CONTABILIDAD GERENCIAL CAPITULO I CONTABILIDAD GENERAL. 1.− ¿QUE ES LA CONTABILIDAD? Normalmente se piensa que la Contabilidad es un campo altamente técnico, que solamente pueden entender los Contadores Generales, Contadores Auditores y otros profesionales. En realidad, casi todo el mundo practica la contabilidad en una u otra forma. La contabilidad es la técnica de registrar, interpretar, resumir y analizar, en términos monetarios la información de la actividad económica. Ya sea que se este preparando un presupuesto para el hogar, conciliando la chequera, preparando la declaración de renta, o manejando una empresa, se esta trabajando con conceptos contables y con información contable. HECHO CONTABLE. La primera función de un sistema de Contabilidad consiste en crear un registro sistemático de la actividad comercial diaria de las transacciones en términos económicos. Estas transacciones son características de los eventos comerciales que se pueden expresar en términos monetarios y se deben registrar en los libros o registros de Contabilidad, estos registros representan un hecho contable. 1.1.− FUNCIÓN. Es registrar cronológicamente los hechos económicos producidos en la empresa y proporcionar información financiera sobre la entidad económica. 1.2.− OBJETIVO. Quienes toman decisiones administrativas necesitan información financiera, cuyo objetivo principal es de proveer información a los usuarios dentro de la empresa y a terceras partes ajenas a ella, es decir, a bancos, accionistas, acreedores, entidades gubernamentales y público en general, de acuerdo a los Principios Contables generalmente aceptados. 1.2.1.− PRINCIPIOS CONTABLES. Existen ciertos supuestos y principios contables que son reconocidos o aceptados internacionalmente. Es por eso que a estos principios se les llama: " Principios Contables Generalmente Aceptados " (PCGA). Los PCGA incluyen todas las convenciones, reglas y procedimientos que juntos constituyen la práctica contable aceptada en un momento dado. Supuestos son juicios basados en la mejor evidencia disponible. Los supuestos contables tienen relación con la entidad y su entorno y con los usuarios de la Contabilidad y sus necesidades. Los principios contable se deducen de los supuestos. Los principios contables tienen relación con el Patrimonio de una organización con los Costos y las Asignaciones de Costos, con la medición de resultados, con los Activos y con los Estados Financieros de una entidad. Los Principios Contables se convierten en generalmente aceptados por común acuerdo. La experiencia, la 1

costumbre y la necesidad práctica contribuyen a estos principios. Algunos de los PCGA mas empleados son los siguientes: a) Equidad. Es un principio básico o fundamental al que están subordinados el resto de los principios, y fundamentalmente se preocupa de entregar igualdad de trato entre intereses opuestos en la Contabilidad. b) Entidad Contable. las empresas son entidades distintas de sus dueños. c) Empresa en Marcha. se presume que no existe un límite tiempo en la continuidad operacional de la empresa. d) Bienes Económicos. Los Estados Financieros se refieren a hechos, recursos y obligaciones económicas susceptibles de ser valorizados en términos monetarios. e) Moneda. La Contabilidad se mide en términos monetarios todos sus componentes. f) Período de tiempo. Los Estados Financieros resumen la información en períodos de tiempo conformados por ciclos normales de operación de la entidad o requerimientos legales. g) Devengado. La determinación de los resultados de operación deben tomar en cuenta todos los recursos y obligaciones del período aunque estos hayan sido o no percibidos o pagados para que queden debidamente relacionados con los ingresos que generen. h) Realización. Este principio participa del concepto de devengado, donde la operación devengada o comprometida queda perfeccionada desde el punto de vista legal y práctica comercial aplicable y ponderado todos los riesgos inherentes a la operación. i) Costo Histórico. Las operaciones se registran a costo histórico de ellas (producción, adquisición, etc.), y las depreciaciones o correcciones son meros ajustes a estos valores. j) Objetividad. Los cambios en el Activo, pasivo o patrimonio deben ser contabilizados tan pronto puedan ser medidos objetivamente. k) Uniformidad. Los procedimientos de cuantificación deben ser aplicados de forma uniforme de un período a otro, y cuando no se proceda de esta manera deberá dejarse constancia de ello y su efecto. l) Exposición. Los estados financieros deben contener toda la información y discriminación básica y adicional que sea necesaria para una adecuada interpretación de la situación financiera y de los resultados económicos del ente a que se refieren. 1.3.− LA ECUACIÓN CONTABLE. Una característica fundamental de cualquier balance general es que la cifra total de los activos siempre debe ser igual a la cifra total de los pasivos más el capital o patrimonio. Esta armonía o equilibrio de los activos totales con los pasivos totales más el capital o patrimonio es una de las razones por las cuales este estado de situación financiera se denomina balance general. Pero, ¿Porqué los activos totales son iguales a los pasivos totales más el capital o patrimonio?. La respuesta se puede resumir en el siguiente párrafo: Los totales en pesos de ambos lados del balance general, siempre son iguales, porqué estos dos lados son 2

