Modelos de decisión 1. La gestión empresaria: vamos a entender por gestión empresaria la que fue llevada a cabo por parte de quienes tienen autoridad formal para dirigir cualquier ente de carácter colectivo, es decir dónde deben accionar personas con el objeto de lograr una meta propia de dicho ente. La dirigencia empresaria, la que define y debe decidir sobre los temas trascendentales, que afectan al ente como un todo, como lo son la estructura empresaria, la forma de proceder, la contratación de recursos humanos, la obtención de bienes materiales, el acceso a las fuentes de financiamiento adecuadas, los procesos industriales y administrativos a emplear y el análisis del mercado, la competencia, los factores del contexto presente previsibles en el futuro que van a inducir las decisiones a tomar. El hombre que estamos analizando, debe tomar decisiones cuyo desarrollo y efectos se darán en el futuro; y que pueden basarse en experiencias pasadas. Debe asumir el riesgo no asegurable de los negocios o sea el riesgo de equivocar el rumbo. Pero existen herramientas que si bien no aseguran predecir el futuro, permiten al menos acotar los márgenes de posibilidad de ocurrencia de los hechos, conocer modelos y formas de proceder ante determinadas circunstancias y tomar decisiones racionales que, siempre, serán mejores que las intuitivas, simplemente por que se tomaron en base a un criterio racional, que puede ser transmitido a terceros y técnicas de predicción que pueden transmitirse, es decir que si se equivocan saben el por qué; frente a un intuitivo que no sabe bien si quiera porque acertó y aún cuando lo supiera, no lo trasmite a terceros, acortando la propia vida del ente que se basa en sus decisiones. Herramientas de gestión empresaria: vamos a dar una serie de herramientas propias de la gestión empresaria que sirven para apoyar la toma de decisiones y, posteriormente, analizar el efecto sobre la empresa y su pertinencia o no al logro del objetivo. La primera herramienta que vamos a analizar es la teoría de los sistemas que nos va a ayudar a ubicarnos en el contexto en que se toman las decisiones empresarias; luego veremos una serie de modelos de precisión que se pueden emplear, adaptándolo a cada realidad; veremos el análisis de situaciones por medio de índices y coeficientes; las técnicas de conducción del personal por el conocimiento de las relaciones humanas la fuerzas que influyen en el comportamiento de las personas; las estrategias de comercialización orientadas a las decisiones sobre producto, precio, comunicación y canales de distribución; los sistemas informativos de nivel gerencial para el control superior y algunas orientaciones sobre estilos de administración, en especial la administración por objetivos señalando en cuanto sea atinente, las nuevas escuelas o modalidades, como el control de calidad total, de nuestros días. 2. La decisión: Podemos definir a la decisión como la ocupación por la alternativa que mejor cubre el objetivo deseado, si nos referimos a una decisión racional y meditada. Proceso decisorio la decisión, tomada en este nivel de significación racional, sigue un proceso que separaremos en cuatro etapas: 1. El planteo del problema, que es el momento en que definimos cual es el inconveniente, para lograr el objetivo que debemos superar. Este paso incluye un claro conocimiento de ese objetivo, de otra forma estaremos definiendo mal el problema, como sería si un competidor oponente obtiene un premio deseado y estamos pensando en que ha sido bajo cohecho, sin pensar en la posibilidad de que sea superior a lo nuestro; en este caso la próxima vez ofreceremos un soborno e iremos a la cárcel; si, en cambio partimos de la base que el problema pudo ser nuestra deficiente o menos eficiente preparación y nos concentramos en este aspecto 1

