EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE CRÉDITO CONSTRUCTOR EN EL BANCO DAVIVIENDA S.A APOYADO EN LA METODOLOGÍA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

GIOVANNY ALFREDO GONZÁLEZ PARRA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2011

i

EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE CRÉDITO CONSTRUCTOR EN EL BANCO DAVIVIENDA S.A APOYADO EN LA METODOLOGÍA BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Giovanny Alfredo González Parra

Trabajo de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Director: Mabel Olano Ingeniera Industrial

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2011

ii

AGRADECIMIENTOS

Todo lo realizado a lo largo de la carrera se lo debo a Dios y a mi familia a mi mama que con su amor y comprensión me ayudó en todo momento a mi padre que con su consejos me oriento y a mi hermana que me acompaño siempre, son ellos quien me inspiraron y dieron fuerza, y el reconocimiento más especial a mi hijo Matías quien con su llegada me motivo a culminar este gran logro de mi vida.

iii

TABLA DE CONTENIDO

1

INTRODUCCIÓN

1

2

ABSTRAC

2

3

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

3

3.1

HISTORIA DEL BANCO

3

3.2

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

5

4

CRÉDITO CONSTRUCTOR

7

4.1

ANTECEDENTES

8

4.2

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

13

4.3

JUSTIFICACIÓN OBJETIVOS

14

5 5.1

OBJETIVO GENERA

23

5.2

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

23

6

MARCO TEÓRICO

24

6.1

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

24

6.2

ESTUDIO DEL TRABAJO

27

6.3

CADENA DE VALOR

27

6.4

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

28

7

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

30

7.1

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

30

7.2

PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO

37

7.3

DIAGRAMAS DEL PROCESO

41

7.4

DIAGRAMAS CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

41

7.5

MAPA DE PROCESOS

47

7.6

DIAGRAMA CADENA DE VALOR

49

7.7

IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS DE CRÉDITO CONSTRUCTOR

51

8

DIAGNOSTICO DEL PROCESO

54

8.1

ANÁLISIS DE FLUJO DEL PROCESO

54

8.2

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

62

8.3

DIAGRAMA PARETO

68

9

DEFINICIÓN PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

70

9.1

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO OM1

70

9.2

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO OM2

83

9.3

DEFINICIÓN PROCESO PROPUESTO

91

9.3.1

95

9.3.2

PERSONAL PROPUESTO INVOLUCRADO EN EL PROCESO DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTOS

9.4

PROPUESTA RESISTENCIA AL CAMBIO

112

9.5

ROADMAP

114

23

96

iv

10

MODELACIÓN DEL PROCESO CON BPMS

115

11

EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA

118

11.1

APROBACIONES PROYECTADAS

118

11.2

MÉTODO PRONOSTICO DESESTACIONALIZACIÓN DE LA DEMANDA

119

11.3

CUANTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA

122

11.4

CUANTIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN BPM

124

11.5

FLUJO DE CAJA

131

12

CONCLUSIONES

133

13

RECOMENDACIONES

134

14

BIBLIOGRAFÍA

135

TABLA DE GRÁFICOS Gráfico # 1

Pareto Productos Crédito Constructor

8

Gráfico # 2

Distribución de los créditos entregados al sector de la construcción

17

Gráfico # 3

Comportamiento histórico del crédito en el sector de la construcción

17

Gráfico # 4

Comportamiento mundial de la construcción

18

Gráfico # 5

Tiempo promedio de aprobación del crédito

21

Gráfico # 6

Pareto oportunidades de mejora

68

Gráfico # 7

Créditos aprobados

71

Gráfico # 8

Aprobaciones 2009-2010

118

Gráfico # 9

Desestacionalizacion de la demanda

119

Gráfico # 10

Licencias de construcción

121

Gráfico # 11

Relación precio/costo vivienda nueva

122

Gráfico # 12

Pronostico desembolsos

130

v

TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración # 1

La construcción afecta los pilares de la política

14

Ilustración # 2

La cadena de valor en la construcción

15

Ilustración # 3

Proceso Crédito Constructor

30

Ilustración # 4

Org. Vicepresidencia Crédito constructor y Banca hipotecaria.

