CALIDAD: Todas las formas a través de las cuales la organización satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas financieramente y toda la sociedad en general. CALIDAD TOTAL: Es una estrategia global de gestión de toda la organización. CONTROL DE CALIDAD: Es el conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. ASEGURAMIENTO Es el conjunto de acciones planificadas y DE sistemáticas que son necesarias para CALIDAD proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. CALIDAD TOTAL Es una estrategia de gestión orientada a la organización para satisfacer con eficiencia económica las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general. WALTER SHEWHART Proceso metodológico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado. CICLO PDCA A P P: Planificar D: Hacer C D C: Comprobar A: Ajustar CATORCE PUNTOS PARA LA DIRECCION − Eduard Deming − • Crear conciencia en el propósito de mejorar producto o servicio. • Adaptar la organización a la nueva economía. • Evitar la inspección masiva de productos. • Comprar por calidad, no por precio. • Mejorar continua en la organización. • Formar y entrenar trabajadores para mejorar el desempeño. • Adoptar e implantar el liderazgo. • Eliminar el medio. • Romper barreras entre departamentos. • Eliminar slogans y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora. • Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua. • Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo. • Estimular a la gente para su mejora personal. • Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando PDCA. TRILOGIA DE JURAN SOBRE LA GESTION DE LA CALIDAD 1

• Planificación de la calidad • Control de la calidad • Mejora de la calidad KAORU ISHIKAWA: CIRCULOS DE CALIDAD Pequeño grupo compuesto por personas, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la organización. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver. Persiguen como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la organización. Adicionalmente cumple otras dos funciones: • Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organización. • Canal de comunicación ascendente y descendente. Principal condición de se da en los círculos de calidad: Que estén apoyados desde la dirección de la organización. SISTEMA DE GESTION DE LA PRODUCCION DE JUST IN TIME O JUSTO A TIEMPO Orientada a mejorar los resultados de la organización con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no aportan valor (despilfarro). Siete tipos de despilfarro • Por exceso de producción • Por tiempo de espera • De transporte • De proceso • De existencias • De movimiento • Por defectos en el producto o servicio Actividades asociadas en el Just In Time • Formación de las personas. • Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en flujo o células de trabajo. • Relación de asociación con proveedores y clientes. • Eliminación de defectos. • Minimización de averías ( Total Productive Maintenance). • Empleo de técnicas de cambio rápido de utillaje para reducir los tiempos de cambio SMED (Single−Minute−Exchange Dye). MASAAKI IMAI − KAIZEN− Difusor del KAIZEN. Es una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la organización. KAIZEN significa mejora.

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KAI: Cambio. ZEN: Bondad. Diferencias entre la estrategia KAIRU (innovación) de la de KAIZEN (mejora) Principios KAIRU

Principios KAIZEN

(innovación) Cambios importantes Orientado a especialistas Atención a grandes temas Información cerrada Búsqueda de nuevas tecnologías

(mejora continua) Pequeños cambios o mejoras graduales Orientada a todas las personas Todo es mejorable Información abierta, compartida Uso de la tecnología existente

KIYOSHI SUZAKI − TEORIA SOBRE LA GESTION VISUAL− Destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su puesto de trabajo. Aporta la minicompañía. Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo "homogéneas como si fuera una miniempresa, con sus proveedores y clientes, objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la vista para todos los componentes de la minicompañía. Octavo tipo de despilfarro Este octavo tipo de despilfarro es complementario a los siete de Taiichi Ohno y es la no utilización de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de la organización, sin duda el más grave y oneroso de todos los despilfarros. PRINCIPIOS Y MODELOS DE CALIDAD TOTAL Calidad Total: Es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones, las cuales se denominan Principios de la Calidad Total. • Liderazgo • Orientación hacia el cliente • Participación de todas las personas • Aplicación de la mejora continua a todas las actividades de la organización • Gestión por procesos • Gestión con datos e indicadores • Trabajo en equipo Estos principios son de validez universal y se recogen en el modelo europeo de Calidad Total. 1− LIDERAZGO: Lograr que esta estrategia de gestión se despliegue por toda la organización. Debe transmitirse de arriba abajo, siendo el primer requisito necesario que la Dirección demuestre en sus propias actuaciones su compromiso con la Calidad Total. 2− ORIENTACION HACIA EL CLIENTE: Todos en la empresa deben actuar guiados por el punto de vista del cliente.

