
708
19.1
19.7
1.10
1.03
$
Planta y equipo, neto
$ 2,731
$ 2,880
80.9
80.3
1.05
0.99
Total de activo
$ 3,373
$ 3,588
100.0
100.0
1.06
1.00
Universidad Peruana Unión
Orígenes de efectivo: Aumento en cuentas por pagar Aumento en acciones comunes Aumento en utilidades retenidas Total de orígenes Aplicaciones de efectivo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en Inventarios Disminución en documentos por pagar Disminución en deuda a largo plazo Adquisiciones de activos fijos netos Total de aplicaciones Aumento neto de efectivo
$
32 50 242 324
$
$
23 29 35 74 149 310 14
$ $
PRUFROCK CORPORATION Origen y aplicación de efectivo, 2003 ($ en millones) Efectivo, al inicio del año Origen de efectivo Operaciones: Utilidad neta Depreciación Capital de trabajo: Aumento en cuentas por pagar Financiamiento a largo plazo: Aumento en acciones comunes Origen de efectivo total Aplicación de efectivo Capital de trabajo Aumento en cuentas por cobrar Aumento en inventarios Disminución en documentos por pagar Financiamiento a largo plazo Disminución en la deuda a largo plazo Adquisiciones de activo fijo Dividendos pagados Aplicación de efectivo total Aumento neto del efectivo Efectivo al final del año
$ 84
363 276 $ 639 $
32
50 $ 721
$
23 29 35
74 425 121 $ 707 $ 14 $ 98
______ Material Auxiliar – Summa Enterprisse – Cuantificando Empresas
34
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La Gráfica Du Pont
Diseñada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razón de rotación de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactúan entre si para llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable. Utilidad neta Ventas Activo RSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x -------------Ventas Activo Capital
El análisis discriminante y las razones financieras
Las razones financieras proporcionan información de las fuerzas o debilidades financieras de una compañía. Las limitaciones del análisis de razones financiera se presentan debido a que la metodología es básicamente unilateral. Cada razón se examina en forma aislada. Los efectos combinados de varias razones se basan únicamente en el juicio del analista financiero. Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad. CLASIFICACIÓN DE OBSERVACIONES MEDIANTE
EL ANÁLISIS DISCRIMINANTE
El problema general de la clasificación surge cuando un analista posee ciertas características de una observación y desea clasificarla dentro de una de las categorías predeterminadas sobre la base de estas características. Por ejemplo, una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como 35
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una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El análisis discriminante es una técnica estadística que permite tal clasificación. Básicamente, el análisis discriminante consta de tres pasos: 1. Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo se distingue por una distribución de probabilidad de las características observadas. 2. Reúne datos para las observaciones de los grupos. 3. Deriva combinaciones lineales de características que discrimen “mejor” a los grupos (Con el término “mejor” nos referimos a las características que minimicen la probabilidad de una clasificación inadecuada). Aplicaciones de Altman de análisis discriminante Altman [1968] usó el análisis discriminante para elaborar un modelo capaz de predecir la quiebra de las empresas. Su muestra compiló información de 66 empresas manufactureras, la mitad de las cuales cayó en quiebra. Partiendo de sus estados financieros y tomando como base el período anterior a la quiebra. Altman obtuvo 22 razones financieras; entre estás, encontró que cinco contribuían en forma notable al modelo predictivo. La función discriminante Z era la siguiente:
Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5
(7B.I)
Donde: X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %) X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %) X3 = EBIT / Activos totales (en %) X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %) X5 = Ventas/ Activos totales (veces)
36
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Aplicación a una empresa determinada El modelo Altman también puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler Corporation para el año que terminó el 31 de diciembre de 1979. Estos estados financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la función directamente Z que se presentó en la ecuación 7B.1.
Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras básicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. Los datos que se requieren para cada razón pueden tomarse directamente de la información que se presenta en el cuadro 7B.1.
Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuación 7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del año 1979, lo cual hacemos en la ecuación 7B.2.
Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8) = -0.020 +0.104 – 0.440+0.070 +1.798 = 1.512.
Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuación
Activos circulantes menos pasivos circulantes
3 121 – 3232
X1 =
=
=
-1.67
% Activos totales Utilidades retenidas X2 =
6 653
496 =
Activos totales
= 7.469 % 6653
Utilidades antes de interés y de impuestos X3 =
(887) =
Activos totales
6 653
Valor de mercado del capital contable X4 =
– 13.33 %
66.7 x 8 50 =
Valor en libros de la deuda
567 =
4829
= 11.74 % 4829 37
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Ventas
12 004
X5 =
= Activos totales
1.8 veces 6 653
El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crítico de Z que parecía discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas financieramente fuertes era de 2.675. El valor de Z de 1.512 de Chrysler se encuentra por debajo de l valor crítico y la coloca en lacategoría delas empresas que probablemente caerán en quiebra. Chrysler Corporation Estados financieros A. Chrysler Corporation Estados de resultados del año terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones) Ingresos 12,004 Costos (excepto depreciación a intereses) 12,710 Depreciación 181 Gastos de intereses, neto 215 Impuestos sobre ingresos (crédito) 5 Ingreso neto (1,097) B. Chrysler Corporation Balance General al 31 de diciembre de 1979 Activos $ 3,121 Pasivos circulantes $ 3,232 circulantes 3,532 Deuda a largo plazo 1,597 Otros activos Deuda total Capital preferente Capital común 17 (667 millones de acciones) Capital pagado 692 Utilidades retenidas 496 Capital contable de los accionistas Activos totales $ 6,653 Total derechos
Novena semana
-
$ 4,829 219
$ 1,605 $ 6,653
EXÁMEN PARCIAL
38
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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN GERENCIAL
LA PLANIFICACION EMPRESARIAL
FUNCIONES BASICAS
PLANIFICACION
CONTROL
39
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EL MODELO COSTO VOLUMEN – UTILIDAD INTRODUCCIÓN El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy útil de la contabilidad gerencial que sirve para la planeación de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano, entre los cuales uno que siempre está presente en toda organización lucrativa es el de las utilidades. Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el volumen de artículos por producir y el precio de los mismos, están seriamente influenciados por el mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha intensificado de manera notable. Además estos tres elementos no son independientes uno de los otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artículos que se manejen, y a mayor número de estos, el costo unitario de3 cada uno tenderá a disminuir; el precio, como se verá en el capítulo siguiente, dependerá del costo, pues toda organización de manufactura o de servicios busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios o accionistas; por su parte, el precio y el volumen están relacionados especialmente en mercados que se comportan de manera elástica, es decir, que el precio depende de la demanda de artículos y la demanda es sinónimo del volumen (Ramírez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres variables se muestran:
Precios
Los costos Influyen sobre los Precios necesarios para
Los precios influyen sobre los volúmenes de
lograr la rentabilidad
ventas
logrados Costos
Volúmenes
Los volúmenes influyen en los costos
Figura 5.1 Interrelaciones dinámicas entre preciocosto y volumen 40
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Por lo antes señalado, es importante para las empresas ser líderes en costos, lo cual pueden conseguir con la innovación de sus productos, con el fin de producirlos cada vez con mejores tecnologías, mayor calidad, menores insumos y de manera más eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos. Asimismo las empresas deberán estar atentas a las necesidades de sus clientes y saber hasta qué precios están dispuestos a pagar por un producto dado, así como a la competencia, pues la participación de mercado es, por lo general, otro de los objetivos que se plantea toda organización, ya que sin una participación conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores: costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijación de precios, formando un triángulo y colocando en cada vértice del mismo a uno de ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente: Costo
Cliente
Competidores Figura 5.2 Las tres C de la fijación de precios
En este capítulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido también como modelo del punto de equilibrio, se incluyen también los conceptos del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el análisis de sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicación del modelo cuando hay varias líneas de productos y finalmente se incluyen la filosofía del costeo ABC al aplicar el modelo.
41
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5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Este modelo se basa en las siguientes suposiciones: 1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados únicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y vendidas. 2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables 3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una relación lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de operación. 4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son conocidos y constantes. 5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de salida. 6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo. 7. El volumen de producción es igual a lo que se vende, de modo que no hay cambios en los inventarios. El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni pérdida y se expresa en volumen de artículos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta forma la ecuación que describe esto es:
I = CT P x X = CV x X + CF
(5.1) (5.2)
Donde: I = Ingresos totales CT = Costos totales P = Precio unitario X = Volumen de artículos CV = Costo variable unitario CF = Costos fijos 42
Universidad Peruana Unión
Si de esta ecuación se despeja X, se obtiene la expresión:
X
CF P CV
(5.3)
Que da el volumen de mercancías necesario para obtener el equilibrio. Si se desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio unitario.
Al denominador de la ecuación anterior se le conoce como el margen de contribución, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable por artículo producido.
En forma gráfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos y en el horizontal al volumen de mercancías en unidades, el punto de equilibrio se aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la línea correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organización será trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos superen a los costos totales y se generen utilidades.
A continuación se presenta un caso que ilustra la aplicación de esta fórmula.
Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de ½” para la cual tiene presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operación: Ventas
10000 toneladas
Precio
8000 $/tonelada
Costos variables: Materias primas
2500 $/tonelada
Mano de obra directa
1800 $/tonelada
Gastos de venta directos
500 $/tonelada
Otros gastos directos
350 $tonelada
Costos fijos
1500 000$/mes 43
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Se pide calcular: a) El resultado operativo presupuestado para 2006 b) El punto de equilibrio
Solución Para calcular el resultado operativo de 2006, deberán obtenerse los ingresos y costos totales del año, los cuales serán: Ingresos 10000 ton/año x 8000 $/ton = 80 000 000 $/año Costos: Variables (suma de todos los costos y gastos directos) 10000 ton/año x 5150 $/ton = 51500 000 $/año Fijos 1500 000 $/mes x 12 meses/año =
18000 000 $/año
Costos totales = 51 500 000+18000 000 = 69 500000 $/año Por lo cual el resultado neto es: 80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/año De aquí se observa que a este volumen de operación, se trabajará con utilidades por $10500 000 en el año.
Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicación de la ecuación 5.3 con la cual se obtiene:
X
CF 18000 000 6315.8 ton / año P CV 8000 5150
Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales.
44
Universidad Peruana Unión
Finalmente, se presenta una gráfica del caso, donde se muestra el punto de equilibrio y también las líneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos variables y costos totales. En dicha gráfica se observa cómo para un volumen superior al del punto de equilibrio, la línea de los ingresos quedará por arriba de la de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen de unidades es de 10000 toneladas anuales. Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr una determinada utilidad, la fórmula del modelo es la siguiente:
X
CF Ut P CV
(5.4)
Donde Ut es el monto de utilidades deseado. Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habrá que disminuir los impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de aquí obtener la utilidad neta, la fórmula para estimar el volumen de artículos X, es:
CF X
Ut ( I T )( I UR) P CV
(5.5)
Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas expresadas como fracción de la unidad. A continuación se presenta un ejemplo de la utilización de estas fórmulas.
Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17”, los cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean obtener 18% de utilidades netas sobre su inversión, la cual según el estado de situación financiera es de $30 millones, además de que se les paguen como dividendos 10% el próximo año. 45
Universidad Peruana Unión
a) ¿Cuál deberá ser el volumen de televisores que hay que vender para cumplir con estos compromisos? b) ¿Cuál sería el punto de equilibrio en televisores y en pesos? La tasa impositiva para el año siguiente es de 38%
Solución Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica el monto de la inversión según el estado financiero por el porcentaje de utilidades netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones
Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuación 5.5, para calcular el volumen de televisores X:
CF X
Ut (1 T )(1 UR) P CV
5400 000 (1 0.38)(1 0.10) 39708 1000 580
7000 000
Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este número de televisores, el cual quedaría como en la tabla 5.1
. 46
Universidad Peruana Unión
Tabla 5.1 Partida
Monto ($)
Ingresos: 39 708 u x 1000 $/u
39708000
Costos: Variables 39708 u x 580 $/u Fijos
23030 640 7000 000
Costos totales
30030 640
Utilidad bruta
9677360
Impuestos (38%)
3677397
Utilidad después de impuestos
5999 963
Pago de dividendos
599 996
Utilidad neta
5399 967
Que es prácticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuación para calcular X. Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuación 5.3, dado que entonces no habría utilidades. Dicho volumen será:
X
7000 000 CF 16 667 P CV 1000 580
Con este ejemplo se ilustra la aplicación de las fórmulas del modelo, que además comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una útil herramienta de planeación, como se había comentado al inicio del capítulo.
5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIÓN Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad, denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre más bajo sea su valor. La fórmula para obtenerlo es: 47
Universidad Peruana Unión
MS
Vmeta X pe Vmeta
(5.6)
Donde: Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta. Xpe = Volumen del punto de equilibrio
Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuación:
PO
P x X CV x X MC x X Ut b Ut b
(5.7)
Donde Utb es la utilidad bruta
La palanca de operación representa qué tan soportada está la capacidad de producción para posibles incrementos en la demanda de artículos que hay que fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporción de costos fijos a costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por sí solo, pus todo dependerá del contexto en el que se encuentre dicha organización, ya que será bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican incrementos en el volumen de artículos que hay que producir, que vendrían a utilizar la capacidad excedente de manufactura.
Esta palanca operativa sirve para saber cuánto pudiera incrementarse la utilidad bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la siguiente fórmula: Ut = V x PO
(5.8)
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de utilización de estas fórmulas.
Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior, calcule el margen de seguridad y la palanca operativa. 48
Universidad Peruana Unión
Solución: Si se aplica la ecuación (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:
MS
Vmeta X pe Vmeta
39708 16667 0.58 39708
Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de ventas es más del doble del punto de equilibrio. Aquí el único problema pudiera ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
Por su parte, si se aplica la ecuación (5.7) se obtiene la palanca operativa:
PO
MC x X (1000 580)(39708) 3.09 Ut 5400 000
Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta aumentaría 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual también puede ser comprobado con un estado de resultados. 5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO Es de gran interés analizar como variarían las utilidades al cambiar las variables del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.
Las variables que pueden ser modificadas son: Costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de estas variables pueden tener relación entre ellas, como puede ser el caso del precio y volumen de ventas en mercados elásticos (Fremgen, I976).
Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos, observar como se verían afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una de las variables del modelo, lo que daría una clara idea de la sensibilidad de las 49
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utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse en este análisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que señalaba Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.