39

Ilustración # 5

Mapa procesos Davivienda

47

Ilustración # 6

Mapa procesos crédito constructor

48

Ilustración # 7

Cadena de valor crédito constructor

49

Ilustración # 8

Flujo de información

70

Ilustración # 9

Org. Propuesto Vic. Crédito constructor y Banca hipotecaria.

75

Ilustración # 10

Org. Propuesto Vic .Crédito constructor y Banca hip. por áreas

76

Ilustración # 11

Pasos del Business Process Management System

83

Ilustración # 12

Implementación del BPMS

85

Ilustración # 13

Propuesta portal constructor

86

Ilustración # 14

Propuesta portal constructor

87

Ilustración # 15

Propuesta portal constructor

87

Ilustración # 16

Propuesta Digitalización Check list

88

Ilustración # 17

Cuadro resumen créditos en espera

90

Ilustración # 18

Pirámide resistencia al cambio

112

TABLA DE PLANOS Plano # 1 Plano # 2

Distribución física actual de la DNCC Distribución física propuesta actual de la DNCC

73 74

vi

TABLAS Tabla # 1 Tabla # 2 Tabla # 3 Tabla # 4 Tabla # 5 Tabla # 6 Tabla # 7 Tabla # 8 Tabla # 9 Tabla # 10 Tabla # 11 Tabla # 12 Tabla # 13 Tabla # 14 Tabla # 15 Tabla # 16 Tabla # 17 Tabla # 18 Tabla # 19 Tabla # 20 Tabla # 21 Tabla # 22 Tabla # 23 Tabla # 24 Tabla # 25 Tabla # 26 Tabla # 27 Tabla # 28 Tabla # 29 Tabla # 30 Tabla # 31 Tabla # 32 Tabla # 33

Colaboradores en cada proceso Matriz SARO Matriz SARLAFT Resumen flujograma gestión documental Resumen flujograma radicación Resumen flujograma Evaluación (1 de 3) Resumen flujograma Evaluación (2 de 3) Resumen flujograma Evaluación (3 de 3) Resumen flujograma Ejecución (1 de 2) Resumen flujograma Ejecución (2 de 2) Resumen flujograma Control Créditos aprobados Vs desembolsados en los primeros 15 días Consumo de resmas por créditos aprobados Calificación oportunidades de mejora Frecuencia relativa y acumulada de la calificación de las OM Colaboradores propuestos del proceso Aprobaciones 2009-2010 Método pronostico desestacionalización de la demanda Pronostico demanda Calculo señal de rastreo Pronostico aprobaciones crédito constructor Prestaciones sociales Aportes seguridad social, parafiscales y retefuente Calculo FPC Costo total colaboradores propuestos Gastos de adecuación oficina Colaboradores involucrados en la implementación BPM Costo colaboradores involucrados en la implementación BPM Costo implementación BPM Ahorro proveedor presentaciones Ahorro secretaria Ahorro en tiempo Desembolsos

38 52 53 54 55 55 56 57 58 59 59 66 67 68 69 95 118 119 118 120 120 123 123 123 124 124 125 126 126 127 128 128 129