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VENTAJAS DE ENFOCARSE HACIA EL CLIENTE • Ganar su confianza • Protección contra la competencia • Adaptación a los cambios de las necesidades del consumidor • Capacidad para retomar posiciones de mercado perdidas • Rentabilidad a largo plazo Valor percibido Satisfacción del cliente = Expectativas Factores fundamentales que influyen directamente en la satisfacción del cliente • Producto o servicio • Ventas y Post−venta • Cultura 3− PARTICIPACION DE TODAS LAS PERSONAS: responsabilidad de todas las personas de la organización. Incorpora el concepto de cliente interno, que hace referencia al hecho de que la satisfacción del cliente afecta a todas las personas de la organización, ya que cada una posee sus propios proveedores y clientes tanto en el interior como en el exterior de la organización. Cada persona es responsable de los productos o servicios que suministra a sus clientes. Todas las personas deben participar en el proceso de mejora. Su involucración debe fomentarse tanto a nivel de grupo como a título individual. 4− APLICACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA A TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN: Toda organización está inmersa en un sistema o cadena de valor. PROVEEDOR EMPRESA CLIENTE WALTER SHEWHART: Proceso metodológico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado. CICLO PDCA A P P: Planificar D: Hacer C D C: Comprobar A: Ajustar Planificar: Preparar a fondo Hacer: Hacer lo que se ha decidido en la fase Plan. Comprobar: Verificar los resultados, comparándolos con los objetivos marcados. Ajustar: Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir.

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5− GESTION POR PROCESOS: La organización es un conjunto de procesos que generan productos o servicios. Estos procesos son normalmente interdepartamentales o interfuncionales. La gestión óptima de estos procesos se caracteriza por perseguir la eficacia y eficiencia de los mismos. Pasos de la gestión por procesos: • Identificar los procesos fundamentales de la organización • Organizar los procesos • Nombrar los responsables o propietarios de los procesos y los equipos de mejora • Revisar los procesos • Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos 6− GESTION CON DATOS E INDICADORES: Los datos suelen requerir un esfuerzo para transformarlos en información útil o en indicadores que permitan decisiones de una manera acertada. 7− TRABAJO EN EQUIPO: las personas trabajando en equipo, tras recibir el debido adiestramiento, logran superar con creces sus niveles de eficiencia individuales. Un equipo eficaz es mucho más potente que la suma de los potenciales individuales de cada una de las personas que lo constituyen. MODELOS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL • MODELO DEMING: Se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC). Criterios de evaluación: • Políticas y objetivos • Organización y operativa • Educación y su diseminación • Flujo de información y su utilización • Calidad de productos y procesos • Estandarización • Gestión y control • Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos • Resultados • Planes para el futuro • MODELO MALCOLM BALDRIGE: El Premio Nacional de calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en que los productos japoneses invaden ese país. Se hace necesario competir internacionalmente y se crea el Premio Nacional de la Calidad Americano. Misión del premio: • Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial. • Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito. CRITERIOS EN LOS QUE SE BASA ESTE PREMIO

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IMPULSOR SISTEMA OBJETIVO Dirección de la calidad de procesos 14% Satisfacción del Cliente 30% Liderazgo Desarrollo y 9,5% dirección de personas 15% Resultados de Planificación Calidad y Estrategia de la operativos Calidad 18% 6% Información y Análisis 7,5% Los coeficientes de ponderación, indicados en tanto por ciento, corresponden a la importancia relativa de unos criterios respecto a otros a la hora de calcular la puntuación total de las organizaciones que se presentan al premio. • MODELO EUROPEO DE GESTION DE CALIDAD TOTAL: Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en Europa a través de la aplicación de la calidad Total, 14 importantes empresas de Europa tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la Gestión de calidad −European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) en 1988. Misión de la EFQM: • Apoyar a las empresas europeas en su gestión para acelerar el proceso de convertir a la calidad en un elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global. • Estimular y ayudar a todos los estamentos de Europa occidental a participar en actividades tendientes a mejorar la calidad y promover la cultura de calidad. MODELO EUROPEO DE AUTOEVALUACION LIDERAZGO: Hace referencia al comportamiento de todos los directivos para guiar la organización hacia la 6