simplemente dos apreciaciones de los mismo recursos de la empresa. La relación de los activos muestran qué recursos posee la empresa, la relación de los pasivos y del capital o patrimonio nos dicen quién proporcionó estos recursos a la empresa y cuánto proporcionó cada grupo. Todo lo que posee una empresa ha sido proporcionado por los acreedores o por el propietario. Por tanto, los derechos totales de los acreedores más los derechos del propietario, son iguales a los activos de la empresa. Esto se demuestra mediante la siguiente ecuación, llamada ECUACIÓN DEL INVENTARIO: ACTIVO = PASIVO + CAPITAL O PATRIMONIO Otra forma de mostrar la "ECUACIÓN DEL INVENTARIO", es incorporándole los efectos del estado de resultado quedando de la siguiente forma: ACTIVO + PERDIDAS = PASIVO + PATRIMONIO + GANANCIAS 1.4.− PRINCIPALES INFORMES QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD. Para expresar cual es la situación económica de la empresa la contabilidad nos proporciona diversos informes, siendo los más importantes para este capitulo : El Balance General y el Estado de Resultado. 1.4.1.− EL BALANCE GENERAL. Es un informe que refleja todo lo que la empresa tiene, le deben y debe en un momento determinado. para mayor claridad, este informe consta de tres partes: Activo, Pasivo y Capital o Patrimonio. EL BALANCE GENERAL. además nos indica: • Qué tiene la empresa. • Que debe la empresa. • Que le deben a la empresa. • Quién financia la empresa. • En que emplea la empresa sus recursos. • Refleja la situación Patrimonial y Financiera de la empresa. 1.4.1.1.− ACTIVO. Indica lo que está a favor de la empresa, es decir, lo que tiene y lo que le deben. También refleja en qué ha empleado la empresa el dinero de que ha dispuesto. También comprende los bienes y derechos de la empresa. 1.4.1.2.− PASIVO. Indica lo que está en contra de la empresa, es decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean estas a corto y largo plazo. También refleja de quién obtiene la empresa su financiamiento. 1.4.1.3.− CAPITAL O PATRIMONIO. Indica la deuda que la empresa mantiene con los dueños. Es decir el activo menos el pasivo.

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1.4.2.− EL ESTADO DE RESULTADOS. Refleja los resultados de la empresa en un período determinado. es decir, nos muestra: • Si ha obtenido utilidades o perdidas. • A cuanto ascienden. • De donde provienen. Todas estas informaciones nos permiten analizar como mejorar la rentabilidad de la empresa. El Estado de Resultado muestra la situación económica de la empresa en un momento dado. 1.5.− USUARIOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE. Los usuarios de la información contable los dividiremos en dos grupos: Los usuarios internos y externos. 1.5.1.− USUARIOS INTERNOS. Pertenecen a este grupo todas las personas que trabajan en la empresa. Entre ellas podemos distinguir a los administradores, ejecutivos, y personal operativo y propietarios que participan directamente en la gestión de la empresa 1.5.2.− USUARIOS EXTERNOS. En este grupo incluiremos a todos aquellos que tienen una vinculación comercial, económica o de control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y proveedores, bancos, entidades financieras, y el Fisco a través de diversos organismos de fiscalización o control. 1.6.− CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD. Resulta pertinente, también referirse en este punto a las diversas acepciones que recibe la expresión contabilidad debido a la diversidad empresarial, por una parte y a la finalidad múltiple que cumple, por otra parte. Así encontramos la Contabilidad Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera, donde en la primera el énfasis está puesto en el uso interno de la contabilidad y su producto la información, y la segunda es empleada para indicar que el énfasis esta dado en usuarios externos y terceros interesados en la empresa. También se habla de contabilidad Tributaria donde su orientación principal es considerarla como base para la determinación y cálculo de impuestos. Por otra parte se habla también de contabilidad Pública o Gubernamental para referirse con ello a las entidades de carácter gubernamental y hacer la diferencia con la empresa privada. Frente a la diversidad empresarial existirán tantas expresiones compuestas, en que cada una tienden a referirse a tipos específicos de contabilidad, pero que tienen un fundamento común, a saber: Contabilidad de Costo, Agrícola, etc. 1.7.− CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES. ¿Cómo saben los ejecutivos si una empresa está obteniendo utilidades o está sufriendo pérdidas? ¿Cómo saben si la empresa es solvente o insolvente?. La respuesta a ambas preguntas es una sola palabra, 4

