ESTRUCTURA Y ORGANIZACION ACADEMICO-ADMINISTRATIVA DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACION SUPERIOR*

Beatriz Anzaldo Campos**

Introducci´ on El estudio que aqu´ı se presenta “Estructura y Organizaci´on Acad´emico-Administrativa de las Instituciones de Educaci´ on Superior” se enmarca en el PROGRAMA INTEGRAL PARA EL DESARROLLO DE LA EDUCACION SUPERIOR (PROIDES) cuyo fin primordial es el mejoramiento de la calidad de la educaci´ on superior. Para el logro de este fin, el PROIDES desarrolla una estrategia de car´acter nacional que contempla la realizaci´ on de proyectos nacionales sobre ocho categor´ıas de problemas identificados en su diagn´ostico. El proyecto 8.1, “Estructura y Organizaci´on Acad´emico-Administrativa”, se ubica en la categor´ıa de problemas de apoyo administrativo y pretende analizar la problem´atica que sobre la calidad de la educaci´ on superior ejerce el crecimiento de las instituciones y la complejidad a que esto conlleva, tanto en el quehacer administrativo como en el acad´emico-admistrativo. Dicho crecimiento, por el corto tiempo en que se produjo y por las condiciones, a veces poco favorables, que han predominado en ese proceso, ha llevado a las instituciones de educaci´ on superior (IES) a un claro problema organizacional. Para el desarrollo del proyecto, se hizo un estudio de tipo exploratorio cuya pretensi´on b´asica fue la identificaci´on de las caracter´ısticas de la organizaci´ on acad´emico-administrativa (OAA) de una muestra de IES, lo que permiti´o establecer una serie de consideraciones sobre los aspectos relevantes de ´esta. La importancia del estudio radica en el hecho de que proporciona un testimonio de la conciencia de las IES sobre s´ı mismas; sobre su papel como instituciones de educaci´on superior; sobre su organizaci´on; sobre su desempe˜ no en el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales; y sobre la efectividad con que realizan sus tareas. Los resultados muestran aspectos sobre la OAA que no han sido explorados anteriormente, por lo que se considera que su difusi´ on puede aportar al resto de las instituciones elementos de reflexi´on y an´alisis sobre sus propias formas de organizaci´ on acad´emico-administrativa. La estructura del proyecto, sintetizado en este documento, se conforma por cinco partes: la primera constituye el objetivo formal del estudio, definido despu´es de un largo proceso de delimitaci´on de las posibilidades de an´alisis. La segunda parte establece suscintamente los postulados b´ asicos del marco te´orico que sirvi´o de referente al plenteamiento del proyecto. La tercera parte describe la metodolog´ıa utilizada en el desarrollo del estudio, los instrumentos empleados, la estructura de los mismos, la selecci´ on de la muestra, as´ı como los an´alisis desarrollados. La cuarta parte sintetiza los principales resultados obtenidos de conformidad a los an´alisis practicados y al orden en que ´estos se fueron realizando finalmente, la quinta parte rese˜ na las conclusiones generales obtenidas en cuanto al an´ alisis global de la muestra. Objetivo El proyecto 8.1. “Estructura y Organizaci´on Acad´emico-Administrativa de las Instituciones de Educaci´ on Superior” pretendi´ o la realizaci´ on de un estudio exploratorio sobre las formas de organizaci´on acad´emicoadministrativa adoptadas por las instituciones, que permitiera identificar rasgos, peculiaridades y atributos de su estructura; interrelaci´ on de los ´ organos que componen dicha estructura; las formas en que se administran los recursos; y las formas de vinculaci´on de la organizaci´on con su medio ambiente. Con lo anterior se pretendi´ o identificar las caracter´ısticas relevantes de las formas de organizaci´on acad´emico-administrativa de las IES. * Documento

s´ıntesis del informe del Proyecto 8.1. General de Apoyo a la Administraci´ on de las IES.