A continuación tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos. Ejemplo 5.4: Plomería del Centro La Plomería del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de 50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus costos fijos de $ I20000 mensuales. ¿Cual de las siguientes estrategias tendrá mayor impacto en las utilidades? Suponga que el volumen de ventas permanece constante: a) Reducir los costos fijos 10%. b) Reducir el costo variable unitario 10%. c) Aumentar el precio de venta 10%.
Solución En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi como cada uno de los cambios. De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio, pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables, que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos, que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.
50
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Tabla 5.2 Concepto
1000 000
1000 000
Reducir costos variables 10% 1000 000
Costos variables
600 000
600 000
540 000
600 000
Margen de contribución
400 000
400 000
460 000
500 000
Costos fijos
120 000
108 000
120 000
120 000
Utilidad
280 000
292 000
340 000
380 000
--
4.3
21.4
35.7
Ventas
Caso base
Porcentaje de aumento de
Reducir costos fijos 10%
Aumentar precio 10% 1100 000
la utilidad
Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la variable de mayor impacto sobre las utilidades.
Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de Estados Unidos hace ya dos o tres décadas, tiempo en el cual las compañías americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los costos variables de los automóviles, al fabricarlos con materiales mas económicos, pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del petróleo, con lo cual su tercera opción era reducir los costos fijos despidiendo personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no llegó a suceder, pues cambiaron la reglamentación correspondiente para proteger al sector de la competencia extranjera.
Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y variables para lograr un mayor volumen de ventas.
Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas 51
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La compañía Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3 500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de $150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias:
• Incrementar 12 % los costos fijos. • Incrementar 12% los costos variables. • Reducir 12 % el precio de venta. Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor? Solución De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para todas ellas será 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.
De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y finalmente la peor estrategia es la de reducción de precios, que disminuye la utilidad respecto al caso base en $ 24 000.
Por lo antes señalado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad; que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas. Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fácil y menos aun en el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio.
De estos dos ejemplos se obtiene por conclusión que el precio es la variable del modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas, 52
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por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un lado permitan competir con éxito en el sector del mercado en el que se encuentre la compañía y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias.
Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de análisis, que considera la participación en un mercado elástico. Tabla 5.3 Concepto
Caso base
Aumentar costos fijos 12%
Reducir precio 12%
700 000
Aumentar costos variables 12% 700 000
Ventas
560 000
Costos variables
320 000
400 000
448 000
400 000
Margen de contribución
240 000
300 000
252 000
216 000
Costos fijos
150 000
168 000
150 000
150 000
---
46.7
13.3
-26.7
616 000
Porcentaje de aumento de la utilidad
Ejemplo 5.6: Calera Villegas
La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 están presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relación precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.
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Tabla 5.4
Precio $/saco
Demanda, sacos/mes
38
12500
40
11200
42
10000
44
9100
46
8300
48
7550
50
7000
Con esta información, ¿cuál deberá ser el precio para maximizar las utilidades? Solución: Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de preciodemanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la tabla 5.5 Tabla 5.5 Precio $/saco
Demanda sacos/mes
Ventas, $/mes
Costo fijo $/mes
Utilidad $/mes
475000
Costo, variable, $/mes 268750
38
12500
90000
116250
40
11200
448000
240800
90000
117200
42
10000
420000
215000
90000
115000
44
9100
400400
195650
90000
114750
46
8300
381800
178450
90000
113350
48
7550
362400
162325
90000
110075
50
7000
350000
150500
90000
109500
De la tabla 5.5 se observa que la mejor opción es la que maximiza las utilidades y ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual estimada de $117200.
54
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5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE PRODUCTOS Cuando una empresa fabrica varias líneas de productos, también es interesante obtener el punto de equilibrio como una referencia útil para saber a partir de qué volumen pueden obtenerse ganancias. La fórmula para calcularlo es la misma ecuación 5.3 pero expresada con el margen de contribución por unidad en el denominador, el cual en este caso es un promedio de los márgenes de contribución individuales de cada producto, ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente fórmula:
n
MC =
MC f i
i
(5.9)
i 1
Donde:
MC = Margen de contribución del producto i fi = Fracción de ventas del producto i n = Número de líneas de productos
A continuación se presenta un caso de una compañía con varias líneas de artículos.
Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito
La fábrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: económica, normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadística de ventas del mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6
55
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Tabla 5.6 Tipo
Económica
Normal
Deportiva
Especial
Ventas u/mes
1000
750
480
370
Precio, $/u
500
650
850
1000
Costo variable, $/u
250
340
480
600
Concepto
Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular:
a) El punto de equilibrio en unidades de cada línea b) El punto de equilibrio en pesos c) El resultado financiero del mes anterior
Solución Para obtener el punto de equilibrio de todas las líneas, debe obtenerse el margen de contribución de cada línea de productos, MC, que es implemente la diferencia del precio menos el costo variable de cada producto, así como la fracción de ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artículo entre la venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos se agrupan en la tabla 5.7
Tabla 5.7
Tipo
Económica
Normal
Deportiva
Especial
Margen de contribución,
250
310
370
400
0.3846
0.2885
0.1846
0.1423
Concepto
$/u66 Fracción de ventas
56
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Entonces se aplica la ecuación 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:
MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u
Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la división de los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se tiene:
X
CF 350000 $ / mes 1126 u / mes MC 310.81$ / u
De esta cantidad, que es el total, para obtener cuántas bicicletas serán de cada tipo, simplemente se aplica la fracción de ventas de cada una de ellas, así, para el caso del tipo económico, su fracción de ventas es 0.3846, lo cual dará (0.3846)(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es:
Tipo
Unidades
Económica
433
Normal
325
Deportiva
208
Especial
160
Total
1126
Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente será la sumatoria de los productos de estos números de unidades de cada tipo de bicicleta, por su respectivo precio, cuyo cálculo es:
PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mes
57
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Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse de varias formas, de las cuales la más sencilla es mediante el margen de contribución promedio, el que se multiplica por el número de unidades vendidas el mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:
Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u - 350 000 $/mes = 458106 $/mes
Otra alternativa es obtener para cada línea su margen de contribución y a la suma de los cuatro márgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.
La diferencia de $6 entre una y otra opción es simplemente por error de redondeo en las cifras.
Tabla 5.8 Concepto
Económica
Normal
Deportiva
Especial
Total
Ventas
500 000
487 500
408 000
370 000
1765 500
Costos variables
250 000
255 000
230 400
222 000
957 400
Margen
250 000
232 500
177 600
148 000
808 100
de
contribución Costos fijos
350 000
Utilidad
458 100
5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA Muchas de las veces las compañías no ocupan toda su capacidad instalada para la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no utilizada es malo, pues erróneamente se piensa que con esto los costos operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una poderosa opción de mercado que brinda alas compañías flexibilidad estratégica 58
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para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada, pues la utilizada ya se ha ocupado con los artículos que han sido vendidos, por tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la compañía la puede emplear, constituyéndose de esta forma en un activo valioso para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar, convirtiéndose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad no utilizada es mejor en buenas épocas econ6micas, pues las oportunidades de hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).
Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar (outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas oportunidades de negocios. El precio y la mezcla de artículos que vende la compañía son variables que impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos artículos, así como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:
Tiempos muertos en la producción
Retrasos en la programación y cambios de producción
Averías inesperadas
Escasez de suministros
Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda
Pérdida inesperada de negocios
Eliminación de actividades que no agregan valor
Mejora en las eficiencias de las actividades
Capacidades desequilibradas de recursos
Recursos que se ocupan para varios usos
Aumentos en las adquisiciones
Reservas estratégicas de la capacidad instalada 59
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Hay un grado óptimo de utilización de la capacidad instalada, el cual se determina por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que es la famosa curva U por su forma y el punto óptimo de la capacidad a utilizar, es donde el costo unitario es el mínimo. Este punto no puede localizarse en una zona de baja utilización de la capacidad, pues en un nivel como éste, no hay economías de escala, mientras que tampoco se sitúa al 100% de uso de la capacidad, ya que después de cierto rango de utilización se cae en rendimientos decrecientes por la saturación de las actividades. Otra curva que es interesante analizar al hablar de la utilización de la capacidad, es la famosa curva S también denominada así por su forma, en la cual se representa la variación de la capacidad disponible con la participación en el mercado y donde también la capacidad óptima se encuentra en un valor intermedio, ya que a un nivel bajo de utilización se da la situación de tener una participación muy baja en el mercado, lo que convierte a la compañía en poco influyente sobre el mercado, mientras que en el extremo opuesto el mercado estará muy cerca de saturarse y utilizar capacidad adicional no incrementa la participación de la empresa, razón por la cual sería preferible buscar nuevos mercados o nuevos productos.
5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por medio de la siguiente fórmula:
VE = GE – Costo
(5.10)
Donde:
VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada. GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios. Costo = Costo de la capacidad no utilizada. 60
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Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios serán igual a la sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.
Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara indicación que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darán ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A continuación se presenta un ejemplo sencillo del cálculo del valor esperado de la capacidad no utilizada.
Ejemplo 5.9: Cajas de Plástico
La empresa Cajas de Plástico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un volumen de 80000 nuevas cajas de plástico, de la cual actualmente esta vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de un cliente A y otro cliente B.
Para el cliente A se ha estimado la información relativa a volumen de cajas mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos negocios (tabla 5.10).
Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15 por caja.
Tabla 5.10 Negocio 1 2 3 4
Volumen mensual, cajas/mes 15000 10000 8000 7000
Margen de beneficio, $/caja 12.00 11.50 13.00 14.50
Probabilidad 0.50 0.62 0.53 0.70 61
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Mientras que el cliente B está completamente seguro en su factibilidad, pero sólo haría un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15 por caja.
¿Cual negocio debería aceptar Cajas de Plástico? Solución Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A será:
GE = (15000)(12.00)(0.50) +( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53) + (7000)(14·50)(0·70) = 90000 + 71300 + 55120 + 71050 = 287470 $/mes
Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuación (5.10) será:
VE = 287470 – 300 000 = -12530 $/mes Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es: GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes
Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada será:
VE = 375000 – 300 000 = 75000 $/mes
Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.
62
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5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada
Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta cuestión de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha capacidad?; para ello hay tres métodos de costeo, que son: el del costo total, que señala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe cobrarse al cliente, y el método del costo prorrateado, que señala que debe cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el mas justo para este tipo de costeo. En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres métodos antes comentados. Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres métodos de costeo comentados.
Ejemplo 5.10: Métodos de costeo de la capacidad no utilizada Par el caso de Cajas de Plástico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000 cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de $36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:
a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres métodos b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62 cada una, ¿cuál sería el valor de la capacidad no utilizada y debería aceptarse el pedido?
Solución Para el inciso a debe costearse cada caja de plástico con cada uno de los tres métodos señalados. Primeramente, con el método del costo total, se prorratea el total de los costos fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario: 63
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CF
850 000 $ / mes 17 $ / caja 50 000 cajas / mes
Con esto el costo total por caja será la suma del costo variable y el costo fijo por unidad, para dar 53 $/caja.
Para el método del costo margina, este señala que sólo debe incluirse para el costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el método del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la capacidad de producción instalada, para obtener:
CF
850000 $ / mes 10.625 $ / caja 80000 cajas / mes
Entonces el costo por caja será ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el más justo para el cliente.
Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los métodos de costeo anteriores, para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado . Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de $10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas mensuales, por lo cual dicho costo es:
Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja = 318750 $/mes
Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la tabla 5.12
64
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Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los métodos de costeo de la capacidad no utilizada Ventajas Método del costo total
Desventajas
Permite la recuperación de Fijación de precios muy todos
los
costos
de
la altos para los pedidos
capacidad. Alienta
marginales.
la
selección
de Duplica la recuperación
pedidos con alta utilidad
de los costos de la capacidad.
Método
del
costo Aumenta la utilidad marginal
marginal
Fijación de precios bajos
Aumenta la utilización de la para capacidad a corto plazo
pedidos
marginales. Alienta los pedidos con bajas utilidades.
Método
del
costo Recupera los costos de la Es
prorrateado
capacidad
medir
los
realmente costos de utilización de
utilizada. Estimula
difícil
la capacidad. una
fijación
de Se
precios más competitiva.
pierden
oportunidades
de
aumentar las utilidades.
Tabla 5.12 Pedido
Precio,
Costo, $/caja
$/caja
Margen,
Ganancia
$/caja
esperada, $/mes
1
65
46.625
18.375
275625
2
62
46.625
15.375
230625
Total
---
---
---
506250 65
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INTRODUCCIÓN Este capítulo presenta el modelo del valor económico agregado o EVA, por sus siglas en inglés (economic valué added), que se ha convertido en un método muy popular que sirve para varios fines importantes en el ámbito empresarial, como son la evaluación no sólo financiera sino global de las empresas; la evaluación de proyectos de inversión también sirve para evaluar el desempeño, ya sea de la empresa en su conjunto o de algún departamento específico o área funcional de la misma, o incluso para evaluar la actuación de sus dirigentes (Kudla y Arendt, 2000). Asimismo, y como se vio en el capítulo relativo a la fijación de precios, también este modelo es útil para saber a qué precio debe darse un artículo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneración de sus directivos.
El EVA es una metodología surgida en la década de 1990, cuyo nombre se debe a Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las empresas, así como proyectos de inversión (Hartman, 2000), o incluso departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
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EL MODELO DEL VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA)
INTRODUCCIÓN
Este capítulo presenta el modelo del valor económico agregado o EVA, por sus siglas en inglés (economic valué added), que se ha convertido en un método muy popular que sirve para varios fines importantes en el ámbito empresarial, como son la evaluación no sólo financiera sino global de las empresas; la evaluación de proyectos de inversión también sirve para evaluar el desempeño, ya sea de la empresa en su conjunto o de algún departamento específico o área funcional de la misma, o incluso para evaluar la actuación de sus dirigentes (Kudla y Arendt, 2000). Asimismo, también este modelo es útil para saber a qué precio debe darse un artículo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneración de sus directivos. El EVA es una metodología surgida en la década de 1990, cuyo nombre se debe a Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeño financiero de las empresas, así como proyectos de inversión (Hartman, 2000), o incluso departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores de las organizaciones, con lo cual se logra que aquéllos actúen como si fueran los propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004). Toma en cuenta al costo de capital de los recursos utilizados para generar utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad generada, el EVA sería cero, lo que equivale a decir que la empresa no ha generado ni destruido valor, por lo que para generar valor en las empresas, debe lograrse un EVA positivo, es decir, las utilidades después de impuestos y sin descontar los pagos de intereses deben superar al costo de capital de los recursos empleados para su generación, lo que indica un buen desempeño. Por el contrario, si el EVA resulta negativo, significa que la empresa no ha generado valor, sino que lo ha destruido, señalando esto una mala actuación. Singer y Millar aconsejan que para implementar el EVA con éxito en las empresas debe estructurarse la metodología de Stewart de las 4 M, que son: medir, manejar, 69
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motivar y mentalizar, y hacen alusión a la implantación del EVA en Harsco, una firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, PA., con ventas de 2 billones de dólares anuales (Singer y Millar, 2003).
