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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)
"EMPRENDIMIENTO DE MUJERES ASOCIADAS A BANCOS COMUNALES DEL MUNICIPIO DE SAN MARTÍN SACATEPÉQUEZ, QUETZALTENANGO" TESIS DE GRADO
JUANA TZAMOL CHACLAN CARNET 950126-92
QUETZALTENANGO, SEPTIEMBRE DE 2014 CAMPUS DE QUETZALTENANGO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)
"EMPRENDIMIENTO DE MUJERES ASOCIADAS A BANCOS COMUNALES DEL MUNICIPIO DE SAN MARTÍN SACATEPÉQUEZ, QUETZALTENANGO" TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
POR JUANA TZAMOL CHACLAN
PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
QUETZALTENANGO, SEPTIEMBRE DE 2014 CAMPUS DE QUETZALTENANGO
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR RECTOR:
P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
SECRETARIA GENERAL:
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES DECANA:
MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA:
MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
SECRETARIO:
MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN LIC. JOSE EDUARDO SOLORZANO GUILLEN
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN LIC. CARLOS HUMBERTO IXQUIAC BAUTISTA LICDA. STELLA DE LOS ANGELES BAUER WALTER DE MENDEZ LICDA. VILMA ELIZABETH TELLO CALDERON
AUTORIDADES DEL CAMPUS DE QUETZALTENANGO DIRECTOR DE CAMPUS:
ARQ. MANRIQUE SÁENZ CALDERÓN
SUBDIRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
P. JOSÉ MARÍA FERRERO MUÑIZ, S.J.
SUBDIRECTOR DE GESTIÓN GENERAL: SUBDIRECTOR ACADÉMICO:
P. MYNOR RODOLFO PINTO SOLÍS, S.J. ING. JORGE DERIK LIMA PAR
SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO: MGTR. ALBERTO AXT RODRÍGUEZ
Dedicatoria A Dios:
Por ese grande e infinito amor y por proveerme de todo lo que soy y tengo. Gracias amantísimo padre celestial, ¡Bendito sea su santo nombre!
A la Virgen Santísima:
Madre y abogada nuestra por excelencia, gracias por guiarme e iluminarme siempre.
A mis Padres:
Genaro Tzamol Valdez, mi gran magister en la universidad de la vida, mi modelo y líder, gracias, mil gracias por su sabiduría y por enseñarme que las
cosas
se
pueden
alcanzar
con
trabajo,
constancia y perseverancia, pero sin olvidar nunca, el agradecimiento a Dios, por todo lo que cada día nos regala. Juana Chaclan de Tzamol, Pilar fundamental en mi formación, por ser ejemplo de carácter, actitud y disciplina, pero sobre todo mucho amor en todo lo que se hace.
A mis Hijos:
Carlos Genaro, Luis Pedro y José Javier, con todo mi amor por todo ese tiempo robado, por todos esos días y noches largas en espera de mamá.
A mi Esposo Luis:
Partícipe de este gran sueño,
por su apoyo
incondicional y por asumir responsablemente el papel de padre y madre a la vez, en infinitas ocasiones ante mi ausencia.
A mis Hermanos (as):
Por ese cariño y comprensión en los momentos que más lo necesitaba, Gracias!
A toda mi demás Familia
y Amigos:
Gracias por saber escucharme y por esa buena vibra que siempre transmitieron para el logro de este objetivo.
A todas las Emprendedoras de Bancos Comunales:
Por ser fuente de inspiración para este proyecto. Gracias por todo su apoyo y colaboración en su realización.
Agradecimientos A Dios en su Santísima Trinidad:
Por el maravilloso don de la vida, la sabiduría y el entendimiento.
A las Mujeres Emprendedoras del Municipio de San Martín Sacatepéquez:
Que por su aporte formaron parte de esta experiencia.
A todas las Instituciones que Promueven Bancos Comunales en el Municipio de San Martín Sac. Quetzaltenango:
Por su valioso aporte y colaboración en la realización de este proyecto.
Al Licenciado José Eduardo Solórzano Guillen:
Por compartir sus conocimientos y ser pilar fundamental en la realización del presente estudio.
A mis Amigas y Amigos:
Por su amistad, su apoyo y cariño incondicional en los momentos más difíciles.
Agradecimiento especial a:
Licda. Bery Roxana Escobar por su valioso apoyo y colaboración.
Resumen El siguiente estudio de tipo descriptiva, es realizado con mujeres asociadas a bancos comunales
del
municipio
de
San
Martín
Sacatepéquez,
Quetzaltenango.
Actualmente, se observa un estancamiento en los emprendimientos de estas mujeres, además, de no existir un estudio específico que permita determinar, cómo las instituciones promueven y guían el emprendimiento de las asociadas, sin que estos sean únicamente un medio de financiamiento. La investigación se titula “Emprendimiento de mujeres asociadas a bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango” El objetivo general es determinar, la manera que los bancos comunales promueven y guían el emprendimiento de las asociadas. Entre los objetivos específicos está, el identificar las características emprendedoras personales de las asociadas a bancos comunales, el proceso emprendedor y el acompañamiento que reciben de las instituciones o financieras. Posterior al análisis de datos contextuales, teóricos y trabajo de campo se concluye, que los bancos comunales, no cuentan con un programa sistematizado para el acompañamiento de los emprendimientos, se identifica la necesidad de potencializar las características emprendedoras personales y la estructura de un adecuado proceso emprendedor. Se recomienda a las instituciones, sistematizados,
acorde
a
las
crear y fortalecer guías de acompañamiento
necesidades
de
las
asociadas,
buscar
la
potencialización de las características emprendedoras personales, desarrollo de un plan de negocios y acompañamiento con enfoque empresarial. Se propone una guía de seguimiento y acompañamiento, que contribuya al desarrollo del emprendimiento. La misma se describe en cuatro etapas: identificación de oportunidades
de
negocios,
diagnóstico
de
características
emprendedoras
personales, desarrollo y potencialización de CEP´S, desarrollo de un plan de negocios, concluyendo con un plan de seguimiento por parte de las instituciones hacia las asociadas.
Índice
Pág. Introducción ............................................................................................................
1
I.
Marco de referencia .................................................................................
3
1.1
Marco contextual .......................................................................................
3
1.2
Marco teórico .............................................................................................
8
1.2.1
Emprendimiento.........................................................................................
8
a)
Conceptos..................................................................................................
8
b)
Espíritu emprendedor ................................................................................
10
c)
Creatividad e Innovación ...........................................................................
10
d)
Tipos de emprendedores ...........................................................................
17
e)
Perfil del emprendedor exitoso ..................................................................
18
f)
Proceso emprendedor ...............................................................................
21
1.2.2
Bancos comunales ....................................................................................
37
a)
Historia.......................................................................................................
37
b)
Concepto y funcionamiento .......................................................................
38
c)
Bancos comunales en Guatemala .............................................................
39
d)
Bancos comunales en San Martin Sac. .....................................................
39
e)
Instituciones financieras en San Martín Sac ..............................................
40
II.
Planteamiento del problema ...................................................................
41
2.1
Objetivos ....................................................................................................
42
2.1.1
Objetivo general.........................................................................................
42
2.1.2
Objetivo específicos ...................................................................................
42
2.2
Definición de variable ................................................................................
43
2.2.1
Definición conceptual .................................................................................
43
2.2.2
Definición operacional ...............................................................................
43
2.3
Indicadores ................................................................................................
43
2.4
Alcances y limitaciones ..............................................................................
44
2.5
Aporte ........................................................................................................
44
III.
Método ......................................................................................................
46
3.1
Sujetos .......................................................................................................
46
3.2
Población o muestra ..................................................................................
46
3.3
Técnicas e instrumentos de investigación .................................................
47
3.4
Procedimientos ..........................................................................................
47
IV.
Presentación de resultados ....................................................................
49
V.
Análisis e interpretación de resultados .................................................
100
VI.
Conclusiones ...........................................................................................
105
VII.
Recomendaciones ...................................................................................
106
VIII.
Bibliografía ...............................................................................................
107
IX.
Anexos ......................................................................................................
109
Anexo I Propuesta .....................................................................................
109
Anexo II Guía de entrevista para asociadas ..............................................
175
Anexo III Guía para entrevista para asesoras............................................
178
Anexo IV Operalización de variables .........................................................
181
Introducción
Guatemala es un país donde el nivel de desempleo se incrementa en dos puntos porcentuales de mes a mes, evidenciado en el artículo publicado en el periódico El Nacional, con fecha 24 de mayo del año 2013 que de acuerdo a los estudios realizados por el Instituto Nacional de Estadística [INE], se presenta un incremento de más de treinta y seis mil desempleos en el lapso de marzo a abril de dicho año, ante tal suceso es imprescindible crear programas que apoyen y fomenten la generación de empleo, a través de estrategias viables de involucramiento social y económico a los sectores menos favorecidos. En respuesta a esta demanda surge el proyecto de bancos comunales, coordinado por varias entidades financieras con un sistema de apoyo financiero, organizacional y educativo, con el cual se busca la inserción especialmente del sector femenino, debido a que es la mujer quien presenta mayores desventajas y limitantes para poder optar a oportunidades que la reivindiquen en el medio socioeconómico. A esta iniciativa se le conoce como Emprendimiento. Ante tales circunstancias surge la presente investigación, en base a la necesidad de estudiar los procesos y acompañamiento que se les brinda a las mujeres asociadas a un banco comunal, especialmente en el área Mam, mujeres que con el fin de encontrar alternativas que les permitan cumplir sus objetivos y gozar de una vida digna, puedan estar capacitadas para afrontar las diferentes condiciones adversas que las limitan tales como: el machismo, analfabetismo, barreras idiomáticas, discriminación, desigualdad de derechos, autoestima, pobreza, entre otros. La investigación es de tipo descriptiva y se focaliza en el municipio de San Martín Sacatepéquez del departamento de Quetzaltenango, el cual se encuentra ubicado a 24 kilómetros de la cabecera departamental con un 85% de población indígena Mam. Para la recopilación de información se utilizó la entrevista como técnica de investigación, la cual fue dirigida en dos vías, la primera dirigida a asociadas de bancos comunales, mujeres de entre 18 a 60 años de edad de etnia Mam y la segunda dirigida a asesoras encargadas de bancos comunales de las instituciones y financieras que trabajan en San Martín Sacatepéquez. 1
En el enlace de los emprendimientos de las mujeres a los bancos comunales, se observa que muchos de ellos no trascienden, debido a diferentes circunstancias, tales como: la inexperiencia, bajo nivel de escolaridad y la falta de estrategias que guíen el emprendimiento, a esto se suma la falta de un adecuado proceso de acompañamiento y asesoría de las instituciones o financieras encargadas de coordinar los proyectos de bancos comunales. Estas circunstancias permiten realizar la investigación, con el objeto de analizar la situación actual de los emprendimientos de
asociadas a bancos
comunales y el acompañamiento que reciben de las instituciones, esto como un aporte a las mismas, proveyendo de un estudio con el cual les permita crear y fortalecer guías de acompañamiento dirigida a asociadas de los bancos comunales, así mismo contribuir en futuras investigaciones estudiantiles en un tema que actualmente se reconoce como única alternativa viable en el combate al desempleo y al desarrollo económico sostenible, a la sociedad por la necesidad de un apoyo estructurado en los emprendimientos.
2
I Marco de referencia
1.1 Marco contextual Actualmente Guatemala la describen como un país de emprendedores, aunque un buen porcentaje desconocen este término por muchas razones, entre ellos las condiciones en que surge el emprendimiento, en el país generalmente es debido al constante incremento del nivel de desempleo y la necesidad de subsistencia de muchas familias. El estudio denominado “emprendimiento de mujeres asociadas a bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez”, nace de la observación de la poca transcendencia de los emprendimientos de mujeres asociadas a bancos comunales, a las que técnicamente se les reconoce como emprendedoras por el hecho de tomar la iniciativa de asociarse a estos proyectos, con el fin de adquirir un crédito que les permita iniciar alguna actividad comercial, lograr sus objetivos y mejorar el nivel de vida. Dada la importancia que actualmente tiene la iniciativa emprendedora y el alcance de emprendimientos exitosos, por medio de guías estratégicas, algunos autores afirman lo siguiente:
Castellanos (2013 ) en el artículo “Artesanas, el motor rural de Guatemala”, publicado en la revista semanal Mercados y Tendencias: Hace referencia a las artesanías guatemaltecas, como un valioso recurso de emprendimiento en comunidades rurales, donde el 80% de los proyectos emprendedores de artesanías, se genera por iniciativa de mujeres, generalmente sumidas en la pobreza; siendo los textiles la principal rama de la actividad artesanal guatemalteca, que además de deslumbrar, representan una oportunidad de vida para comunidades indígenas, donde la labor
contribuye a la
consecución de una vida digna.
Lebendiker et al. (2010) en la presentación del informe: “Diagnostico sobre la situación del emprendedurismo en Centroamérica”, realizado por el Banco Centroamericano de 3
Integración Económica: Analizan que el ecosistema existente relacionado con el fomento de la cultura emprendedora, la generación y consolidación de nuevos emprendimientos, en el que se describe la situación actual
de cada país
Centroamericano, se revela que la actividad emprendedora en Guatemala, está enfocado a la necesidad de subsistencia y no por haber visualizado oportunidades innovadoras en los mercados ó meramente por identificación de oportunidades de negocios, lo que evidencia un país que no contempla en las estrategias de desarrollo, una política ni explícita ni implícita del fomento del emprendedurismo, así mismo la falta de un marco legal que incentive fiscalmente la creación de nuevas empresas. Continúan explicando, que la mayoría de programas de la matriz del proceso emprendedor en el país, muestran encontrarse en la etapa de
promoción e
identificación, como algunos proyectos para la realización de planes de negocio, más no se encuentran indicios de incubadoras de empresas. En el informe resalta, la recomendación sobre la institucionalización del tema a nivel sociedad, ir más allá del fomento de la cultura emprendedora, fortalecer la generación de ideas traducidos en planes de negocios
convalidadas en el mercado y canalizadas a instituciones
financieras, donde se incluya de manera específica el tema de género, como eje transversal en la creación de nuevas empresas, lideradas por mujeres con un enfoque más profundo a ser un programa asistencial.
Velásquez (2009) en el artículo “El emprendimiento tiene rostro y alma de mujer” en la página web http://www.guatepymes.com/recursos.php?doc_id=151, recuperado el 13 de mayo de 2014 expresa: Crear y liderar empresas dejó de ser condición exclusiva de hombres, lo confirman distintos estudios con una tendencia en alza. Los problemas económicos, pueden llevar a una mujer a crear una propia empresa, así como otras motivaciones más profundas e íntimas, que explican el emprendimiento femenino, donde influye el interés por desarrollar la creatividad o descubrir una necesidad, la mujer tiene poco temor al riesgo, son psicológicamente optimistas, demuestran confianza en sí mismas, tolerantes a la frustración, persistentes, con capacidad de fijarse metas racionales y alcanzables.
4
Gómez (2010) en la tesis titulada: “La capacitación para el impulso del emprendimiento de las productoras de artesanías de la comunidad Los Morales, del municipio de Sololá, en el departamento de Sololá”
tiene como objetivo: proponer un modelo de
capacitación para el emprendimiento, basado en el coaching, a grupos de la organización Atuka, productores de artesanías de exportación en los municipios de Sololá, como un proceso experimental que logre desarrollar las habilidades del grupo, mejorar los ingresos y condiciones de vida. Determina, la falta de guías metodológicas para la formación de emprendedores en la organización,
ante tales circunstancias
propone la capacitación basado en el modelo coaching e impulsar el emprendimiento de tres grupos de mujeres en igual cantidad de comunidades. Concluye, que este estilo de capacitación contribuye a impulsar el emprendimiento y recomienda buscar el desarrollo de la empresarialidad en el área rural, emplear el modelo Coaching, como un modelo de formación, que influye positivamente en las personas. Novales (2009) en la colección: “Manuales de buenas prácticas, Características emprendedoras personales” ejecutado por la Universidad del Valle y fundación Soros Guatemala: destaca la importancia de responder con efectividad, a los desafíos que representa un mundo globalizado, aprovechar las oportunidades para generar bienestar, desarrollo personal y social. Razón por la cual, cobra importancia la sistematización de prácticas exitosas, replicables, que potencien el desarrollo de las comunidades rurales del país, en el manual se contempla la preparación de manera individual del emprendedor, con el objetivo de ser ente transmisor en las comunidades, fortaleciendo el liderazgo, las cualidades y competencias que emergen a los emprendedores, en concordancia con la definición que el emprendimiento está en función del mismo.
Pérez (2010) en el artículo “País de emprendedores” disponible en la página http://www.Prensalibre.com/economía, recuperado el 11 de mayo de 2013: hace referencia, al estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo,
donde se
destaca los elementos que deben prevalecer, para que el clima en una economía, sea propicio para establecer nuevas empresas, entre los que mencionan, la existencia de 5
un ambiente macroeconómico de calidad, una economía suficientemente grande, adecuada disponibilidad de factores productivos, servicios especializados, sectores económicos diversificados, empresas y empresarios con alto valor social, existencia de un sistema educativo que genere, motivación, habilidades para emprender e innovar, que el marco que regula la actividad económica sea simple como efectivo, por último que las personas tengan un alto potencial emprendedor. Continua explicando que la pobreza estructural, los problemas de desigualdad y discriminación social en Guatemala, hacen necesario que sean tomadas decisiones urgentes, mas una revisión de la dirección que el país necesita establecer. Concluye, haciendo referencia a la tarea de gobierno, que además de crear políticas sociales, busque mejorar las condiciones individuales y fomenten la igualdad de oportunidades, generar paralelamente al mismo, un clima apropiado, para que las actividades empresariales, sean accesibles para todo individuo, dispuesto a romper el equilibrio de mercado con ideas nuevas, creativas e innovadoras.
Juárez (2012) en la presentación del informe de emprendimiento por el centro de investigación económicas nacionales, publicado en diario La Hora el 08 de noviembre, explica: que del 29% de la población joven con deseos de emprendimiento, únicamente el 2.5 %, logra establecer un negocio en el país, esto debido a condiciones similares, entre ellos: la restricción en el establecimiento de negocios, el acceso a financiamiento e Inseguridad en el país. Continúa explicando, que la mayoría de guatemaltecos aspira a un negocio propio como un medio de sobrevivencia, no obstante, en realidad pocos logran iniciarlo y aún menos los que logran mantenerlo funcionando por más de tres años. Este fenómeno no sólo depende de las características particulares de los emprendedores, sino también, del entorno en que desarrollan los negocios, entre los factores está: el arreglo político institucional, el funcionamiento del mercado laboral y el clima de inseguridad, entre otros, condicionantes para el funcionamiento de los emprendimientos en la actualidad del país. Batres (2011) en el artículo: “El emprendimiento está más dirigido a sobrevivir” publicado en el diario El Periódico: hace referencia del informe presentado por peter G. 6
Klein asesor de monitor de emprendimiento global (GEM) por sus siglas en inglés, donde se resalta el potencial emprendedor de los guatemaltecos, refiriéndose a ellos como muy vibrantes, enérgicos y activos. Explica que en Guatemala, puede verse en las personas que venden cualquier cosa en las calles mucha creatividad, alertas a oportunidades y con deseos de una mejor calidad de vida. menciona, que una de las características en común de los emprendedores guatemaltecos, es ver hacia el futuro, no obstante, para ello se requiere de cierta estabilidad en el sistema nacional, seguridad, transparencia en el Gobierno, que motive a acumular recursos para luego invertir, contrario a tener un gobierno corrupto, una estructura de impuestos demasiado complicada, derechos de propiedad inseguros, lo más probable es que se cree un ambiente, que no permita florecer emprendedores en el país. Agrega que esto puede mejorar si además de las políticas públicas necesarias, se mejore la percepción a nivel de sociedad de los emprendedores, iniciando con pequeños cambios en la formación y educación de los niños, que se conozca y reconozca, la importancia de los emprendedores en el crecimiento de una sociedad. Concluye que para apoyar a los emprendedores, se necesitan leyes estables, libertad económica para invertir, adicional al mismo se necesita más educación; donde Guatemala tiene grandes retos para mejorar el actual sistema educativo. Pacheco (2014) en el artículo: Riqueza para todos, publicado en Nuestro Diario: habla del estudio de Global Entrepreneurship Monitor, donde se refieren a Guatemala como un país de emprendedores, ocupando el noveno lugar a nivel mundial, sin embargo sorprende que únicamente el 2.5% de los emprendimientos en su etapa inicial, logra sobrevivir más de tres años. Explica que ante tales circunstancias, diferentes sectores del país están promoviendo actividades que puedan mejorar estas cifras, la cámara de industria de Guatemala, ha creado el programa “Guatemala emprende”, con el objetivo de brindar asesoría y acompañamientos innovadores, la cual está dirigida a personas emprendedoras, donde se brindará apoyo, para estructurar una empresa, definir un modelo para desarrollar un plan de negocios, validado en el mercado, asesoría con expertos entre otros. Agrega que los emprendedores, son importantes para un país donde hay pocas oportunidades de empleo asalariado, se recomiendan que toda
7
persona, que tiene una idea empresarial, piense en grande para ser competitivo e innovador.
Universidad Francisco Marroquín y Monitor global de emprendimiento (2014) artículo “Mujeres tan emprendedoras como los hombres”, publicado en la revista Industrial: hacen referencia del estudio realizado de emprendimiento y la mujer 2013, Guatemala se ubicó en el puesto seis, de 52 países incluidos en el estudio. Se destaca el nivel de emprendimiento femenino similar al de los hombres, esto a pesar de las brechas educativas, económicas y sociales. La tasa de emprendimiento temprano, de un negocio entre mujeres, es el 19.2 contra un 19.4 de los hombres. Señalan la importancia de utilizar, indicadores del Monitor de emprendimiento global, para perfilar a la emprendedora guatemalteca, que siendo esposa y madre, tiene un pequeño negocio que generalmente, su aporte económico se hace poco visible.
1.2 Marco Teórico 1.2.1 Emprendimiento a. Conceptos Jaramillo (2008) define el emprendimiento como la actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos, que permite avanzar un paso más, e ir más allá de donde ya se ha llegado. El emprendimiento Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros. El emprendimiento se ha identificado en la generación de nuevas empresas aunque en la actualidad es aplicado a iniciativas empresariales organizacionales de todo tipo, en todas las etapas que integran el ciclo de vida de las mismas. Concretamente el emprendimiento puede desarrollarse en proyectos o empresas nuevas o viejas, pequeñas, grandes, de lento o rápido crecimiento, dentro de distintos sectores, privados, públicos, no lucrativos, en todos los puntos geográficos como en todas las etapas de desarrollo de un país. 8
Emprender Diccionario Enciclopédico Océano (1998) “Acometer y comenzar una obra o empresa, negocio, empeño, especialmente si encierra dificultad o peligro.” Se ilustra como la aventura tras un sueño, el inicio de un riesgo o beneficio, aceptación de responsabilidades. Emprendedor (a) Diccionario Enciclopédico Océano (1998) “El que emprende con resolución acciones dificultosas o azarosas” Amaru (2008) define al emprendedor como la persona que asume riesgos e inicia una empresa. Al emprendedor o emprendedora se asocia con el tipo de persona que tiene una idea, un sueño, se propone lograrlo, lo materializa y lo pone al servicio de la sociedad en general, asumiendo todos los riesgos que conlleva la misma. La palabra emprendedor proviene del latín imprendere, que significa tomar la decisión de realizar una tarea difícil y laboriosa, poner en ejecución. Tiene el mismo significado que la palabra francesa entrepreneur, que dio origen a la palabra inglesa entrepreneurship, la cual se utiliza para designar el comportamiento del emprendedor y se traduce como espíritu emprendedor. Emprendurismo Sastre et al. (2009) indican, que “Emprendurismo o entrepreneurship conlleva la identificación o explotación de nuevas oportunidades” Incluye por una parte, la creación de nuevas empresas y por otra,
el corporate entrepreneurship que se refiere a
empresas ya establecidas que innovan, entran en nuevos negocios nacionales o extranjeros, llevan a cabo procesos de renovación estratégica.
Empresa Diccionario Enciclopédico Océano (1,998) “Acción dificultosa que valerosamente se comienza, Sociedad mercantil o industrial, obra llevada a efecto. Una empresa tiene como objetivo ofrecer productos y servicios para suplir necesidades de personas o mercados con la finalidad de obtener ganancias o utilidades.
9
b. Espíritu Emprendedor Olmos (2007) define el espíritu emprendedor como un proceso orientado a la creación. Señala que sin importar si se habla de una organización lucrativa o no lucrativa, en ambos casos los emprendedores son capaces de visualizar algo que los demás no pueden ver, comprometidos consigo mismos, siendo la oportunidad
relevante para
alcanzar metas proyectadas. Salinas, Gándara & Alonzo (2012) expresan, que las personas dotadas de espíritu emprendedor, poseen la capacidad de innovar, tienen voluntad de probar cosas nuevas o de hacerlas de manera diferente, capacidades que pueden ser desarrolladas por empresarios o colaboradores de empresas. Tales definiciones se identifican con el espíritu empresarial, enfocado a la creación de una empresa, identificación de oportunidades de negocio, organización de recursos para la puesta en marcha. El espíritu emprendedor debe ser considerado, como una actitud general en la cotidianidad o en el desarrollo profesional de cualquier individuo, en el ámbito económico, científico, político, entre otros, no únicamente un medio para la creación de empresas. c. Creatividad e innovación La creatividad Alcaraz (2006) explica, que la palabra creatividad se deriva del latín creare, que significa “crear algo nuevo”, es decir, hacer algo que no había, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso, este término puede aplicarse a la introducción de un cambio en algo ya existente, una modificación que le añada particularidades que no tenía o que mejore sus características de funcionamiento o eficiencia. La creatividad contribuye a la generación de ideas nuevas, que originen nuevos productos o procesos innovadores, aunque ser creativo no precisamente puede significar que una persona sea innovadora, por tratarse de procesos diferenciados.