** Coordinadora

1

Marco te´ orico y metodolog´ıa Para delimitar el estudio se adoptaron las siguientes nociones, conformadas a partir de un an´alisis de diversos planteamientos de las teor´ıas de organizaci´on. 1. La organizaci´ on se entiende como una entidad con l´ımites relativamente identificables integrada por personas y ´ organos interrelacionados; con un cuerpo normativo; con sistemas de comunicaci´on; con recursos humanos, materiales, econ´ omicos y tecnol´ogicos; que existe en un medio ambiente para cumplir con fines espec´ıficos. 2. La estructura se conform´ o tanto por el modo en que est´an integradas las partes de la organizaci´on para que ´esta pueda cumplir con sus fines, como por la forma en que est´a dividido el trabajo de la instituci´ on. En ella se incluye espec´ıficamente a los ´organos, sus niveles jer´arquicos, sus funciones y finalidades y sus procesos de comunicaci´ on. 3. Con base en lo anterior, se conceptualiz´ o a la organizaci´on como un sistema total, que puede ser analizado en dos niveles: el de los elementos que constituyen la actividad exclusivamente acad´emica y el que es nuestro objeto de estudio, que se centra en la organizaci´on acad´emico-administrativa, entendida como la manera, estrategia o modelo de gesti´ on que cada instituci´on adopta para la realizaci´on de sus funciones sustantivas. A partir de la noci´ on de la organizaci´on de las IES como un sistema total se descompuso para su an´ alisis, en cinco subsistemas b´ asicos: a) Subsistema ideol´ ogico: ´este caracterizaba todos aquellos elementos simb´olicos que orientan y/o determinan las conductas tanto individuales como grupales. Cuestiones tales como la filosof´ıa institucional, los valores, las creencias, las ideas, etc´etera, fueron elementos considerados en este subsistema. b) Subsistema org´ anico-estructural: comprendi´o todo lo referente a la infraestructura organizacional y a la manera como ´esta ha sido acomodada. Aqu´ı resaltan cuestiones tales como ´organos generados, tipo de relaciones, jerarqu´ıas, etc´etera. c) Subsistema tecnol´ ogico: aqu´ı se conceptualizaron todos los elementos relativos a los procesos instrumentales por parte de la organizaci´on. Algunos elementos incluidos en este subsistema fueron: las tecnolog´ıas predominantes, los m´etodos de trabajo, las condiciones f´ısicas del mismo, etc´etera. d) Subsistema psicosocial: ´este hac´ıa referencia a las relaciones interpersonales en la organizaci´on tanto a nivel grupal como individual. En este sentido el subsistema consider´o como factores de an´alisis la motivaci´ on, el liderazgo, el sistema de esfuerzos, la situaci´on econ´omica tanto de individuos como de organizaciones, etc´etera. e) Subsistema normativo: ´este conceptualizaba todos aquellos preceptos y reglamentaciones que pretenden normar la actividad misma de la instituci´on. Algunos factores de an´alisis caracter´ısticos de este subsistema fueron: los contratos colectivos, las leyes org´anicas, los reglamentos interiores de trabajo, etc´etera. Esta divisi´ on sistem´ atica de la organizaci´on, contemplada con quince supuestos, diez de ellos basados en el diagn´ ostico del PROIDES, sustent´ o la metodolog´ıa adoptada para el desarrollo del estudio, de manera que fuese posible identificar los elementos que tienen injerencia en los procesos de gesti´on de las funciones sustantivas en las IES, as´ı como sus caracter´ısticas relevantes. Instrumentos empleados Los instrumentos que se elaboraron para captar la informaci´on son: una gu´ıa de entrevista y un cuestionario denominado matriz de atributos. El primero con el prop´osito de obtener las descripciones de los procesos particulares de la OAA y el segundo a fin de captar los juicios de valor respecto a algunos atributos definidos como estrat´egicos de la OAA. 2

La tem´ atica de la gu´ıa de entrevista se estructur´o alrededor de ocho rubros generales, que se desprenden del planteamiento de sistemas. En estos rubros se incorporan tambi´en preguntas que permitan obtener una visi´ on sobre la misi´ on de la instituci´ on, del tipo de relaciones que se pretende establecer con el medio ambiente, as´ı como de los resultados que obtiene con su actual forma de organizaci´on. Estos rubros son: 1. Bases conceptuales. Trata sobre la forma de organizaci´ on en relaci´on con sus postulados b´asicos, fines y prop´ositos institucionales. 2. Normatividad. Referente al impacto de las leyes, reglamentos, estatutos en la OAA de la instituci´on, es decir, si favorecen o dificultan el desarrollo de las funciones institucionales y a la organizaci´on misma. 3. Organos y Estructura. La descripci´ on de la estructura de la organizaci´on; instancias de decisi´on e interrelaci´on estructural, as´ı como los factores internos y externos que influyen en la organizaci´on. 4. Metodolog´ıa y Funcionamiento. En relaci´ on con los m´etodos y condiciones de trabajo tanto acad´emico como administrativo y la congruencia entre los procesos de planeaci´ on y la OAA. 5. Vinculaci´ on. La forma en que se interrelacionan las funciones sustantivas entre s´ı, de ´estas con la administraci´on y con el medio ambiente y la manera en que la OAA ha contribuido a las formas de interrelaci´on: 6. Recursos C´ omo llevan a cabo la administraci´ on de los recursos institucionales (humanos, materiales y financieros) as´ı como alguna pol´ıtica espec´ıfica para su aplicaci´on y manejo. 7. Resultados y Retroalimentaci´ on. Logros obtenidos por su forma de OAA y los procesos de seguimiento y evaluaci´on de las tareas institucionales. 8. Ventajas y Problemas. Captar la opini´ on de los funcionarios sobre las ventajas y desventajas de su forma de OAA, as´ı como algunas recomendaciones que con base en su experiencia pudiesen ser de utilidad a otras IES. Igualmente la matriz de atributos se conform´o de acuerdo con los cinco subsistemas que han sido conceptualizados para OAA. La idea fundamental es que el entrevistado califique conforme a una escala ordinal qu´e tanto su OAA presenta cada uno de los atributos que se se˜ nalan para cada uno de los subsistemas. Dichos atributos fueron: Subsistema Ideol´ ogico: Grado de democracia; reconocimiento de la labor grupal y la percepci´on que se tenga sobre el grado de trascendencia de la misma. Subsistema Org´ anico-Estructural: Adaptabilidad que la organizaci´ on presenta al medio ambiente; congruencia entre los fines institucionales y la percepci´ on que se tiene sobre los requerimientos del desarrollo regional; congruencias entre los objetivos y la estructura; flexibilidad organizacional; ausencia de burocratizaci´on y grado de descentralizaci´on de sus 3

