CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO. (OPCIONAL)

Bogotá, D.C.,

8 Julio de 2009

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Tesis doctoral

Trabajo de Grado

Señores BIBLIOTECA GENERAL Ciudad Estimados Señores: Los suscritos HERNAN DARIO SANTANA , con C.C. No. 80.549.238 , LAURA BEATRIZ MONTES , con C.C. No. 1018402538, autor(es) de la tesis doctoral y/o trabajo de grado titulado IMPLEMENTACION DE UNA NUEVA LINEA DE PRODUCCION EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LAS NECESIDADES DE LOS PROFESORES presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL; autorizamos a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera: Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana. Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer. Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos. De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables. Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante ___________________________________________________ Firma, nombre completo y documento de identificación del estudiante ___________________________________________________ NOTA IMPORTANTE: El autor y o autores certifican que conocen las derivadas jurídicas que se generan en aplicación de los principios del derecho de autor. C. C. FACULTAD_________________________ PROGRAMA ACADÉMICO_________________

“PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS PROFESORES”.

HERNÁN DARÍO SANTANA LAURA BEATRIZ MONTES

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL BOGOTA D.C. Mayo 2009

“PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS PROFESORES”.

HERNÁN DARÍO SANTANA LAURA BEATRIZ MONTES

Presentado como requisito para optar por el título de INGENIERO INDUSTRIAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL BOGOTA D.C. Mayo 2009

“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en sus Trabajos de Grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente personales, antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia” Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.

Bogotá, 4 de mayo de 2009

Señores BIBLIOTECA GENERAL PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA Ciudad

Estimados Señores: Autorizo a los usuarios interesados, consultar y reproducir (parcial o totalmente) el contenido del trabajo de grado titulado “PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS PROFESORES” presentado por los estudiantes HERNÁN DARÍO SANTANA Y LAURA BEATRIZ MONTES, como requisito para optar el título de Ingeniero Industrial, en el año 2009, siempre que mediante la correspondiente cita bibliográfica se le dé crédito al trabajo de grado y a sus autores.

HERNÁN DARÍO SANTANA C.C. 80549238 LAURA BEATRIZ MONTES C.C. 1018402538

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO AUTORES Apellidos SANTANA PINZÓN Nombres HERNÁN DARÍO Apellidos MONTES RODRÍGUEZ Nombres LAURA BEATRIZ TITULO “PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS PROFESORES” CIUDAD Bogotá AÑO DE ELABORACIÓN 2.009 TIPO DE ILUSTRACIONES Fotografías explicativas, gráficos, cuadros resumen, diagramas. MATERIAL ANEXO Diagramas de flujo de proceso, diagramas de recorrido y planos distribución de planta. FACULTAD INGENIERIA PROGRAMA INDUSTRIAL TITULO OBTENIDO INGENIERO INDUSTRIAL DESCRIPTORES Estuches, Nylon, Polímero.

RESUMEN DEL CONTENIDO

Columbus y Cía. S.A. es una empresa establecida hace más de 50 años en el país dedicándose a la fabricación de sombreros para hombre de la más alta calidad en el mercado nacional y extranjero. Para esto emplea en un 100% el pelo de conejo y liebre como materia prima, otorgándole al producto un acabado excepcional. La empresa cuenta con grandes instalaciones y con maquinaria que es útil en otros procesos productivos, aparte de la producción de sombreros. Por lo anterior la empresa ha querido ampliar su portafolio de productos y se ha propuesto elaborar un producto que supla las necesidades de portabilidad de los profesores. Para la producción del nuevo producto, se realizaron diferentes pruebas técnicas en la empresa, que permitieron adaptar los elementos actuales de producción para definir el diseño del proceso de manufactura adecuado, que permita alternar la producción actual con la propuesta. Finalmente se llegó a evaluar financieramente el Proyecto, destacando que el producto es factible técnica y económicamente. Igualmente tiene excelentes expectativas en un mercado que no había sido atendido por la empresa y que puede ofrecer un atractivo aumento en las ventas en el corto y mediano plazo, generando una alternativa para contribuir con el saneamiento económico de Columbus y Cía. S.A.

Bogotá, 4 de mayo de 2009

Señores COMITÉ DE CARRERA CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA La Ciudad

Respetados Señores: Por medio de la presente se manifiesta que el Trabajo de Grado sobre el tema “PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS PROFESORES”. Presentado por los estudiantes HERNÁN DARÍO SANTANA Y LAURA BEATRIZ, una vez revisado y analizado cumple con las expectativas y objetivos planteados por la empresa desde el inicio del Proyecto.

Cordialmente;

JUAN CARLOS LACORAZZA Representante Legal

Bogotá 4 de mayo de 2009

Señores COMITÉ DE CARRERA CARRERA DE INGENIEIRIA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA La Ciudad

Apreciados Señores: Por medio de la presente nos permitimos hacer entrega del Trabajo de Grado titulado “PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS PROFESORES” para su consideración por el Comité de Carrera de la Facultad y optar por el título de Ingeniero Industrial.

Atentamente;

HERNÁN DARÍO SANTANA C.C. 80549238 LAURA BEATRIZ MONTES C.C. 1018402538

Bogotá, 4 de mayo de 2009

Señores COMITÉ DE CARRERA CARRERA DE INGENIEIRIA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA La Ciudad

Respetados Señores: Mediante la presente manifiesto que el Trabajo de Grado titulado “PROPUESTA PARA UNA NUEVA LÍNEA DE PRODUCCIÓN EN COLUMBUS ORIENTADA A SUPLIR LOS PROBLEMAS DE PORTABILIDAD DE LOS PROFESORES”. Presentado por los estudiantes HERNÁN DARÍO SANTANA Y LAURA BEATRIZ MONTES, una vez analizado y revisado, cumple con los requisitos exigidos por ustedes; para lo cual acepté el cargo de Director.

Cordialmente,

GUIDO LACORAZZA BELOHLAVEK Ingeniero Industrial

LISTA DE ILUSTRACIONES ILUSTRACIÓN 1: MOLDES .................................................................................. 43 ILUSTRACIÓN 2: CORTE ..................................................................................... 44 ILUSTRACIÓN 3: CONFECCIÓN ......................................................................... 44 ILUSTRACIÓN 4 ACABADO ................................................................................. 45

LISTA DE CUADROS

CUADRO 1. RAZONES DE LIQUIDEZ ................................................................. 12 CUADRO 2. RAZONES DE ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS ............................ 14 CUADRO 3. RAZONES DE ADMINISTRACIÓN DE DEUDAS ............................. 15 CUADRO 4. RAZONES DE RENTABILIDAD........................................................ 17 CUADRO 5 APLICACIÓN DE ENCUESTAS ........................................................ 24 CUADRO 6 DATOS PRECIO DE VENTA ............................................................. 35 CUADRO 7 DATOS ESTUCHE CON POLÍMERO ................................................ 35 CUADRO 8 DATOS DEMANDA OBJETIVO ........................................................ 36 CUADRO 9. RESUMEN ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ....................................... 39 CUADRO 10. ESTUCHE CON POLÍMERO .......................................................... 46 CUADRO 11. ESTUCHE SIN POLÍMERO ............................................................ 46 CUADRO 12.POLÍMERO ...................................................................................... 46 CUADRO 13. CENTRO DE COSTOS ................................................................... 56 CUADRO 14. COSTOS MP .................................................................................. 57 CUADRO 15. COSTOS MANO DE OBRA ............................................................ 57 CUADRO 16. COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN .................................. 58 CUADRO 17. RESUMEN COSTOS ...................................................................... 58 CUADRO 18. DISTRIBUCIÓN UNIDADES DEL PROYECTO .............................. 59 CUADRO 19. COSTOS VARIABLES .................................................................... 59 CUADRO 20. COSTOS MO .................................................................................. 59 CUADRO 21. COSTOS VARIABLES POR UNIDAD ............................................ 60 CUADRO 22. COSTOS VARIABLES Y FIJOS DEL PROYECTO ........................ 60 CUADRO 23. MARGEN DE CONTRIBUCIÓN...................................................... 60 CUADRO 24. UTILIDAD PROYECTO .................................................................. 60 CUADRO 25. PUNTO DE EQUILIBRIO DEL PROYECTO ................................... 61 CUADRO 26. INVERSIÓN REQUERIDA PARA LLEVAR ACABO EL PROYECTO ...... 61 CUADRO 27. FLUJO DE CAJA NETO ................................................................. 62 CUADRO 28. FLUJO DE INVERSIÓN .................................................................. 62 CUADRO 29. CÁLCULO FLUJO NETO ................................................................ 63

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1. EVOLUCIÓN PASIVO CORRIENTE ................................................ 13 GRÁFICO 2. COMPORTAMIENTO DE LOS INVENTARIOS ............................... 13 GRÁFICO 3. EVOLUCIÓN DEL ACTIVO TOTAL ................................................. 16 GRÁFICO 4. EVOLUCIÓN PATRIMONIAL ........................................................... 17

LISTA DE ANEXOS ANEXO 1. BALANCE GENERAL .......................................................................... 68 ANEXO 2. ENCUESTA ......................................................................................... 69 ANEXO 3. DISEÑO PRODUCTO.......................................................................... 76 ANEXO 4. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................. 78 ANEXO 5 DIAGRAMA DE FLUJO ....................................................................... 79 ANEXO 6. DIAGRAMA DE RECORRIDO ............................................................. 81 ANEXO 7. ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN ........................................................... 82 ANEXO 8. CICLOS Y MUESTRA ......................................................................... 84 ANEXO 9. TIEMPO ESTÁNDAR........................................................................... 85 ANEXO 10. SUPLEMENTOS ................................................................................ 87 ANEXO 11. PLANO PLANTA ................................................................................ 89

Agradecimientos

Los autores quieren expresar sus agradecimientos a:

Dios, por permitirnos culminar este proyecto. Gian Carlos Lacorazza, Proyecto.

por su total disposición para las labores propias del

Ingeniero Guido Lacorazza, por su acertada guía y apoyo incondicional como Director del Proyecto. Nuestras familias, por su constante apoyo y aliento durante todo el desarrollo de la carrera. A ellos debemos todo lo que hoy nos permite convertirnos en Ingenieros Industriales, razón por la que les dedicamos este Trabajo de Grado. Todos aquellas personas, que de alguna forma contribuyeron con el desarrollo del Proyecto.