seguramente nos irá mejor en el segundo intento. 2. La búsqueda de alternativas, que es la etapa en la cual verificamos de cuantas formas podemos superar el problema bien planteado antes. En el caso propuesto sería mejorar solos nuestra preparación, buscar quién nos oriente, adquirir elementos más modernos y completos para llegar al punto desafiado. Así como definir mal el problema nos desvía del camino recto, incluir alternativas de bajo rendimiento, o cerrar la entrada de alternativas en un momento, nos acarrea el riesgo de perder el tiempo en alternativas que no satisfacen al objetivo y dejar afuera alternativas mejores que las propuestas. 3. El vuelco a un modelo predictivo, que es la etapa en la que establecemos los valores a asignar al resultado a que cada alternativa arribe. En el ejemplo anterior esa escala puede estar por el costo, o por la seguridad que cada una nos da o por una combinación de ambos aspectos, estableciendo, por ejemplo un costo máximo y un porcentaje de seguridad del resultado final mínimo. En el caso, podemos decir que la alternativa de nuevos aparatos cuya tecnología aseguran el éxito serían las más costosas, la preparación propia la menos costosa que nos aseguraría el resultado exitoso. 4. La toma de decisión que es el paso final y consiste en uno de dos caminos. a) si hemos cumplido bien los pasos anteriores, el modelo habrá discriminado entre las alternativas indicando claramente cual tiene un puntaje más aproximado al objetivo, o b) si el modelo no discrimina porque dos o más alternativas dan un resultado igual o muy parecido (tal que no me permita decir que, en realidad son diferentes), debo tomar la decisión en base a distintos criterios a los empleados (porque con ellos he llegado a una indefinición). Los modelos de decisión: Un modelo es una representación simplificada de la realidad que se emplea para facilitar la toma de decisiones, procurando disipar las incertidumbres sobre el futuro que es el ingrediente más inquietante en la tarea del decididor. Si bien tiene información conoce el comportamiento pasado, no puede precisar con exactitud qué va a suceder en el futuro, tiempo en el que lo que decida, va a generar consecuencias en la empresa. Ventajas: Las ventajas de un sistema de decisiones utilizando modelos es que no sólo la planificación se ve favorecida sino también el control posterior y concomitante de lo real frente a los presupuestado. El propio proceso de aprendizaje permite corregir errores y replantear los mismos modelos y esa característica hace que el conocimiento sea acumulativo a partir de donde se dejó la última vez. La explicación del modelo y sus fundamentos permite mejorar la coordinación de esfuerzos por el logro del objetivo, al poder ser exhibido y discutido a los demás interesados participantes. Limitaciones: Sin embargo existen limitaciones que es necesario conocer: a) Se trata de una representación de la realidad y no de la realidad misma, de manera que lo que se logra, a pesar de su apariencia, no es una cosa exacta sino aproximada, de manera que cuando la diferencia entre dos alternativas resulta no significativa, por más que una aparezca como mejor numéricamente no podemos concluir y debemos considerar a ambas equivalentes, o dicho en otros términos, el modelo no ha discriminado entre ambas, como era su objetivo. Debe existir un margen de significatividad para poder decir que se trata de opciones diferenciadas. b) Como no se pueden incluir todas las alternativas posibles, se corre el riesgo de haber incluido algunas no relevantes y desechado otras de mayor relevancia.