"Contabilidad". La contabilidad es el proceso por medio del cual se puede medir la utilidad y la solvencia de una empresa. La contabilidad también proporciona información necesaria para la toma de decisiones comerciales que le permitan a la gerencia guiar a la empresa a una situación, rentable y solvente. Es así que estimamos que la información, que debe entregar la contabilidad en su condición de materia prima de las decisiones, debe cumplir algunos requisitos de calidad para servir efectivamente a los usuarios a quienes está dirigida. De la calidad de la información depende en gran medida la decisión que se adopte y el resultado de la misma. En este contexto los requisitos básicos de la información contable que nosotros consideraremos, obligan a que esta sea: • Significativa, lo que implica que sea verdadera y refleje la realidad de los hechos económicos; exacta, para evitar ambigüedades; Clara, para favorecer su comprensión; y este referida a un nivel determinado. • Completa, para proveer los elementos necesarios sin omisiones respecto de las situaciones informadas. • Económica, en cuanto a que el costo de obtenerla no resulte superior al beneficio esperado por su utilización. • Oportuna, para que este disponible en el momento que se necesite; Cuando la información cumple los tres primeros requisitos, esto es, ser significativa, completa y económica, se tiene información razonable. Cuando, además, es oportuna se trata de información óptima. CAPITULO II CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL. 1.− CONTABILIDAD GERENCIAL. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría de las empresas. Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos. Así mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad Gerencial en un gran número de empresas. Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera. 1.1.− CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL. El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa información se denomina Contabilidad Gerencial.

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La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa. En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas de la empresa. 1.2.− OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL. Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna. La filosofía de la Contabilidad Gerencial, esta constituida por cinco elementos básicos que a nuestro juicio serían: a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa. b) LA EFICACIA, que es llevar a buen término la realización de los objetivos de la empresa. c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa. d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organización. e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulación e implementación de los planes y acciones estratégicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organización. 2.− CONTROL GERENCIAL. Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados. 2.1.− DEFINICIÓN. No obstante lo anterior podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización. El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año.

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Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la empresa. Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información recogida para un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en una serie de subsistemas interrelacionados. 2.2.− A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL. Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la alta dirección. El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el personal asesor. El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participación en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la dirección superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa. 2.3.− PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN. Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la calidad global de la gestión de estos recursos, dentro de la organización: Principios de la motivación: • Satisfacción en el trabajo. • Desempeño en el trabajo. • Rotación. • Ausentismo. • Seguridad en el trabajo. • Perspectivas de carrera. • Ingresos. De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la organización. 2.4.− PATROCINIO DE LA GERENCIA. Una señal segura de la importancia que le da la gerencia al desempeño de las funciones, es la acción; básicamente esta acción involucra felicitar o premiar a un empleado por su buen desempeño, criticar o remover a éste por causa de su mal desempeño. 2.5.− PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.