10
Ponti & Ferrás (2008) en relación a la creatividad, enlistan quince competencias que constituyen un cierto perfil de la persona creativa, para ordenarlo de manera razonable han conformado tres grandes grupos: Las competencias Psicológicas Las competencias Comportamentales Características Técnicas Entre las competencias psicológicas de una persona creativa, los autores enlistan siete características: 1. Tener creencia de ser creativo: La creencia es un conjunto de micropensamientos, que determina la opinión o conducta respecto a un tema en particular. Todo empieza con una creencia, se considera que si la creencia falla ante cualquier circunstancia todo se viene abajo. Una persona creativa debe estar completamente convencida que lo es. 2. El autoconocimiento: Es tener conciencia de las capacidades personales para orientar la creatividad. En esta competencia desarrolla la necesidad de trabajar en aquellos aspectos en los que una persona puede rendir mejor como sujeto creativo. 3. Capacidad de Introspección: Se dice que una persona creativa, debe pensar en profundidad y meditar de forma pausada y tranquila sobre las cosas. La persona creativa debe ser capaz de conectarse con lo más profundo con tranquilidad, lograr generar buenas ideas y escoger las mejores para aplicarlas al problema o foco creativo en el que esté trabajando. 4. Automotivación elevada: Quiere decir, que una persona creativa, experimenta una extraordinaria motivación por lo que hace. Según diversos estudios realizados las personas altamente creativas, ponen de manifiesto que casi siempre tienen un alto interés respecto a su objeto de creatividad. Las personas creativas gozan de un elevado nivel de energía, que les permite trabajar, a veces de forma compulsiva, hasta alcanzar los objetivos.
11
5. Curiosidad mental: la Curiosidad es fundamental para desarrollar una personalidad creativa. La falta de curiosidad en la vida, se convierte en una simple y tediosa rutina que hay que sobrellevar con más o menos resignación. La curiosidad conduce a la búsqueda de soluciones alternativas, a problemas o asuntos en los que se encuentre. Una persona curiosa no se conforma con la primera idea, en definitiva disfruta jugar con un cierto nivel de riesgo y aventura constante. 6. Pensamiento lógico combinado con pensamiento lateral: los autores manifiestan, que las personas creativas no funcionan exclusivamente con pensamiento lateral, a razón que las ideas laterales para que prosperen deben ser introducidas a la corriente del pensamiento lógico, el cual es útil en el logro de un pensamiento creativo, práctico orientado a la innovación.
La persona creativa,
combina
imaginación y lógica, fantasía y realidad, en un proceso de realimentación constante que genera corrientes de sinergia entre ambos hemisferios cerebrales. 7. Intuición combinada con razón: La intuición se define como la manera en que se traslada experiencia a la acción.
El ser intuitivo, es cuando una fuerza interna
empuja a realizar algo (tener una idea, tomar decisiones, escoger opciones). En las competencias comportamentales describen seis comportamientos creativos que son: 1. Facilidad para formular problemas y concretar focos creativos: Definir bien un problema, es fundamental para intentar hallar su resolución. Las personas creativas suelen tener una especial habilidad para identificar bien los problemas, convirtiéndolos en focos creativos sobre los cuales trabajar, encontrar ideas, soluciones, entre otros. Identificar los problemas permite expresar un foco creativo, generar ideas creativas que puedan acercar a una solución. La habilidad para concretar focos creativos, permite afinar el trabajo de generación de ideas, de forma individual como en equipo. 2. Búsqueda constante de ideas: Las personas creativas lo son de forma regular y persistente, las describen por no ser creativas en un momento particular, sino todo 12
lo contrario, convierten esa característica en un hábito y forma de ser. La mente de una persona creativa, está permanentemente en ebullición, generan ideas ante cualquier reto, abren caminos y vías de solución a los problemas que surgen a su alrededor. Las personas creativas creen profundamente en el aprendizaje y el cambio, gozan aprendiendo formas distintas de realizar las cosas, nuevas disciplinas para observar la realidad desde ángulos o perspectivas distintas. 3. Actitud transgresora: Definen el ser transgresor como, decir, querer, saber y poder ir más allá de los convencionalismos marcados por la realidad y las circunstancias que rodean. Una persona creativa es inconformista, no le gusta que las cosas estén siempre igual, aunque estén bien en cualquier caso, pugna por mejorarlas, las actualiza, las hace atractivas, sugerentes a ojos propios y a los de los demás. 4. Actitud aventurera: La personalidad creativa es también por definición, aventurera. El ser aventurero quiere decir sentir placer por el cambio, por la innovación, no tener miedo a nuevas experiencias o ideas, hacer lo que no se ha hecho nunca. 5. Liderazgo creativo: Los autores manifiestan, que la clave de los líderes es la fuerza, la ilusión y apasionamiento con que actúan. El líder creativo, innovador y resonante debe ser capaz de liberar energías a través de procesos de cooperación y ponerlas a disposición de objetivos comunes. 6. Saber pensar de forma ingenua, dibujando, expresando las cosas de formas distintas: Dicen que los pensadores creativos, además de poseer cierta ingenuidad, dibujan y hacen esquemas creativos que ayuda a visualizar y comprender mejor el pensamiento. Una persona creativa utiliza mapas mentales, escribe notas visuales, dibuja lo que ve, siente o imagina. Ponti & Ferras (2008) para concluir describen dos características técnicas de una persona creativa: 1. El
conocimiento
de
metodologías
creativas:
Una
persona
creativa
no
necesariamente debe conocer y trabajar con técnicas creativas, sin embargo las técnicas normalmente ayudan a generar ideas, acelerando el acceso al pensamiento 13
lateral o estructuran la actividad creativa, de tal forma que se obtienen mejores resultados en menos tiempo, generalmente hay dos grandes conjuntos de técnicas: Las Lógicas e Intuitivas, es importante moverse con cierta comodidad en al menos una de ellas. 2. Conocimiento de metodologías y sistemas de innovación: Para un líder creativo no es suficiente a veces, conocer técnicas grupales de fomento y desarrollo de la creatividad, el objetivo de todo esfuerzo creativo es impulsar la innovación para idear un nuevo producto, crear un nuevo servicio, hacer modificaciones creativas en un producto o servicio existente, resolver un problema, o mejorar un procedimiento, encontrar una nueva forma de realizar los procesos, variar la forma de organizar y vislumbrar estrategias de negocio innovadoras. La innovación Diccionario Enciclopédico Océano (1998) “Innovar, cambiar las cosas, introducir novedades, transformación” Ponti & Ferrás (2008) De la innovación dicen: es la definición de cambio, transformaciones tecnológicas, económicas y sociales. La noción de innovación, como catalizadora de cambio, aparece con fuerza situándose en el centro de los discursos de estrategia competitiva y en el eje de actuación de las políticas públicas más sofisticadas que conducen a la esperada sociedad del conocimiento. Continúan explicando que es controversial poder explicar
que significa o qué se
esconde detrás de la palabra innovación, es especialmente complicado cristalizar el simple concepto abstracto y convertirlo en un cuerpo de conocimiento aplicado, capaz de ser interiorizado, asumido y plasmado de forma operativa por las empresas o agentes del entorno. Hacen referencia de la óptica actual de los mercados y tecnología con transformaciones constantes, millones de noticias propagadas por redes de comunicación globales cambiando en tiempo real decisiones en todos los ámbitos. Sin embargo, hacen referencia que la actualización de los conocimientos innovadores, se asienta sobre tres factores fundamentales de la actualidad que son: 14
Las macrotendencias del futuro Una organización Innovadora y Modelos de gestión de la Innovación Actualmente se dibujan algunas macrotendencias universales que podrían ser aplicables a la mayoría de mercados, desde las comunidades más recónditas hasta los imperios de las transnacionales que son: -
Disminución del ciclo de vida de productos y servicios: Se refieren que en efecto cada vez en menor tiempo un producto aparece en el mercado y queda rápidamente, esto ocurre por el concepto de hipercompetición. El número creciente de competidores a nivel global, hace que la probabilidad de que surja un nuevo producto mejorado o sustitutivo del actual, sea cada vez mayor en menos tiempo.
-
Exceso de oferta, necesidad de dar un valor diferencial: Actualmente no se encuentran en general mercados dominados por la demanda, la oferta es excedente, donde el consumidor puede demandar condiciones específicas, factores diferenciales, puesto que está en condiciones de escoger entre multiplicidad de ofertas.
-
Competencia en precio deslocalizada: En esencia, una forma elemental de diferenciación estratégica es ser el más barato del mercado. La competencia en precio está excluida cada vez más del entorno macroeconómico, que no significa en absoluto que debe olvidarse del control de costos, aunque es extremadamente preocupante constatar, que en una buena parte de los principales objetivos estratégicos de muchos directivos es todavía de forma prioritaria, reducir costos.
-
Calidad como factor higiénico: Las empresas tendrán que dotarse cada vez más, de estructuras robustas paralelas a las operativas, más fluidas, más agiles, más permisivas con el error, más rápidas en la captación de nuevos procesos y realización de pruebas de mercado. La calidad total de asumirse por defecto.
-
De la producción masiva a la personalización masiva: En el mercado actual los consumidores
piden
ser
tratados
de 15
manera
exclusiva.
El
mercado
se
hiperfragmenta a
la vez que la oferta se intensifica donde existen muchos
productores, pero cada cliente potencial debe ser considerado único, ahora no es posible vender el mismo producto a diversos individuos, sino que cada vez más, se intenta cambiar el paradigma que consiste en vender varios productos a un solo individuo. -
Entorno tecnológico turbulento: La producción tecnológica es hoy en día, y en la mayoría de campos de la ciencia, inabordable por su volumen, aunque por otro lado existen tecnologías menos conocidas, emergentes, que pueden ser revulsivos de negocio, y que en demasiadas ocasiones permanecen en el anonimato por oportunidades tecnológicas.
-
De la empresa individual al clúster y a la cadena de suministro: Se debe considerar que en la actualidad, ya no tiene sentido considerar la empresa individual como unidad de análisis de competitividad y lo que genera el definitivo valor de mercado es el servicio al cliente final, que se consigue a través de un circuito que no suele pasar por una única empresa. La empresa del futuro deberá ser capaz de ofrecer valores únicos a su mercado para sobrevivir, así como deberá aprender a ser cooperativo en su entorno.
Respecto a la organización innovadora continúan afirmando que es el fruto del trabajo planificado de las organizaciones, donde el éxito es el fruto de la iniciativa, del trabajo perseverante, correcta gestión de proyectos y oportunidades. En toda organización debe ser considerado un rubro importante para ser invertido en la innovación con el cual pueda dotarse de mecanismos para ser competitivo. Pero para el logro de tal capacidad
es
necesario
gestionar
sistemática
y
eficazmente
los
siguientes
subprocesos: La generación de nuevos conceptos, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevos procesos, la gestión de conocimiento y tecnología. La aplicación de cualquier modelo de innovación es originada en el mercado con la identificación de oportunidades, a la vez que concluye en el mismo con la satisfacción de la necesidad identificada, en la que interactúan una serie de actividades entre ellas. De manera que la innovación, consiste en la aplicación exitosa en el mercado de una 16
idea o invención, que da respuesta a necesidades actuales o potenciales del mismo. Por tanto, para que una empresa logre la capacidad innovadora es necesario gestionar sistemática y eficazmente los siguientes subprocesos: La generación de nuevos conceptos, el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevos procesos (productivos y comerciales), la gestión de conocimiento y tecnología. d. Tipos de Emprendedores Schollhammer, 1980 (citado por Alcaraz, 2006) Identifica cinco tipos de personalidades que divide a los emprendedores, esto según sea el punto de partida de su emprendimiento, que son las siguientes: El emprendedor administrativo Hace uso de la investigación y desarrollo para generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. El emprendedor oportunista Busca constantemente las oportunidades y se mantiene alerta ante las posibilidades que le rodean. El emprendedor adquisitivo Se mantiene en una continua innovación que le permite crecer y mejorar lo que hace. El emprendedor incubador En su afán por crecer y buscar oportunidades y por preferir la autonomía, crea unidades independientes que eventualmente se convierten en nuevos negocios, incluso a partir de alguno ya existente. El emprendedor imitador Genera sus procesos de innovación a partir de elementos básicos ya existentes, mediante la mejora de ellos.
Alcaraz (2006) describe otras dos maneras de poder clasificar a los emprendedores, estos según la razón por la que emprenden y por el tipo de empresa que desarrollan. 17
Según la razón por la que emprenden por aprovechar una oportunidad: es decir, porque encontraron una necesidad insatisfecha o un nicho de mercado desatendido, o porque tienen una buena idea y desean desarrollarla por el gusto de verla hecha realidad. Por necesidad: En este caso es porque el emprendedor se encuentra en una situación desfavorable, específicamente si está desempleado, ya sea porque acaba de ser despedido o porque ha decidido independizarse y requiere procurarse alguna forma de ingreso económico. Según el tipo de empresa que desarrollan El emprendedor social: Se identifica por buscar a través de su creatividad, entusiasmo y trabajo, producir un cambio social en beneficio de un sector de la población, generalmente sin fines de lucro. El emprendedor que busca destacar en cierta área y ser modelo para otros: En este caso se reconoce a los emprendedores de áreas como el deporte, política, el arte y la cultura. El emprendedor interno y externo: El primero se le conoce por emprender dentro de una empresa que no es la suya, también se le conoce como Intrepreneur y el segundo se le reconoce por hacerlo en su propio negocio con fines de lucro, también se le llama entrepreneur, el cual puede comenzar desde cero, adquirir una empresa ya existente o comprar una franquicia, fabricar productos, ofrecer servicios o sólo comercializar algo existente. e. Perfil del emprendedor exitoso Lerma, A. et al. (2007) hace referencia que las cualidades + habilidades + conocimientos + interés da como resultado el perfil del emprendedor. Considera que los emprendedores son el fermento, que concretiza el esfuerzo social hacia la generación de empleo, riqueza y bienestar, reconocen que una cultura social sana tiene un impacto 18
importante que incentiva y facilita el surgimiento de emprendedores exitosos, contrario a lo que ocurre en cultura mediatizantes y represivas que suelen inhibir o frustrar la iniciativa personal. Para identificar y desarrollar la capacidad emprendedora en las personas, es necesario contar con un esquema que presente con claridad la serie de características, habilidades y potencial del emprendedor efectivo, que haga posible aprovecharlo como marco de referencia para identificar, incentivar y cultivar el capital humano. Para cualquier persona demostrar capacidad en la actividad laboral requiere de tres habilidades que integran en la persona la aptitud potencial, el conocimiento y la motivación, estos son: El Poder, Saber y Querer El poder Dentro de la categoría de poder se consideran las características físicas, psicológicas y conductuales con que la naturaleza y la vivencia han dotado a la persona. Para efecto de análisis se subdivide el poder en tres categorías: Poder Físico, que se refiere a la vitalidad, vigor y capacidad de trabajo aclarando que de ninguna manera se excluye a las personas con alguna incapacidad, el poder
intelectual, es el conjunto de
potencialidades de la inteligencia relacionadas con la mente emprendedora, basado en la capacidad de observación y razonamiento, por último el poder de conducta, son rasgos que identifica o diferencia una persona de otra entre las que se describen las siguientes: Inquietos y con iniciativa, en búsqueda contínua de nuevas y mejores soluciones, previo análisis de causas y efectos de los cursos de acción alternativos. Creativo: con gusto por lo nuevo. Práctico: Busca soluciones viables, oportunas, sencillas y económicas. Curioso: Le gusta saber acerca de las cosas e interiorizarse en ellas.
19
Perseverante: No se desanima con facilidad; cuando piensa que algo vale la pena continúa esforzándose; desea, espera y anhela llevar a cabo todos los planes y proyectos. Los emprendedores cuentan con la fortaleza de levantarse después de una caída, el éxito se transpira pero implica constancia, esfuerzo y tiempo.
Además de los anteriores rasgos un emprendedor también se distingue por otras características esenciales de conducta como: la seguridad, optimismo, flexible y tolerante, capaz de trabajar en equipo, informado, responsable, líder, profesional y siempre ve hacia el futuro. El saber El saber del emprendedor lo conforma el conjunto de conocimientos teóricos, prácticos y la información adquirida por medio de la formación, la experiencia, la investigación y el acceso a los medios de comunicación, útiles para desarrollar y operar un proyecto emprendedor. Es la práctica es posible formular una lista de áreas de desarrollo que, mediante lectura, reflexión, práctica, cursos y aprendizaje de diversos tipos, enriquecen de
manera
paulatina al emprendedor, haciéndolo más completo y efectivo. Los autores Ponti & Ferras (2008) definen tres áreas de conocimiento estratégico para el emprendedor: El saber empresarial, el saber aplicativo y el saber ambiental. El saber empresarial Está conformado por el conjunto de recursos técnicos y conceptos que faciliten el trabajo de planear, organizar, integrar, dirigir, controlar todos los elementos humanos, físicos, financieros y tecnológicos requeridos para que operen en el proyecto emprendedor.
20
El saber aplicativo Lo relacionan con la visión integral e integrada de la tecnología, los procesos y el detalle de los productos o servicios propios del tipo y naturaleza del proyecto emprendedor. El saber ambiental Se refiere al conocimiento del entorno en el que habrá de desarrollarse el esfuerzo emprendedor, identificar oportunidades, riesgos, limitaciones de negocios, así como instituciones de apoyo al espíritu emprendedor, marco jurídico, características del mercado con estimación del volumen y valor del mismo, competencia con sus fortalezas y debilidades, los productos, el posicionamiento de empresas, productos competidores, estrategias usuales, entre otros. El querer Respecto a querer se consideran las motivaciones que tienen un impacto en la voluntad de la persona, dirigir esfuerzos y concentrarse en un proyecto emprendedor. Las motivaciones se pueden clasificar en dos categorías: interés individual: que se proyecta en tres dimensiones, la independencia, la realización personal y la realización económica y el interés social: se resume en cumplir con el compromiso y la visión social, haciendo o pagando a la sociedad lo que moralmente se le debe satisfaciendo necesidades, deseos, gustos o intereses destacados como oportunidad de negocio convirtiéndolo en una oportunidad de servir por medio de la generación de empleo, medios de vida para otros con lo que se puede propiciar bienestar social. f. Proceso Emprendedor Urbano & Toledano (2008)
Lo definen como un proceso que integra todas las
funciones, actividades y acciones asociadas, con la identificación y explotación de oportunidades,
el proceso emprendedor es el núcleo de cualquier iniciativa
emprendedora.
21
Entre la gran variedad de iniciativas posibles y las diferentes formas de materializar el proceso emprendedor identifican tres componentes centrales del proceso: la idea e identificación de oportunidades, plan de negocios y su posterior puesta en marcha. Por tanto el primer paso será destacar la generación de ideas e identificar oportunidades de negocio: La Idea y oportunidad de negocio El punto de partida de un proyecto empresarial es la idea del negocio que un emprendedor puede ser capaz de generar, se concibe la generación de ideas como la materialización de la creatividad. Amaru, (2008) se refiere a la generación de ideas como la capacidad de un emprendedor de identificar entre multitudes de personas, ventas, movimiento de bienes entre otros una buena oportunidad de negocio. Continúa diciendo que todas las fuentes de ideas pertenecen a dos categorías principales: 1) la creatividad del emprendedor y 2) el mercado que, en su sentido más amplio, es el ambiente general de la sociedad. Continúa Amaru (2008) manifestando que entre las principales fuentes de oportunidades de negocios se encuentran las siguientes opciones: Un nuevo negocio con base en un nuevo concepto: El emprendedor tradicional construye un negocio a partir de un producto o idea. Esa línea se basa en la competencia técnica y en una gran creatividad, así como en la destreza de prever patrones y tendencias antes que la mayoría de las personas. Nuevo negocio basado en un concepto existente: Existen personas que emprenden algo nuevo en base a antiguos conceptos, se ejemplifica en que si alguien apertura una panadería, pero asume un riesgo es un emprendedor. Necesidades de los consumidores: El emprendedor potencial puede identificar carencias e intereses de las personas al observar sus demandas, hábitos y características culturales, entre otros, enseguida interpretar esos comportamientos para desarrollar productos o servicios.
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Perfeccionamiento del negocio: El mejoramiento de un negocio ya existente también puede originarse a partir de la observación de las necesidades y la insatisfacción de los consumidores, así como de la evaluación continua del negocio actual. Exploración de pasatiempos: Un pasatiempo del emprendedor potencial puede transformarse en una oportunidad de negocio, a partir del momento en el que identifica sus posibilidades comerciales en algún sector de la sociedad. Derivación de la actividad: Algunos emprendedores inician un negocio basado en su actividad, cuando analiza su ocupación y su grado de éxito o fracaso, puede desarrollar productos o servicios en los que aprovecha la experiencia y conocimientos adquiridos. Observación de tendencias: La observación de la realidad permite descubrir nuevos mercados, las comunidades y la sociedad cambian en forma constante, dando como resultado la renovación de los mismos.
Todas las ideas y oportunidades están
condicionadas por las competencias del emprendedor y las posibilidades, limitaciones e intereses del mercado. Plan de Negocios Alcaraz (2006) explica que antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir en forma concisa la esencia del mismo, es decir, con qué objetivos será creado, cuál es la misión que persigue y por qué se considera justificable desarrollarlo. El plan de negocios puede también describirse como un mapa para guiar al emprendedor hacia el desarrollo del negocio. A través de la definición de la naturaleza del proyecto, el emprendedor establece y define qué es su negocio, por tanto el proceso creativo es el primer paso a describir: Proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa Es el elemento a considerar para formar una empresa de éxito, en lo creativo se originan las oportunidades que se encuentran en cualquier parte, el primer paso será realizar una lluvia de ideas que permita determinar el producto o servicio de la 23
futura empresa, esto bajo el concepto de tres indicadores: producto o servicio, características y la necesidad o problema que satisface. Posteriormente es necesario evaluar cada una de la ideas con criterios que como emprendedor se consideren convenientes, con la finalidad de seleccionar la mejor. En este caso puede evaluarse con un parámetro de 1 a 5 o de 1 a 10, donde es adecuado realizar una segunda evaluación. Una vez seleccionada la mejor es necesario definir más extensamente en que consiste la misma. Después del
primer gran paso del proceso creativo se desglosan las otras
actividades que son igual de esenciales a considerar en el plan de negocios: Justificación de la empresa Seguido a la lluvia de ideas y la selección de la mejor, se hace necesario justificarla, en este debe estar especificada la necesidad o carencia que satisface, o bien el problema a resolver con la misma. Realizar la justificación de manera detallada para evitar contradicciones futuras. Nombre de la empresa El siguiente paso será dar nombre al negocio o empresa, considerar que la misma es la carta de presentación, es el reflejo de la imagen, un sello distintivo, por lo que debe reunir una serie de características específicas. Entre otras cosas el nombre de la empresa debe ser: Descriptivo, original, atractivo, significativo, agradable, claro y simple. Descripción de la empresa Para la descripción se determina el giro de la empresa, en él se da a conocer el objeto u ocupación principal de la misma, para ello todas las empresas pueden clasificarse de la siguiente manera: Comercial, la que se dedica fundamentalmente a la compraventa de un producto determinado, industrial es toda empresa de producción manufacturera o de transformación que ofrezca un producto final o intermedio subdivididas en distintas industrias y por último las de servicio,
24
que son
las que ofrecen un producto intangible, estas a su vez se subdividen por sectores: sector educación, turismo, bancario, transporte, entre otros.
Ubicación y tamaño de la empresa La ubicación es determinar el ambiente cercano a la empresa, y las características particulares del sector o poblado para su posible establecimiento. El tamaño se determina de acuerdo con la clasificación establecida por organismos de gobierno, que puede ser: micro, pequeña, mediana o grande empresa. Misión de la empresa Es el motivo por el cual la empresa existe, por tanto da sentido y guía
las
actividades de la misma. La misión debe contener y manifestar características que permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo: atención, alta calidad, mantener una filosofía de mejoramiento continuo e innovación. La misión de toda empresa debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad como por ejemplo: que
tenga amplitud, que sea motivadora y
congruente. Por último la misión de la empresa es la carta de presentación de la misma por lo que requiere de una constante revisión y autoevaluación de funcionamiento para verificar la congruencia entre misión-empresa. Objetivos de la empresa En los objetivos los deseos se convierten en metas y compromisos específicos, claros y ubicados en el tiempo, es el segundo paso para determinar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad. A través de los objetivos, la misión se traduce en elementos concretos tales como: la asignación de recursos, actividades, responsables y tiempo. Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades como por ejemplo: que sean alcanzables en el plazo fijado, proporcionar líneas de acción específicas , ser medibles, claros y entendibles.
25
Ventajas competitivas En este caso se describen las peculiaridades del producto o servicio y que lo hacen especial, lo cual garantiza su aceptación en el mercado, generalmente, estas características son aspectos que hacen “únicos” a los productos o servicios de la empresa en comparación con otros ya existentes en el mercado. Análisis de la industria o sector Este punto del plan de negocios intenta establecer las condiciones actuales de la industria o sector en que se ve involucrada la empresa, así como condiciones futuras que se pueden prever para la misma a través del creciente desarrollo que haya presentado. Ubicar los principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de acuerdo con las características de su medio actual y futuro. El mercado La mercadotecnia se encarga del proceso de planear las actividades de la empresa en relación con el precio, la promoción, distribución y venta de bienes y servicios que ofrece, así como la definición del producto o servicio con base en las preferencias del consumidor, de tal manera que permita crear un intercambio que satisfaga los objetivos de los clientes y de la propia organización. Para conocer el entorno de la empresa en relación al mercado e identificar las oportunidades que este ofrece se hace necesario desarrollar las siguientes etapas: -
Investigación de mercado: En este estudio se hace necesario considerar: tamaño del mercado, que consiste en buscar de manera objetiva y con base en fuentes confiables con cuantos clientes se puede contar, de qué edad, sexo, estado civil, ingreso mensual, entre otros, la demanda potencial, es el cálculo del consumo aparente del mercado actual y participación de la competencia en el mercado, permite obtener información y analizar a la competencia la cual contribuye a determinar las actividades de mercadotecnia. En esta etapa debe de considerarse el tamaño del mercado, la demanda potencial y la participación de la competencia en el mercado.
26
-
Estudio de mercado: Es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en relación con el mercado específico al cual la empresa ofrezca los productos. Tiene como objetivo conocer de forma directa al cliente, especialmente con los aspectos relacionados con el producto o servicio para lo cual se realiza el estudio. Esto se puede determinar por medio de una encuesta de mercado planeada cuidadosamente.