procesos de gesti´ on, as´ı como la oportunidad y la suficiencia de la informaci´on. Subsistema Tecnol´ ogico: Incorporaci´ on de innovaciones cient´ıficas y tecnol´ogicas en los procesos y m´etodos de trabajo institucional; grado de especializaci´ on de los mismos; interdependencia; interdisciplinariedad; efectividad g orden organizacional. Subsistema Psicosocial: Desarrollo del personal; identificaci´ on con los intereses y objetivos institucionales; colaboraci´on; creatividad; motivaci´ on y clima de trabajo. Subsistema Normativo: Adecuaci´ on; oportunidad; flexibilidad; incorporaci´on y asimilaci´on de las normas, as´ı como el cumplimiento de las mismas. Selecci´ on de la Muestra La selecci´ on de la muestra implic´ o un estudio sobre la normatividad de las treinta y siete universidades p´ ublicas del pa´ıs, lo cual permiti´ o clasificar la OAA de las IES de acuerdo con lo establecido en sus cuerpos normativos. Las universidades que se estudiaron fueron: la Universidad Aut´onoma de Aguascalientes, Universidad Aut´ onoma de Morelos, Universidad Aut´ onoma de Nayarit, Universidad Aut´onoma de Nuevo Le´on, Universidad Aut´ onoma de Yucat´ an, Universidad Ju´ arez Aut´onoma de Tabasco y la Universidad Pedag´ogica Nacional. Para la selecci´ on de la muestra se consideraron IES que cumplieran la mayor´ıa de los siguientes criterios: 1) La forma de organizaci´ on, ya sea de escuelas y facultades o departamental. 2) Antig¨ uedad del equipo de funcionarios a entrevistar. 3) Situaci´ on pol´ıtica estable. 4) La disposici´ on de la instituci´ on para colaborar en el estudio. 5) IES con orientaci´ on acad´emica amplia, que no se orientaran a una ´area del conocimiento en particular (exclusivamente agropecuarias, por ejemplo. 6) IES representativas del conjunto de instituciones del pa´ıs (se excluye ron las del ´area metropolitana). 7) Instituciones que por las caracter´ısticas de su organizaci´on aportaran experiencias valiosas para su difusi´ on. Se entrevistaron cinco funcionarios por instituci´on, los cuales fueron designados por el Rector correspondiente; qued´ o as´ı cubierta la informaci´ on sobre cada una de las cuatro funciones (cada funcionario inform´o sobre una funci´ on) y para una visi´ on global de la instituci´on se entrevisto al Secretario General. Cada entrevistado respondi´ o a la matriz de atributos.

4

Tipos de an´ alisis Obtenida la informaci´ on se procedi´ o a sistematizar conforme a los an´alisis previamente determinados, a saber: A. An´ alisis interinstitucional por los rubros de la gu´ıa de entrevista tomando como base la s´ıntesis de las entrevistas hechas en cada instituci´ on. B. Confrontaci´ on de los resultados de las entrevistas contra los supuestos del proyecto. C. An´ alisis de las calificaciones obtenidas en la matriz de atributos, mediante el an´alisis estad´ıstico por componentes principales y por an´ alisis de factores del paquete S.P.S.S. D. An´ alisis de los datos estad´ısticos que se consideraron relevantes como matr´ıcula, personal acad´emico, personal administrativo, n´ umero de carreras de licenciatura y posgrado.