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c) Se pueden tomar relaciones entre las variables de los modelos que no sean las apropiadas, o tomar parámetros que sean variables o viceversa. El enfoque de la teoría del acuerdo: Para tomar acuerdos en forma razonable necesitamos alguna especie de medición. En cuanto sea posible nuestra teoría del acuerdo habrá de basarse en números y no en palabras. Incluso en los casos en que como consecuencia natural de un proceso, parece que se puede contar con los números tampoco pueda darse por cierto que los mismos sean los correctos. Por lo tanto, tenemos que investigar con todo detalle los medios a nuestra disposición que nos sirven para medir el grado en que se han logrado los objetivos. Establecimiento de una medida de compensación. En nuestro planteamiento de los problemas de acuerdos hemos sugerido que quien toma el acuerdo o decisión cuenta con varias estrategias asequibles, que tienen uno o más objetivos que intenta alcanzar, y que además, se producirá un estado natural que, junto con la estrategia que escogió, determinarán el grado que realmente habrá de alcanzar en su objetivo. Lo que necesitamos es una medida para esta utilidad, medida a la que, muy apropiadamente, llamamos medida de compensación. La idea de utilidad y de una medida para la misma, tal como lo hemos mencionado antes, es algo de lo que se han ocupado durante largo tiempo todos los economistas. Sin embargo, el interés por medir utilidad, que ha sido resultado de la aplicación de la teoría del acuerdo, ha llevado a nuevos enfoques del problema. El primer punto de importancia es que la utilidad se define a base de términos subjetivos. Es utilidad para determinado individuo o para determinada organización y no utilidad a base de términos generales y abstractos. Esto tiene como resultado inmediato ciertos problemas referentes a la comparación de la utilidad para individuos distintos. No hay manera de comparar las utilidades de individuos distintos. El segundo punto, la esencia de la cuestión, es que hasta cuando los, objetivos parecen tener una medida natural (por ejemplo, la ganancia), no por ello se infiere que la medida evidente tenga que ser una medida de la utilidad para quien toma el acuerdo. En otras palabras cuando la posición final resulte para quien toma el acuerdo se mide a base del logro del objetivo, puede haber una medida de utilidad completamente distinta de la que indicaría la medida natural. Estrategia y estados naturales: Las estrategias se basan en los recursos que quedan bajo el control de quien toma los acuerdos. La estrategia que escoja constituirá su acuerdo respecto a lo que hará con los recursos que quedan bajo su control. El empleo de la palabra "recursos" es justificable puesto que en algunas estrategias asequibles los negocios siempre se componen de alguna especie de disposición de recursos. El tiempo y esfuerzo del propio funcionario ejecutivo puede quedar también incluido. Todos los talentos capacidades y experiencias son recursos de la organización. Puede parecer que para todo problema realista de acuerdos hay un número ilimitado de estrategias posibles, la verdad es que hay a menudo gran cantidad pero hay también diversos factores que sirven para limitar el número de estrategias que se considerarías verdaderas posibilidades en un problema dado de acuerdos. Diremos que se considerará inaceptable toda estrategia que viole cualquier ley, hay toda una gama de estrategias prohibidas por las leyes que se refieren a las colisiones entre competidores. En realidad, aunque no hubiese restricciones contra las malas prácticas, cualquier compañía que tuviera puesto el ojo en objetivos de relaciones públicas titubearía antes de recurrir a ellas. Esto indica que existe una restricción todavía más fundamental para las estrategias ésta restricción la imponen las costumbres sociales y la opinión pública. La ley es naturalmente un reflejo de las mismas. La mayor parte de las compañías procuran limitar sus estrategias a las que están concordes con las prácticas socialmente aceptadas en aquel momento y lugar. Estas restricciones autoimpuestas se conocen con el nombre de política. La política se aplica a aquellas situaciones no previstas por la ley, a parte de la política primordial de no violar aquella. La política releva al funcionario ejecutivo de la necesidad de tener que examinar un gran número de posibilidades con lo que le 3