-
Distribución y puntos de venta: Posterior a la identificación de necesidades del cliente consumidor y el desarrollo de un producto que satisfaga, se hace necesario determinar cómo hacer llegar los productos al mercado, para lo cual se deben escoger rutas mediante los cuales se transporte el producto desde el centro de producción hasta el consumidor. Cada paso del proceso de distribución hace posible incrementar la distribución a un mayor número de clientes potenciales, por lo que se deben elegir canales eficientes tomando en cuenta aspecto como: costos, control sobre políticas de precio y calidad, conveniencia para el consumidor y capacidad de distribución de la empresa.
-
Promoción del producto o servicio: Atreves de un programa adecuado de promoción, se puede dar a conocer un producto o servicio e incrementar el consumo de mismo. Promover entonces es esencialmente un acto de información, persuasión y comunicación que incluye varios aspectos de gran importancia, como: Publicidad, promoción de ventas, marcas, etiqueta y empaque.
-
Fijación y políticas de precio: La fijación de precio es sumamente importante, pues el precio influye de gran manera en la percepción que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. Básicamente las políticas de precio de una empresa determinan la manera en que ella se comportará en cuanto a precio de introducción en el mercado, así como descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones, comisiones, ajustes de acuerdo con la demanda, entre otros. El precio de un producto es una variable relacionada con los otros
27
tres elementos de la mezcla de la mercadotecnia: producto, plaza, promoción y precio. -
Plan de introducción al mercado: Es la estructuración de acciones concretas a realizar en los primeros meses de desarrollo de la empresa para garantizar una aceptación exitosa en el mercado.
-
Riesgos y oportunidades del mercado: Toda empresa nueva en el mercado debe elaborar un listado de los posibles riesgos y oportunidades del lugar de incursión.
La producción Alcaraz (2006) lo define como la transformación de insumos, a través de recursos humanos, físicos y técnicos, en productos requeridos por los consumidores, siendo estos bienes o servicios. Para el desarrollo del plan de producción es necesario contemplar los siguientes indicadores del producto o servicio a dar a conocer: -
Especificaciones del producto o servicio: Estas deben cumplir con varias características: simplicidad, practicidad, confiabilidad y calidad.
-
Descripción
del
proceso
de
producción
o
prestación
del
servicio:
Independientemente de si se va a producir, maquilar o comprar en un principio, es necesario conocer el proceso de producción y/o prestación de servicios de la empresa. El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio, en él se conjuntan la maquinaria, materia prima y el recurso humano necesario para realizar el proceso, la cual debe quedar establecido de forma clara, de modo que permita a los trabajadores obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios, procurando evitar que el proceso provoque algún posible daño a la sociedad en general.
28
-
Diagrama de flujo del proceso: Es una secuencia de operaciones expresada en forma gráfica, para detallar y analizar el proceso de producción mediante el uso de simbología básica.
-
Características de la tecnología: es importante determinar la tecnología disponible para elaborar el producto.
-
Equipo e instalaciones: El proceso productivo permite determinar las actividades a realizar, así como el equipo, herramientas e instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboración de productos y/o prestación de servicios de la empresa.
-
Materia prima: Se refiere a los elementos, partes o sustancias de las que está compuesto el producto de la empresa o las insumos necesarios para prestar el servicio. Identificar proveedores, cotizaciones y contar con una guía de compra.
-
Capacidad instalada: La capacidad instalada se refiere al nivel máximo de producción que puede llegar a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta, se refiere principalmente a maquinaria, equipo e instalaciones físicas.
-
Manejo de inventarios: Es la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa, ya sea materia prima, producto en proceso o producto terminado. Su objetivo es mantener una cantidad óptima de materiales para su disponibilidad en el proceso productivo.
-
Ubicación de la empresa: Se debe considerar cuatro elementos básicos para determinar la ubicación de la empresa: la distancia al cliente, a proveedores, trabajadores y los requerimientos legales.
-
Mano de obra requerida: se refiere a las personas que forman parte del proceso productivo o prestan el servicio, donde las empresas hacen énfasis por ser parte primordial para el alcance de los objetivos de las mismas.
29
-
Procedimientos de mejora continua: El control de calidad es el proceso que permite elaborar el producto o prestar el servicio, de acuerdo con las especificaciones de diseño ya establecidos por el fabricante.
La organización Es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el personal de la empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos. Para ello se contempla la estructura organizacional como pilar fundamental de la misma. -
Estructura organizacional: Lerma et al. (2007) Explica que las empresas cuenta con dos estructuras,
formal e informal, la primera se encuentra en los estatutos,
puestos, actividades de la empresa y en los manuales de procedimiento, la informal está determinada por interacciones no planeadas entre los participantes de la empresa. La estructura de la organización da origen al esquema formal, en él se determina entre otros aspectos el patrón de relaciones y obligaciones formales, el organigrama de la empresa, la descripción de puestos, la forma en que son asignadas las actividades en los diferentes departamentos o personas en la organización, la forma en que las tareas separadas son coordinadas, las relaciones de poder, los estatus o jerarquías, políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones del personal de la organización. El diseño de la estructura parte de la razón de ser de la empresa, es decir, la misión, los objetivos y las metas, constituye un proceso de toma de decisiones que abarca las siguientes fases: División del trabajo, departamentalización, tramo de control, delegación de responsabilidades y autoridad incluidas las cláusulas de una delegación efectiva, por último el análisis y descripción de puestos. Gestión de personas Amaru (2008) manifiesta que como toda
organización, las empresas dependen de
personas calificadas, motivadas, integradas y productivas para alcanzar los objetivos
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planteados. Tanto organizaciones como pequeñas empresas, cuentan con una función de recursos humanos, aunque no en todas ellas han sido estructuradas de manera formal un departamento de este tipo. En la gestión de personas deben considerarse las siguientes descripciones: -
Recursos humanos: La función de recursos humanos comprende cuatro procesos básicos: uno la obtención de personas que comprende la planeación de la mano de obra,
segundo
la
investigación
de
mercado,
el
reclutamiento,
selección,
contratación de personas, desarrollo de personas, que promueve la adquisición o el aumento de competencias, así mismo comprenden actividades y programas de capacitación, desarrollo de carrera y comunicación, tercero la gestión del desempeño de las personas que se utiliza para definir las actividades que deben realizar en la empresa mediante el análisis y descripción de cargos, cuarto es la retención de personas, proceso que utilizan para promover la motivación y la satisfacción de las mismas. -
Gestión por cargos: Considerar el conjunto de responsabilidades y tareas, también llamadas funciones, que un colaborador o funcionario debe desempeñar o ejecutar. Las responsabilidades y el papel de quienes ocupan el cargo se indican en su título: presidente, operario, jefe de cocina, entre otros.
-
Gestión por competencias: Administrar a las personas mediante el uso de conceptos más avanzados, es necesario aprender a tratar con las competencias, que son los atributos que debe tener una persona para desempeñar las responsabilidades o funciones de su cargo. Las competencias son los comportamientos que el ocupante del cargo debe tener y describen como comportamientos o acciones a observar, que expresan las habilidades, los conocimientos, actitudes, aptitudes y otros atributos, así como las emociones que el cargo exige para un desempeño mejor.
-
Planeación de la mano de obra: Es el proceso de analizar y atender las necesidades de recursos humanos de la empresa. Las finalidades son: saber cuántas personas serán necesarias,
asegurar la obtención y el empleo de personas para que la
empresa pueda alcanzar sus objetivos. 31
-
Reclutamiento: Existen dos tipos de reclutamiento, interno cuando se busca dentro de la plantilla de empleados a personas o individuos calificados para ocupar otros cargos y externo cuando se busca en el mercado de trabajo a los profesionales que puedan ocupar las vacantes existentes.
-
Selección: El objetivo del proceso de selección es producir información que permita predecir el desempeño del candidato en el cargo que va a ocupar. La selección puede estar a cargo de psicólogos, funcionarios del departamento de recursos humanos, agencias de empleo o del jefe con el que la persona seleccionada va a laborar.
-
Capacitación: El proceso de capacitación ofrece a los miembros del equipo las oportunidades de adquirir, desarrollar y aprender la falta de conocimientos, habilidades y actitudes que requiere el desempeño de los cargos que ocupan. El proceso básico de capacitación abarca el análisis de necesidades y la realización de programas de capacitación.
-
Evaluación del desempeño: Es el proceso de medir el trabajo del funcionario. El principal objetivo es ofrecer al empleado información sobre resultados, de modo que pueda perfeccionar la labor, sin que se reduzca la independencia y motivación para realizar un trabajo satisfactorio. La evaluación del desempeño también está vinculada al proceso de administración de salarios, planes de desarrollo y de carrera de los funcionarios siendo una herramienta poderosa para que la empresa logre los objetivos.
-
Remuneración: Es uno de los principales instrumentos para mantener, retener y motivar a los colaboradores. El sistema de pago de una empresa abarca la remuneración directa, que comprende una parte fija y otra variable, y la remuneración indirecta, que involucra beneficios, premios y bonos.
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Estudio financiero Lerma et al. (2007) explica que el estudio financiero tiene la finalidad de analizar la situación financiera, rentabilidad y la capacidad económica de una organización, sirve para planear y llevar a cabo las acciones que conducirán al logro de los objetivos de la misma, entre ellos: -
Objetivos financieros: enunciado de lo que se desea lograr en el aspecto financiero de la organización, como la rentabilidad, la solidez financiera, el crecimiento del capital, entre otros.
-
Estado de situación financiera: (balance general actual, histórico y proforma) es el estado que muestra la situación financiera de la empresa a una fecha determinada y muestra el activo, pasivo y capital.
-
Estados financieros históricos, proforma: son aquellos que corresponden a periodos pasados, en tanto que los estados financieros proforma se proyectan para visualizar el futuro, siendo útiles en el proceso de toma de decisiones.
-
Estado de resultados o de pérdidas y ganancias: (actual, histórico y proforma) muestra los resultados financieros de la operación de la empresa en períodos específicos. Reporta si la organización tiene pérdidas o utilidades en forma análoga a lo indicado en el estado de situación financiera. Los estados de resultados pueden ser históricos, cuando corresponden a periodos pasados, o proforma se proyectan a futuro. Los estados proforma incluyen el pronóstico de utilidades.
-
Análisis de costos: En este análisis se incluyen indicadores de costos directos o la cuantificación de cada uno de los conceptos que se integran al valor del producto terminado, costos de materia prima o los materiales a utilizar en la elaboración del producto, costos de mano de obra como sueldos, salarios, bonos, entre otros del personal de producción, por último los costos indirectos que no son atribuibles al valor del producto.
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-
Requerimiento de fondos: En este paso es cualificado y programado los recursos financieros que requiere la organización para operar, crecer y la indicación de como habrá de obtener esos recursos. (Capital propio, financiamiento externo, créditos)
-
Liquidez requerida: Relación y calendarización del efectivo o recursos de rápida realización para satisfacer los requerimientos de la empresa.
Aspectos legales Salinas, Gándara y Alonso (2012) Explican, que existen diferentes trámites administrativos que afectan a todo tipo de empresa, que en principio no están relacionados con la actividad concreta de la misma, pero son necesarios para la constitución por un lado
y por el otro para su posterior puesta en marcha. Se
consideran algunos aspectos esenciales como: -
Formas jurídicas legales: Cuando un emprendedor decide crear una empresa, debe adoptar una forma jurídica prevista legalmente en cada país, la forma jurídica identifica legalmente ante la administración de las empresas, ante los clientes y proveedores, lo que puede repercutir en el patrimonio particular del empresario o en el de los socios cuando se trate de una sociedad. Generalmente debe considerarse una serie de criterios para efectuar la elección, entre ellos: la complejidad de la constitución, número de socios, necesidades económicas del proyecto, responsabilidad patrimonial de los promotores y aspectos fiscales.
-
Trámites de Constitución: Se refiere a los trámites que hacen que la empresa tenga personalidad jurídica, por tanto se hace susceptible a derechos y obligaciones con plena responsabilidad. Entre ellos se menciona básicamente dos tipos: El empresario Individual, el cual no conlleva ningún trámite específico de constitución, por ser persona ya es titular de derechos y obligaciones. Las sociedades a las que las normas jurídicas les reconocen personalidad jurídica, siempre que cumplan con una serie de requisitos y trámites administrativos correspondientes. 34
-
Trámites de puesta en marcha: Son los que deben de realizarse una vez que la empresa haya adquirido la personalidad jurídica, sin los cuales no puede iniciar ninguna actividad ni funcionar, estos son posteriores a los trámites de constitución. En variación al tipo de empresa el nuevo empresario realizará un menor o mayor número de trámites que bien pueden agruparse en cinco bloques: 1. Obtención de licencias municipales 2. Inscripción en los registros correspondientes (registro mercantil) 3. Tramites fiscales (hacienda) 4. Laborales (seguridad social 5. Adquisición y legalización de los libros oficiales y legalización de documentos relacionados a la compraventa
-
Sistema impositivo de la empresa: Son las obligaciones fiscales que la empresa tiene con la hacienda pública: pagar impuestos sobre la renta, al valor agregado, sobre actividad económica, impuesto de sociedades entre otros.
-
Obligaciones fiscales: Los empresarios tienen obligación de presentar una declaración anual relativa a las operaciones económicas con tercera personas, en la que se relaciona a todas las personas, sociedades o entidades con quienes se haya efectuado operaciones.
Bondades de un plan de negocios -
Identifica los recursos y las acciones necesarias para lograr los objetivos.
-
Señala la cantidad, el tiempo y el tipo de apoyo financiero requeridos.
-
Hace más fácil al pequeño empresario la evaluación de las diferentes tareas e inversiones propuestas.
-
Acerca a la realidad la conducción de la organización.
35
-
Hace más asertiva la toma de decisiones, debido a que se basa en datos reales, al tiempo que se reducen las corazonadas, que suelen tener un mayor grado de error y resultados menores.
-
Ayuda a identificar mercados, segmentos y perfiles de clientes, con lo que mejoran las estrategias de mercado, precisando las condiciones de competencia en las que tiene que operar.
-
Incrementa las capacidades de los directivos para guiar a la organización.
Puesta en marcha Para que un negocio eche a andar, es indispensable establecer clara la idea de la figura del empresario como gerente, para poner en marcha todo lo planificado. Hellriegel, Ackson, Slocum (2005) explican, que para apreciar la función de los gerentes en la actualidad y en los años venideros, es esencial una comprensión sólida, de las competencias necesarias para administrar. Continúan explicando que existen varias competencias gerenciales pero en este caso se centran en seis vitales que se pueden aprender por medio del estudio, práctica y retroalimentación que son las siguientes: -
Manejo de personal: La auto identificación de ventajas y necesidades de desarrollo es un primer paso importante en el proceso de aprender a administrar a otros. Agregan que se tienen algunos parámetros para fortalecer este concepto: integridad y conducta ética, impulso personal y resistencia, equilibrio del trabajo, demandas de la vida, manejo de sí mismo y desarrollo.
-
Acción estratégica: Los gerentes competentes elaboran estrategias creativas para guiar una organización. Las estrategias son los cursos de acción principales seleccionados, puestos en práctica para lograr metas, aunque el riesgo acompaña a todas las decisiones estratégicas, el gerente competente, actúa para diseñar planes de contingencia para minimizar riesgos.
-
Globalización: Los gerentes deben permanecer al tanto de tendencias importantes en las naciones que tienen impacto en las organizaciones, diagnostican 36
constantemente la estabilidad en los mercados globales. Los principales factores para hacer negocios con éxito en el ámbito internacional son: sensibilidad a diferencias culturales, políticas y económicas, clave en países en los que una organización opera y evaluar los efectos de esas diferencias para la organización. -
Trabajo en equipo: Un gerente debe ser capaz de cultivar una red de relaciones activa y trabajar bien en diversos equipos. La competencia del trabajo en equipo implica crear un ambiente sano formando relaciones de concesiones reciprocas, esfuerzo por mejorar la comprensión y el respeto mutuo, reconocer las necesidades, los sentimientos de otros y manejar el conflicto en forma productiva.
-
Planeación y administración: Implica la revisión regular y adaptación de las organizaciones para satisfacer las necesidades internas y externas cambiantes, conjuntamente con las competencias cambiantes de los empleados. El trabajo se realiza cuando está bien planeado, coordinado y supervisado. Los factores que contribuyen al desarrollo de esta competencia gerencial son: recopilación de información, análisis y solución de problemas, planeación, organización de proyectos, administración del tiempo, presupuesto y administración financiera.
-
Comunicación: La competencia en la comunicación implica escuchar, informar, fomentar canales abiertos y negociar con otros, se considera que el flujo de información en cualquier ambiente organizacional es una fuerza vital para mantener y mejorar el desempeño, la información debe fluir libre, en forma ascendente, descendente y lateral.
1.2.2 Bancos comunales a. Historia Lacalle (2008) explica que la metodología de los bancos comunales denominada en su origen village Banking, fué creada por John Hatch, fundador de fundación internacional para la asistencia comunitaria internacional, la cual trata de una metodología microfinanciera que ofrece servicios de crédito y ahorro, el cual se gestiona en grupo,
37
inicialmente el tipo de programa fue diseñado para ser aplicado en zonas rurales, especialmente entre mujeres, actualmente ésta metodología se ha difundido a otras partes del mundo y se ha adecuado para ser utilizada en zonas urbanas y poblaciones mixtas.
De forma muy parecida a lo que ocurre en grupos solidarios, el principal
objetivo de los bancos comunales, es crear un grupo de autoayuda entre miembros de una misma comunidad, para facilitar el acceso a servicios financieros con los cuales se pueda poner en marcha una actividad comercial generadora de ingresos, promoviendo la cultura de ahorro entre los componentes del grupo. Al inicio los bancos comunales casi siempre empezó con servicios de crédito y ahorro, sin embargo ciertas característica como ser de garantía solidaria, plazos cortos, amortizaciones frecuentes y un seguimiento permamente inmutables hasta la actualidad. b. Concepto y funcionamiento Fundación Internacional para la asistencia comunitaria (2000) definen a los bancos comunales como un grupo de entre 20 a más personas de una misma comunidad, generalmente mujeres que se unen para garantizarse mutuamente los prestamos recibidos, favoreciendo el ahorro y prestarse apoyo mutuo. El primer paso para que esta metodología se ponga en funcionamiento es que la institución de microcréditos promotora establezca oficialmente el banco comunal, que deberá estar formado por un grupo de personas unidas voluntariamente con el objetivo de ayudarse mutuamente en el acceso a los servicios financieros, asesorías y capacitación. Una vez constituido el banco comunal, el siguiente paso será organizar y formar a los miembros; todos ellos deberán pasar por un periodo de prueba y capacitación, que les servirá para aprender a funcionar sin asistencia externa de la promotora, elegir al consejo directivo que deberá estar formado por un presidente, secretario, tesorero así preparar los estatutos y organizar la inauguración del grupo como banco comunal. Constituido y organizado el banco comunal, la promotora traspasa un volumen de capital inicial para que este pueda comenzar a funcionar, realizando prestamos individuales a cada uno de los miembros que la componen. Todos ellos deberán firmar un acuerdo de préstamo colectivo, el cual garantizará mutuamente el reembolso del capital inicial, paralelo al mismo podrán adquirir autopréstamos con los ahorros acumulados a una tasa de 38
interés sin competencia en el mercado, de tal manera se obtienen dividendos que serán distribuidos porcentualmente al monto del ahorro acumulado. Orozco (2007) manifiesta que la fundación internacional para la asistencia comunitaria ha compartido su metodología de bancos comunales con otras organizaciones por lo que existe derivaciones de ésta que se observan en la práctica. Sin embargo ciertas características básicas se conservan en base a la idea original. Los bancos comunales persiguen el empoderamiento de las prestatarias, al darles la responsabilidad y autonomía para manejar los bancos, así como el fomento al desarrollo, tanto personal como de la comunidad. Los préstamos se otorgan a tasas de mercado a empresarias que deseen iniciar alguna actividad productiva o comercial que en consideración a las muchas ideas innovadoras se convierten en emprendedoras, que por las condiciones en se desenvuelven
no tienen acceso a un crédito formal por no contar con los
requisitos que generalmente piden las instituciones de crédito del sector bancario. c. Los bancos comunales en Guatemala Orozco (2007) explica que en Guatemala existen muchas organizaciones que incluyen los Bancos Comunales como una de sus tecnologías crediticias, la mayoría de ellas maneja los mismos conceptos generales, sin embargo la han tropicalizado según las características propias de su grupo meta, por lo que no existe un modelo único. Es a través del Banco Comunal que las integrantes pueden accesar a microcréditos, para financiar alguna actividad comercial, el cual garantizan con la palabra
y en forma
solidaria. El nombre de Banco Comunal, ha generado controversia ya que según la Ley de Bancos y Grupos Financieros12, en su artículo 2 reza de la siguiente manera: Para efectos de la presente Ley, la denominación banco, comprende a los bancos constituidos en el país y a las sucursales de bancos extranjeros establecidas en el mismo. Algunas organizaciones han adaptado el uso de la metodología con su nombre comercial, con lo que se ha evitado la confrontación con el artículo citado en el párrafo anterior.
39
d. Los bancos comunales en San Martín Sacatepéquez San Martín Sacatepéquez es un municipio peculiar especialmente por los habitantes que en contra de distintas adversidades se enfrentan al reto de iniciar alguna actividad comercial. De ahí surge la necesidad que muchas mujeres estén asociadas a bancos comunales con el objetivo de encontrar financiamiento y poder emprender, actualmente en el área se encuentran trabajando la metodología crediticia de bancos comunales siete instituciones financieras, aunque en algunos casos se denota algunas diferencias metodológicas respecto al creado por John Hatch, conocido como el padre de los bancos comunales, donde se persigue el empoderamiento de las asociadas al brindarles responsabilidad y autonomía para desarrollar las iniciativas e ideas de negocio. Generalmente las entidades financieras están cumpliendo con ser el respaldo financiero de muchos emprendimientos locales que por la naturaleza de los mismos y a falta de los requisitos mínimos no son objetos de crédito en las entidades bancarias del país.
e. Instituciones financieras en San Martín Sacatepéquez Fundación de asesoría financiera a instituciones de desarrollo y servicio social FAFIDESS Fundación génesis empresarial Grupo compartamos Guatemala Fundación internacional para la asistencia comunitaria FINCA Fundación para el desarrollo de la pequeña empresa FUNDESPE Fundación para el desarrollo de programas socioeconómicos FUNDAP Organización Puente de Amistad
40
II Planteamiento del problema Según estudios de monitor de emprendimiento global (GEM) por sus siglas en inglés, Guatemala se posiciona dentro de los países que ocupan los primeros lugares a nivel mundia,l donde se fomenta el emprendimiento con mayor auge en la actualidad, calificando a los Guatemaltecos como personas energéticas, vibrantes y activas. El crecimiento desmedido del comercio informal en los diferentes sectores del país, coincide con los resultados del estudio y la realidad que actualmente se vive. La población guatemalteca se ve en la obligación de iniciarse en el medio del comercio informal, por las carencias de vida que se padecen y que no les permiten llevar una vida digna. Es así como se observa, que cualquier lugar público es un buen lugar para comercializar diferentes productos, algunos de consumo básico y otros no tan convencionales, aprovechando las estaciones climáticas, las demandas del mercado, factores coyunturales y culturales. Conformando uno de los 24 municipios de Quetzaltenango se ubica San Martín Sacatepéquez, localmente conocido como “San Martín Chile Verde”, habitado por un porcentaje considerable de mujeres de origen Mam en edad adulta, dedicadas en su mayoría a actividades agrícolas, pecuarias, productivas y comerciales, actividades que se realizan en mayoría desde el seno de sus hogares, no descuidando así la mayor labor de amas de casa, madres y esposas. De estas mujeres un número significativo de ellas se encuentran asociadas en agrupaciones de mujeres denominados bancos comunales, dichas agrupaciones son coordinadas por diferentes instituciones y entidades financieras, con el propósito de proveer capital, capacitación y asesoría. Desde el momento en el que las mujeres se integran a un banco comunal e inician una actividad productiva o comercial, se convierten en personas emprendedoras que de manera empírica se sumergen en el medio de la oferta y la demanda, sin mayores conocimientos e instrucciones, un bajo capital, cero controles financieros; más que el impulso por suplir sus carencias y necesidades en respuesta de sus deseos de superación. Se observa que existe un estancamiento en aquellas mujeres que se integran en un proyecto de bancos comunales, las iniciativas de emprendimiento difícilmente mutan a 41
un estado mejor, quizá sea por el deficiente acompañamiento y asesoría que reciben por parte de las instituciones y entidades financieras, actualmente se denota que estas entidades no cuentan con programas específicos que permitan el acompañamiento planificado y determine la incidencia en el emprendimiento y los alcances que su intervención provoca en las mujeres asociadas del área mam, contrariamente se observa que únicamente están sirviendo como fuente financiera, desligando la responsabilidad que coadyuva el objetivo principal de un banco comunal. Bancos comunales, es un proyecto que cuenta con la estructura y la metodología adecuada, no solo para fomentar el emprendimiento en las mujeres, si no permitir que estas iniciativas progresen de manera sistemática, propiciando así la inserción de la mujer a una sociedad productiva laboral.
Dada la problemática surge la siguiente
pregunta de investigación: ¿De qué manera promueven los bancos comunales el emprendimiento en las mujeres asociadas del municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango?
2.1
Objetivos
2.1.1 Objetivo general Determinar la manera en qué los bancos comunales promueven los emprendimientos de las mujeres asociadas del municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango. 2.1.2 Objetivos específicos Identificar en las mujeres asociadas a bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez las características emprendedoras personales y su espíritu emprendedor desarrollado en los tipos de emprendimiento en que se desenvuelven. Establecer el proceso emprendedor de las asociadas a bancos comunales.