calidad Total. El liderazgo es inseparable del equipo al que se lidera, por ello, se ha de inculcar finalidad a las acciones. ¿Por qué es necesario el líder? La implantación de la estrategia de gestión de Calidad Total debe ser una decisión que nazca del equipo directivo y requiere su implicación y liderazgo. El proceso de implantación es complejo por los siguientes factores: • Por multiplicidad de acciones que se deben desarrollar simultáneamente • Por la cantidad de agentes que entran en juego • Por ser un proceso que requiere un conocimiento especializado en conceptos, valores, técnicas y herramientas que hace necesario que el equipo directivo transmita los conocimientos básicos y prepare a toda la organización para su aprendizaje teórico y práctico posterior. ¿Quién debe actuar como líder? La responsabilidad de ejercer el Liderazgo debe ser ejercido por todas aquellas personas que tengan responsabilidad sobre otras dentro de la organización. ¿Qué papel desempeña el líder? Funciones: • Impulsor del proceso de mejora continua • Comprometido con los principios de la Calidad Total • Facilitador del proceso ¿Qué tipos de líder existen? El líder debe ser una mezcla de todos los tipos en función de la historia de la organización, de su situación concreta, de los objetivos que pretenda alcanzar, etc. La principal cualidad de un líder es su adaptabilidad a las distintas circunstancias. Tipos de perfiles en los directivos: • Líder transaccional (Convencional): mantiene el equilibrio de una situación sin tratar de cambiarla. • Líder transformacional (promotor de cambio): es capaz de llevar a sus colaboradores a alcanzar metas más elevadas de lo que se cree posible, así como de cambiar las estructuras de la organización si es preciso. Líder transaccional Centrados en su gente y su área Orientado al corto plazo Práctico, concreto, tangible Reactivo Plantea objetivos continuistas Busca la estabilidad Organizador Centrado en su función

Líder transformacional Visión global de la organización y su entorno Planificación a largo plazo Intuitivo y creativo Proactivo Plantea objetivos ambiciosos Orientado al cambio Formador y facilitador Entusiasta y animador

¿Cómo actúa un líder? Las actuaciones que permiten identificar la existencia de un líder al frente de un proceso de Calidad Total se definen por un equilibrio perfecto entre la autoridad de la dirección y la libertad que otorga a los empleados en la organización para que cumplan con su responsabilidad.

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Ejercicio de la autoridad Ordena Vende Prueba Consulta Acuerda Libertad y responsabilidad para los subordinados Ordena: Decide qué hacer y le dice al individuo que lo haga Vende: Decide qué hacer, pero explica por qué hay que hacerlo Prueba: Decide el curso que quiere tomar, busca opiniones y decide Consulta: Define el problema, propone acciones alternativas, busca opiniones y decide. Acuerda: Define el problema, trabaja con el grupo en la definición de acciones y participa en la decisión final. ¿Qué consigue un líder? Objetivos: • Lograr el compromiso y cooperación de su equipo • Poner al equipo en acción para alcanzar los objetivos fijados • Hacer el mejor uso de las destrezas, energías y talentos del equipo • Una mejor organización del tiempo disponible a través de la delegación en sus colaboradores ¿Cómo se llega a ser un líder? • Siendo coherente con lo que se predica • Conociendo a las personas que se lidera y el trabajo que éstas desempeñan • Siendo consciente de la influencia que se ejerce, tanto a nivel humano como a nivel laboral, sobre las personas que se lidera • Asumiendo la responsabilidad de las decisiones que se toman • Ganándose la confianza de sus colaboradores y reconociendo sus logros • Formándose y formando Cultura consistente de Calidad Total Una cultura de calidad se define como la manera en que las personas trabajan y llevan a cabo los asuntos dentro de la organización, en la cual es evidente que todos perciben la Calidad Total como la base de sus propias actividades con el consecuente desarrollo de la organización.