Resultados A. De las entrevistas. Bases conceptuales. En t´erminos generales no se obtuvieron principios o ideas sobre el papel de las IES, privativos de un determinado modelo de organizaci´on. Principios tales como la formaci´ on de un profesionista que con facilidad se inserte en el mercado de trabajo se observa tanto en instituciones con organizaci´on departamental, como en las de organizaci´ on por escuelas y facultades. El principio sobre la optimizaci´on de recursos fue mencionado en organizaciones departamentales principalmente. La interdisciplinariedad o multidisciplinariedad se manifiesta como un principio de organizaci´ on con independencia del tipo de instituci´on. Normatividad. La inadecuaci´ on e insuficiencia de las normas prevalece en la mayor´ıa de las instituciones consideradas, en particular para las funciones de investigaci´ on y difusi´ on; tampoco existen normas que prevean un trabajo conjunto de las funciones institucionales. Se observa esto en las diferentes formas de organizaci´on, salvo el caso de una instituci´ on con organizaci´ on departamental en donde todo el quehacer institucional est´a respaldado por una normatividad que consideran adecuada. Organos y Estructura. En este rubro definitivamente s´ı hay diferencias entre las instituciones que tienen organizaci´ on por escuelas y facultades y las que tienen organizaci´on departamental. La unidad que comprende las funciones en un caso est´ a constitu´ıda por escuelas y facultades y en otro por departamentos. En cuanto a la estructura que en la realidad est´a operando en las instituciones estudiadas, se observa en algunos casos la presencia de ´ organos informales. Estos por lo general, suplen deficiencias de la estructura con la cual se cre´ o la instituci´ on. Se puede decir que las instituciones han ido realizando ajustes en su estructura conforme las circunstancias lo han requerido. Metodolog´ıa y Funcionamiento. En este caso se podr´ıa hablar de una diferencia entre instituciones con distinto tipo de organizaci´ on, ya que como se mencionaba, la unidad que comprende todas las funciones en un caso es la escuela o facultad que es la unidad responsable del proceso acad´emico en general, centr´ andose en la mayor parte de los casos en la funci´on de docencia. Las escuelas y facultades tambi´en concentran la investigaci´ on relacionada con su ´area espec´ıfica, ya sea te´orica o pr´actica. Cabe se˜ nalar que a´ un cuando la instituci´ on cuente con una unidad especifica para la funci´on de difusi´on las escuelas y facultades emprenden de manera independiente actividades propiamente de difusi´on. En el caso del departamento, el proceso acad´emico se realiza a trav´es de acciones interdepartamentales, de tal manera que un s´ olo departamento no tiene bajo su responsabilidad la totalidad de dicho proceso. As´ı las tres funciones se interrelacionan bajo un esquema de coordinaci´on con y entre los mismos departamentos. Sin embargo, en lo que a m´etodos por funci´on se refiere, si ejemplificamos con la docencia, no hay en el caso de las universidades estudiadas un m´etodo que sea propio y particular de una forma de organizaci´ on. 5

Los procesos de gesti´ on se han delegado a las instancias encargadas de efectuar las funciones acad´emicas, ya sea escuelas, facultades, centros o departamentos, gozando para ello de cierta autonom´ıa, aunque en algunas IES organizadas por escuelas y facultades se manifiest´o la tendencia a centralizar a trav´es de la creaci´ on de instancias de la administraci´on central, con el prop´osito expl´ıcito de encauzar la gesti´ on de lo acad´emico a trav´es de pol´ıticas y leyes institucionales, encauzando los impactos parciales que por separado tendr´ıan cada una de las escuelas o facultades. Vinculaci´ on. En relaci´ on con la vinculaci´on se observ´o la carencia de mecanismos institucionales y de procedimientos que faciliten un trabajo conjunto al interior de las instituciones, y de ´estas hacia el exterior. Cabe se˜ nalar que el propio concepto de vinculaci´on no se entiende de igual manera en las instituciones. Sin embargo se respet´ o la acepci´ on que cada instituci´on dio al t´ermino y bajo esta consideraci´on hay ejemplos de vinculaci´ on en todas las universidades estudiadas, tanto de las funciones entre si, como de ´estas con el entorno. El grado de vinculaci´on entre funciones es diferentes, as´ı tambi´en la forma de vincularse con el entorno difiere de acuerdo con los principios y valores de la instituci´on. Recursos. En lo que se refiere al personal, se report´o la existencia de criterios para el ingreso, selecci´ on, promoci´ on y capacitaci´ on, sobre todo del personal docente en todas las instituciones estudiadas, y carencias en dos instituciones para el personal de investigaci´on y para el personal de difusi´on. En cuanto a los recursos financieros y materiales no hay forma de elaboraci´on de presupuesto y de asignaci´ on de recursos que sea exclusiva de un tipo de organizaci´on acad´emico-administrativa. En ambos tipos de OAA se report´ o la elaboraci´ on de presupuesto por programas, considerado por las instituciones como una estrategia de optimizaci´ on de recursos y en otro caso se indic´o que hab´ıa un sistema de compra al mayoreo para hacer uso ´ optimo de los recursos. Resultados y Retroalimentaci´ on. No se encontr´o un tipo de evaluaci´on ni tampoco logros identificados mediante la evaluaci´ on que fueran caracter´ısticos de una forma de organizaci´on determinada, excepto la optimizaci´ on de recursos que fue reportada en dos instituciones con organizaci´on departamental. No se abarc´ o la evaluaci´ on de la organizaci´on acad´emico-administrativa o de los procesos de gesti´on. En general, se report´ o la existencia de mecanismos de evaluaci´on de las actividades acad´emicas, pero no se manifest´ o la existencia de mecanismos de evaluaci´on de los procesos de gesti´on. Problemas y ventajas. Problemas tales como la falta de recursos financieros; un nivel acad´emico por debajo del que es deseable, la deficiencia de criterios de evaluaci´on, o la falta de apoyo para la funci´ on de investigaci´ on, fueron los puntos de vista m´as frecuentes, manifestados por las instituciones cualesquiera que fuese su tipo de organizaci´ on acad´emico-administrativa; de igual manera, las ventajas expuestas, por ejemplo, una mayor participaci´ on en la toma de decisiones, se encuentran en ambos tipos de organizaci´ on acad´emico-administrativa. Recomendaciones. Las recomendaciones que aportaron las universidades son valiosas como sugerencias dadas por quienes est´ an cotidianamente en contacto con los problemas de las instituciones. Se les considera como una comunicaci´ on de experiencias aprovechables por las dem´as instituciones. Se marc´ o repetidamente la preocupaci´on por dos funciones: la investigaci´on y la difusi´on-extensi´ on; en t´erminos generales, se se˜ nal´ o la necesidad de suplir sus carencias normativas, de apoyo org´ anicoestructural y, principalmente, el aumento de los montos presupuestales asignados a las mismas. Respecto a la funci´ on de apoyo administrativo se se˜ nal´o la necesidad de dar a esta funci´on el lugar que le corresponde, como un apoyo a las otras funciones sustantivas, es decir, que disminuya su peso presupuestal y org´ anico estructural frente a las funciones acad´emicas. Otro aspecto que fue muy reiterado fue la necesidad de contar con personal especializado tanto para la funci´ on de difusi´ on-extensi´ on como para la de apoyo administrativo, de no ser as´ı, brindarles capacitaci´ on y adiestramiento de acuerdo con sus funciones, especialmente, al personal acad´emico-administrativo. Otra recomendaci´ on de validez general es la de que los cambios o innovaciones que se quieran hacer relativos a la organizaci´ on acad´emico-administrativa deben partir de un an´alisis diagn´ostico de las condiciones internas y externas de las instituciones. Por otro lado, para concluir, por unanimidad, se mencion´o que se