TABLA DE CONTENIDO 1.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1 1.1

OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 4

1.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 4

ANTECEDENTES ................................................................................................... 5 1.3

Introducción................................................................................................ 5

1.4

Historia de la empresa ............................................................................... 5

1.5 Descripción de la situación actual de Columbus & Cía. S.A. y su actividad económica............................................................................................................ 6 1.6

Estructura Organizacional .......................................................................... 7

1.7

Cultura y Clima Organizacionales .............................................................. 8

1.8

Misión ......................................................................................................... 9

1.9

Visión ....................................................................................................... 10

1.10

Áreas funcionales de Columbus y Cía. S.A. ......................................... 10

1.10.1

Ventas ............................................................................................ 10

1.10.2

Producción ..................................................................................... 10

1.10.3

Contabilidad ................................................................................... 11

1.10.4

Personal ......................................................................................... 18

1.10.5

Compras ......................................................................................... 18

1.11

Situación actual externa de la empresa ................................................ 18

1.12

Influencia sociocultural.......................................................................... 19

1.13

Influencia política y económica ............................................................. 20

1.14

Influencia por competidores .................................................................. 20

1.15

Análisis DOFA....................................................................................... 21

1.16

Plan Estratégico .................................................................................... 23

1.16.1

Acciones ......................................................................................... 23

1.16.2

Justificación .................................................................................... 23

1.16.3

Método ........................................................................................... 23

1.16.4

Responsables................................................................................. 24

1.16.5

Ubicación........................................................................................ 24

1.16.6

Cronograma ................................................................................... 24

1.17 2.

Conclusiones ........................................................................................ 25

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................... 26 2.1

Introducción.............................................................................................. 26

2.2

Origen de la investigación ........................................................................ 26

2.3

Necesidades de la investigación .............................................................. 26

2.4

Objetivos de la investigación .................................................................... 27

2.4.1

Objetivo General ................................................................................ 27

2.4.2

Objetivos Específicos ........................................................................ 27

2.5

Hipótesis de la investigación .................................................................... 27

2.6

Fuentes e información necesaria para desarrollar la investigación .......... 28

2.6.1

Fuentes Primarias ............................................................................. 28

2.6.2

Fuentes Secundarias ......................................................................... 28

2.7

Proceso de Investigación ......................................................................... 29

2.8

Determinación del mercado por fuentes secundarias .............................. 30

Mercado Potencial ......................................................................................... 30 2.8.1

Mercado Meta .................................................................................... 31

2.8.2

Cálculo de la Muestra ........................................................................ 31

2.9 2.10

Método Utilizado ...................................................................................... 32 FICHA TÉCNICA .................................................................................. 32

2.11

Resultados de la investigación ............................................................. 34

2.11.1

3.

Análisis resultados encuestas ........................................................ 34

2.12

Distribución ........................................................................................... 36

2.13

Análisis de Sensibilidad ........................................................................ 37

2.14

Ciclo de vida del producto ..................................................................... 40

2.15

Conclusiones ........................................................................................ 41

LA PRODUCCIÓN DE PRODUCTOS EN NYLON ........................................ 42 3.1

Introducción.............................................................................................. 42

3.2

Elementos en la producción de estuches en nylon .................................. 42

3.2.1

Proceso de Corte ............................................................................... 43

3.2.2

Proceso de Ensamblaje ..................................................................... 44

3.2.3

Proceso de Acabado ......................................................................... 45

3.2.4

Proceso de Corte ............................................................................... 45

3.2.5

Proceso de Ensamblaje ..................................................................... 45

3.2.6

Proceso de Acabado ......................................................................... 46

3.3

Análisis de Métodos ................................................................................. 47

3.3.1

Diagrama de flujo de proceso de producto ........................................ 47

3.3.2

Diagrama de recorrido ....................................................................... 47

3.3.3

Análisis de Operación ........................................................................ 47

3.3.4

Estudio de tiempos ............................................................................ 48

3.3.5

Estudio de tiempos por cronómetro ................................................... 48

3.4

Número de ciclos a estudiar ..................................................................... 50

3.5

Tiempo estándar ...................................................................................... 51

3.6

Capacidad de Producción ........................................................................ 51

3.7

Maquinaria y equipos empleados ............................................................. 52

3.7.1 3.8

Planta de Producción ............................................................................... 53

3.8.1

Tamaño de la planta .......................................................................... 53

3.8.2

Localización ....................................................................................... 54

3.8.3

Distribución ........................................................................................ 54

3.9

La Organización administrativa del proceso............................................. 54

3.9.1

Estructura Organizacional para la producción ................................... 54

3.9.2

Recurso Humano ............................................................................... 54

3.9.3

Cambios Gerenciales ........................................................................ 55

3.10 4.

MAQUINARIA .................................................................................... 52

Centro de Costos .................................................................................. 55

EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO ........................................... 57 4.1

Introducción.............................................................................................. 57

4.2

Costos de producción del proyecto .......................................................... 57

4.3

Costos Mano de Obra .............................................................................. 57

4.4

Gastos de Administración ........................................................................ 58

4.5

Utilidad del sistema propuesto ................................................................. 58

4.6

Costos Fijos y Variables ........................................................................... 59

4.6.1

Punto de Equilibrio ............................................................................ 61

4.7

Inversión para el proyecto ........................................................................ 61

4.8

Flujo Neto de Caja ................................................................................... 62

4.9

Indicadores Financieros ........................................................................... 63

4.10

Conclusiones Evaluación Económica ................................................... 64

5.

CONCLUSIONES .......................................................................................... 65

6.

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 67

7.

ANEXOS ........................................................................................................ 68

1. INTRODUCCIÓN

Las diferentes empresas en los diversos sectores económicos se han visto considerablemente afectadas, por la desaceleración económica que experimenta el país, con los que la búsqueda de mejores y nuevas alternativas de negocio cobra, hoy en día, mayor importancia para favorecer la actividad de las mismas. La producción de sombreros, está experimentado una seria crisis que contempla varios factores. Este producto que en otra época fue elemento indispensable en el vestido tanto de hombres como de mujeres, ahora se encuentra en desuso debido a múltiples factores, con lo que el producto ha caído a un segundo plano en cuanto a las necesidades de vestido, pero que igualmente se mantiene en mercados específicos dentro y especialmente fuera del país. Columbus & Cía. S.A. es una empresa dedicada desde hace más de 50 años a la fabricación de sombreros finos en fieltro, por medio de la marca Barbisio, la cual es sinónimo de calidad en el mercado. Durante su trayectoria, la empresa ha operado ofreciendo un excelente producto en el país donde, además, no cuenta con competidores significativos; lo que le ofrece la posibilidad de atención de una demanda que existe y aun es importante para la actividad de la compañía. Dentro de esta demanda, Columbus y Cía. S.A. es consciente de la necesidad de encontrar nuevas proyecciones para su actividad, con lo que desea incursionar en nuevos mercados con el manejo de nuevos productos que bajen sus costos y le permitan cubrir otros segmentos. Tal es el caso de los profesores, específicamente en Bogotá. Esta comunidad ofrece buenas alternativas para comercializar nuevos productos, como es el caso de estuches que mejoren la portabilidad de los elementos necesarios para las clases, además el nuevo producto permite aumentar el volumen de ventas, permitiendo así, afrontar la aguda crisis económica.

