PROGRAMA DESARROLLO Y PAZ El Sarare y la Sabana, construyendo una gran región

“En un proceso de planeación participativa, todos son sujetos y objetos de planeación, todos planifican, todos deciden, todos están involucrados” PDPNOR - CONSORNOC

DIPLOMADO - FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

DIPLOMADO - FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS ECOPETROL S.A. DIRECCIÓN DE GESTIÓN SOCIAL DGS María Tonelli Edgar Emilio Rincón Mora Ing. Martín Alonso Galvis Parra Ing. Ciro Melo. Gestor Social Ing. Alexánder Álvarez. Gestor Social FUNDACIÓN DE ECOPETROL PARA EL DESARROLLO REGIONAL - FUNDESCAT DIRECTORA EJECUTIVA Liliana Noriega Ortiz Ing. José Luis Ramírez Ospina SUBDIRECTOR AREA GESTION SOCIO EMPRESARIAL

CORPORACIÓN NUEVA SOCIEDAD DE LA REGIÓN NORORIENTAL DE COLOMBIA. CONSORNOC DIRECTOR EJECUTIVO Pbro. Juan Carlos Rodríguez Rozo COORDINADOR PROYECTO Daniel Cañas Camargo EQUIPO DINAMIZADOR Alix Celina Cruz Manuel Uriel Lozada Cruz Arly Hazel Botía ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA DIRECTOR TERRITORIAL NORTE DE SANTANDER: Oscar Eduardo Carvajal Labastida AGRADECIMIENTOS: Alcaldías de la Región, Cámara de Comercio del Piedemonte Araucano, Medios de comunicación del Piedemonte y la Sabana. Corporación Nueva Sociedad de la Región Nororiental de Colombia Carrera 5 Nº 5 -88 Centro Pamplona. Teléfono: 5682949. Fax: 5682552 Oficina Saravena: Cra. 16 # 25 - 68 B. Centro www.consornoc.org.co corporacioncosornoc.blogspot.com

CONTENIDO

PRESENTACIÓN LA GOBERNABILIDAD, UNA PRÁCTICA NECESARIA PARA LA REGIÓN BENEFICIARIOS Y COBERTURA GEOGRÁFICA

UNIDAD 1................................................................................................................................12 HABILIDADES GERENCIALES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS..............................................12 1. Liderazgo...................................................................................................................................12 2. Las habilidades sociales............................................................................................................13 3. Para qué sirven las habilidades sociales...................................................................................13 4. La comunicación no verbal........................................................................................................14 5. Autoestima y Autoconocimiento.................................................................................................18

UNIDAD 2................................................................................................................................20 A. CONCEPTOS BÁSICOS...........................................................................................................20 Proyectos de inversión pública..............................................................................................................20 B. Marco legal para la formulación d proyectos en Colombia...............................................................20 1. Evolución de la planificación en Colombia.................................................................................21 2. La planificación municipal y urbana en Colombia......................................................................23 3. La planificación y el ordenamiento territorial a nivel municipal..................................................24 4. La oferta Estatal de participación...............................................................................................25 Espacios Municipales y Departamenteles de participación...................................................................26 La participación.....................................................................................................................................26 1. La democracia participativa.......................................................................................................27 2. Participación ciudadana.............................................................................................................27 3. Control Social.............................................................................................................................27 4. Sujetos de la participación.........................................................................................................27 5. Mecanismos para ejercer control social....................................................................................28

UNIDAD 3................................................................................................................................32 PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS, DIFERENCIAS Y COMPLEMENTARIEDAD.....................32 Conceptos básicos................................................................................................................................32

UNIDAD 4................................................................................................................................40 FORMULACIÓN DE PROYECTOS.......................................................................................................40 La metodología ZOPP...........................................................................................................................40

UNIDAD 5...............................................................................................................................44 A. MARCO LÓGICO......................................................................................................................44 Metodología del marco lógico...............................................................................................................44 El ciclo de un proyecto..........................................................................................................................46 Planificación participativa......................................................................................................................46 Secuencia de la planificación participativa...........................................................................................47 1. Identificación.....................................................................................................................................47 1.1. Análisis de participantes............................................................................................................47 1.2. Análisis de problemas...............................................................................................................48 1.3. Análisis de los objetivos............................................................................................................48 1.4. Análisis de las alternativas........................................................................................................49 2. Formulación......................................................................................................................................50 2.1. La matriz de planificación de proyectos.........................................................................................50 2.2. La lógica vertical de la matriz de planificación de proyectos.........................................................50 2.3. Lógica horizontal de un proyecto...................................................................................................51 3. Ejecución...................................................................................................................................52 4. Seguimiento..............................................................................................................................53 5. Evaluación.................................................................................................................................54 5,1. Indicadores...............................................................................................................................54

UNIDAD 6...............................................................................................................................56 GERENCIA Y MANEJO EFICIENTE DE LOS RECURSOS................................................................56 Elaboración de presupuestos...............................................................................................................56 Categorías de ingreso y egreso...........................................................................................................59 Plan de cuentas de ingreso..................................................................................................................59 Plan de cuentas de egreso...................................................................................................................59 Planes de compras y adquisiciones......................................................................................................60

UNIDAD 7...............................................................................................................................62 ¿QUÉ ES LA MGA? ESTRUCTURA DE LA MGA, CARACTERISTICAS DE LA MGA, MANEJO DE LA HERRAMIENTA...............................................................................................................................62 Conceptos básicos................................................................................................................................62 Módulo 1: Identificación del problema o necesidad.............................................................................63 Módulo 2: Preparación de la alternativa de solución............................................................................63 Módulo 3. Evaluación de las alternativas.............................................................................................67 Módulo 4. Toma de decisión y programación del proyecto..................................................................67 Evaluación de proyectos.......................................................................................................................71 Linea base............................................................................................................................................71 Evaluación participativa .......................................................................................................................71

UNIDAD 8...............................................................................................................................74 ALIANZAS PRODUCTIVAS..................................................................................................................74 Proyectos apoyo a alianzas productivas..............................................................................................74 Antecedentes proyectos apoyo a alianzas productiva en Colombia....................................................74 BIBILIOGRAFIA

PRESENTACIÓN La planeación del desarrollo no puede ser un proceso aislado y desarticulado en donde el conjunto de los planes de desarrollo locales se conviertan en la visión de la región. Por el contrario, la planeación, como intención, requiere de acuerdos y consensos que integran propósitos e intereses entre los diferentes actores públicos y privados que comparten un contexto territorial y espacial con potencialidades y limitaciones. La planeación participativa facilita la identificación de acciones de complementariedad entre lo nacional y lo regional y entre éste y lo local. Permite además, definir con más claridad el valor agregado que debe tener el esfuerzo conjunto de los actores locales participantes y mejora la información de los procesos de toma de decisiones. La planeación debe tomarse desde las regiones y localidades concretas que se encuentran en crisis y conflicto y por lo tanto requiere de procesos específicos de concurrencia de todos los actores; ello supone la necesidad de diseñar mecanismos e instrumentos capaces de construir procesos políticos, sociales, económicos y culturales incluyentes que hagan posible la cimentación de la paz. Por tal razón, los procesos de planeación de la región y de los municipios involucrados no pueden desarrollarse como si la región estuviera en condiciones normales de desarrollo. Por el contrario, el territorio objeto de atención por el proyecto evidencia unas particularidades políticas, económicas y sociales que difieren de otros contextos, razones por las que deben emprenderse ingentes esfuerzos para realizar una planeación en el marco de la crisis a la que se encuentra sometida. En un proceso de planeación participativa todos son sujetos y objetos de planeación, todos planifican, todos deciden, todos están involucrados. Así, la planeación debe ser abierta, plural y sobre todo incluyente. Esta, como momento de la participación social, debe ser capaz de convocar a los actores sociales para que debatan su presente y su futuro y formulen estrategias de desarrollo. Si la planeación del desarrollo trabaja en lo público, entonces, nadie puede ser excluido, pues las decisiones que se toman, a todos tocan y a todos benefician. Debe ser interés de los actores comprometidos en buscar el desarrollo del territorio la generación de mecanismos que permitan que la planeación opere desde lo local hacia lo municipal y desde allí articularse al desarrollo regional para facilitar el tránsito de iniciativas estratégicas hacia lo nacional. Vista así, la planeación del desarrollo piensa la paz, articula, coordina, concerta y ejecuta políticas, planes, programas y proyectos con los actores individuales o colectivos, públicos o privados. De otro lado, la construcción de una propuesta de Desarrollo y Paz no tiene ningún sentido si no se cuenta con la participación de la base asentada en un territorio. Ello amerita la puesta sobre la mesa de las visiones de los pobladores y pobladoras que sueñan una región con potencialidades y oportunidades y que más allá de las situaciones que pueden limitar y/o dificultar su desarrollo, abre caminos hacia la inclusión, la equidad, las oportunidades como premisas necesarias que conducen al disfrute de una paz duradera. En la actitud de buscar ese sueño de paz que todos anhelamos para nuestro país y para la Región del Sarare y la Sabana Araucana, es necesario pensar en el Desarrollo Humano Integral Solidario y Sostenible como fórmula que debe abarcar todos los aspectos de la dignidad humana y de la vida como valores fundamentales, así como todos los aspectos económicos, políticos, culturales y ambientales.

Cada día es más clara la importancia para el desarrollo el fortalecimiento del tejido social, del incremento de los niveles de confianza y solidaridad, de la capacidad para actuar juntos, de la solidez y eficiencia de las instituciones, de 1

los valores y objetivos compartidos. En el mismo sentido, la participación es funda mental en la generación de espacios de concertación para la construcción de escenarios probables que respondan a las verdaderas necesidades de la gente. En esa materialización de un imaginario colectivo ideal hacia la realidad es impensable que algún grupo o persona se margine (por exclusión o auto-exclusión) de esta dinámica. Esto, por supuesto, no se da automáticamente, exige la creación de al menos dos condiciones fundamentales: primero, deben propiciarse procesos de información y capacitación que pongan a todos los actores en condiciones de equidad para la participación y al mismo tiempo deben crearse o habilitarse los escenarios existentes para propiciar esta gran conversación y deliberación sobre el desarrollo. Este proceso, hay que acelerarlo porque es condición fundamental de la profundización de la democracia, del desarrollo y de la paz.

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En un primer momento se desarrolló un ejercicio participativo con las comunidades del Sarare (Corregimientos de San Bernardo de Batá, S a m o r é d e l M u n i c i p i o d e To l e d o d e l Departamento Norte de Santander) el Corregimiento de Gibraltar (actualmente en litigio), el municipio de Cubará del Departamento de Boyacá y los municipios de Saravena, Fortul y Arauquita del Departamento de Arauca) obteniendo como logro más sobresaliente la construcción participativa del Plan estratégico para el Sarare que consigna las líneas y proyectos estratégicos sectoriales que, desde una visión compartida, se constituyen en las alternativas que contribuirán a resolver la problemática que experimenta la región. No obstante, y reconociendo la necesidad de emprender nuevas acciones bajo la práctica de la solidaridad y la inclusión, se propone un nuevo ejercicio en una segunda fase en la que participará, además de la Región del Sarare (con la inclusión del municipio de Tame) la Sabana Araucana (con los Municipios de Arauca, Cravo

Norte y Puerto Rondón), en donde se proyecta el fortalecimiento de capacidades hacia la construcción de lo público mediante el desarrollo de un ejercicio de formación bajo la figura de un DIPLOMADO que contribuya en el futuro cercano a la planificación participativa y en donde la voz de las comunidades de base tendrán en espacio de relevancia. En esta apuesta, el evidente interés de la Empresa Colombiana de Petróleos ECOPETROL como principal financiador de este proyecto, la Fundación Ecopetrol para el Desarrollo del Catatumbo FUNDESCAT y la Corporación Nueva Sociedad de la Región Nororiental de Colombia CONSORNOC como facilitador del proceso, estamos empeñados y comprometidos con el desarrollo de la región. De igual manera, para la ESAP, en atención a sus objetivos misionales que están orientados a formar ciudadanos y ciudadanas en los conocimientos, valores y competencias del saber administrativo público, para el desarrollo de la sociedad, el estado y el fortalecimiento de la capacidad de gestión de las entidades y organizaciones prestadoras de servicio público, en los diferentes niveles de educación superior, educación para el trabajo y el desarrollo humano, la investigación y asistencia técnica en el ámbito territorial, nacional y global, su participación en la implementación del diplomado, se convierte en una oportunidad para aportar sus capacidades al desarrollo regional. No ahorraremos esfuerzos para lograr nuestro empeño de contribuir al desarrollo de la región a través de este proyecto que ambiciona la formación de líderes comunitarios y dejar capacidad instalada en los municipios para que todos, en un diálogo interactivo y muy proactivo, definamos las alternativas de desarrollo y pasemos a la acción a través de la formulación de los proyectos que se habrán consensuado previamente. Están cordialmente invitados a este ciclo de formación; sus comunidades esperan mucho de ustedes; los proyectos que formularán serán el inicio de un nuevo caminar juntos hacia el Desarrollo y la Paz.

1. PDP NOR, Programa de Desarrollo y Paz del Nororiente Colombiano. 1999 2. PDP NOR, Programa de Desarrollo y Paz del Nororiente Colombiano. 1999

LA GOBERNABILIDAD, UNA PRÁCTICA NECESARIA PARA LA REGIÓN. La Gobernabilidad democrática, entendida como la capacidad de crear colectivamente un orden social en el cual cooperen un Estado legítimo y una Sociedad Civil organizada para propiciar la democracia, la participación, la convivencia y la prosperidad en el marco de los Derechos Humanos, debe ser una apuesta de la institucionalidad en cualquier territorio. Los esfuerzos de descentralización administrativa y autonomía financiera, iniciados con la constitución de 1991, se han venido aplicando de una u otra manera tanto a nivel del departamento como a nivel municipal. La estructura de gobierno municipal está completa prácticamente en todos los municipios. Igual ocurre con la administración departamental. Estas estructuras de orden departamental y municipal pueden sufrir cambios sustanciales ocasionados por la reducción del presupuesto, disminución de la participación en los ingresos corrientes de la nación, recorte de regalías, tema de actualidad a nivel nacional. Los programas de gobierno municipal de los alcaldes electos presentan propuestas generales para los sectores educativo, salud, electrificación, saneamiento básico, recreación, deporte, sector agropecuario, servicios públicos y cultura, pero las estrategias planteadas son débiles en planeación, organización y participación. La participación de la población en procesos de la administración pública pareciera que se limitara al voto; veamos un rápido análisis: en las elecciones locales de alcaldes, en 2011, se evidenció una afinidad de la población con el partido de la U, seguido por el partido Conservador, el partido Liberal, y Cambio Radical, quienes en su conjunto obtuvieron 787 alcaldías, es decir, el 71% de las alcaldías totales nacionales. Para el caso de Arauca fueron elegidos como alcaldes 2 representantes del partido de la U, 2 del Polo Democrático, 1 de ASI, 1 de Cambio Radical y 1 del MIO; lo cual evidencia un incremento en el porcentaje de 3

participación en los comicios electorales. Los espacios de participación ciudadana y los mecanismos de participación (Ley 134/94), están subutilizados. Entes como las veedurías, 3. http://www.sivios.com/flip/indice_final/analisisderiesgo.pdf

los Consejos Municipales de Desarrollo Rural, los Consejos Territoriales de Planeación, los Vocales de Control, las Juntas Municipales de Educación existen pero son poco utilizados. En la región, históricamente las organizaciones más fuertes y consolidadas son las Juntas de Acción Comunal y las Asociaciones de Juntas que junto con las Organizaciones Sociales de Base han liderado procesos de organización comunitaria. Se encuentran más afianzados en la zona del Sarare y son consideradas líderes de la comunidad por el gran poder de convocatoria, decisión e interlocución que tienen con la institucionalidad. En el ámbito del fortalecimiento institucional y comunitario el objetivo es revitalizar las comunidades e instituciones locales mediante el fortalecimiento de capacidades dirigido a representantes de la institucionalidad y a las organizaciones comunitarias de base beneficiarias del proyecto, a fin de incrementar la gobernabilidad democrática, la participación social, económica, política y cultural, la inserción e inclusión de los ciudadanos en la definición de apuestas consensuadas de desarrollo. El fortalecimiento institucional de las entidades públicas y privadas es una acción estratégica para la promoción y estímulo de la formación, concientización y participación de una ciudadanía progresivamente deliberativa que repercute en la legitimación de las instituciones ante la opinión pública. Un elemento importante del enfoque de desarrollo regional es el reconocimiento general para materializar las iniciativas priorizadas y materializadas en documentos de proyectos construidos participativamente, bajo esquemas de alianzas entre entidades públicas con organizaciones de la sociedad civil o a través de estructuras organizacionales que permitan devolverle la legitimidad al conjunto de las instituciones públicas y de la sociedad civil. Un ejercicio en torno a una alianza público – privada permite la apertura de mayores posibilidades de alcanzar la cohesión social, la solidaridad y la pertenencia entre los individuos, para lograr una cultura ciudadana de tolerancia, cooperación y participación de intereses y propósitos colectivos a través de instituciones y prácticas democráticas incluyentes.

Una estrategia de gobernabilidad como principio de intervención en un territorio exige el surgimiento de todo tipo de liderazgos desde los políticos, hasta los económicos y sociales; todos ellos capaces de construir una visión común e interpretada en un plan de acción que involucra a todos para articular y resolver adecuadamente los conflictos actuales o aquellos que se producirán al querer enfrentar los retos y oportunidades representados por el nuevo modelo de desarrollo. Esto significa reglas del juego nuevas para lo político, lo económico y lo social.

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La práctica de la gobernabilidad debe direccionarse también hacia el fortalecimiento de la institucionalidad; en este sentido: ·

La existencia de entidades públicas y privadas fortalecidas y desarrolladas institucionalmente que permiten una participación comunitaria y/o de la base incluyente, son garantía para establecer procesos de diálogos permanentes y la construcción de alianzas en torno a los procesos de desarrollo.

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Fortalecer a las administraciones municipales garantizará la consecución de la sostenibilidad de los resultados y aprendizajes haciendo evidente su contribución al desarrollo.

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Las alianzas público – privadas, en diálogo e interacción con la base, son una estrategia de construcción de paz en la medida que aborda lo público como columna vertebral de la inclusión social.

Esta es una apuesta en la que CONSORNOC, Ecopetrol y Fundescat, con el concurso de la ESAP como entidad que orientará el desarrollo del Diplomado en Formulación y Evaluación de Proyectos, han sembrado sus esperanzas. En este sentido, será una prioridad en el marco de este proyecto el fortalecimiento de la gobernabilidad de la región, el apoyo al diseño y formulación de la política pública materializada en documentos de proyectos que respondan a

un interés colectivo, brindar asistencia en la construcción de un proyecto regional y al inicio de la gestión para la puesta en marcha del mismo, que se presume beneficiará a un amplio sector comunitario, colaborar en el diseño de mecanismos e instrumentos de rendición de cuentas de las acciones que se llevan a cabo en la región y finalmente, la generación de un espacio de concertación en el que se ponga siempre de manifiesto el interés colectivo desde la óptica institucional y comunitaria, hacia el desarrollo del Sarare y de la Sabana Araucana, dinamizado por una gran alianza regional.

BENEFICIARIOS Y COBERTURA GEOGRÁFICA: El ciclo de capacitación tendrá en cuenta la participación de 70 líderes de organizaciones comunitarias de los Corregimientos de San Bernardo de Batá, Samoré del Municipio de Toledo del Departamento Norte de Santander; Corregimiento de Gibraltar (actualmente en litigio); Municipio de Cubará del Departamento de Boyacá y los Municipios de Saravena, Arauquita, Fortul, Tame, Puerto Rondón, Cravo Norte y Arauca del Departamento de Arauca y 50 funcionarios y/o personas que serán delegadas por las administraciones municipales de los mismos municipios; entre ellos se contará con la presencia de las Secretarías de Planeación Municipal puesto que el proyecto busca fortalecer las capacidades de estos entes.

Mapa de la cobertura del PDP.

4. Estrategia de Cooperación Programas Regionales de Desarrollo y Paz. Agencia Colombiana de Cooperación Internacional ACCI. 2004

1.

LIDERAZGO

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un líder es mucho más que un jefe. Los subordinados a un jefe podrán dejarse dirigir, pero quizás no compartan las ideas del jefe o de la organización. Un subordinado podría obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otro que más le convenga. Las instrucciones de un líder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para la mayoría. Características de un líder.

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Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dónde llevarlo. Sin una meta clara, ningún esfuerzo será suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir.

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Capacidad de planeación. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.

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Un líder conoce sus fortalezas y las aprovecha al máximo. Por supuesto también sabe cuáles son sus debilidades y busca subsanarlas.

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Un líder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, enseña a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella; en realidad, en el carisma está la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo más alejado que hay del egoísmo. Cuando un líder pone toda su atención en practicar los hábitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el líder.

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La propia definición de liderazgo enumera ya varias características: Capacidad de comunicarse. La comunicación es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. También debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Inteligencia emocional. Es la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los demás, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar el pensamiento y la acción.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser líder.

UNIDAD 1.

A. HABILIDADES GERENCIALES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS

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5. Características de un líder. http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm

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Es Innovador. Siempre buscará nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta característica es importante ante un mundo que avanza rápidamente, con tecnología cambiante, y ampliamente competido.

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Un líder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.

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Un líder está informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. Un líder debe saber cómo se procesa la información, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma más moderna y creativa.

2.

LAS HABILIDADES SOCIALES

Las habilidades sociales son las que nos proporcionan la capacidad de interactuar con los otros en un contexto social dado y de una manera aceptada o valorada socialmente y personalmente beneficiosa. Son el nexo entre el individuo y su entorno. La competencia en habilidades sociales es imprescindible para que las personas nos sintamos valoradas, aceptadas y para que manifestemos conductas socialmente competentes. Además, está claro que hay una relación muy estrecha entre competencia social y buen funcionamiento académico.

Las habilidades sociales pueden perderse por falta de uso, largos periodos de aislamiento, o por perturbaciones cognitivas o afectivas, y además se deben de readaptar en función de las costumbre sociales donde la persona este inmersa. 3. PARA QUE SIRVEN LAS HABILIDADES SOCIALES: En muchas ocasiones nos "cortamos al hablar", no sabemos pedir un favor, nos cuesta ir solos a realizar actividades sencillas, no podemos comunicar lo que sentimos, no sabemos resolver situaciones con los amigos, o con la familia, puede ocurrir que no tengamos amigos. Todas estas dificultades se generan en la carencia de habilidades sociales. En la práctica el entrenamiento en habilidades sociales supone el desarrollo de la capacidad para: 

Expresar sentimientos o deseos positivos y negativos de una forma eficaz sin negar o desconsiderar los de los demás y sin crear o sentir vergüenza.