6

fomente la comunicaci´ on interinstitucional para intercambiar experiencias, infraestructuras, informaci´ on, etc´etera, con el fin de optimizar recursos y evitar duplicidades de errores. B. De los supuestos. A continuaci´ on se presentan los quince supuestos del proyecto contra los cuales se compar´o la informaci´ on obtenida, siete se cumplieron, seis no se cumplieron y para dos de ellos no hubo informaci´on suficiente. Los siete supuestos que se cumplen son los siguientes: La normatividad en las IES es inadecuada para el cumplimiento de sus funciones. Las instituciones han desarrollado escasos esfuerzos de innovaci´on organizacional. Cada instituci´ on adopta una forma de organizaci´on acad´emico-administrativa que mejor se adec´ ua a sus caracter´ısticas propias y a circunstancias, facilitando en mayor medida el desarrollo de las funciones sustantivas. La organizaci´ on acad´emico-administrativa se ha ido alterando en funci´on de la problem´atica y pol´ıtica coyuntural de la propia instituci´on a lo largo de diversas etapas. En la organizaci´ on acad´emico-administrativa de las IES influyen las condiciones que prevalecen en su medio ambiente. La organizaci´ on acad´emico-administrativa formal es distinta de la real. Existe desvinculaci´ on. a) de las funciones entre s´ı b) de las funciones con el medio ambiente (se cumple parcialmente) Los supuestos que no se cumplen son: No hay correspondencia entre la estructura org´anica real y las funciones institucionales. No est´ an definidas las funciones ni los ´ambitos de competencia en los ´organos que integran la estructura de la instituci´ on. Los m´etodos y procedimientos administrativos en cada una de las funciones no favorecen el logro de los objetivos de las mismas. No hay correspondencia entre los procesos de planeaci´on y las formas de organizaci´on de las funciones institucionales. El tipo de organizaci´ on acad´emico-administrativa influye en la forma en que se llevan a cabo las funciones sustantivas y por ende en el grado de cumplimiento de los objetivos y metas de la instituci´ on. Se carece de precisi´ on en los criterios que se siguen para el reclutamiento, selecci´on, ingreso, capacitaci´ on, promoci´ on y estimulo para el personal de la instituci´on. Los dos supuestos en que no obtuvo informaci´on suficiente son: Falta de estrategia adecuada para la optimizaci´on de recursos materiales y financieros en las IES. Falta de evaluaci´ on permanente y sistem´atica de la organizaci´on acad´emico-administrativa de las instituciones. En resumen, se puede destacar que en las instituciones estudiadas se cuenta en la realidad con la estructura adecuada para llevar a cabo sus funciones sustantivas y que se tienen definidas las funciones y ´ambitos de competencia. A´ un cuando en lo general hay correspondencia entre el proceso de planeaci´on y las funciones sustantivas, ´esta no se d´ a al nivel de la gesti´ on. La planeaci´on parece tener una orientaci´on muy amplia, pero poco impacto en el proceso de gesti´ on de la instituci´on. 7