42
Conocer el tipo de acompañamiento y continuidad por parte de los bancos comunales hacia el emprendimiento de las asociadas. Evaluar la satisfacción de las asociadas, referente a la atención y servicio de que son objeto en los bancos comunales. 2.2
Definición de variable
2.2.1 Definición conceptual Jaramillo (2008) Emprendimiento es la actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos, avanzar un paso más, e ir más allá de donde ya se ha llegado. 2.2.2 Definición operacional El emprendimiento es la capacidad de imaginar, crear y poner en marcha una idea, aprovechando oportunidades y lograr con ello satisfacer necesidades e intereses personales y sociales generando mejores ingresos mediante la generación de empleos. 2.3 Indicadores a. Emprendimiento: proyecto que se desarrolla con esfuerzo haciendo frente a diversas dificultades con la resolución de alcanzar los objetivos. b. Espíritu Emprendedor: Capacidad de visualizar cambios, identificar oportunidades de negocio, crear empresas con compromiso y responsabilidad social. c. Creatividad e innovación: La creatividad es la generación de ideas y la innovación, como la implantación de ideas novedosas útiles en la creación de un nuevo negocio o establecer nuevos sistemas organizacionales y productivos. d. Tipos de Emprendedores: Condiciones que inciden en las personas para tomar el reto de emprender. e. Perfil del emprendedor exitoso: Cualidades, habilidades y conocimientos que debe poseer un emprendedor con los que se pueda conducir al éxito. 43
f. Proceso emprendedor: Funciones, actividades y acciones asociadas con la identificación y explotación, de oportunidades de negocio. 2.4
Alcances y limitaciones
a. Alcances La presente investigación fué desarrollada para conocer el proceso del emprendimiento de las asociadas a bancos comunales, las características emprendedoras personales, la continuidad y acompañamiento que las instituciones financieras dan a estos emprendimientos el nivel de satisfacción de la atención y los servicios de las asociadas hacia los bancos comunales en el municipio de San Martín Sacatepéquez. b.
Limitaciones
La limitante en el estudio fue la comunicación, los sujetos de estudios en su mayoría no dominan el idioma castellano, únicamente el idioma materno Mam,
por lo que fué
necesario contar con el apoyo de una asesora de bancos comunales, bilingüe españolmam para lograr la interpretación correcta de la información. 2.5
Aporte
Facilita a las instituciones de desarrollo y financieras un estudio, determinando las capacidades emprendedoras de las mujeres asociadas en los bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, que les permita implementar, reestructurar o mejorar las estrategias de capacitación y asesoría que se brinda en los bancos comunales para promover emprendimientos exitosos. Contribuirá en los trabajos investigativos de estudiantes universitarios interesados en un tema que promueve la generación de empleos, y por ende una activación económica de la región occidente del país. Se considera un aporte a la sociedad, especialmente al municipio de San Martín Sacatepéquez, donde se observa a muchas mujeres que rompiendo paradigmas emprenden un negocio para mejorar la calidad de vida, con la necesidad de un apoyo
44
estructurado y consciente que les permita en primer lugar salir adelante y segundo ser mujeres empresarias de éxito.
45
III
3.1
Metodo
Sujetos
El estudio se realizó con mujeres asociadas a bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, departamento de Quetzaltenango, comprendidas entre 18 a 60 años de edad, de etnia Mam y asesoras de bancos comunales de las instituciones financieras que trabajan esta metodología crediticia en el mismo lugar. 3.2
Población y muestra
En el estudio se tomó como población a las asociadas a bancos comunales, de siete instituciones que actualmente trabajan en el municipio de San Martín Sacatepéquez, cada una con 10 bancos comunales, conformados por 20 asociadas, que hacen un total de 70 bancos comunales y 1,400 asociadas de las que es tomada una muestra representativa de 302 asociadas. Para concluir el estudio fue necesario considerar a las mismas siete instituciones, tomando en cuenta una asesora por cada institución con un total igual a siete. Se determinó la muestra de asociadas, utilizando la siguiente metodología y fórmula estadística: n=
Muestra que se busca
Z=
Valor tabular de acuerdo con el valor de significancia elegido
E=
Error máximo permitido establecido a priori
PQ = Probalidad de éxito o fracaso (0.50) N=
Población
46
3.3
Técnicas e instrumentos de investigación
Se utilizó la técnica de entrevista en dos vías para la investigación, la primera consiste en una guía de entrevista estructurada con preguntas cerradas, semiabiertas y de opción múltiple, dirigida a asociadas de bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, el cual ha sido útil para analizar la variable de estudio y sus indicadores, la segunda es la entrevista dirigida a
asesoras de bancos comunales de cada
institución que actualmente trabajan esta metodología crediticia en el mismo municipio , utilizado para recabar la información necesaria y concluir la investigación. 3.4
Procedimientos Se inició con la idea de investigación del tema desde la observación directa a los posibles sujetos de estudio en el campo de trabajo de los bancos comunales en el municipio de San Martín Sacatepéquez. Se concretó la idea en tres posibles temas de investigación con la justificación pertinente, concluyendo que lo que se pretende, es realizar un estudio para determinar
cómo
los
bancos
comunales
promueven
y
guían
los
emprendimientos. El tema fué elegido después de su respectivo análisis y aprobación por coordinación
académica
denominándose,
“Emprendimiento
de
mujeres
asociadas a bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango.
47
Seguido se determinó que el estudio es de tipo descriptiva, definiendo los posibles alcances, limitaciones y los sujetos de estudio. Se procedió a la definición de la variable y los indicadores de estudio que permitió la estructuración del objetivo general y específicos para el desarrollo del trabajo de campo. Posteriormente, se inició con la búsqueda de información ya existente sobre el tema de investigación en revista, artículos especializados, tesarios y libros para reforzar y respaldar el estudio, como marco teórico. Se continuó con la elaboración de las herramientas que permita realizar la investigación de campo el cual conducirán a la comprobación de la variable y los objetivos de estudio. Seguidamente se procedió a tabular y analizar la información recopilada sobre los emprendimientos de las asociadas a bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez. Se continuó con la elaboración de las conclusiones pertinentes de los hallazgos encontrados en el trabajo de campo respecto a los objetivos de estudio. Se procedió a realizar una serie de recomendaciones y aportes en base a las conclusiones de estudio ya presentadas. En la fase final del estudio se realizó una propuesta que consiste en una guía de seguimiento y acompañamiento que contribuyen al emprendimiento de las asociadas a bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez.
48
IV PRESENTACION DE RESULTADOS Guía de entrevista aplicada a asociadas de bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango PARTE I Pregunta No. 1 ¿Considera que el banco comunal influyó positivamente, para que usted iniciara su emprendimiento o idea de negocio? Si, Como? No, Porque? Cuadro No. 1 Opciones Sí No TOTAL
Frecuencia 143 159 302
% 47.35% 52.65% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 1
El 53% de las entrevistadas responde, que los bancos comunales no influyeron para iniciar su emprendimiento, principalmente porque ya se habían iniciado en el mismo, mientras el 47% restante responde que sí los bancos comunales influyeron en su emprendimiento con el otorgamiento de un crédito.
49
Cuadro No. 2 Opción Si, Como? Capital de Trabajo Motivación para un nuevo negocio
Frecuencia 101 42 143
% 70.63% 29.37% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 2 Capital de trabajo
motivación
29%
71%
Fuente: Cuadro No.2
Las entrevistadas que respondieron si en la pregunta uno, detallan cómo influyó el banco comunal en su emprendimiento en dos opciones: con capital de trabajo el 71% y motivación para iniciarse en un nuevo negocio con el 29%, lo que significa que los bancos comunales son considerados únicamente como un respaldo económico de los emprendimientos.
50
Cuadro No. 3 Opción No, porque?
Frecuencia 159
Ya contaba con el negocio
159
% 100% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 3 Ya contaba con el negocio
100%
Fuente: Cuadro No. 3
Las entrevistadas con respuesta no en la pregunta No. 1, coinciden en que ya se habían iniciado en el negocio previo a su ingreso al banco comunal y al crédito esto por ser actividad familiar desde tiempo atras.
51
Pregunta No. 2 ¿Considera que el banco comunal, es un medio de apoyo para el desarrollo de sus ideales como microempresaria? Si, No, Porque?
Cuadro No. 4 Opciones
Frecuencia 276 26 302
Si No Total
% 91.39% 8.61% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 4
Fuente: Cuadro No.4
El 91% de las entrevistadas, responde que sí considera a los bancos comunales, un medio para el desarrollo de sus ideales microempresariales. El 8% restante no consideran a los bancos comunales como un medio de apoyo por los planes de pago y la falta de capacitación y asesoría en el emprendimiento.
52
Cuadro No. 5 Opción Sí, Porque?
Frecuencia 270 6 276
Capital de trabajo Capacitación
% 97.82% 2.18% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 5 Capacitaciones 2%
Capital de trabajo 98%
Fuente: cuadro No. 5
El 98% de las entrevistadas que responde, que los bancos comunales son un medio para el desarrollo de sus ideales empresariales, coinciden en referirse al financiamiento económico de sus negocios sin optar por otra alternativa de respuesta y únicamente un 6% se refieren a ser objeto de capacitaciones sobre empresarialidad.
53
Cuadro No. 6 Opción No, Porque? Planes de pago (quincenal, mensual) Falta de apoyo en asesoría
Frecuencia 12 14 26
% 46.15% 53.85% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 6
planes de pago 46%
falta de apoyo en asesoría 54%
Fuente: Cuadro No.6
El 54% de entrevistadas responden que no consideran a los bancos comunales, como un medio de desarrollo empresarial, por la falta de apoyo en asesorías, mientras el 46% responde que se debe a los planes de pago que se tienen en las instituciones financieras.
54
Pregunta No. 3 Considera contar con la capacidad de visualización y cambio como parte esencial para tener un espíritu emprendedor, que coadyuve a su desarrollo personal y familiar? Si, No, porque?
Cuadro No.7 Opciones
Frecuencia 302 0 302
Sí No Total
% 100% 0 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 7
Fuente: Cuadro No.7
Las asociadas a bancos comunales entrevistadas, respondieron ser capaces de visualizar cambios en su vida personal y familiar, las que coinciden en asociarlo al deseo de un mejor nivel de vida con un negocio.
55
Cuadro No. 8 Opción Si, por qué? Aportar para cambiar y mejorar el nivel de vida Sueños de un negocio grande Desarrollo comunitario Total
Frecuencia % 150 49.66% 110 36.42% 42 13.92% 302 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 8 desarrollo comunitario 14%
Mejorar nivel de vida 50%
negocios grandes 36%
Fuente: Cuadro No. 8
El 50% de las entrevistadas que respondieron que si cuentan con la capacidad de visualización y cambio, se refieren al deseo de realizar cambios personales, como capacitacitarse y formarse para mejorar el nivel de vida personal y familiar. El 36% visualizan un negocio grande, y únicamente un 13% coinciden en visualizar desarrollo comunitario.
56
Pregunta No. 4 ¿Qué características considera poseer que han sido fundamentales en su emprendimiento? Cuadro No. 9 Opciones Autoconocimiento Automotivación Curiosa Intuitiva Busca ideas Aventurera Líder Analiza problemas Creativa
Frecuencia 18 32 44 18 55 17 40 34 44
Total
302
% 6% 11% 14% 6% 18% 6% 13% 11% 15% 100.00 %
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 9 Autoconocimie nto 6% Creativa Analiza 15% problemas 11% Lider 13%
Automotivacio n 11%
Curiosa 14%
Busca ideas 18%
Intuitiva 6%
Aventurera 6%
Fuente: cuadro No. 9
El 18% de las entrevistadas se autoevalúan con capacidad para buscar ideas, el 15% se encuentran la creativas, el 14% se consideran curiosas por lo nuevo, líderes en un 13%, automotivadas con capacidad de analizar problemas en un 11%, con la características de autoconocimiento, intuitivas con actitud aventurera en un 6%.
57
Pregunta No. 5 ¿Desde el inicio de su emprendimiento ha realizado cambios y mejoras en su negocio como sinónimo de innovación? Si, cuáles? No, porque?
Cuadro No.10 Opciones Sí No
Frecuencia 230 72
Total
302
% 76.15% 23.85% 100.00 %
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 10
Fuente: Cuadro No. 10
El 76% de las entrevistadas responden que sí han realizado cambios en los negocios, básicamente en los productos, mientras el 24% restante responde No debido a que lo consideran muy costoso y en otros casos desconocen de cómo hacerlo.
58
Cuadro No. 11 Opción Si, cuáles? Colores, Diseños, tamaños Mejora de calidad Mejora de la atención al cliente
Frecuencia 115 75 40
Total
230
% 50% 33% 17% 100.00 %
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 11
Mejora de la atención al cliente 17%
Colores, Diseños, tamaños 50%
Mejora de calidad 33%
Fuente: cuadro No. 11
El 50% de entrevistadas que respondieron que si realizan cambios y mejoras en los negocios, se refieren básicamente a: cambio en colores, diseños y variedad de tamaños de los productos estos enfocados al requerimiento de los clientes, el 33% se basa en mejoras a la calidad de los productos y el 17% se sitúan en la mejora de la atención al cliente.
59
Cuadro No. 12 Opción No, por qué? Falta de capital, lo consideran costoso No saben cómo hacerlo Totales
Frecuencia 35 37 72
% 49% 51% 100.00%
Fuente: investigación de campo octubre 2,013
Grafica No. 12
No saben cómo hacerlo 51%
falta de capital 49%
Fuente: Cuadro No. 12
Las entrevistadas que respondieron no realizar cambios y mejoras en los negocios, el 51% se debe a desconocimiento sobre cómo realizar cambios o mejoras y el 49% por considerarlo costoso lo que implicaría de más capital o deber de ahorrar para lograr el objetivo.
60
Pregunta No. 6 ¿Qué circunstancias influyeron para asumir el reto de iniciarse en su emprendimiento?
Cuadro No. 13 Opciones
Frecuencia
%
Por una necesidad le gusta aventurar
51 0
86.44% 0%
compromiso por realizar un sueño Otro Total
8 0 59
13.56% 0% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica no. 13
Fuente: Cuadro No. 13
El 86% de las entrevistadas, responde haber emprendido por necesidad, debido a diversas circunstancias como: la falta de oportunidades de empleo, pobreza, como medio de subsistencia y única alternativa para obtener ingresos para una vida digna. El otro 14% responden que es un compromiso por cumplir el sueño de un negocio para un desarrollo personal, familiar y social como entes generadoras de empleo.
61
Pregunta No. 7 ¿Identifique las competencias, que a su juicio posee para su potencial de emprendedora exitosa? Cuadro No.14 Opciones Observadora Inquieta con iniciativa Perseverante Gusto por lo nuevo
Frecuencia porcentajes 62 20.53% 36 11.92% 65 21.52% 36 11.92%
Busca soluciones viables a los problemas
55
18.21%
independencia personal con visión social
24
7.95%
Conocimientos empresariales y técnicos Total
24 302
7.95% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 14 independenci a personal con visión social 8%
Observadora 21%
Busca soluciones viables a los problemas 18%
Conocimiento s empresariales y técnicos 8%
Inquieta con iniciativa 12% Perseverante 21%
Gusto por lo nuevo 12%
Fuente: Cuadro No. 14
Las entrevistadas se reconocen e identifican en un 21% perseverantes y observadoras , en un 18% cuentan con la habilidad de buscar soluciones viables a los problemas, en un 18% tienen gusto por lo nuevo e inquietas con iniciativa en un 12% por último con un 8% buscan la independencia personal con visión social al igual que cuentan con conocimientos empresariales y técnicos, para el desarrollo de los negocios.
62
Pregunta No. 8 ¿Cuándo usted observa un posible negocio en su comunidad, cuáles de las siguientes opciones realiza? Cuadro No.15 Opciones
Frecuencia
Identifica necesidades Piensa en muchas ideas ve el problema como oportunidad Total
147 82 73 302
% 48.67% 27.16% 24.17% 100.00%
Fuente: Investigación de campo 2013
Grafica No. 15 ve el problema como una oportunida d 24%
piensa en muchas ideas 27%
identifica necesidade s 49%
Fuente: Cuadro No. 15
Las entrevistadas respondieron en un 49%, que identifican las carencias o necesidades en las comunidades, un 27% respondió que tiene la facilidad de pensar en muchas ideas nuevas respecto a las necesidades encontradas, un 24% respondió que tiene la capacidad de ver en los problemas comunitarios una oportunidad de negocio. Coinciden que el proceso de generación de ideas lo realizan empíricamente sin ningún conocimiento técnico ni asesoramiento.
63
Pregunta No. 9 ¿Antes de iniciar su negocio o emprendimiento llevó a cabo un proceso de evaluación de ideas, y así poder elegir la mejor opción? Si, cuál? No, por qué? Cuadro No.16 Opciones Si No Total
Frecuencia % 266 88.07% 36 11.93% 302 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 16
Fuente: Cuadro No.16
El 88% de entrevistadas, respondió haber realizado un proceso de evaluación de ideas, las que coinciden en referirse en elegir la opción más rentable en base en algunas operaciones básicas, de costo de compra y venta de los posibles productos, el 12% restante responde que no lo realiza por considerarlo innecesario y por contar con la experiencia y conocimientos familiares sobre el mismo.
64
Cuadro No. 17 Opción Si, Cual? Rentabilidad Necesidades comunitarias inversión Totales
Frecuencia 125 100 41 266
% 47% 38% 15% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 17
inversión 15%
Rentabilidad 47% Necesidades comunitarias 38%
Fuente: Cuadro No.17
El 47% de las entrevistadas que sí realizan un proceso de evaluación de ideas, se refieren a algunas operaciones básicas de precio de compra y venta para determinar la rentabilidad del posible negocio, el 38% evalúa las necesidades comunitarias y los posibles compradores, el 15% considera el monto de inversión o capital necesario para hacer funcionar el negocio.
65
Cuadro No.18 Opción No, porqué? Existencia del negocio Falta de recursos desconocimiento Totales
Frecuencia 21 12 3 36
% 58% 33% 9% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre, 2,013
Grafica No. 18 desconocimient o 8%
Falta de recursos 33%
Existencia del negocio 59%
Fuente: Cuadro No. 18
El 59% de las entrevistadas que no realizan un proceso de evaluación de ideas, es debido a la ya existencia del negocio y por contar con la experiencia familiar sobre los mismos, el 33% por falta de recursos, el 9% meramente por desconocimiento sobre la realización del proceso.
66
Pregunta No. 10 ¿Realizó usted, previo a optar un crédito e iniciar su emprendimiento algunas de las siguientes opciones? Cuadro No.19 Opciones Objetivos de su negocio Estudio de mercado Estudio financiero Gestión de recursos humanos Estructura organizacional proceso de producción Aspectos legales Total
Frecuencia 90 110 110 60 15 110 15 510
% 17.65% 21.57% 21.57% 11.76% 2.94% 21.57% 2.94% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 19 Aspectos proceso de legales producción 3% 22%
Objetivos de su negocio 18%
Estructura organizacional 3% Gestión de recursos humanos 12%
Estudio de mercado Estudio 21% financiero 21%
Fuente: cuadro No. 1, pregunta No. 10
Del total de respuestas obtenidas en la interrogante presentada con opción múltiple, cada entrevistada eligió más de una opción, donde relacionaron los conceptos con algunas actividades realizadas de manera circunstancial, previo a obtener el crédito, donde el 22% consideró un plan producción, el 21% realizaron algunas verificaciones comunitarias sobre la existencia del producto, necesidad hacia el mismo considerándolo un estudio de mercado basado únicamente en la observación, 21% realizan un análisis financiero el cual se desarrolla en base a la rentabilidad o no del emprendimiento, el 18% establece un solo objetivo del negocio coincidiendo en el deseo de hacerlo crecer, el 12% prevé la necesidad de algún recurso humano al emprendimiento y únicamente el 3% establece aspectos legales y una estructura organizacional. 67
Guía de entrevista aplicada a asociadas de bancos comunales PARTE II
Pregunta No. 1 ¿Previo a recibir el crédito, recibió algún tipo de capacitación y asesoría para iniciar su emprendimiento o mejorar su negocio actual? Si, cuál? No
Cuadro No. 1 Opciones Si No Total
Frecuencia 133 169 302
% 44.04% 55.96% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 1
Fuente: Cuadro No. 1
El 56% de las entrevistadas, responde no haber recibido capacitación y asesoría previa, al inicio del
negocio o emprendimiento, el 44% restante
responde que sí, coinciden en referirse a charlas de inversión del crédito, organización y autogestión del banco comunal, capacitaciones técnicas sobre manualidades, cocina entre otros.
68
Cuadro No. 2 Opción Si, cual? Inversión del crédito Organización y autogestión del grupo Charla motivacional Manualidades, cocina, otros Total
Frecuencia 80 30 15 8 133
% 60.10% 22.55% 11.25% 6.10% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 2 Manualidades, cocina, otros Charla 6% motivacional 11%
Organizació ny autogestión del grupo 23%
Inversión del crédito 60%
Fuente: Cuadro No. 2
El 60% de entrevistadas que responden que si han recibido capacitación previa a su emprendimiento, coinciden en referirse a un formulario de plan de inversión proporcionada por las instituciones, donde se detalla la inversión del crédito a optar, el 23% recibió una capacitación sobre la organización para el funcionamiento de los bancos comunales y autogestión, el 11% recibió una charla motivacional y el 6% responden haber recibido capacitaciones técnicas como manualidades, cocina entre otros.
69
Pregunta No. 2 ¿Posterior al otorgamiento del crédito, ha recibido la visita de la asesora en su casa o negocio para la verificación de la inversión o algún otro motivo? Si, motivo o razón, frecuencia? No
Cuadro No. 3 Opciones Si No Total
Frecuencia 169 133 302
% 55.96% 44.04% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 3
Fuente: Cuadro No. 3
El 56% de las entrevistadas, responde que sí han recibido la visita de las asesoras de bancos comunales, siendo la razón principal la verificación de la inversión del crédito, en una frecuencia de una vez en cada cambio de ciclo, refiriéndose a los ciclos de pago semestral, y el 44% restante responde que no, sin conocer la razón del porqué no han sido visitadas.
70
Cuadro No. 4 Opción Si, motivo de visita Verificación de la inversión Recordatorio de pagos Asesoría para mejorar el negocio Motivacional Totales
Frecuencia 115 30 15 9 169
% 68.04% 17.75% 8.88% 5.33% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 4 Asesoría para mejorar el negocio 9%
Motivacional 5%
Recordatorio de pagos 18% Verificación de la inversión 68%
Fuente: Cuadro No. 4
El 68% de entrevistadas que confirman que si han recibido la visita por parte de las asesoras de las instituciones, se refieren a una verificación de la inversión del crédito o la verificación de la existencia del negocio, 18% han sido visitada para recordatorio de fechas de pago, el 9% ha recibido asesoría de cómo mejorar el negocio, el 5% con fines motivacionales.
71
Cuadro No. 5 Opción Si, frecuencia de visitas Mensual Bimensual Trimestral semestral Totales
Frecuencia
60 109 169
%
35.50% 64.50% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 5
Trimestral 36% semestral 64%
Fuente: Cuadro No. 5
El 64% de las entrevistadas que han recibido la visita de asesoras, coinciden que es en una frecuencia semestral, el 36% restante de forma trimestral.
72
Pregunta No. 3 ¿Está satisfecha con atención y servicio que recibe como socia de un banco comunal y ha llenado sus expectativas? Si No, porque? Cuadro No.3 Opciones Si No Total
Frecuencia % 266 88.07% 36 11.93% 302 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 6
Fuente: Cuadro No.6
El 88% de entrevistadas, responden que sí están satisfechas, por la atención y servicio que reciben como socias de los bancos comunales, haciendo referencia a la amabilidad y responsabilidad de las asesoras, el 12% restante responde que no por
inconformidad con los planes de pago en determinadas instituciones y la
metodología de crédito, donde deben pagar solidariamente el crédito de algunas socias que no lo pueden realizar.
73
Cuadro No. 7 Opción Si, porque? Atención de la asesora Metodología de crédito Asesoría capacitaciones
Frecuencia 195 40 26 5 266
% 73.30% 15.03% 9.78% 1.89% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 7 Asesoría 10%
capacitaciones 2%
Metodología de crédito 15% Atención de la asesora 73%
Fuente: Cuadro No. 7
El 73% de las entrevistadas que respondieron que si están satisfechas con la atención y servicios de los bancos comunales, hacen referencia directamente a la atención recibida de las asesoras de cada institución, basadas en características personales de responsabilidad y amabilidad de las mismas, el 15% le parece bien la metodología de los bancos comunales, el 10% con la asesoría recibida, el 2% con las capacitaciones brindadas.
74
Cuadro No. 8 Opción No, porque? Planes de pago Metodología de crédito solidario Falta de capacitaciones interesantes Totales
Frecuencia
% 16 15 5 36
44.44% 41.66% 13.90% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 8 falta de capacitacion es 14%
plan de pago 44% metodologia solidaria 42%
Fuente: Cuadro No. 8
El 44% de las entrevistadas que responden no estar satisfechas con la atención y servicio de bancos comunales, se refieren a los planes de pago que se manejan en los bancos comunales, 42% por los pagos solidarios, el 14% por falta de capacitaciones.
75
Guía de entrevista para asesoras de bancos comunales
Pregunta No. 1 ¿A su criterio los bancos comunales son un medio de apoyo y promoción para el desarrollo de emprendimientos en mujeres del municipio de San Martín Sacatepéquez? Si, como? No, porque? Cuadro No.1 Opciones Si No Total
Frecuencia
% 7 0 7
100% 0.00% 100.00%
Fuente: Investigación de campo ctubre2013
Gráfica No. 1
Fuente: Cuadro No. 1
El 100% de entrevistadas responden que sí, los bancos comunales son un medio de apoyo y promoción para el desarrollo de emprendimientos, en mujeres del municipio de San Martín Sacatepéquez, considerándolo como un respaldo económico para las mismas.
76
Cuadro No. 2 Opción Si, Cómo? Por medio de los créditos Motivación capacitaciones Total
Frecuencia % 5 71.42% 1 14.29% 1 14.29% 7 100.00%
Fuente: Investigación de campo ctubre2013
Grafica No. 2 capacitacione s 14%
Motivación 14%
Por medio de los créditos 72%
Fuente: Cuadro No. 2
Las entrevistadas que responden sí, el 72% hacen referencia, a que los bancos comunales son un medio de apoyo y promoción de emprendimientos, por medio de los créditos, un 14% lo considera un medio de motivación para emprender, el 14% restante, responde que es por las capacitaciones.
77
Pregunta No. 2 ¿Cómo califica el espíritu emprendedor de las socias, como característica primordial para identificarlas como futuras empresarias? porqué?