1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En Colombia la industria textil y de confección es de gran relevancia ya que representa una gran parte de las exportaciones y del aparato productivo del país. De esta industria se derivan aproximadamente 600.000 empleos, de forma directa e indirecta, un factor importante para la golpeada economía del país y un índice de desempleo en alza. Básicamente esta cadena industrial está compuesta por los productores de fibras de tipo natural y químicas, hilanderías independientes, transformadoras de bienes finales como las telas y confeccionistas. Entre todos ellos sin incluir a los confeccionistas, suman más de 550 empresas en este sector. Las compañías dedicadas a la confección suman 4.000, clasificadas como pymes (pequeñas y medianas empresas) y 10.000 en el sector informal (pequeñas y micros) Geográficamente en esta industria la parte textil en un 50% se concentra en Medellín y un 36% en Bogotá; en el terreno confección un 33% en ambas ciudades. CIUDAD Medellín Bogotá Cali Risaralda Atlántico Caldas Resto del país TOTAL

% 64,40% 21,30% 3,20% 3,00% 2,80% 1,30% 4,00% 100,00%

El Sector textil es uno de los que más cambios tecnológicos sufren. La maquinaria va evolucionando y en los últimos cinco años los cambios han sido significativos, tanto en ingeniería como en desarrollo. Estas innovaciones han obligado a todas las empresas que han deseado seguir en la cabecera del sector a reinvertir continuamente en equipo y desarrollo.1 Columbus toma como una prioridad el poder incluir nuevos productos en su portafolio, y con esto poder competir contra empresas líderes en su sector. Es por esto que busca ingresar al negocio de las mochilas con un producto económico y 1

Industria textilera, Tecnología en la industria. Articulo año 2004

2

que represente una oportunidad para la empresa de empezar en un mercado del cual aun no participa, con un producto que permita evaluar la creación de un nuevo producto que solucione los inconvenientes que se le presentan a los profesores durante sus servicios actividades académicas. Hoy en día para el uso de tableros acrílicos en las instituciones educativas le entregan como dotación a cada uno de los profesores un borrador y unos marcadores para que realicen su labor, y en algunos casos simplemente se limitan a entregarles los marcadores y dejan en cada uno de los salones un borrador para el semestre o año electivo. Existen casos en los cuales no se encuentra el borrador en el salón de clase ya que los roban o desaparecen y el profesor se ve obligado a emplear otros métodos para borrar el tablero utilizando papel o simplemente con la mano. Es por esto que se ven en la necesidad de portar su propio borrador y muchas veces necesitan cargar más implementos para su clase como indicadores para exposición, esferos, calculadora, agenda, etc. Sin tener como cargarlos de forma cómoda y sin un diseño que permita su fácil transporte. Los profesores de cátedra de las universidades por ejemplo, realizan actividades extra para las cuales requieren ir elegantes a sus respectivos trabajos, otros no cargan maletín y por tanto se ven obligados a cargarlos en la mano o en sus bolsillos corriendo el riesgo de ensuciarse, ya que después de borrar, la tinta se acumula en los borradores y mancha las manos y la ropa de trabajo, generando muchas complicaciones en las labores que realizan fuera de la universidad. Formulación del problema ¿Es viable el diseño de un nuevo producto que busque la solución de inconvenientes que se presentan actualmente con los profesores en la prestación de sus servicios académicos? Sistematización del problema ¿Cuáles son los problemas que se presentan? ¿Cuáles son las limitaciones del problema? ¿Qué soluciones existen en el mercado? ¿Con qué diseño logro solucionar en su mayoría los problemas que se presentan? ¿Qué herramientas son aplicables a la solución del problema? ¿Hay negocio con este diseño de producto y los problemas que presentan? 3

1.1

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar una propuesta para la implementación de una nueva línea de producto en Columbus que facilite a los profesores portar sus implementos de clase. 1.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS •

Determinar los artículos que utilizan y deben portar los profesores para dictar sus clases.

•

Determinar las características que debe tener el diseño del producto para solucionar las necesidades del profesor.

•

Diseñar el proceso productivo del nuevo producto con el sistema de información propuesto

•

Determinar los cambios gerenciales para lograr administrar el nuevo proceso productivo.

•

Determinar los costos de administración y producción.

•

Realizar una evaluación económica de la propuesta.

4

ANTECEDENTES 1.3

Introducción

En el desarrollo del presente capítulo se analiza la situación de Columbus y Cía. S.A. actualmente, sus factores internos y externos a manera de marco de referencia. Permitiendo dar una contextualización al proyecto y enfocar el alcance de éste, a las necesidades primarias que tiene actualmente la organización. 1.4

Historia de la empresa

La historia de la Industria Sombrerera en el país está muy ligada con la propia historia de Columbus y Cía. S.A. Durante la primera etapa del siglo pasado no existía una industria establecida de sombreros y los comerciantes dependían exclusivamente de las importaciones que se realizaban desde casas Inglesas e Italianas. Los hechos ocurridos durante el 9 de Abril de 1948, conllevaron a cerrar las importaciones de una amplia gama de productos entre los que estaba el sombrero; aunque si se permitió la importación de campanas y cascos2 para ser terminados en el país. La familia Barbisio, desde 1862, tenía instalada en Sagliano, Italia, una gran fabrica dedicada a la fabricación de sombreros, los cuales gozaban de un alto reconocimiento por su calidad y el buen nombre de su marca. Ante las buenas expectativas que ofrecía América para los europeos, un yerno de la familia decidió venir a Colombia con un grupo de técnicos para montar una pequeña industria que se encargaría del terminado de los sombreros. Este grupo de italianos que conocían poco del país y sus costumbres, deciden vivir juntos en Santafé de Bogotá, en las mismas instalaciones donde se instaló la fábrica; dentro de la que tenían un pequeño huerto que les proveía de alimentos a los que se encontraban habituados. Una estrategia que utilizaron los Barbisio, consistió en ofrecerle a sus clientes colombianos sombreros exclusivos, diferenciándolos de sus vecinos por medio de la marca del sombrero con su nombre o el del almacén que lo distribuía. Esta estrategia desplazó al sombrero Borsalino3, que hasta el momento era sinónimo de sombrero.

2

Los cascos y campanas son la forma inicial que tiene el sombrero en fieltro antes que se dé su horma final. 3 Borsalino, es una marca también de procedencia Italiana de gran prestigio hacia mediados del siglo XX.

5

En 1969 el grupo de fundadores italianos cede la dirección de la empresa a inversionistas colombianos. Hacia la década de 1970, el gobierno colombiano restringe la importación de otro grupo de productos donde se encontraban los cascos y campanas llevando a que la empresa adaptara la producción de estos productos a partir del pelo de conejo y liebre. La producción de campanas fue instalada en el área ocupada por los técnicos de la empresa. Para finales de la misma década el gobierno experimenta una crisis de divisas lo que lo llevó a restringir la importación del pelo de conejo de acuerdo al cupo que consiguieran las empresas según sus exportaciones. A pesar de que la producción de la empresa se encontraba sobre demandada en el país, tuvo que abrir un mercado en Venezuela para exportar entre el 24% y 30% de su producción y de esta manera obtener el cupo necesario para proceder con la importación del pelo. Por los años 80’s empiezan a usarse en el mundo sombreros de diferentes materiales con lo que la empresa decide aprovechar el huerto dejado por los italianos para montar una industria que trabajara sombreros y cachuchas de tela, reata, paja, lona y cuero. Esta sección creció rápidamente y en menos de 3 años alcanzó a producir 250.0004 sombreros al año, casi el doble de lo que se producía en fieltro. La crisis económica experimentada por el país durante la última década influye para que la empresa se divida en un grupo que manejara la producción y comercialización del producto en fieltro y otro hiciera lo correspondiente en tela. Igualmente con la competencia marginal que surgió con los sombreros de confección y reata, el manejo de los gastos físicos, la capacitación y adiestramiento del personal y la labor de mercadeo eran diferentes a los procesos que se empleaban en fieltro; con lo que la división de la empresa era necesaria. Actualmente son muy pocas las empresas en el país que se dedican a la elaboración de sombreros en fieltro entre las que se cuentan: Columbus y Cía. S.A, Tedesco-Inversiones San Diego e Indufieltros. En los sombreros en tela están Cárdenas Hats y Somelac, que antes era la sección de tela en Columbus. Estas empresas ante la contracción del mercado nacional, exportan la mayor parte de su producción a países como Estados Unidos, Venezuela, México, Costa Rica, Chile Bolivia entre otros. 5 Por otra parte, subsisten las empresas artesanales regionales como las de los sombreros de Aguadas Caldas, los sombreros de jipi japa y el tradicional sombreros “vueltiao”; insignia de la Costa Caribe. 1.5

Descripción de la situación actual de Columbus & Cía. S.A. y su actividad económica.

Columbus y Cía. S.A. cuenta para la realización de su actividad económica con una planta ubicada en el barrio Ricaurte de Bogotá, donde igualmente funciona su área administrativa y un punto de venta. Allí se elaboran sombreros para hombre de la más alta calidad, la cual ha sido distinguida por más de 50 años en el 4 5

Informes Columbus y Cía. S.A. Informes Columbus y Cía. S.A. 2002. Dane, Incómex.

6

mercado local y extranjero. Para ello se emplea principalmente fibras como el pelo de conejo y liebre; aunque también se produce en menor escala en materiales como lana, paja, si-grass y tela (algodón, paño, panalito). 1.6

Estructura Organizacional

Columbus y Cía. S.A. no cuenta con un organigrama definido, aunque tiene establecida una Gerencia General, una Gerencia de Producción y una Gerencia de Ventas. Esta estructura es apoyada por los departamentos de Personal, Compras y Contabilidad. Las decisiones en la empresa son definidas por un comité compuesto por el Gerente general y los gerentes de las áreas mencionadas, contando con el debido apoyo de sus departamentos. La Gerencia de Producción comprende cinco secciones: Pelo, Campana, Tintura, Línea y Empaque-APT. Cada sección cuenta con un líder, quien es usualmente el empleado con la mayor experiencia y trayectoria, el cual reporta el desempeño directamente al Gerente de producción. Los líderes y el Gerente de producción integran el Comité de Calidad, donde se evalúan los estándares, procesos y actividades que debe cumplir el producto final de acuerdo a los requerimientos de cada cliente. De la Gerencia de Producción también depende el Almacén de Producto Terminado (APT) y el Taller de Mantenimiento. Este último tiene un papel muy importante en el sostenimiento de la maquinaria, ya que es muy antigua debido a la poca innovación que ha tenido la industria sombrerera, con lo que se debe disponer de una planeación muy precisa, a fin de evitar paros en la producción y garantizar la consecución de repuestos, especialmente durante los períodos de mayor productividad. La Gerencia General tiene a su cargo el departamento de Contabilidad, el cual aparte de cumplir con las funciones propias; apoya en el manejo financiero a la organización. Actualmente la gestión financiera es vital para cumplir con éxito el proceso de reestructuración por Ley 550 que está sosteniendo la compañía ante la Superintendencia de Sociedades. El Departamento de Personal está encargado del bienestar de los empleados, la administración de la nómina y la información a la Gerencia General sobre las novedades que se presenten. De la misa manera, con el proceso de reestructuración, tiene que ver con los acuerdos programados para el manejo de las obligaciones prestacionales contraídas por la empresa. El Departamento de Compras se encuentra integrado por el Gerente general y el Gerente de producción, con el apoyo del departamento de contabilidad y los líderes de las diferentes secciones. Este comité determina la adquisición de la

