MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO Desafíos y Propuestas Prof. Alfredo Enrione Centro PwC de Gobierno Corporativo ESE Business School, Univ. de los Andes

Fred Astaire y Ginger Rogers (1939)

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Ginger Rogers … Mercados poco profundos: poco dónde elegir

PAÍS

Baja protección legal a los inversionistas

Liquidez: difícil entrar y salir

EMPRESA Altos premios de control y abuso a minoritarios

3

Accionista controlador que domina

Sabemos los factores que explican la diferencia entre países

4

Fuentes: World Bank, WEF GCI and http://www.centerforfinancialstability.org/

• • • • •

Property Rights Burden of Government Regulation Efficiency of Legal Framework in Settling of Disputes Efficacy of Corporate Boards Strength of Investor Protections

Pero sabemos menos de soluciones a nivel de empresa, en especial en mercados emergentes…

100%

Participación global de los mercados emergentes

80% 60% 40% 20% 0%

* Población Population

GDP GDP

*

* Exports Exports

* ** 500 empresas Papers de GC Largest 500 CG papers mas grandes sobre estos companies on these mercados

markets

Emerging * **

5

Developed

IMF World outlook April 2014 Ararat, M. and Dallas, G. (2011) “Corporate Governance in Emerging Markets: Why it Matters to Investors – and What They Can Do About it, Private Sector opinion 22, Corporate Governance Forum IMF

Menos del 1%

Tres propuestas de cómo los institucionales pueden influir hacia un mejor gobierno corporativo local

6

¿Siguen viendo la paja en el ojo ajeno?

1.- Examinar con rigor sus propias prácticas

7

¿Gobierno Corporativo?

 ¿Son vistos por el mercado local como un ejemplo de buenas prácticas?  ¿Cumplen todos los criterios que se exigen (o predican) a las empresas donde invierten?  ¿Tienen un directorio/board verdaderamente World-Class?  ¿Conocimientos, experiencia, prestigio?  ¿Diversidad?  ¿Aportan valor a la organización?  ¿Con la mejores prácticas? (estrategia, riesgo, compliance?  ¿Traen información relevante para mejorar decisiones del management?  ¿Con responsabilidad sobre la estrategia de stakeholders? 8

¿Otras prácticas ESG?  ¿Están seguros de que todo los productos son entendibles e intrínsecamente buenos para nuestros clientes?  ¿Están las necesidades de los clientes en el foco de la innovación de productos?  ¿Transparentan estrategia de stakeholders/sustentabilidad? ¿Rendimos cuenta sobre ella?  ¿Practican la inclusividad y diversidad en la fuerza laboral y en management?  ¿Políticas de medio ambiente?

9

2.- Explorar una perspectiva alternativa

10

El poder económico-político

FIAP

11

Diversificación en activos extranjeros

Inversiones FIAP % Activos en el Extranjero 29%

0,45% 1996 12

2014

Estado de las instituciones donde operan

CHE NOR

Max

DEU USA

SGP

CALIDAD INSTITUCIONAL Voice and Accountability Political Stability & Absence of Violence Government Effectiveness Regulatory Quality Rule of Law Control of Corruption

1000

10000 Ingreso per Capita PPP en 2013 (US$2011 constantes)

http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.aspx#home http://databank.worldbank.org/ 13

100000

La confianza afecta el crecimiento

30 000 CHE NLD

USA

GDP per Capita

25 000 20 000

KOR GRC

AUT GBR AUS BEL IRL DEU FRA JPN NZL ESP

NOR

DNK FIN SWE

15 000 CZE

PRT

10 000

HUN SVK POL

5 000

TUR

MEX

0 10

20

30

40

50

60

Se puede confiar en la gente 2008 (%) 14

Fuente: OECD

70

80

90

Y en nuestros mercados vamos en la dirección opuesta Trust index World Value Survey 70 60 50 40 30

20 10 0

15

Source: World Value Survey

1985-2000 2010-2014

Desempeño ambiental en países FIAP tiene mucho por mejorar y avanza muy lento

Rank 6 42 44 51 52 57 58 65 67 69 73 76 88

País España Costa Rica Ukraine Panama Chile Colombia Republica Dominicana Uruguay Mexico Kazakhstan Peru Bolivia Honduras

Puntaje (max.=100) 88.91 80.03 79.69 78.00 77.67 75.93 75.32 73.98 73.59 73.29 72.95 71.09 69.64

Source: Environmental Performance Index, Universidad de Yale. Reporte 2016 16

Promedio mejora anual 2005-2015 0,9% 1,4% 2,2% 0,6% 0,5% 1,4% 2,1% 1,2% 1,0% 2,2% 2% 1,8% 1,7%

Universal ownership

• Large institutional investors are, in effect, “Universal Owners”…. • They can positively influence the way business is conducted in order to reduce externalities …

• Long-term economic wellbeing (is) at stake… • Institutional investors can, and should, act collectively to reduce financial risk from (social and) environmental impacts. PRI and UNEP Financial Initiative Report 2011 17

¿Hay alternativa?

18

3.- Que la inversiones sean percibidas como una “fuerza del bien” 19

Mercado financiero: Altos estándares para las inversiones  Fijar altos estándares para inversión con criterios ESG 

Para mercado global



Para mercado local

 Difundirlos  … y Cumplirlos  Elaborar y difundir rankings ESG propios en prensa local  Fortalecer áreas de comunicación

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Apalancar relaciones para potenciar impacto

      

21

Gobierno y reguladores Legisladores Bolsas Clasificadoras y analistas Otros inversionistas Universidades, consultoras y think tanks ONGs, activistas, asociaciones de consumidores, etc.

A las empresas donde invierten: Aportar valor para influir más  Designar directores con criterio de valor más que de mero control 

Verdaderamente worldclass en la industria con capacidad de aporte y de ser escuchados

 Traer valor a la mesa: 

Benchmarks



Mejores prácticas de la industria



Herramientas y Mejores prácticas ESG

 Reconocer a los buenos controladores 22

Las características de un buen bailarín*

• Conoce sus limitaciones • Sensible al entorno, observa y percibe los detalles • Siempre está aprendiendo y haciendo conexiones • Identifica patrones • Se anticipa y actúa • Mantiene el foco, disciplina *Según el blog especializado http://balletshoesandbobbypins.com/how-to-be-a-smart-dancer

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