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El cambio de la cultura empresarial hacia la Calidad Total es un proceso complejo, que requiere un tiempo y por tanto esfuerzo. Para que se lleve a cabo con eficacia, existe una condición que debe cumplirse ineludiblemente y es que los líderes de la organización estén convencidos de la necesidad de cambiar así como el papel que ellos deben desempeñar para que tenga lugar. Enfoque tradicional −Tayloriano− Producir bienes Objetivos departamentales Pocos piensan todo Trabajo individual Enfasis en los medios físicos Mejora mediante inversión El trabajo como mercancía de compra−venta Confrontación−Negociación−Confrontación

Enfoque actual − Calidad Total Generar satisfacción del cliente Objetivos estratégicos ligados a procesos Todos piensan Trabajo en equipo Enfasis en las personas Mejora continua Integración Cooperación

Al conjunto de las actitudes (comportamientos) y las aptitudes (conocimientos) que tienen que poseer las personas, se denomina como cultura de la Calidad Total. LIDERAZGO Comportamiento

Conocimentos

Entorno de trabajo positivo Estilo de dirección participativo

CALIDAD

Principios de Calidad Total

TOTAL

Modelo de Calidad Total

Involucración del personal Técnicas y herramientas Equipos de trabajo SATISFACCION DE Clientes Personas Accionistas Sociedad en general Uno de los deberes del líder con los miembros de su equipo es conseguir los objetivos de la organización a través de la satisfacción de las personas de las cuales es responsable. Maslow mantiene que cada individuo actúa de acuerdo con sus necesidades. El clasificó y agrupó necesidades en base a la importancia relativa que tienen para las personas, ordenándolas jerárquicamente. Cuando la necesidad de un nivel se cubre, se pasa al nivel superior. PIRAMIDE DE MASLOW Autorrealización Siente que está haciendo y consiguiendo lo que quiere en la vida. Estima Percibir que el grupo reconoce que el individuo destaca en algo. Afiliación o pertenencia Percibir aceptación por parte del grupo, sentirse integrado.

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Conservación y seguridad Seguridad laboral, salud laboral. Necesidades fisiológicas Alimentación, vestido, cobijo. CAUSAS DE MOTIVACION − HERZBERG − Factores de satisfacción Sensación de logro Reconocimiento El trabajo en sí mismo Responsabilidad

Factores de insatisfacción Organización de la organización Supervisión técnica Condiciones del trabajo Sueldos

MEJOR DESEMPEÑO DESMORALIZACION POLITICA Y ESTRATEGIA: MISION: Finalidad, razón de ser de la organización. ¿Por qué existe? Y ¿Qué propósito justifica la existencia continuada de nuestra empresa?. VISION: Declaración que describe el tipo de organización en el que desea convertirse. VALORES: Conocimientos y expectativas que describen cómo se comportan las personas de la organización y sobre los que se basan todas las relaciones profesionales. POLITICAS: Criterios o reglas de actuación que, dentro del marco de la misión, condiciona el establecimiento de objetivos. OBJETIVO: Descripción de lo que se quiere conseguir, resultados a alcanzar, finalidad a la que se encaminan las acciones de una empresa. Deben ser concretos, fechados y tener un responsable. ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que tratan de conseguir un objetivo. META: Determinación en cuantía, sea con valor absoluto o relativo, de un objetivo. PLANES: Acciones y programas de actuación concretos fijados para alcanzar las metas y los objetivos. Estrategia que se va a desarrollar MISION Cultura que se implantará Elementos de la misión • Lo que la empresa va a hacer • Para quiénes se va a hacer • Por qué los clientes van a comprar • En dónde se va a poner el principal acento • Cómo se van a llevar a cabo los puntos anteriores BENCHMARKING 10