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Discriminar entre la aserción, agresión y pasividad.

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Defenderse sin agresión o pasividad frente a la conducta poco cooperadora o razonable de los demás.

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Expresión directa de los propios sentimientos, deseos, derechos legítimos y opiniones sin amenazar o castigar a los demás y sin violar los derechos de esas personas.

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La conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes; pero su objetivo es la potenciación de las consecuencias favorables y la minimización de las desfavorables.

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Tener un buen concepto de sí mismo. Mucha gente no es asertiva porque carece de autoestima.

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¿Por qué la gente no es habilidosa socialmente? Aunque es en la infancia donde aprendemos en mayor medida a relacionarnos con los demás, es un proceso continuo durante toda la vida. Las razones por las que una persona puede no ser habilidosa socialmente: porque la persona nunca las ha aprendido por que o bien no ha tenido un modelo adecuado o bien no hubo un aprendizaje directo. Pongamos el ejemplo de alguien que se crió en una casa muy rígida donde la única opinión válida fue la del padre. Posiblemente nunca aprendió a expresar su opinión ante un tema concreto y sienta ahora mayor temor a hacerlo.

6. Desarrollo de las habilidades sociales. C.R.A. Peña Cabarga. Coordinación Intercultural http://www.slideshare.net/gueste800a6/desarrollo-de-las-habilidades-sociales

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Hay que recordar que se deben tomar en consideración los puntos de vista de los demás y comunicarles que se entiende su punto de vista.

acepta con normalidad las diferencias; cuando se respetan las opiniones y actitudes ajenas; entro otras 4.

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Negar o ser testarudo no suele funcionar a largo plazo. Es mejor guardar la calma y educadamente, exponer la opinión propia. Pedir disculpas para cuando sean necesarias. Aceptar la derrota cuando sea necesario.

Una persona que tiene habilidades sociales se reconoce por que tiene la capacidad de decir no; la capacidad de pedir favores y hacer peticiones; la capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos; la capacidad de iniciar, continuar y acabar conversaciones; hacer cumplidos y aceptar cumplidos; hacer peticiones; expresar amor, agrado y afecto; defender los propios derechos; rechazar peticiones; expresar opiniones personales incluido el desacuerdo; expresión justificada de la ira, el desagrado o el disgusto; petición de cambio de conducta del otro; disculparse o admitir ignorancia; manejo de las criticas; la capacidad de solicitar satisfactoriamente un trabajo; la capacidad de hablar en público; escuchar; formular una pregunta; dar las gracias; presentarse; presentar a otras personas; pedir ayuda; participar; dar instrucciones; seguir instrucciones; convencer a los demás; conocer los propios sentimientos; expresar los sentimientos; comprender los sentimientos de los demás; enfrentarse con el enfado del otro; resolver el miedo; autorecompensarse; pedir permiso; compartir algo; ayudar a los demás; negociar; emplear el autocontrol; responder a las bromas; evitar los problemas con los demás; no entrar en peleas; formular una queja; responder a una queja entre otras. Para establecer una buena comunicación generalmente se presentan obstáculos como: el egocentrismo; no saber escuchar, solo oír; tener prejuicios; rehusar ideas diferentes las propias. Por el contrario la comunicación se hace más fluida y sencilla cuando: se está al servicio de los demás; cuando se es receptivo; cuando se escucha pensando en lo que se oye; cuando se tiene una actitud abierta, comprensiva; cuando se pone en el pensamiento de la otra persona y

LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

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La comunicación no verbal es inevitable en presencia de otras personas. Un individuo puede decidir no hablar, o ser incapaz de comunicarse verbalmente, pero todavía sigue emitiendo mensajes sobre sí mismo a los demás por medio de su cara y de su cuerpo. Los mensajes no verbales cumplen varias funciones: Pueden reemplazar a las palabras (como una mirada amenazadora), pueden repetir lo que se está diciendo, pueden enfatizar un mensaje verbal o pueden contradecir al mensaje verbal. 4.1.

LA MIRADA.

La mirada es única en el sentido de que es tanto un canal (receptor) como una señal (emisor), y además es especialmente importante para regular los turnos de palabra. Una intensa mirada indica sentimientos activos de una manera amistosa, hostil o temerosa; desviar la mirada va unido a la timidez, superioridad ocasional o sumisión cabizbaja. Se mira más si: se esta físicamente lejos del compañero; se habla de temas triviales e impersonales; no hay nada más que mirar; se está interesado en las reacciones del interlocutor, es decir, se está implicado personalmente; se tiene interés en el compañero o la compañera; se es extrovertido. Por el contrario, se mira menos cuando: se está físicamente cerca; se discuten temas difíciles o cuestiones íntimas; hay otros objetos, personas o elementos que podemos mirar; no se tiene interés en el compañero o compañera; se es introvertido; se está confundido, avergonzado, apenado, triste o se trata de ocultar algo. La forma en que miramos es muy importante en la interacción con los demás. Los ojos tienen su propio lenguaje". Si miramos a nuestro interlocutor conseguiremos mayor respuesta que si estamos mirando hacia otro lado, esto es un indicativo de que seguimos la conversación y de que nos interesa. Un exceso de contacto ocular muy fijo y continuo puede resultar molesto a nuestro interlocutor.

7. Manual de Evaluación y Entrenamiento de las habilidades Sociales. Vicente E. Caballo. SIGLO XXI DE ESPAÑA EDITORES 2007

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Si retiramos la mirada estamos indicando desinterés, timidez, sumisión o sentimientos de superioridad.

de las piernas y los pies dicen cosas de nosotros, suelen ser señales de inquietud, aburrimiento, deseo de huir, etc. 4.4.

4.2.

La cara es el principal sistema de señales para mostrar las emociones. Muestra el estado emocional de una persona, aunque esta trate de ocultarlo o proporciona una retroalimentación continua sobre si se comprende, se está sorprendido, se está de acuerdo, etc. con lo que se está diciendo o indica actitudes hacia los demás. Las seis emociones básicas son alegría, sorpresa, tristeza, miedo, ira y asco o desprecio y parece que son universales e innatas. 4.3.

LA POSTURA CORPORAL

La posición del cuerpo y de las extremidades, la forma en como se sienta la persona, como esta de pie, como pasea refleja sus actitudes, sus sentimientos sobre si misma y su relación con los otros. Hay cuatro categorías posturales: ·

Acercamiento, una postura atenta comunicada por una inclinación hacia delante del cuerpo.

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Retirada, una postura negativa, de rechazo o de repulsa, comunicada retrocediendo o volviéndose hacia otro lado.

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Expansión, una postura orgullosa, engreída, arrogante, despreciativa, comunicada por la expansión del pecho, tronco erecto o inclinado hacia atrás, cabeza erguida, hombros elevados.

Para qué sirve escuchar. Parece que es fácil escuchar para quién no es sordo. Pero escuchar no es lo mismo que oír, sino algo más, supone respetar a quien habla, esforzarse por comprender lo que se dice, entablar diálogo si el tema nos interesa o cambiar de conversación o cortarla amistosamente si el tema no nos interesa. Escuchar es una manera de demostrar cariño, de probar con obras que esa persona nos importa, a veces la mejor forma. Si escuchas te conviertes en una persona significativa y digna de confianza. La amistad es un sentimiento que se va generando progresivamente a través de la habilidad de escuchar. La persona que se siente escuchada se siente aceptada como tal, se siente a gusto con el interlocutor y llega a tener más claridad acerca de lo que pasa por su mente. Escuchar puede ayudar a llegar al fondo de los problemas que atormentan a la otra persona. Normalmente contamos nuestros problemas a aquellas personas con las que nos sentimos escuchadas. Si escuchas es más probable que te escuchen, ayuda a resolver conflictos y mejora el clima social. Cosas que no ayudan a escuchar: · ·

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ESCUCHAR

LA EXPRESIÓN FACIAL.

Contracción, una postura depresiva, cabizbaja, abatida, comunicada por un tronco inclinado hacia tras, cabeza hundida, hombros que cuelgan, pecho hundido.

El tener los brazos cruzados se ha asociado con una actitud defensiva, mientras que la distensión y relajación de los brazos trasmite una actitud confiada. E mantener una conversación con alguien que mantiene sus brazos cruzados puede indicarnos que la persona no pretende cambiar sus planteamientos. Los movimientos

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Querer interpretar de antemano lo que me están queriendo decir ya me imagino lo que me quieren decir. Estar distraído e ir pasos por delante de la otra persona. Estar ocupados con lo que me van a decir y me pasan desapercibidas muchas cosas importantes. No rechazar lo que la otra persona está sintiendo. No contra-argumentar. No ir de expertos, que tiene respuesta para todo. No interrumpir. No juzgar. No prejuzgar, No etiquetar. No dedicar tiempo, suficiente.

Cuando no escuchamos bien lo que nos dicen, podemos estar respondiendo a lo que creo que me han dicho y la conversión hacerse incoherente.

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4.5.

CUANDO ESCUCHAR

4.7.

CONVERSAR

Lograr buenas relaciones sociales( llevarse bien con la gente), pasa por saber conversar. Es normal que romper el hielo del silencio implica un cierto riesgo e incomodidad hasta que no se ve que la relación con el otro es segura. Conversar es el arte de mantener el equilibrio entre escuchar y hablar, haciendo que nuestra participación sea agradable. Toda conversación consta de tres partes: INICIAR, MANTENER Y FINALIZAR.

Más importante que saber escuchar es saber cuándo hay que escuchar, porque escuchar indiscriminadamente puede tener serios inconvenientes. Si una persona habla por los codos y deseamos que hable menos, no estaría indicado escucharla sistemáticamente. Si una persona se queja hasta lo indecible y nosotros deseamos reducir este comportamiento, tampoco es lo adecuado escuchar siempre. Ya que escuchar tiene efectos recompensantes y reforzantes para quien nos habla y podemos estar fomentando algunos comportamientos que no queremos. Es adecuado escuchar cuando:

Lo que se debe tener en cuenta al iniciar una conversación:

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Hacer una pregunta o comentario sobre la situación común (sin caer en un interrogatorio).

·

Hacer un cumplido a la otra persona sobre su conducta, apariencia o algún otro atributo (“¡Que puntual has venido!”,”¡Que vestido tan original!”)

·

Hacer una observación o pregunta casual sobre lo que la otra persona está haciendo. Preguntar si puede uno unirse a la otra persona o pedirle que se una a ti.

Si lo que me están contando me interesa o si aunque no sea así, decido escuchar porque comprendo que para esa persona es importante (necesita ser escuchada, desahogarse…)

·

Captamos en la persona señales verbales y no verbales que muestran deseos de querer comunicarnos algo.

·

Cuando queremos motivar a que alguien hable.

·

Cuando queremos conocer a alguien o identificar un problema.

·

Cuando deseamos neutralizar sentimientos y verbalizaciones agresivas en el interlocutor o calmar a la otra persona.

·

Cuando estamos hablando y alguien nos interrumpe o muestra señales de que quiere hablar.

4.6.

·

Ofrecer algo a la otra persona.

·

Dar la opinión o compartir la experiencia de lo que dice la otra persona.

·

Saludar a la otra persona y presentarse a uno mismo.

·

Postura correcta, contacto visual, volumen de voz adecuado.

ASPECTOS IMPORTANTES EN LA ESCUCHA:

Lo único que importa en este momento es la persona que tengo delante, es lo único que ha de existir. Observar a quién escuchamos, no sólo hay que escuchar lo que nos dicen las palabras. Identificar las expresiones no verbales, sentimientos, estar al tanto de cuando la persona desea que hablemos o cuando quiere acabar la conversación. Hay que escuchar con todos nuestros sentidos: oído, tacto, olfato, vista y gusto.

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Elementos que ayudan a mantener una conversación:

como somos y por lo tanto que nos respeten y nos respetemos a nosotros mismos.

·Mirar a la otra persona.

Elementos y/o acciones que nos ayudan a decir que no:

·Dar señales de que escuchas a la otra persona y con la cabeza asintiendo o con otra expresión que de la sensación que estamos recibiendo lo que la otra persona dice sin indiferencia.

· ·

· ·Respetar el turno (no interrumpir sin dejar a la otra persona expresarse, a no ser que se esté propasando). ·

Escuchar bien antes de responder. Pensar tranquilamente si quiero decir si o no y si no lo se no precipitarse, pedir tiempo para pensar. No justificarse, no derivar, hablar claramente, no nos tiene que dar vergüenza decir que no, es mejor ser claros que dar rodeos. perdida…) Reconocer que cuesta decir que no, ayuda a que no nos presionen más. Responder con claridad, sin excusas. Negarse a una petición, acción concreta, pero no a la persona, a su amistad, a su ayuda.

·Hablar algo que esté relacionado con lo que la otra persona dice o si no avisar de que cambiamos de tema.

· ·

·Usar información sobre uno mismo y también la que se ha obtenido en la conversación a base de preguntas y comentarios.

4.9.

·Intercalar el escuchar a la otra persona con hablarle.

Lo que se debe tener en cuenta la hacer una crítica:

·Iniciar temas de conversación y cambiar cuando comience a ser aburrido.

·

Hacer una crítica implica expresar los sentimientos de molestia o disgusto con el comportamiento de alguien de una manera no agresiva.

·

Hacer una crítica no implica necesariamente que la persona vaya a cambiar su comportamiento. En la mayoría de los casos servirá para que la persona se de cuenta de que hay algo que está molestando a quien hace la crítica y puede que trate de no repetirlo en un futuro.

·

Hacer críticas ayuda sobre todo a expresar las emociones impidiendo que se acumulen y conduzcan, por ejemplo, a una explosión de ira. La expresión de estos sentimientos puede complicarse porque el que recibe la crítica no responde favorablemente a la crítica. Antes de hacer una crítica es importante determinar si merece la pena criticar una conducta determinada ya que a veces ésta puede ser demasiado imperceptible y no merece la pena criticarla.

·Responder de forma abierta – con algo más de un SI o un NO-.

4.8.

SABER DECIR NO

Para que sirve decir que no. Hay ocasiones en las que es necesario rechazar lo que se nos pide porque lo que nos piden nos puede perjudicar a nosotros o a otros, nos puede dar miedo decir que no por perder la amistad. Negarse a una petición consiste en decir no de forma adecuada: con respeto y claramente. Si aprendemos a decir que no, evitamos que los otros se aprovechen. Si se dice que si a todos las peticione acabamos con problemas, descontento, frustrado, muchas veces perjudicado. Saber decir no, es necesario para madurar, y crecer con autonomía, que no pese demasiado la opinión de los demás, conociéndose y dándose a conocer de una manera auténtica, como soy y sin dar imágenes. Ayuda a que nos queramos y nos quieran tal y

·

·

SABER EMITIR Y RECIBIR CRÍTICAS

17

Cómo hacer críticas ·

Evitar hacer acusaciones, dirigiendo la crítica a la conducta y no a la persona.

·

Pedir un cambio de conducta específico. Un cambio pequeño, observable y realista.

·

Expresar los sentimientos negativos en términos de nuestros propios sentimientos, en primera persona y no en términos absolutos.

·

·

Cuando sea posible, empezar y acabar la conversación en un tono positivo. Estar dispuesto a escuchar el punto de vista de la otra persona. Terminar la conversación si puede acabar en riña.

·

Solicitar la autorización e individualizar la relación. Es decir, captar la atención de la persona y no hacer la crítica en público. ¿Puedo hablarte un momento, si no te molesta?

·

Verbalizar la crítica de una manera directa y precisa, teniendo en cuenta lo comentado más arriba.

Cómo recibir una crítica. ·

A la hora de responder a una crítica es importante el tono con el que se hace, ya que la persona que está criticando no tiene que sentirse agredida.

·

Dos reglas importantes: no negar ninguna crítica y no contraatacar con otra crítica.

·

Escuchar atentamente la crítica, prestar atención a los componentes no verbales (tratar de parecer neutro). Atender a aquello en lo que el otro puede tener razón. Esperar a que el interlocutor termine de hablar.

·

Pedir detalles, comprobar el contenido exacto de la crítica, ayudar al otro a expresar su crítica.

·

Admitir clara e inmediatamente el error cometido.

·

Reconocer cualquier verdad que encontremos en la crítica.

Ser breve. Una vez que se ha expresado lo que se quería decir no hay que darle más vueltas.

·

·

·

Recibir críticas negativas puede ser muy útil. Equivocándose es como se aprende, y cuando alguien nos hace ver un error o nos da una opinión diferente, lo mejor que se puede hacer es sacar provecho de ello.

·

Saber recibir críticas aumenta el control de las relaciones conflictivas, mejora la confianza en uno mismo y permite sacar mejor partido de los acontecimientos.

·

Es importante saber discriminar lo que es verdadera crítica de lo que, el que recibe la crítica, está interpretando o 'adivinando'.

·

Reconocer la posibilidad de la verdad de mente ("es posible", "puede que tengas razón"). El desarrollo de las habilidades sociales comprende temas claves como: 5.

AUTOESTIMA Y AUTOCONOCIMIENTO

Definición. La autoestima se caracteriza por una representación positiva de uno mismo que se traduce, de acuerdo con los socios, en diferentes expresiones: “quererse a uno mismo”, “gustarse a uno mismo”, “respetarse a uno mismo”. ·

El autoconocimento es una construcción multidimensional que se refiere a una percepción individual de uno mismo en relación con factores tales como el género y la sexualidad, la identidad cultural, el éxito académico-profesional y muchos otros. Cuando la autoestima y el auto-conocimiento escasean, hay un riesgo de fallar y tener dificultades en las relaciones con los demás, e incluso riesgos con uno mismo (“Ya no existo”). El auto-conocimiento y la autoestima están estrechamente relacionados y tienen que ser trabajados conjuntamente para posibilitar el éxito individual y social.

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MIS NOTAS. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 19

UNIDAD 2.

A. CONCEPTOS BÁSICOS

1.

PROYECTO DE INVERSIÓN PÚBLICA

8

Un proyecto de inversión pública es un grupo de tareas que comprometen recursos (hombres, maquinas, información, etc.), actividades y productos durante un periodo determinado (días, meses, años, etc.) y en una región en particular (barrio, municipio, departamento, región, etc.) que resuelven problemas o necesidades de la población. El proyecto debe estar directamente relacionado con los objetivos de un Plan de Desarrollo (conjunto de metas y objetivos identificados como prioritarios dentro de determinada administración como factores generadores de desarrollo).

9

B. MARCO LEGAL PARA LA FORMULACIÓN 10

DE PROYECTOS EN COLOMBIA . El surgimiento de la planeación estuvo ligado al proyecto modernizador de las élites políticas del país en el período de entreguerras del siglo XX, proyecto enmarcado en lo que (Sunkel, 1993) denominó el Estado desarrollista, responsable de promover el desarrollo económico y la acumulación de capital, proveer bienes y servicios sociales a la población y asegurar los consensos políticos requeridos para su éxito.

procesos de planificación en el estado para implementar el desarrollo y una dinámica económica también se generó una dinámica en los sectores que permitiera “una gran compatibilidad entre las actividades de la planeación normativa a la participativa en Colombia: una aproximación al caso del manejo de los recursos ambientales los sectores primario y secundario con las del sector de los servicios. Además, si se partía que una de las restricciones que impedía el desarrollo era la escasez de capital, era urgente intensificar la tasa de acumulación interna de capital a través de estímulos adecuados y de disposiciones de política económica que contribuyeran a dicho fin”. Teniendo en cuenta la evolución del proceso de planificación, los planes se convirtieron en enunciados de propósitos y estrategias gubernamentales para el manejo de la economía, que no tenían carácter vinculante. Suscitaron algunos debates, principalmente entre técnicos y economistas, que poco trascendieron a la opinión pública. No obstante, la formulación de estas propuestas gubernamentales fue consolidando una cultura de la planeación en el seno de la Administración Pública que tuvo sin duda influencia posterior en las decisiones adoptadas por los constituyentes en 1991.

A raíz de la aplicación de la intervención de los 8. Un Proyecto y sus aplicaciones: Nivel Público y Privado. Bandres Ysis. Planificación y Evaluación de Proyectos. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Instituto Pedagógico Rafael Alberto Escobar Lara. 9. https://www.dnp.gov.co/Glosario.aspx 10. Evolución de la Planificación Regional en Colombia. “Tendencias y Perspectivas del Desarrollo” Julián Alberto Rengifo. Universidad de Nariño. Pasto.