Existen numerosos casos citados en la literatura de implementaciones exitosas de esta metodología en las empresas, entre las que figuran la de ANZ Banking Group (Kavanagh, 2001), Eli Lilly & Co., la industria química de Europa (Short, 2001) y la de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy manifiestan que el personal de pequeñas empresas de manufactura piensa que la implementación del EVA es un asunto muy difícil (Roztocki y Needy, 1999).
Este método ha llegado a ser muy conocido debido a su simplicidad y fácil entendimiento por parte de los accionistas, dirigentes y empleados, así como por ser el método que mejor correlaciona los resultados empresariales con el valor de las acciones de la compañía (Keef y Roush, 2003).
En este capítulo se presentan primero los antecedentes del modelo, luego la definición del EVA y algunos ejemplos del procedimiento para su cálculo, así como los ajustes contables más usuales para el cálculo del EVA, luego se presenta el concepto del valor del mercado agregado, denotado como MVA, por sus siglas en inglés (market valué added); después se incluye la evaluación de proyectos por medio de este método y su relación con el método del VAN visto en el capítulo anterior, luego se incluyen algunas estrategias recomendadas para generar valor, la relación del EVA con el precio de las acciones, la liga entre el EVA y los sistemas de remuneración. 9.1. ANTECEDENTES DE EVA Aunque el concepto del EVA se remonta a hace más de un siglo, su denominación reciente como EVA tiene poco tiempo, no más de dos décadas, y se debe a la firma Stern Stewart & Co., quien la tiene registrada como marca propia. No obstante, autores tan conocidos en el ámbito administrativo, como Peter Drucker y otros, han llegado a establecer ideas muy parecidas al concepto de EVA desde hace varias décadas, al indicar que mientras un negocio no genere un rendimiento superior al costo de capital incurrido para obtener sus recursos, no estará 70
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generando realmente ganancias. Otra firma, como McKinsey & Co., ha manejado este mismo concepto bajo la denominación de beneficio económico. 9.2. DEFINICIÓN DEL EVA
La definición del EVA establece que es la diferencia entre la utilidad después de impuestos (a la cual no deben restársele los pagos de intereses) y el costo financiero de los recursos empleados, para lo cual estos recursos se definen de varias formas, una de ellas es que son equivalentes al activo total menos el monto de los pasivos que no pagan intereses, como suele ser el caso de proveedores y acreedores diversos; o bien, otra forma de definir estos recursos señala que son iguales al capital de trabajo más el activo fijo, mientras que el costo financiero suele representarse por el costo de capital de la empresa, el cual es un promedio ponderado de los financiamientos en que incurre la empresa, como suele ser el caso de deuda y capital en acciones.
La definición de esta sigla se expresa por medio de la siguiente fórmula:
EVA = U O D I - k 0 (recursos)
(9.1)
Donde: EVA
= Valor económico agregado, pesos.
UODI = Utilidad después de impuestos, pesos. ko
= Costo de capital, porcentaje.
Por su parte, la utilidad después de impuestos se calcula con la ecuación: UODI = UN + Intereses
(9.2)
Donde UN es la utilidad neta de la empresa. A su vez, los recursos se obtienen con cualquiera de las dos siguientes fórmulas:
Recursos = Capital de trabajo + Activo fijo
(9.3)
Recursos = Activo total - Pasivo circulante
(9.4) 71
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A continuación se presentan dos ejercicios ilustrativos del cálculo del EVA a partir de los estados financieros de la compañía.
Ejemplo 9.1: La Nueva y La Vieja
Se tienen los estados financieros del año anterior de dos compañías: La Nueva y La Vieja, los cuales se presentan en las tablas 9.1 y 9.2.
Tabla 9.1. Balance general de las dos compañías, en pesos. Partida Activo Caja Cuentas por cobrar Inventarios Activo circulante Activo fijo Depreciación Activo total Pasivo y capital Pasivo circulante Pasivo a largo plazo Pasivo total Capital social Utilidades retenidas Total pasivo y capital
La Nueva La Vieja 100 000 375 000 415 000 890 000 1 150 000 415 000 1 625 000
80 000 220 000 250 000 550 000 1 850 000 550 000 1 850 000
575 000 225 000 800 000 685 000 140 000 1 625 000
635 000 615 000 1 250 000 460 000 140 000 1 850 000
Tabla 9.2. Estado de resultados de las dos compañías, en pesos.
Partida Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de ventas y administración Utilidad de operación Intereses Impuestos (40%) Utilidad neta
La Nueva 2 000 000 1 300 000 700 000 220 000
La Vieja 2 600 000 1 750 000 850 000 350 000
480 000 110 000 148 000 222 000
500 000 150 000 140 000 210 000
Se pide determinar el EVA de las dos compañías durante el periodo anterior, si el costo de capital de las dos compañías es de: a) 8
%,
b) 1 5 % y c) 3 0
%.
72
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Solución Conforme a las fórmulas vistas antes, la utilidad después de impuestos será la suma de la utilidad neta más el pago de intereses, los cuales se toman del estado de resultados. Esto para el caso de las empresas será un monto de $ 3 3 2
000
para La Nueva y de
$360000
para La Vieja.
Por su parte, el monto de los recursos puede tomarse del balance general según la fórmula 9 .4, resultando un monto de $ 1 0 5 0 0 0 0 para La Nueva y de $ 1 2 1 5
000
para La Vieja.
Tabla 9.3 Costo de capital (%) 8 15 30
EVA La Nueva ($) 248 000 174 500 17 000
EVA La Vieja ($) 262 800 177 750 (4 500)
Con estos montos, el EVA se obtiene sencillamente por medio de la ecuación
9.1
para cada valor
del costo de capital y los resultados se sintetizan en la t a b l a 9 - 3 .
Si se hubiese comparado la actuación de las dos empresas con medidas tradicionales como el ROA, por ejemplo, para el caso de La Nueva, este índice habría dado 2 22/ 1 625 = 0. 1 37, mientras que para La Vieja, su valor habría sido de 210/1 850 = 0.1 1 4 , indicando un mejor desempeño de La Nueva
Sin embargo, con los valores calculados del EVA, se ve claramente que el mejor desempeño dependerá del costo de capital, pues La Nueva sólo superó a La Vieja a una tasa de dicho costo de 30
% , por lo cual puede señalarse que la actuación depende del costo financiero de los recursos, y
como éste puede variar, entonces el mejor desempeño también cambiará.
Este ejemplo es muy ilustrativo acerca de las ventajas de evaluar la actuación empresarial con el modelo del EVA y no con las razones financieras tradicionales, las cuales no toman en cuenta el costo de los recursos financieros empleados para generar la utilidad. Enseguida se presenta otro ejemplo de las mismas empresas.
73
Universidad Peruana Unión Ejemplo 9.2: Comparativo de La Nueva y La Vieja
Ahora se pide que determine a qué valor del costo de capital tienen las dos empresas el mismo valor de EVA y cuál es el monto de éste.
Solución Si se plantea como ecuación para cada una de las empresas su EVA conforme a la fórmula
9.1
y
se igualan ambas, se llega a lo siguiente:
332000 – 1050000K0 = 360000 - 1115 000 K0
La cual es una ecuación con una incógnita, k0, que se resuelve para obtener un valor de decir, que si el costo de capital es del
1 6 . 9 7 % a m bas
0. 1697,
es
empresas generarán el mismo monto de
EVA, el cual será: EVA = 3 3 2 0 0 0
– 1050000k0
= 332000 - 1050000 ( 0. 1697) = $153815
Con esto puede establecerse lo siguiente: • Si k0 < 1 6 . 9 7 %, entonces genera mayor EVA La Vieja. • Si k0 = 1 6 . 9 7 % , ambas empresas generan el mismo EVA. • Si k0 > 16.97 % , genera mayor EVA La Nueva.
9.2.1. Ajustes contables para la determinación del EVA Para la implementación del EVA en las empresas, se recomienda realizar algunos ajustes a las partidas contables y financieras de las mismas, tal y como lo recomiendan algunos autores (Blazenko, 2.003), quien sugiere hacer dichos ajustes por inflación si el monto de activos fijos es considerable respecto del activo total, e incrementar dicho EVA si la gerencia muestra habilidades para ajustar los precios, según la situación del mercado. Roztocki y Needy dicen que en el caso de pequeñas compañías, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de sus altos ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los dueños de las empresas (Roztocki y Needy, 1999). Sin embargo, Weissenreider señala que los ajustes más comunes son en las partidas de inventarios, depreciación, utilidades para accionistas, inflación, investigación y desarrollo, mercadeo, capacitación y costos de adquisiciones (Weissenreider, 1996).
74
Universidad Peruana Unión VALOR DEL MERCADO AGREGADO (MVA) Este concepto se debe a Stewart (1991), quien señala que es la diferencia entre el valor real del mercado menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de otra manera, el valor presente de todos los EVA futuros, descontados a una tasa igual al costo de capital de la empresa. Esto lo señalan las siguientes dos ecuaciones:
MVA = Valor real de mercado- capital MVA = ∑ EVA futuros
(9.5) (9.6)
Siendo MVA el valor del mercado agregado. Esto significa que el MVA es una medida acumulativa del desempeño futuro de la compañía, muy similar al EVA, pues si el MVA es mayor que cero, significa que se ha generado valor marginal para la empresa; si el valor de MVA es cero, significa que el valor real del mercado es igual al de su capital (o valor en libros); por el contrario, si el MVA es negativo, significa que el valor del mercado está por debajo del capital invertido en el negocio, o dicho de otra manera, el negocio ha destruido valor. Por lo anterior, el objetivo de toda empresa debería ser el de maximizar el valor de su MVA. A continuación se presenta un ejemplo del cálculo del valor de mercado agregado para una empresa a partir de sus estados financieros proyectados. Ejemplo 9.3: Líder Se presentan los estados proyectados de resultados de la empresa El Líder para un periodo que abarca los próximos siete años, expresando los montos en miles de pesos (tabla 9.4). Si el costo del capital se considera de 7 % anual, la tasa de impuestos es del 35 %, el capital inicial de $4000000 y cada año al final del mismo la utilidad neta va a formar parte del capital para el siguiente periodo; determinar el valor de la empresa con la metodología del valor del mercado agregado (MVA) y el EVA. Solución: Lo que se hace es calcular el EVA de cada periodo, para lo cual se determina la utilidad de operación después de impuestos (UODI), que es la utilidad neta de la tabla anterior, más el monto de intereses, cálculo que para el primer año es de 468000 + 80000 = $548000; se calcula entonces el costo del capital con la tasa del 7 % dada (7% de 4000000 = $280000) y con ello el EVA de cada periodo, lo cual se muestra en la tabla 9.5, donde los montos también se expresan en miles de pesos. Luego, para el segundo año, el capital será la suma del capital inicial, más la utilidad neta del año uno, es decir $ 4 468 000. Entonces, para este año el EVA se obtiene del siguiente cálculo: EVA
= Utilidad neta + Intereses - ko capital = 60I + 75 - (0.07) (4468) = 363 75
Universidad Peruana Unión Procediendo en forma similar se obtienen los demás valores de la tabla. En la tabla 9.5 se ha agregado un renglón que incluye el cálculo del ROE, que es el cociente de la utilidad neta dividida entre el capital, que para el caso del primer año es de 468000/4000000 = 11.7%, y otro renglón para el valor presente de cada EVA, que es simplemente el EVA calculado para el periodo en cuestión, ajustado por la tasa del costo del capital al periodo cero, que para el caso del primer año es 268000/I.07 = $250500. La sumatoria del último renglón es el valor del mercado añadido (MVA) en cada año, cuya sumatoria para los siete años resulta ser $317800. Entonces el valor actual del negocio es la suma del capital inicial y este MVA, para dar un monto de $4317800, por lo cual el negocio generará valor en el lapso de los siete años, a juzgar por sus resultados financieros proyectados. Se ha agregado a propósito el renglón del cálculo del ROE para mostrar como se dice en el argot financiero, si dicho rendimiento supera al costo del capital, que en este caso es 7%, se considera un buen desempeño empresarial. Si esto se observa de la tabla 9.5, en algunos años, como el caso del tercero, dicho rendimiento ha sido inferior al costo de capital, lo cual indica, según el criterio de evaluación financiera del ROE, que el desempeño de la compañía no ha sido satisfactorio; sin embargo, la empresa ha generado valor en este año, al lograr un valor de EVA positivo. También, si se observan los resultados, el quinto año parece ser de muy malos resultados, lo cual se debe en lo posible evitar. Si se analizan más a fondo los números, resulta que las ventas bajan del cuarto al quinto año, mientras el costo de ventas aumenta, así como los gastos de ventas y administración, lo que invita a pensar que la empresa operará de manera menos eficiente, lo cual habría que considerar desde ahora, con el fin de evitarlo. Este ejemplo muestra cómo el EVA sirve para determinar el desempeño empresarial y también para el valor de la empresa en un periodo dado, a partir de los resultados proyectados de la misma. En este caso se considera que la compañía tendrá un buen desempeño e incrementará su valor de mercado.
76
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FIJACIÓN DE PRECIOS
INTRODUCCIÓN
Desde tiempos remotos, el hombre ha manejado el trueque y el regateo como una forma de negociar precios, pues por una parte los vendedores suelen pedir un precio superior por sus artículos, mientras que por la otra, los compradores ofrecen un precio menor por los mismos, llegándose a un acuerdo en un precio final intermedio.