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El control se ejerce, en parte, imponiendo estándares de rendimiento esperado y comparando la realidad con estos estándares. Cualquiera sea el estándar que se adopte, sólo puede servir para control, si la persona que va a ser juzgada está de acuerdo en que es un estándar justo. 2.6.− INCENTIVOS. Muchos sistemas de control gerencial basan la fuerza de su motivación en la actitud y las medidas que adopta la gerencia en respuesta al desempeño informado. Muchos sistemas unen la remuneración del supervisor a su desempeño. 2.7.− DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Una función importante del gerente, a cada nivel, es adaptar el sistema de acuerdo a las características de las personas cuya supervisión ejerce. Por ende, el sistema impersonal nunca puede ser substituto para la intervención personal de la gerencia. Más bien, el sistema es un esquema que debe ser adaptado por la gerencia para ajustarlo a las situaciones particulares. 2.8.− CONGRUENCIA DE METAS. El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las personas estén de acuerdo con su propios intereses y que éstos sean también los intereses de la empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organización. Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa. 2.9.− EL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL. Gran parte del sistema de control gerencial es informal, y ocurre por medio de notas informales, reuniones, conversaciones y aún por medio de gestos convencionales. Muchas empresas tienen también un sistema formal, que consiste en emplear algunas o todas las partes que se describen brevemente a continuación. 2.9.1.− CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN. La información contenida en un sistema de control gerencial puede clasificarse en: • Entrada y salida planificadas. • Información sobre las entradas y salidas reales. Antes de comenzar las operaciones reales, se toman decisiones y se realizan estimaciones para resolver en que consistirán las entradas y salidas. Durante las operaciones reales, se mantienen registros de las entradas y salidas que efectivamente tienen lugar. Después de las operaciones, se preparan informes en los que se comparan las entradas y salidas estimadas y reales. 2.9.2.− ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL. Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parámetros 8

necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa. 2.9.2.1.− PROGRAMACIÓN. En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad. 2.9.2.2.− PRESUPUESTOS. Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc.. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que están encargados de ejecutarlo. 2.9.2.3.− CONTABILIDAD. Durante el ejercicio de operaciones reales, se llevan registros de los recursos consumidos y de los productos logrados. Como ya se ha descrito, los registros de las entradas (es decir, los costos) están estructurados de modo que los costos se recogen tanto por producto o programas, como por centro de responsabilidad. Los costos en la primera clasificación se emplean como base para la programación futura, y los de la última clasificación se usan para medir el desempeño de los jefes de los centros de responsabilidad. 2.10.− EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD. En el típico centro de responsabilidad, las entradas son una mezcla heterogénea de recursos: mano de obra, materiales y servicios. Es necesario encontrar un común denominador, si se desea sumar estos elementos heterogéneos para alcanzar la medida del total de recursos empleados por el centro de responsabilidad. El denominador más común empleado es el dinero. 2.10.1.− ENTRADAS DEL SISTEMA. Medidas en términos monetarios, toman el nombre de ingreso o margen bruto. Además como ya se ha dicho, la medida monetaria de las entradas se denomina ingreso. 2.10.2.− SALIDAS DEL SISTEMA. El total de recursos consumidos por un centro de responsabilidad, cuando se lo mide en términos monetarios, corresponde a los egresos contabilizados para ese centro de responsabilidad. 9

2.10.3.− GANANCIA DEL SISTEMA. En una empresa con fines de lucro, la diferencia entre los ingresos o margen bruto y los egresos se denomina ganancia y representa la utilidad obtenida. 2.11.− INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL. La información contable, junto con una variedad de otras informaciones, se resume, analiza y luego se entrega a aquellos que deben conocer qué está aconteciendo en la empresa, para que traten de mejorar el desempeño. 2.11.1.− NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA. Parece obvio decir que el control no es posible a menos que sean comparables al estándar y el desempeño de la realidad. No obstante, existen casos en que no es posible compararlos, puesto que muchas veces el sistema contable de la gerencia está separado del sistema contable de la empresa, quizás porque son realizados por diferentes sectores. También surgen inconsistencias entre el estándar deseado por la gerencia y el que es percibido por la organización, cuando se miden en sistemas separados de control determinados aspectos del resultado. Si el desempeño de un supervisor se mide en lo que respecta a la calidad, control de costos y volumen por tres sistemas diferentes, éste podría dudar acerca de la importancia relativa que ha de atribuirle a los tres aspectos como el de mayor importancia relativa, pero su juicio puede diferir de las intenciones reales de la gerencia. 3.− EJERCICIO PRACTICO DE CONTABILIDAD GERENCIAL PARA LA TOMA DE DECISIONES Si tomamos como ejemplo una Empresa Pesquera, cuya actividad comercial es la elaboración y venta, de harina y aceite de pescado, tendremos que los informes que requiere la alta dirección son emitidos en base a la contabilidad de costo y financiera, como hemos señalado, durante el desarrollo del presente seminario. Algunos de los siguientes informes deberían ser entregados de acuerdo a las necesidades y requerimientos de la gerencia para la toma de decisiones: • Informe de captura (pescado) por barco (presupuestado y real). • Informe de Materia Prima (pescado) adquirido a terceros. • Informe Producción (Harina y aceite de pescado ) presupuestado y real. • Informe de existencia (Harina y aceite de pescado). • Informe de ventas (Harina y aceite de pescado). • Informe de gastos de personal e infraestructura. INFORME CAPTURA PRESUPUESTADA