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materia prima e insumos, de acuerdo a las necesidades y la disposición del efectivo. 1.7

Cultura y Clima Organizacionales

Como se señaló anteriormente, la empresa se encuentra experimentando una aguda situación financiera impulsada por múltiples factores y causas, entre los que se cuentan el desacertado manejo administrativo, el incremento de la cartera vencida, la suspensión de cartas de crédito y la caída en las ventas nacionales como consecuencia de la recesión económica del país y la situación de violencia interna que afecta primordialmente al campo. Dentro de estas circunstancias, la dirección se ha comprometido ante sus acreedores para implantar alternativas que favorezcan el sostenimiento y saneamiento de la empresa. Para el logro de este objetivo, es importante destacar el compromiso que se observa por parte de sus trabajadores y empleados, quienes son conscientes de la fuerte recesión económica, al mismo tiempo que manifiestan el mayor empeño por brindar una mejor situación a la compañía para la cual han trabajando durante tantos años. La crisis y el plan de reestructuración de los pasivos han forzado a la empresa a salir de la mitad del personal de planta, con lo que solo se admitieron los empleados más antiguos, los que ahora deben suplir las labores de los trabajadores retirados. Adicionalmente, la empresa se ha retrasado seriamente en el pago de salarios, tanto a los trabajadores de planta como al personal de administración. Los empleados, debido a su antigüedad y experiencia, tienen fe en la empresa y en la recuperación de esta, pese a la dura situación que cada uno tiene que vivir personalmente. Dentro de lo normal, la relación entre los empleados y la gerencia es buena, claro que ahora se encuentra en una tensa situación debido al pago de los salarios, en lo que la empresa, dentro de lo posible; trata de ponerse al día. Sin embargo, se observa conciencia y solidaridad para comprender la situación y brindar el apoyo que esta situación amerita. Pese a esta situación, las relaciones existentes entre las diferentes áreas se mantienen estables. Igualmente, los empleados son receptivos a las propuestas de contingencia donde se les tiene en cuenta a ellos; especialmente porque han visto como muchas de estas iniciativas a lo largo de la historia de la empresa, han salido de miembros que no conocen bien la actividad de la compañía; con lo que las alternativas de cambio han conducido a errores tanto en la gerencia, como en el manejo del personal y especialmente en la producción. Las gerencias de Ventas y Producción se encuentran en constante comunicación debido a que generalmente la producción se hace sobre pedido, con lo que por política no se manejan inventarios de seguridad, tanto de producto terminado

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como de producto en proceso; aunque sí se tienen inventarios de materia prima, previendo dificultades en los procesos de importación. Igualmente, ante el proceso de reestructuración; los pedidos y el manejo de los clientes han tenido inconvenientes tales como los plazos de entrega y lotes incompletos; con lo que los distribuidores han sido complacientes, reconociendo la situación actual de la compañía; pero igual estiman que este comportamiento es contraproducente en el largo plazo. Con el mercado internacional, la empresa no puede actuar de la misma forma, debido a que se vería afectada la marca y el sinónimo de calidad que tiene, además, que los costos se incrementarían por el envío de lotes incompletos. Ante esta situación, se da prioridad a los envíos de exportación, pero la empresa es consciente que el suministro debería actuar de forma óptima, tanto para el mercado nacional como para el extranjero. El área de producción hace la solicitud a compras sobre las necesidades de materia prima, de acuerdo a la autorización del área contable y la disponibilidad de efectivo, que es en definitiva, el responsable de la demora en la entrega de pedidos. El personal de producción está en capacidad de realizar varias operaciones, debido especialmente a su amplia trayectoria en la compañía; resultando fácil dar apoyo a cada una de las secciones ante alguna novedad. Actualmente, esta es una práctica habitual en la empresa, motivada por la baja producción de algunas épocas del año, la salida de la mitad del personal de planta y la necesidad de la gerencia de disminuir los costos de operación. De esta forma, los empleados se han esmerado en realizar el trabajo del personal que tuvo que salir, aunque es necesario realizar algunas contrataciones extras, para disminuir la creciente fatiga del personal. Finalmente, la ventaja que presenta Columbus y Cía S.A. en su cultura organizacional tiene que ver con el deseo general de sacar la empresa adelante, apoyado en una actitud receptiva de la Gerencia General para atender todas las sugerencias de sus empelados; consciente que ellos son los más interesados en salir de la crisis actual y que conocen a la perfección el proceso productivo y administrativo. 1.8

Misión

Columbus y Cía. S.A. tiene como su misión garantizar la plena satisfacción de sus clientes en el país y en el exterior, por medio de la oferta de sombreros en fieltro de la más rigurosa calidad, apoyados igualmente, en un excelente servicio a distribuidores y usuarios finales. Para esto cuenta con una trayectoria de más de 50 años, un talento humano experimentado y el reconocimiento brindado por la marca Barbisio, establecida hace más de un siglo.

9

1.9

Visión

Llegar a consolidarse como la empresa líder de la industria sombrerera en el país por medio de un acertado enfoque gerencial y financiero, que le permita ampliar sus ventas, especialmente en el exterior; reestructurar sus pasivos y alcanzar una sólida estabilidad económica, con el objeto de brindar viabilidad a su actividad y mejorar los beneficios hacía sus clientes internos y externos.

1.10 Áreas funcionales de Columbus y Cía. S.A. 1.10.1 Ventas El mercadeo del producto se desarrolla a través de la Gerencia de Ventas, la cual actualmente tiene un papel estratégico para dar salida a la crisis de la empresa por medio de la consecución de un mayor número de clientes y ventas. Dentro de las funciones del área se encuentra igualmente la penetración del mercado extranjero y el fortalecimiento de las exportaciones que actualmente se están realizando a Estados Unidos, México y Venezuela, ofreciendo un adecuado servicio en venta y post venta. A nivel nacional, esta Gerencia se encarga de mejorar la comunicación con los distribuidores, para brindar apoyo en ventas y en los problemas que se presenten en la comercialización del producto. Para ambos mercados, la Gerencia de Ventas debe garantizar que los pedidos se entreguen en el menor tiempo posible y eliminar las ventas a crédito, fundamentalmente con clientes nuevos. La difícil recuperación de la cartera vencida ha hecho que Columbus y Cía. S.A. se encuentre en una situación difícil para poder importar el pelo de conejo generando incumplimiento de pedidos. La Gerencia de Ventas también se involucra con la promoción del producto en el país, la que se realiza especialmente en lugares dedicados a actividades ganaderas y agrícolas; donde el producto se convierte en una necesidad para las labores propias de sus habitantes. Esta promoción se hace con mayor esfuerzo durante las temporadas taurinas, ferias, día del padre y navidad, entre otras. 1.10.2 Producción Las secciones que conforman el proceso controlan sus inventarios y reportan directamente su actividad al Gerente de Producción. Debido al poco avance de esta industria, el equipo utilizado por la empresa no ha variado mucho en comparación con las técnicas que se empleaban durante sus inicios y que fueron transmitidas por los fundadores italianos. Esto hace que la producción dependa

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significativamente de la capacidad de sus empleados, a quienes se debe en gran parte la calidad del producto. El proceso de producción maneja actualmente unas tarjetas de control que acompañan el producto en cada sección. Estas tarjetas han sido susceptibles a pequeñas modificaciones de la misma forma como se han presentado en el proceso. Las órdenes de producción se realizan bajo pedido, de acuerdo a la disponibilidad de materia prima, insumos y la prioridad de los clientes. La planeación de la producción se hace conforme con las diferentes especificaciones y recursos del equipo disponible en cada sección. Con esto no se generan flujos continuos de producto en proceso, sino que en cada etapa se debe esperar a la conformación de lotes para que puedan ser procesados. Por política no se cuenta con inventarios de producto terminado, aunque sí se presentan inventarios importantes de productos en proceso, debido a que la disponibilidad de los insumos se encuentra determinada por la capacidad económica de la empresa; lo mismo que el inventario en materia prima, colorantes y químicos. Asimismo, los costos del producto en proceso son altos y actualmente se necesitan aproximadamente 3 semanas para obtener una unidad; tiempo durante el cual, se tienen demoras por conformación de lotes que pueden ser disminuidas con una correcta planeación de la producción. Para la elaboración de cada unidad es necesario tener en cuenta diferentes variables entre las que se cuentan el peso, la mezcla empleada, la calidad del acabado, las dimensiones de copa y ala6 , el color, la horma y la talla; las cuales se modifican de acuerdo a los requerimientos de un cliente a otro. Esto determina que se maneje gran cantidad de referencias, demandando una labor exigente en la programación de la producción. La distribución de la planta se dio de acuerdo al crecimiento de la empresa, con lo que no hay un correcto aprovechamiento del espacio que ofrece sus instalaciones, observando desplazamientos de material innecesarios que intervienen con las demás secciones y la movilidad del personal. La readecuación de planta ha sido contemplada por Columbus y Cía. S.A., pero en el momento las mayores prioridades se enfocan al saneamiento económico. 1.10.3 Contabilidad El Departamento de Contabilidad, como se mencionó, apoya a la Gerencia General desde el aspecto contable y financiero. Trabaja por llevar una información contable clara y precisa, fundamental para conducir a buen término el proceso de 6

La copa es la parte que cubre la cabeza y el ala es la parte horizontal que sobresale del sombrero.