vii

TABLA DE ANEXOS Anexo 1

Grupo de empresas Sociedad Bolívar

137

Anexo 2

Historia de la casita roja

138

Anexo 3

Productos crédito constructor

139

Anexo 4

Cuadro de solicitudes de productos de Crédito Constructor

143

Anexo 5

Plazas de Colombia según Banco Davivienda

144

Anexo 6

P&G Crédito constructor

145

Anexo 7

Rentabilidad de Crédito Constructor

145

Anexo 8

P&G y Balance Negocio Hipotecario

146

Anexo 9

Saldos de cartera constructor

147

Anexo 10

Calificación de cartera C,D,E

147

Anexo 11

Subrogaciones Constructor

148

Anexo 12

Saldos de cartera constructor Entidades Financieras

148

Anexo 13

Participación de las entidades financieras en el sector constructor

149

Anexo 14

Endeudamiento de los constructores con el sector Financiero

149

Anexo 15

Datos históricos del PIB Nacional frente a la construcción

150

Anexo 16

Comportamiento de las ventas en el sector de la construcción

150

Anexo 17

Rotación de Inventarios del sector constructor

151

Anexo 18

Flujogramas proceso crédito constructor

152

Anexo 19

Diagramas de flujo proceso crédito constructor

163

Anexo 20

Carta descriptiva Auxiliar Técnico

176

Anexo 21

Convenciones modelación BPM

182

viii

1. INTRODUCCIÓN En un mundo globalizado como en el que nos encontramos hoy en día, la diferenciación frente a nuestros competidores es un factor determinante en el crecimiento de una organización y más aún para una entidad financiera, que se encuentra en un mercado donde los clientes tienen la opción de escoger productos similares y decidir con cual entidad tener los servicios financieros. En consecuencia, obtener una ventaja competitiva es definitivo en el futuro de la organización. Ofrecer un producto con un servicio excelente con el cual el cliente se sienta satisfecho y lo identifique con la organización, es un ideal que debe manejar el Banco Davivienda, y así buscar crear una estrecha relación con el cliente, con un servicio cálido, amable, oportuno y eficiente, es el punto de partida para lograr que el cliente se sienta seguro y siempre cuente con Davivienda. Colombia es un país en desarrollo, donde la construcción de vivienda es un pilar fundamental en el crecimiento de la economía colombiana, al generar trabajo, y capitalizar los ahorros de los colombianos, y qué mejor que contribuir al crecimiento de la economía colombiana, apoyando la construcción, ofreciéndole productos de valor a los constructores que les ayude en esa construcción del país. Davivienda ha identificado este pilar fundamental, y ha decidido trabajar para ofrecer un producto respaldado con procesos agiles y seguros al constructor. Y para lograr este objetivo la metodología Business Process Management aporta esa gestión de procesos, para generar más productividad y ofrecer un mejor servicio. Con la elaboración del presente trabajo se planteó una propuesta de mejoramiento para el proceso de crédito constructor del Banco Davivienda basado en la metodología Business Process Management, con el objetivo de establecer un modelo para la gerencia de procesos sincronizando los aspectos estratégicos de la organización. De esta manera afrontar ágil y eficazmente cual cambio del mercado o de la organización ofreciendo siempre un servicio de excelencia al constructor generando valor en la organización. Este trabajo busca estrechar la relación entre la academia y el sector financiero, aplicando los diferentes conocimientos adquiridos en mi formación como Ingeniero Industrial de la Universidad Javeriana, y de esta manera el trabajo puede ser usado como fuente de información para aquellas compañías que estén pensando en cambiar “Think Different”y vean que la gestión de procesos es un camino al éxito.

1

2. ABSTRACT

In a globalized world like we find today, the differences between our competitors are decisive factor grow of a company but is more decisive in a financial institution. We find a market where the costumers have the option to choose any similar products and they can choose anyone to have the financial services. To have a competitive advantage is final in the future of organization. To offer a product with an excellent service with which the costumer feels satisfied and identified with the organization, is an ideal that should handle Davivienda bank, therefore is necessary to create a good relation with the costumer, with friendly, timely and efficient services, is the starting point to make the customer feel secure and always stay with Davivienda. Colombia is a developing country, where the housing construction is principal tools in the growth of Colombian economy generates work and capitalize savings, nothing like contribute to the growth of Colombian economy, supporting construction, offering valuable products to construction which will help with the country’s development. Davivienda has identified this basic foundation, and has decided to work upon offering a supported product with fast and safe processes for the constructor. To achieve this objective, the methodology business process management provides the performance for process to generate more productivity and offer a better service. Elaborating this essay it was proposed an improvement for the constructor credit process of Davivienda bank basedon the methodology business process management, with the objective of establishing a model for the management of process synchronizing strategies from the organization. That way be able to deal with the market or organization changes fast and efficiently, always offering and excellent service to the constructor generating value in the organization. This work tries to bind the relation between the academy and the financial sector. Applying different knowledge acquired in my training as an industrial engineer from Universidad Javeriana, that way the essay could be used as a source of information to those companies thinking on changes “think different”, and see that the management of process is the road to success.