Proceso continuo de búsqueda de las mejores prácticas que llevan a la organización a la excelencia, a través de la medición comparativa con organizaciones líderes que sirvan de referencia. Claves del Benchmarking • Qué comparar • Con quién comparar • Cómo y qué datos comparar GESTION DEL PERSONAL: Cómo utiliza la organización el pleno potencial de su personal para mejorar continuamente. El grado de éxito que se alcanza en el desarrollo de un modelo de gestión de Calidad Total depende directamente de la implicación que tienen todas las personas de la empresa en los niveles y en las responsabilidades que a cada uno le competen. El respeto mutuo genera confianza y a partir de esta confianza se debe hacer partícipe a la persona en el proyecto de la organización. El individuo actúa si: • Quiere actuar • Sabe cómo actuar • Tiene la posibilidad de actuar La organización debe conseguir que gradualmente las personas quieran actuar, sepan cómo hacerlo y además tengan la autorización para ello. Se trata de dar a las personas, bajo la responsabilidad individual, la posibilidad de utilizar todas sus capacidades (empowerment). RECURSOS: Cómo se utilizan realmente los recursos de la organización en apoyo de su política y estrategia. Qué tener en cuenta Principios básicos: • La eficacia, • La eficiencia y • La economía Qué recursos Los principales recursos de los que dispone la organización y que debe gestionar adecuadamente son los siguientes: • Recursos financieros • Recursos de Información • Recursos materiales • Aplicación de la tecnología Recursos financieros: Inversiones a corto plazo requeridas para el funcionamiento diario del negocio, así como las inversiones de capital de distintas fuentes (accionistas, beneficios no distribuidos, subvenciones, préstamos, etc.) requeridas para la financiación del negocio a largo plazo. Recursos de Información: datos técnicos y de negocio o cualquier otro tipo de información, así como los 11

medios para que ésta información esté disponible y sea accesible. SISTEMA DE INFORMACION SISTEMA DE SISTEMA DE COMUNICACIÓN COMUNICACION DE ENTRADA DE SALIDA Recursos materiales: El peso de los medios materiales varían en función de diversas circunstancias: • Del tipo de negocio • De su grado de automatización • De la política de inversiones de la compañía • Del proceso de fabricación En la mayoría de los casos y especialmente en los negocios industriales, una adecuada gestión de dichos recursos materiales afecta sustancialmente a la competitividad de la organización. Las actividades básicas en la gestión de los recursos materiales están principalmente dirigidas a optimizar el conocimiento, la utilización y el estado de los elementos. Aplicación de la tecnología: Forma en que la organización desarrolla y protege sus tecnologías, incluyendo tecnologías de la información, que son la base de sus productos, procesos y sistemas, y cómo se explora nuevas tecnologías que puedan explotarse en beneficio de la empresa. Cómo se optimizan los recursos En general, la optimización de los recursos se consigue asegurando la consecución de tres objetivos básicos: • Dirección y gestión • Utilización • Conservación y protección PROCESOS: Un proceso es una secuencia de actividades en las que intervienen personas, materiales, energía y equipamiento, organizadas de una forma lógica para producir un resultado planificado y deseado. Un proceso debe tener entradas (inputs) y salidas (outputs) medibles y debe ser adaptable al cambio. Actividad: Suma de tareas (Algunos autores la denominan subprocesos). La secuencia ordenada de actividades da como resultado un proceso. Tarea: Trabajo a realizar en un tiempo limitado. Función o departamento: Conjunto de personas especializadas en la realización de determinadas tareas. Cliente de un proceso: persona o empresa externa que recibe el producto o servicio. Procedimiento: Documento en el que se describe un proceso. Especificación Conocimientos Indicador Procedimientos 12