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reestructuración por la Ley 550. Igualmente, desde el punto financiero, el área se encarga de proponer estrategias para mejorar la liquidez de la compañía y para buscar soluciones a las peticiones de los acreedores, al mismo tiempo que se esfuerza por la recuperación de la cartera vencida. Como primer paso del análisis financiero, la gestión de Columbus y Cía. S.A. será evaluada de acuerdo a los indicadores registrados a partir de los estados financieros manejados por el Comité de Vigilancia del Acuerdo de Reestructuración. Estos estados financieros se encuentran disponibles desde 2006, con lo que se puede observar la gestión de la empresa antes y después de la firma del Acuerdo hasta diciembre de 2008. El estudio de los indicadores tendrá en cuenta el Balance General, del mismo periodo evaluado (Ver Anexo 1), con el fin de determinar las deudas y la capacidad de pago de la empresa, comparando además la deuda con los activos y los intereses con el ingreso para pago de intereses. • Razones de liquidez Mediante el siguiente cuadro se muestra la relación que existe entre los activos y pasivos a corto plazo de Columbus y Cía. S.A., indicando la capacidad que tiene para satisfacer sus obligaciones de vencimiento próximo. Hasta 2008, la empresa pudo liquidar sus activos corrientes para pagar totalmente sus deudas a corto plazo. Cuadro 1. Razones de liquidez RAZÓN FINANCIERA

2008

2007

2006

CAPITAL DE TRABAJO (Activo Corriente-Pasivo Corriente)

$ 40.672

$ 180.110

$ 200.340

Razón corriente (veces) (Activo corriente/Pasivo corriente)

1,05

1,21

1,28

Prueba ácida (veces) (Activo corrienteinventario)/Pasivo corriente

0,31

0,47

0,46

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A. Autores.

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Los pasivos a corto plazo han aumentando entre 2006 y 2008, debido especialmente a la generalización de las deudas de la empresa como pasivo a corto plazo, dentro de las exigencias de la Superintendencia de Sociedades. Pasivo Corriente $ 715.105 $ 875.174 $ 831.371

Año 2006 2007 2008

Gráfico 1. Evolución Pasivo Corriente

Fuente: Columbus y Cía. S.A.

La razón corriente y la prueba ácida tienen el mismo comportamiento diferenciándose en la capacidad que tendría la empresa para responder al pasivo corriente sin necesidad de realizar sus inventarios. Es así como la organización presentó en 2006 una prueba ácida de 0,46 a 1, con lo que por cada peso que debía a corto plazo contaba para su cancelación con 46 centavos en activos de fácil realización. Hoy en día, por cada peso en deuda se cuenta únicamente con 31 centavos para su cancelación. La prueba ácida a comparación de la razón corriente presenta la participación que tienen los inventarios en el activo corriente. Esta partida demuestra un serio problema en el flujo de efectivo, especialmente durante la aguda crisis que presenta la empresa. Este inventario es alto, destacándose que el 89% corresponde a producto en proceso y terminado. Inventarios $ 588.326 $ 644.307 $ 612.264

Año 2006 2007 2008

Gráfico 2. Comportamiento de los Inventarios

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Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A.

• Razones de administración de los activos Las ventas de Columbus y Cía. S.A. se realizan a crédito en un 70% con una política de ventas que exige el pago del 50% a 30 días y el restante a 60 días. En la rotación de inventarios ha disminuido el tiempo de recuperación de la inversión en inventario, sin embargo, los 100 días de rotación actuales no garantizan una recuperación eficiente para la liquidez de la empresa. Generalmente cuando se presenta liquidez y disponibilidad de efectivo, Columbus y Cía. S.A. se abastece de materia prima previniendo paros en la producción por escasez de material. Cuadro 2. Razones de Administración de activos RAZÓN FINANCIERA Rotacion de Inventario (días) Inventario*360/Costo de ventas Rotacion de Inventario (veces) Costo de ventas/Inventario Periodo promedio de cobranza (días) Ctas por cobrar/Promedio de vtas por día Rotación de Activos Fijos (veces) Ventas/Activos Fijos Netos Rotación de Activos Totales (veces) Ventas/Activos Totales

2008

2007

2006

101,55

84,70

143,71

3,55

4,25

2,51

31,08

40,39

55,42

22,76

30,84

18,11

1,10

1,37

0,80

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A. Autores.

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La disponibilidad del efectivo se ve seriamente comprometida con el excesivo inventario en proceso que tiene la empresa, a lo que se debe sumar la mala gestión de ventas que crea un inventario alto de producto terminado, el cual se encuentra a la espera de la decisión de compra del cliente. De acuerdo a lo anterior, en 2006 y 2008, la razón corriente es mayor que las veces de rotación de inventarios, con lo que se supone que se estaban manteniendo activos obsoletos o dañados que no correspondían a su valor nominal. La efectividad con que la empresa emplea la planta y equipo ha sido distante del estándar de la industria de las prendas de vestir7. Sin embargo se debe aclarar que este indicador ha ido mejorando como se observa en 2008 donde es positivo con 32 veces de rotación del activo fijo debido al aumento en las ventas para ese año. • Razones de administración de deudas Estas razones revelan el grado en que la empresa se ha financiado con deudas y la probabilidad de que incurra en un incumplimiento con relación a sus obligaciones crediticias. Cuadro 3. Razones de administración de deudas

RAZÓN FINANCIERA Razón de Endeudamiento (Total Pasivo Corriente+Obligaciones a Largo Plazo)/Total Activos Endeudamiento a Corto Plazo Pasivo Corriente/Activo total Endeudamiento a Largo Plazo Pasivo a Largo Plazo/Activo total

2008

2007

2006

95,76%

88,73%

94,67%

33,85%

34,00%

30,31%

61,91%

54,73%

64,37%

23,28

7,96

18,25

Leverage Pasivo total/Patrimonio

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A. Autores. 7

Bancóldex S.A. Dane 2002.

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Los pasivos a largo plazo desaparecieron a partir del año 1999, por lo que el análisis del período en cuestión debe hacerse solamente del endeudamiento total, este indica que por cada peso que la empresa tiene en activos totales, ha tenido un mínimo nivel de deuda de $ 0,95, $0,89 y 0,96 respectivamente, sin ser estos valores positivo. Los activos continuaron subiendo como en 2007, lo que pronostica recuperación en el apalancamiento de la empresa.

Activo Total $ 2.359.537 $ 2.574.242 $ 2.456.209

Año 2006 2007 2008

Gráfico 3. Evolución del Activo Total

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A.

El leverage indica que por cada peso aportado por los accionistas, la empresa ha tenido que recurrir a un endeudamiento exagerado. Según la información obtenida durante 2006-2008 este endeudamiento se ha comportado normalmente. Inclusive el patrimonio presenta también un comportamiento normal. El comportamiento patrimonial tiene un incremento que se debe principalmente a superávit en valorización e incide directamente sobre el activo total. Patrimonio Total $ 122.554 $ 287.192 $ 101.160

Año 2006 2007 2008

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Gráfico 4. Evolución Patrimonial

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A. • Razones de rentabilidad

El rendimiento de los activos con respecto a la utilidad neta de la compañía mostró una pequeña recuperación en el 2006 y 2008, cuando en los años anteriores la relación fue siempre negativa Cuadro 4. Razones de rentabilidad RAZÓN FINANCIERA

2008

2007

2006

Margen Bruto Utilidad Bruta/Ventas Netas

19,73%

22,51%

22,41%

Margen Operacional Utilidad Operacional/Ventas Netas

0,01

0,09

0,01

Margen Neto de Utilidad Utilidad Neta/Ventas Netas

-0,07

0,05

-0,05

Rendimiento del Patrimonio Utilidad Neta/Patrimonio

-1,84

0,57

-0,71

Fuente: Estados Financieros Columbus y Cía. S.A. Autores.

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Durante el 2002, la utilidad neta fue negativa, con $186 millones de pesos, que muestra una falta de recuperación presentado pérdida. Para los accionistas de la empresa, el balance de los dos últimos años estimula la llegada de nuevas inversiones que ayuden a acelerar la recuperación de la empresa. El margen de utilidad por cada unidad vendida no siempre satisface las necesidades de la empresa, por esto es importante consolidar una política de disminución en el costo de ventas para responder mejor a los períodos de bajas ventas. 1.10.4 Personal El Departamento de Personal tiene entre sus funciones el manejo de la nómina de empleados y la actualización de los informes de novedades que se presentan en la empresa. Igualmente, tiene otras funciones, entre las que se encuentran: • Velar por la seguridad industrial en el ejercicio de las actividades de todo el personal de la empresa, coordinando todo lo pertinente con la ARP. • Elaborar planes de capacitación y selección de personal. • Apoyar a la gerencia con el recurso humano necesario para la producción. En los momentos de alta producción, se contrata temporalmente algunos de los trabajadores que debieron salir en el recorte de la mitad del personal hacia comienzos del 2002. Se observa que el departamento solo se encarga de los asuntos administrativos de la nómina, con lo que no existe un decidido interés por conocer y solucionar las necesidades laborales de los empleados. 1.10.5 Compras La provisión en la empresa está condicionada por la disponibilidad de efectivo, con lo que este departamento se encarga de garantizar los procedimientos necesarios cuando los recursos permiten el abastecimiento de materias primas e insumos. Igualmente el Departamento se encarga de analizar las ofertas de los diferentes proveedores con el fin de negociar descuentos, condiciones de pagos y fechas de entrega. Con estos datos, se suministra información a producción y ventas para comprometer la producción con los clientes.