Se aprecian deficiencias en la aplicaci´ on de la normatividad, en el sentido de que en la mayor´ıa de las instituciones se tienen los criterios para el manejo del personal pero muchas veces no se cumplen. La organizaci´ on acad´emico-administrativa de las IES, por lo general, se ha ido modificando como respuesta a su medio ambiente y a problemas de funcionamiento interno. Sin llegar a incorporar cambios innovadores, algunas han venido creando instancias no formales. C. De la matriz de Atributos. En relaci´ on a los cinco subsistemas considerados en la matriz de atributos, tres se distinguen en importancia: el normativo, el tecnol´ ogico y seguidamente el psicosocial, en ese orden, lo que parece manifestar por parte de los entrevistados una alta valoraci´on a las cuestiones de preinscripci´on y reglamentaci´ on como punto central de los procesos de gesti´on de las funciones institucionales, seguido de todas las cuestiones referentes a los procesos y m´etodos de trabajo o factores que lo impactan (variables tecnol´ogicas) y relegando hasta un tercer sitio las variables de tipo psicosocial. Todos los atributos considerados en el subsistema normativo manifiestan en el an´alisis un peso significativo que los destaca como los atributos m´ as relevantes de los subsistemas considerados; estos atributos fueron: adecuaci´ on, oportunidad, flexibilidad, incorporaci´on y asimilaci´on de normas y su cumplimiento. En el caso del subsistema tecnol´ ogico, de los seis atributos que lo conforman los que tuvieron mayor relevancia fueron: incorporaci´ on de innovaciones cient´ıficas y tecnol´ogicas; grado de especialidad en los procesos y m´etodos; interdependencia; efectividad y orden organizacional. El atributo de interdisciplinariedad no manifiesta alguna relevancia que lo destaque como un elemento significativo en el proceso de gesti´ on de las diversas funciones de la instituci´on. En cuanto al subsistema psicosocial, s´olo tres de sus seis atributos manifiestan significatividad, ´estos son: colaboraci´ on, motivaci´ on y clima de trabajo favorable; quedando fuera: desarrollo del personal, identificaci´ on (con la instituci´ on) y creatividad. De los resultados obtenidos se desprende que aquellos atributos, que desde el punto de vista de los funcionarios entrevistados pueden generar un impacto amplio, debido a una relaci´on m´as estrecha (correlaci´ on) con otros atributos considerados, son: grado de especialidad en los procesos y m´etodos, efectividad y desarrollo del personal, en ese orden. Estos atributos manifiestan un grado de asociaci´on elevado con otros atributos lo que permite tomarlos como variables estrat´egicas que pueden orientar la acci´on de la instituci´ on en favor de un mayor impacto en las formas de organizaci´on acad´emico-administrativa. A pesar de que las variables de los subsistemas ideol´ogico y org´anico-estructural quedan relegadas por no mostrar significatividad, es de se˜ nalarse que dos atributos de este u ´ltimo subsistema destacan marcadamente al interior del mismo, adem´ as de presentar una significativa correlaci´on entre s´ı; dichos atributos son: oportunidad y suficiencia de la informaci´on, por lo que pudieran ser considerados como factores que favorecen los procesos de gesti´ on de las instituciones estudiadas. Finalmente, del an´ alisis se establece que los resultados obtenidos en esta parte han sido derivados de valoraciones proporcionadas por funcionarios acad´emico-administrativos de la instituci´on exclusivamente, dejando de lado a otros sectores de la comunidad, lo cual no permite obtener una visi´on integral de la organizaci´ on y se restringe a las consideraciones del grupo en funciones, por lo que es deseable dirigir el estudio hacia los sectores no considerados, ampliando la muestra y permitiendo un an´alisis mas a fondo con una posible discriminaci´ on de grupos por estrato al que se pertenece o por modelo de organizaci´ on acad´emico-administrativo observado. D. An´ alisis de los Datos Estad´ısticos. Sin pretender ser un ejercicio de an´ alisis en s´ı mismo, se realiz´o por cada una de las IES estudiadas una rese˜ na y un breve an´ alisis sobre sus datos estad´ısticos b´asicos del a˜ no de 1987. Se tom´o como fuente el Anuario Estad´ıstico de la ANUIES, con el fin de complementar y dar m´as elementos de apoyo a los principales an´ alisis a desarrollar seg´ un el objetivo del proyecto. En ´este an´alisis se tomaron como principales variables las siguientes: matricula, personal docente, personal administrativo; y sobre ´estas se