ahorra tiempo para que pueda dedicarlo a las estrategias que haya que explorar. Las estrategias que pueden eliminarse en grupos mejor que por unidades son estrategias generalizadas. Existe cierto número de sistemas para generalizar las estrategias, de manera que se las puede aceptar o rechazar por clase. Nuestro propósito es mostrar que la ley, las costumbres sociales y la política proporcionan ésta misma clase de discriminación. Por regla general, las estrategias eliminadas mediante estos principios son las que producirán conflictos graves entre los objetivos de la organización y los objetivos de importancia para la sociedad. Este tipo de conflicto es tal que la organización no quiere verse colocada en la situación de tener que escoger entre sus propios objetivos y los de la sociedad. Puesto que la situación de tener que elegir es comprometedora con los principios que están arraigados en quien toma acuerdos. Nunca llega ni tan siquiera a tomarlas en consideración. Hay otras esferas de las que quien toma acuerdos actúa de la misma forma, pero no siempre con resultados deseables. Es verdad que logra eliminar un gran número de posibilidades, pero dentro las mismas hay soluciones óptimas que no se oponen de ninguna manera a las metas sociales, legales, o de política. Estas restricciones adicionales de las posibilidades de estrategia se manifiestan de dos maneras: 1), aceptación no pensada de las convenciones y costumbres de determinada industria, y 2) la desgana personal a tomar en cuenta determinadas clases de cambios. El hecho de que nunca se tornen en cuenta muchas estrategias debido a disuasores psicológicos no constituye, al modo de ver de nadie ninguna ventaja. La dirección de una empresa que durante toda su existencia ha estado situada en una región determinada puede sentir profunda antipatía por la sana estrategia de mudar la compañía a un nuevo emplazamiento en el que se cuente con costos más bajos de mano de obra y de transporte, así como con otra ventaja de importancia vital. Los disuasores psicológicos para el reconocimiento de estrategias posibles reducen la magnitud del problema de acuerdos, pero muchas veces la economía se obtiene, incluso multiplicada, a costa de rebajar simultáneamente el grado de realización del objetivo. Con respecto a las costumbres de cada ramo, muchas son ciertamente beneficiosas. Pero muchas otras sirven de restricción al número de estrategias posibles, no son ni beneficiosas ni dañinas respecto al grado de realización. El tomarlas en cuenta no añadirá nada a la suma total de estrategias posibles y si reducirá mucho el tiempo del funcionario ejecutivo. Por lo tanto, la inclusión de estrategias desusadas con elevadas compensaciones quedará reservada para un acto creador por parte de quien tomará acuerdos. Los estados naturales tienen muchas características comunes con las estrategias. Aquí también quisiéramos estar en posibilidad de descubrir y reconocer tantos estados naturales como pudiéramos. Pero entonces, al enfrentarnos con un número abrumador de ellos quisiéramos saber cómo clasificarlos de manera que no tuviésemos que estar viendo cada detalle de cada una de sus formas posibles. El descubrimiento de estados naturales difícilmente viene limitado por ley, las costumbres sociales o la política. Ni tampoco los afectan las costumbres mercantiles. Por otra parte, los disuasores psicológicos desempeñan cierto papel. El descubrimiento de todos los estados naturales pertinentes exige una exploración sistemática, la total utilización de la experiencia, y, si se tiene suerte, algo de visión creadora. Las estrategias competidoras constituyen una clase especial de estado natural. Ahora bien, está perfectamente claro que no hemos de poder imaginar más posibilidades estrategias para nuestro enemigo que la que podemos imaginar para nosotros mismos. Sin embargo, no siempre es este el caso. Algunas veces, competidores en una situación distinta a la nuestra respecto a magnitud, parte conquistada del mercado, líneas de productos, etc. muchas veces carecemos de información suficiente acerca del competidor y esto perjudica en gran manera nuestros esfuerzos para predecir sus posibles formas de comportarse. Lo único que sabemos es que su comportamiento no lo habrá dictado el azar. Análisis de la matriz de compensaciones.