Enero Febrero Marzo

PAM I 1000 2300 3500

PAM II 900 2000 3000

PAM III 950 2100 3200

PAM IV 800 2050 3100

PAM V 700 600 520

TOTAL 4350 9050 12320 10

Total

6800

5900

6250

5950

1820

26720

PAM III 1950 2500 1200 5650

PAM IV 2800 1050 1100 4950

PAM V 2700 2600 0 5300

TOTAL 9550 8550 6300 24400

INFORME CAPTURA REAL

Enero Febrero Marzo Total

PAM I 1100 2200 500 3800

PAM II 1000 200 3500 4700

NOTA: PAM ( pesquero de alta mar ). Se observa una disminución en la captura de pescado, producto de la presencia del fenomeno de la corriente del niño en zonas de la concesión maritima de pesca, la cual tendrá una duración pronosticada de 8 meses, lo que afectará la captura presupuestada. INFORME DE COMPRA DE PESCADO PRESUPUESTADA

Enero Febrero Marzo Total

Tonelada 800 1000 1500 3300

Valor Tot $ 20.000.000 22.000.000 30.000.000 72.000.000

Factor 1,013 1,008 1,000

Valor Actualiz. 20.260.000 22.176.000 30.000.000 72.436.000

INFORME DE COMPRA DE PESCADO REAL

Enero Febrero Marzo Total

Tonelada 400 800 0 1200

Valor Tot. $ 10.000.000 21.000.000 0,00 31.000.000

Factor 1,013 1,008 1,000

Valor Actualiz. 10.130.000 21.168.000 0,00 31.298.000

NOTA: Este informe conjuntamente con el informe de captura nos indica la cantidad de pescado, a comprar, a terceros para suplir la baja captura propia en relación a lo presupuestado por este concepto (captura) INFORME DE PRODUCCION PRESUPUESTADA

Enero Febrero Marzo Total

Harina Toneladas 1300 3050 4500 8850

Aceite Toneladas 115 420 450 985

INFORME DE PRODUCCION REAL

Enero

Harina Toneladas 950

Aceite Toneladas 110 11

Febrero Marzo Total

2500 2700 6150

320 390 820

NOTA: Este informe nos proporciona la existencia real tanto de harina como de aceite de pescado, el que nos indica una disminución para los niveles de venta presupuestados de un 31% para la harina de pescado y de un 17% para el aceite de pescado. INFORMES DE EXISTENCIAS PRESUPUESTADAS valor costo tonelada $

valor total toneladas $

106.660

170.656.000

22

1100

Harina pescado toneladas 1600 Aceite pescado toneladas 50

INFORMES DE EXISTENCIAS REAL valor costo tonelada $

valor total toneladas $

190.200

171.180.000

52

520

Harina pescado toneladas 900 Aceite pescado toneladas 10

NOTA: Este informe está en directa relación con el informe de producción, en donde nos indica que ante una menor producción, nuestro valor de costo por tonelada producida se incrementa su valor por la mayor incidencia del costo fijo en el valor unitario. INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS Hna.Pescado Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 1200 1390 1500 4090

Venta.Tot. $ 215.000.000 285.000.000 319.000.000 819.000.000

Factor 1.013 1.008 1.000

Valor actual. $ 217.795.000 287.280.000 319.000.000 824.075.000

Factor 1.013 1.008 1.000

Valor actual. $ 15.195.000 45.360.000 49.000.000 109.555.000

INFORME DE VENTAS PRESUPUESTADAS Aceite Pescad Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 86 310 370 766

Venta.Tot. $ 15.000.000 45.000.000 49.000.000 109.000.000

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INFORME DE VENTAS REAL Hna.Pescado Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 279 1150 1590 3019