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1. EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN EN COLOMBIA Los procesos de planificación han sido necesarios para las naciones ya que son un elemento de dirección y organización de sus territorios, comarcas, provincias o municipios, este proceso es evidente en la planificación de Colombia. Estos han surgido con la reforma constitucional de 1945 que consagró por primera vez la adopción de planes conforme a los cuales debía someterse el desarrollo de la economía y los programas del Estado; este fue el inicio de una serie de intervenciones a nivel institucional sobre su territorio llevando planeación económica, urbana y municipal, con el principio de generar un desarrollo eficiente y estructural; para ello Colombia contrató a nivel internacional unas misiones, que delinearon las características básicas de la planificación en Colombia hasta 1968. Las reformas constitucionales de 1968 y 1979, esta última declarada inconstitucional por la corte suprema de justicia incorporaron aportes y cambios al arreglo institucional en materia de planeación. Se considera que en Colombia los procesos de planificación a nivel estatal se presentaron en forma tardía, debido a la coyuntura de inestabilidad política y conflictos internos que tenía el país. Otro de los factores que frenó el desarrollo y establecimiento de la actividad planificadora fue la escasez de recursos económicos, para iniciar proyectos que beneficien a la nación.” La planificación en un inicio no tuvo continuidad ya que varios municipios del territorio nacional comenzaban a incorporarse a un proceso de organización y de desarrollo debido al crecimiento que se estaba dando en sus cabeceras municipales, “Los primeros avances en materia de planeación en Colombia fueron lentos y esporádicos y al no contar con la debida continuidad carecían de un real impacto en la dirección de la economía política del país. Entre ellos es importante mencionar la Misión Kemmerer, a cargo del Señor Walter Kemmerer y la creación del primer Concejo Nacional de Economía en 1931. Contratada en 1922 por el Gobierno Nacional, la Misión Kemmerer pretendía realizar una serie de estudios fiscales y económicos del país, entre ellos, cómo invertir

los 25 millones de dólares de la indemnización por la pérdida de Panamá y la serie de empréstitos gestionados que vendrían de los Estados Unidos en el futuro inmediato. Las regiones consolidadas del país comienzan a integrarse a este surgimiento y comienzan a tener primacía sobre las demás, aunque este proceso de crecimiento ya se había manifestado anteriormente, en estos momentos se convierte en algo que potencializa a estas ciudades una como capital del país (Bogotá) y otros municipios que incorporan un rápido crecimiento en la economía agraria que luego pasaría a ser agroindustrial y posteriormente textil. El crecimiento para el país no era lo que se esperaba ya que las diversas regiones no prosperaban y estaban sumidas en atraso; en razón a las deficiencias en el ejercicio de planeación, el Gobierno Nacional contrató una misión internacional con el Banco Interamericano de Reconstrucción y Fomento (BIRF) con el objetivo de diagnosticar las dificultades específicas y presentar recomendaciones puntuales para acelerar el desarrollo económico del país. Producto de la misión, dirigida por Lauchlin Currie, se presentó en 1950 el documento base de un programa de fomento para Colombia. Las propuestas económicas estaban orientadas a acelerar el crecimiento urbano, reducir la población agrícola para alterar los bajos precios de sus productos, expedir una reforma agraria estructural y acelerar la industrialización. La misión estuvo presidida por el Comité de Desarrollo Económico (1950 – 1951) creado durante el Gobierno de Laureano Gómez. Además de las propuestas económicas, la misión recomendó la creación de un Consejo de Expertos adjunto a la Presidencia. “En consecuencia se crearon el Consejo Nacional de Planeación (1952 – 1953), la Dirección Nacional de Planeación Económica y Fiscal (1954) y el Comité Nacional de Planeación (1955). Sin embargo los esfuerzos institucionales en materia de planeación decayeron nuevamente durante el gobierno de General Rojas Pinilla. Se decidió que el Consejo o Comité diseñado por la misión no era adecuado pues a pesar de contar con “miembros sobresalientes”, éstos carecían de conocimientos técnicos que resultaban indispensables para la planificación estatal”.

21

En el gobierno de lleras Camargo se expidió la legislatura de 1958, “que marcaría el comienzo de la organización formal y continua de los órganos de planeación. En reemplazo del comité diseñado por la misión del BIRF la ley creó dos órganos principales entre los que debía haber una adecuada coordinación para formular, discutir y decidir los planes de desarrollo: El Consejo Nacional de Política Económica y Planeación (CONPE), al que se le asignaron labores de coordinación política entre los sectores económicos y la política económica global y el Departamento Administrativo de Planeación y Servicios Técnicos (DAPST), al que le correspondía brindar el apoyo técnico y económico que el Concejo requiriera”. De cierta manera existía una desarticulación entre las unidades de planificación debido a cierta fragmentación institucional, es por ello que se pidió colaboración a la CEPAL para que se “elaboraran a principios de los sesenta el Plan General Decenal de Desarrollo (1960-1970) y el Plan Cuatrienal de Inversiones. Este fue el primer plan oficial que se elaboró en el país después de la posguerra dando lugar a la planeación sistemática por parte de los sucesivos gobiernos” ROJAS (2010), para lo cual se tuvo en cuenta “La Carta de Punta del Este”, conferencia celebrada en el marco de la política “alianza para el progreso en Colombia” donde aparece un programa de esfuerzos compartidos en los que los países latinoamericanos tendrían voz y voto. Muestra de ello fue el enfoque de “autoayuda” de acuerdo con el cual la ayuda estadounidense no estaba orientada por si misma a resolver los problemas generados por la pobreza y la inequidad sino a generar un estímulo a los esfuerzos nacionales para emprender las reformas, para lo cual los países tenían que manifestar una disposición clara en cumplir con los requisitos y formar parte del programa. Colombia se convirtió en un laboratorio de aplicación de una de las formas más intensivas de intervención por parte de Estados Unidos. “El plan fue examinado por el comité de los nueve hombres sabios designados en la Carta de Punta del Este y también, a petición del gobierno colombiano, por el BIRD. El Banco y los hombres sabios concluyeron que los objetivos para la producción y los niveles de la inversión contemplados en el programa eran factibles y

promovieron la formación de un consorcio de gobiernos interesados y de agencias internacionales para revisar las necesidades de Colombia para el financiamiento externo de los proyectos de desarrollo y las actividades de crédito coordinadas alrededor de las metas del plan”. “En 1965 se creó una comisión para evaluar el estado de la planeación en el país, la cual presentó un documento que sirvió de base para incorporar algunos conceptos sobre la materia en la reforma constitucional de 1968. Esta última introdujo con fuerza la planeación como una herramienta de racionalización de la acción gubernamental. La reforma confirmó la responsabilidad del Estado en la conducción de la economía y entregó al Congreso de la República la atribución de fijar los planes y programas de desarrollo económico y social. Para tal efecto creó la Comisión del Plan del Congreso, encargada de dar el primer debate sobre los planes de desarrollo y vigilar su ejecución y la del gasto público”. De cierta manera “el rasgo más característico de las políticas de este período era el acento en la intervención activa del Estado central, con miras a reducir las disparidades interregionales, tanto por razones de eficiencia macroeconómica (pleno empleo e impulso a la demanda agregada) como de equidad territorial”, para que despegara la economía de mercado, se dinamizara la industria, se activaran los mercados locales y las exportaciones. La planificación a nivel regional en Colombia incentivó la incorporación en los planes de instrumentos que permitan el desarrollo del país para lo cual hizo énfasis en “los incentivos fiscales y a la inversión privada y extranjera; la inversión directa del Estado en infraestructura; la promoción de polos de industrialización a través de empresas públicas; las políticas redistributivas de gasto público; y los desincentivos a nuevas inversiones en las áreas desarrolladas”.

22

2.

LA PLANIFICACIÓN MUNICIPAL Y URBANA EN COLOMBIA

La planificación municipal y urbana en Colombia tuvo varios y significativos cambios en la forma de ordenar y organizar las distintas áreas territoriales es así como “a finales de los años setenta hubo un giro significativo de la planeación en Colombia, en respuesta a dos transformaciones estructurales del país: la urbanización y la descentralización”, ya que la mayor parte de la población se estaba acumulando en las urbes lo que se manifestó en un crecimiento poblacional “con tasas anuales que superaron el 6% promedio en las grandes ciudades”. Teniendo en cuenta que en Europa el desarrollo de la planificación comenzó a direccionarse sobre los centros urbanos “a comienzos de la década del cincuenta, urbanistas europeos elaboraron planes reguladores en varias ciudades de países europeos, inspirados en la teoría del zoning”; como resultado originó ciudades con nuevos usos y elementos funcionales, convirtiéndose en una práctica constante para el resto de ciudades de estos países (Francia, España, Italia), influencia que se trasladó a centros y ciudades en Centroamérica y Suramérica. Los planes en un inicio tenían un fuerte componente espacial y se referenciaban a los componentes físicos del territorio por lo tanto “hacían caso omiso a las variables socioeconómicas y político-institucionales que afectaban el crecimiento de las ciudades, lo cual produjo un divorcio entre el crecimiento real de estas últimas y las estrategias propuestas por los planes urbanísticos. Para resolver esa brecha, los legisladores aprobaron la Ley 61 de 1978 (Ley Orgánica de Desarrollo Urbano), que debía proveer una integración de todos los elementos económicos, sociales, políticas y espaciales, para que integren un desarrollo hacia los centros urbanos es por ello que según el artículo 3 de la ley orgánica de desarrollo urbano determina las “condiciones óptimas para el desarrollo de las ciudades y de sus áreas de influencia en los aspectos físico, social y administrativo, todo núcleo urbano con más de 20.000 habitantes deberá formular su respectivo plan integral de desarrollo con base en las técnicas modernas de la planeación urbana y de coordinación urbano-regional”.

A partir de ese hecho se produjo un nuevo cambio en la forma de aplicar los procesos de planificación y se habló de una planeación integral, que permitió establecer una serie de elementos que introdujo el Decreto 1306 de 1980 donde de determino en el artículo 2, que el “plan integral de desarrollo contempla un conjunto de normas que permiten ordenar, regular y orientar las acciones de los sectores público y privado en los aspectos sociocultural, económico- financiero, físico-territorial y jurídico- administrativo, con el fin de mejorar la calidad de vida de los habitantes y utilizar en forma óptima los recursos existentes” lo cual prevé una mayor eficiencia en el plan de desarrollo para cada uno de los municipios. En el artículo 15, “El decreto incorporó la participación ciudadana en la planeación urbana: los planes integrales de desarrollo se prepararán con la participación de las entidades cívicas, gremiales, profesionales, culturales y de la ciudadanía en general”. Tres años después, la Ley 9 de 1989, conocida como Ley de Reforma Urbana, convirtió la práctica de la planeación en norma universal, y obligó a todos los municipios a formular su plan de desarrollo, definió los procedimientos para que los concejos municipales los aprobaran y ordenó a los alcaldes que presentaran un informe anual sobre su ejecución”.

Te n i e n d o e n c u e n t a l a e v o l u c i ó n y e l establecimiento de la planificación municipal, lo cual permitió incorporar un componente importante para las áreas municipales del país y fue la expedición de la Ley 388 de 1997, mediante la cual se dispuso que los municipios elaborasen un plan de ordenamiento territorial (POT) de largo plazo integrando de cierta manera los planes de desarrollo a nivel departamental y municipal, centrado en variables físico-espaciales, económica y ambientales diseñado para propiciar desarrollo. La evolución que tuvo la planeación se manifestó en la forma como se fue incorporando a través del tiempo pasando de una planeación económica a la planificación regional y territorial; de la planeación física urbana y rural, a la planeación integral; de la planeación técnica a la planeación participativa; de la planeación indicativa a la planeación direccionada donde la búsqueda del ordenamiento del territorio “se plantea como una estrategia para lograr el

23

desarrollo sostenible, basada en la distribución geográfica de la población y sus actividades de acuerdo con la integridad y potencialidad de los recursos naturales que conforman el entorno físico-biótico, todo ello en la búsqueda de unas condiciones de vida mejores". 3.

LA PLANIFICACIÓN Y EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL A NIVEL MUNICIPAL

11

Teniendo como referente la evolución histórica del proceso de planificación a nivel nacional y latinoamericanos desde finales del año 1950, “se formularon algunos planes de desarrollo urbano, cuya concepción correspondía con la visión del OT. Se destaca, en este sentido, el plan piloto propuesto para la ciudad de Tunja, en 1958, por la firma Arquitectos Urbanistas Asociados, liderada por el arquitecto Alberto Mendoza Morales. El plan incluyó propuestas de usos generales del suelo, sistema vial y áreas verdes, plano de zonificación, esquemas del sistema de desagües y usos propuestos del terreno”; en ellos se reflejó el intento de ordenar de una manera más aterrizada el territorio desde la esfera gubernamental. En las próximas décadas se hace énfasis en los planes de ordenamiento territorial a distintos niveles: regional, municipal, urbano y rural y en el año 1985 – 1990 el Instituto Geográfico Agustín Codazzí realiza y publica el estudio sobre Estructura urbano-regional de Colombia e inicia los proyectos de regionalización del país y ordenamiento de la Sierra Nevada de Santa Marta. En 1987, se inicia el proceso de conceptualización del ordenamiento territorial alrededor de este último proyecto, el cual se intensifica en 1989, cuando se asume dicha conceptualización como tarea prioritaria. En ese instante se genera una definición del ordenamiento territorial, el cual manifestaba que la ordenación de territorio es un “proceso integral para orientar la transformación, ocupación y utilización de los espacios geográficos, teniendo en cuenta para ello los intereses y expectativas de los sectores sociales del territorio, con la finalidad de optimizar y armonizar su aprovechamiento, propendiendo por el desarrollo sostenible, la valoración del medio ambiente, el mejoramiento del bienestar y la

calidad de vida de la población”. En el año 1996 el IGAC publicara su guía metodológica para la formulación de planes de OT departamental, en la cual define el OT como: política de Estado e instrumento de planificación que permite una apropiada organización político-administrativa de la Nación y la proyección espacial de las políticas sociales, económicas, ambientales y culturales de la sociedad, garantizando un nivel de vida adecuado para la población y la conservación del ambiente”. Este documento permite establecer el enfoque metodológico seguido por los diagnósticos a realizar para la formulación del POT, en el siguiente año (1997). La misma entidad pública dos nuevas guías metodológicas: una para apoyar la elaboración de diagnósticos rurales municipales y la aporta elementos conceptuales y metodológicos para la formulación de planes departamentales de OT. Un hecho trascendental para la ordenación de los municipios se presenta en 1997, es la incorporación de la Ley 388. Y se constituye en el marco jurídico para la formulación de planes municipales y distritales, determinados a través del DNP y trasladados a las entidades territoriales (los Municipios), dando como soporte jurídico, gubernamental municipal, un conjunto de “acciones político-administrativas y de planificación física concertadas, emprendidas por los municipios o distritos y áreas metropolitanas en orden a disponer de instrumentos eficientes para orientar el desarrollo del territorio y regular la utilización, transformación y ocupación del espacio, de acuerdo con las estrategias de desarrollo socioeconómico y en armonía con el medio ambiente y las tradiciones históricas y culturales. El Objeto de esta política es el de Complementar la planificación económica y social introduciendo a ésta la dimensión territorial en la búsqueda de racionalizar las actuaciones sobre el territorio y orientar su desarrollo y aprovechamiento sostenible a partir de estrategias territoriales de uso, ocupación y manejo del suelo, en función de objetivos económicos, sociales y ambientales y la articulación de las actuaciones sectoriales que afecten la estructura del territorio.

11. Ordenamiento territorial, región y procesos de construcción regional. “Ángel Massiris, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia -UPTC-, publica el trabajo (1997).

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I. Marco Legal: Leyes y Decretos desde 1989 hasta la actualidad -

Formulación: Constitución Política Ley 152 de 1994 Decreto 111 de 1996 Ley 388 de 1997 Ley 1098 de 2006 -

Evaluación: Ley 617 de 2000 Ley 715 de 2001 Rendición de Cuentas - Ley 136 de 1994 - Ley 489 de 1998 - Ley 962 de 2005 - Ley 970 de 2005 - Ley 1122 de 2007

4. LA OFERTA ESTATAL DE PARTICIPACIÓN La Constitución Política de Colombia de 1991 en su preámbulo establece: la participación de toda la ciudadanía al indicar que “El pueblo de Colombia, en ejercicio de su poder soberano, representado por sus Delegatarios a la Asamblea Nacional invocando la protección de Dios, y con el fin de fortalecer la unidad de la nación y asegurar a sus integrantes la vida, convivencia, el trabajo, la justicia, la igualdad, el conocimiento, la libertad y la paz, dentro de un marco jurídico, democrático y participativo que garantice un orden político, económico y social justo, y comprometido a impulsar la integración de la comunidad latinoamericana, decreta, sanciona y promulga la siguiente “CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA”, de igual manera en el artículo 270 faculta a la ciudadanía para que intervenga activamente en el control de la gestión pública al establecer: “La ley organizará las formas y los sistemas de participación ciudadana que permitan vigilar la gestión pública que se cumpla en los diversos niveles administrativos y sus resultados”. A mediados de los años ochenta del siglo pasado Colombia le apostó a la institucionalización de espacios de participación 12

ciudadana en la gestión pública. La ley 11 de 1986 reglamentó las Juntas Administradoras Locales, la participación de los usuarios en las Juntas Directivas de las Empresas Municipales de Servicios Públicos y la contratación

comunitaria. Ese mismo año el Acto Legislativo # 1 abrió la posibilidad de realizar consultas populares en los municipios sobre temas de interés local. Luego, en 1989, fueron creados los Comités de Participación Comunitaria en Salud. En 1991, los constituyentes definieron la participación como un principio constitutivo y como una función esencial del Estado colombiano, y ordenaron la creación de los espacios y los mecanismos necesarios para que diferentes sectores de la población pudieran participar en las decisiones que los afectan y/o que son de su interés. En los años noventa y, en menor medida, en la década actual el Congreso de la República aprobó una amplia legislación en materia de participación ciudadana, que configuró una “infraestructura” institucional, cuyo escenario privilegiado –aunque no único- fue el municipio. Más de cuarenta espacios de participación fueron creados, lo que significó una extensa oferta estatal de participación que, por momentos, no se correspondió con una base social ni con una iniciativa ciudadana suficiente para copar los espacios que se abrían por iniciativa del Estado. La siguiente tabla muestra una síntesis de la oferta estatal de participación ciudadana, tanto en el nivel nacional como territorial.

12. Trayectorias de la Participación Ciudadana en Colombia. Fundación Foro Nacional por Colombia. Bogotá 2011

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tabla muestra una síntesis de la oferta estatal de participación ciudadana, tanto en el nivel nacional como 13

territorial . 5. ESPACIOS MUNICIPALES Y DEPARTAMENTALES DE PARTICIPACIÓN Sector

Tipo de Agente Participativo

Mecanismos de participación directa (iniciativa legislativa, consultas populares, referendos, plebiscitos, revocatoria del mandato, cabildos abiertos Juntas Administradoras Locales

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Ciudadanía en general

Ediles o Comuneros Representantes de Sectores Sociales que actúan como “puentes” entre el gobierno y la sociedad.

Servicios Públicos Domiciliarios (Comité de desarrollo Representantes de usuarios de los Servicios Públicos y control social de los servicios públicos, Juntas para velar por la eficiencia en la prestación de los Directivas de las Empresas) servicios públicos domiciliarios. Salud (Asociaciones o Ligas de Usuarios de Salud, Representantes de la comunidad para la defensa y la C o m i t é d e E t i c a H o s p i t a l a r i a , C o m i t é s d e protección del derecho a la salud y la prestación del participación comunitaria en salud – Copacos) mismo. Educación (Juntas Municipales de Educación, Foros Ciudadanos, ciudadanas y representantes de la Educativos Municipales) comunidad para la defensa y la protección del derecho a la educación y la prestación del mismo. Desarrollo Rural (Consejo Municipal de Desarrollo Representantes de organizaciones del sector rural Rural) que proponen y acuerdan políticas dirigidas al sector y vigilan su ejecución. Control Social (Veedurías ciudadanas y Juntas de Personas a título individual y organizaciones sociales Vigilancia) que deciden por voluntad propia iniciar procesos de vigilancia y control en el uso de los recursos públicos. Otros Sectoriales y poblacionales (Consejo Consultivo de Planificación de Territorios Indígenas, Consejos de Cultura, de Paz, de Política Social, Comités de Desplazados, Comisión de Tránsito y participación comunitaria, Consejo regional de pequeña y mediana empresa, Consejos poblacionales de discapacitados, de etnias, de mujeres, de juventud, de adulto mayor, etc. )

C.

LA PARTICIPACIÓN

15

La participación es entendida como un proceso social que resulta de la acción intencionada de individuos y grupos en busca de metas específicas, en función de intereses diversos y en el contexto de tramas concretas de relaciones

Representantes de Sectores Sociales y económicos, encargados de emitir concepto sobre propuestas de planes locales (globales, sectoriales, territoriales) y de hacer seguimiento a su ejecución. También promueven la consideración de problemáticas específicas en el marco del diseño de políticas públicas.

sociales y de poder. Es, en suma, un proceso “en el que distintas fuerzas sociales, en función de sus respectivos intereses, interviene directamente o por medio de su representantes en la marcha de la vida colectiva con el fin de mantener, reformar o transformar los sistemas vigentes de organización social y política.

13. Fundación Foro Nacional por Colombia. 14. Las Juntas Administradoras Locales fueron diseñadas como espacio de participación ciudadana. Sin embargo, al unificar su elección con la de alcaldes y concejales, han terminado por convertirse en un canal de participación política. 15. Mecanismos para ejercer control social. Ministerio de Educación Nacional República de Colombia. http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-89527.html

26

1.

LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA 16

De acuerdo con Camilo González Posso ese compromiso político nació mucho antes de la creación del histórico movimiento que llevó a millones de colombianos a depositar en las elecciones de marzo de 1990 un voto a favor de la convocatoria a una asamblea constituyente dirigida a instituir la democracia participativa como pacto nacional para alcanzar la paz y el progreso del país. Si bien es cierto, fueron los jóvenes los impulsadores de la propuesta, y fue en el seno de las centrales obreras y movimientos comprometidos con la izquierda democrática donde surgió la semilla generadora de la propuesta. De la necesidad de una Asamblea Constituyente se venía hablando, señala el autor citado, por parte de los partidos tradicionales sólo desde finales del Frente Nacional y se insistió con fuerza durante los diálogos con un sector de la guerrilla (Movimiento M-19) durante el gobierno del presidente Belisario Betancourt. Pero la idea se concretó en diciembre de 1989, cuando aún el país sentía el duelo por los asesinatos de Luís Carlos Galán, Guillermo Cano y Jaime Pardo Leal. El nuevo escenario de la democracia participativa le da un nuevo sentido ético al ejercicio de la política; a la aplicación de la justicia, al bienestar social y busca el pleno bienestar económico para las mayorías nacionales. Por eso, garantizar la paz, a través de comprometer a cada uno de los ciudadanos con un destino público cobra un nuevo significado. De ahí que, se proclama un nuevo Estado: el Estado Social de Derecho. Cuya misión es dar plenas garantías jurídicas a todos los colombianos, ampliando el espacio público para el debate razonado, en la búsqueda de la concertación o acuerdo en la solución de los grandes conflictos que afligen a la sociedad colombiana. El gran propósito del Estado Social de Derecho es el de garantizar los derechos económicos de los colombianos y sobre todo, los derechos fundamentales, vapuleados en los sectores más pobres. Han transcurrido ya veintidós años de

vigencia de la carta Constitucional y aún no se ven sus frutos, porque a los mandatarios del Estado solo les ha preocupado el ajuste neoliberal y la inserción forzosa de la economía colombiana a la globalización para cumplir con los designios del gran capital. 2.

PARTICIPACIÓN CIUDADANA

Es la participación ejercida por los ciudadanos como poseedores de derechos y deberes, que actúan en función de unos intereses sociales generales (salud, educación, vivienda, medio ambiente etc.) o colectivos (asociaciones de consumidores, gremios, sindicatos etc.). Este tipo de participación, aunque no tenga vinculación directa con los partidos políticos si tiene que ver mucho con el Estado, cuando se trata de una intervención en el campo de lo público, es decir, en asuntos de interés general y del bien común. 3.