8

determinaron las relaciones existentes. Los resultados m´ as relevantes son: En relaci´ on con la matr´ıcula global se observa que, lo mismo se da el caso de una matr´ıcula baja (entre 4,000 ´ o 6,000 estudiantes) o bien, una matr´ıcula alta (entre 40,000 ´o 50,000 estudiantes), en instituciones con organizaci´ on por escuelas y facultades como en instituciones con organizaci´ on departamental o sus modalidades, todas tienen una matr´ıcula baja entre 4,000 ´o 6,000 estudiantes en la modalidad de sistema escolarizado. Al contrastar las razones entre matr´ıcula global con el personal administrativo, y entre personal acad´emico con el personal administrativo, se observ´o que por cada administrativo hay mayor n´ umero de estudiantes y mayor n´ umero de docentes en aquellas instituciones de organizaci´on departamental, por lo que podr´ıa evidenciarse una tendencia de las instituciones departamentales de reducir los recursos humanos dedicados a la administraci´on. Pudiera afirmarse que es en las instituciones departamentales o sus modalidades donde se registran grupos m´ as peque˜ nos, en relaci´ on con el tama˜ no de los grupos registrados en las instituciones por escuelas y facultades en donde se da una relaci´on de un docente por cada doce y medio alumnos en promedio, diferente a la relaci´ on de un docente por cada ocho alumnos en las departamentales o sus modalidades. No obstante, esta diferencia entre modelos no es tan significativa como para adelantar supuestos en relaci´ on con lo que esas diferencias pudieran repercutir en el grado de atenci´on y dedicaci´ on del docente hacia los alumnos, de un modelo a otro. En cuanto al tipo de contrataci´ on del personal acad´emico (tiempo completo, medio tiempo y por horas) no se aprecia diferencia alguna entre las instituciones con organizaci´on por escuelas y facultades y las departamentales o sus variantes. Prevalece en la mayor´ıa de las instituciones analizadas una proporci´ on mucho mayor, alrededor de un 60 % en promedio, de los docentes contratados por horas frente a los de tiempo completo y medio tiempo, ya que ambos abarcan el otro 40 %.

Conclusiones El prop´ osito que gui´ o el presente estudio fue la identificaci´on de rasgos, peculiaridades y atributos de las formas de organizaci´ on acad´emico-administrativas adoptadas por las instituciones de educaci´on superior. De los an´ alisis efectuados se desprenden un conjunto de conclusiones entre las cuales se destacan las siguientes: La normatividad de las instituciones presenta problemas. Sobre todo, debido a la falta de normatividad espec´ıfica para el desarrollo de las funciones sustantivas, principalmente para la investigaci´on y la difusi´ on. Tambi´en se observa la carencia de lineamientos normativos que propician el trabajo conjunto de las diferentes funciones al interior de las instituciones. A´ un cuando la normatividad es un problema com´ un en las IES estudiadas, ´este presenta diferencias de matiz y de grado en cada instituci´ on; puede concluirse al respecto que el problema de normatividad en las IES est´ a relacionado con la carencia de procedimientos de gesti´on y que, de hecho, en casi todos los casos estudiados, existe la tendencia a suplir procedimientos de gesti´on con normatividad; ´esta podr´ıa conllevar a una rigidizaci´ on de las actividades de gesti´on de las IES. Las instituciones carecen de mecanismos estructurales y de procedimiento que propicien la vinculaci´ on entre las funciones sustantivas, y no obstante la mayor´ıa percibe que su relaci´on con el entorno es adecuada en t´erminos generales, tampoco muestran la presencia de mecanismos que promuevan un 9

proceso intencionado de la relaci´ on instituci´on-sociedad. En algunos casos se observa que son los valores de la instituci´ on, como el del compromiso de servicio a la comunidad, los que han guiado ciertas acciones de relaci´ on con el medio externo. Por otra parte, aspectos como la racionalizaci´on de recursos revelan que las instituciones, en respuesta a la situaci´ on actual de crisis, tratan de hacer un uso ´optimo de los recursos disponibles, sin embargo, se˜ nalan como estrategia de optimizaci´ on la aplicaci´on del presupuesto por programas, que por si mismo no es un medio de poder obtener mayores logros con menor costo. Algunas acciones aisladas, como ser´ıa un sistema de compras por mayoreo, tampoco constituye una estrategia general para un uso m´as racional de los recursos. En cuanto a la administraci´ on del personal, se encuentra que s´ı hay criterios para el ingreso, selecci´ on, capacitaci´ on y promoci´ on, sobre todo en el caso de los docentes, pero en la mayor parte de las instituciones estudiadas el problema no es de carencia de los criterios sino de su falta de aplicaci´on. Esta dificultad podr´ıa relacionarse con las fallas en la normatividad que ya fueron mencionadas en este caso, la deficiencia es de aplicaci´ on de las normas. Se encontr´ o que m´ as que cambios profundos o innovaciones organizacionales, las IES tienden a realizar ajustes parciales en su organizaci´ on y sus procesos de gesti´on. La acci´on de ajuste parcial resulta racional ante la imposibilidad de medir a priori el costo-beneficio de un cambio total. Se encontr´ o que a´ un cuando las IES aluden a los procesos de planeaci´on y evaluaci´on institucional, no manifiestan relaci´ on de ´estos con los procesos concretos de la gesti´on de las funciones sustantivas. En lo que se refiere a la estructura, se advierte que mientras la unidad b´asica en un tipo de organizaci´ on son las escuelas y facultades, en otro es el departamento. No obstante la diferente unidad estructural, en los procesos de gesti´ on de las funciones institucionales no se encontraron caracter´ısticas o peculiaridades propias de un tipo de organizaci´ on y si varios hechos coincidentes, entre ellos la existencia de ´organos informales que tienen injerencia en la toma de decisiones. En general, las instituciones refirieron esta pr´actica como positiva para el desarrollo institucional, lo que hace pensar que en la medida en que la instituci´on se aleje de las condiciones que el funcionamiento de su organizaci´ on demanda, necesitar´ a de pr´ acticas que equilibren el desajuste. Es muy posible que una marcada diferencia en los procesos de gesti´on entre los distintos tipos de organizaci´ on no exista porque las instituciones que se iniciaron con una organizaci´on departamental o de escuelas y facultades, en la pr´ actica tienden a desfasarse del modelo bajo el cual fueron creadas originalmente y adoptan pr´ acticas de gesti´ on similares. Por lo que toca a las valoraciones de los factores o atributos comprendidos en los subsistemas que fueron calificados por los funcionarios entrevistados, ocup´o el primer lugar el subsistema normativo, seguido del tecnol´ ogico y luego el psicosocial. Esto quiere decir que respecto al subsistema normativo se consider´o que en las instituciones estudiadas se le da mayor importancia por parte de sus funcionarios a variables como: adecuaci´on, oportunidad, flexibilidad, incorporaci´ on, asimilaci´ on y cumplimiento de las normas institucionales. Si por otra parte, en las entrevistas se habl´o de fallas en la normatividad para ciertas funciones y para la aplicaci´ on de criterios, cabr´ıa concluir que a nivel de normas que tienen un alto nivel de generalidad como puede ser la ley org´ anica, no se observan problemas, mientras que ´estos s´ı se perciben cuando se trata de reglas o criterios espec´ıficos, concretamente los relativos a los procesos de gesti´on de las funciones institucionales. Tuvieron tambi´en una alta valoraci´ on las siguientes cuestiones referentes a los procesos y m´etodos de trabajo o factores que los impactan: incorporaci´ on de innovaciones cient´ıficas o tecnol´ogicas; grado de especialidad en los procesos y m´etodos; interdependencia entendida como la relaci´on entre las unidades de la estructura; efectividad y orden organizacional. Respecto al subsistema que obtuvo un tercer lugar en calificaci´on que fue el psicosocial, s´ olo tres de sus seis atributos tuvieron alta valoraci´on: colaboraci´on, motivaci´on y clima de trabajo favorable. Podr´ıa elaborarse una hip´otesis sobre qu´e suceder´ıa en una instituci´on en t´erminos de logros, si los atributos del subsistema psicosocial se dieran en m´as alto grado que los del subsistema 10