Venta.Tot. $ 68.000.000 280.000.000 380.000.000 728.000.000

Factor 1.013 1.008 1.000

Valor actual. $ 68.884.000 282.240.000 380.000.000 731.124.000

Venta.Tot. $ 7.900.000 36.200.000 18.000.000 62.100.000

Factor 1.013 1.008 1.000

Valor actual. $ 8.002.700 36.489.600 18.000.000 62.492.300

INFORME DE VENTAS REAL Aceite Pescad Enero Febrero Marzo Total

Toneladas 52 220 113 385

NOTA: Estos informes nos indican una baja en el nivel de ventas, producto de una baja existencia, lo cual conlleva a un menor volumen de cormercialización de estos productos. INFORME DE GASTOS PRESUPUESTADOS (En miles de $)

Personal Flota Total

PAM I 20.383 48.651 69.034

PAM II 21.723 50.658 72.381

PAM III 18.483 47.276 65.759

PAM IV 27.845 81.701 109.546

PAM V 34.906 120.271 155.177

TOTAL 123.340 348.547 471.887

PAM IV 21.008 74.864 95.872

PAM V 27.670 113.035 140.675

TOTAL 91.607 316.824 408.431

INFORME DE GASTOS REAL (En miles de $)

Personal Flota Total

PAM I 14.174 42.442 56.616

PAM II 16.099 45.034 61.133

PAM III 12.656 41.449 54.105

NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deberá ser dracticamente modificado (por disminución en niveles de producción y ventas reales), el que deberá ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota, hasta que los niveles de captura se normalizen (Término del fenomeno de la corriente del niño), y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales. CAPITULO III CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. 1.− CONCEPTO. Esta sección hace resaltar que la administración es fundamentalmente una actividad humana y que los presupuestos existen, para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones, en su afán de optimizar eficiencia, eficacia y economicidad dentro del área de su responsabilidad. Para mejorar el desempeño la alta dirección de 13

los entes subdivide los procesos de operación, diseñando una estructura organizacional de líneas de responsabilidad dentro de una entidad. Por ejemplo una compañía como Endesa podrá organizarse por función de negocios: Construcción de Represas, Construcciones varias (carreteras, tuneles), Generación de energía, etc. 2.− DEFINICION. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad, es decir, entrega información a la alta gerencia que le permite medir el grado de obtención de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción entregada, a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad, creados al interior de la organización. 3.− CENTRO DE RESPONSABILIDAD. Es una parte, un segmento, una subunidad o un área, de una organización cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades, como por ejemplo: Area de Ventas, unidad de computación, producción, adquisiciones. 3.1.− ESTRUCTURA. Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad, al interior de una organización podría estar formada por: Centro de Costo, centro de ingresos, centro de utilidades y centro de inversión; todo esto pensando en entregar a los gerentes una información óptima para la toma de decisiones, que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y económica en la obtención y uso de recursos, pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa. • Centro de costos.− Sólo es responsable de los costos. • Centro de ingresos.− Sólo es responsable de los ingresos. • Centro de utilidades.− Es responsable de los costos e ingresos. • Centro de inversión.− Es responsable de los costos, ingresos y las inversiones. 4.− LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD. La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área, solo la información relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Las demás partidas se eliminan de estos informes de desempeño y no se hace referencia a información que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciación del edificio de la fábrica. Este tipo de informes entrega a los gerentes la información necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia para su objetivo, es decir, centra su atención en las variaciones y desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando fuera de ellos aquella información de operaciones que se desempeñan sin problemas y es un ejemplo de administración por excepción. De esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que señalen fases de operaciones que se están desarrollando en forma óptima. 4.1.− FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN. Los informes de desempeño, muestran partida por partida, reglón por reglón, una comparación de los presupuestos esperados mensuales y del año hasta la fecha de presentación versus estos mismos datos de los resultados reales, y en columnas siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales, lo que le entrega a los gerentes responsables del área, una visión clara de lo que está pasando en general y en particular de la o las partidas que están obtaculizando la obtención de los objetivos.