CONTROL SOCIAL

El control Social es el derecho y deber que tiene todo ciudadano para prevenir, racionalizar, proponer, acompañar, sancionar, vigilar y controlar la gestión pública, sus resultados y la prestación de los servicios públicos suministrados por el Estado y los particulares, garantizando la gestión al servicio de la comunidad. 4.

SUJETOS DE LA PARTICIPACIÓN.

Son los agentes participativos que hacen uso de mecanismos formales y no formales para intervenir en la formulación de políticas públicas; es decir son los protagonistas de la participación ciudadana como miembros de distintas instancias. Existen dos categorías de agentes participativos ; de un lado los que actúan como representantes de sectores específicos tales como las juntas administradoras locales, Concejos Municipales y la segunda categoría es la de ciudadanos y ciudadanas que directamente intervienen en escenarios públicos para informarse, opinar , presentar iniciativas, fiscalizar la gestión pública o tomar decisiones, en este caso se trata de participación directa, como por ejemplo foros educativos municipales, audiencias públicas.

16. La vía ciudadana para construir la paz. ¿Cómo terminar la guerra? Camilo Gonzáles Posso y otros. Bogotá 2010

27

5.

MECANISMOS PARA EJERCER EL CONTROL SOCIAL

5.1.

·

·

La firma del peticionario cuando fuere el caso.

El término para resolver o contestar un derecho de petición es dentro de los quince (15) días siguientes a la fecha de su recibo. Cuando no fuere posible resolver o contestar la petición en dicho plazo, se deberá informar así al interesado, expresando los motivos de la demora y señalando a la vez la fecha en que se resolverá o dará respuesta.

Características del Derecho de Petición:

·

La relación de documentos que se acompañan.

DERECHO DE PETICIÓN:

El artículo 23 de la Constitución política dispone que toda persona tiene derecho a presentar peticiones respetuosas a las autoridades por motivos de interés general o particular.

·

·

17

El derecho de petición es fundamental y determinante para la efectividad de los mecanismos de la democracia participativa, además porque mediante él se garantizan otros derechos constitucionales, como los derechos a la información, a la participación política y a la libertad de expresión. El núcleo esencial del derecho de petición reside en la resolución pronta y oportuna de la situación que es centro de atención, pues de nada serviría la posibilidad de dirigirse a la autoridad si ésta no resuelve o se reserva para si el sentido de lo decidido. La respuesta debe cumplir con estos requisitos: a) oportunidad; b) debe resolverse de fondo, en forma clara, precisa y de manera congruente con lo solicitado; c) la respuesta debe poner en conocimiento del peticionario. Si no se cumple con estos requisitos se incurre en una vulneración del derecho constitucional fundamental de petición.

Cuando se formule de manera escrita o virtual, deberá contener por lo menos: ·

La designación de la autoridad a la que se dirige.

·

Los nombres y apellidos completos del solicitante y de su representante o apoderado con indicación del documento de identidad y de la dirección.

·

Objeto de la petición.

·

Las razones en que se apoya.

Cuando se formule de manera verbal, y si quien lo formula afirma no saber o no poder escribir y pide una constancia de haberlo presentado, el funcionario la expedirá de forma sucinta. Cuando la petición haya sido verbal, la decisión podrá tomarse y comunicarse en la misma forma al interesado. Además, el derecho de petición puede ser en interés general, en interés particular, de información y de consulta. De acuerdo con la jurisprudencia de la Corte Constitucional, el Derecho de Petición conlleva a las siguientes obligaciones, para la Entidad: · · ·

Contestar de una manera adecuada, es decir, con integridad y correspondencia. Responder de una manera efectiva para la solución del caso que se plantea. Efectuar la comunicación de un modo oportuno.

5.2.

DENUNCIAS

En cualquier caso, es muy importante que usted denuncie sobre un Servidor Público que lo lleva a desviarse de los deberes formales de su cargo o de su responsabilidad social. La información que usted proporcione será de carácter confidencial. El Artículo 81 de la ley Antitrámites (Ley 962 de 2005) indica que “Ninguna denuncia o queja anónima podrá promover acción jurisdiccional, penal, disciplinaria, fiscal, o actuación de la autoridad administrativa competente (excepto cuando se acredite, por lo menos sumariamente la veracidad de los hechos denunciados) o

17. Mecanismos para ejercer control social. Ministerio de Educación Nacional República de Colombia. http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-89527.html

28

28

cuando se refiera en concreto a hechos o personas claramente identificables”. 5.3.

VEEDURÍA CIUDADANA

Es una de las formas a través de las cuales la ciudadanía puede ejercer el derecho a la participación en la fiscalización de la gestión pública, en los distintos niveles de la administración. Vigila también los planes, programas, proyectos y acciones emprendidas por los entes gubernamentales, la actuación de los funcionarios públicos y el empleo de los recursos.

contrato que celebren las instituciones del Estado, estará sujeto a la vigilancia y control ciudadano”. Esto garantiza que los recursos se ejecuten conforme a lo programado y que las obras queden bien realizadas. A continuación se relacionan algunos datos a tener en cuenta cuando se va a revisar cualquier contrato: · · · ·

La veeduría se ejerce sobre: ·

El manejo de los recursos públicos empleados en los planes, programas y proyectos de la administración.

·

El desempeño de los funcionarios públicos en la gestión de los servicios de la administración.

·

El logro de objetivos propuestos por la Administración, en términos de eficiencia, eficacia y celeridad.

Para realizar una buena veeduría se aconseja: ·

Residir o estar trabajando en la ciudad donde se ubica el proyecto o actividad objeto de vigilancia o control.

·

Tener algún grado de conocimiento en relación con el objeto de la veeduría.

Para ejercer una excelente veeduría se recomienda leer La Ley 850 de 2003, mediante la cual se reglamentan las veedurías ciudadanas y de esta forma poder ejercer un verdadero control social. La veeduría ciudadana se puede ejercer sobre la Contratación y en especial sobre los contratos que un particular realice con el Estado, ya que estos son documentos públicos, que pueden ser solicitados en cualquier momento por los ciudadanos para revisar si se cumplió con el objeto estipulado, si se utilizaron los recursos, insumos y materiales señalados o si hubo transparencia en la elaboración y ejecución de los servicios. Dicha facultad está estipulada en el artículo 66 de la ley 80 de 1993, que dice: “Todo

Las partes del contrato. El objeto. Valor. Procedencia de los recursos para la ejecución del Contrato. Lugar de ejecución del contrato. Fecha de Inicio y finalización. Quién ejecuta el contrato. Qué tipo de servicio es el que se ofrece.

· · · ·

5.4.

AUDIENCIAS PÚBLICAS

Es el mecanismo establecido en el artículo 72 de la ley 99 de 1993. Es el espacio de participación ciudadana en donde cualquier persona interesada con la ejecución de recursos públicos expresa su opinión y presenta denuncias, nacen como un mecanismo que permite recepcionar denuncias de la comunidad y a la vez las entidades estatales le rinden informe de cuentas a la ciudadanía sobre su gestión. Se convoca cuando: ·

Cuando la administración lo considere conveniente y oportuno, para discutir aspectos relacionados con la formulación, ejecución o evaluación de políticas y programas a cargo de la entidad, y en especial cuando esté de por medio la afectación de derechos o intereses colectivos.

·

Cuando las comunidades y las organizaciones lo soliciten, sin que la solicitud o las conclusiones de las audiencias tengan carácter vinculante para la administración. La norma que la reglamenta corresponde a la Ley 489 de 1998, artículos 32 y 33.

29

5.5.

RENDICIÓN DE CUENTAS

La rendición de cuentas es un espacio de interlocución entre los servidores públicos y la ciudadanía; tiene como finalidad generar transparencia, condiciones de confianza entre gobernantes y ciudadanos y garantizar el ejercicio del control social a la administración, sirviendo además de insumo para ajustar proyectos y planes de acción para su realización. Sus objetivos son: · · · ·

Fortalecer el sentido de lo público. Recuperar la legitimidad para las Instituciones del Estado. Facilitar el ejercicio del control social a la gestión pública. Contribuir al desarrollo de los principios constitucionales de transparencia, responsabilidad, eficacia, eficiencia e imparcialidad y participación ciudadana en el manejo de los recursos públicos.

30

MIS NOTAS. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 31

UNIDAD 3.

A. PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS, DIFERENCIAS Y COMPLEMENTARIEDAD

1. CONCEPTOS BÁSICOS 1.1.

¿QUE ES UN PROGRAMA?

Son conjuntos de medidas que cubren varios temas distintos aunque relacionados y cuyo contenido no es necesariamente de inversión física, aunque incluyan a veces obras de infraestructura. Ejemplos: Programas de educación y salud. Programa de Vivienda 1.2. ·

·

1.2.1. FICHA BÁSICA DE PROYECTOS 1.2.1.1. CARACTERIZACIÓN DEL PROYECTO: Contiene la información mayor que le permite de primera vista al interesado conocer la propuesta y hacerse a una idea de qué se trata el documento. En este título se tiene en cuenta los siguientes aspectos

¿QUE ES UN PROYECTO?

“Unidad operacional que vincula recursos, actividades y productos durante un período determinado y con una ubicación definida para apoyar el cumplimiento de un programa en el marco de acción establecido por la respectiva unidad de gestión.” “Conjunto de actividades por realizar en un tiempo determinado con una combinación de recursos humanos, físicos, financieros y con costos definidos orientados a producir un cambio en la entidad territorial.”

Se entiende por proyecto: v Una tarea innovadora. v que tiene un objetivo definido v debe ser efectuada en un cierto período v En una zona geográfica delimitada v para un grupo de beneficiarios v soluciona problemas específicos o mejora una situación existente.

a.

TÍTULO DEL PROYECTO: de alguna manera debe ser atractivo de manera que el interesado quede con la inquietud de conocer más sobre la propuesta y se anime a continuar la lectura. Este título está relacionado de manera directa con el problema que hemos identificado en el árbol de problemas.

b.

PROPONENTE: es el nombre de la organización que está presentando la propuesta.

c.

JUSTIFICACIÓN: es una descripción detallada de la problemática y cómo a través del proyecto puede ser superada esta dificultad.

a.

POBLACIÓN BENEFICIARIA: como ya tenemos claro quiénes van a participar podemos hacer mención a los beneficiarios

32

acciones y cuáles pueden ser sus aportes para la efectiva realización del proyecto que responda a las necesidades más sentidas.

del proyecto, es decir que podemos contar cuántas mujeres, ó cuántos jóvenes y productores serán beneficiados con el proyecto. b.

c.

UBICACIÓN Y COBERTURA: hablaremos aquí de las áreas en donde se va a desarrollar el proyecto y qué alcance tendrá, si va a ser ejecutado a nivel veredal, local o regional, por ejemplo. DURACIÓN: se cuenta en cuánto tiempo se estará ejecutando el proyecto.

1.2.1.2. ANÁLISIS PARTICIPATIVO DEL PROYECTO:

Contaremos aquí con todos los detalles la manera como el proyecto fue tomando forma hasta quedar escrito un documento que es el que se le presenta a los posibles aliados. Este título contiene los siguientes puntos: a.

b.

c.

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE CONCERTACIÓN: se cuenta la manera como se ha logrado construir el documento; aquí hay que referir las reuniones que se han realizado en el orden lógico hasta llegar a la redacción del documento que se presenta a las entidades. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA: ya nos hemos referido a él anteriormente aunque de manera muy superficial. Ahora, aquí vamos a contar cuál es la dificultad que hemos identificado y de qué manera o a través de qué medios o métodos logramos identificar la dificultad. D E S C R I P C I Ó N D E A C TO R E S Y PARTICIPANTES: ya hemos construido un árbol de problemas, con base en este cuadro podemos mencionar los diferentes actores que pueden participar en el desarrollo de las

1.2.1.3. ESTRUCTURA DEL PROYECTO a.

OBJETIVO GENERAL: cuenta las metas grandes que nos hemos propuesto y que responderán al problema que nos afecta.

b. OBJETIVO ESPECÍFICO: tiene que ver con la actividad ó las actividades que se van a emprender con el proyecto para dar respuesta a las dificultades identificadas. c. RESULTADOS ESPERADOS: cuenta qué es lo que vamos a conseguir en la fase final del proyecto. Estos resultados tienen que reflejar también algunas metas de manera que si la experiencia ha sido positiva pueda continuarse en una segunda fase. Por ejemplo: si uno de los resultados de un proyecto en alianza es la comercialización de 5 toneladas de alimentos producidos en las huertas a través de la alianza y la experiencia fue muy positiva y va a continuar los resultados apuntarán ahora a comercializar 10 ó 15 toneladas, según sea la cantidad que se haya concertados con todos los aliados. Estos saldrán del taller de formulación que vamos a desarrollar el 29 y 30 de marzo. d. DESCRIPCIÓN RESUMIDA DEL PROYECTO: se cuenta en pocas palabras qué es lo que se pretende hacer con esta estrategia de trabajo conjunto. 1.2.1.4. PLAN DE ACCIÓN: donde se tendrá en cuenta el cronograma, el presupuesto, entre otras cosas. a.

CRONOGRAMA: se clarifica en qué tiempos se van a realizar las actividades que hemos propuesto en el proyecto.

b.

PRESUPUESTO: son los recursos físicos, humanos necesarios para poner en ejecución el proyecto.

c.

COFINANCIACIÓN: se detalla los

33

puede demostrar que la necesidad que genera el proyecto está respaldada por un poder de compra de la comunidad interesada, que permita una rentabilidad mínima al capital comprometido por los inversionistas en el mismo. Existiendo de esta manera ánimo de lucro.

actores que van a participar en el proyecto y cuáles van a ser sus aportes. Si estos son en especie, como suele ocurrir con los aportes de los productores, es importante que aprendamos a valorar lo que se hace para darle un precio y poderlo insertarlo en el cuadro de presupuesto. d.

VALORACIÓN DE LA PROPUESTA: consiste en revisar si la línea del proyecto que estamos formulando está inserto en el plan de desarrollo del municipio.

e.

MERCADEO Y SOSTENIBILIDAD: se quiere que hacia el futuro estos esfuerzos permanezcan; por lo tanto es importante sugerir las estrategias de mercadeo y sostenibilidad que favorecerán a las familias beneficiarias y que garantizarán que los esfuerzos realizados con la ejecución del proyecto permanecerán en el tiempo.

1.3.



Según su categoría los proyectos se clasifican en proyectos de producción de bienes, prestación de servicios y de infraestructura.

¿QUÉ ES UNA INICIATIVA? 

Producción de bienes. Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la industria extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de la actividad pecuaria.



De servicios. Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan servicios de carácter personal, material o técnico, ya sea mediante el ejercicio profesional individual o a través de instituciones. Dentro de esta categoría se incluyen los proyectos de investigación tecnológica o científica, de comercialización de los productos de otras actividades y de servicios sociales, no incluidos en los proyectos de infraestructura social.



De infraestructura. Se puede encontrar proyectos de infraestructura social o económica. Los de infraestructura social están dirigidos a atender necesidades básicas en la población, tales como: Salud, Educación, Recreación, Turismo, Seguridad Social, Acueductos, Alcantarillados, Vivienda y Ordenamiento espacial urbano y rural. Los de infraestructura económica. Se caracterizan por ser proyectos que

Proyectos de bajo presupuesto, para alcanzar objetivos de poco alcance, con poca duración en el tiempo y poco sostenibles. Las iniciativas, generalmente, no llegan a una formulación clara y coherente. Pueden, con el tiempo, madurar y convertirse en proyectos de mayor alcance y sostenibilidad. 1.4.

TIPOLOGÍA DE PROYECTOS 18

Marco Elías contreras, clasifica los proyectos según su carácter, la categoría y el punto de vista económico. Según su carácter un proyecto puede ser económico o social.



Un proyecto tiene carácter social, cuando la decisión de realizarlo no depende de que los consumidores o usuarios potenciales del producto, puedan pagar íntegramente o individualmente los precios de los bienes o servicios ofrecidos, que cubrirá total o parcialmente la comunidad en su conjunto, a través del presupuesto público de sistemas diferenciales de tarifas o de sus subsidios directos.

Según esta clasificación un proyecto tiene carácter económico cuando sus posibilidades de implementación y operación dependen de una demanda real en el mercado del bien o servicio a producir, a los niveles del precio previsto. En otros términos, cuando el proyecto solo obtiene una decisión favorable a su realización si

18.Contreras Buitrago Marco Elías, Formulación y Evaluación de proyectos, Unad, pág. 29-34 referenciado en: http://proyectosdeinversionwr.bligoo.com.co/media/users/10/534855/files/56394/CLASIFICACION_DE_LOS_PROYECTOS.pdf ”

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proporcionan a la actividad económica ciertos insumos, bienes o servicios, de utilidad general, tales como: Energía eléctrica, Transporte y Comunicaciones. Incluyen los proyectos de construcción, ampliación y mantenimiento de carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos, Puertos y navegación; Centrales eléctricas y sus líneas y redes de transmisión y distribución; Sistemas de telecomunicaciones y sistemas de información.



Según la finalidad del estudio. Existen 19 tres opciones básicas. Que permiten medir la rentabilidad de los distintos flujos que arrojara el proyecto. El primero es aquel que pretende medir la rentabilidad del proyecto, en otras palabras se busca medir la rentabilidad de todos los recursos invertidos en el proyecto, sin especificar o definir de donde provengan los fondos. El segundo caso busca medir la rentabilidad del inversionista o dicho en otros términos, de los recursos propios que son invertidos en el proyecto. El tercer y último caso se refiere a aquellas iniciativas que se emprenden con la intención de medir la capacidad de pago del proyecto, o sea si el proyecto se encuentra en condiciones de cumplir con las obligaciones contraídas en un posible endeudamiento para su realización o implementación.



Ahora bien, según la finalidad u objeto que se persigue con la inversión, un proyecto se lleva a cabo para evaluar 1.) la creación de un nuevo negocio o 2.) un proyecto de 20 modernización, el cual puede incluir :

Según el sector de la economía al cual están dirigidos los Proyectos puede ser: 

Agropecuarios. Dirigidos al campo de la producción animal y vegetal; las actividades pesqueras y forestales; y los proyectos de riego, colonización, reforma agraria, extensión y crédito agrícola y ganadero, mecanización de faenas y abono sistemático.



Manufactureros. Empresas dedicadas a la transformación, fabricación o elaboración de productos. Empresas dedicadas a construir, o procesar bienes.



De infraestructura. Igual clasificación que la anterior.





De servicios. O sector terciario es el sector económico que engloba todas aquellas actividades económicas que no producen bienes materiales de forma directa, sino servicios que se ofrecen para satisfacer las necesidades de la población. Incluye subsectores como transportes, comunicaciones, finanzas, turismo, hostelería, ocio, cultura, espectáculos, la administración pública y los denominados servicios públicos, los preste el Estado o la iniciativa privada (sanidad, educación, atención a la dependencia), etc. Comercial: proyectos dedicados a la creación de empresas dedicadas a la compra y venta de productos.

Otra forma de clasificar los proyectos, es según la finalidad del estudio y objeto que se persigue con la inversión.

· · · · ·

Externalización (de procesos) Internalización (de servicios o productos proveídos por empresas externas), Reemplazo (de activos), Ampliación (de los niveles de operación), Abandono (de líneas de productos)

Proyecto de Inversión: unidad operacional de la planeación del desarrollo que vincula recursos para resolver problemas o necesidades sentidas de la comunidad. Algunos proyectos de inversión pública se pueden clasificar en: · Proyectos de Inversión De Capital Fijo · Proyectos de Cooperación Técnica · Proyectos de Inversión Mixta · Proyectos que no Forman Capital Fijo · P r o y e c t o s d e Tr a n s f e r e n c i a d e Tecnología · Proyectos Ambientales, Etc.

19. Sapag Chain, Nassir, Proyectos de inversión, formulación y evaluación, pág. 18-20, Pearson, 2007. Ref. en: http://proyectosdeinversionwr.bligoo.com.co/media/users/10/534855/files/56394/CLASIFICACION_DE_LOS_PROYECTOS.pdf ” 20. Sapag Chain, Nassir, Sapag Chain Reynaldo, Preparación y evaluación de proyectos, Mc Graw Hill, 2007, pág. 7. Ref. en: http://proyectosdeinversionwr.bligoo.com.co/media/users/10/534855/files/56394/CLASIFICACION_DE_LOS_PROYECTOS.pdf ”

35

1.5.

ATRIBUTOS DEL PROYECTO

Los atributos de un proyecto de inversión pública son: a) Único b) Temporal c) Ámbito geográfico especifico d) Actividades e) Objetivos f) Beneficiarios g) Contexto h) Interdisciplinario 1.6.

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROYECTOS

Definición de los criterios de selección de proyectos para cada una de las etapas de su formulación: Para la etapa de Preinversión se debe aclarar que es información completa e información de calidad. En la etapa de Preinversión se analiza lo correspondiente a la Formulación y Evaluación del proyecto mediante los criterios de Pertinencia y Consistencia de los estudios realizados al proyecto. La “pertinencia” hace referencia a las acciones planteadas en el proyecto para solucionar los problemas presentes a la población. La “consistencia” evalúa que la dimensión de la alternativa sea consecuente con el problema, el presupuesto y los objetivos propuestos. Es decir, es necesario verificar la solución del problema identificado, su dimensionamiento y determinar si el objetivo es consecuente. En lo referente a la etapa de inversión se debe contar con indicadores que midan cantidad, calidad, costos y cumplimiento del cronograma. En la etapa de inversión se estableció que el criterio “diseño” debe incluir además de las preguntas habituales, algunas relacionadas con el impacto ambiental, género y participación del capital social. Dentro de esta etapa, el criterio “gerencia de la inversión”, incorporar las categorías de eficiencia y eficacia en los indicadores. El indicador para la eficiencia de la evaluación del Banco de Proyectos Exitosos, puede

definirse como la cantidad de apelaciones de los proponentes sobre el total de proponentes. Es importante definir hasta donde los productos de la etapa de inversión estarían en condiciones de soportar la etapa de operación. En la etapa de operación el objetivo es definir la autosostenibilidad y establecer cómo evaluar los resultados. Debe centrarse los criterios por “impacto y sostenibilidad”. El impacto mide el alcance de los objetivos formulados y las sostenibilidad, es decir, el aseguramiento de que el proyecto cuenta con los diferentes recursos necesarios para ofrecer los beneficios esperados. Esta etapa debe tener en cuenta la sostenibilidad política, económica, social, ambiental y cultural. Se discutió que un proyecto exitoso en operación no puede ser fracaso en inversión. Además, si un proyecto en etapa de inversión es registrado como exitoso, debería registrarse también la etapa de preinversión. En la evaluación del impacto se deben tener en cuenta aspectos como: -

-

-

Como y en cuánto se solucionó el problema. Quienes fueron los beneficiarios. Cuál es la tecnología implantada o usada para solucionar los problemas. Existe innovación de tecnología. Como se financió el proyecto. La entidad contó con la capacidad institucional para realizar el proyecto. Como se adelantó la gerencia de la inversión para el desarrollo del proyecto. Cuáles fueron las consideraciones que se asumieron como necesarias y fundamentales para garantizar que la inversión fuera eficiente, eficaz y efectiva. Identificar las características de éxito de la ejecución. Los productos obtenidos poseen las condiciones y características necesarias para solucionar los problemas. Autosostenibilidad del proyecto.