Normas ENTRADAS SALIDAS Energía Materiales Equipos Personas Gestionar una organización en base a los procesos no es tarea fácil cuando se está acostumbrado a trabajar en la gestión óptima de los recursos de cada departamento. Así, la gestión de los procesos estructura las tareas de los departamentos para que contribuyan al óptimo global de las organizaciones. ¿Por qué es necesaria la gestión de procesos? • Se centra más en el flujo de productos, documentos e información entre departamentos que en la actividad desarrollada dentro de éstos. • Despliega en la organización las necesidades de los clientes, enfocándose toda ella a satisfacerlas. • Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto/servicio que ofrece la empresa a sus clientes y facilita el reconocimiento y la eliminación del despilfarro. • Asegura que los productos y servicios suministrados cumplen con unos estándares de calidad definidos por el propio cliente. • Facilita la aplicación del ciclo PDCA. Objetivo de la gestión por procesos El objetivo de la gestión por procesos consiste en que éstos: • Estén bajo control • Sean competitivos • Sean capaces de reaccionar automáticamente a los cambios • Sean capaces de mejorar continuamente Indicadores en el proceso Se deben escoger indicadores a nivel de actividad que sean significativos para tener un control parcial sobre el resultado final del proceso y que permitan evaluar el resultado de las acciones de mejora que se vayan realizando. Plan dentro del proceso El equipo de proceso debe elaborar un plan, habitualmente anual, que establezca los objetivos, presupuestos, etc. del proceso y el despliegue de todos ellos a las actividades y tareas. Innovación y creatividad en la mejora de procesos El principal medio para que las organizaciones estén en condiciones de responder con rapidez a las necesidades de los clientes es aplicando la innovación y la creatividad a un ritmo acelerado. Para conseguir que una empresa consiga gestionar sus procesos introduciendo la innovación, se propone la siguiente metodología: METODOLOGIA DE TOM PETERS. DEL CAOS A LA EXCELENCIA Premisa técnica 13

• Invertir en pequeñas iniciativas de aplicación práctica

Las 4 estrategias básicas

• Desarrollar en equipos nuevos productos/servicios • Fomentar experiencia piloto sobre cualquier cosa • Plagiar innovando, sin sufrir de vergüenza • Practicar sistemáticamente el marketing boca a boca

Técnicas de dirección para incitar a la innovación

• Apoyar a los líderes de la innovación • Personificar la innovación • Impacientarse con la rutina • Apoyar los esfuerzos fracasados bien concebidos • Establecer objetivos cuantitativos de innovación

La nueva imagen de empresa

• Introducir la innovación como un valor de la empresa

CRITERIOS DE RESULTADOS: El objetivo de la mejora continua de los agentes del modelo europeo de Calidad Total, como son Liderazgo, política y estrategia, gestión de personas, recursos y procesos. El objetivo de la mejora continua de estos agentes es la obtención de unos buenos resultados medidos como satisfacción de los clientes, de las personas y de la sociedad en general que conducen a unos excelentes resultados de la organización. El modelo europeo concede una importancia del 50% a los agentes y del 50% a los resultados. Los procesos clave se evalúan y mejoran continuamente en la búsqueda de la eficiencia en toda la organización. Indicador: Indice, ratio o medida que proporciona una visión de los resultados alcanzados a lo largo del tiempo. Objetivos de la utilización de indicadores de resultados • Juzgar la eficacia de un sistema, evitando la subjetividad • Verificar el progreso de la organización evaluando la evolución de los indicadores y el grado de cumplimiento de los objetivos fijados • Basar en ellos los planes de futuro • Evaluar el comportamiento • Establecer pautas de comparación, en competidores, o líderes del sector de actividad de la organización (benchmarking) Características de indicadores eficaces • Utiles • Simples • Específicos • Medibles • Representativos • Independientes • Positivos • Orientados a resultados 14