normativo. Dentro del subsistema org´ anico-estructural a pesar de que en conjunto no obtuvo altas calificaciones, dos de sus atributos: oportunidad de la informaci´on y suficiencia de la informaci´on, tuvieron una correlaci´ on significativa. En el an´ alisis de los datos estad´ısticos se observ´o que el volumen de la matricula, ya sea en n´ umeros altos o bajos, no es privativo de alg´ un tipo de organizaci´on, podr´ıa decirse que una matr´ıcula elevada requiere un mejor nivel de organizaci´ on independiente del tipo o modelo que se adopte. Se encontr´ o tambi´en entre los resultados, que en las instituciones con organizaci´on departamental hay, por cada integrante del personal administrativo, mayor n´ umero de personal acad´emico y mayor n´ umero de estudiantes que en las instituciones que tienen escuelas y facultades; esto nos llevar´ıa a pensar en un mejor aprovechamiento del personal administrativo, sin embargo, este dato lo tomamos con reserva porque no hay criterios u ´nicos en las IES para considerar qu´e personal es acad´emico y cu´al es administrativo. Otros datos, como puede ser la relaci´ on entre n´ umeros de docentes y matr´ıcula de licenciatura o de posgrado, no ofrecen especificidades o diferencias para alg´ un tipo de organizaci´on acad´emico-administrativa. En conjunto, los resultados obtenidos permiten concluir que para las instituciones estudiadas, la diferencia que existe entre la organizaci´ on departamental y las escuelas y facultades es fundamentalmente estructural, ya que en cuanto a los procesos de gesti´ on de cada una de las funciones institucionales no se encontraron caracter´ısticas distintivas entre ambas formas de organizaci´on. De igual manera, en la valoraci´on que se hizo de los atributos o cualidades por subsistema, presentes en la organizaci´on acad´emico-administrativa, se obtuvieron los de mayor peso, para un an´ alisis que pudiera permitir diferencias entre los tipos de organizaci´ on; habr´ıa que ampliar la muestra de funcionarios participantes en el estudio. Respecto al an´ alisis de datos estad´ısticos de las IES estudiadas, se obtuvo una evidencia relativa sobre las diferencias de acuerdo al tipo de organizaci´on. Finalmente, se encuentran elementos que hacen pensar que la organizaci´on llega a ser un condicionante de los logros institucionales, en la medida en que se da un desfase del dise˜ no organizacional, ya que aparecen rigideces organizacionales que impiden el adecuado cumplimiento de los fines que originalmente se persegu´ıan, de ah´ı que se deje como un punto de reflexi´ on para estudios futuros, dilucidar qu´e tanto influye la organizaci´ on acad´emico-administrativa en que una instituci´on de educaci´on superior traduzca sus principios y valores en acciones concretas que se encaucen al cumplimiento de los fines con los que fue creada.

11