Cuadro No. 3 Opciones Excelente Bueno Regular Mala Total
Frecuencia 2 5 0 0 7
% 28.57% 71.43% 0.00% 0.00% 100.00%
Fuente: Investigación de campo, Octubre 2013
Grafica No. 3
Cuadro No. 3
El 71% de las entrevistadas, calificaron como bueno el espíritu emprendedor de las asociadas de bancos comunales, coinciden en describirlas como mujeres con características emprendedoras personales, afrontando diversas limitantes como: Cultura, idioma materno mam y el nivel de escolaridad. El 29% restante responde que no cuenta con un alto espíritu emprendedor debido a las circunstancias que las ha inducido a la actividad económica actual. 78
Cuadro No. 4 Opción bueno, Porque? Son perseverantes Responsables Con iniciativa Total
Frecuencia 3 1 1 5
% 60% 20% 20% 100.00%
Fuente: Investigación de campo, Octubre 2013
Grafica No. 4
Con iniciativa 20% Son perseveran tes 60%
Responsabl es 20%
Fuente: Cuadro No. 4
El 60% de las entrevistadas que califica como bueno el espíritu emprendedor de las asociadas, por ser perseverantes, el 20% por considerarlas responsables, 20% restante las describe con iniciativa.
79
Cuadro No.5 Excelente, Porque? Líderes, creativas, perseverantes, Total
Frecuencia 2 2
% 100% 100.00%
Fuente: Investigación de campo, Octubre 2013
Gráfica No. 5
lideres, creativas, perseverantes 100%
Fuente: Cuadro No. 5
Del 100% de las entrevistadas, que califican como excelente el espíritu emprendedor de las asociadas, las definen como líderes, creativas, perseverantes y decididas.
80
Pregunta No. 3 ¿Qué características emprendedoras personales observa e identifica en las asociadas de bancos comunales en el municipio de San Martín Sacatepéquez?
Cuadro No. 6 opciones Responsables Creativas Con iniciativa perseverantes innovadoras automotivadas
Frecuencia 7 7 7 7 7 7 42
% 16.67% 16.67% 16.67% 16.67% 16.66% 16.66% 100.00%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2,013
Gráfica No. 6 automotivadas 17%
Responsables 16%
Creativas 16%
innovadoras 17%
Con iniciativa 17% perseverantes 17%
Fuente: cuadro No.6
La interrogante se presentó de manera abierta, por lo que las entrevistadas coincidieron, en un 100% en observar en las asociadas las características de: Responsabilidad,
creatividad,
iniciativa,
automotivación.
81
perseverancia,
innovación
y
Pregunta No. 4 ¿A su criterio bajo qué circunstancias inician su emprendimiento las mujeres que se asocias a los bancos comunales de San Martín Sacatepéquez? Cuadro No. 7 Opciones
Frecuencia
%
Lograr el sueño de un negocio para probar suerte con un negocio por la falta de un empleo y como único medio de subsistencia Otro
4 0
57.14%
3 0
42.86%
Total
7
100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No.7
Fuente: cuadro No.1, pregunta No.4
El 57% de las entrevistadas responden, que las mujeres que se asocian a los bancos comunales, inician su emprendimiento por lograr un negocio propio, ser auto sostenibles e independientes. El 43% restante responde, que las mujeres emprenden por la falta de empleo y como único medio de subsistencia para suplir muchas necesidades personales y familiares.
82
Pregunta No. 5 ¿Considera que cuentan las asociadas de bancos comunales con las competencias necesarias para ser emprendedoras exitosas? Si, cuáles? No, porqué? Cuadro No. 8 Opciones Sí No Total
Frecuencia % 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 8
Fuente: Cuadro No. 8
El 86% de entrevistadas responde, que las asociadas de bancos comunales si cuentan con las competencias necesarias para ser emprendedoras,
entre las
competencias mencionan la capacidad de generación de ideas, creatividad, innovación, disponibilidad para el aprendizaje. El 14% responden que no, por la falta de conocimientos básicos de empresarialidad y el bajo nivel de escolaridad.
83
Cuadro No. 9 Opción Si, cuáles? Generación de ideas Liderazgo creatividad Perseverancia Automotivación para facilitar el aprendizaje totales
Frecuencia 6 6 6 6
% 20% 20% 20% 20%
6 30
20% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 9
Automotivacion para el aprendizje 20%
Generación de ideas 20%
Perseverancia 20%
Liderazgo 20%
creatividad 20%
Fuente: cuadro No. 9
Las entrevistadas que respondieron sí, consideran que las asociadas cuentan con las
competencias
necesarias
para
su
emprendimiento,
coinciden
en
5
competencias: La generación de ideas, liderazgo, creatividad, perseverancia y automotivación para facilitar el aprendizaje.
84
Cuadro No. 10 Opción No, porque? Falta de conocimientos en admón.. Totales
Frecuencia 1 1
% 100% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Grafica No. 10
Falta de conocimientos en admón.. 100%
Fuente: Cuadro No. 10
La entrevistada que respondió no, considera que las asociadas no cuentan con las competencias necesarias para su emprendimiento, debido a la falta de conocimientos en administración de negocios.
85
Pregunta No. 6 ¿Promueve usted actividades motivacionales para desarrollar y potencializar las cualidades y habilidades emprendedoras de las asociadas en los bancos comunales? Si, cuáles? No, porqué? Cuadro No.11 Opciones Si No Total
Frecuencia 7 0 7
% 100% 100%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 11
Fuente: Cuadro No.1, pregunta No.6
Las entrevistadas respondieron que si promueven actividades motivacionales con las asociadas, coinciden en referirse a la autogestión de los grupos para promover liderazgo, algunas actividades de convivencia, e intercambio de experiencias. En otros casos desarrollan charlas de salud para la mujer y prevención de enfermedades.
86
Cuadro No. 12 Opción si, cuales? Liderazgo en autogestión del banco comunal Salud de la mujer y prevención de enfermedades
Frecuencia
Dinámicas motivacionales
1
Intercambio de experiencias
1
Totales
7
% 42.85%
3
28.57%
2
14.29% 14.29% 100%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2,013
Gráfica No. 12
Intercambio de experiencias 14%
Liderazgo en autogestión del banco comunal 43%
Dinámicas motivacionales 14%
Salud de la mujer y prevención de enfermedades 29%
Fuente: cuadro No. 12
De las entrevistadas, el 43% promueve actividades motivacionales, refiriéndose a la formación de líderes por medio de la autogestión de los bancos comunales, el 29% desarrolla charlas de salud de la mujer y prevención de enfermedades, el 14% realiza dinámicas motivacionales con presentación de algunos videos, el 14% restante promueve intercambios de experiencia entre las asociadas como técnica de aprendizaje y convivencia.
87
Pregunta No. 7 ¿Realizan las asociadas un plan de negocios previo al otorgamiento del crédito? Si, No Porque?
Cuadro No. 13 Opciones Si No Total
Frecuencia
% 6 85.71% 1 14.29% 7 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 13 Grafica No. 13
Fuente: Cuadro No. 13
El 86% de las entrevistadas responde si, haciendo referencia a un plan de inversión requisito para la obtención de un crédito, para ello, las asociadas deben completar información requerida como: costos de compra y venta de los productos, plan de producción, mercado y la rentabilidad o posibles ganancias. El 14% responde que no porque únicamente son un medio financiero, considerando que son micronegocios donde no requiere de un plan formal de inversión.
88
Cuadro No. 14 Opción si, porque?
Frecuencia 6 6 6 6 24
Plan de inversión(costos) Rentabilidad (ganancias) Mercado producción Total
% 25% 25% 25% 25%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2,013
Grafica No. 14
producción 25%
Mercado 25%
Plan de inversión(c ostos) 25%
Rentabilida d (ganancias) 25%
Fuente: Cuadro No.14
Las entrevistadas coinciden en informar, que las asociadas previo a la obtención del crédito, realizan las siguientes actividades requeridas por las instituciones: plan de costo de compra y venta de los productos, rentabilidad, investigación de mercado, y proceso de producción en casos que la naturaleza del negocio lo amerite, de esta razón las respuestas se distribuyen con un rango porcentual equitativo.
89
Cuadro No. 15 Opción no, porque?
Tamaño del negocio totales
Frecuencia
%
1 1
100% 100%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2013
Gráfica No. 15
Tamaño del negocio 100%
Fuente: Cuadro No. 15
La entrevistada responde, que no por la naturaleza de los emprendimientos no requieren de un plan de negocios.
90
Pregunta No. 8 ¿Cuenta con un programa de trabajo establecido para iniciar la conformación de un grupo o banco comunal previo al otorgamiento del crédito y posterior al mismo? Si, cuál? No, porque? Cuadro No. 16 Opciones Si No Total
Frecuencia 5 2 7
% 71.43% 28.57% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 16
Fuente: cuadro No.16
El 71% de entrevistadas responde que sí y coinciden en referirse a un cronograma de actividades para organizar los bancos comunales, inicia con el reconocimiento de la comunidad a trabajar, contacto con líderes comunitarios, información del proyecto, conformación y organización del grupo como banco comunal incluyendo: charlas sobre organización, autogestión y metodología de créditos de bancos comunales (forma de pago, plan de ahorros) por último la elaboración del plan de inversión. Posterior a la entrega de crédito realizan visitas de verificación del mismo o la existencia del negocio. El 29% responde no, debido a que enfocan su trabajo en colocación y recuperación de crédito por lo tanto en la conformación prevalece únicamente las charlas de información y posterior a la entrega se realiza la verificación de la inversión del crédito. 91
Cuadro No. 17 Opción si, Cual? Proceso de formación(comunidad, líderes, charlas informativas) Organización y autogestión Metodología de bancos comunales Plan de inversión del crédito Verificación de la inversión Totales
Frecuencia 5 5 5 5 5 25
% 20% 20% 20% 20% 20% 100%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2,013
Gráfica No. 17
Verificación de la inversión 20%
Proceso de formación(comun idad, líderes, charlas informativas) 20%
Plan de inversión del crédito 20%
Organización y autogestión 20%
Metodología de bancos comunales 20%
Fuente: Cuadro No. 17
Las entrevistadas que respondieron sí, coinciden en la existencia de un cronograma de actividades, a realizarse desde el reconocimiento de la comunidad, contacto con líderes comunitarios, charlas informativas del proyecto, organización del grupo, metodología de trabajo de bancos comunales que se refiere al plan de pagos, plan de ahorros, reuniones, junta directiva y sus funciones. Posterior a la entrega de los créditos planifican la visita de verificación de la inversión que básicamente es para corroborar la existencia del negocio. 92
Cuadro No. 18 Opción no, porque? Se prioriza la colocación No existe en la institución Totales
Frecuencia 2 2 4
% 50% 50% 100%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2013
Gráfica No. 18
no existe 50%
colocacion 50%
Fuente: Cuadro No. 18
Las entrevistadas responden que no, debido que existe un programa definido en la formación y organización de los bancos, siendo el objetivo primordial organizar a las mujeres en grupo para otorgar créditos.
93
Pregunta No. 9 ¿Conoce usted si todos los negocios financiados están funcionando actualmente? Sí, en que porcentaje? No, porqué?
Cuadro No.19 Opciones Si No Total
Frecuencia 5 2 7
% 71.43% 28.57% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 19
Fuente: Cuadro No. 19
El 71% de entrevistadas responde que sí están funcionando los negocios, coinciden en informar que es un promedio de 85% del total de créditos otorgados, esto en base a las verificaciones que se realiza cada ciclo. El 29% restante responde que no, por falta de conocimiento y visitas, entre otros casos los esposos de las socias manejan el crédito. 94
Cuadro No. 20 Opción Si, porcentaje 85% Totales
Frecuencia 5 5
100% 100%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2,013
Gráfica No. 20
85 100%
Fuente: Cuadro No. 20
El 100% de las entrevistadas, coinciden en responder que en base a las verificaciones posterior a la entrega de crédito, se logran constatar que el 85% de los negocios financiados están funcionando actualmente.
95
Cuadro No. 21 Opción no, porque? Falta de verificación No manejan los créditos Totales
Frecuencia 1 1 2
% 50% 50% 100%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2013
Gráfica No. 21
Falta de verificación 50%
No manejan los créditos 50%
Fuente: Cuadro No. 21
La entrevistada responde que no, debido a la falta de visitas de verificación y porque los negocios no están funcionando, a razón que las beneficiarias no manejan los créditos o no lo tiene invertido en el negocio propuesto.
Pregunta no. 10 ¿Cuenta con un plan de formación empresarial que permita a las asociadas obtener más ingresos, generar empleos y tener una mejor calidad de vida? Si, cuál? No, porqué? 96
Cuadro No. 22 Opciones Si No Total
Frecuencia 4 3 7
% 57.14% 42.86% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 22
Fuente: Cuadro No. 22
El 57% de entrevistadas responde que sí, el cual consiste en la charla de un asesor independiente, responsable de capacitar a las asociadas sobre: costos de compra y venta, producción, cómo mejorar las ventas, se realizan algunas
giras
empresariales para un intercambio de experiencias entre las mismas beneficiarias. El 43% restante responde que no, debido a desconocimiento, falta de organización, falta de guías y apoyo institucional para llevar dichos temas a las asociadas.
97
Cuadro No. 23 Opción si, cuál? Controles en los negocios Cómo mejorar las ventas Giras para intercambio Total
Frecuencia 4 4 4 12
% 33.34% 33.33% 33.33% 100.00%
Fuente: Investigación de campo octubre 2013
Gráfica No. 23
Giras para intercambio 33%
Controles en los negocios 34%
Cómo mejorar las ventas 33%
Fuente: Cuadro No. 23
Las entrevistadas que responden sí, coinciden en informar que cuentan con un plan de formación empresarial, refiriéndose a charlas y capacitaciones sobre control de ingresos y egresos en los negocios, costos de compra y venta, cómo mejorar las ventas basado en la diversificación de productos, giras empresariales entre los mismos bancos comunales para intercambio de ideas con el objetivo de mejorar los conocimientos, la formación se desarrolla sin fechas estipuladas ni una evaluación de las mismas.
98
Cuadro No. 24 Opción no, porque?
Frecuencia 3 3 6
No existe una guía Falta de organización Totales
% 50% 50% 100%
Fuente: Investigación de campo, octubre 2013
Falta de organización 50%
No existe una guía 50%
Fuente: Cuadro No. 24
Las entrevistadas que responden no, coinciden en que no existe una guía establecida en la institución a la que pertenecen, también por la falta de organización para programar las capacitaciones dirigidas a las asociadas.
99
V
Análisis e interpretación de resultados
Lebendiker, et al. (2010) en el diagnóstico sobre la situación del emprendedurismo en Centroamérica, realizado por el Banco centroamericano de integración económica, se revela que en Guatemala la actividad emprendedora, está más enfocado a emprendimientos que surgen por necesidad de subsistencia y no por visualizar oportunidades innovadoras, lo que evidencia la falta de estrategias y políticas del fomento del emprendedurismo que actualmente aún se encuentra en la etapa de promoción de la cultura emprendedora e identificación de emprendedores, donde aún no hay indicios de incubadoras de empresas. Esto se manifiesta en los resultados obtenidos en las interrogantes 1, 2 y 6 parte I, interrogante 1 Parte II de la entrevista dirigida a asociadas de bancos comunales, interrogante 1 y 4 en entrevista a asesoras de los bancos comunales donde se corrobora, que las instituciones financieras se enfocan en la promoción de emprendimientos únicamente por medio del otorgamiento de microcréditos sin un sistema de desarrollo empresarial a mujeres que bajo circunstancias de poder suplir necesidades desde su sentido más amplio requieren de un respaldo económico que les permita materializar una idea de negocio, obtener ingresos con la esperanza de una mejor calidad de vida. La metodología de bancos comunales es una tecnología crediticia, que puede ser adaptada fácilmente, a estrategias de fomento del emprendedurismo en el país, guiados y enfocados a ser incubadoras de empresas, sin embargo las instituciones financieras, encausan el apoyo únicamente al otorgamiento de créditos a muchas mujeres, que por el simple hecho de asumir tal responsabilidad, se convierten en emprendedoras, que enfrentándose a distintas circunstancias, no pueden acceder a los mismos en el sistema bancario formal, así como por carecer de los requisitos mínimos que este exige.
Ponti & Ferras (2008) manifiestan, que las características emprendedoras personales, son la base en el desarrollo creativo e innovador de las personas. Los autores resaltan las competencias psicológicas y comportamentales como elementos claves en la
100
personalidad de las personas, en la primera está el autoconocimiento, capacidad de introspección, automotivación, curiosidad, intuición combinada con razón, en la segunda: la facilidad para formular problemas, concretar focos creativos, búsqueda de ideas, actitud aventurera, liderazgo creativo, además de ellos, se encuentra la característica técnica, que comprende el conocimiento de metodologías creativas y sistemas de innovación. Esto queda evidenciado en los resultados adquiridos en la entrevista dirigida a asociadas de bancos comunales en las interrogantes 3, 4, 5 y 7 y en la entrevista dirigida a asesoras de bancos comunales de las instituciones con las interrogantes 2, 3, y 5 donde se manifiesta comunales,
en las mujeres asociadas a bancos
un alto potencial emprendedor, se identifica en ellas muchas
características emprendedoras personales, con frecuencias más altas unas de otras, pero no dejan de ser comunes en cada personalidad, se destacan particularmente en ellas la búsqueda constante de ideas, creatividad, responsabilidad, iniciativa, curiosidad por lo nuevo, automotivación, autoconocimiento. Algunas otras competencias también se consideran imprescindibles en el desarrollo de sus emprendimientos tales como: búsqueda de soluciones viables a problemas, observadoras, perseverantes, inquietas con iniciativa, gusto por lo nuevo, liderazgo, facilidad de aprendizaje. Algo importante es resaltar, que no importando la razón por la cual las asociadas a bancos comunales hayan emprendido, se convierten técnicamente en mujeres emprendedoras, que como tal cuentan con ciertas características emprendedoras personales y/o competencias, que si bien es cierto algunos rasgos son naturales, algunas otras pueden ser desarrolladas y potencializadas,
por medio de las
instituciones, con estrategias que guíen y conduzcan a una realización empresarial del emprendimiento.
Urbano & Toledano (2008) define el proceso emprendedor, como el núcleo de cualquier iniciativa emprendedora,
entre la gran variedad de estas posibles iniciativas y las
diferentes formas de materializarlo en el proceso se identifica tres componentes: la idea e identificación de oportunidades, elaboración de plan de negocios y la puesta en marcha. Cada uno de los componentes conlleva un proceso y etapas puntuales a 101
realizarse de manera sistemática, desde la identificación hasta la explotación de las oportunidades. En la investigación de campo realizada en base a las interrogantes 8, 9 y 10 dirigida a asociadas y la interrogante No. 7 dirigida a asesoras se encontró, que las asociadas de bancos comunales, se caracterizan como personas con la capacidad y habilidad de generar ideas potenciales para la identificación de oportunidades de negocio, sin embargo en el inicio del emprendimiento realizan muchas de las actividades de manera empírica, sin ninguna técnica y asesoría por parte de las instituciones, únicamente como requisito de crédito. También se encontró, que las asociadas realizan un plan de inversión, como requisito de crédito en las instituciones financieras, más no se considera como un plan de negocio, lo que se corrobora en la información recopilada con las asesoras de bancos comunales, donde el plan de inversión referido, se desarrolla en base algunos aspectos importantes del plan de negocios que son: plan de costo y venta, rentabilidad, mercado y un proceso de producción si así lo amerita el caso. En coincidencia a la información develada por las asociadas entrevistadas realizan en mayor frecuencia los siguientes aspectos: determinan los objetivos del negocio, esto relacionado particularmente al objetivo de obtención de ganancias, estudio de mercado, plan financiero y un proceso de producción, en menor escala realizan la gestión de recursos humanos y en una frecuencia casi nula la estructura organizacional y los aspectos legales. Esto evidencia la falta de una guía establecida para el acompañamiento del proceso emprendedor. Los bancos comunales dan acogida a muchos emprendimientos, que regularmente surgen de manera empírica, por lo que se considera imprescindible y necesario completar todo el proceso emprendedor, el cual los conduciría
con mayores
posibilidades de sobrevivencia, convertirse en una empresa generadora de empleos y un medio de desarrollo sostenible del país.
Fundación internacional para la asistencia comunitaria (2000) define los bancos comunales como una metodología, que facilita el acceso a crédito con educación, fomento de la cultura del ahorro y asesoría a las mujeres asociadas voluntariamente. En la información recopilada en la investigación de campo con las interrogantes 1, 2 y 3 102
parte II de la entrevista dirigida a asociadas de bancos comunales y las interrogantes 8, 9 y 10 dirigida a asesoras de bancos comunales se encontró, que las asociadas son capacitadas previo a optar el crédito, sobre algunos temas relacionados a la metodología crediticia, así como organización y autogestión del grupo, además de la elaboración de un plan de inversión del crédito
desarrollado en formularios
establecidos, sin embargo estas actividades no se realizan con un programa de ejecución establecido, si no de manera opcional y libre por parte del asesor. También se encontró, que posterior a la entrega de los créditos, realizan visitas de verificación de la inversión, en una frecuencia semestral, además ocasionalmente en las reuniones mensuales programadas en los bancos comunales, se desarrollan
capacitaciones
denominadas de empresarialidad, los que van enfocados a llevar un control financiero básico de costos de compra y venta, tips para mejorar las ventas, diversificación de productos y actividades de retroalimentación entre las mismas asociadas. Esto evidencia que las instituciones realizan algunas actividades en pro de la formación de las asociadas, pero no de manera sistemática y estratégica, que promueva el crecimiento empresarial de las asociadas, lo que se traduce en la falta de un adecuado acompañamiento al emprendimiento y/o la falta de una guía de continuidad al mismo. Las características de la metodología de los bancos comunales como son la capacitación
y
asesoría
contínua,
son
compatibles
para
promover
y
guiar
emprendimientos, permitiendo el desarrollo empresarial de las asociadas.
Orozco (2007) considera, que las características de los bancos comunales, es el fomento del desarrollo personal, empresarial y comunitario, sin dejar a un lado el propósito de crédito acompañado de capacitación y asesoría para las asociadas, sin embargo en la investigación de campo con la interrogante No.3 parte II de la entrevista dirigida a asociadas, se manifiesta la satisfacción de las mismas por la atención y servicio basadas únicamente en el trato personal de las asesoras, enfatizada en la amabilidad y responsabilidad, esto evidencia el desconocimiento de las entrevistadas de uno de los objetivos de bancos comunales, consistente en asesoría y capacitación en el emprendimiento. Se considera que la atención y servicio se debe evaluar más 103
allá de las características personales de una asesora de
bancos comunales, es
necesario evidenciar los derechos y responsabilidades adyacentes a la relación entre institución financiera- asociadas, el cual debe ser objeto de una evaluación constante y periódica, como parte de un sano crecimiento empresarial en ambas vías.
104
VI
Conclusiones
Los bancos comunales promueven el emprendimiento de las mujeres asociadas a los mismos, únicamente por medio del otorgamiento de los créditos, los cuales son el soporte financiero para cualquier iniciativa emprendedora. Dejando a un lado los objetivos de capacitación y asesoría.
Las mujeres asociadas a
bancos comunales cuentan entre las características
emprendedoras personales la Iniciativa, creatividad, asumen riesgos, motivadas, perseverantes, entre otros; lo que les permite tener un espíritu emprendedor que contribuye para enfrentar los desafíos que implica para ellas asumir el riesgo de optar a un crédito e iniciar su emprendimiento.
Las asociadas a bancos comunales realizan sin mayores elementos un proceso de emprendimiento que inicia con la identificación de una oportunidad de negocio y la viabilidad basado en la rentabilidad del mismo, un plan de inversión evidenciado en las actividades que realizan como parte de los requerimientos de las instituciones para poder optar a un crédito.
Las instituciones financieras no dan acompañamiento al emprendimiento de las asociadas a razón que únicamente cuenta con un cronograma de actividades a realizar para conformar los bancos comunales para posteriormente otorgar los créditos.
Las asociadas a bancos comunales están satisfechas con la atención y servicio que reciben de las asesoras de los bancos comunales, por su amabilidad y responsabilidad; más no hacen referencia sobre la satisfacción de los servicios de capacitación y asesoría.
105
VII Recomendaciones Las instituciones y entidades financieras que cuentan entre sus opciones crediticias la metodología de bancos comunales en el municipio de San Martín Sacatepéquez , busquen desarrollar o mejorar las estrategias actuales en la colocación de créditos para promover el emprendimiento de las asociadas enfocado a la promoción formación y crecimiento empresarial de las mismas. Establecer un sistema de formación para desarrollar y potencializar las características emprendedoras personales de las mujeres asociadas a bancos comunales, con el cual permite fomentar y acrecentar el espíritu emprendedor de las asociadas a bancos comunales como plataforma hacia un emprendimiento con más altas probabilidades de éxito. Implementar un programa sistemático dirigido a la formación técnica de las asociadas para un adecuado proceso emprendedor, que inicie desde la generación de ideas e identificación de oportunidades así como la elaboración completa y correcta de un plan de negocios de acuerdo a los requerimientos y necesidades de los emprendimientos. Crear una guía de acompañamiento a las asociadas de bancos comunales, que comprenda un plan de evaluación del avance técnico de las asociadas en relación al desarrollo del emprendimiento; que la conduzca
a su formación
empresarial como a la formalización del negocio. Que las Instituciones realicen una evaluación de sus servicios mediante la supervisión y control de la guía de acompañamiento dirigida a las asociadas a bancos comunales.