Como indicador de impacto se plantea, entre otros, la comparación entre el beneficio recibido por la comunidad frente al esperado.

36

1.7.

al menos el efecto sobre el valor presente neto (VPN) de cambios en los gastos de inversión y de operación del proyecto, de las estimaciones de la demanda y de la oferta. Finalmente, se elegirá una alternativa para su ejecución.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

1.7.1. PREINVERSIÓN La etapa de pre inversión es una herramienta útil que sustenta los argumentos de decisión de transferir recursos hacia objetivos determinados; además es un instrumento para estimular la aplicación de medidas complementarias, que permitan realizar el proyecto, especialmente en lo relativo a la identificación, concertación y compromiso de los agentes interesados y de las posibles fuentes de financiamiento, de las diferentes etapas del proyecto Se compone de: 





Idea o Identificación. La idea del proyecto es el resultado de la búsqueda de una solución a una necesidad, de responder a un marco de políticas generales, o a un plan de desarrollo. En esta fase se describe en términos generales la idea del proyecto, para poder tomar la decisión de continuar con sus estudios. . En este momento es necesario plantear las posibles soluciones al problema y descartar aquellas no viables. Perfil. Aquí debe recopilarse la información de origen secundario que aporte datos útiles para el proyecto, como: documentos acerca de proyectos similares, mercados y beneficiarios. Para poder verificar las alternativas del proyecto y calcular sus costos y beneficios de manera preliminar. Con esta información, se eligen las alternativas que ameritan estudios más detallados o se toma la decisión de aplazar o descartar el proyecto. Pre-Factibilidad. En esta subetapa se evalúan las opciones que fueron seleccionadas en la fase precedente, con base en los estudios realizados. Adicionalmente, se realizan estudios técnicos especializados para descartar por estos motivos, alguna de las alternativas, por lo tanto deberá contarse con la información suficiente para poder adelantar estudios de las variables más relevantes de las alternativas de solución. Estos deben incluir



Factibilidad. En esta etapa se busca adquirir mayores conocimientos y por lo tanto reducir la incertidumbre, para ello se analiza minuciosamente la alternativa recomendada en la etapa anterior prestándole particular atención al tamaño óptimo del proyecto, su momento de implementación o puesta en marcha, su estructura de financiamiento y su organización administrativa.

21.

1.7.2. INVERSIÓN O EJECUCIÓN La ejecución/inversión del proyecto consiste en disponer de los recursos humanos, técnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo la obra necesaria para la producción del bien o la prestación de un servicio. Para una inversión exitosa debe precisarse cuál es la capacidad de ejecución de la entidad que la efectuará y de coordinación si el proyecto ha de realizarse con otras entidades. En este sentido, deben llenarse dos condiciones mínimas: deben delimitarse las responsabilidades de cada uno de los organismos participantes y diseñar mecanismos que incentiven un trabajo eficiente en cada una de las unidades. La segunda condición se relaciona con la conveniencia de que la supervisión del proyecto esté radicada en una sección distinta de la unidad ejecutora del proyecto. Durante la ejecución del proyecto, deben tenerse elementos de juicio que permitan corregir aquellas fallas que hayan de presentarse. Entre estas se encuentran el método del camino crítico, el seguimiento, y el diseño de sistemas de información para la dirección. Por último, es importante prever los elementos necesarios para que una vez el proyecto entre en operación se cuente con los recursos financieros y humanos necesarios para que no se detenga por carencia de éstos.

22

21. Manual De Procedimientos Del Banco De Programas Y Proyectos De Inversión Nacional, BPIN, Bogotá D.C., Diciembre de 2006, Pág. 12, 13. 22. Manual De Procedimientos Del Banco De Programas Y Proyectos De Inversión Nacional, BPIN, Bogotá D.C., Diciembre de 2006, g.15

37

1.7.3. OPERACIÓN

1.7.4. EVALUACIÓN EXPOST

En la etapa de operación el proyecto debe empezar a proveer los bienes y servicios para el cual fue diseñado. Para que ésta se desarrolle de manera adecuada, es importante suministrar los fondos necesarios dado que sin ellos el proyecto no dará los beneficios esperados, éstos deben haberse asegurado previamente a la etapa de ejecución o inversión del proyecto.

La evaluación EXPOST consiste en confrontar la situación “sin proyecto” con la situación “con proyecto”, una vez éste se ha ejecutado (instalado) y preferiblemente, después de que ha transcurrido un tiempo prudencial de operación (El Gapi siguiere 2 años); con el fin de verificar si con la entrega de los productos se están generando los efectos previstos. Para ello la metodología de evaluación debe comparar la situación exante con la situación expost, es decir confrontar lo que se dijo, en su formulación, con lo que el proyecto efectivamente ha resultado

En esta fase los recursos humanos, técnicos y administrativos son orientados hacia la producción de un bien o hacia la prestación de un servicio, que constituye el objeto social permanente de la empresa. Aquí se presenta el ciclo típico de la acción administrativa: planeación, acción y control, donde la segunda es la actividad principal y el eje central del proceso, ésta es precedida por la planeación que determina el mejor curso a seguir, y antecede a la fase de control, donde se verifica si la ejecución se realizó de acuerdo al plan.

23

ser.

24

La contribución de un proyecto en términos de resultados (económicos, sociales, ambientales, etc.) está dada por la diferencia entre la nueva situación original sin proyecto con el proyecto en operación y la situación original sin proyecto. Una buena medición de los efectos asociados al proyecto se obtiene del contraste entre dos fotografías, antes y después, por lo que la gerencia de proyecto, en cada fase, debe proponerse efectuar el registro sistemático de los avances, de los logros, de los problemas y de la forma como se va dando solución a estos sobre la marcha.

25

23. Manual De Procedimientos Del Banco De Programas Y Proyectos De Inversión Nacional, BPIN, Bogotá D.C., Diciembre de 2006, Pág.15 24. Fuentes: Velásquez, Fabio y González Esperanza, “Institucionalidad participativa en Colombia: balance y retos”. Foro Nacional por Colombia: base de datos propia. 25. Manual De Procedimientos Del Banco De Programas Y Proyectos De Inversión Nacional, BPIN, Bogotá D.C., Diciembre de 2006, Pág. 11.

38

MIS NOTAS. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 39

1.

LA METODOLOGÍA ZOPP

26

ZOPP es la sigla alemana de "Ziel Orientierte Project Planung" que quiere decir: Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos.

2.

DEFINICIÓN DE LA METODOLOGÍA ZOPP

El método ZOPP es aplicado en el análisis y el trabajo de planeamiento porque la experiencia ha mostrado que la cooperación es más fácil y exitosa cuando los participantes pueden ponerse de acuerdo sobre objetivos que han sido expresados en la forma más clara posible.

·

4.

LÍMITES DE LA METODOLOGÍA ZOPP

·

Fue concebido para ser utilizados en la formulación y ordenamiento de proyectos más que para la planificación institucional o el diseño de políticas. Conducen frecuentemente a una simplificación excesiva de fenómenos sociales complejos. Esto está vinculado a cierta rigidez y esquematismo de la propuesta. Como suelen ser requisitos obligatorios en los proyectos apoyados por la cooperación, la técnica ha pasado a convertirse en una especie de procedimiento administrativo para justificar los fondos: acaba siendo un menester para solicitar recursos más que

·

· ·

3.

VENTAJAS DE LA METODOLOGÍA ZOPP · Métodos claros, sencillos, participativos. · Cuentan con procedimientos para gestionar las discusiones y visualizar los acuerdos alcanzados (árboles de problemas y objetivos; análisis de alternativas; matriz de planificación). · Guían el análisis sistemático y lógico

de los elementos claves interrelacionados que constituyen un proyecto y permiten resumir en un solo esquema las distintas fases del mismo.

un instrumento de planificación.

UNIDAD 4.

A. FORMULACIÓN DE PROYECTOS

27

26. ZOOP Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos. Agencia de Cooperación Alemana GTZ 27. Métodos e instrumentos para la planificación institucional república dominicana 2011.http://www.economia.gob.do/eWeb%5CArchivos%5CLibros%5C4_Metodos%20e%20Instrumentos.pdf

40

5. PLANIFICACIÓN DE P R O Y E C T O S O R I E N TA D A A OBJETIVOS:

·

5.1. ANÁLISIS DE PROBLEMAS · El análisis de problemas se realiza mediante un conjunto de técnicas que permiten:

Establecer categorías. Los grupos, personas e instituciones se clasifican en categorías como: beneficiarios, cooperantes, oponentes, perjudicados. Caracterización y análisis. Los grupos, personas e instituciones se caracterizan y analizan para identificar los roles de éstos para el desarrollo del proyecto.

Definir el tema objeto de análisis. Identificar los problemas principales en este contexto.  Visualizar las relaciones de causa y efecto en el Árbol de Problemas.  



Definir el problema principal

6.

28

ANÁLISIS DE PARTICIPANTES

El análisis de participación busca los siguientes objetivos: ·Ofrecer un panorama de todas las personas, los grupos y las organizaciones, que de alguna manera están relacionados con el proyecto. · Incorporar los intereses y expectativas de personas y grupos que pueden ser importantes para el proyecto

7.

· Identificar los grupos. Se identifican los grupos, personas e instituciones claves relacionados con el proyecto o los que se encuentran en su ámbito de influencia.

ANÁLISIS DE OBJETIVOS

A partir del análisis de la situación actual (problema o necesidad) y con base en las capacidades reales de la institución ejecutora del proyecto, se debe proponer la situación esperada, la que se visualiza en la formulación del objetivo general y los objetivos específicos del proyecto. Lo que en el árbol de problemas se denominó como causa, en el árbol de objetivos se llama medios u objetivos específicos. En esta etapa del procedimiento: ·

·

Se describe la situación futura que será alcanzada mediante la solución de los problemas. Se identifican posibles alternativas para el proyecto.

El árbol de objetivos debe ser la versión en positivo del árbol de problemas: ·

SE DESARROLLA EN LOS SIGUIENTES PASOS:

29

·

·

Lo que en el árbol de problemas se denominó como causa, en el árbol de objetivos se llama medios u objetivos específicos. Lo que en el árbol de problemas eran efectos, en el árbol de objetivos se convierten en fines. Lo que en el árbol de problemas era el problema principal, se vuelve el objetivo general.

28. Curso Virtual Gestión de la Inversión Pública. DNP http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/eLearning/dnp/2/html/contenido-2.1.3analisis-problemas.html 29. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/eLearning/dnp/2/html/contenido-2.1.4-analisis-participacion.html

41

8.

ÁRBOL DE OBJETIVOS: PASOS PARA SU CONSTRUCCIÓN Paso 1: Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas redactadas en forma de condiciones positivas que son deseables y realizables en la práctica. Paso 2: Verificar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la lógica e integridad del esquema

La formulación de los objetivos debe incluir indicadores. En la definición de los indicadores se deben considerar como mínimo las siguientes variables: el nombre del indicador, la categoría, la fórmula, la unidad de medida y la descripción.

9.

30

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Es un conjunto de técnicas usadas para: Aplicar criterios de selección de los objetivos específicos a priori. ·

Decidir sobre las alternativas que pasan al proceso de preparación del proyecto.

·

Después de haber identificado los objetivos específicos que podrían contribuir o solucionar el problema o necesidad, se requiere determinar las soluciones que realmente puedan ser llevadas a cabo por la institución ejecutora y descartar el resto, de acuerdo con criterios previamente definidos por el formulador del proyecto.

Entre los criterios a analizar pueden contarse los siguientes: conocimiento, experiencia, contexto, prioridades de las políticas públicas, el Plan de Desarrollo, la capacidad institucional y la experiencia ciudadana, recursos a disposición o capacidad instalada, probabilidad de alcanzar los objetivos, factibilidad política, relación costo /beneficio, riesgos sociales, sostenibilidad, entre otros. El embudo arroja los objetivos que pasan el tamizaje y a partir de éstos se construyen las alternativas de solución. 10.

DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS

El embudo de las soluciones permite identificar los objetivos que no son deseables o realizables y excluirlos, a partir de los objetivos específicos que se filtraron a través del embudo de las soluciones, se formulan las alternativas de solución, todos los objetivos seleccionados deben estar incluidos en cada una de las alternativas de solución Nota para definir una alternativa se debe considerar: ·

No hacer nada no es alternativa.

·

Se debe plantear como mínimo dos alternativas de solución.

·

Las alternativas deben ser comparables entre sí.

·

Deben ser apropiadas a la solución del problema.

·

Se deben analizar aquellos componentes, actividades y elementos que conforman cada una de ellas.

31

El embudo de las soluciones para la identificación de las alternativas de solución: el embudo es el mecanismo que permite filtrar los objetivos de acuerdo a los criterios preestablecidos.

30. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/eLearning/dnp/2/html/contenido-2.1.5-analisis-objetivos.html 31. http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/eLearning/dnp/2/html/contenido-2.1.6-analisis-alternativas.html

42

MIS NOTAS. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 43

A. MARCO LÓGICO

El marco lógico se usa para diseñar proyectos y programas, para verificar su progreso y para comprobar si se están alcanzando los objetivos. Es particularmente útil para la planificación de las actividades, recursos e insumos que se requieren para alcanzar los objetivos del proyecto. También es útil para establecer las actividades de monitoreo y evaluación (MyE) del mismo. El marco lógico puede parecer muy sencillo, pero su uso requiere que se entiendan algunos conceptos básicos. Como es el caso con todos los marcos de planificación y evaluación, el marco lógico no se debe aplicar mecánicamente – los ejecutores de proyectos deben aprender a aprovechar los beneficios de esta metodología

1.

METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO

La Metodología de Marco Lógico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de proyectos. Su énfasis está centrado en la orientación por objetivos, la orientación hacia grupos beneficiarios y el facilitar la participación y la comunicación entre las partes interesadas.

UNIDAD 5.

El marco lógico (matriz lógica) es una herramienta para planificar, monitorear y evaluar proyectos en el contexto más amplio de programas, iniciativas nacionales o internacionales. Elaborado originalmente por el Departamento de Defensa de los EE.UU., el enfoque de marco lógico fue adoptado por la Agencia Internacional para el Desarrollo de los EE.UU. (AID) a finales de los años 60. Desde entonces, ha sido también adoptado y desarrollado más a fondo por la Administración de Desarrollo de Ultramar (ODA) en el Reino Unido, por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), por la Sociedad Alemana de Cooperación Técnica (GTZ) en Alemania, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) y muchas otras agencias para el desarrollo. Actualmente, varias agencias usan modelos de planificación participativa y Procedimientos de evaluación basados en el marco lógico.

¿Cuáles eran las fallas que existían en la elaboración de proyectos de cooperación y qué intenta mejorar el Marco Lógico y sus variantes: No existía “coherencia discursiva” en las relaciones entre las actividades del proyecto y los objetivos, toda vez que se tendía a presentar varios objetivos que no necesariamente estaban vinculados con los resultados y las actividades del proyecto.

32. Metodología Para Elaboración de Matriz de Marco Lógico. Dirección de Presupuestos. http://www.dipres.gob.cl/572/articles37369_doc_pdf.pdf

44



Se estaba ante una realidad de proyectos imprecisos que dificultaban el seguimiento de sus verdaderas metas. muchos proyectos no lograban el éxito debido a las dificultades para hacerle seguimiento y evaluación.



Por otra parte, el alcance de la responsabilidad de la gerencia del proyecto no estaba muy definida, debido precisamente a la misma dificultad de detectar los verdaderos objetivos del proyecto.

2.

PROPÓSITOS BÁSICOS DEL EML:

El Enfoque del Marco Lógico es un método de gestión de proyectos que tiene como propósito ofrecer una estructura al proceso de planificación y comunicar información clave a los tomadores de decisión, relativa a la evolución del proyecto desde su misma identificación. Puede usarse en todas las etapas del ciclo del proyecto y además:

3.

En el proceso de intervención se integra no sólo un grupo de trabajo técnico multi-disciplinario, sino que participan los diversos actores vinculados al problema o la necesidad latente que se pretende aminorar con la ejecución del proyecto al desarrollo. Es un método de toma de decisiones que cuenta con términos y procedimientos sencillos, de fácil acceso para los técnicos y para las personas que participan en el proceso de planificación. Es un método secuencial, de encadenamiento de pasos con un rumbo definido. Es un método muy gráfico, visual. Las diversas fases que lo conforman producen un esquema visual que marca una trayectoria Además, produce un resultado material, el documento del proyecto, que bien puede ser presentado ante cualquier organismo vinculado al proceso. 4. v

Define claramente objetivos concretos de un proyecto que genere beneficios para los beneficiarios.

v v

Permite y motiva el uso adecuado y productivo de todos los recursos.

v

Previene riesgos y elementos “sorpresas”. Incide en una adecuada gestión financiera de los proyectos, tanto en su fase de ejecución como al culminar el mismo.

5.

CARACTERÍSTICAS DEL EML:

v

VENTAJAS DEL EML: Analiza el entorno del proyecto desde su inicio. Identifica cómo medir el éxito o fracaso de un proyecto Clarifica el propósito y la justificación de un proyecto. Aporta un formato - la matriz de planificación- para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, resultados y riesgos que comparten todos los involucrados. Proporciona información útil para la ejecución, seguimiento y evaluación del proyecto.

FASES DEL EML:

Análisis de: 1)Los Involucrados 2) Los Problemas 3)objetivos 4) Las Alternativas

5) Matriz de Planificación del Proyecto

45

Es importante hacer una distinción entre lo que es conocido como Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Marco Lógico. La Metodología contempla análisis de problemas, análisis de participantes, jerarquía de objetivos y selección de alternativas para una implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la Matriz (el marco lógico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cómo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del proyecto serán monitoreados y evaluados. B.

1.

IDENTIFICACIÓN: primera elaboración de las ideas de un proyecto y diseño preliminar.

2.

FORMULACIÓN: diseño detallado del proyecto donde se incluyen los aspectos técnicos y operacionales, análisis del proyecto desde el punto de vista financiero, económico, social (incluyendo aspectos de género), y ambiental y se hace una redacción definitiva incluyendo la propuesta financiera y el acuerdo de financiación.

3.

EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO: realización del proyecto mediante la aplicación de los medios establecidos en el acuerdo de financiación y revisión periódica del avance de las actividades y retroalimentación.

4.

EVALUACIÓN: revisión periódica del proyecto con retroalimentación para el próximo ciclo del proyecto o para proyectos similares.

EL CICLO DE UN PROYECTO

El ciclo de un proyecto representa un proceso continuo en el cual cada etapa brinda las bases para la siguiente, generalmente se identifican cuatro etapas en el ciclo de un proyecto:

IDENTIFICACIÓN

EVALUACIÓN

CICLO DEL PROYECTO EN ENFOQUE DE MARCO LÓGICO

EJECUCIÓN

C.

PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA:

Cuando se decide emplear el Enfoque del Marco Lógico para la elaboración de un proyecto es importante tener claro que se está ante un método de planificación participativa, que involucra a los diversos representantes institucionales y a los potenciales beneficiarios del proyecto. La planificación participativa no es la mera difusión o intercambio de información de una

FORMULACIÓN

institución a otra. Es negociación de intereses y esa negociación implica ceder poder y también saber ren unciar gallardamente a algunos de nuestros planteamientos, en beneficio de un colectivo y de mejorar una situación determinada. Se busca que los beneficiarios además de exponer la situación, presenten soluciones de acuerdo a la visión que tengan del caso. El propósito es que asuman desde el inicio la corresponsabilidad del proyecto.

46

D.

SECUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

A. SECUENCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

Problemas Objetivos

Participantes Alt. 1

Alt. 2

Alternativas Costos Viabilida d

Marco Lógico IOV

F. V

SUP.

OBJ. GLOB OBJ. ESPE RESU LTAD ACTI VIDA

1.

IDENTIFICACIÓN

Requiere de seriedad en la búsqueda de información acerca del problema analizado, lo cual redunda en un diagnóstico más transparente y el planteamiento de adecuadas estrategias de acción. Buscan respuestas a: ¿Cuál es la necesidad manifiesta o latente? ¿Quiénes la padecen? ¿Por qué existe esa situación? ¿Qué se ha hecho anteriormente para remediarla? ¿Cómo puede solucionarse, cuáles son los caminos?

1.

FASES DE LA IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS

1.1. ANÁLISIS DE PARTICIPANTE:

Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institución o empresa susceptible de tener un vínculo con un proyecto para tener una imagen global y recoger información acerca de todos los actores involucrados: su situación, sus mecanismos de poder, sus intereses, sus puntos de vista, sus relaciones.

Al analizar sus intereses y expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con intereses coincidentes o complementarios al proyecto, disminuir la oposición de aquellos con intereses opuestos al proyecto y conseguir el apoyo de los indiferentes.

47

El análisis de involucrados implica:

1.2.

·

Fase donde se analiza de manera participativa y consensuada los problemas y se grafican mediante el Árbol de Problemas a través de relaciones causa-efecto.

Identificar todos aquellos que pudieran tener interés o que se pudieran beneficiar directa e indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional) Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participación.

·

·

Identificar su posición, de cooperación o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y diseñar estrategias con relación a dichos conflictos. Interpretar los resultados del análisis y definir cómo pueden ser incorporados en el diseño del proyecto. ·

·

ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Permite identificar las principales necesidades insatisfechas o estados negativos existentes que el proyecto pretende satisfacer o mejorar

El análisis de problemas es un conjunto de técnicas para: · Identificar los principales problemas · Definir el problema central · Visualizar relaciones de causa y efecto

EJEMPLO DE ÁRBOL DE PROBLEMAS Pérdida de confianza en la empresa de transporte

Efectos

Pasajeros heridos o muertos

Problema Central

Pasajeros llegan tarde

Frecuentes accidentes de autobuses

Vehículos en malas condiciones

Conductores son imprudentes

Calles en mal estado

Causas Vehículos viejos

1.3.