1.11 Situación actual externa de la empresa De la misma forma que la empresa se ve influenciada por su situación interna, el factor externo también se constituye en elemento clave que condiciona su

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actividad. Aquí se contemplan las relaciones con el entorno y las condiciones que caracterizan el mercado del producto.

1.12 Influencia sociocultural Indiscutiblemente el sombrero está ligado a tendencias y actividades socioculturales. En Colombia, el uso del producto hasta la década de los 60’s era obligatorio, lo que, además, demostraba status social, elegancia y buen gusto. Con los cambios culturales de las décadas posteriores, el vertiginoso crecimiento de las ciudades y su estilo de vida, el cambio de la moda, el incremento del uso del automóvil, el aumento de las actividades citadinas bajo techo, entre otros; ha desplazado el uso del sombrero de la ciudad al campo, donde actualmente es una prenda de uso necesario. Es aquí, donde la marca Barbisio se ha posicionado como el mejor producto dentro del mercado nacional de sombreros finos en fieltro. Dentro de los factores socioculturales que influyen en la empresa, se encuentra la grave depresión del campo debido especialmente a la migración de sus habitantes hacia las grandes ciudades huyendo del conflicto armado, con lo que el uso del sombrero se deja de lado. Adicionalmente a esta situación y ante la crisis económica, el campesino tiene que sustituir el sombrero por otro de menor cuantía, como lo es el sombrero de paja; aunque el sombrero en fieltro se considera más elegante y de mejor calidad. El uso del sombrero entonces, está ligado a las actividades ganaderas y agrícolas en el país y en el exterior; siendo utilizado diariamente por hombres y mujeres en numerosas situaciones que van desde el trabajo hasta encuentros sociales. De esta forma, el sombrero se usa con el objetivo de encontrar protección a factores climáticos como el sol, lluvia o frío; al mismo tiempo que ofrece una buena presentación personal según la cultura y los lugares donde se desarrollan estas actividades económicas. Para la empresa también es importante la ubicación de comunidades y culturas, especialmente en el exterior, que tengan un uso importante del sombrero. En síntesis el sombrero, aunque se ha alejado de las ciudades; es una prenda indispensable en muchas actividades económicas, donde también va ligado a un estilo de vida. Su uso en el país se tiene en zonas cálidas, templadas y frías, mientras que en el exterior, protege del frío durante las temporadas invernales y es acá como regresa a las ciudades, especialmente de Estados Unidos y Europa.

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1.13 Influencia política y económica El sombrero Barbisio tiene el precio más alto del mercado nacional8, con lo que, dentro de las actuales circunstancias económicas, no es accesible para todos sus usuarios. Este elevado costo, se debe principalmente al precio de la materia prima, la cual está sujeta a constantes incrementos debido a la devaluación del peso e impuestos de importación y nacionalización, los cuales actualmente, están aumentando ante los planes de seguridad nacional dispuestos por el gobierno. De esta forma, la correspondiente disminución en ventas y la dilatada recuperación de la cartera, afectan directamente la disponibilidad de efectivo, con lo que la consecución de la materia prima e insumos se hace cada vez más difícil, enfrentando la empresa a periodos de para ante la falta de capital de trabajo e incumplimiento de pedidos. Actualmente, la empresa destina el 71%9 de su producción a las ventas en el exterior, mientras que el porcentaje restante corresponde a la distribución nacional. En el orden político, la compañía bajo la Ley 550 de reestructuración se encuentra ante la regulación de entidades como la Superintendencia de Sociedades, el Seguro Social, la Superintendencia de Subsidio Familiar y la DIAN; entre otros; las cuales pretenden dar el apoyo necesario para cumplir con los acreedores, capitalizar y sanear la empresa.

1.14 Influencia por competidores En el mercado nacional, Columbus y Cía. S.A. tiene pocos competidores directos en cuanto a la producción de sombreros finos en fieltro; aunque debido a la recesión económica, el sombrero en paja y lana se convierte en un producto sustituto para sus clientes. Este tipo de sombrero es producido por talleres artesanales para mercados locales, en diferentes zonas del país. A escala industrial, se encuentra Indufieltros, empresa localizada en Medellín que actualmente se concentra en la fabricación de fieltros industriales y Felso, en Cali, que cerró, dejando a Inversiones San Diego la producción de sombreros y campanas bajo las marcas Tedesco y Servo. En el mercado internacional, la marca Stetson de Estados Unidos, produce sombreros de calidad superior a los Barbisio, aunque a un elevado costo; constituyéndose en el competidor más fuerte para la compañía en el exterior. 8 9

Columbus y Cía. S.A. 2003. Estadísticas y Proyecciones de Ventas Columbus y Cía. S.A. 2002.

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En el Área Andina no existen fabricantes con la misma calidad y capacidad de Columbus y Cía. S.A., con lo que el mercado ofrece grandes expectativas para abarcar segmentos en Argentina, Uruguay, especialmente Venezuela y Bolivia. 1.15 Análisis DOFA FORTALEZAS

DEBILIDADES

*Flexibilidad del proceso para el desarrollo de nuevos productos. *Iliquidez de la empresa. *Personal comprometido con la consecución *Maquinaria antigua sin planes adecuados de de los objetivos de la empresa mantenimiento. *Personal con alta experiencia y amplia *Proceso de reestructuración en la empresa. trayectoria. *Cartera con períodos de difícil recuperación. *Buen posicionamiento de la marca y producto. *Sistema de costos asistido por computador. OPORTUNIDADES

*Acuerdos y tratados  comerciales vigentes. *Mercados no atendidos, no descubiertos y demanda potencial. *Atacar otros segmentos del mercado.

AMENAZAS

ESTRATEGIAS AGRESIVAS

ESTRATEGIAS CONSERVADORAS

*Inteligencia de mercados por medio de *Mayor comunicación y capacidad de negociación para disminuir la recuperación de la cartera. entidades y organizaciones en el país. *Desarrollo de nuevos modelos y materiales *Mayor presencia en los mercados internacionales para satisfacer más clientes, de acuerdo a sus actuales e incursión en aquellos de demanda potencial. necesidades. *Hacer uso adecuado del sistema de *Plan de Mantenimiento preventivo de acuerdo a la información de costos actual que permita capacidad económica de la empresa. manejar nuevas entradas al sistema. ESTRATEGIAS COMBATIVAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

*Intensificar las ventas de productos más *Capitalización de la empresa a través de una *Inestabilidad económica y política del país por económicos enfocados a la época de recesión correcta administración y acuerdo con nuevos socios. causa del conflicto armado. del país y la disminución del poder adquisitivo. *Plan de capacitación a personal nuevo para *Desarrollar y aplicar nuevos materiales y reemplazar al retirado sin comprometer la calidad. procesos que permitan un producto más accequible en el país.

El análisis por la matriz DOFA proporciona un apoyo que ayuda a establecer un Plan Estratégico para Columbus y Cía. S.A. Por lo tanto se analiza lo siguiente:

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Aumento de Ingresos La actual crisis económica de la empresa, lleva a aunar todos los esfuerzos en la consecución de un mayor número de ventas y clientes, especialmente en el exterior, como alternativa ante la pérdida del poder adquisitivo de los colombianos y la recesión económica del país. Bajo costo de realización Ante la escasa disponibilidad de efectivo; se pretende que los Proyectos adelantados tengan un bajo compromiso de recursos financieros, como se desarrollan actualmente muestras para la consecución de nuevos clientes. Resultados a corto plazo En relación con los compromisos y plazos adquiridos a través del Plan de Reestructuración, es sumamente importante tener en cuenta que se da prioridad a encoger alternativas para capitalizar la empresa en el corto plazo. Recuperación rápida de la inversión Bajo el mismo enfoque de los criterios anteriores, los recursos que se llegasen a destinar para la formulación de alternativas, deben ser de rápida recuperación ante la escasez de efectivo y la premura en el pago de obligaciones. Riesgo mínimo Desde luego, el riesgo para los recursos comprometidos debe ser el mínimo. Resultados a largo plazo Finalmente los resultados a largo plazo darán una mayor justificación a la ejecución de cualquier alternativa dentro de la estrategia de la empresa. Todas las estrategias están enfocadas al mejoramiento de la empresa, pero son aquellas que muestren incremento en los ingresos y flujo de efectivo en el corto plazo, las que más importancia tienen para favorecer la solución del problema financiero. Las estrategias determinadas por la matriz DOFA son todas recomendables para Columbus y Cía. S.A; pero debido a su actual situación; debe enfocarse hacia las estrategias formuladas como combativas. Estas estrategias hacen referencia a la consolidación de un mayor nivel de ventas a través de la consecución de nuevos segmentos del mercado con productos más económicos que se desenvuelvan en una economía de recesión.