106
VIII
Bibliografia
Alcaraz, R (2006) El emprendedor de éxito (3ª.ed.). Mexico: MacGraw-Hill. Amaru, A (2008) Administración para emprendedores .México: Prentice Hall. Ascencio E. y Vásquez B. (2009) Empresa e iniciativa emprendedora . España: Editorial paraninfo S.A Batres, A (2011, Septiembre 16) artículo de economía “El emprendimiento está más dirigido a sobrevivir” recuperado el 30 de abril de 2013 en: http://www.el periódico.com.gt/es/20110916/economía/201072/, Castellanos, A (2013 octubre 01) Artículo: Artesanas, el motor rural de Guatemala. Revista semanal Mercados & Tendencias. Agexport Del Cid, A., Méndez, R. y Sandoval, F. (2011) Investigación, fundamentos y metodología. (2ª. ed.). México: Pearson educación Diccionario Dirección de empresa y marketing (2009) Vol.8. España: Ecobook Editorial Diccionario Enciclopédico Océano, (1998) España: Océano grupo editorial S.A. Hellriegel, Susan E. Ackson, John W. slocum (2005) Administración, un enfoque basado en competencia (10ª. ed.). México: Cengage learning editores El nacional, (2013 mayo 24) artículo: “Tasa de Desempleo del país” recuperado el 31 de mayo de 2013 en: http://www.el-nacional.com/sociedad/INE-Tasa-desempleo-subioabril_0_195580576.html Gómez, T (2010) tesis: capacitación como herramienta para el impulso del emprendimiento de las productoras de artesanías de la comunidad los morales en el municipio de Sololá departamento de Sololá. (Única ed.). Universidad Rafael Landívar. Yuni & Urbano (2005) Educación de adultos mayores, teoría investigación e intervenciones. Argentina: Editorial Brujas Jaramillo, L (2008) Artículo especializado de emprendimiento. (7ª.ed.). Chile: Instituto de Estudios en Educación, Universidad del Norte. Juárez, E (2012 Noviembre 08) Estudio de emprendimiento, recuperado el 27 de julio de 2013 en: http://www.lahora.com.gt/index.php/nacional/guatemala/actualidad/168251presentan-estudio-de-emprendimiento. Lacalle, M. (2008) Microcréditos y pobreza: de un sueño al nobel de la paz. España: edicionesTurpial S.A.
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108
IX Anexos Anexo I Propuesta Guía de seguimiento y acompañamiento que contribuyen al emprendimiento de asociadas a bancos comunales, en el municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango. La globalización representa desafíos interesantes, pero también brinda un abanico de muchas oportunidades para el crecimiento, sobre todo para generar bienestar y desarrollo en las personas, y por ende en su entorno social. Para responder con efectividad a los desafíos y aprovechar las oportunidades que se tienen sin importar el rol que se tenga, se requiere de una serie de conocimientos y habilidades que permitan desempeñarse con alto grado de efectividad y consecuentemente
lograr metas
personales, familiares y comunitarias. Los bancos comunales tienen un alto potencial para promover un emprendimiento social, el cual permita llevar desarrollo a familias y comunidades menos favorecidas, que por distintas limitantes y por no contar con los requerimientos de una financiera, no tienen acceso a créditos, con lo que les permita cumplir sueños e ideales. El tema emprendimiento compete a toda sociedad y persona con voluntad y determinación, que lo hagan capaz de afrontar diversas circunstancias para salir adelante. Justificación Las Asociadas de bancos comunales en el municipio de San Martín Sacatepéquez son mujeres en edad adulta, tienen como característica común: el valor de emprender, evidenciado en el valor de asociarse en grupos, buscando una alternativa de crédito que ayude a llevar a cabo una idea de negocio, con características emprendedoras personales que requieren ser potencializados, con el objetivo de romper paradigmas, entre ellos culturales y fomentar la empresarialidad. La preparación técnica de las asociadas en emprendimiento, requiere ser complementada y desarrollada de manera estructurada, adecuada a las necesidades de las mismas. Una guía de seguimiento y acompañamiento suple esta necesidades, contribuyendo para que las asociadas descubran o potencialicen las características emprendedoras personales, que
109
desarrollen un emprendimiento aunado a un proceso de formación empresarial, previendo un modelo de continuidad y evaluación que facilite la formalización de los negocios y por ende la inserción a la economía formal.
Objetivo Proveer a las asesores de bancos comunales e instituciones financieras una guía de seguimiento y acompañamiento que contribuyan en el emprendimiento de las asociadas a bancos comunales en el proceso de formación empresarial.
Desarrollo de la propuesta La propuesta se desarrolla en cuatro etapas, adaptadas a sesiones y talleres con material didáctico audiovisual, uso de técnicas, dinámicas de participación, lluvia de ideas, con el objetivo de favorecer el proceso de aprendizaje del adulto, en este caso la asociada a bancos comunales. La primera etapa consiste en el proceso de identificación de oportunidades, en la segunda se realiza un diagnóstico y evaluación de características emprendedoras personales [CEP´S] desarrollo y potencialización de Cep´s deficientes, en la tercera se realiza un plan de negocios y en la cuarta etapa se presenta un modelo de seguimiento y/o acompañamiento a las asociadas.
110
ETAPA 1
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
La etapa se desarrollará en dos sesiones, la primera sesión será para conocer e identificar las potencialidades y limitaciones de las participantes por medio de una autoevaluación, de manera que puedan conocer el área donde puedan tener alguna ventaja competitiva. En la segunda sesión se continuará con el proceso de identificación de oportunidades reales comunitarios con un tamizaje que permita identificar la más potencial y cómo crear una oportunidad de negocio desde la perspectiva de desarrollar una necesidad del bien o servicio. De manera que se desarrollará la identificación de oportunidades bajo tres conceptos: -
Identificar oportunidades por medio de la evaluación de las habilidades personales
-
Necesidades comunitarios y/o del mercado
-
Buscar oportunidades desarrollando una necesidad
Primera sesión:
CAPACITACIÓN SOBRE PROCESO DE IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES El asesor de bancos comunales será el facilitador encargado de su desarrollo, para lo que previamente, debe completar la información requerida en la siguiente ficha de identificación de la comunidad donde se encuentran las asociadas, la que será de utilidad para el desarrollo de las estrategias:
111
FICHA DE IDENTIFACIÓN COMUNITARIA Fecha: Nombre de la comunidad: Nombre de cuatro personas reconocidas en la comunidad(miembros de cocodes y comités comunitarios, alcaldes auxiliares, comadronas, tenderos) : No. De habitantes No. De casas: Distancia en Km. a la población y/o al centro de comercio más cercano: Infraestructura de la comunidad (tipos de viviendas, servicios existentes, carreteras) Actividad económica:
La información recopilada le brindará al asesor un panorama general del área de trabajo y le permitirá conocer de manera superficial la situación actual de las participantes, con lo que podrá realizar un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) del grupo, además contribuirá a reconocer algunos líderes comunitarios que serán de apoyo en la ejemplificación de las capacitaciones programadas en cada sesión de formación. FACILITADOR: asesor, asesora de bancos comunales LUGAR: sede del banco comunal DURACIÓN: dos horas RECURSOS: material didáctico (afiches, rotafolios, marcadores, bolígrafos) ficha de autoevaluación 112
Desarrollo primera sesión: 1. Presentación del facilitador(asesor de bancos comunales) 5 minutos 2. Objetivos de la sesión (5 minutos) 3. Dinámica de presentación de las asociadas “Lista de asociaciones” para conocer e interactuar con las asociadas y la vez romper el hielo del grupo. Consiste que cada participante deba buscar una pareja, con la cual debe compartir datos personales como: nombre, domicilio, actividad comercial, etc. 4. El facilitador
en un cartel presentará el siguiente cuadro de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas [FODA] y con la dinámica
lluvia de
ideas, todas las asistentes puedan autoevaluar sus habilidades y capacidades.
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas personales Fortalezas:
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
113
5. El facilitador continua con la sesión y la dinámica de “lista de asociaciones” esta vez se asociarán según las cualidades, habilidades o debilidades reconocidas en la actividad anterior. 6. El facilitador entregará el siguiente cuestionario a una representante de cada grupo que conjuntamente le darán lectura y responderlo para posteriormente responderlo.
CUESTIONARIO PARA BUSCAR OPORTUNIDADES ¿Qué bien o servicio necesito, deseo, me gusta o interesa y no encuentro, o es difícil de adquirir, es escaso o si hay pero no me satisface? ¿Qué podría hacer desde mi casa? ¿En dónde me podrían necesitar? ¿Qué bien o servicio es demasiado caro comprarlo y se lleva mucho tiempo poderlo adquirir? ¿Qué puedo hacer mejor y más barato de lo que se consigue en el mercado y que tiene demanda? ¿Piense en un bien o servicio que consume,
y
pregúntese:
¿tiene
fallas? ¿no funciona? ¿Cuáles son las fallas? No se adapta a sus necesidades? Mencione tres características de un bien o servicio que usted consume y que lo hace competente, que por lo cual usted lo prefiere.
114
7. Para concluir el facilitador o asesor de bancos comunales presentará de manera grupal los puntos relevantes en cada actividad, haciendo énfasis en sus capacidades para potencializarlos. 8. Se da por concluida la primera sesión, designando una tarea para presentarla en la segunda sesión, la cual consiste en que cada participante observe todos los negocios que existen en su comunidad con la finalidad de identificar necesidades comunitarias, y segundo deberán llevar la descripción de un producto que hayan observado en alguna feria, en algún periódico, revista o en algún mercado de otra localidad o ciudad visitada con el objetivo de identificar una oportunidad de negocio por medio de la creación de la necesidad hacia dicho bien o servicio concretando sus cualidades y defectos.
Segunda sesión: IDENTIFIACIÓN DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIO REALES, LOCALES O COMUNITARIOS FACILITADOR: asesor, asesora de bancos comunales LUGAR: sede del banco comunal DURACIÓN: dos horas RECURSOS: material didáctico (afiches, rotafolios, marcadores, bolígrafos) ficha de autoevaluación y cañonera. Desarrollo de primera sesión: 1. Presentación del facilitador (asesor de bancos comunales) 5 minutos 2. Objetivos de la sesión (5 minutos) 3. El facilitador o asesor, colocará afiches que identifiquen algunos negocios reconocidos del sector. 4. Se iniciará la interacción con las asistentes por medio de la dinámica “papa caliente” que consiste en hacer circular un objeto al mismo tiempo que se emite algún sonido (música o ruido)por parte del facilitador o asesor, deteniéndose en cualquier momento y el objeto en cualquiera de las participantes, quién deberá 115
tomar la palabra para presentar la tarea designada en la primera sesión, referente a los negocios o productos observados, existentes en su comunidad o en alguna feria y que les haya llamado la atención. Puede hacer mención de dos o tres negocios haciendo mención de los mismos en el orden de su interés. 5. Realizar con las aportaciones el siguiente cuadro en un rotafolio el cual pueda ser observado por todas las participantes, con las habilidades y debilidades respecto al producto en mención. En el último recuadro debe colocar si la participante le interesó algún negocio y si existe o no en el área.
TAMIZAJE DE PRODUCTOS Y NEGOCIOS COMUNITARIOS PRODUCTO Y/O NEGOCIO
CUALIDADES
DEBILIDADES
EXISTENCIA
DEL
NEGOCIO EN EL AREA
6. Posterior al tamizaje el facilitador le otorgará la siguiente ficha de evaluación a cada participante para determinar su oportunidad en el negocio de más interés. Instrucciones: marcar con una X en el recuadro según la calificación que a su juicio se amerita.
116
AUTOEVALUACIÓN DEL BIEN O SERVICIO IDENTIFICADO BASTANTE
POCO
NADA
Conozco el producto? Hay demanda del producto? Cuento
con
capacidad
para
producirlo? Tengo ventaja competitiva sobre el producto? Me gustaría trabajar en ello en mis tiempos libres? Cuento con los recursos para llevar a cabo el proyecto? Podría mejorar el producto actual de la competencia? Cuento
con
las
habilidades
necesarias para su producción o venta?
7. De acuerdo a la segunda tarea designada en la primera sesión el facilitador por medio de una dinámica de grupo sorteará la participación de dos asociadas con la finalidad de realizar una evaluación de la idea de un nuevo negocio y cómo puede crear la necesidad de consumo en el sector. El facilitador puede realizar la práctica por medio de la presentación de láminas y trabajo en grupo de las participantes, de la siguiente manera:
(Considérese la idea de un nuevo negocio únicamente como ejemplo) -
Se ha observado que en la costa sur y en la ciudad cercana las personas tienen como parte de su cuidado la aplicación de una crema protectora solar en el rostro.
117
-
En la comunidad no forma parte de los hábitos de cuidado personal el uso de bloqueador solar.
-
¿puedo crear la necesidad en los habitantes de San Martín Sacatepéquez el uso del bloqueador, como una oportunidad de negocio?
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDAD DE NEGOCIO POR MEDIO DE LA GENERACION DE UNA NECESIDAD HACIA UN PRODUCTO IDEA DE NEGOCIO
HERRAMIENTAS
Venta de bloqueador
Cartel,
solar en San Martín
cremas,
Sacatepéquez
periódicos.
OBJETIVO
DESARROLLO
plumones
y
Promover el uso de la
Como
revistas
y
crema
proveerá
para
bloqueadora, establecer
idea de negocio
la
facilitador de
figuras
con lo que asociada pueda
presentar
de
visual
los
manera
beneficios que conlleva dicho
producto.
Ejemplo
(figuras
personas
de
sembrando
hortalizas con protector solar
y
personas
sembrando
hortalizas
sin protección solar y sus
consecuencias.
Presentar rostros con daños
en
la
piel.)
Seguidamente realizará con
un
se sondeo
todas
participantes
las para
determinar
si
consideran comprar un bloqueador
y
si
lo
consideran necesario.
8. El facilitador circulará la siguiente hoja, donde cada participante únicamente debe marcar con una X en las opciones Si o No, el cual permitirá saber si la idea de 118
negocio es factible para emprender. La pregunta será dirigida de manera general por el facilitador hacia todas las asistentes y será tabulado en el siguiente cuadro.
EVALUACION DE NECESIDAD DE CONSUMO DEL PRODUCTO PROPUESTO Y SU ACEPTACION SI
NO
¿Es necesario usar crema de protección solar?
9. El facilitador da por concluida la sesión con una reflexión sobre la idea de negocio autoevaluada por las asistentes (ficha de autoevaluación del bien o servicio identificado).
EVALUACIÓN DE PRIMERA ETAPA Concluida la primera etapa con el desarrollo de las dos sesiones, el facilitador o asesor de bancos comunales puede establecer parámetros de aceptabilidad de o de las oportunidades identificadas por las asociadas por medio del siguiente cuestionario.
119
Cuestionario No. 1 Instrucciones: como asesor de bancos comunales, responda con la mayor seguridad posible las siguientes interrogantes, calificando de la siguiente manera: 4 respuestas positivas indica que el proceso de identificación de oportunidades fue exitoso, 3 o 2 respuestas positivas, indica que debe reforzar algunas áreas y una respuesta positiva, es conveniente reiniciar el proceso. 1. ¿Las fortalezas y oportunidades identificadas en el FODA corresponde a la oportunidad de negocio identificada por las asociadas? Sí____
No___
Porque___________________________________________________________ ________________________________________________________ 2. ¿Contemplan las amenazas y debilidades en su oportunidad de negocio identificado? Si_____
No____
Porque___________________________________________________________ ________________________________________________________ 3. ¿Cuenta con los conocimientos necesarios para el desarrollo de la oportunidad de negocio? Si____ Cuales_______________________________________________ No____ Porqué_______________________________________________
4. ¿Conocen sus limitaciones y ventajas competitivas para tener éxito en la oportunidad de negocio identificada? Si___ Cuales________________________________________________ No___ Porqué________________________________________________
120
ETAPA
2:
DIAGNOSTICO
DE
CARACTERÍSTICAS
EMPRENDEDORAS
PERSONALES [CEP´S], Y DESARROLLO Y POTENCIALIZACIÓN DE CEP´S DEFICIENTES EN ASOCIADAS A BANCOS COMUNALES En esta segunda etapa se requiere de dos sesiones, la primera sesión corresponde al diagnóstico e identificación de las características emprendedoras personales, que en adelante denominaremos [CEP´S] en la que se tiene como objetivo desarrollar las habilidades y capacidades productivas y emprendedoras, que permita la adecuada inserción comercial y sacar adelante la iniciativa empresarial con que cuentan las asociadas, y en la segunda sesión se fortalecerán y se promoverá el desarrollo de las características emprendedoras personales, en la que se utilizará un lenguaje sencillo y práctico, describiéndolo de manera concreta y cercana a su cotidianidad. Primera
sesión:
DIAGNOSTICO
Y
EVALUACIÓN
DE
CARACTERÍSTICAS
EMPRENDEDORAS PERSONALES Instructor encargado: Asesor, asesora de bancos comunales Lugar: Ubicación sede del banco comunal Duración: Dos horas Recursos: Material didáctico (carteles, rota folios, marcadores y fichas de diagnóstico y evaluación) Desarrollo de la sesión: 1. Presentación del facilitador(asesor de bancos comunales) 5 minutos 2. Objetivos de la sesión (5 minutos) 3. Dinámica de presentación de las asociadas “Lista de asociaciones” para que las asociadas interactúen y romper el hielo. Esto consiste en que cada participante al sonido de música gire en círculo y el facilitador dará la indicación sobre el momento de formarse en parejas con la finalidad de conocerse en un tiempo de diez minutos , compartir su nombre y la actividad a la que se dedica o a la que desea iniciarse, propósitos a corto y mediano plazo, anhelos, gustos, etc. 121
10. Para el diagnóstico de las características emprendedoras personales se utilizará la anterior dinámica para que las mismas asociadas describan a su acompañante mediante la siguiente ficha de evaluación, ellas describirán el comportamiento de la acompañante, considerando que todas las participantes se conocen por pertenecer a la misma comunidad.
122
FICHA DE DIAGNOSTICO Y EVALUACIÓN DE CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES Instrucciones: se
solicita que marque con una X la calificación que a su juicio
describen a su compañera, en base a la conversación reciente o si ya la conoce, según la pregunta de la primera columna que juntamente con el facilitador se leerá cronológicamente.
Preguntas y observación Bueno
1
Ve en ella compromiso y seguridad en lo dice y hace?
2
No se da por vencida fácilmente con lo quiere y/o es perseverante?
3
Nota en ella el deseo de crecer y lograr sus propósitos para estar mejor?
4
Aprovecha
las
oportunidades
que
se
le
presentan? 5
La reconoce como una persona responsable en cualquier situación, o con lo que ha platicado hoy?
6
Ha notado en ella la facilidad de buscar solución a algún problema en cualquier rol de su vida?
7
Cómo califica la forma de ser y la forma de ver las cosas en su compañera? (Alegre, motivada, entusiasta, risueña)
8
Controla
sus
estados
conoce y entiende la
emocionales
porque
razón del porque le
ocurren? 9
Piensa en los riesgos que contrae cualquier decisión que toma en su vida?
10
Usted la consideraría como una persona en la que se puede confiar?
11
En el tiempo que la conoce, como califica su optimismo?
12
Si la conoce con anterioridad, puede usted calificar su creatividad (hace cosas de diferente manera que otros) e innovación (cambia en determinado tiempo la forma de hacer, usar, vender, colocar las cosas)?
123
Regular
Malo
EVALUACIÓN Y TABULACIÓN DE INFORMACIÓN DE CEP´S Instrucciones: como facilitador recogerá las fichas llenas de las asociadas, contabilizando las respuestas en la siguiente ficha de parámetros.
Características emprendedoras BUENO
personales 1
Compromiso / Determinación
2
Perseverancia
3
Búsqueda de logro y crecimiento
4
Orientación hacia metas y oportunidades
5
Responsabilidad e iniciativa personal
6
Persistencia en resolución de problemas
7
Realismo y sentido del humor
8
Locus de control interno (saber conocer y entender la razón del
REGULAR
MALO
estado emocional circunstancial) 9
Buscan y calculan riesgos
10
Integridad y confiabilidad
11
Optimista
12
Creatividad e innovación
11. Posterior al diagnóstico y evaluación el facilitador da por concluida la primera sesión con la dinámica “papa caliente” para que algunas asociadas, en plenaria puedan contar una anécdota personal o comercial si tuviera ya un negocio, con el fin, que como facilitador pueda observar algunas otras características emprendedoras personales.
124
Segunda sesión: DESARROLLO Y POTENCIALIZACIÓN DE CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES Instructor o facilitador encargado: Asesor, asesora de bancos comunales Lugar: Ubicación sede del banco comunal Duración: Dos horas Recursos: Material didáctico (carteles, rota folios, marcadores, cañonera y un collage de fotografías de líderes reconocidos, negocios sobresalientes y productos innovadores,) Desarrollo de la sesión: 1. Bienvenida (asesor de bancos comunales) 5 minutos 2. Colocación de gafetes a cada asociada para facilitar la participación. 5 minutos 3. Objetivos de la sesión. 5 minutos 4. Con la técnica “lluvia de ideas” en un papelógrafo se realizará una evaluación previa de los conocimientos o una idea básica que las asociadas tengan sobre el emprendimiento y emprendedor, y las características que consideran deba contar una persona emprendedora. 5. Se da inicio a la capacitación, definiendo que es un emprendedor
Ejemplo: ¿Qué consideran que es un emprendedor?
UN
EMPRENDEDOR
VISUALIZA,
ACCIÓN”…
125
PLANIFICA Y
SE
PONE
EN
VISUALIZA Piensa, sueña y visualiza metas, en todas las áreas de su vida, espiritual, familiar, económico, social, profesional y salud. Es consciente de la realidad para ver los retos a superar.
PLANIFICA Coloca fecha, día y tiempo a sus sueños para transformarlos en metas. Escribe un plan o estrategias para alcanzarlas, plantea soluciones.
ENTRA EN ACCION: No teme al fracaso, actua, asume y arriesga, comete errores, ya que son los que marcan el camino que no debe tomarse hacia el sendero del éxito.
126
6. Continua la sesión de manera participativa, conociendo y definiendo las siguientes características emprendedoras. Se desarrollará de la siguiente manera: organizar 6 grupos de cantidad variable, esto depende del número total de participantes, se les entregará una pieza de un rompecabezas (ejemplo) se dará un tiempo de 5 minutos para dialogar y analizar lo que podría significar cada figura, seguidamente un representante lo expone en plenaria, poniéndole nombre a cada pieza.
127
7. El facilitador presentará de manera individual cada una de las capacidades descritas con una breve explicación, de manera sencilla,
con el objetivo de
facilitar el aprendizaje.
AUTOMOTIVACION
Una persona AUTOMOTIVADA es segura, toma decisiones y asume riesgos evaluando la situación. Confiar en uno mismo y tener autoestima es la base de las demás características.
CREATIVIDAD
Una persona creativa es curiosa, ingeniosa, innovadora y generadora de cambios, y sobre todo debe creerlo que lo es. Capaz de ver lo que otros no ven. 128
INICIATIVA Una persona con iniciativa propone, participa, piensa en alternativas de solución, resuelve, opina y está motivada.
PERSEVERANCIA
La perseverancia es sinónimo de: disciplina, paciencia, tolerancia, constancia.
129
TRABAJO EN EQUIPO
La persona que sabe trabajar en equipo: coopera, escucha otras opiniones y sabe delegar.
SENTIDO DE RESPONSABILIDAD
Una persona con sentido de responsabilidad siente compromiso por el desarrollo de los demás, se caracteriza por dar lo mejor de sí, promoviendo el desarrollo sostenible de las comunidades.
8. Puede tomarse un tiempo de 10 minutos para presentar una cinta, donde se identifique a una persona emprendedora y /o que las asociadas puedan observar
130
el collage de fotografías previamente colocadas en la pared, con el objetivo de identificar características emprendedoras personales. 9. Para concluir la sesión se realizará una evaluación por cada asistente con dos fichas iguales, en la cual identifiquen las características observadas en la cinta o fotografías presentadas, sobre personas emprendedoras y autoevaluar sus características.
Instrucciones: cada participante deberá marcar un cheque en el cuadro derecho si observó las capacidades que representan las imágenes del lado izquierdo, y marcar una X si es negativo. (se trabajará de la misma manera en las dos fichas.
Evaluación 1
Automotivacion
Creatividad
Iniciativa
Perseverancia
Trabajo en equipo
Sentido de responsabilidad 131
EVALUACION DE SEGUNDA ETAPA: DESARROLLO Y POTENCIALIZACIÓN DE CEP´S Concluida la etapa dos se procede a realizar la evaluación del aprendizaje de las asociadas, la cual lo realizará el asesor de bancos comunales como facilitador de las sesiones por medio del siguiente cuestionario. Instrucciones: según lo observado en los dos talleres para diagnosticar y desarrollar característica emprendedoras personales de las asociadas, responda el siguiente cuestionario con un Sí o No en el cuadro derecho según considera las características que las asociadas pudieron potencializar en el segundo taller, lo que posteriormente se tabula para conseguir el grado porcentual de impacto logrado, sumando el total de respuestas positivas y negativas para posteriormente dividirlas en total de definiciones presentadas. CUESTIONARIO DE EVALUACION ETAPA 2 Si
Definiciones
No
AUTOMOTIVACION Conductas y / o actitudes Confianza en lo que sabe Toman decisiones cuando es necesario Son autenticas Reconocen sus errores
CREATIVIDAD Conductas/actitudes Imaginación Observa problemas que no son notorios Varias alternativas de solución a los inconvenientes Ingenio Busca opciones ante cambios INICIATIVA
Si 132
No
Conductas / actitudes Independiente toma en cuenta el apoyo de otros propuestas
PERSEVERANCIA Conductas / actitudes Trazar objetivos autoconfianza determinación
TRABAJO EN EQUIPO Conductas / actitudes escucha Valorización y aprecio por los demás Necesidad de ayuda Importancia a los demás
SENTIDO DE RESPONSABILIDAD Conductas y/o actitudes Cumplir con obligaciones Enseñar lo que sabe Ayuda Colaboración
133
Etapa 3: PLAN DE NEGOCIOS El plan de negocios es el documento que define con claridad los objetivos y describe los métodos a emplear para alcanzar los mismos, será el mapa que guiará el negocio e imprescindible para el emprendimiento. La etapa se desarrollará en dos talleres, se elaborará el plan de negocios en base a ejemplificaciones que permitan su fácil interpretación. En el primer taller se incluirá nuevamente la evaluación y presentación de la idea del negocio, análisis situacional, definición del negocio, público objetivo y mercado potencial. El segundo taller se trabajará el plan de producción, plan financiero, plan de marketing y plan organizacional. Taller No. 1 IDEA DEL NEGOCIO, ANALISIS SITUACIONAL, DEFINICION DEL NEGOCIO, PUBLICO OBJETIVO Y MERCADO POTENCIAL.