Deficiente mantenimiento

ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS

Es un proceso y un conjunto de técnicas a través de las cuales se identifican posibles soluciones. · · · · ·

Permite definir un objetivo e indicar la manera de alcanzarlo Seleccionar una o más alternativas potenciales Tomar la decisión sobre el proceso a seguir Es la descripción y la caracterización de la situación futura que será alcanzada o a la que se espera llegar mediante la solución de los problemas. A partir de este análisis se inicia la identificación de posibles alternativas.

48

EJEMPLO ÁRBOL DE OBJETIVOS

La empresa de Transporte goza de buena reputación

Fines Hay menos pasajeros accidentados

Pasajeros llegan a tiempo

Se redujo la frecuencia de accidentes de autobuses

Objetivo del Proyecto

Los choferes conducen con prudencia

Calles en mejores condiciones

Vehículos en buen estado

Alternativas Control técnico

Vehículos reemplazados

con regularidad

1.4.

ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

Es un proceso y un conjunto de técnicas a través de las cuales se identifican posibles soluciones. PERMITE: · Definir un objetivo e indicar la manera de alcanzarlo. · Seleccionar una o más alternativas potenciales. · Tomar la decisión sobre el proceso a seguir

Los criterios para la evaluación y selección de alternativas varían en cada caso específico. No obstante, podrían considerarse fundamentales los siguientes:     

Condiciones políticas y económicas del país beneficiado por el proyecto Disponibilidad de recursos financieros Disponibilidad de personal Impactos esperados Viabilidad de las alternativas

1.4.1. MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

CRITERIOS DE EVALUACION:

ALTERNATIVA 1

ALTERNATIVA 2

ALTERNATIVA 3

ALTERNATIVA 4

Costos Tiempo requerido Pertinencia con la población Impacto de Género Impacto Ambiental Riesgos sociales y económicos Viabilidad TOTAL Total: Igual a la suma de los signos /+++ = Muy Ventajoso /++ = Más o menos Ventajoso /+ = Poco Ventajoso

49

El diseño busca respuestas a:

2. FORMULACIÓN 2.1. LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS

v v v v v

La Matriz de Planificación es un documento esquemático y sencillo que recoge y resume la esencia del proceso de intervención que se quiere realizar. Permite su fácil y rápido análisis, observar si existen incoherencia e inconsistencia en la elaboración del proyecto.

Elementos Básicos Lógica de intervención

v v v

Indicadores Objetivamente Verificables

¿Por qué y para qué se va intervenir? ¿Qué se va a hacer? ¿A quiénes se va a beneficiar? ¿Cómo se va a hacer? ¿Con quiénes se va a contar para la ejecución ? ¿Dónde se va a efectuar? ¿Cuándo se va a efectuar? ¿Con cuáles recursos se realizarán las acciones?

Fuentes de Verificación

Factores Externos

Objetivo General: Objetivo Específico: Resultados:

Actividades:

Recursos

La Matriz de Planificación de Proyectos (MPP) es una matriz de cuatro por cuatro que incluye: a.

Primera columna los elementos básicos del proyecto y responde a lo que el EML denomina “La lógica de la intervención” o la “lógica vertical” b. Segunda columna corresponde a los indicadores que señalen cómo determinar el éxito de la intervención. c. La tercera se refiere a los procedimientos y las fuentes de información que se utilizarán para evaluar el cumplimiento de los indicadores. d. Cuarta columna establece los factores externos, también llamados hipótesis o supuestos en las diversas variantes del EML, que son los elementos del entorno que hay que considerar para aminorar los riesgos y contar con mayor espacio de viabilidad.

Costos

2.2. LA LÓGICA VERTICAL DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS La Lógica Vertical o Lógica de la Intervención nos señala el conjunto de etapas que deben realizarse para alcanzar el objetivo general. Antes de analizar estas relaciones causales, conozcamos un poco más cada uno de los elementos de esta primera columna. La matriz de marco lógico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vínculos causales de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lógica Vertical

50

Objetivo de desarrollo al que se Contribuye con el proyecto

OBJETIVO

GENERAL

Objetivo del proyecto (beneficios duraderos para el grupo destinatario)

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Producto de las actividades para alcanzar el objetivo específico

RESULTADOS

Tareas a realizar durante la ejecución del proyecto

ACTIVIDADES

Si estamos ante un buen diseño del proyecto, entonces debe cumplirse la siguiente lógica: · Si los insumos están disponibles en cantidad y calidad, se realizan las actividades. · Si las actividades se ejecutan, se producen los resultados esperados. · Si se producen los resultados, se logran los objetivos específicos. · Y a largo plazo, eso contribuirá al cumplimiento del objetivo de desarrollo. IOV

INSUMOS

2 . 3 . L Ó G I C A H O R I Z O N TA L D E U N PROYECTO Se refiere a la medición de resultados en los diferentes niveles de la lógica de intervención c on esta lógica se quiere garantizar que haya la información necesaria, suficiente y verificable para poder hacerle seguimiento y evaluación del proyecto FUENTES DE VERIF

SUPUESTOS

OBJETIVO GLOBAL

OBJETIVO ESPECIFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES

El conjunto Objetivos–resultados y actividades con los indicadores-Medios de Verificación define lo que se conoce como Lógica Horizontal en la matriz de marco lógico. Ésta puede resumirse en los siguientes puntos: · Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el cálculo de los indicadores. · Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el logro de los objetivos.

51

2.3. FUENTES DE VERIFICACIÓN

2.5. PLAN DE ACCIÓN

La Matriz de marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los indicadores. Ello obliga a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para recoger información. No toda la información tiene que ser estadística. Los resultados pueden verificarse mediante una inspección visual del acompañante del proyecto. La ejecución del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificación para los desembolsos.

2.5.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: es un elemento que sirve para organizar la realización de cada actividad de acuerdo a fechas. Es una forma de tener visualmente organizada la información de cómo se van a ir desarrollando las actividades del proyecto los responsables de su ejecución.

2.4. LOS FACTORES EXTERNOS EN LA MPP Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. La matriz de marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Resultado, objetivo específico, y objetivo general. El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.

RESULTADO 1 ACTIVIDAD ACT 1 ACT 2 RESULTADO 2 ACTIVIDAD ACT 1

MES 1 X

MES 2

2.5.2. PRESUPUESTO: Indica los costos del proyecto bajo una ejecución eficiente, refleja al detalle los costos de las actividades previstas en el proyecto. En el presupuesto se especifican los rubros y tipos de gasto que se realizarán para poder ejecutar el proyecto y alcanzar los objetivos planteados. 2.5.2.1. · · ·

RECOMENDACIONES:

Cuantificar contrapartidas. Asignar un monto para actividades de campo, investigación, elaboración de materiales, divulgación y comunicación. Si corresponde, también incluir la evaluación del proyecto.

PRESUPUESTO

RESPONSABLE

PRESUPUESTO

RESPONSABLE

X MES 1 X

MES 2

3. EJECUCIÓN Una vez que el proyecto ha sido suficientemente estudiado y se ha determinado su conveniencia, y aprobada su inversión, y se dispone además de todas las circunstancias de orden económico, financiero y político, se procede a su ejecución, que no es otra cosa que la disposición de los recursos humanos, técnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo la obra necesaria para la producción de un bien o de prestación de un servicio.

33

Reiteramos que la "ejecución" o "implementación" es la etapa en que se movilizan recursos humanos, físicos y financieros para las instalaciones de producción o de prestación de servicios; involucrando un gran número de profesionales y operarios de diferente perfil, vinculados a la empresa promotora y a las firmas contratistas y subcontratistas, por lo tanto, esta etapa se torna mucho más variada y compleja desde el punto de vista de su organización y administración.

33. El ciclo del Proyecto. Gestión de Proyectos. Juan José Miranda.

52

Una característica de esta etapa de ejecución es la movilización de gran cantidad de insumos, lo cual conlleva una amplia división del trabajo, pues supone la actuación simultánea en un sinnúmero de frentes diferentes, y esto se refleja desde luego en la estructura organizativa de la ejecución, con la correspondiente delegación de tareas en los distintos grupos. El programa de ejecución debe considerar actividades como: consecución de créditos, solicitud de permisos a las autoridades, contratación de obras, negociación de tecnología y condiciones de transferencia, compra de equipos, procesos de instalación y montaje, que garanticen la puesta en marcha y el adecuado funcionamiento del proyecto. El agregado de las actividades reseñadas anteriormente nos permite ubicarnos en tres categorías principales: por un lado la actividad conducente a la obtención de recursos financieros, por otro lado la correspondiente a la negociación y contratación de insumos y servicios materiales, y por último la relativa al montaje y funcionamiento de los sistemas de información con objetivo de control y seguimiento, de todas y cada una de las tareas que se realizan en esta fase. 3.1.

OBTENCIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

Una de las primeras actividades que se realizan durante la ejecución, es la consolidación y estructuración de los recursos necesarios originados en las diferentes fuentes para financiar el proyecto, se trata de la evaluación y ponderación de cada una de las alternativas de financiación identificadas en la etapa de formulación (prefactibilidad o factibilidad), teniendo en cuenta, tasas de colocación, garantías exigidas, avales adicionales, plazos, mecanismos y condiciones de desembolso, etc. que permitan formalizar los compromisos del caso. Es bien importante discriminar entre los diferentes usos que se dará a los recursos financieros, si se trata de su aplicación para la compra de activos fijos, o la contratación de servicios profesionales o si su destino será el capital de trabajo. Las corporaciones financieras suelen tener líneas de crédito específicas para cada uso, concediendo condiciones diferenciales en plazos, tasas de interés, garantías, etc. La identificación y obtención de fondos de las

agencias internacionales de crédito para proyectos públicos, suelen estar condicionados más a su eficiencia que a la solvencia del prestatario, pues estas empresas suelen contar con el aval del gobierno central, de ahí que los compromisos financieros se determinan durante la etapa de Formulación, pero los desembolsos quedan condicionados al cumplimiento de ciertas requisitos de organización y procedimientos; en algunos casos los prestamistas internacionales exigen la presencia de ciertos funcionarios suyos o de confianza en cargos estratégicos de la empresa. No son pocos los casos en que las condiciones de compromiso suelen proyectarse hacia la etapa de operación del proyecto, es frecuente que algunas empresas de servicios públicos, por ejemplo, acepten condiciones de establecer tarifas mínimas, desconociendo la capacidad de pago de la comunidad servida. La mayoría de los proyectos públicos financiados con recursos fiscales del Estado, solo requieren gestiones en el frente de la Administración Pública, sin embargo la apropiación de recursos no suele darse con la celeridad que requiere la marcha del proyecto y por lo tanto se precisa del concurso, talento y capacidad de gestión de los implementadores. 4.

SEGUIMIENTO

El Seguimiento es un proceso continuo de análisis sobre la ejecución del proyecto, enfocado en: ·Cumplimiento de Actividades; es decir, la relación entre las actividades realizadas y las planeadas ·La obtención de los Logros (cambios directos ocasionados por las actividades) previstos ·El cumplimiento de l a s m e t a s d e Producto. ·La ejecución de los r e c u r s o s presupuestados, es decir, qué tan eficiente se es en la ejecución del proyecto.

53

Por esto, el Seguimiento es un análisis comparativo entre lo que “se está ejecutando” y lo que se “planeó hacer”, que toma como referencia el Plan o documento de Presentación del Proyecto.

avances que se van logrando y los cambios que se presentan en el contexto. ¿QUÉ NECESITAMOS SABER? •

El seguimiento implica también observación permanente (cada vez que se realiza una actividad), y tener una documentación sistemática (que permita recoger evidencias de cambios, de los Logros obtenidos) y análisis continuos, para la toma de decisiones sobre cambios en las acciones, teniendo en cuenta los

• • •

¿Qué se hará? (debemos tener claro a qué le vamos a hacer seguimiento y especialmente cuáles son las tareas) ¿Quién lo hará?(distribuir las funciones) ¿Cómo se hará? (procedimiento o pasos que debe seguir) ¿Cuándo lo hará?(tiempo que necesitamos para hacer el seguimiento)

BENEFICIOS DEL MONITOREO O SEGUIMIENTO Identifica fallas y permite hacer ajustes

Establece si se está cumpliendo con lo que se planeó

Tiene en cuenta los imprevistos para trazar medidas que den solución Identifica problemas que se presentan y que necesitan solución Permite tener claridad en la información para rendir informes

5.

Sencillos: que todos los entendamos.

EVALUACIÓN

INDICADORES: Son unidades, elementos o características que nos permiten medir o verificar , si con nuestra intervención se producen los cambios previstos.

Medibles: que se puedan cuantificar o comparar fácilmente. Participativos: se deben construir entre todos Alcanzables: que reflejen lo que realmente vamos a realizar

5.1.GUÍA PARA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

¿Cuánto?

¿Qué?

¿Cuándo?

VOY A CONSEGUIR, COMPRAR, ENTRE OTRAS VOY A CONSEGUIR, COMPRAR, PRODUCIR, FORTALECER, ENTRE OTRAS VOY A CONSEGIRLO , COMPRARLO, PRODUCIRLO, ENTRE OTROS

Cantidad N° 40

Pollo, Organizaciones, Carne Tiempo a los dos meses de iniciado el proyecto

54

MIS NOTAS. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 55

GERENCIA Y MANEJO EFICIENTE DE LOS RECURSOS

ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS

1.1.

1.2.1. P R I N C I P A L E S CARACTERÍSTICAS · · · · · · · · · ·

EL PRESUPUESTO:

El presupuesto es ante todo una herramienta que permite saber con qué recursos económicos se cuenta, para luego mirar el funcionamiento real del proyecto y saber si se ha cumplido con las metas y objetivos propuestos en el mismo.

34

La administración del presupuesto parte de su elaboración e incluye: ·

Consecución de recursos

·

Aplicación de gastos

·

Control de presupuesto

Se debe planear a partir de las metas financieras de la Organización de Base analizando oportunidades y amenazas. 1.2.

C O N S I D E R A C I O N E S PA R A ELABORAR PRESUPUESTO

El presupuesto se constituye en la expresión concreta de la actividad financiera, da a conocer las fuentes de financiación y la forma de emplear los recursos (gastos o inversiones).

Predefiniciones Realismo Especificidad y concreción Coherencia Relación B/C positiva Equilibrio Sostenibilidad Información transparente Control de ejecución presupuestal Oportunidad de flujo de recursos

1.2.2. M É T O D O P A R A ELABORAR PRESUPUESTO a.

¿CUÁNDO SE ELABORA?

Su adecuada elaboración depende de la definición previa de objetivos, metas actividades y recursos del proyecto. Debe elaborarse antes de empezar su ejecución. b. 1. 2. 3. 4. 5.

¿CÓMO SE ELABORA? Identificación del proyecto y período presupuestal. Elaborar matrices de presupuesto por actividades. Elaborar matrices de presupuesto de ingresos y egresos. Diligenciamiento del cuadro de presupuesto de egresos. Diligenciar cuadro de presupuesto de ingresos

UNIDAD 6.

1.

34. Presupuestos Para Proyectos De Organización De Base, PÁG 116.

56

1.2.3. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

1.2.6. ESTIMACIÓN DE EGRESOS POR CADA ACTIVIDAD

El presupuesto es parte integral del proyecto y como tal debe corresponder a los objetivos, metas, actividades y recursos previstos en el mismo. Una elaboración adecuada y oportuna del presupuesto depende entonces de la definición previa de esos elementos del proyecto.

Se estima el costo de todos los requerimientos de cada actividad. En el ejemplo anterior, el rubro de egreso o gasto es “útiles y papelería”. Para cada actividad se puede trabajar con base en el formato 1: Presupuesto de egresos por actividad, el cual se diligenciará tantas veces como sea necesario hasta cuando se logre presupuestar cada actividad.

El momento más oportuno para elaborar el presupuesto es cuando se tienen definidas las actividades del proyecto y sus requerimientos para realizarlas. Existen varios modelos para la elaboración de presupuestos, pero el que se presenta en este modulo se base en su enfoque de relación entre proyecto y presupuesto. Para empezar se inicia con la identificación de las actividades del proyecto, de los diferentes componentes del proyecto: diagnósticos, justificación, objetivos, metas, actividades, requerimientos, indicadores y estructura operativa, entre otros, estos se deben formularse antes de seleccionar y diligenciar los formatos propuestos en este modelo. 1.2.4. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Se formula cada una de las actividades por realizar en el marco de los objetivos y metas del proyecto; por ejemplo, talleres de capacitación, pasantías asistencia técnica, construcción de estanques, estudios, evaluaciones, elaboración de documentos, etc.

1.2.7. DEFINICIÓN Y VALORIZACIÓN DE EGRESOS DE CARÁCTER GENERAL, ADMINISTRATIVOS O INDIRECTOS Corresponden a los egresos que afectan las diversas actividades del proyecto y que no se pueden o deben atribuir a una sola actividad. Ejemplo: servicios públicos, arriendo de oficinas, nómina del personal de oficina, etc. a.

CONSOLIDACIÓN DE EGRESOS

Es la suma de egresos de cada actividad y los de carácter administrativo o general del proyecto. Se puede tomar como guía el formato 2 . A continuación se presentan los formatos modelos sugeridos para elaborar el presupuesto por actividades. El formato 1 se refiere al presupuesto por cada actividad, mientras el formato 2 recoge la información que consolida el presupuesto de todas las actividades y los egresos de carácter general, administrativo o de costos indirectos.

1.2.5. D E T E R M I N A C I Ó N D E REQUERIMIENTOS Y RUBROS DE EGRESO POR CADA ACTIVIDAD Se señala, en primer lugar, qué se requiere para cumplir con la actividad prevista y se ubica tal requerimiento dentro del concepto contable establecido en el “plan de cuentas de egresos o gastos”. Ejemplo: para realizar un curso de formación, se estima que se necesitan, entre otros recursos, 50 lápices que cuestan $1.000 cada uno. Entonces la actividad es el curso y el requerimiento son los lápices

FORMATO 1 Y 2 57

Formato uno NOMBRE DEL PROYECTO: PERÍODO DE VIGENCIA DEL PROYECTO: PERÍODO PRESUPUESTAL: FECHA DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO: ACTIVIDAD No. DE DESCRIPCIÓN: Actividad Rubro

Valor Unitario

Cantidad

TOTAL Nota: cada una de las cifras debe ir con la explicación o justificación respectiva. ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:

Valor total (En pesos)

Valor total (En Dólares)

Fecha Fecha Fecha

Formato Dos NOM BRE DEL PROYECTO: PERÍODO DE VIGENCIA DEL PROYECTO: PERÍODO PRESUPUESTAL: FECHA DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO: ACTIVIDAD No. DE DESCRIPCIÓN: Actividad Rubro

Valor total (En pesos)

Valor total (En Dólares)

Participación

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Subtotal egresos por actividades Otros gastos del proyecto Salarios director Arrendamiento Servicios públicos Útiles y papelería Correo Etc. Subtotal otros egresos generales Costo total del proyecto Nota: cada una de las cifras debe ir con la explicación o justificación respectiva. ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:

b.

ESTIMACIÓN Y REGISTRO DE COSTOS DE CADA ACTIVIDAD

·

TIEMPO DE EJECUCIÓN (vigencia del proyecto): el tiempo durante el cual se aplica el gasto o inversión. Por ejemplo, si se requiere una secretaria por tres meses y el costo por mes es de 500 pesos, el costo total de la secretaria para ese curso será de 1.500 pesos.

·

ACTIVIDAD/RUBROS DE EGRESOS: los conceptos o rubros de egreso que en el caso de los proyectos de DB incluyen gastos e inversiones deben coincidir con los rubros del plan de cuentas de la organización y los que se encuentran incluidos en los formatos predefinidos para la elaboración de presupuesto

Al estimar los costos para cada rubro de egresos general o de actividad debe tenerse en cuenta: ·

COSTOS DIRECTOS POR ACTIVIDAD (valor): cuando el presupuesto se hace por actividades, se incluyen como costo de las mismas sólo aquellos egresos directos y específicos de cada actividad, estimando por aparte otros indirectos que pueden ser distribuidos entre varias actividades del proyecto o que corresponden a la operación general de la Organización de base.

Fecha Fecha Fecha

58

a. 1.

CATEGORÍAS DE INGRESOS Y EGRESOS PLAN DE CUENTAS DE EGRESOS

El “plan de cuentas de egresos” se define cada una de las cuentas y subcuentas que lo conforman, y que son la base para elaborar el presupuesto y posteriormente hacer el registro y análisis de la ejecución presupuestal. ·

CONCEPTOS CLAVES PARA LA REALIZACIÓN DEL PLAN DE CUENTAS DE EGRESOS:

a.

P R E S U P U E S T O D E FUNCIONAMIENTO: se refiere a los gastos de administración, operación y mantenimiento de la organización. Ejemplo: arrendamiento, servicios públicos, secretaria, vigilancia, papelería, pago del director, etc.

b.

c.

d.

e.

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN: presenta los recursos que se utilizan para adquirir o elaborar bienes y servicios que sirven para apoyar acciones futuras de la organización, para la producción de nuevos bienes o servicios, o para la generación de nuevos recursos. Ejemplo: compra de un vehículo, de una bodega, de insumos para la producción; constitución de un fondo de crédito, de un fondo de apoyo a proyectos productivos; inversión en la producción de material didáctico que se va a vender, etc. Aunque no es habitual en un proyecto de DB contemplar compras de títulos valores o acciones, en caso de presentarse, éstas serían una inversión y no un gasto. GASTOS: “Se entienden como gastos contables aquellas erogaciones que representan flujos de salida de recursos, en forma de disminución de activos o incrementos de pasivos o una combinación de ambos, en actividades de administración, comercialización, investigación y financiación”. EGRESOS: salidas de dinero, que en este caso específico, incluyen tanto los gastos como las inversiones; son las compras de activos fijos.

FONDOS DE APOYO A PROYECTOS: son sumas de dinero a las cuales se fija un propósito definido que, para el particular, es apoyar la financiación de proyectos dentro de políticas y criterios previamente definidos.

Existen fondos cuyos recursos se otorgan en calidad de donación a la organización que lo solicita. Éstos se van agotando con la entrega de los recursos aprobados y se van “alimentando” con el ingreso de recursos nuevos o “frescos”. Otros, como los de crédito, buscan mantenerse en el tiempo con el retorno del capital prestado y los intereses que se cobran a quien accede al crédito. 2.