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1.16 Plan Estratégico 1.16.1 Acciones Identificar el volumen de ventas actuales de la empresa y la capacidad instalada de producción. Evaluar el nuevo sistema de producción de estuches, determinando sus procesos, los recursos necesarios y el tiempo estándar de operación. Diseñar el proceso correspondiente para la producción de estuches en las instalaciones de Columbus y Cía. S.A. Establecer una programación de la nueva línea de producción de forma que se adapte a la producción actual de la empresa. Evaluar financieramente el proceso propuesto determinando su impacto sobre la situación financiera actual de la empresa. 1.16.2 Justificación El desplome del mercado nacional y la aguda crisis financiera de Columbus y Cía. S.A. exige el aumento de sus ingresos por medio del incremento en el volumen de ventas y la ubicación de un mayor número de clientes. La adopción de nuevos productos permite a la empresa diversificar su oferta en momentos que las condiciones del mercado no son las mejores. La incorporación de una nueva línea exige una adecuada sincronización entre la producción actual y la propuesta para no generar inconvenientes en ningún proceso. 1.16.3 Método A través de la investigación de mercados se determinará la demanda real que tendría el producto entre la población de profesores en Bogotá principalmente. Para especificar el proceso actual de producción, se realizará un estudio de tiempos, el cual soportará la aplicación de la nueva línea de producto.

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Se establecerá la nueva línea atendiendo los principios de una manufactura sincrónica que complemente la producción actual. Finalmente se medirá la rentabilidad del Proyecto por medio de una evaluación financiera que proyectará en un horizonte de tiempo su incidencia en la situación financiera de Columbus y Cía. S.A. 1.16.4 Responsables El diagnóstico de la situación actual de Columbus y Cía. S.A., el análisis del mercado y la investigación de mercados será realizada por los autores del proyecto con directa colaboración de la Gerencia General y la Gerencia de Ventas. El estudio de tiempos será realizado por los autores del Proyecto con colaboración de la Gerencia de Producción, los líderes de cada sección y los trabajadores de planta. El diseño del sistema de producción propuesto será coordinado con la Gerencia General y la Gerencia de Producción, para adaptar todos los requerimientos técnicos del Proyecto. La factibilidad financiera será apoyada por la Gerencia General y el Departamento de Contabilidad, el cual suministrará toda la información necesaria para la definición del Proyecto y se encargará de la recepción de cotizaciones de los recursos implicados. 1.16.5 Ubicación El trabajo de campo de la investigación de mercados será realizado en diferentes Universidades, colegios y entidades educativas. (Ver ficha técnica – Capítulo 2). Las pruebas técnicas, el estudio de tiempos y el diseño del sistema de producción propuesto serán realizados en las instalaciones de Columbus y Cía. S.A. La evaluación financiera será realizada en la Gerencia de Ventas de la empresa. 1.16.6 Cronograma El diagnóstico de la empresa será realizado en 2 semanas, en las cuales se va a cubrir la totalidad de la organización.

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El estudio del mercado de los estuches, tomará 2 semanas, incluyendo el tiempo necesario para la recolección de la información por fuentes secundarias. El plazo para desarrollar la investigación de mercados comprende 3 semanas. Este período incluye la formulación y corrección de encuestas y la tabulación de la información obtenida. Paralelamente se realizarán otras actividades del Proyecto. El estudio del sistema propuesto de producción y su diseño teórico de la nueva empleara 2 semanas. La evaluación financiera empleará 2 semanas, dentro de la cual se identificarán los costos de producción del Proyecto para elaborar su respectivo flujo de caja. Finalmente se pondrá a consideración de la Gerencia General el Proyecto, la cual tendrá un tiempo de estudio de aproximadamente 3 semanas. Con las debidas observaciones se redactará el informe final. De esta forma, el Proyecto se desarrollará entre 15 y 18 semanas, destacando que el plazo para la investigación de mercados puede variar de acuerdo a las facilidades de obtención de información. El Proyecto deberá ajustarse de la mejor forma posible a esta secuencia de actividades ya que son precedentes. 1.17 Conclusiones 9 Columbus y Cía. S.A. cuenta con una estructura y cultura organizacionales importantes que le permiten afrontar con éxito su aguda crisis financiera, motivada especialmente por el desacertado manejo administrativo durante la década pasada. 9 El factor humano, el empleo de excelente materia prima y la idea de ampliar el mercado objetivo, son factores decisivos para lograr un mejor volumen de ventas. 9 Debido a que existen una gran cantidad de instituciones educativas y de profesores laborando hoy en día, el nuevo producto que se propone, puede convertirse en una solución práctica y económica, además en el mercado no existen productos que reúnan todas estas características en cuanto a estética y comodidad.

25

2. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

2.1

Introducción

La investigación de mercados también contempla una estrategia que adapte el estudio a las necesidades reales del producto y Columbus y Cía S.A. Por esta razón, en este capítulo se investiga el segmento correspondiente a la comunidad de profesores establecida en Bogotá, Colombia para poder formular estrategias que favorezcan la oferta del nuevo producto de la empresa en este mercado.

2.2

Origen de la investigación

Columbus y Cía. S.A. afronta una aguda crisis económica derivada tanto de factores internos como externos. Estos van desde un mal manejo administrativo y la inestabilidad del país, hasta la recesión mundial registrada durante la última década. Debido a esto y su deseo de intensificar las ventas a través de la ubicación de nuevos mercados y oportunidades de negocio. Columbus y Cía S.A. se lanzo a la búsqueda de desarrollar nuevos productos que le permitan participar en mercados en los cuales nunca ha participado, por tal razón, decidió desarrollar un producto que este acorde con las necesidades actuales de los profesores las cuales suceden a diario en sus actividades pedagógicas.

2.3

Necesidades de la investigación

La Investigación tiene la necesidad de determinar cuál es la demanda real que tendría la comercialización del estuche en Bogotá, así se quiere establecer cuántas unidades podrían ser demandadas mensual o anualmente. Para tal fin se necesitará realizar una segmentación precisa del mercado para definir el tamaño y la población potencial y establecer sus características por medio de fuentes secundarias y primarias. Esto nos permitirá conocer las características del consumidor final, las necesidades y características que debe poseer el producto, para así poder realizar una aproximación a la demanda real en el largo plazo. Para poder cumplir con lo anterior, la investigación de mercados ofrece diferentes herramientas y metodologías como entrevistas a profundidad, encuestas personales, pruebas de productos e investigaciones por correo10, entre otras más 10

POPE J. Investigación de Mercados. Editorial Norma, 1984.

26

. Las encuestas se harán a los profesores de la plaza donde se piensa comercializar el producto, de estas forma podremos determinar todas las características que desean tener en el estuche, ya que de esta manera se logrará desarrollar el mejor diseño que se ajuste a los resultados obtenidos en el análisis de la investigación. 2.4

Objetivos de la investigación

2.4.1 Objetivo General Determinar la demanda potencial real que generaría la producción de estuches entre los profesores que actualmente desarrollan sus labores académicas en Bogotá. 2.4.2 Objetivos Específicos •

Determinar cuáles son las características que requieren los profesores para el transporte de sus útiles de trabajo y cuál es la población potencial a la cual puede llegar el producto.

•

Establecer las preferencias sobre el producto en cuanto a diseño, colores, textura y demás características necesarias en un estuche de este tipo.

•

Establecer el costo a pagar por unidad y condiciones del servicio al distribuidor.

•

Determinar la población existente de profesores en Bogotá identificando posibles mercados para la oferta del producto en un mediano y largo plazo.

2.5

Hipótesis de la investigación

•

Aunque existen cartucheras que cumplen con la función de portar elementos de clase, no hay un producto que cumpla con las necesidades específicas de un profesor.

•

Se presenta como una necesidad inmediata la creación de un producto de estas características, para permitirle a la empresa nuevas posibilidades de inversión que busquen superar la crisis que atraviesa el sector.

•

Aunque es un producto dirigido a docentes, no se limita a que se venda únicamente a este segmento de mercado ya que puede ser usado por cualquier persona que tenga que solucionar sus necesidades para portar sus objetos al trabajo, estudio, etc.

27

•

COLUMBUS y CIA S.A. quiere ingresar a nuevos mercados con productos relacionados con su producción actual pero que abran puertas a nuevas oportunidades de negocio.

•

Hoy en día todos los profesores hacen uso de maletas, bolsos, morrales, etc., para cargar sus elementos de clase, por lo tanto se hace evidente la necesidad de un accesorio que supla estas necesidades. Pero un accesorio que este destinado única y exclusivamente a cierto tipo de implementos muy específicos (esferos, lápices, USB, etc.) hace que éste sea llamativo y además tenga implícito un valor agregado sobre otros artículos similares.

•

Otro aspecto importante, es el tipo de maquinarias con las que cuenta la empresa, las cuales son maquinarias pesadas, por esto facilita la creación y confección de mochilas, maletas, estuches y afines. Utensilios que no necesitan acabados tan finos y que por sus bajos costos hacen que se obtenga una rentabilidad alta.

2.6

Fuentes e información necesaria para desarrollar la investigación

Para poder encontrar solución a todas las necesidades de información es necesario obtenerla tanto de fuentes internas como externas, y estas a su vez se dividen en Fuentes primarias y secundarias. 2.6.1 Fuentes Primarias Información interna por fuentes primarias para nuestro tipo de producto son la información del personal de corte, confección y todo lo obtenido por medio de la gerencia general. Información externa por fuentes primarias se obtendrá por medio de encuestas realizadas directamente a un segmento de la población total de profesores que laboran actualmente en Bogotá. 2.6.2 Fuentes Secundarias Información interna se obtienen por medio de estudios realizados previamente por la empresa debido al interés existente desde hace tiempo en el montaje de esta línea de producto. Información externa obedece a los datos que puedan brindar entidades relacionadas como el Ministerio de Educación, DANE, Cámara de Comercio de Bogotá, etc.