En este capítulo se presentan varios métodos para fijar precios, lo que constituye una importante decisión en el ámbito de los negocios, puesto que el precio es lo único que lleva ingresos a las empresas. Establecer un precio adecuado no es tarea fácil, dado que por una parte la empresa incurre en costos para producir los productos y/o servicios que conforman su oferta, constituyendo el costo unitario total de un artículo el límite inferior para el precio, ya que toda organización con carácter lucrativo buscará generar algún beneficio para sus propietarios o accionistas. Como contraparte a este límite inferior está el mercado, que puede 77
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tolerar un precio tope como máximo, debido por una parte a los clientes que pueden ser sensibles al precio y, por la otra, a los competidores, que en un momento dado pueden ofertar mejores productos o menores precios. De hecho esta diferencia entre fijar precios con base en los costos y hacerlo con base en el mercado se aprecia claramente en la figura 6.1, donde el primer método es el tradicional, empleado por las empresas estadounidenses desde hace varias décadas, mientras el segundo es el enfoque japonés para costear los productos, con base en costos meta que logran alcanzar con un buen diseño, tanto del proceso como del producto.
Determinación tradicional de precios Costo esperado + Beneficio deseado = Precio
Determinación de costos meta Precio meta – Beneficio deseado = Costo meta
Figura 6.1. Determinación tradicional de precios y de costos meta.
El precio es importante por varias razones, entre las cuales se incluyen (Geyer, 2004):
• Afecta la participación de mercado, determinando qué pedidos se logran y cuáles se pierden. • Influye sobre la mezcla de productos, determinando qué combinación de los mismos puede venderse. • Afecta las decisiones de los clientes sobre sus posibilidades de compra. 78
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• Sirve como un medio para comunicar valor de los artículos. • Afecta los costos globales por el nivel de utilización de la capacidad instalada y por el consumo de recursos. • Los cambios de precios causan impactos positivos o negativos, los que a su vez afectan las utilidades y sus resultados son por lo general irreversibles.
Cuando una compañía se enfrenta al hecho de fijar su precio por primera vez, lo primero que tiene que hacer es establecer dónde va a situar su producto en cuanto a calidad y precio (Kotler, 1996), pudiendo manejarse varios niveles, pero siempre congruentes entre sí, es decir, que un mayor precio vaya ligado a una mejor calidad. Fue célebre el caso de la compañía de automóviles Toyota cuando lanzó al mercado su automóvil Lexus, el cual representó un reto directo al Mercedes Benz, pues era un auto igual de lujoso y por un precio de prácticamente la mitad. Fue muy bien aceptado por los clientes, ante lo cual Mercedes respondió agregando varios servicios y garantías a su auto y su carnet de servicios, elevando aún más su precio.
Dentro de los errores más comunes a la hora de fijar precios se cuentan: • Orientarse demasiado hacia los costos. • No revisar el precio con la periodicidad adecuada para aprovechar cambios en el mercado. • Demasiada orientación hacia el mercado. • Fijar precios de manera separada a las estrategias de mercadeo. • No tener la capacidad de adecuar el precio ante situaciones donde se manejen varios artículos, ocasiones de compra y segmentos del mercado.
La fijación de precios en el mercadeo global se complica por varios factores, entre los que se pueden citar (Keegan, 1997): • Tipos de cambio fluctuantes de las monedas. 79
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• Costos de transporte internacionales. • Canales de distribución con más intermediarios. • Políticas gubernamentales diversas en cuanto a lo fiscal, comercial, subsidios a diversos sectores y controles de precios. • Inflación del país. • Nivel de ingresos del país. • Demanda del mercado y comportamiento de los competidores locales.
También en el ámbito global la localización de la planta productiva es una importante decisión estratégica, la cual debe tomarse en cuenta para la fijación de precios, pues hoy día es usual situar los centros de manufacturas en países de manos de obra baratas y ubicadas cerca del mercado objetivo.
Existe un procedimiento de seis pasos para la fijación de precios (Kotler, 1996), los cuales son:
Seleccionar el objetivo del establecimiento de precios. Determinar la demanda. Estimar los costos. Analizar los precios y ofertas de los competidores. Seleccionar un método de fijación de precios. Fijar el precio final.
De hecho, este procedimiento toma en cuenta tanto al costo de manufactura del producto como la demanda y los precios del mercado, donde todos son factores importantes que deben tomarse en cuenta a la hora de fijar el precio de cualquier artículo, como se ha 80
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comentado en el capítulo precedente a la hora de presentar las relaciones dinámicas entre las tres variables de precio, costo y volumen, y al hablar sobre las 3 C de la fijación de precios: costos, clientes y competidores. 6.1. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS PRECIOS
Entre los factores más importantes que influyen sobre la fijación de precios son los siguientes: • El horizonte temporal, es decir, si se trata de corto o largo plazo, ya que los precios deben incluir todos los costos para un periodo de largo plazo y sólo los costos marginales para el corto plazo. • La fuerza de la demanda, esto es un análisis de la demanda contra la capacidad instalada, pues los precios bajan con la demanda adicional para una capacidad dada y se elevan si la demanda adicional requiere incremento en la capacidad instalada. • La elasticidad de la demanda, pues una reducción de precios estimula la demanda en mercados elásticos, mientras que en mercados inelásticos el precio puede incrementarse para maximizar las utilidades. • La intensidad de la competencia; si la competencia es fuerte, esto empuja los precios a la baja, y si la competencia es débil, los precios tienden a subir. • La influencia del vendedor sobre los precios, ya que hay vendedores con poder de influir sobre los precios, lo que hace más difícil la participación en esos mercados, a diferencia de aquéllos donde los vendedores no pueden imponer los precios. • Los incentivos organizacionales, si se trata de clientes internos o externos a la corporación, ya que en el caso de clientes internos, los precios de transferencia afectan los incentivos organizacionales más que las utilidades. 6.2. MÉTODOS DE FIJACIÓN DE PRECIOS La fijación de precios se hace buscando alcanzar alguno o varios objetivos estratégicos, tanto del área financiera como del mercado, de modo que se opere con un buen producto, a un buen precio y que esto redunde en un beneficio económico para la empresa, de tal suerte que represente una sana relación ganar-ganar entre la compañía y su clientela. 81
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Esto no es tarea fácil, dado que hoy día, con los avances del conocimiento y la tecnología, en prácticamente todas las áreas del quehacer humano es muy difícil tener ventajas competitivas duraderas, pues lo que en un momento dado significa alguna innovación, pronto puede ser copiada y mejorada, incluso por los competidores, de lo cual los japoneses han sido una muestra fehaciente. En este texto se presentan algunos métodos utilizados por las empresas de todo el mundo para fijar sus precios, los cuales se clasifican en tres grandes grupos: • Aquéllos basados en el costo del producto. • Los que se basan en el mercado. • Una nueva metodología basada en actividades ABP.
Algunos de estos métodos pudieran coincidir con varias de estas clasificaciones, lo cual de ninguna manera representa algún problema, pues a final de cuentas la manera de fijar precios de cualquier compañía puede cambiar, según las circunstancias que en un momento dado se estén presentando, y como ahora los cambios se dan de manera acelerada, también la forma de fijar precios tendrá que adaptarse a dichos cambios. 6.3. MÉTODOS BASADOS EN EL COSTO DEL PRODUCTO Dentro de este grupo se presentan siete métodos de fijación de precios basados en el costo, que son: • Para obtener un beneficio deseado. • Para obtener un rendimiento deseado. • Para maximizar la utilidad. • Para maximizar los ingresos. • Basado en costeo directo. • De ajuste escalatorio por inflación. • Para obtener un EVA deseado. 82
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La fijación de precios con base en los costos debe tomar en cuenta las restricciones que pueden imponerse sobre los precios establecidos por parte tanto de los clientes como de los consumidores, pues no se toman en cuenta para nada las condiciones del mercado, lo que representa una seria limitante en estos tiempos para la fijación de un precio adecuado. Dentro de las debilidades de estos métodos de fijación de precios se hallan las siguientes:
• Hay dificultad para estimar los costos unitarios debido a la manera de asignar los costos indirectos. • Por lo general conduce a fijar precios muy altos en mercados débiles y muy bajos para mercado fuertes; si el precio llega a ser el adecuado, será sólo por casualidad. • Se basa en el desempeño histórico y brinda pocos incentivos para reducir los costos.
6.3.1. Fijación de precios para obtener un beneficio deseado Este método tiene variantes, es muy simple y consiste básicamente en agregar un porcentaje de beneficio al costo unitario total del artículo, o bien al precio final, en cuyo caso algunos autores le llaman fijación de precios para obtener un margen deseado (Ramírez Padilla, 2001). En el primer caso debe emplearse la siguiente fórmula:
Precio = Costo + (Beneficio) (Costo)
(6.1)
Por su parte, para el segundo caso, hablando del margen, la fórmula respectiva viene dada por la ecuación:
Precio = Costo + (Margen) (Precio)
(6.2)
De la cual se despeja al precio, para obtener:
Precio = Costo/( I - Margen)
(6.3)
En el siguiente ejemplo se ilustra la fijación del precio con ambos métodos.
83
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Ejemplo 6.1: Fijación de precios para un beneficio deseado
Si un artículo tiene como costo total $ 60, ¿cuál debe ser el precio si se desea obtener: a ) 25 % de beneficio respecto al costo. b ) 25 % de margen (beneficio respecto al precio).
Solución a ) Con el método del beneficio deseado respecto al costo, el precio será: Precio - 6 0 + (0.25) (60) = 75 $/artículo b ) Por su parte, con el método del margen deseado, el precio será: Precio = 60/(1 - 0.25) = 80 $/artículo
Con esto se observa que el precio fijado es mayor con la segunda fórmula comparada con la primera, debido a que aun cuando el porcentaje de beneficio o margen sea el mismo, el primero de ellos se define respecto al costo y el segundo respecto al precio, por lo cual resulta mayor el del margen deseado.
Una limitante de este método la constituye el hecho de que el precio variará al cambiar el costo, por lo cual, si se produce un determinado artículo de manera ineficiente, lo que eleva su costo, entonces por consecuencia el precio también aumenta, por lo cual la empresa le está repercutiendo al cliente sus ineficiencias y falta de calidad. Esto se ilustra de manera adecuada en el siguiente ejemplo. Ejemplo 6.2: Distribuidora de Cementos Potosinos La Distribuidora de Cementos Potosinos maneja sacos de cemento de 50 kg, que tienen un costo variable de $ 62 por saco. Su volumen promedio de ventas es de 50000 sacos mensuales y sus costos fijos promedio ascienden a $430000 mensuales. 84
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a ) ¿Qué precio deberá fijarse si se desea obtener una utilidad neta del 20 % ? b ) ¿Cómo cambia este precio si el volumen mensual de cemento cambia a 25 000 sacos, 40000 sacos, 60000 sacos, 75000 sacos y 100000 sacos?
Solución
Para el inciso a lo que se hace es prorratear los costos fijos entre el volumen manejado, es decir, 430000/50000, para obtener un costo por saco de $8.60, el cual sumado al costo variable, da un costo total de $ 70.60 por saco, al cual si se le aplica la fórmula 6.3 con el margen del 20 %, se obtiene el precio siguiente:
Costo
70.60
Precio = -------------------- = -------------- = 88.25 $/saco I - Margen
I – 0.20
En este caso se aplica la ecuación 6.3 y no la 6.1, debido a que se desea el 20% de utilidad neta, la cual se define como el margen neto dividido entre las ventas. Este margen de utilidad puede comprobarse con el estado de resultados de la tabla 6.1.
Tabla 6.1 Partida Ingresos (50000 sacos a 88.25 $/saco) Costos variables (50000 s a 62 $/saco) Costos fijos Utilidad
Monto ($) 4 412 500 3 100 000 430 000 882 500
Y esta utilidad es justamente el 20 % de los ingresos.
Para el inciso b se hace algo similar, sólo que para cada volumen de ventas. Los resultados se sintetizan en la tabla 6.2. 85
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Tabla 6.2 Volumen, saco/mes Costo fijo, $/saco Costo total, $/saco Precio, $/saco
25 000 17.20 79.20 99.00
40 000 10.75 72.75 90.94
60 000 7.17 69.17 86.46
75 000 5.73 67.73 84.66
100 000 4.30 66.30 82.88
En la tabla 6.2 se observa que al incrementar el volumen, el precio disminuye, lo cual es una manera de repercutir al cliente un precio alto en caso que el volumen sea pequeño, lo que no tiene ningún sentido para la clientela. 6.3.2. Fijación de precios para obtener un rendimiento deseado Este método se basa en lograr una tasa deseada de rendimiento sobre una inversión financiera dada, el precio se obtiene simplemente mediante la aplicación de la ecuación siguiente:
(R)(Inv) Precio = Costo + -----------------
(6.4)
V Donde:
R = Rendimiento deseado sobre la inversión. Inv = Monto de inversión en pesos. V = Volumen de artículos.
A continuación se presenta un ejercicio que ilustra esta metodología.
Ejemplo 6.3: Fijación de precios para un rendimiento deseado
Para el cemento manejado en el ejemplo anterior, si cuesta $ 60, se desea obtener el precio para lograr un rendimiento del 18% sobre una inversión de $350000 requerida para producir 4500 sacos. 86
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Solución Si aplicamos la fórmula 6.4, se obtiene el precio que hay que fijar: (R)(Inv)
(0.18)(350000)
Precio = Costo + ------------------ = 60 + --------------------- = 74 $/unidad V
4500
Esto se puede comprobar con el estado de resultados de la tabla 6.3.
Tabla 6.3 Partida Ingresos (4500 u a 74 $/u) Costo (4500 u a 60 $/u) Utilidad
Monto ($) 333 000 270 000 63 000
Esta utilidad es el 18 % del monto de inversión de $ 350000. Si el monto de inversión se reparte en una parte fija en pesos y una parte variable, expresada como el porcentaje que el capital de trabajo representa sobre las ventas, entonces la fórmula 6.4 se modifica y queda de la siguiente manera:
[(Costo total) + (R)(Inv F)] /V Precio = --------------------------------------------------
(6.5)
I - (R) (Inv V)
Donde:
Costo total
= Monto del costo del total de las unidades en pesos.
Inv F
= Monto de inversión fija (activos fijos) en pesos.
Inv V
= Inversión variable expresada como el porcentaje que representa el
capital de trabajo respecto a los ingresos por ventas.