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Estos informes se van desarrollando, en forma cada vez más detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de áreas o necesidad de información que ellos requieran, para ejercer un mayor y oportuno control del área de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las desviaciones observadas, como podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto 4.2.− de este capítulo. 4.2.− MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES. CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES VARIACIÓN: VARIACION : PORCENTAJE FAVORABLE DEL IMPORTE PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA FECHA Mano de obra

$25.000

$75.000

$27.000

$82.000

$(2.000)

$(7.000)

CIF

$1.000

$3.000

$1.120

$3.400

$(120)

$(400)

(8%)

(9.4%)

(12%)

(13%)

INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD INFORME MENSUAL DE VARI ACION : DE DESEMPEÑO DE FA VORABLE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) GERENTE GENERAL DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA Oficina del Gerente General $ 6.100 $ 20.400 $ 6.000 $ 20.000 $ 100 $ 400 Contralor 3.800 12.000 4.000 13.000 (200) (1.000) Gerente de Producción 107.050 356.400 116.000 377.000 (8.950) (20.600) Gerente de Ventas 39.000 126.000 40.000 130.000 (1.000) (4.000) Total costos controlables 155.950 514.800 $ 166.000 $ 540.000 $ (10.050) $ (25.200) CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE 15

VARI ACION : INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO FA VORABLE DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA Oficina del Gerente $ 8.000 $ 28.000 $ 9.000 $ 29.000 $ (1.000) $ (1.000) Depto. Máquina 69.050 225.000 72.000 236.000 (2.950) (11.000) Depto. Productos Terminados 13.000 47.000 15.000 50.000 (2.000) (3.000) Depto. De montaje 17.000 11.000 20.000 16.000 (3.000) (5.000) Total costos controlables $ 107.050 $ 311.000 $ 116.000 $ 331.000 $ (8.950) $ (20.000) CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO VARI ACION : DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) DEPTO. MÁQUINA DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA Materiales directos $ 39.000 $ 136.000 $ 40.000 $ 140.000 $ (1.000) $ (4.000) Mano de obra directa 23.000 68.000 25.000 75.000 (2.000) (7.000) Preparación 4.400 12.100 4.000 12.000 400 100 Otros 2.650 8.500 3.000 9.000 (350) (500) Total costos controlables $ 69.050 $ 224.600 $ 72.000 $ 236.000 $ (2.950) $ (11.600) 5.− LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD. Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad proporcionan una ayuda sitemática a los gerentes, en especial si la información se interpreta con cuidado. Generalmente entre los gerentes, contadores y estudiantes, se muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa", como si la variación que presenta un sistema de contabilidad por área de responsabilidad deba señalar un comportamiento erróneo y 16

proporcionar respuestas, pero ningún sistema las entrega, lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atención hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas, se debe averiguar a quién se le debe preguntar en una situación específica, no a quién se debe culpar. Análisis de las variaciones de los informes de desempeño. Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeño, nos muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes, Supervisores, jefe de áreas o áreas de producción) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a él, cómo también el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtención y uso de recursos, y si lo ha efectuado en forma económica o no, estos parámetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real, resultando de está comparación las variaciones ha que se hace referencia. • Una variación negativa (menor que cero), nos estaría mostrando, el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicación de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables, que se presentaron durante el período en análisis y efectuar las correcciones pertinentes. • Una variación igual a cero, nos estaría indicando el cumplimiento del objetivo planteado, al inicio del período y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el ejecutivo, personal o área de la empresa sujeta al control. • Una variación positiva (mayor que cero), nos indica un cumplimiento de objetivo más allá de lo presupuestado y una eficacia, eficiencia y economicidad sobresaliente, o una situación puntual de una variable incontrolable que benefició la obtención del objetivo planteado, cómo por ejemplo el fenómeno climático de la corriente del niño en el área de fabricación de harina de pescado, ya que este fenómeno por las aguas cálidas que trae a las costas también atrae los peces y aumenta la captura de ellos, que son la materia prima para su fabricación. 6.− LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL. La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas, entregados en manos de los gerentes, variará de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica, es decir, cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su control, el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus posiblidades, sin embargo esto no siempre es posible ya que cada día las interrelaciones del recurso humano que participa es más compleja y variada. 6.1.− LA POSIBILIDAD DE CONTROL. Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate. Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia de un determinado gerente, de un centro de responsabilidad, por un espacio de tiempo determinado. Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán estos costos de los controlables. En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente, los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos, lo que hace difícil el control. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos, también deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contraídos por sus predecesores. 17

Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control. El centro de atención básico debe concentrarse en la información o el conocimiento, no en el control. La pregunta clave es, ¿quién es el mejor informado?. Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida específica, con independencia de la capacidad de ejercer control personal?. Por ejemplo, a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras, no debido a la capacidad para afectar los precios, sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos. Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir partidas incontrolables, debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que desea la alta administración. 6.2.− RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE. Los gerentes viven en un mundo incierto. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. La administración por objetivos, es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado, para definir un objetivo específico en un plazo fijado para su realización y cuya terminación es verificable, es decir, hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo, que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita, hasta obtención. Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad, la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior, en forma conjunta, elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en un período posterior. La atención se centra en los resultados presupuestados, de acuerdo al grado de incertidumbre, interdependencia y limitaciones de las medidas contables. El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos éxito. En resumen, siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Sin embargo, se podría asignar responsabilidades financieras a los gerentes, aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. La prueba final es la información y el comportamiento que producirá el sistema de medición, es decir, ¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y ¿Cuánto desea,que se interesen? (El método de asignación del costo quizás les dé más o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen) 7.− IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación presupuestada. 18

La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeño de uso común, tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversión y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. Además se pueden medir varias submetas, como pueden ser los niveles de innovación de productos, la calidad, la participación en el mercado y el entrenamiento de la administración. Después se evalúa el desempeño del subordinado en relación con esas metas presupuestadas convenidas. 8.− RENTABILIDAD Y SOLVENCIA. La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. El segundo consiste en mantener una solvencia, es decir, tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su término. Claro está que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes. Existen otros, por ejemplo el generar empleos a la gente, crear nuevos productos, proporcionar más bienes y servicios a menor costo. No obstante, es claro que una empresa no podría cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas básicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia. Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona o grupo de personas, quienes esperan que la inversión aumente en valor. Sin embargo, la inversión en cualquier empresa determinada constituye sólo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas, se recomendará a sus dueños vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa. Una empresa que opere continuamente con pérdidas, eventualmente agotará todos sus recursos y dejará de existir. Por tanto, para poder operar en forma exitosa y sobrevivir, los dueños o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable. Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son solventes. Al contrario, una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan, se dice que es insolvente. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa, puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y también su existencia. 8.1.− PUNTO DE EQUILIBRIO. En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cuánto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos. Para realizar este análisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables. 8.1.1− COSTOS FIJOS. Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen, es decir, se consideran independientemente del volumen de producción o de actividad en general. Como ejemplos tenemos : Arriendos, primas de seguros, electricidad, combustibles, etc. 8.1.2.− COSTOS VARIABLES. Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad, los costos variables serían cero. Ejemplos de estos : Suministros, comisiones, etc. 8.1.3.− COSTOS TOTALES. Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los variables. 8.1.4.− COSTO DE OPORTUNIDAD. 19

Es el valor que se gana o se pierde, al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta, para producir, vender, comprar, invertir, etc. 8.1.5.− PUNTO DE EQUILIBRIO. El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales, por tanto no hay pérdidas ni utilidad. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de llegar a ella habrá una pérdida, por ello es muy importante para el empresario saber en qué nivel de ventas está el punto de equilibrio de su empresa. Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica, vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo: "Una empresa tiene unos costos fijos de $20.000, sus costos variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida). Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de producción y nivel de ventas de la empresa, por ello su gráfica será una línea horizontal a la altura de $20.000, en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades. Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad, luego serán $3 para una unidad, $6 para dos unidades, y así sucesivamente. Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos variables. Los $20.000 de costos fijos los tiene la empresa, se produzcan o no se produzcan unidades, por tanto, los costos totales serán $20.000 para ninguna unidad, $20.003 para una unidad, $20.006 para dos unidades,... Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad, pero crecen más de prisa que los costos variables, $8 para una unidad, $16 para dos unidades, $24 para tres unidades,... Por ello la línea que representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos. Hasta que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. En ese punto los ingresos son iguales, por ello no hay utilidad ni pérdida, éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad. Gráficamente, esto sería así: Ejemplo: Costos Variables por valor de.............. $ 3,= la unidad Costos Fijos por valor de ......................$ 20.000,= Precio Venta por valor de .....................$ 8,= la unidad Y los Costos Totales son la suma de CV + CF, la representación gráfica es la siguiente: (ver grafico en hoja 43).

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