PLAN DE CUENTAS DE INGRESOS

El ingreso en el presupuesto de un proyecto lo constituye todo recurso puesto a disposición de las organizaciones de base para cubrir los diferentes pagos que exige la ejecución y administración de actividades del proyecto, así como las diferentes compras de bienes y servicios Previstos. Los ingresos habitualmente corresponden a dinero en efectivo y deben tener su correspondiente registro contable. A continuación se presentan y describen las cuentas y subcuentas que conforman el plan de ingresos: a.

APORTE SOLICITADO: Corresponde a los recursos que se han previsto para ser solicitados a las entidades con financiadoras o financiadoras del proyecto.

b.

APORTE PROPIO: Son los recursos disponibles y generados por la propia Organizaciones de Base.

1.

VENTAS: ingresos que se proyecta obtener por actividad productiva o de servicios que ofrece la OB, así como ingresos obtenidos por recuperaciones u otras ventas de bienes o servicios que no forman parte de la actividad principal de la organización.

59

2.

RENTAS DE CAPITAL: ingresos que se proyecta obtener por la rentabilidad de las inversiones bien sea por manejo de la liquidez, a través de una entidad financiera o inversiones en otras sociedades; incluye los rendimientos por acciones que se puedan tener en otras entidades. También se conocen como dividendos.

3. APORTES SOCIOS Y AFILIADOS: recursos que se espera obtener de los miembros que integran la Organización de Base ejecutora del proyecto.

4.

APORTES COMUNIDAD: Recursos que se espera obtener de las personas que forman parte de la comunidad beneficiaria del proyecto, sean integrantes o no de la organización que ejecuta el proyecto.

5.

CRÉDITOS: Recursos que se proyecta obtener por la vía de créditos ante entidades financieras.

6.

OTROS: Recursos diversos que se vislumbraron obtener para el proyecto, diferentes a los anteriores, tales como aportes de otras entidades públicas o privadas.

35

Formato Plan de Cuentas de Ingresos NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN NOMBRE DEL PROYECTO ACTUAL: PERÍODO PRESUPUESTAL: FECHA DE ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO: Rublo

Efectivo $ US$*

Especie $ US$

$

Total US$

Participación %

1. Aporte solicitado. Subtotal 1 2. Aportes propios 2.1 Ventas 2.2 Rentas de capital (intereses, dividendos, etc.) 2.3 Aportes socios, afiliados Subtotal 2 3. Aportes comunidad 4. Crédito 5. Otros 5.1 Gobierno nacional 5.2 Gobierno local 5.3 Entidades de cooperación nacionales 5.4 Entidades de cooperación internacionales

Totales Nota: * Tasa de Cambio ELABORADO POR: REVISADO POR: AUTORIZADO POR:

3.

Fecha Fecha Fecha

PLANES DE COMPRAS Y A D Q U I S I C I O N E S

Es el instrumento de planeación y gestión en el cual se plasma la programación de las adquisiciones de bienes, servicios y obras que el proyecto o entidad realizará para su funcionamiento durante un periodo fiscal determinado conforme a los recursos presupuestales asignados.

3 6

.

35. Presupuestos Para Proyectos De Organización De Base, unidad 2, pág. 32-37 36. Departamento Nacional de Planeación. Glosario. https://www.dnp.gov.co/Glosario/tabid/802/filter/P/Default.aspx

60

MIS NOTAS. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 61

A. ¿QUÉ ES LA MGA?, ESTRUCTURA DE LA MGA, CARACTERÍSTICAS DE LA MGA, MANEJO DE LA HERRAMIENTA.

CONCEPTOS BÁSICOS

Es la metodología diseñada por el Departamento Nacional de Planeación DNP, para la identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública. Promoviendo el fortalecimiento y adquisición de los conocimientos sobre la cultura de proyectos y aplicando los instrumentos conceptuales y metodológicos de la gestión de los mismos. La MGA permite al usuario consignar la información de identificación del problema o necesidad a partiendo de las causas, los efectos y las posibles alternativas de solución, a estas alternativas se realizaran los estudios institucional-organizacional , localización, técnico ambiental económico,

comunitario, de mercado financiero y legal, siempre que sean necesarios de acuerdo al tipo de proyecto. Teniendo en cuenta los costos de oportunidad (representados en una tasa de descuento) y las tasas sociales con sus respectivos costos e ingresos, el evaluador podrá decidir cuál es la mejor alternativa, con la alternativa de solución seleccionada se realizara la programación de productos e indicadores del proyecto. La MGA generara la ficha EBI automáticamente con excepción de los datos del formulador, evaluador y viabilización y la calificación de la priorización del proyecto o programa. La MGA ahorra el trabajo en los formatos de la metodología general para la identificación, preparación y evaluación de proyectos en Colombia en un 60%

La MGA se puede definir en 4 etapas para su elaboración Etapa I Diagnostico e Identificación

Etapa II Matriz Marco lógico

Etapa III Plan operativo

Etapa IV Monitoreo y Evaluación

*Involucrados

*Finalidad Objetivos

*Presupuestos Y Recursos

*Seguimiento indicador

*Árbol de Problemas

*Indicadores

*Árbol de soluciones

*Fuentes de Verificación

*Cronograma de Actividades

*Seguimiento de Actividades

*Alternativas

*Evaluaciones

UNIDAD 7.

1.

*Supuestos *Sistematización

62

2.

MODULO 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA O NECESIDAD.

Aplicando Planificación de proyectos orientada a objetivos y sus pasos anteriormente descritos en 37

la unidad dos (2) se puede culminar el proceso de identificación del problema o necesidad relacionado con el tema objeto de estudio y se plantea la solución mediante el objetivo general y los específicos para concluir con las alternativas de solución. 3.

38

MODULO 2: PREPARACIÓN DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN

A continuación se describen los pasos a seguir para el diligenciamiento de la MGA en cada uno de sus capítulos. 3.1.

ANÁLISIS TÉCNICO DE LA ALTERNATIVA

Para acceder a este capítulo, escoja inicialmente la alternativa sobre la cual va a trabajar, luego debe seleccionar el capítulo PE-01 Análisis Deberá describir de forma clara la parte técnica de la respectiva alternativa. 4.

CAPÍTULO PE-02 ESTUDIO DE MERCADO

Para acceder a este capítulo, escogerá la alternativa sobre la cual va a trabajar, luego seleccione PE-02 Estudio de Mercado, este capítulo se debe diligenciar en forma obligatoria La primera parte del estudio de Mercado, es la asignación de los Bienes o Servicios, la Unidad de Medida, la Descripción del Bien o Servicio así como los años de la Alternativa seleccionada. Se debe presentar el comportamiento histórico (se sugiere 5 años) y proyectado (de acuerdo al horizonte de evaluación del proyecto) de oferta y demanda del producto o servicio mas representativo y generado por el proyecto. 5.

CAPÍTULO PE-03 CAPACIDAD Y BENEFICIARIOS

Para acceder a este capítulo, debe escoger la alternativa sobre la cual va a trabajar, luego seleccione PE-03 Capacidad y Beneficiarios. En este capítulo se establecerá la información para obtener el resultado del estudio de mercado, debe diligenciar lo correspondiente a la Descripción de la Capacidad del Bien y/o Servicio respectivo. Posteriormente debe relacionar la capacidad generada por la alternativa de solución y expresarla en Unidades de Medidas de la Capacidad tales como: · Toneladas · m3 · Litro · Kilómetro Y el total de la capacidad la máxima que el proyecto puede soportar. El campo correspondiente a Número de Beneficiarios de la alternativa, será traído por el sistema automáticamente de la información registrada en el capítulo ID-04 Población Objetivo. Finalmente presioné el botón Guardar y posteriormente Actualizar para que la información sea almacenada en la base de datos 6.

CAPÍTULO PE-04 LOCALIZACIÓN DE LA ALTERNATIVA

Para acceder a este capítulo, debe escoger la alternativa sobre la cual va a trabajar, luego seleccione PE-04 Localización de la Alternativa. Debe seleccionar la pestaña “Localización de la alternativa”. Adicionar Localización de la Alternativa. Para definir la localización donde se llevará a cabo la alternativa de solución, debe presionar el comando para que el sistema muestre en pantalla la siguiente información. Con el uso de la lista desplegable de la derecha, seleccione la región, dependiendo en donde se realizará la ejecución de la alternativa escogida, el sistema cargará la información en las listas de Departamento y Municipio de manera dinámica.

37. Análisis de problemas, Análisis de participantes, Análisis de objetivos, Análisis de alternativas 38. https://sgr.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=wGHBpuG_6Nc%3D&tabid=186&mid=702 Manual del Modulo de Identificación Metodología General Ajustada para la formulación y evaluación de proyectos. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, BOGOTA COLOMBIA 2012.

63

Con el uso de la lista desplegable de la derecha, seleccione la región, dependiendo en donde se realizará la ejecución de la alternativa escogida, el sistema cargará la información en las listas de Departamento y Municipio de manera dinámica. Para que la información quede almacenada en la base de datos, debe presionar el botón de Guardar. La segunda pestaña contiene cada uno de los Factores Analizados. Una vez seleccionada la información presione el botón Guardar para registrar los cambios realizados. Finalmente presione el botón Actualizar para que la información sea almacenada en la base de datos. 7.

CAPÍTULO PE-05 ESTUDIOS AMBIENTALES

Para acceder a este capítulo, escoja inicialmente la alternativa sobre la cual va a trabajar, luego seleccione “PE- 05 Estudios Ambientales”. Este debe ser diligenciado conforme a dos consideraciones, la primera de ellas es tener en cuenta el tipo de proyecto que se va a presentar, pues no todos requieren de licencia, diagnostico, plan de manejo ambiental o permisos ambientales; la segunda tiene que ver con la fase misma del proyecto, si este se encuentra en fase de perfil o prefactibilidad no se requiere, si el proyecto está en fase de factibilidad, es necesario el diligenciamiento del mismo. Es importante especificar que al ser afirmativa una o todas las preguntas que se presentan en la pestaña de Identificación de este capítulo, debe completar la información solicitada en las otras pestañas que corresponden Licencia Ambiental, Diagnostico Ambiental, Plan de Manejo Ambiental y Efectos Ambientales, ya que el efecto sobre el medio ambiente implica un manejo más específico y calificado.

8. CAPÍTULO PE-06 ANÁLISIS DE RIESGOS Para acceder a este capítulo, debe escoger la alternativa sobre la cual va a trabajar y luego seleccionar el capítulo “PE- 06 Análisis de Riesgos En este capítulo debe ingresar los diferentes tipos de riesgos que tiene el proyecto y como se deben mitigar. Para lo cual se habilitan las siguientes opciones: Adicionar Riesgo. Al realizar un clic sobre el botón Sumar debe ingresar la información correspondiente a los riesgos, diligenciando los siguientes datos: ·

·

Descripción del riesgo, la probabilidad del riesgo, el impacto, los efectos del mismo y las medidas de mitigación. Eliminar Riesgo.

Al realizar un clic sobre el botón Restar, puede eliminar el/los riesgo(s) deseado(s), para lo cual debe haberlo(s) seleccionado previamente. Una vez eliminado el riesgo debe pulsar el botón Actualizar. ·

Modificar Riesgo.

Para modificar o actualizar el Análisis de Riesgo, primero debe seleccionarlo del listado, lo puede hacer con el uso del mouse o simplemente con el uso de las flechas de dirección. Posteriormente a través del uso del comando Editar el sistema le generará una pantalla similar a la de agregar Riesgo, para su respectiva modificación. Una vez modificado el análisis del riesgo, debe pulsar el botón Guardar y posteriormente el botón Actualizar

Si por el contrario las preguntas fueron respondidas en forma negativa continúe al siguiente capítulo.

64

CAPÍTULO PE-07 COSTOS DE LA ALTERNATIVA

el botón editar, sobre la actividad previamente seleccionada.

Para acceder a este capítulo, debe escoger la alternativa sobre la cual va a trabajar, luego seleccionar el capítulo “PE-07 Costos de la Alternativa”.

· Agregar Insumos Debe seleccionar el Objetivo a alcanzar, realizando un clic sobre este. Aparecerá una pantalla para agregar insumos:

Al acceder a este capítulo posibilidad de:

Para agregar un Insumo, con la ayuda del mouse, presione el botón Sumar aparecerá una pantalla con los siguientes datos para seleccionar la vigencia, el tipo de insumo y el valor en pesos.

9.

cuenta con la

·

Agregar Información de Productos, Actividades e Insumos. Para tal fin, debe escoger primero el Objetivo a alcanzar, realizando un clic sobre este · Agregar producto .Para Agregar un Producto, con ayuda del mouse, presione el botón sumar, para que el sistema arroje la pantalla de la descripción de los productos: Debe realizar la descripción de los productos, la unidad de medida y la cantidad. Puede realiza la eliminación de un producto. Pulsando el botón restar sobre el producto previamente seleccionado. Puede editar o modificar, Pulsando el botón editar sobre el producto previamente seleccionado. · Agregar Actividad Debe seleccionar el Objetivo a alcanzar, realizando un clic sobre este Para Agregar una Actividad, con ayuda del mouse, presioné el botón sumar, para que el sistema arroje la pantalla. Debe seleccionar la etapa donde se ejecuta la actividad (Preinversión, inversión u operación), debe hacer la descripción de la actividad y finalmente indique si la actividad hace parte o no de la ruta critica. Una vez diligenciada la información haga clic en el botón guardar. Puede realiza la eliminación de una Actividad. Pulsando el botón restar sobre la actividad previamente seleccionada.

NOTA: Una vez ingresados los objetivos, productos, actividades e insumos, no es posible modificar el año inicial y final del proyecto. Se puede realiza la eliminación de un Insumo, pulsando el botón de restar sobre el insumo previamente seleccionado. Puede editar o modificar un insumo, pulsando el botón de editar sobre el insumo previamente seleccionado. Si desea visualizar un resumen de la información registrada debe dar clic en el botón “Vista Preliminar de los Costos”. El sistema le mostrará en pantalla un resumen de la cadena de valor y un listado de las actividades. 10. CAPÍTULO PE-08 DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS (OPCIONAL) Para acceder a este capítulo, debe escoger inicialmente la alternativa sobre la cual va a trabajar, luego seleccionar el capítulo “PE-08 Depreciación de Activos Fijos”. Este capítulo aparecerá para los usuarios que seleccionaron en la etapa de IDENTIFICACION, una Alternativa de solución al problema planteado inicialmente, para este caso la MGA, selecciona Automáticamente la Evaluación Costo-Beneficio, es decir no la puede cambiar. En caso contrario, si ingresa más de una Alternativa de solución en el modulo de IDENTIFICACION, la MGA le da la posibilidad al usuario de seleccionar el tipo de evaluación a realizar, el resultado de esta selección habilitara 2 capítulos mas en este Modulo (Preparación)

Puede editar o modificar una actividad, Pulsando

65

Este capítulo debe diligenciarse, si para llevar a cabo las actividades del proyecto se requieren comprar activos como maquinaria, edificaciones, equipo de comedor, equipo de computación, equipo médico, muebles y enseres, etc. O bien si dentro del horizonte del proyecto, se producen activos fijos como los mencionados y que sirven para la producción de bienes o la prestación de un servicio.

Ingresos que generen dicha la alternativa seleccionada. Con el uso de los botones colocados a la izquierda podrá realizar las siguientes operaciones: Agregar Ingreso. Para Adicionar un Ingreso, debe realizar un clic sobre el botón sumar. Se desplegará la pantalla.

Adicionar Activos Fijos Con la ayuda del mouse, presionara el botón sumar y aparecerá la siguiente pantalla. Debe realizar el diligenciamiento de los campos requeridos a partir de la selección del Activo fijo como son, la Descripción, el Valor del Activo y el Año de Adquisición, los demás datos son calculados automáticamente por el sistema. Una vez digitados los datos correspondientes, debe hacer clic en actualizar Eliminar Activos Fijos. Al realizar un clic sobre el botón restar, puede eliminar un Activo Fijo, este tiene que haber sido seleccionado previamente. Una vez eliminado el activo fijo, debe pulsar el botón Actualizar. Editar Activos Fijos Puede editar o modificar un activo fijo, pulsando el botón Editar una vez este se encuentre previamente seleccionado 11.

CAPÍTULO PE-09 CUANTIFICACIÓN Y VA L O R A C I Ó N D E B E N E F I C I O S E INGRESOS

Para acceder a este capítulo, debe escoger inicialmente la alternativa sobre la cual va a trabajar, luego seleccionar el capítulo “PE- 09 Cuantificación y Valoración Beneficios e Ingresos” Se desplegará la pantalla para que ingrese la información de los posibles Beneficios y/o

Debe seleccionar el Tipo de Ingreso el cual puede ser Ingresos (Ventas) o Beneficios, debe realizar la Descripción del ingreso, seleccionar una Unidad de Medida, el Bien Producido de acuerdo a lo seleccionado en la unidad de medida. Una vez digitados estos campos, se cargará automáticamente el campo Razón Precio Cuenta. Una vez diligenciada la información, debe hacer un clic sobre el botón Actualizar para guardar la información diligenciada Eliminar Ingreso Podrá seleccionar el Ingreso a eliminar con un clic sobre este y posteriormente con el botón restar se eliminará. Una vez realizada la operación, se desplegará un mensaje, Debe confirmar la operación de eliminación realizando un clic sobre el botón Aceptar.

39

Editar Ingreso Debe seleccionar el Ingreso realizando un clic con el mouse sobre él y posteriormente sobre el botón Editar. A continuación se mostrará en pantalla la información del ingreso para que sea modificada, para guardar los cambios realizados, haga clic sobre el botón Actualizar. Una vez que digita en la MGA el Beneficio y/o Ingreso de la alternativa, esta genera los periodos de tiempo en que se desarrollara el proyecto.

39. https://sgr.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=O_VioNjiFBA%3D&tabid=186&mid=702 Manual del Usuario Modulo de Preparación Metodología General Ajustada para la formulación y evaluación de proyectos. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, BOGOTA COLOMBIA 2012.

66

Editar Detalle del Ingreso 2. Para Editar el Detalle del Ingreso, debe hacer clic sobre el botón editar, lo cual desplegará la pantalla Debe diligenciar la información respectiva en cuanto a la Cantidad y el Valor Unitario en Pesos. Al realizar un clic sobre el botón Actualizar se diligenciará automáticamente el campo Valor Total. Una vez diligenciada la información del Detalle del Ingresos, el sistema realiza el cálculo automático. Finalmente presione el botón Actualizar para que la información sea almacenada en la base de datos B.

MODULO 3. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

1.

C A P Í T U L O E V- 0 1 C O S TO D E OPORTUNIDAD.

Para acceder a este capítulo, escoja inicialmente el proyecto sobre el cual va a trabajar, posteriormente, seleccione la pestaña correspondiente al módulo “3. Evaluación de las Alternativas” y allí con la ayuda del mouse o con los teclas de desplazamiento seleccione el capitulo EV-01, que corresponde “Costo de Oportunidad”

C A P Í T U L O E V- 0 2 E VA L U A C I Ó N F I N A N C I E R A Y E VA L U A C I Ó N ECONÓMICA.

Para acceder a este capítulo, escoja inicialmente el proyecto sobre el cual va a trabajar, posteriormente, seleccione la pestaña correspondiente al módulo “3. Evaluación de las Alternativas” y allí con la ayuda del mouse o con las teclas de desplazamiento seleccione el capitulo EV-02 que corresponde “Evaluación Financiera y Evaluación Económica” o mediante el uso del botón de desplazamiento siguiente del capítulo EV-01. De doble clic en la alternativa sobre la cual va a realizar la evaluación. Si presiona el botón denominado “Flujo de Caja” podrá obtener su respectivo flujo, Haga clic para que el sistema despliegue la siguiente pantalla Para regresar a la pantalla inicial presione cancelar. Presione el botón denominado “Flujo Económico” y podrá obtener su respectivo flujo, Para regresar a la pantalla inicial presione cancelar.

De doble clic en el capitulo “EV-01 Costo de Oportunidad” para que el sistema despliegue la siguiente pantalla.

Si presiona el botón denominado “Evaluación Financiera y Económica o Social” podrá obtener una evaluación de cada una de las alternativas con sus respectivos indicadores, Para regresar a la pantalla inicial presione

Digite la tasa de interés de oportunidad y su respectiva justificación.

cancelar.

Una vez digitada la tasa de interés y la justificación, de clic en el Botón Guardar. A continuación se generala el siguiente mensaje que el capitulo fue guardado correctamente Al pulsar el botón Aceptar. Podrá visualizar que el capitulo quedo en estado completo. Haga uso del botón de desplazamiento para avanzar al siguiente capítulo.

40

C

MODULO 4. TOMA DE DECISIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTOS

1.

CAPÍTULO PR-01 SELECCIÓN DEL NOMBRE DEL PROYECTO.

Para acceder a este capítulo, escoja inicialmente el proyecto sobre el cual va a trabajar, posteriormente, seleccione la pestaña correspondiente al módulo “4. Toma de Decisión y Programación del Proyecto”.

40. https://sgr.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=FrO1dkPxWPE%3D&tabid=186&mid=941 Modulo de Evaluación Metodología General para Formulación y Evaluación de proyectos de Inversión Pública -MGA DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, BOGOTA COLOMBIA 2012

67

A continuación haga doble clic en el capitulo PR-01 “Selección del Nombre del proyecto”. Los componentes que forman parte capítulo se describen a continuación: 2.

del

ALTERNATIVA SELECCIONADA

Seleccione con el mouse la alternativa deseada de la lista desplegable. Para darle el nombre al proyecto la metodología tiene tres elementos que lo conforman estos son: ·

· ·

Proceso: En este ítem tiene una lista desplegable que permite seleccionar el proceso que hará parte del nombre. Es la acción más relevante del proyecto. Objeto: El motivo del proceso. Localización: Indica la ubicación precisa del proyecto.

Después de haber asignado el nombre del proyecto y dependiendo de lo que seleccione, digite en los campos donde aparece en la pantalla el Proceso, el Objetivo y la Localización, esto automáticamente generara el Nombre del Proyecto. 3.

TIPO ESPECÍFICO DE GASTO O PROGRAMA PRESUPUESTAL

Este ítem despliega una lista con las diferentes opciones que conforman el gasto o hacen parte del programa presupuestal. En esta opción se debe definir el tipo de gasto el que se encuentre acorde al proyecto. 4.

SECTOR O SUBPROGRAMA PRESUPUESTAL

Este ítem despliega una lista con las diferentes opciones que se deben incluir el proyecto trabajado, este debe guardar coherencia con lo establecido en el programa presupuestal. Una vez terminado de diligenciar el formato se debe dar clic en Guardar.