Ahora se presenta un ejemplo que utiliza la aplicación de esta modalidad.
88
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Ejemplo 6.4: Fijación de precios para un rendimiento deseado con inversión fija y variable
Si en el ejemplo anterior del monto de los $ 3 50 000 de inversión, $260000 son en activos fijos y el resto en capital de trabajo, que representa el 22 % sobre las ventas, ¿cuál sería ahora el precio para lograr el mismo rendimiento sobre la inversión de 18 % ? Solución
Ahora se aplica la ecuación 6.5 con un costo total de $ 270000, resultantes de producir las 4500 unidades a $ 60 cada una, con lo que se obtiene el siguiente precio:
[(Costo total) + (R)(Inv F)] /V Precio = -------------------------------------------------I - (R) (Inv V)
[(270000) + (0.18)(260000)] /4500 Precio = ----------------------------------------------------I - (0.18) (0.22) = 73.30 $/unidad
Se puede volver a comprobar este precio con el correspondiente estado de resultados (tabla 6.4)
Tabla 6.4 Partida i Ingresos (4500 u a 73.30 $/u) C Costo (4500 u a 60 $/u) Utilidad
M
Monto ($) 329 850 270 000 59 850
89
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En este caso la inversión variable es el 2 2 % del monto de las ventas, o sea 0.22 x 3 2 9 8 5 0 = $ 7 2 567, que sumados a la inversión en activos fijos, da una inversión total de $ 3 3 2 567, de la cual la utilidad antes obtenida de $ 59 850, es justamente el 1 8 % . 6.3.3. Fijación de precios para maximizar la utilidad
Este es un método de fijación de precios cuyo objetivo es maximizar la utilidad, lo cual no siempre ocurre al mayor precio, dado que el mercado se comporta para muchos de los productos en forma elástica, es decir, que el volumen de demanda depende del precio y a mayor precio el volumen disminuye, por esto no es obvio saber cuál es el precio que maximiza la utilidad. Este enfoque requiere que se conozca, aunque sea en forma empírica, la relación matemática que guarda el precio con el volumen demandado y supone que también se conoce la demanda y cómo cambian los costos con ella, además no se tienen en cuenta otras variables que intervienen en la situación del mercado, como es el caso de la reacción de los competidores y las restricciones legales sobre los precios. El ejemplo siguiente es un caso ilustrativo de la determinación del precio que maximiza la utilidad. Ejemplo 6.5: Hamburguesas Pepe
Hamburguesas Pepe es un puesto que vende hamburguesas en la plaza de los fundadores en Pueblo Quieto y está buscando fijar un precio para las hamburguesas que le maximice sus utilidades. Su costo variable por hamburguesa es de $ 8.50 y sus costos fijos son de $ 300 diarios. Un amigo de Pepe le ha indicado que este tipo de mercado es elástico y tras un estudio de campo le ha entregado la relación de cómo varía el volumen de demanda con diferentes precios, lo que se muestra en la tabla 6.5.
90
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Tabla 6.5
Precio $/hamburguesas 12 14 16 18 20 22 24
Volumen, hamburguesas/día 360 320 290 255 220 190 150
Solución Lo primero es obtener la relación entre el precio y el volumen demandado, el cual se presenta en forma gráfica en la figura 6.2.
10
15 2 0
2
Prec io , S h amburg uesa
91
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Se observa en dicho gráfico que la relación entre el precio y el volumen es lineal, y se muestra también la ecuación que por la metodología de mínimos cuadrados (Izar Landeta, 1998) se obtiene, la cual es:
V = 563.57- 17.143P
Donde V es el volumen demandado y P el precio. Además el gráfico muestra también el coeficiente de determinación, que es de 0.9989, que indica que la ecuación obtenida explica el 99.89 % de los puntos reales, lo cual es una clara muestra que el ajuste es muy bueno y se puede confiar en la ecuación para describir la relación entre el precio y la demanda.
Por su parte, la utilidad puede ponerse en función del volumen, cuya ecuación es la siguiente:
U = (P - CV) V- CFT
(6.6)
Donde:
U
= Utilidad, $/día.
P
= Precio, $/unidad.
CV
= Costo variable unitario, $/unidad.
CFT
= Costo fijo total, $/día.
V
= Volumen demandado, unidades/día.
Si se sustituye la ecuación de regresión de V como función de P en la fórmula 6.6, se llega a la ecuación: U = - 17.143P2 + (563.57 + 17.143CV)P -(563.57 CV + CPT) En la cual, si se sustituyen los valores conocidos del caso, como C V que es 8.50 y CFT que es 300, resulta en: U = -17.143P1 + 709.2855P - 5090.345 92
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En la figura 6.3 se muestra la gráfica de cómo varía la utilidad con el precio, en la cual puede observarse que el máximo de utilidad ocurre para un precio alrededor de $ 20.
Para conocer exactamente cuál es este precio que maximiza a 17, puede recurrirse al cálculo (se deriva U respecto a P, la derivada se iguala a cero y de esta relación se despeja el valor de P), obteniendo P = $ 20.69 por hamburguesa, siendo entonces el volumen de demanda igual a 209 hamburguesas diarias y la utilidad resultante de $2247.71 diarios.
Para el caso de que la relación entre el precio y la demanda no fuese lineal, existen otro tipo de ajustes no lineales, los cuales ya no se incluyen en este texto, por estar fuera del alcance del mismo.
Figura 6.3 Relación precio-utilidad 6.3-4- Fijación de precios para maximizar los ingresos
Este es otro método de fijación de precios que busca maximizar el monto de los ingresos por ventas, lo cual no necesariamente implica maximizar las utilidades, pues puede darse el caso que el incremento de ventas adicional sea muy costoso 93
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y esto represente un aumento de ingresos, pero disminución de las utilidades, lo que suele darse en aquellas organizaciones empeñadas en vender a costa de lo que sea, aun a clientes no rentables, como se vio en el capítulo 4.
Determinar el precio con este método es muy sencillo, simplemente es aquel precio que maximice el producto de precio por el volumen, que es lo que hace el monto de los ingresos.
A continuación se presenta el mismo caso anterior bajo esta metodología, con el fin de mostrar cómo el máximo de ingresos no coincide con la máxima utilidad. Ejemplo 6.6: Fijación de precios para maximizar los ingresos Para el caso de Hamburguesas Pepe, ¿cuál debe ser el precio que maximice los ingresos? Solución Para la tabla de precio-volumen con la información, simplemente el precio fijado será aquel que maximice el producto precio por volumen, que viene siendo igual a los ingresos (tabla 6.6).
T abla 6.6
Volumen, Precio, $/hamburguesa hamburguesas/día Ingresos, %ldía
12 14 16 18 20 22 24
360 320 290 255 220 190 150
4 320 4 480 4 640 4 590 4 400 4 180 3 600
De la tabla 6.6 se observa que el precio al cual los ingresos se maximizan es de $ 16, con un volumen de 290 hamburguesas por día y con ingresos por $ 4640 diarios, pero con este precio y volumen, la utilidad conforme a la ecuación 6.6 será: 94
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U = (P-CV)V-CFT = ( 1 6 - 8.50)(290) - 300 = 1875 $/día
Este valor es inferior al obtenido en el caso anterior de $2247.71 diarios, a pesar de que el ingreso generado para lograr esta utilidad era inferior al de este ejemplo. 6.3.5. Fijación de precios basado en costeo directo
Este método sólo debe utilizarse cuando se tenga capacidad ociosa de manufactura, como se vio con mayor detalle en el capítulo anterior, además al aceptar este tipo de pedidos a un precio menor al normal, deberá prestarse especial atención a que no se afecte al mercado, pues puede haber reacciones de clientes y competidores. También deberá preverse que no se provoque dumping3 de precios en los mercados internacionales (Ramírez Padilla, 2001). Con esto queda claro que este método de fijación de precios puede emplearse solamente en determinadas circunstancias y a corto plazo y no debe convertirse en la práctica normal del negocio. En el capítulo siguiente se verá cómo este método es muy útil para la toma de decisiones a corto plazo, como es el caso de aceptar o no pedidos especiales. También se le conoce al presente método como análisis marginal. Enseguida se presenta un caso ilustrativo. Ejemplo 6.7: Plásticos Especiales La empresa Plásticos Especiales fabrica un tambo de plástico de 200 litros, cuyos costos, según el departamento contable se desglosan en la tabla 6.7.
T abl a 6. 7
Concepto
Materiales directos Mano de obra directa GIF variables GIF fijos Gastos generales variables Gastos generales fijos Costo total
Costo, %/tambo
70 20 15 18 12 15 150 95
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La capacidad de producción es de 20 000 tambos mensuales y sobre esta base se han prorrateado los gastos fijos, cuyos montos son de GIF (gastos indirectos de fabricación) $ 360 000 mensuales y de gastos generales fijos $300000 mensuales.
La empresa desea saber a qué precio puede ofrecer tambos, pues un cliente desea adquirir 5000 tambos mensuales y el mes anterior sólo se produjeron 12000 tambos, que se vendieron a $ 180 cada uno. El contralor de la compañía se niega terminantemente a venderlos a menos de $ 150, pues señala que se incurriría en pérdidas. ¿Qué le sugeriría usted al contralor? Solución Para el costeo directo sólo se toman en cuenta los costos variables y no los fijos, por lo cual el costo por tambo al sumar sólo los costos variables es de $ 1 1 7 por unidad, por lo cual, cualquier precio por encima de este valor ayudará a la compañía a solventar parte de sus costos fijos.
Para confirmar lo anterior, primeramente se presenta el estado de resultados, como está ahora la compañía con una producción de 12000 tambos (tabla 6.8). Tabla 6.8 P ar t i d a
I Ingresos (12,000 unid. a $ 180) Materiales directos M Mano de obra directa GI CIF variables G Gastos generales variables CIF fijos Gastos generales fijos Ut Utilidad del ejercicio
$/mes 2 160 000 840 000 240 000 180 000 144 000 360 000 300 000 96 000
Mont o,
Mientras que si se aceptase el pedido especial suponiendo un precio de $ 140, el estado de resultados sería el de la tabla 6.9 Tabla 6.9 P ar t i d a
Ingresos (12000 tambos a 180 $/tambo y 5000 tambos a 140 $/tambo) Materiales directos Mano de obra directa GIF variables Gastos generales variables GIF fijos Gastos generales fijos Utilidad del ejercicio
Mont o, $/ mes
2 860 000 1 190 000 340 000 255 000 204 000 360 000 300 000 211 000
96
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Con lo cual se observa que al precio de $ 1 4 0 por tambo la utilidad aumenta en $ 115 000, cantidad que también puede obtenerse de la utilidad marginal de 140 - 1 1 7 = $ 2 3 por tambo, multiplicada por el volumen adicional de 5000 tambos. Esto muestra claramente que el contralor está en un error, al suponer que no puede venderse a menos de $ 150, pues cada tambo adicional que se fabrique cuesta $ 1 1 7 y la diferencia entre este valor y el precio al que se venda es contribución marginal a las utilidades. 6.3.6. Fijación de precios de ajuste escalatorio por inflación Este método es muy simple y consiste básicamente en hacer un ajuste promediado por inflación al precio de un producto. Dicho ajuste es el promedio del incremento inflacionario de los insumos que se requieren para fabricar el producto, ponderado por la fracción que representa cada insumo dentro del costo total del producto, lo que significa que el nuevo precio se ajusta por el promedio de inflación que sufren los insumos que conforman el producto. La fórmula para obtener el nuevo precio del producto es:
n PA = PB I +
riXi
(6.7)
i=I
Donde: PA = Precio actualizado del producto. PB = Precio anterior del producto. ri = Incremento por inflación del insumo i. xi = Fracción de costo del insumo i respecto al costo total. n = Número total de insumos del producto.
A continuación se presenta un caso ilustrativo de esta metodología para obtener el precio actualizado. 97
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Ejemplo 6.8: Plásticos Especiales Para el tambo del ejemplo anterior, su departamento contable ha obtenido la información acerca de su costo total unitario de $ 1 5 0 (tabla 6.10). Tabla 6.10
Ins umo
Materias primas Mano de obra directa Energía eléctrica Otros materiales Sueldos directivos Gastos administrativos Arrendamientos Costo unitario total
C os t o , $ / t a m b o
70.00 20.00 8.75 10.25 19.00 12.50 9.50 150.00
6.4- MÉTODOS BASADOS EN EL MERCADO
Estos métodos ignoran cuánto cuesta un determinado producto y sólo toman en consideración los factores del mercado que influyen para que un artículo se venda o no lo haga, lo que es una ventaja para la clientela, pero puede darse el caso de llegar al extremo de operar sin beneficios, lo cual las empresas pueden efectuarlo en forma temporal, buscando algún objetivo de incrementar su participación en el mercado, pero no de manera permanente, pues toda corporación busca trabajar con beneficios. El precio está reconocido como uno de los factores de mercadeo que influyen para que un producto dado se venda, no siendo obvio cómo afecta el precio al volumen demandado, pues en mercados elásticos se puede establecer que a un menor precio el volumen demandado de artículos aumenta; pero en algunos segmentos del mercado hay artículos que se comportan de manera inelástica, es decir, que el precio no afecta al volumen demandado (Parsons y Schultz, 1976). Esta relación de elasticidad se define por la ecuación:
98
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V E = -----------
(6.8)
P Donde: E = Elasticidad del artículo. V = Cambio porcentual en el volumen de artículos demandados. P = Cambio porcentual en el precio.
La figura 6.4 muestra la elasticidad de tres artículos, suponiendo para todos que la relación es de tipo lineal, lo cual pudiera no ser válido para algunos productos. El artículo A muestra una elasticidad de -0.5, mientras que la del B es de -1.0 y la del C de -2.0. Dicha elasticidad es negativa por el hecho de que un incremento de precio supone una disminución del volumen demandado. La elasticidad viene siendo la pendiente de cada línea recta, lo cual se aprecia claramente en la figura 6.4, que es más elástico un producto cuya línea recta esté más inclinada.