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Una matriz es, sencillamente, un alineamiento de cifras en dos dimensiones; en hileras y en columnas. La representación en forma de matriz de los problemas de acuerdos resultan muy convenientes debido a que podemos disponer que las hileras sean las estrategias asequibles (una hilera para cada estrategias) y las columnas serán los estados naturales, inclusive las estrategias competidoras (una columna para cada estado natural). La matriz de compensaciones se limita a proporcionar un medio de presentar fácilmente la información pertinente. Certidumbre, riesgos e incertidumbre La toma de un acuerdo en estado de certidumbre ocurre cuando tenemos un problema de acuerdo en el que con toda certidumbre sabemos cuál será el estado natural que habrá de ocurrir. Esto quiere decir que nuestra matriz de compensaciones no tendrá más que una sola columna. Bastará con leer la columna de arriba hacia abajo para encontrar cual es la compensación más elevada, y esta constituirá la estrategia óptima. La dificultad está en que pueda haber un número tan enorme de hileras que sería absolutamente imposible enumerarlas. Que un problema tan modesto pueda producir tantas hileras en su matriz de compensaciones puede ser algo sorprendente pero sirve para mostrar que tomar acuerdos a certidumbre total puede constituir un verdadero problema. Por lo contrario, existe un gran número de distintas clase de problemas de acuerdo de negocios que quedan dentro de la categoría de la toma de acuerdos en estado certidumbre. La segunda clase de problemas de acuerdo se da cuando existe cierto número de estados naturales cuyas probabilidades de que se produzcan son conocidas por quien toma el acuerdo. Esta clase de acuerdos o decisiones se llaman: tomar acuerdos en estado de riesgo. Lo más típico en los problemas de negocios es que, si se conocen las distintas probabilidades de estados naturales, tal conocimiento se deba a haber determinado la frecuencia con que se dieron en el pasado. La tercera clase de problemas de acuerdo es tomar acuerdos en estado de incertidumbre, en el que se ignoran las probabilidades de que se produzca los diversos estados naturales. Estos problemas surgen siempre que no existe una base de experiencia anterior que permita calcular las probabilidades de que ocurran los estados naturales pertinentes. Criterio para acuerdos en estados de certidumbre Lo que queremos investigar en el procedimiento o procedimientos razonables y por medio de los cuales no se pueda llegar a un acuerdo o decisión una vez que tenemos la correspondiente matriz de compensaciones. Quisiéramos encontrar un criterio por medio del cual, y dada la matriz de compensaciones correspondiente, pueda escoger su estrategia quien cuida de tomar el acuerdo. Teóricamente todo que necesitamos es encontrar la estrategia que tenga la compensación más grande y que será la que debamos escoger. Cada estrategia tiene una sola compensación puesto que, cuando se conoce el estado natural con toda certidumbre, la matriz de compensaciones no tiene más que una sola columna. Puesto que la compensación representa el grado en que se haya logrado el objetivo, la compensación más grande será la mejor que pueda hacerse tomando como base el objetivo. Así pues, el criterio para el acuerdo es: escójase la estrategia que tenga la mayor compensación. Criterio para acuerdo con riesgo. Aquí ya no tenemos una sola compensación para cada estrategia. En lugar de ello tenemos cierto número de compensaciones, una para cada estado natural posible. Así pues, el criterio para el acuerdo deberá basarse en todas las compensaciones posibles para cada estrategia, o en una o más compensaciones escogidas de acuerdo con alguna regla. 5

Criterios para el acuerdo bajo estados de incertidumbre. En este caso quien toma el acuerdo no tiene ningún conocimiento de las probabilidades correspondientes a los diversos estados naturales. Por lo tanto, no tiene manera de calcular la compensación esperada de sus estrategias. Uno de los resultados más interesantes de la teoría de los acuerdos ha sido el descubrimiento de que no hay ningún criterio mejor que los otros para la elección de estrategia. En lugar de ello hay cierto número de criterios distintos cada uno de los cuales cuenta con una buena base lógica que lo justifique. Criterio de pesimismo lo sugirió Abraham Wald y se llama criterio maximin . Wald sugirió que quien tome acuerdos ha de ser siempre totalmente pesimista. Debe actuar como si la naturaleza se mostrase malévola una vez que él haya escogido la estrategia, como si la naturaleza hubiese de elegir un estado natural que siempre tuviera que disminuir la compensación. Wald sugirió que quien toma el acuerdo debe escoger su estrategia de manera que pueda