28

2.7

Proceso de Investigación

Por medio de estas fuentes primarias y secundarias acerca del segmento del mercado y la apreciación de la Gerencia, se obtiene la información cuantitativa de la Investigación. Para tal efecto, se emplearán herramientas enfocadas a la generación de la demanda, para esto se emplean entrevistas a profundidad a profesores de diferentes estratos sociales y nivel académico, y de esta manera conocer la satisfacción que debe lograr el producto enmarcado dentro de las necesidades que se presentan hoy en día en sus labores académicas. De igual forma se emplearán encuestas que junto a la opinión de un diseñador, arrojarán información en preferencia de modelos, colores, estilos, materiales, precios, oportunidades de uso, entre otros. De la misma forma, se obtendrá información cuantitativa que determinará la aceptación del producto, sus características, el precio y frecuencia de compra.

Relación ¤ Fuerte × Mediana ? Pequeña Calificación 1 Baja 2 Media  3 Alta

9 3 1

Requisitos de Calidad Precio Tamaño Color Elementos a portar Peso Ev. Técnica Columbus y Cía. S.A.  Panamericana Totto

3 2 2 3

¤ ×  ?  ×  ?  ×  ¤ ¤ 58 48 3 1 2

2 3 3

¤ 27

3 3 3 3

Totto

Pan american a

C olumb us y Cía. S.A. 

Ev. Competitiva

3. Segurida d

2. Materia l

2‐3 ×  1‐3 ?  1‐2 ¤ Req.Técnicos

1. Calidad/Costo

Imp orta ncia pa ra el cliente

QFD

2 3 3 2

1 2 2 1

2 2 2

29

Después de realizar y analizar las encuestas, se realizo un QFD, con el fin de prestar atención a la voz del cliente11 y definir el diseño del producto, teniendo en cuenta tanto los requerimientos de calidad como los requerimientos técnicos. La importancia asignada a los requisitos de calidad, se obtiene del análisis de las encuestas. Mediante la casa de la calidad, se observa que los requisitos técnicos a los cuales se les debe prestar más atención, son los de Calidad/Costo y Material, de esta forma se cumplirá mejor con los requisitos de calidad o voz del cliente. Se evidencia que Columbus y CIA. S.A, frente a las demás empresas que ofrecen productos similares, es fuerte, debido esto, a que el producto que la empresa piensa sacar al mercado es nuevo. 2.8

Determinación del mercado por fuentes secundarias

Mercado Potencial La población de Colombia para el 2005 fue determinada en 42.090.50212 habitantes según el censo realizado en el año 2005 por el DANE. Con lo que la población para el año 2010 fue proyectada en 45.508.205 habitantes. La población en Bogotá representa el 16,2% de la población colombiana, con lo que se tiene que actualmente está compuesta por 6.840.116 personas y se espera que aumente en un 7.65%36 para el 2010, llegando a 7.363.782 personas. Dentro del censo de personal docente en básica secundaria y media-superior tenemos que hay aproximadamente 192.69613 profesores los cuales representan el 0.43% de la población residente en Colombia, de los cuales se incluyen los profesores de cátedra universitarios. De la misma forma, según el Censo realizado por el DANE en el 2005, la cantidad de docentes en Bogotá fue determinada en 47.729 personas, lo que representa el 0.071% de la población total de Colombia, y corresponde al 24% del total de docentes en el país. Por lo tanto, el producto puede abarcar actualmente un mercado potencial compuesto aproximadamente por 47.729 profesores residentes en Bogotá, con lo que la empresa puede ubicar el producto y establecerlo aprovechando que es el departamento con mas cantidad de docentes a nivel nacional. 11

FRANK M. GRYNA. Juran’s quality planning and analysis: for Enterprise quality. Mc Graw Hill, 2007.

12

DANE Población total Censo 2005

13

Información Estadística del DANE – Personal docente en básica secundaria media - superior

30

2.8.1 Mercado Meta Un mercado meta se define como un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o características comunes a los que la empresa u organización decide servir14, es por esto que decidimos seleccionar como mercado meta los docentes que actualmente laboran en Bogotá, sin diferenciación de estratos o niveles sociales, de tal forma que tenga alcance a cualquier nivel educativo existente en Bogotá y de esta forma poder establecer nuestro producto poco a poco en un mercado en el cual nuestra empresa aun no participa. 2.8.2 Cálculo de la Muestra Según el análisis realizado, este grupo de docentes es el que mejor y puede estar interesado en adquirir los estuches, además permite explorar el mercado y obtener una idea de la acogida que tendría el producto, si se ampliara el mercado meta. Actualmente se cuenta con aproximadamente un mercado de 47.729 docentes, según este tamaño de la población, para determinar el tamaño de la muestra representativa no se tiene en cuenta la población total de docentes en Bogotá ya que se toma como un cálculo para una población infinita, de esta manera y de acuerdo a las siguientes variables: Nivel de confianza (Z) = 95% Error (e) = 8% p = aceptación (50%) q = rechazo (50%) n = tamaño de la muestra Ahora utilizamos la siguiente fórmula:

De la cual se obtiene que n=150 encuestas. Así la muestra es representativa para los docentes de nuestro mercado. 14

KOTLER. Fundamentos de Marketing

31

2.9

Método Utilizado

Se emplea el método de encuesta por medio de cuestionarios estructurados para los docentes que actualmente están laborando, realizando encuestas de forma personalizada. Por otra parte, se realiza una entrevista a profundidad a docentes de diferentes estratos buscando conocer basados en el diseño propuesto las opiniones y propuestas que tienen con respecto al estuche. A continuación se muestra la ficha técnica de la investigación:

2.10 FICHA TÉCNICA

OBJETIVO:

Determinar la demanda potencial real que generaría la producción de estuches entre los profesores que actualmente desarrollan sus labores académicas en Bogotá.

UNIVERSO:

El universo de la presente investigación estuvo compuesto por todos los hombres y mujeres que actualmente ejercen su labor de docentes en la ciudad de Bogotá.

TIPO DE ENTREVISTA:

Personal en lugares de trabajo.

TRABAJO DE CAMPO:

La recolección de la información se llevó a cabo entre Marzo y Abril de 2009

32

DISEÑO DEL CUESTIONARIO:

El diseño estuvo a cargo de los autores del proyecto de investigación. Su contenido comprende preguntas abiertas y de selección múltiple que en ningún momento comprometen información específica de los encuestados (Ver Anexo 2)

MUESTRA:

Las 150 encuestas que compusieron la muestra, se distribuyeron de la siguiente manera por entidades educativas de la ciudad

Cuadro 5 Aplicación de Encuestas

CIUDAD

Bogotá

ESTRATO

INSTITUCIONES

No ENCUESTAS TOTAL

0,1,2

Escuela El Olivo, Instituto Técnico Industrial, Liceo Nacional

30

3

Colegio Integrado de Fontibón, Universidad Nacional, Universidad Distrital.

60

4,5,6

Universidad Javeriana, Universidad de los Andes, Universidad Santo Tomas

60

150

33

2.11 Resultados de la investigación 2.11.1 Análisis resultados encuestas Al realizar el análisis de las encuestas realizadas a los docentes (Ver Anexo 2) obtuvimos que el 39% carga un maletín para sus elementos de clase, el 28% carga sus implementos en la mano y el 21% poseen un bolso para cargar sus elementos. Esto no es una limitante para nuestro producto ya que perfectamente el estuche se puede transportar en cualquiera de los 3 elementos usados, y solucionar los inconvenientes de residuos del marcador borrable, de pérdida de elementos, etc. Cuando se indago acerca de los implementos que necesitaban para sus clases decidimos incluir para nuestro diseño posiciones o ranuras para los esferos, marcadores borrables, USB y borrador de tablero. También dejamos una posición dentro de la propuesta del diseño para el apuntador laser ya que se obtuvo un porcentaje alto comparativamente con los elementos esenciales para su labor académica. Cuando se pregunto acerca de que otros elementos portaban al dictar sus clases en un 56% los libros hacen parte fundamental para sus clases, pero se omitió ya que nuestro estuche debe tener características las cuales se sustentan a continuación. Para determinar las características necesarias que debería poseer el estuche, primero se pregunto acerca de los inconvenientes que presentaban los docentes al portar sus implementos. Las principales razones por las cuales comprarían el estuche se deben a causa del peso, volumen y maniobrabilidad cada una con un 28%, 22% y 26% respectivamente. Una vez obtuvimos los inconvenientes que se les presentaban, se pregunto acerca de las características que debería tener el estuche, y obtuvimos que era necesario que fuera de tamaño mediano (25%) lavable (20%) de seguridad baja (12%) y resistente (28%). Uno de los análisis más importantes dentro de la investigación es con respecto al precio, ya que permitió determinar el precio de venta del producto, así como la posible demanda que va a tener la empresa al realizar la comercialización del estuche. A continuación se presentan los resultados de las encuestas con respecto a la pregunta 5 de la encuesta (Ver Anexo 2) en la cual se consideran los precios que estarían dispuestos a pagar las personas que si lo comprarían, como también está incluido el porcentaje de personas que no están interesados en comprar el producto.

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Cuadro 6 Datos precio de Venta

Precio 5000-10000 10000-15000 20000-30000