Figura 6.4 Elasticidad de tres productos
Dentro de las limitaciones a esta metodología de fijación de precios, se cuentan las siguientes: Supone que los precios pueden ser fijados antes de que se determinen los costos. Ignora el impacto que los cambios en la demanda tienen sobre los costos, pues por lo regular a mayores volúmenes de producción y venta, los costos unitarios de los productos bajan. 99
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No responde a cambios en los costos de producción o de los servicios. Conduce a establecer precios bajos para clientes sensibles al precio o para productos elásticos. Es difícil estimar el precio que los clientes están dispuestos a pagar. No hay información suficiente de los costos y reacciones de los competidores. Puede provocar abusos o guerras de precios. Se basa en el comportamiento del mercado, sobre el cual el vendedor tiene poca influencia.
A continuación se presentan 10 métodos de fijación de precios basados en el mercado, que son: de supervivencia, de tanteo del mercado, de penetración del mercado, de mantenimiento del mercado, de descremado del mercado, por segmentos del mercado, de liderazgo en calidad, con base en el valor percibido, con base en el valor, y con base en la tasa corriente. 6.4.1. Fijación de precios de supervivencia Este es un método que utilizan las compañías cuando están saturadas por una capacidad excesiva de producción, por una competencia muy intensa o por la incapacidad de atender las demandas cambiantes de los clientes. Con frecuencia un precio fijado con este enfoque cubre los costos variables y puede parcialmente cubrir parte de los costos fijos. Sólo es aceptable una estrategia de este tipo a corto plazo, pues de lo contrario la empresa terminaría por cerrar, por tanto se deberán buscar formas de generar valor para poder permanecer en el negocio. 6.4.2. Fijación de precios de tanteo del mercado El tanteo del mercado es un método que sigue una compañía cuando pretende atender un segmento que se piensa está dispuesto a pagar una prima sobre el precio de un producto. Es adecuado cuando se lanza un producto al mercado y tanto la capacidad de producción de la empresa como la competencia del sector 100
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son limitadas, de modo que la demanda se ajuste a la capacidad disponible, también cuando se busca reforzar la percepción del cliente sobre el alto valor del producto. Un caso exitoso de la implementación de una estrategia de este tipo fue cuando Sony lanzó al mercado su videocasetera Betamax en Estados Unidos en 1976, cuyo precio se estableció intencionadamente alto en 1295 dólares y voló de los estantes de las tiendas (Lardner, 1987). 6.4.3. Fijación de precios de penetración del mercado Esta es una estrategia para ganar posicionamiento en el mercado, que muchas de las veces implica vender a un precio para el cual no hay ganancias, o incluso hay pérdidas (Kotler, 1996). La suelen utilizar compañías grandes, que tienen bajos costos y pueden tolerar el estar operando temporalmente con números rojos. Consiste en ofrecer menores precios que los competidores, con la finalidad de atraer un número amplio de compradores, suele atraer a clientes sensibles al precio, aun cuando estos clientes no sean leales a una marca determinada y puede aumentar las utilidades a corto plazo, entre las desventajas de esta metodología está que los clientes orientados hacia el valor pueden volverse desconfiados, otra desventaja es que produce bajos márgenes de beneficios y puede haber abusos por parte de compañías grandes, para tratar de expulsar del mercado a competidores más pequeños. También se le conoce como estrategia de maximización del volumen de ventas, en el ejemplo siguiente se presenta un caso ilustrativo de esta metodología. Ejemplo 6.10: Fijación de precios para maximizar el volumen de ventas Para el caso de Hamburguesas Pepe, ¿cuál debe ser el precio que maximice el volumen de ventas y cómo se compara con los vistos anteriormente para este negocio? Solución Para la tabla de precio-volumen con la información, simplemente el precio fijado será aquel que maximice el volumen de ventas, que viene siendo el de menor precio, es decir $ 12 por hamburguesa, para lograr un volumen de 360
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hamburguesas diarias, dado que es un mercado elástico. Con esto el estado de resultados del negocio será el mostrado en la tabla 6.15.
Tabla 6.15 Partida
Monto, $/día
Ingresos (360 unidades a 12 $/u)
4320
Costos variables (360 unidades a 8.50 $/u) Costos fijos Utilidad
3060 300 960
Para la comparación entre los resultados obtenidos con este método y los dos anteriormente aplicados al caso de Hamburguesas Pepe, se sintetizan en la tabla 6.16 los valores de precios, volúmenes de ventas, ingresos y utilidades obtenidas.
Tabla 6.16 Método de fijación del precio
Máxima utilidad
Máximo ingreso
Máximo volumen de ventas
Concepto Ingresos, $/día Precio, $/u Volumen, u/día Utilidad, $/día
4 324.21
4 640.00
4 320.00
20.69
16.00
12.00
209
290
360
2 247.71
1 875.00
960.00
En la tabla se observa que con los tres métodos se obtienen utilidades. No obstante, el método de maximización del volumen de ventas es el que da menores ingresos y menos utilidades, lo cual sin duda lo hará menos atractivo a largo plazo para su propietario. 6.4.4. Fijación de precios de mantenimiento del mercado Esta metodología se adopta por parte de compañías que quieren mantener su cuota de mercado y que, por lo regular, se da en aquellos casos en que algún competidor anuncia algún cambio en su oferta de mercadeo, por ejemplo, una rebaja de precios, entonces los competidores disminuyen a su vez sus precios, 102
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tratando de mantener su cuota de participación en el mercado. En los mercados internacionales las compañías suelen implementar estrategias de este tipo, haciendo ajustes de precios por cambios en la paridad de las monedas. Entre las ventajas de una estrategia de fijación de precios como ésta se cuentan el que pueden lograrse altos márgenes de utilidad en mercados inelásticos y que proporciona un incentivo para reducir los costos, por lo cual las empresas deben revisar sus sistemas de costeo, con el fin de identificar posibilidades de reducción de costos que no implique fabricar artículos de menor calidad. Entre las desventajas está la posibilidad de estimular a los clientes para enfocarse en los precios y que los cambios frecuentes de precios pueden llevar a la confusión de la clientela. 6.4.5. Fijación de precios de descremado del mercado Esta es una estrategia que se basa en la selección de compradores que quieran y puedan pagar un precio mayor por un producto que se percibe tiene más valor (Kotler, 1996). La utilizan compañías que manejan artículos de lujo, como fabricantes de perfumes, automóviles de lujo como el Mercedes Benz, plumas Cross, joyería y algunas empresas del sector turismo. Entre las ventajas se tiene que atrae a clientes orientados al valor y produce altos márgenes de utilidad. Sus desventajas son que repele clientes sensibles al precio e invita a los competidores a ofrecer productos competitivos y reducir precios como sucedió con Toyota y su modelo Lexus con el que desafió a Mercedes Benz. Con el uso de este tipo de metodologías puede haber abusos, si varias compañías de manera coludida acuerdan fijar precios deliberadamente altos para incrementar sus utilidades, con perjuicio para los consumidores, que al no haber más competidores en el sector, tendrán que aceptar dichos precios. 6.4.6. Fijación de precios por segmentos del mercado Este es un método de fijación de precios basado en cargar precios diferentes por el mismo producto a clientes de diferentes segmentos del mercado, por ejemplo el caso de las aerolíneas, que para un mismo vuelo manejan diferentes tarifas, por ejemplo clase económica, primera clase y clase gran turismo. Sus ventajas son que permite precios más altos para clientes insensibles al precio o en mercados 103
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inelásticos y que puede conducir a una subvención cruzada entre diferentes segmentos, es decir, que la clientela de un segmento puede subsidiar a la de otro distinto. Entre sus desventajas está que los clientes que pagan precios mayores pueden quedar insatisfechos y que requiere costos adicionales para mantener la segmentación. Entre los abusos que pueden ocurrir con una estrategia de este tipo, está el hecho que las empresas pueden establecer una fijación discriminatoria de precios, esto es dar diferentes precios del mismo producto a diferentes clientes, con la finalidad de perjudicar a los competidores. 6.9 LICITACIONES Las licitaciones son una forma de negociación de precios competitiva que consiste en establecer una convocatoria, para que todos los proveedores que lo deseen puedan hacer una oferta, en la cual incluyen sus productos o servicios, precios, garantías y las condiciones de contrato, en caso de ser favorecidos con la compra, frecuentemente implica una gran inversión por parte del proveedor, por lo que se requiere, como proveedor, ser muy cuidadoso al momento de hacer la oferta, pues en situaciones complejas existen incertidumbres significativas acerca de costos, sensibilidad de precios y ofertas de los competidores.
Las licitaciones, por lo regular, son una importante herramienta de compra para los gerentes de la empresa compradora, pues les ayuda a visualizar la propuesta, localizar fuentes de posibles desacuerdos, les orienta para solicitar en caso necesario alguna otra opinión para evaluar la propuesta y, sobre todo, les hace ganar experiencia y aprendizaje.
Cuando se tiene información acerca de las probabilidades de obtener un contrato bajo licitación por parte del proveedor, lo cual no es tarea fácil, para establecer el precio puede estimarse el valor de la utilidad esperada para cada posible precio y, con base en esto, determinar cuál debe ser el precio que hay que fijar para la propuesta. Esto se ilustra en el ejemplo siguiente.
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Ejemplo 6.15: Constructora Rioverdense La Constructora Rioverdense está buscando establecer el precio para participar en una licitación y concursar en una importante obra de drenaje que necesita el municipio de Rioverde, la cual estima que le cuesta $ 2 500 000, y con base en un estudio de mercado y en experiencias previas, ha reunido la información referente a las probabilidades de éxito de obtener dicho contrato (tabla 6.32).
Tabla 6.32 Oferta licitada ( $)
3 000000 3 200000 3 500000 3 700000 4000000
Probabilidad de éxito
0.72 0.65 0.56 0.40 0.22
Con base en esta información, ¿cuál debería ser su oferta? Solución Lo que debe hacerse es obtener la utilidad esperada, la cual es simplemente el producto de la utilidad de cada posible oferta, multiplicada por su probabilidad. Al efectuar esto se obtienen los resultados de la tabla 6.33.
Tabla 6.33 Oferta licitada ( $)
3 000 000 3 200 000 3 500 000 3 700 000 4 000 000
Utilidad de la oferta ( $)
500 000 700 000 1 000 000 1 200 000 1 500 000
Probabilidad de éxito
0.72 0.65 0.56 0.40 0.22
Utilidad esperada ( $)
360 000 455 000 560 000 480 000 330 000
De la tabla se observa que la mayor utilidad esperada es para un monto a licitar por $ 3 500 000, por lo cual ésta debería ser la oferta de licitación de la constructora. 105
Universidad Peruana Unión
Este método se recomienda para empresas que estén acostumbradas a competir en muchas licitaciones, pues si fuera el caso de una organización que no suele hacerlo, el resultado obtenido no proporcionaría información útil. La contribución de una licitación a las utilidades varía dependiendo de otros negocios que la compañía ya haya obtenido. Si la empresa tiene exceso de capacidad, la contribución de ganar una licitación puede ser importante, pero si el completar un trabajo requiere de incremento en la capacidad instalada o tener retrasos en otros trabajos, los costos aumentarán, haciendo con ello poco atractivo el hecho de ganar la licitación. 6.9.1. Probabilidad de éxito de una licitación Un factor importante de toda licitación es la probabilidad de éxito que se tenga de ganar la licitación, la cual varía con la cantidad de propuestas que haya, con la probabilidad de licitar por debajo de los otros competidores y con el número de éstos. Existen dos métodos para estimar la probabilidad de éxito de una licitación: el método de adversarios promedio y el de adversarios específicos, los cuales se presentan a continuación. 7-3- ELIMINACIÓN O NO DE UNA LÍNEA DE ARTÍCULOS
La manera tradicional de responder a este cuestionamiento sobre si debe o no eliminarse una línea de artículos de la compañía, ha sido la de calcular su margen de contribución, cargando todos los costos y gastos variables al precio del artículo, si el margen resulta positivo la respuesta es que no debe eliminarse dicho artículo, en caso contrario sí se aconseja su eliminación.
Pero hoy día con las técnicas modernas de costeo, como es el caso del costeo por actividades ABC y la del valor económico agregado EVA, la respuesta a la posible eliminación de una línea de un producto se toma simplemente en función a si dicha línea genera valor agregado a la empresa o no lo hace y, con base en ello, se toma la decisión respectiva (Roztocki y Needy, 1999). 106
Universidad Peruana Unión
Por esta razón en este capítulo no se tratará este tema, pues éste se verá en el capítulo 10, correspondiente a la metodología combinada de ABC con EVA, que es adecuada para este tipo de problemas. 7.4. VENDER UN ARTÍCULO PROCESADO HASTA UN PUNTO INTERMEDIO DE SU FABRICACIÓN O TERMINAR DE PROCESARLO
En este apartado se presenta la determinación de hasta qué punto conviene a una empresa procesar un artículo, que puede ser hasta el final, es decir, hasta tener el producto terminado, o bien, que por alguna razón sea más rentable para la empresa su procesamiento parcial hasta cierto nivel de acabado (Ramírez Padilla, 2001). Para decidir lo anterior, lo que debe hacerse es una evaluación de los resultados de la compañía en uno y otros casos, para determinar en función de ellos cuál es el nivel más conveniente de procesamiento. En caso de decidir por contratar parte del procesamiento con un proveedor externo, deberá ponerse especial atención a la calidad del proveedor, su tiempo de entrega y en hacer un buen aprovechamiento de la capacidad ociosa que seguramente se generará con esta decisión.
Lo anterior se ilustra en forma adecuada con el siguiente ejemplo. Ejemplo 7.5: Muebles Eugenio Muebles Eugenio fabrica y vende juegos de sala y tiene dos departamentos, que son el de corte y el de ensamble, y manda tapizar sus muebles a la Tapicería Martínez, donde el costo es de $ 1750 por cada mueble, incluyendo el tapiz. Su venta promedio es de 200 juegos mensuales.
Su gerente está pensando en la conveniencia de hacer la labor de tapizado en la misma compañía, para lo cual ha recabado información de dos procesos, uno automático y el otro semiautomático, de los que ha reunido la información contable (tabla 7.8). 107
Universidad Peruana Unión Tabla 7.8
Costo
Proceso semiautomático
Proceso automático
700 200 120 70000
500 250 150 90000
Materiales directos, $/juego sala MOD (variable), $/juego sala GIF (variables), $/juego sala Costos fijos, $/mes
Se pide: a) ¿Qué se recomienda, procesar por alguno de los procesos o seguir tapizando los muebles en la Tapicería Martínez? b ) ¿Para qué volumen de juegos de sala son iguales los dos procesos de tapizado? Solución
a) Lo que se hace es costear el tapizado de los muebles para cada una de las opciones, con el volumen actual de ventas de 200 juegos mensuales.