conseguir la compensación más grande posible según las circunstancias. Criterio de optimismo Hurwicz propuso una variante de este criterio en esencia, pregunta por qué se ha de presumir que la naturaleza habrá de mostrarse siempre malévola. Al fin y al cabo, algunas veces tenemos "golpes de suerte". Suponemos que la persona que toma los acuerdos es optimista y se siente "afortunado" respecto a sus oportunidades de contar con un buen estado natural. Esta persona siempre da por sentado que la naturaleza tendrá la amabilidad de escoger el estado natural que habrá de rendirle a él la compensación más alta posible para la estrategia que habrá escogido. Puesto que cree que la naturaleza le proporcionará la compensación más grande escogerá, como es natural, la estrategia con el máximo más elevado, o sea el máximo máximo que, por abreviación, denominamos maximax.. No sugirió que quien es racional al tomar decisiones deba ser totalmente optimista. Pero si sugirió que, quien toma decisiones se siente "afortunado" u optimista, ha de ser capaz de mostrarse razonable a este respecto. Para este fin planteó la idea de un coeficiente de optimismo. El coeficiente de optimismo es un medio que le sirve a quien toma acuerdos para tener en cuenta tanto la compensación más grande como la más reducida, contrapesando sus respectivas importancias para su acuerdo y siguiendo su propia corazonada de optimismo. El coeficiente de optimismo se define como una lotería que decidirá entre las compensaciones más grande y más reducida. Criterio de aflicción Savage sugirió un criterio que señala que después que se ha tomado el acuerdo y que se ha producido el estado natural quien decidió recibe su compensación. Arguye que llegado este punto quien tomo el acuerdo puede experimentar cierta aflicción debido a que, conociendo ya el estado natural que se produjo, quisiera haber escogido otra estrategia. Sostiene que quien tomó el acuerdo debe procurar reducir al mínimo la aflicción que puede experimentar. Savage sugiere que la cantidad de aflicción puede medirse con la diferencia existente entre la compensación que realmente recibió y la compensación que le hubiese correspondido si hubiese sabido el estado natural que habría de producirse. Todas las alternativas medidas pueden presentarse en forma muy conveniente en una matriz llamada matriz de aflicciones. matriz de aflicciones pág 99 Savage propone que se emplee como criterio decisorio una variante menor, tomada directamente del criterio de Wald y aplicada a esta matriz de aflicciones. En otras palabras, también el escoge mostrarse totalmente pesimista respecto al estado natural que habrá de producirse, que siempre habrá de ir contra los mejores intereses de quien toma el acuerdo. En esta variante se necesita, puesto que la matriz de aflicciones mide el 6

pesar, al que queremos hacer lo más pequeño posible, mientras que la matriz primera representa compensaciones que queremos que sean lo más grandes posibles. ¿ Qué es lo peor que puede sucederle al que toma el acuerdo al escoger cada una de las estrategias? cuando expusimos el criterio pesimista, la respuesta era la compensación mínima de cada estrategia. Aquí será el pesar máximo de la hilera de la matriz de aflicciones correspondiente a la estrategia escogida. Según Savage quien tomó el acuerdo ha de asegurarse contra experimentar pesares extremos, escogiendo para ello la estrategia que tenga el mínimo de dicho máximo, el minimax. Criterio de racionalidad Este criterio ha recibido el nombre de criterio de Laplace. Puesto que no conocemos las probabilidades en que habrán de ocurrir los distintos estados naturales, daremos por supuesto que son iguales para todos ellos. En otras palabras, supondremos que es igualmente probable que ocurra un estado natural que otro. Luego calculamos la compensación esperada correspondiente a cada una de las estrategias y escogemos la que tenga la compensación más grande. Es decir, cuando hay n estados naturales: Una de las principales razones de discusión es el hecho de que la presunción de igualdad de probabilidades implica un célebre principio llamado principio de la razón insuficiente. Que dice que si no hay motivo para que ocurra cierta cosa, entonces la cosa no sucede. Puesto que no conocemos ninguna razón que ocurra para cierto estado natural en lugar de otro, presumimos que uno y otro son igualmente probables. Cuando el principio se utiliza en ésta forma, en relación con las probabilidades, se le aplica el nombre de principio de Bayes, éste enunció la famosa hipótesis que lleva su nombre que dice que cuando no tenemos o no conocemos ninguna razón o motivo por los cuales las probabilidades tengan que ser distintas, debemos presumir que son iguales.

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