Instructor o facilitador encargado: Asesor, asesora de bancos comunales Lugar: Ubicación sede del banco comunal Duración: Dos horas Recursos: Material didáctico (carteles, rota folios, marcadores, cañonera y formularios) Desarrollo del taller: 1. Bienvenida (asesor de bancos comunales) 5 minutos 2. Colocación de gafetes a cada asociada para facilitar la participación. 5 minutos 3. Objetivos del taller. 5 minutos 4. Presentación de la idea de negocio: para esta actividad se organizaran grupos de cuatros personas solicitando el apoyo de una persona por grupo para completar la información requerida. Considerar que puede presentar el facilitador, imágenes en carteles o hacer uso de una cañonera que permita la fácil interpretación y el desarrollo del taller, a manera de ejemplificación. En el formato se provee de un ejemplo para cada sección que son unicamente con fines ilustrativos.
134
IDEA DE NEGOCIO Idea
del
“Elaboración de mermeladas caseras”
negocio
identificado:
Cómo se
llamará mi
negocio? 1. Tomar en cuenta la actividad principal 2. Original símbolos
(signos, figuras
o
Ejemplo: Mermeladas “Doña Monchita”
nombres)
3. Claro y simple Su negocio es: 1.
Comercial (Compra-venta)
2. Industrial(produce
o Ejemplo:
transforma)
3. Servicios(si
no
se
Industrial (transforma fruta en mermelada)
puede tocar) intangible
El tamaño de su negocio es: micro, mediana
o
grande
empresa.
Ejemplo: en la etapa de iniciación es microempresa. Escribamos la Misión de la empresa
o
negocio
considerando que las mismas permitan permanecer en el tiempo al negocio con las siguientes características:
Ejemplo: producir mermeladas caseras de
1. atención
alta calidad y ser entes generadores de
2. Calidad
empleo.
135
3. Filosofía mejoramiento
de e
innovación.
Objetivos: 1. General
2. Específicos
Ejemplos O.GENERALES:
Ser
líderes
en
la
producción de mermelada casera bajo lineamientos de calidad e higiene. O.ESPECIFICOS 1. control de calidad de los frutos como materia prima en la producción de las mermeladas. 2. seguridad e higiene en la planta de producción. 3.
posicionamiento
en
el
mercado
suroccidental del país.
5. Puede tomar como base los grupos organizados para realizar el análisis situacional, para lo cual se continua el ejemplo del numeral No. 4, en este caso se describe al municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango.
136
CARACTERISTICAS DEL SECTOR (Ejemplo, mermeladas “doña Monchita”) Lugar
Municipio
de
San Marín
Sacatepéquez, Quetzaltenango.
Economía
del
Producción
de
área
hortalizas
No. De habitantes
Según
datos
cuenta
con
frutas
y
municipales 23000
hab.
Aproximadamente. Comercio urbano
Tiendas de consumo diario, comedores, internet, tiendas de ropa, ventas de frutas y verduras, librerías.
Servicios públicos
Agua,
luz,
escuelas,
drenajes,
institutos
y
colegios, bancos. Otros servicios
Transporte, municipal,
mercado municipalidad,
centro de salud.
6. La siguiente actividad consiste en realizar un análisis de la industria, esto lo puede realizar el facilitador con una lluvia de ideas en asamblea general, esto con la finalidad de determinar las características de un área, y será por medio del siguiente formulario con el apoyo del ejemplo presentado en el numeral 5 y el apoyo de 5 participantes con facilidad en la lectura y escritura.
137
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Sector productivo
(Ejemplo, mermeladas “doña Monchita”)
Producción y venta de mermeladas caseras.
Riesgos y oportunidades
Riesgos -Más
Oportunidades
productores
de
-Aprovechar los recursos
mermeladas -Bajo
de
costo
de
producción
de
la
comunidad.
mermeladas industriales
-Alianzas productores como
con
los
del
área
medio
comercializar
de sus
productos.
Proveedores
Productores de frutas de la localidad, y comerciantes en mercado local.
Clientes
Comercios locales y amas de casa
Competidores
Marcas conocidas como Dulcinea, B&B
y
Ducal
productos
de
producción industrial. Productos sustitutos
En la localidad se puede observar el uso de queso, miel y Margarina.
Condiciones futuras
Por
la
economía
del
sector,
consistente en la producción de frutas y verduras, más personas pueden
optar
por
procesar
su
producto y diversificar su negocio.
7. El siguiente paso será realizar el análisis FODA, de la propuesta comercial, organizando grupos por medio de una dinámica que facilite la elaboración del mismo, el cual va realizarse de manera individual. Ejemplo:
138
Cuales son mis fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en la producción de mermeladas caseras? Cuales son mis FORTALEZAS? Y Cuáles son mis DEBILIDADES? Y Cómo las maximizo?
cómo las puedo corregir?
Cuáles son mis OPORTUNIDADES? Qué AMENAZAS tengo? Y Cómo Cómo las aprovecho?
contrarrestarlas?
139
DEFINICION DEL NEGOCIO Y PUBLICO OBJETIVO (Ejemplo: mermeladas “Doña Monchita”)
Características
del
negocio: Ejemplo: el negocio tendrá como actividad la elaboración de mermeladas caseras, sin ningún tipo de preservantes.
ventajas
competitivas
del
producto: 1.
Características y beneficios Mermela 100% Natural
del producto. 2.
Tamaño, color, forma, costo, diseño, calidad, capacidad y
Ejemplo:
duración.
Mermelada 100% natural y sin
3.
Como se produce
4.
La
diferencia
preservantes dañinos para la salud.
con
otro
Frascos de 16 Oz., colores
producto del mercado si ya
naturales de cada fruta y
existe.
envases
higiénicamente
sellados y de fácil uso. Se produce en un ambiente especifico,
bajo
supervisión
constante para conservar las frutas frescas y de calidad previo a su transformación. El lema hace la diferencia: de su centro de producción a su mesa.
Público objetivo:
Ejemplo: mermeladas “Doña Monchita” tiene como público objetivo a las familias de San Martín Sac.
140
Taller No. 2 PLAN DE PRODUCCION, PLAN FINANCIERO, PLAN DE MARKETING Y ORGANIZACIÓN. Instructor o facilitador encargado: Asesor, asesora de bancos comunales Lugar: Ubicación sede del banco comunal Duración: Dos horas Recursos: Material didáctico (carteles, rotafolios, marcadores, cañonera y hojas de trabajo) Desarrollo del taller: 1. Bienvenida (asesor de bancos comunales) 5 minutos 2. Colocación de gafetes a cada asociada para facilitar la participación. 5 minutos 3. Objetivos del taller. 5 minutos
4. PLAN DE PRODUCCION en esta parte se analizará el conjunto de actividades que se llevarán a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio, para desarrollar dicha actividad se organizarán grupos de 4 personas cada uno, se presentará el siguiente formato en material audiovisual y otorgar una copia a cada asistente para ser completado, con el apoyo de una representante en cada grupo que pueda contribuir en guiar dicha actividad. Para facilitar el aprendizaje el facilitador puede prensentar ejemplos de dos actividades con figuras de los recursos necesarios para su producción. Ejemplo: mermeladas “Doña Monchita”
141
a. Que necesito para producir? Frutas, azúcar, Estufa, ollas industriales, frascos, dos colaboradores
RECURSOS NECESARIOS PARA LA PRODUCCION Materia Prima
Maquinaria
Recurso humano
b. Diagrama de flujo del proceso: Se expresa de forma gráfica el proceso de la producción. Para ello se presenta el siguiente diagrama para ejemplificación. DIAGRAMA DE FLUJO: PRODUCCION DE MERMELADAS “DOÑA MONCHITA”
142
c. Posterior a la presentación del ejemplo, cada participante podrá realizar el diagrama de producción del bien o servicio a producir, en el siguiente recuadro que el facilitador les proporcione.
①
①
④
⑤
③
⑥
En el siguiente ejercicio el facilitador puede desarrollar en un rotafolio el ejemplo de mermeladas “Doña Monchita” Que necesito para producir 12 de frascos de mermelada? Materia prima (5lbs.fresa + 5lbs.azucar)
Q.25.00
Producción (gas para la cocción)
Q. 15.00
Mano de obra (medio día laboral)
Q. 40.00
Empaque (envase, etiqueta,)
Q.10.00
Costo de distribución (salario de ventas)
Q.25.00
Total
Q.115.00
Con el costo de la materia prima contemplada se fabrican 12 frascos de mermeladas de 12 onzas cada uno. 143
MARGEN DE GANANCIA Q.115.00/12 = Q. 9.58 costo unitario X 5% de margen de ganancia = Q. 10.08 COSTO UNITARIO: PV=
=
= 10.08
Esto permite establecer los tres precios de venta del producto: a. Precio de introducción b.
Precio al menudeo
c. Precio mayorista
Q.10.08 Q.10.64 (en este caso el margen de ganancia es el 10%) Q.10.08
Lo anterior lo confirmamos con el cuadro de analisis realizado con la encuesta de investigacion de mercado donde responden que el 70% de los encuestados puede pagar de Q.9.00 a Q.11.00 por frasco de mermelada.
PROYECCIÓN DE COMPRA DE MATERIA PRIMA PARA PRODUCCIÓN MENSUAL DE 528 FRASCOS DE MERMELADA No.
Materia prima
Costo unitario
Sub total
220 Lbs.
Fresas frescas
Q.
1.75
Q.385.00
220 Lbs.
Azucar
Q.
2.75
Q.605.00
1 Cilindro Gas propano
Q.400.00
Q.460.00
528
Envases de vidrio
Q.
0 .6155
Q.325.00
528
Etiquetas y selladores
Q.
0.04734
Q. 25.00
TOTAL
Q.1,800.00
144
5. PLAN FINANCIERO El plan se elabora bajo el concepto de proforma, por el hecho que las asociadas se estan iniciando o van a iniciarse en el negocio. En esta etapa las asociadas conocerán controles financieros, donde no se requerirá un profesional para su elaboración, si no únicamente de un cuaderno, lápiz y tiempo para llevarlo a cabo. De tal manera que para su desarrollo únicamente se incluyen operaciones básicas de emprendimiento.
a. INVERSION INICIAL Activo Fijo Equipo
Cantid
Costo unitario
Subtotal
ad Estufa industrial
1
Q.900.00
Q.900.00
Olla Industrial
2
Q.150.00
Q.300.00
Tina
2
Q. 50.00
Q.100.00
Canasto Escurridor
2
Q. 25.00
Q. 50.00
Mesa de trabajo
1
Q.200.00
Q.200.00
Sillas plasticas
4
Q. 12.50
Q. 50.00
Estantería
1
Q.100.00
Q.100.00
Mobiliario
Capital de Trabajo(materia
Q.1,800.00
prima) TOTAL DE INVERSION
Q.3,500.00
145
b. PRESUPUESTO Y COSTOS DE PRODUCCION MENSUAL
No.
Materia prima
Costo unitario
Sub total
220 Lbs.
Fresas frescas
Q.
1.75
Q.385.00
220 Lbs.
Azucar
Q.
2.75
Q.605.00
1 Cilindro Gas propano
Q.400.00
Q.460.00
528
Envases de vidrio
Q.
0 .6155
Q.325.00
528
Etiquetas y selladores
Q.
0.04734
Q. 25.00
TOTAL
Q.1,800.00
c. PROYECCION DE VENTAS
Lo que significa que el volumen de ventas mensuales debe ser de 528 unidades de frascos de mermelada para obtener una utilidad neta de Q.225.00
d. ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS Para la elaboración de un estado de pérdidas y ganancias es necesario establecer el total de las ventas y su costo mensual, para lo cual se presenta de la siguiente manera:
Ventas = Unidades X Costo de venta = 528 X Q.10.08 = Q.5,322.24 Costo de Ventas= Unidades X Costo de producción= 528 X Q.9.58= Q.5,058.24
146
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS MENSUALES +
Ventas (ingresos mensuales)
Q.5,322.24
-)
Costo de ventas
Q.5,058.24
Utilidad bruta
Q. 264.00
-)
Gastos de Operación Luz
Q.10.00
Agua
Q. 6.00
Q.
39.00
Q.
225.00
Telefono Q. 10.00 Fletes
Q.13.00
Utilidad Neta
e. BALANCE GENERAL El facilitador puede apoyarse en ejemplos y preguntas sencillas y de fácil interpretación para que cada participante únicamente coloque las cantidades en la última columna.
147
BALANCE GENERAL Preguntas ¿Tiene
algo
en
efectivo
ACTIVO
Monto
1.
Caja y Bancos
Q. 500.00
2.
Cuentas Por Cobrar
Q. 200.00
3.
Inventario de materia Prima
Q. 600.00
4.
Inventario de productos en proceso
Q. 500.00
5.
Inventario de productos terminados
Q. 500.00
6
Terrenos/edificios
Q.
7.
Maquinaria
Q.
8.
Mobiliario y equipo
Q. 1,700.00
TOTAL ACTIVO
Q.4,000.00
guardado o ahorrados para iniciar su negocio? Ha dado en prestamo algún dinero? ¿Cuánto tiene invertido en los materiales
que
tiene
guardado? Cuanto tiene invertido en lo que se está produciendo? ¿a que cantidad asciende lo que ya ha producido? ¿Cuál es el costo de lugar que ocupa
su
centro
de
producción? ¿Cuánto vale las maquinas que usa para fabricar? (hornos, telares) ¿En cuanto valora los muebles y/o equipo que utiliza?
PASIVO ¿Cuánto se debe en materia
9.
Cuentas por pagar / proveedores
Q.1000.00
Cuanto se debe en prestamos?
10
Cuentas por pagar / acreedores
Q.2,500.00
¿Cuánto se debe en prestamos
11
Prestamos a largo plazo
Q.
12
Capital personal
Q. 500.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
Q.4,000.00
prima o que se haya pedido a crédito?
a largo plazo? ¿con lo que tiene en el activo menos lo que tiene en el pasivo, cuanto es lo que realmente es suyo?
148
f. RETORNO DE LA INVERSIÓN
Significa que el retorno de la inversión será en un tiempo de 15 meses y medio y a un promedio de recuperación mensual del 6% del total de la inversión.
6. PLAN DE MARKETING El plan de marketing en cualquiera de los negocios de las asociadas a bancos comunales, será la estrategia básica para alcanzar las metas propuestas en producción y ventas. Ejemplo: Análisis de situacional Escenario: Actualmente la empresa se desarrolla en el municipio de San Martín Sacatepéquez tomando en cuenta los siguientes aspectos: la mayoría de sus habitantes son de origen maya mam, es un sector de producción agrícola y no existe el comercio de mermeladas naturales. Competencia: en el sector solo hay mercado municipal y tiendas de consumo diario, en algunas se tiene a la venta mermeladas de marcas como la B & B, Dulcinea y Anabelly. No existe ningún tipo de promoción sobre los productos de la competencia.
149
La empresa: la empresa se denomina “Mermeladas Doña Monchita” la cual cuenta con una vasta experiencia en la producción de mermeladas naturales y conocimientos básicos de comercialización. Análisis de mercado: Se tiene como mercado potencial el municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango, el público objetivo serán los hogares y familias del sector. Se considera satisfacer las necesidades de consumo de mermeladas naturales, el 85 % de la población objeto de estudio, se encuentra en la disposición de adquirir las mermeladas. Análisis FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas sobre el producto a introducir en el mercado. Mermeladas Doña Monchita Fortalezas
Debilidades:
Natural
Producto nuevo
Saludable
Nivel de producción doméstica
Higiénico y seguro
Capacidad instalada
Oportunidades
Amenzas
Aceptación en el mercado
Competencia
Novedoso en el sector
La no aceptación del producto por
Ser productores conocidos en el medio
desconocimiento Desconfianza de la población
Objetivo: El siguiente plan de marketing tiene como objetivo alcanzar la venta de 528 unidades de frascos de mermeladas de 12 onzas cada uno con los cuales la empresa “mermeladas doña Monchita” obtendrá las utilidades proyectas mensuales.
150
INVESTIGACION DE MERCADO En esta etapa del taller a cada participante se le entrega un formato de encuesta necesidades del negocio o producto identificado de cada una. El facilitador presentará las herramientas en diapositivas para ejemplificar y guiar su aplicación en el campo. Para el desarrollo del taller se ejemplifica la empresa “Mermeladas Doña Monchita” incluyendo imágenes como material didáctico y con fines únicamente ilustrativos y de aprendizaje. Por el tamaño del negocio, el presente estudio se realizará en el barrio de ubicación del negocio, el cual será el universo y muestra de estudio.(se tomará de ejemplo que existen 80 viviendas)
ENCUESTA DE INVESTIGACION DE MERCADO 1. Su edad está comprendida entre? a. 12 a 15 años ____ b. 16 a 25 años ____ c. 26 a 40 años ____ d. 40 a más
____
2. Género a. F
___
b. M
___
3. Estado Civil a. Casado (a) ___ b. Soltero (a)
___
4. A actividad se dedica? a. Ama de casa ___ b. Agricultor (a)
___
c. Comerciante
___
d. Otros
___
5. Consume Mermeladas? Sí
___
No _____ 151
6. Si la respuesta anterior es positiva, en donde adquiere el producto? a. Tienda
____
b. Mercado
____
c. Persona ambulante ____ 7. Está satisfecha con el producto que actualmente consume? a. Si
____
b. No
____
Porque________________________________________________ 8. Que sabores de mermelada ofrecen donde compra? a. Fresa ____ b. Piña ____ c. Manzana ____ d. Otro
____________
9. Considera que el precio que paga por el producto es adecuado? a. Si
____
b. No
____
10. Podría hacer mención de las marcas de mermeladas que conoce? a. ____________ b. ____________ c. ____________ d. ____________ 11. Al mes, cuantos frascos de mermelada consume? a. De 1 a 2
___
b. De 2 a 3
___
c. De 3 a más ___ 12. Que otros sabores le gustaría consumir y no hay en el mercado? a. ______________ b. ______________ c. ______________ 152
13. Conoce usted la mermelada elaborada en casa o de forma casera? Si
____
No
____
Porque_______________________________________________________ 14. Compraría usted mermeladas elaboradas en su localidad? Si
_____
No
_____
Porque______________________________________________________ 15. Cuanto pagaría usted por una mermelada hecha en casa? a. Q.5.00 a Q.8.00
___
b. Q.9.00 a Q.11.00
___
c. Q.12.00 a Q.Mas
___
Gracias por su colaboración…..
ANALISIS DE LA ENCUESTA En el siguiente formato se realizará el análisis de la encuesta el cual será presentado por el facilitador en diapositiva. Instrucciones: Se contaran y se sumarán las respuestas en cada rango y por último realizar un pequeño análisis y presentar una conclusión.
153
CUADRO DE TABULACION DE ENCUESTAS DE CAMPO El siguiente cuadro es únicamente con fines ilustrativos Segmentación del mercado
Totales
Análisis
(preguntas del 1 al 4) 1. Edades de los encuestados
12 a 15 años ___
El 40% está comprendido
16 a 25 años ___
entre los 25 y 40 años, el
26 a 40 años ___
30% entre los 12 a 15 y
40 a mas
el 30% restante entre los
___
16 a 25. 2. Género de los encuestados
3. Estado civil
4. Actividad
Masculino ____
El 65% son mujeres y el
Femenino ____
35% hombres.
Casado
____
El 70% están casados y
Soltero
____
el 30% solteros
Ama de casa ____
El 35% amas de casa, el
Agricultor
____
30% agricultores, el 25%
Comerciante ____
comerciantes y el 10% a
Otros
otras actividades.
____
Participación de la competencia en el mercado preguntas 5,6,7,8,9 y 10) 5. Consume mermeladas
Si ___
80% responde que si
No ___
consume mermeladas y el 20% responde no
6. Donde compra el producto
7. Satisfacción con el producto
Tienda ____
El 70% responde que
Mercado ____
adquiere el producto en
Personas ambulantes
la tienda, el 30% en el
___
mercado.
Si ____
El 60% responde que si
No ____
está satisfecha y el 40 que no porque se le siente mucho acido.
8. Producto existente en el mercado
9. Aceptación del precio actual
Fresa ____
El 40% fresa, el 40%
Piña ____
piña, el 15% manzana y
Manzana ____
solo el 5% de otro
Otro ____
sabores.
Si ____
El 70% menciona que el
No ____
precio está bien el otro
154
30% no responde.
10. Marcas que reconocidas en el mercado
a.__________
El 85% responde
b._____________
reconocer la marca
c.______________
Dulcinea y B&B, y solo el
d.______________
15% conocen otras marcas como la mcormick.
Demanda potencial del producto (preguntas 11,12,13,14 y 15) 11. Cantidad de consumo del producto
1 a 2 fcos. ____ 2a3 ____ 3 a mas ____
12. Diversificación del producto
13. Identificación del producto a ofrecer
a. ___________ _ b. ___________ _ c. ___________ _ Si ____ No ____
14. Aceptación y demanda del producto
Si ____ No ____
15. Costo del producto
de Q.5.00 a Q.8.00 _____ de Q.9.00 a Q.11.00 ____ de Q.12.00 a mas _____
155
El 75% responde que consume de 1 a 2 frascos por mes y el 25% responde que de 2 a 3. El 65% responde que les gustaría probar sabores como, arándano y membrillo, y el 35% restante melocotón y ciruela. El 65% responde que si porque se han enterado de su producción en otros lugares, y el 35% responde que no lo conoce. El 85% de los encuestados responden que si les gustaría adquirir el producto, y únicamente el 15% responde que primero desea conocerlo. El 70% responde que está dispuesta a pagar de Q.9.00 a Q.11.00 y el 30% responde Q.12.00 a más.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACION DE MERCADO Responda las preguntas del siguiente recuadro según el análisis anterior(Ejemplo: Mermeladas “Doña Monchita”
Cuál
es
nuestro
segmento de Mercado? Quienes
son
nuestra
competencia?
Cuál sería la demanda de nuestro producto?
EL PRODUCTO En esta fase se determina las características de presentación del producto, para lo cual se continúa desarrollando el taller con el producto de demostración y aprendizaje que se denomina “mermeladas Doña Monchita” Se ejemplifica el siguiente diseño de empaque en material audiovisual (como facilitador puede recurrir a otros ejemplos a manera de aprendizaje de las asociadas participantes. Ejemplo de Etiqueta:
DOÑA MONCHITA LA MERMELADA 100% NATUAL PRODUCTO DE SAN MARTIN SAC.
156
DOÑA
MONCHI
Con el apoyo de material audiovisual se dará seguimiento a la etapa de plan de marketing, de manera individual por cada participante. Fijación de precio: El facilitador puede apoyarse con el material del primer taller, pregunta no. 9, 15 y en el numeral 15 del cuadro de tabulación de información y análisis, que son las siguientes: ¿Cuánto pagaría usted por una mermelada hecha en casa? a. Q.5.00 a Q.8.00
___
b. Q.9.00 a Q.11.00
___
c. Q.12.00 a Q. mas ___ 16. Costo del producto
de Q.5.00 a Q.8.00 _____ de Q.9.00 a Q.11.00 ____ de Q.12.00 a mas
_____
¿Considera que el precio que paga por el producto es adecuado? a. Si
____
b. No
____
Con el análisis en las tres viñetas anteriores se pueden establecer como política tres tipos de precio: Precio de introducción Precio al menudeo Precio a comerciantes o mayoristas
PROMOCION Y PUBLICIDAD DEL PRODUCTO: El facilitador presentará de manera audiovisual el siguiente material como ejemplo de promoción y publicidad del producto, mermeladas de “Doña Monchita”
157
Promoción del producto: En esta etapa se desarrollará con las asistentes material para la introducción, persuación y acreditación del producto o idea de negocio en el mercado. Como ejemplo, para la introducción al mercado de mermeladas “Doña Monchita” se promoverá la politica de 3 x 2, quiere decir que en la compra de 2 unidades se le obsequiará el tercero esto dirigido a las tiendas de barrio y/o los distribuidores del producto y para el mercado de compra al menudeo, que en este caso serían las amas de casa, se promoverá las ventas por medio de obsequios promocionales como utensilios de cocina en la compra de cada dos unidades de mermeladas. Publicidad: En esta sección se contemplan los medios a utilizar para la realización de la publicidad respectiva de cada producto, para lo que se hará circular el siguiente formato en una media página para ser completado por cada participante, de tal manera que así mismo se puedan establecer los recursos y su elaboración preliminar. Ejemplo:
DEFINICIÓN DE MEDIOS PUBLICITARIOS MEDIOS
RECURSOS
MERCADO OBJETIVO
Escuelas,
colegios, Volantes,
academias Mecados,
productos Niños, amas de casa y
demostrativos tiendas
y Volantes y probadores
comercios Radio comunitaria
maestros Comerciantes mayorista, tenderos.
Spot de Radio
158
Público en general
DEFINICIÓN DE MEDIOS PUBLICITARIOS POR NEGOCIO IDENTIFICADO POR CADA PARTICIPANTE MEDIOS
RECURSOS
MERCADO OBJETIVO
El facilitador por medio de la dinámica de lluvia de ideas, podrá realizar en el rotafolio algún tipo de volantes para diversos proyectos de negocio. (ver siguiente ejemplo) Mermeladas “Doña Monchita” 100% Natural ¡¡¡Dele a su familia lo mejor de nuestra tierra!!! Mermeladas “Doña Monchita” de la mejor fruta y sin preservantes. APROVECHE EL 3x2 POR TIEMPO LIMITADO
DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO En este punto se analizará las rutas que seran tomadas para la distribución del producto. Para el ejemplo de las mermeladas “doña Monchita” se distribuirá de manera personalizada, considerando que es un micronegocio.
→ Producción
→ Vendedor
→
Distribuidor(tiendas, mercados)
159
Consumidor
7.ORGANIZACIÓN Para la siguiente etapa se debe considerar que las asociadas de bancos comunales trabajan de manera individual por la naturaleza de los negocios y el tamaño de los mismos, siendo relativamente pequeños en su etapa de iniciación, por lo tanto se establecerá el siguiente formato únicamente con fines de conocimiento y aprendizaje para su posterior aplicación basado en el crecimiento de las microempresarias. Se basará únicamente en cuatro aspectos. a. Desarrollar esta etapa de manera participativa, con la dinámica “Lluvia de ideas”
puede completar los requirimientos de cada columna en un
papelografo, y permitir de la misma manera que cada participante desarrolle la organización de su idea de negocio de manera individual.