Para el caso de seguir contratando a la Tapicería Martínez, el costo del tapizado será: Costo = (1750 $/juego) (200 juegos/mes) = 350000 $/mes
Luego, para el proceso semiautomático se suman la parte fija del costo y la variable multiplicada por el volumen, para obtener:
Costo = 70000 $/mes + (1020 $/juego) (200 juegos/mes) = 274000 $/mes Haciendo lo procedente para el proceso automático se obtiene: Costo = 90000 $/mes + (900 $/juego) (200 juegos/mes) = 270000 $/mes 108
Universidad Peruana Unión
Con esto se observa que lo más conveniente es adquirir el proceso automático para el tapizado de los muebles.
b) En este caso lo que se hace es igualar los costos de los dos procesos con su parte fija y su parte variable, y dejando como incógnita al volumen de juegos que hay que manejar, que se denota por X, dicha ecuación es la siguiente: 70000 + 1020X = 90000 + 900X
De aquí se despeja X para obtener un valor de 167 juegos mensuales, volumen para el cual se igualan los costos totales de los dos procesos en $ 240 300 mensuales. Por encima de este volumen es mejor el proceso automático y por debajo de este valor es mejor el proceso semiautomático.
Lo que también resulta claro en este ejemplo es que ambos procesos superan con mucho, por sus menores costos, a la opción de seguir tapizando con la Tapicería Martínez. 7.5 FABRICAR UN ARTÍCULO O COMPRARLO A UN PROVEEDOR
En este apartado se trata de determinar la conveniencia de fabricar por cuenta propia un artículo, que pudiera ser un producto intermedio requerido en el procesamiento de la compañía, o comprarlo a un proveedor externo.
El análisis que se hace es parecido al del apartado anterior y consiste en costear las opciones para llegar a la mejor decisión, la que pudiera cambiar en función también del volumen de artículos que se esté manejando.
Las recomendaciones son muy parecidas a las del inciso anterior, en caso de comprar al proveedor externo deberá cuidarse la calidad del artículo, su entrega oportuna y aprovechar los recursos que antes se ocupaban en su fabricación para otras actividades. A continuación se presenta un ejercicio ilustrativo. 109
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Ejemplo 7.6: Carburadores Rocha La empresa Carburadores Rocha compra los repuestos de carburador a una filial de una empresa alemana, que luego ensambla para el armado del carburador completo, que es su producto único. Cada repuesto le cuesta $ Z20 y su director general ha obtenido cierta información que desea revisar, para determinar la conveniencia de montar su propia producción dentro de su fábrica. La maquinaria necesaria le cuesta $ 2 300000 e incurriría en costos fijos por $35000 mensuales y en costos directos por un monto de $ 100 por cada repuesto. Hoy día la empresa maneja un volumen promedio de 100 carburadores diarios.
Se pide: a) Para este mismo volumen, ¿en cuánto tiempo recuperaría la inversión? b) ¿Cuál es el volumen para el cual es indiferente seguirle comprando al proveedor o fabricar por cuenta propia? c) Si el volumen se incrementa en 50% para el año siguiente, ¿qué le recomendaría al director general?
Solución a) El volumen actual es de 100 carburadores diarios, o 3 000 mensuales, para este volumen el costo de fabricar los repuestos por cuenta propia será:
Costo = 35 000 $/mes + (3000 u/mes) (100 $/u) = 335 000 $/mes
Mientras que el costo de seguirle comprando al proveedor es de 3000 u/mes x $ 220 por unidad, para un monto de $ 660000 mensuales, lo que hace un ahorro de $325000 mensuales, que representa un periodo de casi 7 meses para recuperar la inversión, lo que invita a decidir por hacer la inversión, ya que no es un periodo largo y dará ahorros sustanciales posteriormente.
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c) Para este inciso se deja al volumen como incógnita (X) y se igualan los costos de comprarle al proveedor y de fabricar por cuenta propia. Con esto, dicha ecuación es:
220X = 100X + 35 000
Despejando X resulta en 292 carburadores mensuales, casi 10 diarios, por lo que es aconsejable hacer la inversión.
c) Si el volumen sube 50 %, estaríamos hablando de 4500 carburadores mensuales, con lo cual sería aún más conveniente hacer la inversión, pues ahora el costo mensual sería:
Costo = 35000 $/mes + (4500 u/mes) (100 $/u) = 485 000 $/mes
Seguirle comprando al proveedor representaría un costo de 4500 u/mes x $ 220 por unidad, para un monto de $990000 mensuales, por lo que el ahorro sería entonces de $ 505 000 mensuales, en estas circunstancias la inversión se recuperaría en 4.5 meses, con lo cual la recomendación al director sería la misma, es decir, hacer la inversión para fabricar por cuenta propia los repuestos. 7.6. IMPLEMENTAR TURNOS ADICIONALES O PAGAR HORAS EXTRA
Otra de las decisiones a corto plazo que suelen aparecer en el ámbito de los negocios, es la de determinar si se pagan horas extra a los trabajadores actuales, o en un momento dado es conveniente implementar un turno extra con nuevos empleados.
La manera usual de seleccionar una u otra alternativa es un balance económico y ver cuál opción es la que cuesta menos. Sin embargo, en caso de implementar un 111
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turno extra con nuevos trabajadores, habrá que tener en cuenta que dichos trabajadores no van a dar el mismo rendimiento que los que ya están, pues no tendrán la misma capacitación y adiestramiento para realizar el trabajo, además que quizá esto traiga consigo alguna desmotivación de los trabajadores actuales, que sí realizaban horas extra de trabajo, éstas les representaban ingresos adicionales y, algo que suele también estar presente en las organizaciones, la rivalidad entre los trabajadores antiguos y los nuevos. Enseguida se presenta un caso de este tipo de decisiones. Ejemplo 7.7: Artesanías Regionales de Madera La empresa Artesanías Regionales de Madera trabaja en dos líneas de ensamble de carretones típicos en la región media del estado. Dado el volumen actual de trabajo, se tienen instaladas dos líneas de armado de los carretones, cada una con una capacidad de 15 carretones diarios. La demanda de este tipo de vehículos es de 45 diarios, por lo cual una de las líneas de ensamble trabaja un turno y la otra dos. Cada línea la componen 18 trabajadores que ganan $ 240 diarios cada uno por turno de 8 horas ($ 30 por hora). Se estima que la demanda para el año siguiente va a ser de 54 carretones diarios (20% más), por lo cual se desea analizar la conveniencia de pagar horas extra a los trabajadores actuales, o bien implementar un turno extra en una de las líneas. Las horas extra se pagarían conforme a la ley, al doble de las normales, es decir, a $ 60 cada una.
a) ¿Qué decisión deberá tomarse? b) ¿Para qué volumen de carretones sería el mismo costo de una u otra opción? Solución a) Cada turno tendría que trabajar para producir 18 carretones diarios en lugar de los 15 actuales, lo que hace 20 % más de producción, que representa 1.6 horas por turno y por trabajador, lo que representaría, en caso de pagar horas extra, un costo de: Costo = 1.6 horas/trabajador x 60 $/hora x 3 turnos/día x 18 trabajador/turno = 5184 $/día 112
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Mientras que para implementar un turno adicional, implica contratar a 18 trabajadores ganando $ 240 diarios cada uno, para un costo de $4320 diarios, por lo cual con base en los costos, es mejor decisión implementar el turno adicional. Con el turno adicional se trabajaría para fabricar los nueve carretones adicionales diarios, lo que tomaría 9/15, el 60% del turno, es decir 4.8 horas, lo que representa una ventaja más, al poder realizar con estos trabajadores otras actividades en el tiempo restante de su turno.
b) En este caso el costo de implementar el turno extra costaría lo mismo, es decir los $4320 diarios, entonces las horas extra deben igualar este monto, para lo cual en lugar de ser 1.6 horas por trabajador, serían ahora:
4320 = (60) (3)(18)(X)
Designando por X al número de horas, resulta en 1.33 horas, lo que haría 1.33 x 15/8 = 2.5 carretones más por turno, para un total de 17.5 unidades por turno, o en los tres turnos 52.5 carretones diarios.
En este caso les sobraría aún más tiempo libre a los trabajadores del turno extra, serían 4 horas por turno, esto es medio turno. Aquí valdría la pena valorar la posibilidad de hacer la misma cantidad de trabajo con un menor número de trabajadores, lo que dependería del proceso en particular y en caso de ser factible, significaría un ahorro adicional.
7.7. CONDICIONES DE CRÉDITO Y DESCUENTOS DE LA COMPAÑÍA
Las condiciones de crédito que establezca una compañía afectarán sin duda alguna al volumen de ventas, pues a mayores facilidades crediticias, las ventas aumentan, pero también lo hará el riesgo de caer en cartera vencida o de plano en cuentas incobrables, por lo cual esto no es un asunto fácil y, ante ello, lo más 113
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recomendable es establecer políticas racionales de crédito que se implementen y se les dé seguimiento, con el fin de hacer los ajustes que resulten necesarios.
Para establecer una política de crédito, deberá tenerse conocimiento sobre la sensibilidad de los clientes ante el crédito, pues habrá clientes de todo tipo, desde buenos y confiables, hasta malos clientes y difíciles para pagar.
Por lo que respecta a los descuentos, para establecer una política al respecto, habrá que tener en cuenta también a la clientela y para aprovechar en un momento dado los descuentos por pronto pago, se tendrá que hacer un cálculo financiero comparativo con el rendimiento que ese dinero que se pague daría en la misma compañía, para decidir qué es lo más conveniente. A continuación se presentan dos casos ilustrativos, uno de cada tema visto en este inciso. Ejemplo 7.8: Papelería Alfa
La Papelería Alfa tuvo el año pasado un monto de facturación promedio mensual de $ 250000, del cual 18 % es utilidad neta. Un asesor le ha hecho un estudio para determinar su política crediticia y le ha planteado tres opciones, que son:
No otorgar crédito, pero sus ventas disminuirían 25 %. Dar crédito por 50 % de la facturación, con lo cual el monto de ventas se mantendría, pero las cuentas incobrables serían de 10 % del monto de crédito. Dar crédito por el 90 % de sus ventas, con lo cual su volumen se incrementaría en 3 8 %, pero las cuentas incobrables serían ahora del 12%.
Ante esta situación: ¿cuál es la mejor opción?
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Solución Lo que hay que hacer para cada opción es determinar la utilidad neta, suponiendo que se mantiene el margen de beneficio en 18 % e incluyendo en cada caso la merma por las cuentas incobrables.
Entonces para la opción a, la venta se reduciría en 25 %, para ser ahora:
(250000 $/mes) (0.75) = 187500 $/mes
La utilidad sería 18 % de este monto y no habría cuentas incobrables:
Utilidad = (0.18) (187500) = 33750 $/mes
Para la opción b, la venta sería de $ 250 000 mensuales, de los cuales 50% sería a crédito ($125000) y de este monto el 10 % sería incobrable, es decir $12500 mensuales, por lo cual la facturación realmente cobrada sería de la diferencia, $ 237 500, que darían la siguiente utilidad:
Utilidad = (0.18) (237500) - (0.82) (12500) = 32 500 $/mes
Lo que se ha restado es lo incobrable, pero sin considerar en este monto la utilidad, pues la merma para la empresa sería por el monto del costo incurrido, que se supone es el complemento de la utilidad, es decir, 82 % en este caso. Finalmente, para la opción c, la venta subiría por las condiciones crediticias en 38 %, es decir, serían por un monto de: Ventas = (1.38) (250000) = 345000 $/mes De los cuales el 90% sería a crédito, o sea 310500 $/mes y de este monto no se cobraría el 12 %, es decir $ 37260 mensual, por lo cual la utilidad sería ahora: Utilidad = (0.18) (345000-37260) -(0.82) (37260) = 24 840 $/mes 115
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De estas opciones, la de mayor utilidad ha resultado ser la primera, es decir no otorgar crédito, aun a expensas de perder ventas. Otra política que pudiera implementarse sería la de dar crédito, pero de una manera restringida y con un buen estudio previo de los clientes potenciales. Enseguida se presenta otro caso, ahora de descuento por pronto pago. Ejemplo 7.9: Descuento por pronto pago Las condiciones normales bajo las cuales opera la Papelería Alfa es que sus proveedores le dan crédito a 30 días y le han hecho una propuesta de descuento por pronto pago, que consiste en 5 % de descuento si paga al contado, o 3 % si paga a los 15 días. Si la tasa de rendimiento sobre sus activos está en 25 % anual, ¿qué opción deberá seleccionar? Solución El dinero que se pague de contado rendirá 5 % por el descuento en un mes, que es equivalente al 60 % anual (considerando interés simple), mientras que la segunda opción del 3 % de rendimiento en 15 días, equivale al 6 % mensual o al 72 % anual, el rendimiento sobre sus propios activos, en caso de dejar el dinero dentro de la misma compañía, es 25 % anual.
Por esto, la mejor opción es pagar a los 15 días, a cambio de recibir 3 % de descuento por pronto pago.
Cabe aclarar que en este ejemplo se han tomado las tasas de interés de manera simple. Si el cálculo se hubiera realizado con intereses compuestos, habría hecho aún más atractiva la opción del pago en una quincena. 7.8. CERRAR UN DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA O UNA SUCURSAL
Otra de las decisiones es acerca de saber si es conveniente cerrar un departamento o una sucursal, o seguir operándolos, para lo cual deben tomarse 116
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los costos relevantes y no todos los costos, pues esto puede llevarnos a cometer serios errores.
En estos casos, también la decisión es simple: si el departamento bajo cuestión aporta margen de contribución para sufragar los costos y gastos fijos del negocio, la decisión deberá ser seguir operándolo, pero si no hay margen de contribución positivo, deberá cerrarse o eliminarse. En este tipo de decisiones las técnicas modernas como el costeo por actividades y el valor económico agregado son de suma utilidad, pues prorratean de una mejor manera los costos y gastos, de modo que se asignen a sus verdaderas causas del costo y de esta forma llevan a mejores decisiones. En este apartado tampoco se entrará de lleno en dichas técnicas, ya que se tratan en otros capítulos de este texto.