• Limitados en número • Fiables Valoración de resultados Debe proporcionar una base sobre la qué tomar decisiones para el futuro, tanto en el caso de que los resultados sean positivos como en el caso de que no se hayan cumplido los objetivos fijados. La valoración de los resultados permite además, evaluar a la empresa comparativamente y analizar sus tendencias respecto a objetivos, competidores y adaptación a circunstancias externas. SATISFACCION DEL CLIENTE: ¿Qué consigue la organización respecto a la satisfacción de sus clientes externos?. Cliente externo: Cliente inmediato de la organización y todos los otros clientes en la cadena de distribución de productos y servicios hasta el cliente final. Aspectos importantes para el cliente: • Producto o servicio que adquiere • Servicio de venta y post−venta • Cultura FACTORES BASICOS EN LA SATISFACCION DEL CONSUMIDOR Para medir la satisfacción del cliente se deberán definir aspectos que configuran cada uno de estos factores, partiendo de: • La información del propio cliente en cuanto a los requisitos sobre el producto que desea adquirir y las expectativas sobre lo que cree que va a recibir de su proveedor. • El grado en el que se ha conseguido cumplir con los requisitos y además, satisfacer las expectativas tanto del producto como de la relación comercial y de post−venta con el proveedor. • Otros indicadores adicionales: clientes fidelizados, porcentajes de errores y devoluciones, cartas de agradecimiento, premios, pagos en garantía, etc. IMPACTO EN LA SOCIEDAD: Qué consigue la organización para satisfacer la necesidad y expectativas de la comunidad en general, incluyendo qué percepción se tiene de la orientación de la organización hacia la calidad de vida, el medio ambiente, y a la preservación de los recursos globales, así como las medidas internas de la organización. Cada sociedad valora en distinta medida la incidencia de cada empresa industria u organización, por lo que habrá de tenerse en cuenta cuáles son las necesidades particulares de la sociedad que le rodea y posteriormente elegir los indicadores apropiados. RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN: Lo que la organización consigue en relación a sus objetivos de negocio planificados y respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tienen algún interés financiero en la organización. Los resultados de la organización están relacionados con aquello que la organización ha determinado como logros esenciales y medibles para su éxito tanto a corto plazo como para lograr su estrategia a largo plazo. Los resultados de la organización son medidas de la eficacia y eficiencia en la prestación de servicios y la consecución de metas y objetivos. 15

MODELO EUROPEO: EVALUACION Y PUNTUACION. Tablas de puntuación Las tablas de puntuación son utilizadas para la evaluación y puntuación de las empresas y organizaciones que optan al Premio a la Calidad que concede anualmente la EFQM. Las organizaciones deben redactar una memoria de un máximo de 75 páginas en la que describan detalladamente su actuación y los resultados de acuerdo con los 9 criterios del modelo. Las memorias son evaluadas por equipos. Estas tablas permiten asimismo, que el equipo directivo de una organización efectúe la autoevaluación de la misma. Los evaluadores pueden optar por los niveles indicados en las tablas. TABLA NUMERO 1: AGENTES. El evaluador puntúa cada subcriterio basándose en una combinación de dos factores: • El grado de excelencia del enfoque • El grado de implantación del enfoque

Enfoque Anecdótico sin generar valor alguno.

Calificación 0%

Implantación Utilidad efectiva escasa.

Alguna evidencia de enfoque con bases Sólidas y sistemas basados en la prevención. Sometido a revisiones ocasionales.

25%

Aplicación en torno ¼ del potencial si se consideran todas las áreas y actividades relevantes.

Algunos puntos de integración en las actividades normales. Evidencia de enfoques sistemáticos con bases sólidas y sistemas basados en la prevención. Sometido a revisiones regulares con 50% respecto a la efectividad operativa de la organización. Correcta integración en las actividades habituales y en la planificación de la organización. Clara evidencia de la existencia de enfoques sistemáticos con bases sólidas y de sistemas basados en la prevención. Muestras claras de refinamiento y mejora 75% de la efectividad a través de ciclos de revisión. Destacada integración del enfoque en las actividades y en la planificación habituales de la organización. Clara evidencia de la existencia de enfoques sistemáticos con sólidas bases y de sistemas 100%

Aplicación en torno a la mitad del potencial si se consideran todas las áreas y actividades relevantes.

Aplicación en torno a ¾ del potencial si se consideran todas las áreas y actividades relevantes.

Aplicación de la totalidad del potencial en todas las áreas y 16

basados en la prevención.

actividades relevantes.

Muestras claras de refinamiento y mejora de la efectividad a través de ciclos de revisión. El enfoque está plenamente integrado en las estructuras normales de trabajo. Podría servir de modelo para otras. Resultados

Calificación

Anecdótico

0%

Algunos resultados muestran tendencias positivas y/o una efectividad operativa satisfactoria. Algunas comparaciones 25% favorables con respecto a objetivos propios. Numerosos resultados muestran tendencias positivas y/o una buena efectividad operativa mantenida durante un período mínimo de tres años. Comparaciones favorables respecto a objetivos propios en numerosas áreas.

50%

Alcance Los resultados afectan a escasas áreas y actividades relevantes. Los resultados afectan a algunas áreas y actividades relevantes.

Los resultados afectan a numerosas áreas y actividades relevantes.