PLAN ORGANIZACIONAL de Evaluacion de desempeño
Planeación de Responsabilidades Proceso la
mano
obra: ¿Cuántos le corresponde a -¿Cuáles
son
personas voy a cada persona o necesidades necesitar?
y remuneracion:
de y funciones: ¿Qué capacitación:
de
las -¿Cómo se desempeña el los
colaborador
colaboradores?
realizar?
-¿Qué conocimientos y en que áreas se debe desarrollar
colaborador
sus
funciones? -presentación
de
resultados. -programa de incentivos
y/o por metas fortalecer a los mismos?
160
en
DIAGRAMA ORGANIZACIONAL
EVALUACION ETAPA 3: PLAN DE NEGOCIOS Instrucciones: el facilitador puede crear una dinámica para sortear el orden que cada participante gire la ruleta y responder al título que corresponde cada definición.
161
Etapa 4: MODELO DE ACOMPAÑAMIENTO Y SEGUIMIENTO A ASOCIADAS DE BANCOS COMUNALES.
En la cuarta y última etapa se desarrolla un ejemplo de guía de acompañamiento hacia las asociadas de los bancos comunales, en la cual asumen un papel importante las instituciones de desarrollo que trabajan esta línea de apoyo económico, o sea, los bancos comunales con el objetivo de guiar y preparar en diferentes roles administrativos a las asociadas para su inserción a la economía formal. El siguiente modelo es aplicado previo a una clasificación de condiciones actuales de cada socia. Fase 1 Las instituciones por medio de sus colaboradores que en este caso son los asesores de campo, completarán la siguiente ficha informativa de cada socia vigente en sus carteras de crédito.
FICHA INFORMATIVA Nombre de la Institución__________________ Asesor responsable____________ Banco Comunal_____________________________________________________ Nombre de la asociada__________________________ Fecha de ingreso_______ Status actual de la asociada:
Nueva
Vigente
Reingreso
Actividad económica de la asociada_____________________________________ Si es vigente o de reingreso de fecha del emprendimiento____________________ Observaciones__________________________________________________________ ______________________________________________________________
162
Fase 2 En esta fase las instituciones con la información adquirida en la ficha anterior podrán realizar la clasificación de las asociadas según las condiciones actuales. Para esta clasificación se crean tres rangos de ubicación de las asociadas que son A, B Y C. Asociadas tipo C En este rango se ubican las asociadas que inician su preparación empresarial. Es la asociada que cuenta con un capital propio menor al crédito requerido, cumple con los requerimientos del banco comunal. Considerando que en este rango se ubican a las asociadas en formación inicial, el plan de acompañamiento consiste en la aplicación de las tres primeras etapas desarrolladas en la presente propuesta: Identificación de una oportunidad de negocio Diagnóstico de las características emprendedoras personales y desarrollo de Cep´s deficientes, Elaboración del plan de negocios Evaluación: en cada etapa se han establecido herramientas de evaluación que permite calificar el aprendizaje y la adaptación de la asociada con los mismos. Asociadas tipo B Para este rango se ubican las asociadas que han recibido formación inicial del rango C, en esta caso ya cuentan con una actividad económica establecida, con una relación de capital propio de 1 a 1 referente al crédito deseado, se encuentra ya en la fase de aplicación de un plan de negocios y cumple con todos los requerimientos de un banco comunal. A este rango aplican las asociadas que ya cuentan con un mínimo de seis meses de pertenecer al banco comunal y recibir la formación requerida del rango C, para ello se utiliza el siguiente cuadro de análisis, el cual permita el crecimiento empresarial de las mismas.
163
CUADRO DE ANALISIS ASOCIADAS TIPO B Nombre de la asociada_________________________ Fecha___________ Banco comunal _______________________________________________ Asesor responsable ___________________________________________ Instrucciones: en la columna 1, se describen los indicadores a evaluar, en la columna 2 se analizará el avance de la asociada en cada indicador, en la columna 3 se detalla las actividades a realizar para mejorar la situación actual y en la columna 4, alguna observación que el evaluador considere hacia el negocio de la asociada. 1
2
3
4
Descripción de indicadores
Situación actual
Actividades de
observaciones
para la evaluación
asesoría
Controles financieros (control de inventarios, balances, estados de pérdidas y ganancias) Producto
(calidad,
presentación,
precios, orden y distribución) Producción
(materia
prima,
mobiliario y equipo, maquinaria, diagrama de flujo del proceso y control de calidad. Organización (1 o 2 colaboradores, delegación de funciones, incentivo de ventas, capacitación) Dirección (capacidad negociadora, liderazgo,
capacidad
de
comunicación y trabajo en equipo)
164
Posterior a la realización del análisis el asesor responsable brindará asesoría que permita el fortalecimiento en las áreas identificadas deficientes. Puede reutilizar las herramientas propuestas en las etapas 1, 2 y 3. Asociada tipo A Asociadas que cuentan ya con un negocio estable, con un capital propio invertido de 2 a1 respecto al crédito que manejan, desarrollan una cultura empresarial, cumple con los requerimientos del banco comunal, aplicación total del plan de negocios con los aspectos legales.
165
FICHA DE EVALUACIÓN ASOCIADAS TIPO A Nombre de la asociada_________________________ Fecha___________ Banco comunal _______________________________________________ Asesor responsable ___________________________________________ Instrucciones: la siguiente ficha cuenta con cuatro visitas de seguimiento en el cual el asesor encargado debe evaluar y consignar la calificación correspondiente en un parámetro de 1 a 10, el cual permita llegar a la legalización del negocio.
Descripción de indicadores para la evaluación
Evaluación
Evaluación
Evaluación
Evaluación
1
2
3
4
Controles financieros (control de inventarios, balances, estados de pérdidas y ganancias) Producto
(calidad,
presentación,
precios, orden y distribución) Producción
(materia
prima,
mobiliario y equipo, maquinaria, diagrama de flujo del proceso y control de calidad. Organización (1 o 2 colaboradores, delegación de funciones, incentivo de ventas, capacitación) Dirección (capacidad negociadora, liderazgo,
capacidad
de
comunicación y trabajo en equipo)
TOTALES
166
ASPECTOS LEGALES A CONSIDERAR EN LA ASESORÍA DE BENEFICIARIAS TIPO A Formalizar la empresa o negocio de las asociadas sencillamente implica cumplir con los trámites de inscripción, registros y operación que la ley establece según el tipo de empresa o negocio y el giro de la misma, o sea la actividad a la se dedica. a. Aspectos importantes en la formalización de una empresa Patente de comercio Pago de impuestos Regulaciones de operación (laborales, Sanitarios y de protección al medio ambiente. Proceso de Asesoría a. Cómo asesor de bancos comunales en la visita de seguimiento debe explicar a la asociada de manera práctica y sencilla, del porqué formalizar su negocio. Ejemplo: Porque formalizar su negocio? En un mundo cada vez más competitivo, formalizar su empresa le brindará ventajas y estabilidad a su negocio y a usted como empresaria. Formalizar su negocio es actuar dentro del marco de las leyes del país con la cual obtiene beneficios y adquiere responsabilidades.
167
Las ventajas de formalizar su negocio son:
1. Proyecta confianza a los clientes 2. El negocio adquiere valor al constituirse legalmente, y según el crecimiento o tamaño del mismo, puede gozar como propietario y sus colaboradores de seguros y beneficios sociales. 3. Puede ser adjudicado como proveedor de bienes y servicios del estado y estará facultada de cerrar contratos legales con clientes y proveedores. 4. Conocerá el rendimiento de sus inversiones a través de la evaluación de sus resultados económicos contables registrados formalmente. 5. Tendrá acceso a créditos con más beneficios en cualquier institución financiera. 6. Posibilidad de proteger sus bienes contra cualquier riesgo 7. Se le abrirán puertas a más y mejores oportunidades de negocios que promoverán la expansión del mismo a futuro.
Las leyes, regulaciones, que norman y otorgan derechos y responsabilidades a las empresas están establecidas en el decreto 2-70: del código de comercio, así mismo existen otras leyes, decretos y reglamentos específicos para determinadas actividades. Ejemplos: Código Tributario: regula todo lo concerniente a los impuestos Ley de propiedad industrial: establece las regulaciones que rigen marcas y patentes, entre otras. Salud pública: norma técnica para la venta de alimentos envasados y 168
Regulaciones sanitarias municipales: regulaciones para la venta de alimentos en mercados o espacios públicos. ¿Cómo formalizar su negocio? Formalizar consiste en registrar el negocio en las diferentes instancias que establece la ley. El negocio entonces debe estar registrada, como mínimo, en las siguientes instituciones que la ley contempla para operar formalmente: a. Registro Mercantil: es la institución de gobierno cuya misión es registrar, certificar, dar seguridad jurídica a todos los actos relacionados con las actividades mercantiles que realicen las personas. En esta instancia es donde se registra el tipo de empresa que se desea inscribir (comerciante o empresa individual o algún tipo de Sociedad Mercantil). La empresa una vez registrada, recibirá su patente de comercio, que es el documento que acredita la inscripción del negocio u empresa ante el registro mercantil.
b. Superintendencia de Administración Tributaria, SAT : es la entidad estatal descentralizada, que ejerce con exclusividad las funciones de administración tributaria contenidas en la legislación, recauda los recursos necesarios para que el estado
provea de
servicios indispensables
y se
brinden
mayores
oportunidades de desarrollo del país. Toda empresa o negocio debe registrar sus operaciones ante la SAT, quien autorizará los libros contables y facturas a utilizar en el negocio. ¿Qué trámites se deben realizar? 1. Tramites en Registro Mercantil: a diferencia de la inscripción como comerciante individual, donde es la persona la que se inscribe en el registro mercantil, al inscribir la empresa como persona individual (empresa mercantil individual), se le está dando forma jurídica al negocio, es decir darle vida legal al negocio como tal. Debe registrarse un representante que responda por el
169
negocio, este puede ser el mismo propietario o un representante legal que se elija. Formulario de solicitud de inscripción de comerciante y de empresa mercantil Orden de pago en banco comercial Expediente a ventanillas en folder oficio con pestaña (formulario con firma autenticada de propietario, DPI, certificación contable con un capital mínimo de Q.2000.00 firmada y sellada por contador autorizado por la SAT.) Calificación de expedientes Recepción del documentos en ventanillas de entrega Colocación de Timbres fiscales Colocación de la patente en lugar visible del negocio
2. Trámites en inscripción fiscal: la superintendencia de administración tributaria requiere la inscripción de todo comerciante o persona individual en el registro tributario unificado(RTU) quien otorga al aplicante su número de identificación tributaria (NIT). Dependiendo de los ingresos generados por las ventas, las empresas o personas pueden inscribirse como pequeños contribuyentes o contribuyentes normales. Si la empresa proyecta generar ingresos de hasta Q.60,000.00 anuales, puede inscribirse como “pequeño contribuyente”. En este caso puede elegir pagar de forma trimestral el impuesto al valor agregado (IVA) que resulta de restar los débitos y créditos fiscales ocurridos durante el trimestre. Otra opción es pagar trimestralmente el 5% sobre las ventas trimestrales de la empresa, con la cual la persona queda liberada de la obligación de presentar la declaración jurada del impuesto sobre la renta (ISR) correspondiente cada año. Formulario SAT-0014 Original o fotocopia legalizada y fotocopia simple de Documento único de identificación (DPI) del contribuyente. Pasaporte en caso de ser extranjero, además de certificación de calidad de residente en el país. 170
Presentar a la ventanilla del departamento de registro de inscripción tributario unificado(RTU) Inscripción del negocio: (datos generales) -
Reverso formulario SAT-No.0014 del numeral 88 al 104 (nombre comercial, dirección, departamento, municipio, teléfono, apartado postal, fecha de inicio de operaciones, fecha de cambio (domicilio comercial)
-
Anular espacios no utilizados.
Solicitud de habilitación de libros Solicitud
para
autorización
de
impresión
y
uso
de
documentos
formularios(Facturas: documento que registra las transacciones comerciales) Datos que deben incluir las facturas: 1. Identificación del documento de que se trate: factura, nota de débito o nota de crédito. 2. Numeración correlativa de cada tipo de documento de que se trate. En aquellas numeraciones que tengan también una identificación de serie, esta deberá constar de un máximo de tres caracteres. 3. Nombres y apellidos completos y nombre comercial del contribuyente emisor, si es persona individual; razón o denominación social y nombre comercial, si es persona jurídica. 4. NIT del emisor.
5. Dirección del establecimiento. 6. Fecha de emisión del documento.
7. Nombres y apellidos completos del adquiriente, si es persona individual; razón o denominación social, si es persona jurídica. 171
y
8. NIT del adquirente. Si este no lo tiene o no lo proporciona, se consignarán las palabras consumidor final o las siglas C. F.
9. Descripción de la venta, la prestación de servicios o los arrendamientos; y de sus respectivos valores. 10. Descuentos concedidos. 11. Cargos aplicados con motivo de la transacción. 12.
Precio total de la operación, con inclusión del impuesto .
Nota: Los datos a que se refieren los numerales del 1 al 5, siempre deben estar impresos en los documentos elaborados por la imprenta.
PASOS PARA LA LEGALIZACION DEL NEGOCIO ETAPA 4 “SEGUIMIENTO Y ACOMPAÑAMIENTO A LAS ASOCIADAS”
FUENTE: Guía para formar un negocio en Guatemala, (2007)
172
EVALUACIÓN ETAPA 4 “MODELO DE SEGUIMIENTO A ASOCIADAS DE BANCOS COMUNALES. A cada beneficiaria se le otorgará una ficha de identificación del rango en que se ubica, el cuál puede ser portada por la misma, el cual permita pueda recibir la asesoría necesaria para avanzar al siguiente rango. Instrucciones: como asesor luego de la visita al negocio de la asociada puede marcar una X bajo el inciso de ubicación, el debe ser completado en cuatro evaluaciones para ser graduada al siguiente rango y brindar el seguimiento adecuado. En el rango asociada tipo A, la institución puede extender un reconocimiento de culminación de la etapa de formación empresarial a las asociadas. FICHA DE IDENTIFICACION Nombre de la asociada __________________________ Fecha ______________ Banco comunal al que pertenece _______________________________________ Cada rango debe ser completada durante cuatro visitas a la asociada C
B
A
173
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ACTIVIDADES / ETAPAS Etapa 1: Identificación de oportunidades de negocio
Etapa 2: Diagnostico de características emprendedoras personales (CEP´S) desarrollo y potencialización de CEP´S deficientes en asociadas a bancos comunales Etapa 3: Plan de negocios
Etapa 4: Modelo de acompañamiento y seguimiento a asociadas de bancos comunales
TIEMPO 2 Horas diarias por dos días
2 horas diarias durante dos días
2 horas diarias durante dos días
Fase 1 (etapas 1,2,3)
2 horas diarias durante 6 días
Fase 2
1 hora diaria cada mes durante 6 meses 1 hora diaria cada mes durante 6 meses
Fase 3
TIEMPO TOTAL DE APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
18 horas de duración
RECURSOS
COSTO
RESPONSABLE
EVALUADOR
Afiches, rotafolios, marcadores, bolígrafos, fichas de evaluación y un facilitador
Q.250.00
Asesor (a) de bancos comunales
Coordinador de proyecto de bancos comunales
Afiches, carteles, fotografías, marcadores, fichas de diagnóstico y evaluación, papelógrafos, cuestionario y facilitador Carteles, rotafolios, marcadores, bolígrafos, cañonera, hojas de trabajo y facilitador. Afiches, rotafolios, marcadores, bolígrafos, fichas de diagnóstico y evaluación, fotografías, cañonera, cuestionarios, hojas de trabajo y facilitador
Q.300.00
Asesor (a) de bancos comunales
Coordinador de proyecto de bancos comunales
Q.350.00
Asesor(a) de bancos comunales
Coordinador de proyecto de bancos comunales
Q.600.00
Asesor(a) de bancos comunales
Coordinador de proyecto de bancos comunales
COSTO DE APLICACIÓN DE LA PROPUESTA
174
Q.1,500.00
Anexo II
Universidad Rafael Landívar Campus de Quetzaltenango Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en administración de Empresas
Los datos consignados en la presente encuesta, tienen como finalidad el estudio sobre “Emprendimiento de mujeres Asociadas a Bancos Comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango”, por lo tanto, los mismos son totalmente confidenciales y se utilizaran únicamente para fines académicos. Agradeciendo la colaboración prestada en esta investigación Guía de entrevista dirigida a asociadas de bancos comunales de San Martín Sac. Quetzaltenango. Lugar_________________________ Fecha________________________________ Parte I
1. ¿Considera que el banco comunal influyo positivamente para que usted iniciaría su emprendimiento o idea de negocio? Sí ____ Cómo ____________________________________________ ____________________________________________________________ No ____ Porqué ___________________________________________ ____________________________________________________________ 2. ¿Considera al banco comunal, un medio de apoyo para el desarrollo de sus ideales como microempresarias? Sí
_____
No
______
Porque_______________________________________________________ ____________________________________________________________ 3. ¿Considera contar con la capacidad de visualización y cambio como parte esencial para tener un espíritu emprendedor, que coadyuve a su desarrollo personal y familiar? Sí
_____
No
_____
Porque ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
175
4. ¿Qué características considera poseer y que han sido fundamentales en su emprendimiento? Autoconocimiento
Automotivación
Ser curioso
Intuitiva
Buscar ideas
Aventurera
Líder
Analiza problemas
Creativa
5. ¿Desde el inicio de su emprendimiento han realizado cambios y mejoras en sus micronegocios como sinónimo de innovación ? Sí
_____
Cuáles ______________________________________
____________________________________________________________ No
_____
Porqué ______________________________________
____________________________________________________________ 6. ¿Qué circunstancias influyeron para asumir el reto de iniciarse en su emprendimiento? Por una necesidad
Le gusta aventurar
Compromiso por realizar un sueño y estar mejor? Otro
Especifique___________________________________
7. ¿Identifique las competencias que a su juicio posee para su potencial de emprendedora exitosa? Observadora
Inquieta y con iniciativa
Perseverante
Gusto por lo nuevo
Busca soluciones viables a los problemas
Motivada por su independencia personal y con visión social Conocimientos empresariales y técnicos para su negocio
8. ¿Cuándo usted observa un posible negocio en su comunidad, cuáles de las siguientes opciones realiza? Identifica la carencia o necesidad
Piensa en muchas ideas
Ve en ese problema una oportunidad de negocio
176
9. ¿Antes de iniciar su negocio o emprendimiento llevó a cabo un proceso de evaluación de ideas, y así poder elegir la mejor opción? Sí
_____
Cuál _______________________________________
___________________________________________________________ No
_____
Porqué ______________________________________
____________________________________________________________ 10. ¿Realizó usted, Previo a optar un crédito e iniciar su emprendimiento algunas de las siguientes opciones? Determinar los objetivos de su negocio Estudio financiero
Estudio de mercado
Gestión de recursos humanos necesarios
Estructura organizacional
Proceso de producción
Aspectos Legales para su establecimiento Parte II 1. Previo a recibir el crédito, recibió algún tipo de capacitación y asesoría para iniciar su emprendimiento o mejorar su negocio actual? Sí
____ Cuál _____________________________________________
____________________________________________________________ No
____
2. Posterior al otorgamiento del crédito, ha recibido la visita de la asesora en su casa o negocio para la verificación de la inversión o algún otro motivo? Sí
____
Motivo o razón _______________________________________________ Con que frecuencia____________________________________________ No
____
3. ¿Está satisfecha con la atención y servicio que recibe como socia de un banco comunal y ha llenado sus expectativas? Sí
____
No
____
Porque_______________________________________________________ Gracias por su colaboración… 177
Anexo III Universidad Rafael Landívar Campus de Quetzaltenango Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Licenciatura en administración de Empresas
Los datos consignados en la presente encuesta, tienen como finalidad el estudio sobre “Emprendimiento de mujeres Asociadas a Bancos Comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango”, por lo tanto, los mismos son totalmente confidenciales y se utilizaran únicamente para fines académicos. Agradeciendo la colaboración prestada en esta investigación Guía de entrevista para asesoras de las instituciones en la línea de bancos comunales del municipio de San Martín Sacatepéquez, Quetzaltenango.
1. ¿A su criterio, los bancos comunales son un medio de apoyo y promoción para el desarrollo de emprendimientos en mujeres del municipio de San Martín Sacatepéquez? Sí ____ Cómo _______________________________________________________ ______________________________________________________ No
____
Porqué_______________________________________________________ ____________________________________________________________
2. ¿Cómo califica el espíritu emprendedor de las socias como característica primordial para identificarlas como futuras empresarias? Excelente Buena Regular Mala Porqué_______________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
3. ¿Qué características emprendedoras personales observa e identifica en las asociadas de bancos comunales en el municipio de San Martín Sacatepéquez? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
178
4. ¿A su criterio bajo qué circunstancias inician su emprendimiento las mujeres que se asocian a los bancos comunales de San Martín Sacatepéquez? Lograr su sueño de un negocio
Para probar suerte con un negocio
Por la falta de un empleo y como único medio de subsistencia Otros
Especifique _________________________________
5. ¿Considera que cuentan sus asociadas de bancos comunales con las competencias necesarias para ser emprendedoras exitosas? Sí
____ Cuales __________________________________________
___________________________________________________________ No
____ porque __________________________________________
___________________________________________________________ 6. ¿Promueve
usted
actividades
motivacionales
para
desarrollar
y
potencializar las cualidades y habilidades emprendedoras de las asociadas en los bancos comunales? Sí
____ Cuales __________________________________________
___________________________________________________________ No___ Porque_______________________________________________ ___________________________________________________________ 7. ¿Realizan las asociadas un plan de negocios previo al otorgamiento del crédito? Sí
_____
No
____
Porque_______________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
179
8. ¿Cuenta con un programa de trabajo establecido para iniciar la conformación de un grupo o banco comunal previo al otorgamiento del crédito y posterior al mismo? Si
____ Cual ____________________________________________ ____________________________________________
No
_____ Porqué __________________________________________ __________________________________________
9. ¿Conoce usted si todos los negocios financiados están funcionando actualmente? Si
____ En qué porcentaje __________________________________
No
____ Porqué ___________________________________________ ___________________________________________
10. ¿Cuenta con un plan de formación empresarial que permita a las asociadas obtener más ingresos, generar empleos y tener con ello una mejor calidad de vida? SÍ
_____
Cuál ________________________________________
No
_____
Porqué ______________________________________
Gracias por su colaboración…
180
Anexo IV Operalización de Variable e Indicadores Variable e Indicadores
Sujetos
Instrumentos
Asociadas Guía de entrevista
Preguntas ¿Considera que el banco comunal influyó positivamente para iniciarse en su emprendimiento? ¿Considera al banco comunal, un medio de apoyo para el desarrollo de sus ideales como microempresaria?
Emprendimiento Asesoras
Entrevista
¿A su criterio, los bancos comunales son un medio de apoyo y promoción para el desarrollo de emprendimientos en mujeres del municipio de San Martín Sac?
Asociadas Guía de entrevista
¿Considera contar con la capacidad de visualización y cambio como parte esencial para tener un espíritu emprendedor y que coadyuve a su desarrollo personal y familiar?
Espíritu
¿Qué
emprendedor
fundamentales en su emprendimiento?
181
características
considera
poseer
que
han
sido
Asesoras
Entrevista
¿Qué características emprendedoras personales observa e identifica en las asociadas a bancos comunales del municipio de San Martín Sac.?
Creatividad
e Asociadas Guía de entrevista
innovación
¿Posterior al inicio de su emprendimiento han realizado cambios y mejoras en sus negocios como sinónimo de innovación?
Asociadas Guía de entrevista
¿Qué circunstancias influyeron para asumir el reto de su emprendimiento?
Tipos
de
emprendedores
Asesoras
Entrevista
¿A
su
criterio,
bajo
qué
circunstancias
inician
su
emprendimiento las mujeres que se asocian a los bancos comunales de San Martín Sac.?
Asociadas Guía de entrevista Perfil
del
Identifique las competencias que a su juicio posee para su potencial de emprendedora exitosa, observadora, inquieta, con
emprendedor
iniciativa, perseverante, gusto por nuevo, busca soluciones
exitoso
viables a los problemas, motiva independencia personal, conocimientos empresariales y técnicos.
182
Asesoras
Entrevista
¿Considera que cuentan las asociadas de bancos comunales con las competencias necesarias para ser emprendedoras exitosas? ¿Promueve usted actividades motivacionales para desarrollar y potencializar las cualidades y habilidades emprendedoras de las asociadas a bancos comunales?
Asociadas Guía de entrevista
¿Cuándo usted observa un posible negocio en su comunidad,
Proceso
cuáles de las siguientes opciones realiza?
emprendedor
Identifica carencias o necesidad del producto o servicio, piensa en muchas ideas, ve en el problema o necesidad una oportunidad. ¿Antes de iniciar su negocio o emprendimiento llevó a cabo un proceso de evaluación de ideas para elegir la mejor opción? ¿Previo a optar al crédito e iniciar su emprendimiento realizó alguna
de
las
siguientes opciones? Determinación
de
objetivos, estudio de mercado, estudio financiero, gestión de recursos humanos, estructura organizacional, proceso de producción, aspectos legales.
Asesoras
Entrevista
¿Realizan las asociadas de los bancos comunales un plan de negocios previo al otorgamiento del crédito?
183
Bancos comunales
Asociadas Guía de entrevista
¿Previo a su crédito, recibió algún tipo de capacitación y asesoría para iniciar su emprendimiento o mejorar su negocio actual? ¿Posterior al crédito, ha recibido la visita de la asesora en su casa o negocio para la verificación de la inversión o por algún otro motivo? Está satisfecha con la atención y servicio que recibe como socia de un banco comunal? ¿Cuenta con un programa de trabajo para iniciar la formación de un grupo o banco comunal previo al otorgamiento del crédito y posterior al mismo? ¿Conoce de la existencia y funcionamiento de todos los negocios financiados actualmente?
Asesoras
Entrevista
¿Cuenta con un plan de formación empresarial que permita a las asociadas mejorar sus ingresos, generar empleos y tener con ello una mejor calidad de vida?
184