En caso de que la decisión sea de cierre, deberán tenerse en cuenta los posibles efectos que esto pudiera tener para la empresa en su totalidad, pues pudiera ser que el departamento en cuestión fuera importante por razones estratégicas, lo cual podría muy bien revertir la decisión que deba tomarse.
A continuación se presenta un ejemplo ilustrativo de este tipo de decisiones. Ejemplo 7.10: Supermercado Hidalgo
El Supermercado Hidalgo está planteándose la pregunta de si debe cerrar su departamento de detergentes, pues el gerente ha indicado al dueño del negocio que no aporta a las ganancias del mismo, ya que los estados de resultados de meses anteriores así lo muestran. En la tabla 7.9 se presenta el estado correspondiente al último mes, el cual se expresa en pesos y está desglosado por departamentos, siendo el de detergentes el número 5.
Ante esta situación, ¿deberá cerrarse el departamento?
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Solución En este caso los gastos de venta y administración, que incluyen sueldos y salarios del personal y pago de servicios como energía, agua, teléfono y otros, son fijos y se han prorrateado a los departamentos con base en el porcentaje de ventas que tiene cada uno de ellos.
Estos gastos al ser fijos son irrelevantes y al eliminar el departamento 5 no van a disminuir, razón por la cual si dicho departamento se elimina, estaríamos desapareciendo un margen de contribución de $ 11000, los cuales sirven para solventar estos gastos, por lo que sería un error eliminar dicho departamento.
Es importante comentar que la técnica combinada del ABC con el EVA también puede ayudar efectivamente en casos como éste, para determinar el valor económico agregado que genera cada departamento, pero esto se tratará, como ya se comentó anteriormente en el capítulo respectivo. 7.9. IMPLANTAR UN SERVICIO ADICIONAL PROPIO O CONTRATAR UN EXTERNO
Esta es otra decisión que hoy día ha cobrado gran importancia, sobre todo en el área de los servicios, pues éstos están en boga y son, con mucho, el sector más importante de la economía.
Otra vez la decisión se toma con base en lo que resulte más económico para la empresa contratante, como se verá en el caso de ejemplo 7.11 que es muy ilustrativo. Una recomendación importante a este respecto es que no se contrate externamente aquellos servicios que sean estratégicos para la compañía y que sí se haga en el caso de servicios rutinarios, que no requieran de mucha especialización. Además, en caso de contratación externa, se debe constatar la calidad del servicio y se tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio 118
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prestado no satisface las necesidades de la empresa, ésta puede no recontratar a la compañía prestadora del servicio y ocupar otra, pero en el caso de implementar los servicios por cuenta propia, tiene la desventaja que se tendrá que batallar con los empleados y seguramente en este conflicto mediará el sindicato, lo cual complicará aún más la situación.
No obstante hay autores que señalan que el outsourcing se volverá en un futuro próximo muy popular, debido a la creciente estandarización de muchos servicios, fenómeno conocido como "como-ditización de los procesos" (Davenport, 2005). Enseguida se presenta un caso ilustrativo.
Tabla 7.9
D epart am ent o
2
1
4
3
5
T o t a l es
P ar t i d a
Ventas
100 000 150 000 135 000 180 000 115 000 680 000
Costo de ventas
86 000 121 000 113 000 140 000 104 000 564 000
Utilidad bruta
14 000
29 000
22 000
40 000
11 000 116 000
Gastos de venta y
12 647
18 970
17 074
22 765
14 544
86 000
1 353
10 030
4 926
17 235
(3 544)
30 000
administración3 UAIIb Intereses
7 500
Utilidad gravable
22 500
Impuestos (32%)
7 200
Utilidad neta
15 300
Se prorrateó entre los cinco departamentos con base en el porcentaje de ventas de cada uno de ellos. bUAII es Utilidad antes de intereses e impuestos.
EL PRONÓSTICO FINANCIERO Es una estimación práctica de las necesidades totales de fondos, ya sea a corto, mediano y largo plazo de una empresa. La base para estimar son las estadística o sea las informaciones de años anteriores, los estados financieros y toda información que indique como ha evolucionado la empresa.. 119
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Para pronosticar necesidades financieras a corto plazo se suele utilizar el método del porcentaje de ventas que consiste en relacionar las cuentas del activo y pasivo a corto plazo que serán influenciadas por el incremento de ventas. O sea nos muestra el financiamiento adicional que necesitará la empresa si sus ventas aumentan de un período a otro. Para pronosticar necesidades financieras a mediano y largo plazo se utilizan otros métodos como el método de diagrama de dispersión o regresión lineal simple o regresión múltiple. CONTROL GERENCIAL.- Es el proceso en virtud del cual los Gerentes aseguran la obtención de recursos y su uso eficiente en la consecución de los objetivos de una organización. Se realiza en una organización que ya existe y posee un conjunto de objetivos y metas. Es un proceso importante en el cual se utiliza información contable en el marco de una empresa. Es una secuencia más o menos recurrente de las actividades de la empresa. Las actividades de la empresa son: De Control De Planificación. De Control, es el proceso por el cual la Gerencia se asegura, que las determinaciones adoptadas por los miembros de una organización se ajusten a los planes y políticas de la Gerencia. De Planificación, es el proceso de decidir que acción ha de adoptarse en el futuro. Hay que distinguir entre planificación y pronóstico que es la estimación de lo que ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento de influir sobre el futuro por medio de decisiones. Ejemplo, se pronostica el tiempo. FASES DEL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL 1.- Programación.- Donde se toman decisiones respecto de los principales programas que la organización aplicará durante el periodo siguiente. 2.- Preparación del Presupuesto.- La elaboración de un Presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, por lo general monetarios. Abarca determinado periodo de tiempo, habitualmente un año. En algunas empresas es de 6 meses. 3.- Contabilidad.- Donde se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos elaborados realmente. 4.- Informes y análisis.- Donde la información contable así como otro tipo de datos es proporcionado a quienes asumen la responsabilidad de saber lo que ocurre en la empresa y de mejorar su desempeño.
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CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL. 1.- Es un sistema total, que abarca a todos. 2.- Está constituido alrededor de una estructura financiera por cuanto los recursos y los productos se expresan en unidades monetarias. 3.- Tiende a ser rítmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, año tras año. 4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados deben ser mutuamente reconciliables. 5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el más bajo centro de responsabilidad de la jerarquía de la organización hasta los miembros de la Alta Dirección. PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Consiste en fijar los objetivos, metas, políticas y predicciones en cuanto al volumen de operaciones, ingreso neto por año, inversiones de capital, etc. todos ellos respaldados por análisis y pronóstico sobre mercado, precio, costos, etc. Hay dos tipos de planeación, la periódica o presupuesto y la de proyectos especiales. ORGANIZACIÓN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios instrumentales, recursos financieros y personal capacitado. Toda organización debe: a.- Vigilar que el programa de acción sea conscientemente preparado rigurosamente cumplido. b.- Vigilar para que la organización capte recursos para la Empresa. c.- Establecer una dirección única, competente y vigorosa. d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos. e.- Formular decisiones claras, netas y precisas. f.- Contribuir a un buen reclutamiento. g.- Definir claramente las atribuciones. h.- Estimular la afición a las iniciativas. i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados. J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores. k.- Hacer respetar la disciplina. l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al interés de la Empresa. m.- Unidad de mando. EJECUCIÓN.- Es la realización de lo planeado. Se efectúan los desembolsos previstos para realizar las acciones que permitan cumplir los programas aprobados. Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe: a.- Tener conocimiento profundo de su personal. b.- Dar el buen ejemplo. c.- Efectuar inspecciones periódicas. 121
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d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de dirección y la convergencia de los esfuerzos. e.- No dejarse absorber por los detalles. f.- Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegación. CORRECCIÓN.- En esta etapa se lleva a cabo lo siguiente: a.- La discusión sobre si se ejecutan los planes programados, siguiendo las normas del sistema presupuestal de la Empresa. b.- Ajuste o corrección de los planes, cuando la planeación en detalle demuestra la necesidad de tales cambios. c.- Presentación del programa revisado, ya en forma final a las áreas con responsabilidad para su aprobación. EVALUACIÓN Y CONTROL.- Es el análisis de las desviaciones respecto al cumplimiento de metas y objetivos mediante controles referidos a: a.- La debida percepción de los ingresos y su correcta utilización. b.- El cumplimiento de los programas establecidos y sus metas y objetivos. HIPÓTESIS SOBRE CONTROL GERENCIAL SISTEMA DE CONTROL.- Un sistema de control probablemente llegue a ser importante, si es que la organización está convencida de que los directivos lo consideran importante. Algunos sistemas se instalan con no mas apoyo de la Dirección que la frase TENEMOS UN BUEN SISTEMA DE CONTROL y ningún interés o acción posterior de los Gerentes. Tal sistema en lugar de que forme parte integrante del proceso gerencial, llega ser un papeleo rutinario, cuya principal virtud es que obliga a contratar a muchos empleados. Un centro de responsabilidad es una unidad de la Empresa, así tenemos:
Centro de costo. Centro de utilidades. Fuerza de motivación. Costo controlable. Centro de inversión.
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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV INFORMACION GERENCIAL, GERENCIA ESTRATEGICA Y REINGENIERIA
LOS PRESUPUESTOS COMO HERRAMIENTA DE GESTION
TIPOS DE PRESUPUESTOS
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS O PRESUPUESTADOS GERENCIA ESTRATEGICA
CADENA DE VALOR
CALIDAD TOTAL
REINGENIERIA
JUST IN TIME (JUSTO A TIEMPO)
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) Tiene como base la Planificación para administrar la Estratégica que es el escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologías como el análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas). El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la gestión de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación. De esta manera se gestionan las estrategias con miras al objetivo estratégico. Al CMI también se le conoce como un sistema de gestión estratégica. El CMI no es un sistema de control sino que está diseñado para administrar la estrategia de largo plazo de la empresa. Se puede decir que el CMI transforma la misión y la estrategia en indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financieras, del cliente, los procesos internos y aprendizaje-formación interna de la empresa. La perspectiva financiera tiene en consideración la Rentabilidad y el Crecimiento La perspectiva del cliente considera la fidelidad y la satisfacción del cliente. La perspectiva del proceso interno toma en cuenta la calidad del servicio. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera los planes de incentivo y la satisfacción del personal. Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de aspirar a una posición relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de esta poderosa herramienta de gestión cuyos indicadores estratégicos le señalarán el buen cumplimiento, o la corrección, de sus objetivos estratégicos
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DIRECCIÓN ESTRATEGICA La Dirección estratégica pretende mostrar por qué algunas empresas consiguen mayor rentabilidad que otras establecidas en el mercado y cómo se puede conseguir una posición de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir adecuadamente y con éxito la empresa, tarea difícil de realizar, ya que intervienen una serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una ventaja competitiva definitiva. La dirección estratégica considera la toma de decisiones en aspectos importantes con que se enfrenta la organización con el propósito de asegurar de que la estrategia se pone en práctica. La dirección estratégica está constituida por tres elementos primordiales: el análisis estratégico; la elección estratégica y la implantación estratégica. El análisis estratégico considera: el análisis del entorno; el análisis de los recursos y la capacidad estratégica; la cultura y las expectativas de los stackeholders. La elección estratégica comprende: las opciones estratégicas; la valoración de la conveniencia estratégica, la evaluación de la estrategia para la toma de decisiones. La implantación estratégica toma en cuenta: la planificación y asignación de recursos; la estructura y diseño de la organización y la dirección de cambio estratégico. DIRECCION
GESTIÓN
VS
ESTRATEGICA
OPERATIVA
Ambigüedad Complejidad No rutina
Rutina
Amplitud organizativa Fundamentos
Operaciones específicas
Cambios significativos
Cambios de pequeña escala
Dirigidas por entornos o expectativas.
Conducido por recursos
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LA DIRECCIÓN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS Parte importante de la gestión financiera son los costos y los presupuestos. La contabilidad de costos mediante una administración adecuada, permite: -
Tener procesos de toma de decisiones más eficientes.
-
Contar con información real sobre la utilidad y el grado de afectación que tienen los costos sobre ella.
-
Valorizar los inventarios.
Facilita la realización de tareas de planeación y control. PLANEACIÓN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
La planeación a largo plazo produce estados financieros proyectados para períodos de 5 a 10 años. Las decisiones tomadas durante la planeación a largo plazo incluyen la adición o suspensión de líneas de productos, el diseño y la ubicación de plantas nuevas, la adquisición de edificios y equipo y otros compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo. EL PRESUPUESTO MAESTRO
Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una organización: ventas. Producción, distribución y finanzas. El presupuesto maestro cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las compras, la producción, la utilidad neta y la posición financiera y cualquier otro objetivo que especifique la administración. Algunas veces los presupuestos maestros también toman el nombre de estados proforma.
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COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO
El presupuesto maestro usual de una compañía no productora tiene los siguientes componentes:
A. Presupuesto de operación 1. Presupuesto de ventas. 2. Presupuesto de compras 3. Presupuesto del costo de artículos vendidos 4. Presupuesto de gastos de operación 5. Estados de resultados presupuestados
B. Presupuesto financiero 1. Presupuesto de capital 2. Presupuesto de efectivo 3. Balance general presupuestado PRESUPUESTO DE OPERACIÓN (PLAN DE UTILIDADES)
Una sección principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de resultados y sus programas de apoyo. PRESUPUESTO FINANCIERO
La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrán el presupuesto de operación y otros planes (como los presupuestos de capital y los pagos de la deuda) sobre el efectivo. PRESUPUESTO FLEXIBLE El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.
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Presupuesto de ventas
Presupuesto del inventario final
Presupuesto de Compras
Presupuesto de operación
Presupuesto del costo de los artículos vendidos
Presupuesto de gastos de operación
Estado de resultados presupuestado
Presupuesto financiero
Presupuesto de capital
Presupuesto de efectivo
Balance general presupuestado
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FUENTES DE INFORMACIÓN
9.1 Fuentes Bibliográficas Ramírez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa. Horngren, CH (2007) Contabilidad Administrativa Warren, Carl (2010) Contabilidad Administrativa. Izar, J (2007) Contabilidad Gerencial 9.2 Fuentes Electrónicas. • www.buenastareas.com • www.emagister.com
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