Algunas comparaciones con organizaciones externas. Algunos resultados son clara consecuencia del enfoque. La mayoría de los resultados muestran una marcada tendencia positiva y/0 efectividad operativa excelente mantenida durante un período de al menos tres años. 75% Comparaciones favorables con objetivos propios en muchas áreas. Comparaciones favorables con organizaciones externas en varias áreas. Muchos resultados son clara consecuencia del enfoque. Marcadas tendencias positivas y/o efectividad operativa excelente mantenida en todas las áreas durante al menos 5 años. Excelentes comparaciones con los propios objetivos y con organizaciones externas en la mayoría de las áreas. Empresa líder en numerosos campos de actividad. Los resultados son clara consecuencia del enfoque. Las perspectivas indican que se mantendrá la posición de liderazgo. TERMINOS DE LAS TABLAS

100%

Los resultados afectan a la mayoría de áreas y actividades relevantes.

Aplicación de la totalidad del potencial en todas las áreas y actividades relevantes.

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• Evidencia: Información detallada presentada. Describen el enfoque empleado por la organización en el subcriterio que se está puntuando. • Afirmaciones anecdóticas: Aquellas que carecen de hechos que las respalden. • Clara evidencia: Situaciones en las que se proporciona información lo suficientemente descriptiva sobre cómo la organización enfoca el subcriterio acompañada con ejemplos de cómo este enfoque se lleva a la práctica. • Enfoque sistemático: Implica un proceso o procedimiento habitualmente correctamente escrito, documentado, gestionado y llevado a la práctica de una forma repetible. • Preventivo: Aspecto importante de la filosofía de Calidad Total para diseñar proceso o procedimientos que aseguren que los problemas no sucederán. • Revisión: Consideración regular de la efectividad y eficiencia del enfoque descrito con la intención de iniciar mejora. • Integración: Grado hasta el cual el enfoque descrito forma parte de las operaciones normales de la organización en contraposición a formar parte de una iniciativa de Calidad o de alguna actividad gestionada por el Departamento o la Función de Calidad. • Implantación: Se refiere al grado hasta el que el enfoque descrito se ha implementado. • Criterios de resultados: Las organizaciones deben proporcionar información en forma de tendencias de los datos a lo largo de varios años. Estas tendencias se referirán a los parámetros empleados para medir cada uno de los criterios de Resultados. Las tendencias deberán estar acompañadas del suficiente texto explicativo para clarificar su significado. • Alcance de los resultados: Examina el grado de extensión de los resultados presentados y su relevancia. 1 22 RESULTADOS 500Puntos. (50% ) AGENTES 500 Puntos. (50%) RESULTADOS DEL NEGOCIO 150 Ptos. (15%)

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IMPACTO EN LA SOCIEDAD 60 Ptos. (6%) SATISFACCION DE LOS CLIENTES 200 Ptos (20%) SATISFACCION PERSONAL 90 Ptos. (9%) PROCESOS 140 Ptos. (14%) RECURSOS 90 Ptos. (9%) POLITICA Y ESTRATEGIA 80 Ptos. (8%) GESTION DEL PERSONAL 90 Ptos. (9%)

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LIDERAZGO 100 Ptos. (10%) MISION, VISION Y VALORES DE LA ORGANIZACION ANALISIS INTERNO FORMULACION ESTRATEGICA Estrategias Políticas PLANIFICACION ESTRATEGICA Metas Planes .Corto plazo (1 año) .Mediano plazo ( 3 años) . Largo plazo (más de 5 años) ANALISIS EXTERNO Recogida de Datos y validación Almacenamiento y recuperación Tratamiento Distribución ORGANIZACION

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Conjunto de procesos Actividades Tareas PROCESOS PLAN EJECUCION CONTROL Se alcanza el objetivo NUEVO OBJETIVO ACCION CORRECTORA ACCION PREVENTIVA NO NO SI NO SI Ciclo mantenimiento SI Producto/Servicio Diseño calidad de las materias primas y calidad del producto Servicio de venta y Post−venta Publicidad, trato con intermediarios, garantías, quejas SATISFACCION DEL CLIENTE

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Cultura Símbolos formales, Símbolos informales, Valores, etc.

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