5. CAPÍTULO PR-02: FUENTES DE FINANCIACIÓN Este capítulo especifica las fuentes de financiación de cada etapa como son: inversión, operación y pre inversión del proyecto, así mismo el tipo de entidad, el nombre de la entidad, si en el proyecto interviene otra entidad, debe registrar el nombre de la misma y el tipo de recursos que se van a utilizar en el proyecto, se pueden utilizar varias fuentes para financiar una misma etapa. Para asignar cada fuente de información, se deben utilizar las opciones de agregar, eliminar y editar una fuente de financiación. Por cada fuente de financiación el formulario pide la siguiente información: Etapa Es la parte donde se identifica la fuente de financiación, para esto se despliega una lista donde se debe seleccionar la opción adecuada de acuerdo a los gastos del proyecto. Tipo de Entidad De acuerdo al gasto y a la etapa debe seleccionar de qué entidad va a obtener los recursos para financiar la actividad generada en los gastos. Los tipos de entidades que se identifican en la lista son: a nivel territorial están los departamentos, municipios y empresas públicas. A nivel nacional están todas aquellas que tengan presupuesto Nacional, por último se contemplan la fuentes privadas. Entidad De acuerdo al tipo de entidad seleccionada, se tiene la lista desplegable con los nombre de los municipios y departamentos. En el caso de las empresas públicas y es el sector privado, se habilita la opción de “Otra Entidad”, donde se debe especificar el nombre de la entidad.

Tipo de Recurso Este cuadro especifica de donde provienen los recursos de las entidades que intervienen en la financiación del proyecto.

68

Una vez especificadas las fuentes de financiación, haga clic en el botón guardar. Y posteriormente presione el botón guardar para que la información quede registrada en el sistema. Una vez realizado este proceso en la pantalla aparecerá el mensaje que la información quedo correctamente registrada. La Descripción - Costos hace referencia a la información diligenciada previamente en el modulo de preparación capitulo PE-07 Costos de la Alternativa, el sistema carga automáticamente esta información. Para incluir Descripción - Fuentes, debe pulsar el botón de edición del formulario ubicado al final del capítulo en la parte inferior derecha, posteriormente debe seleccionar con el mouse el costo en la descripción de fuentes y pulsar el botón editar el detalle de la fuente de financiación, ubicado en la parte lateral derecha Se desplegara la pantalla para diligenciar el valor del costo que desea que incluir en el año correspondiente (Costo de inversión – Año 0 – 2013, Año 1 – 2014, Año 2 - 2015), se debe tener en cuenta que debe coincidir esta fuente con la etapa (fuente: Costo de Inversión y Etapa: Inversión). El valor de los costos de las fuentes debe corresponder al valor que se encuentra en la descripción de costos para el año respectivo. Una vez diligenciado los datos, se debe pulsar el botón Actualizar para que se almacenen los datos en la descripción de las fuentes y posterior mente se debe pulsar el botón guardar para que la información quede registrada en el sistema. Con el botón de desplazamiento podrá avanzar al siguiente capítulo con el botón podrá retroceder al capítulo anterior 6.

CAPÍTULO PR-03 PROGRAMACIÓN DE INDICADORES

Para acceder a este capítulo, escoja inicialmente el proyecto sobre el cual va a trabajar, posteriormente, seleccione la pestaña correspondiente al módulo “4. Toma de Decisión y Programación del Proyecto” y allí con

la ayuda del mouse o con las teclas de dirección seleccione el capítulo PR-03 “Programación de Indicadores” o mediante el uso del botón desplazamiento del capítulo PR-02.

7.

INDICADORES DE PRODUCTO

Agregar Para ingresar un indicador de producto, seleccione la primera pestaña que aparase en el capitulo. Con la ayuda del mouse, seleccione el objetivo producto al cual le va a relacionar el indicador de producto. Con ayuda del comando identificado agregar indicador de producto, agregas el indicador. Mediante el botón buscar puede identificar el indicador que requiere bien sea realizando una búsqueda por texto o por el sector al cual pertenece el indicador es decir: Búsqueda de Indicadores por texto: Esta opción permite diligenciar la palabra o letra que contiene el indicador que usted requiere. Se listaran todos los indicadores que la contienen. Una vez que usted identifique y seleccione el indicador que requiere pulsa el botón Buscar el cual cargara automáticamente la información correspondiente a ese indicador como lo es, el código, el nombre, la unidad, la formula y la descripción. Posteriormente debe pulsar el botón seleccionar. Este retornara la información del indicador al formulario Para que la información del indicador quede cargada en el capitulo pulse el botón guardar. Búsqueda de Indicadores por sector: Esta opción lista los sectores en los cuales están clasificados los indicadores. Dependiendo del sector seleccionado se desplegaran todo los indicadores asociados. Una vez identificado y seleccionado el indicador requerido, debe pulsar el botón seleccionar. Este retornara la información del indicador al formulario. Para que la información del indicador quede cargada en el capitulo pulse el botón guardar Cada

Indicador de Producto debe llevar su

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Detalle de Indicador de Producto (Meta), el cual al oprimir el botón de editar aparecerá una pantalla que permite incluir el dato en mención. Una vez se encuentre completo el Indicador de Producto junto con su respectiva Meta, haga clic en el botón de actualizar para que la información quede almacenada en el sistema. Posterior mente pulse el botón guardar para que la información quede almacenada en la base de datos. Eliminar Para eliminar un indicador de producto, primero debe seleccionarlo del listado de indicadores, lo puede hacer con el uso del mouse o simplemente con el uso de las flechas de dirección. Posteriormente a través del uso del comando Restar, el indicador de producto será eliminado. Editar Indicadores de Producto. Para editar o actualizar, un indicador de producto, primero debe seleccionarlo del listado, lo puede hacer con el uso del mouse o con el uso de las flechas de dirección. Posteriormente a través del uso del comando Editar el sistema le generará una pantalla similar a la de la creación del indicador de producto para su respectiva actualización. Una vez se encuentre completo el Indicador de Producto, haga clic en el botón actualizar para que la información quede cargada en el capitulo. Posterior mente pulse el botón guardar para que la información quede almacenada en la base de datos. Agregar un Indicador de Gestión Para ingresar un Indicador de Gestión, debe pulsar el botón de edición del formulario ubicado al final del capítulo en la parte inferior derecha, con la ayuda del mouse, presione sobre el comando sumar identificado, el sistema le mostrará la pantalla. Mediante el botón buscar, puede identificar el indicador que requiere bien sea realizando una búsqueda por texto o por el sector al cual pertenece el indicador es decir:

Búsqueda de Indicadores por texto: Esta opción permite diligenciar la palabra o letra que contiene el indicador que usted requiere. Se listaran todos los indicadores que la contienen. Una vez que usted identifique y seleccione el indicador que requiere pulsa el botón buscar el cual cargara automáticamente la información correspondiente a ese indicador como lo es, el código, el nombre, la unidad, la formula y la descripción. Posteriormente debe pulsar el botón seleccionar. Este retornara la información del indicador al formulario. Búsqueda de Indicadores por sector: Esta opción lista los sectores en los cuales están clasificados los indicadores. Dependiendo del sector seleccionado se desplegaran todo los indicadores asociados. Una vez identificado y seleccionado el indicador requerido, debe pulsar el botón seleccionar. Este retornara la información del indicador al formulario. Para que la información del indicador quede cargada en el capitulo pulse el botón guardar. Cada Indicador de Gestión debe llevar su Detalle de Indicador de Gestión (Meta), el cual al oprimir el botón de editar aparecerá una pantalla que permite incluir el dato en mención. Eliminar un indicador de Gestión Para eliminar un indicador de Gestión, primero debe seleccionarlo del listado de indicadores, lo puede hacer con el uso del mouse o con el uso de las flechas de dirección. Posteriormente a través del uso del comando restar, el indicador de Gestión será eliminado. Pero antes el sistema le advertirá a través de un mensaje de si se está seguro de eliminar el indicador o no. Editar Indicadores de Gestión. Para editar o actualizar, un indicador de gestión, primero debe seleccionarlo del listado, lo puede hacer con el uso del mouse o con el uso de las flechas de dirección. Posteriormente a través del uso del comando Editar el sistema le generará una pantalla similar

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a la de la creación del indicador de gestión para su respectiva actualización.

explique los aciertos y desaciertos de su administración.

Una vez se encuentre completo el Indicador de Gestión, haga clic en el botón actualizar para que la información quede cargada en el capitulo.

Adicionalmente, el seguimiento y la evaluación del plan de desarrollo le permiten al gobernante autoevaluarse y adoptar medidas para cumplir con sus compromisos oportunamente e informar a los órganos de control y a la ciudadanía sobre su cumplimiento.

Posterior mente pulse el botón guardar para que la información quede almacenada en la base de datos. 8.

CAPÍTULO PR-04 LÓGICO

MATRIZ MARCO

Para acceder a este capítulo, escoja inicialmente el proyecto sobre el cual va a trabajar, posteriormente, seleccione la pestaña correspondiente el módulo “4. Toma de Decisión y Programación del Proyecto” y allí con la ayuda del mouse o el uso de las flechas de dirección seleccione el capítulo PR-04 “Matriz Marco Lógico” o mediante el uso del botón avanzar del capítulo PR-03 Debe completar las fuentes de verificación y los supuestos, esto con ayuda del comando editar al hacer un presionarlo. Una vez diligenciados esos campos, vaya al botón de actualizar Y para actualizar el Marco Lógico, debe hacer clic en el botón de actualizar marco lógico Una vez diligenciado el capítulo en su totalidad debe hacer clic en guardar para que todos los cambios queden registrados en el sistema. D.

EVALUACIÓN DE PROYECTOS

1.

LÍNEA DE BASE

Para poder llevar a cabo el seguimiento y evaluación se requiere, como condición básica, que el plan de desarrollo esté bien formulado en términos de coherencia, pertinencia, consistencia y claridad de sus objetivos, estrategias, programas, metas e indicadores, de tal manera, que se puedan constatar los avances alcanzados respecto a la situación inicial y la situación futura de la entidad territorial. El plan indicativo, el plan de acción, el plan operativo anual de inversiones, el banco de proyectos y el presupuesto son instrumentos importantes para producir indicadores y generar información de monitoreo y seguimiento de la gestión. De hecho, con la información reportada por las entidades territoriales a través del SICEP a la Dirección de Desarrollo Territorial Sostenible del Departamento Nacional de Planeación se reconoce la eficiencia fiscal y administrativa lograda por la entidad territorial. Así mismo, se elaboran el ranking anual de desempeño fiscal de los departamentos y municipios –labor que se ha venido realizando desde el año 2000– y el ranking de desempeño integral territorial.

41

SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE PROYECTOS Los procesos de seguimiento y evaluación además de facilitar y mejorar tanto la gestión pública como la coordinación interinstitucional dentro y fuera de la entidad, contribuyen a fortalecer la gobernabilidad pública y la democracia al permitir que el gobernante

2.

EVALUACIÓN PARTICIPATIVA

RENDICIÓN DE CUENTAS Existen diferentes definiciones de la rendición de cuentas, una de ellas es la capacidad de asegurar que los funcionarios públicos respondan por sus acciones, lo que se interpreta como la obligación legal y ética que tiene un gobernante de informar y explicar al gobernado sobre la forma en que ha utilizado los recursos, encomendados a él, en beneficio de las colectividades.

41. https://sgr.dnp.gov.co/LinkClick.aspx?fileticket=Ejq62syMGI8%3D&tabid=186&mid=941Modulo de Toma de Decisiones Metodología General para Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Pública – MGA DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, BOGOTA COLOMBIA 2012

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También se entiende como el espacio de interlocución entre el gobernante y la ciudadanía, con el fin de generar transparencia y condiciones de confianza entre gobernantes y ciudadanos, y garantizar el ejercicio del control social a la administración pública. Rendir cuentas es un diálogo e implica abrir un puente de comunicación permanente e institucional entre funcionarios y ciudadanos. La rendición de cuentas tiene por objetivo hacer más transparente la gestión porque promueve: (1) que los recursos entregados a las administraciones territoriales se ejecuten de manera eficaz y eficiente, (2) el fortalecimiento del sentido de lo público, y (3) el mejoramiento de la credibilidad y la confianza de los ciudadanos en las instituciones del Estado, en aras de avanzar en la consolidación de la democracia. En un sistema social de alta responsabilidad pública se impone una rigurosa situación de petición y rendición de cuentas en todos los niveles de gobierno. La responsabilidad de los cargos públicos implica: (1) la obligación de gobernantes y funcionarios de informar sobre sus decisiones y justificarlas en público, (2) la sanción en caso de que hayan violado sus deberes públicos, y (3) el reconocimiento cuando realiza una labor exitosa.42

42. El proceso de planificación en las entidades territoriales: El Plan De Desarrollo Y Sus Instrumentos Para La Gestión 2008 – 2011. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN, BOGOTA COLOMBIA 2007 Pág. 62

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MIS NOTAS. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 73

A. ALIANZAS PRODUCTIVAS 1.

ALIANZA PRODUCTIVA:

Conjunto de actividades ordenadas en torno al proceso de producción, procesamiento y comercialización (agropecuaria, forestal o piscícola) con el fin de optimizar los recursos productivos y consolidar las empresas rurales. 2.

PROYECTO APOYO A ALIANZAS PRODUCTIVAS.

Su objetivo es identificar posibles Alianzas Productivas y, a las más prometedoras financiarles la fase de pre inversión -Estudios de Factibilidad las evaluaciones de viabilidad financiera, ambiental y social-. Si resultan ser Alianzas con factibilidad en los campos anteriores, el Proyecto AAP puede apoyar 3.

financieramente la realización de la misma. Una Alianza es la unión de por lo menos dos agentes de la economía; uno conformado por la organización de productores -pequeños campesinos- y un segundo participante de perfil empresarial. Este último, bien puede ser proveedor de insumos, comprador de la producción o transformador de la misma. La característica principal debe ser la de compartir riesgos y beneficios en un proyecto productivo en actividades vinculadas al Agro. El Proyecto tiene como único mecanismo de entrada las convocatorias que abre regularmente para la presentación de iniciativas de alianzas o Perfiles de Alianzas. Estos Perfiles se presentan en las Secretarias de Agricultura de los departamentos seleccionados para dicha convocatoria.

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ANTECEDENTES PROYECTO APOYO A ALIANZAS PRODUCTIVAS EN COLOMBIA.

En 2002, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural -MADR- puso en marcha el Proyecto “Apoyo a Alianzas Productivas” como un instrumento para generar ingresos, crear empleo y promover la cohesión social de las comunidades rurales pobres de manera económica y ambientalmente sostenible, a través del establecimiento de alianzas productivas entre grupos organizados de pequeños productores y comercializadores o transformadores de sus productos.

Alianzas productivas, definidas por la FAO como “acuerdos o vínculos - formales o informalesde cooperación entre dos o más agentes productivos para coordinar recursos, esfuerzos y habilidades que tienen un objetivo estratégico común para el beneficio mutuo.

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43. http://www.minagricultura.gov.co/02componentes/08rur_04alianzas.aspx 44. Alianzas Productivas para la Promoción de la Agricultura. Luis J. Paz http://www.gaif08.org/content/alianzasproductivasperu.pdf

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UNIDAD 8.

El impulso al Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas (AAP) expresa el interés del Estado para propiciar cambios institucionales en el sector rural colombiano, mediante coordinación sostenida entre el sector público y privado. Su objetivo es crear un ambiente social y político que permita el mejoramiento de las condiciones de competitividad de las regiones, con presencia de pequeños productores, mediante su integración a las cadenas agroindustriales.

Concepto de Alianza Incentivo modular (Decreto No321/02) Pequeños productores Instituciones Aliados comerciales

Agro Negocio

Principios · · · ·

Todos aportan Todos arriesgan Todos ganan Orientación Mercado

Factores de éxito · Organización de productores solida, fuerte, representativa · Comercializadores fuertes que conozcan el mercado · Fortalecer la confianza entre las partes · Generara capacidad local para gerenciar el negocio · Seguimiento eficiente y oportuno · Apoyo del Ministerio de Agricultura y demás actores acompañantes del proyecto, en el despegue del proyecto. · Compromisos de los aliados (productores y Comercializadores) Fases · Perfil descripción y compromisos · Pre inversión social, técnico, ambiental y financiero. · Inversión Gestión · Acercamiento concreto con empresarios. · Selección de beneficiarios (Organización Productores) · Negociación Alianza. Estudios de Pre inversión Social. Relación - empresa productores Técnico. Mercado - Propuesta tecnológica Ambiental. Identificación - impactos ambientales Financiero. Rentabilidad - Plan de inversiones. Inversión.

· · · · · · · · · ·

Adecuación de tierras Capital fijo Capital de trabajo Cobertura de riesgo Acceso a tierra Comercialización Asistencia técnica – capacitación Coordinación y gerencia de alianza Hasta el 40% del valor del proyecto Tope de productor: Productores con tierra 6 millones Acceso a la tierra mediante 8,5 millones Compra de tierra 17millones.

Institucionalidad ·

Organizaciones gestoras regionales: evaluación de periles alianza, estudios de pre inversión, monitoreo alianzas (universidades, ONGs) · Organización gestora acompañante: Ejecutor de alianza, acompañamiento y asesoría de productores, carácter temporal. Una por cada alianza (ONGs gremios) · Comité Directivo Alianza: Instancia directiva de la alianza Implementación y desarrollo de proyecto Desarrollo de los acuerdos alianza Conformado por los representantes de: Organización de Productores Aliado comercial Entidades A portantes Secretaria de Agricultura. Productos: Tardío rendimiento: palma de aceite, cacao, caucho, marañon y macadamia Frutales: mango, bananito, aguacate, lulo, mora, granadilla, tomate de árbol, limón tahítí, feijoa, pitahaya, uchuva, piña golden y maracuyá. Forestales: guadua Hortalizas: ají, espárragos, cebolla bulbo, brócoli, coliflor, lechuga gourmet y alcachofa. Pecuarios: ganadería de carne y ganadería de leche Acuícolas: tilapia y camarón Exportables: café especial, banano, florés, plátano, papa amarilla, algodón Biocombustibles: caña de azúcar, caña de panelera, yuca industrial y palma de aceite.

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MIS NOTAS. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ 76

REFERENCIAS 1. 2. 3.

PDP NOR. Programa de Desarrollo y Paz del Nororiente Colombiano. 1999

http://www.sivios.com/flip/indice_final/analisisderiesgo.pdf Estrategia de Cooperación Programas Regionales de Desarrollo y Paz. Agencia Colombiana de Cooperación Internacional ACCI. 2004 4. Características de un líder. http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm 5. Desarrollo de las habilidades sociales. C.R.A. Peña Cabarga. Coordinación Intercultural 6. Departamento Nacional de Planeación. http://www.slideshare.net/gueste800a6/desarrollo-de-lashabilidades-sociales 7. Manual de Evaluación y Entrenamiento de las habilidades Sociales. Vicente E. Caballo. SIGLO XXI DE ESPAÑA EDITORES 2007 8. Un Proyecto y sus aplicaciones: Nivel Público y Privado. Bandres Ysis. Planificación y Evaluación de Proyectos. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Instituto Pedagógico Rafael Alberto Escobar Lara. 9. https://www.dnp.gov.co/Glosario.aspx 10. Evolución de la Planificación Regional en Colombia. “Tendencias y Perspectivas del Desarrollo” Julián Alberto Rengifo. Universidad de Nariño. Pasto. 11. Ordenamiento territorial, región y procesos de construcción regional. “Ángel Massiris, Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia -UPTC-, publica el trabajo (1997). 12. Trayectorias de la Participación Ciudadana en Colombia. Fundación Foro Nacional por Colombia. Bogotá 2011 13. Mecanismos para ejercer control social. Ministerio de Educación Nacional República de Colombia. http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-89527.html 14. La vía ciudadana para construir la paz. ¿Cómo terminar la guerra? Camilo Gonzáles Posso y otros. Bogotá 2010 15. Mecanismos para ejercer control social. Ministerio de Educación Nacional República de Colombia. http://www.mineducacion.gov.co/1621/article-89527.html 16. Contreras Buitrago Marco Elías, Formulación y Evaluación de proyectos, Unad, pág. 29-34 referenciado e n : http://proyectosdeinversionwr.bligoo.com.co/media/users/10/534855/files/56394/CLASIFICACION_DE_LOS _PROYECTOS.pdf 17. Sapag Chain, Nassir, Proyectos de inversión, formulación y evaluación, pág. 18-20, Pearson, 2007. Ref. e n : http://proyectosdeinversionwr.bligoo.com.co/media/users/10/534855/files/56394/CLASIFICACION_DE_LOS _PROYECTOS.pdf ” 18. Manual De Procedimientos Del Banco De Programas Y Proyectos De Inversión Nacional, BPIN, Bogotá D.C., Diciembre de 2006, Pág. 12, 13. 19. Manual De Procedimientos Del Banco De Programas Y Proyectos De Inversión Nacional, BPIN, Bogotá D.C., Diciembre de 2006, Pág.15 20. Fuentes: Velásquez, Fabio y González Esperanza, “Institucionalidad participativa en Colombia: balance y retos”. Foro Nacional por Colombia: base de datos propia. 21. Manual De Procedimientos Del Banco De Programas Y Proyectos De Inversión Nacional, BPIN, Bogotá D.C., Diciembre de 2006, Pág. 11. 22. ZOOP Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos. Agencia de Cooperación Alemana GTZ 23. Métodos e instrumentos para la planificación institucional república dominicana 2011.http://www.economia.gob.do/eWeb%5CArchivos%5CLibros%5C4_Metodos%20e%20Instrumentos.pd f 24. C u r s o V i r t u a l G e s t i ó n d e l a I n v e r s i ó n P ú b l i c a . D N P http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/eLearning/dnp/2/html/contenido-2.1.3-analisis-problemas.html 25. Camacho Hugo, Cámara Luis, Cascant Rafael e, Sainz Héctor El Enfoque del marco lógico: casos prácticos Cuaderno para la identificación y diseño de proyectos de desarrollo 26. Gómez Manuel, Cámara Luis, Orientaciones para la aplicación del enfoque del marco lógico, Errores frecuentes y s u g e r e n c i a s p a r a e v i t a r l o s s e e n c u e n t r a e n http://www.accionsocial.gov.co/documentos/Cooperacion%20Internacional/CIDEAL_Orientaciones.pdf

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