2

3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

3.1 HISTORIA DEL BANCO La Familia Bolívar está conformada por un grupo de empresas1, que gozan del más alto reconocimiento en el mercado. “Se les conoce por su creatividad, flexibilidad e innovación, así como por su aprovechamiento de las ventajas que se derivan del trabajo sinérgico para potenciar su propio desempeño y optimizar los resultados de conjunto. Con ello, generan valor para los clientes y accionistas y trabajan día a día para para modernizar conjuntamente los procesos y lograr mayor eficiencia y eficacia en las actividades.”2 El Grupo Bolívar nació con la creación de la compañía Seguros Bolívar el 5 de diciembre de 1939. En mayo de 1972, en el gobierno del Dr. Misael Pastrana Borrero, se expidieron los decretos 678 y 679 por medio de los cuales se creó el Sistema Colombiano de Valor Constante. A través de este sistema, los ahorradores además de conservar el valor de su dinero a través del tiempo y a pesar del costo de vida podían obtener, un rendimiento o interés, que le permitía a las instituciones financieras realizar préstamos para vivienda a largo plazo. Para el manejo de este Sistema, se creó una unidad de cuenta que se denominó Unidad de Poder Adquisitivo Constante (UPAC). Con esta base legal, se iniciaron los estudios para la creación de una Corporación de Ahorro y Vivienda. El equipo de trabajo fue conformado por del Banco de Bogotá, Seguros Bolívar y Colseguros. En agosto de 1.972, se crea la entidad bajo el nombre de "Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda – Coldeharro" organizada conforme las normas legales de la República de Colombia. Abrió puertas al público el 15 de noviembre de 1972, con su oficina principal en la Carrera 10 No. 14 - 47 en el edificio del Banco de Bogotá. En 25 años en los que la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda mantuvo su liderazgo y ocupó los primeros lugares dentro del sector financiero colombiano, se caracterizó por la innovación de sus productos, servicios y su símbolo de la casita roja3. Luego, decidió incursionar en el mercado de la Banca Personal hacia julio de 1997 con el fin de satisfacer todas las necesidades financieras de sus ahorradores y manejar el slogan “bajo un solo techo, el techo de la Casita Roja de DAVIVIENDA". El 29 de julio de 1997, se protocolizó el proceso en virtud del cual la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda se convierte en Banco de carácter comercial bajo el nombre de Banco DAVIVIENDA S.A. A partir de ese momento se maneja un nuevo concepto publicitario Banco DAVIVIENDA "Aquí lo tiene todo", conservando su imagen de entidad joven, dinámica, eficiente, líder en tecnología y sin olvidarse en ningún momento de sus ahorradores felices. Uno de los hechos más importantes en la historia de Davivienda, se dió a finales del año 2004 cuando el Banco Davivienda, estableció con los principales accionistas del Banco Superior, la adquisición de este último en aras de ser fusionado. El objeto de esta 1

Ver Anexo 1 Grupo de empresas Sociedad Bolívar http://www.sociedadesbolivar.com/ 3 Ver Anexo 2 Historia de la casita roja 2

3

operación estuvo encaminado de manera primordial a la adquisición de los productos y servicios especializados relacionados con las tarjetas de crédito y la franquicia de la Tarjeta de Crédito Diners que ofrecía el Banco Superior. Esta fusión se formalizó en el 2006 por absorción del Banco Superior por parte de Davivienda y la adquisición del 98% de Confinanciera S.A. En este camino de crecimiento y de posicionamiento en el mercado del Banco Davivienda S.A. Se da uno de los hechos más importantes y representativos para el Banco: la compra del 99.062% de las acciones de Gran Banco Bancafé en febrero de 2007. Así mismo el 28 de agosto del mismo año la Asamblea General de Accionistas aprobó el acuerdo de fusión con el nombre final de Banco Davivienda S.A. Con esta adjudicación, cambió el perfil de las características del Grupo Bolívar, al adquirir dentro del mismo una significativa importancia el negocio del sector financiero. Con la compra de Granbanco S.A., también se adquirieron sus filiales: Fiducafé S.A, una de las principales Fiduciarias en Colombia, Bancafé Panamá y Bancafé Internacional Miami, que en este año se convirtió en la Primera Sucursal Internacional de un Banco colombiano en Miami y se denomina Davivienda Internacional Miami4 Uno de sus logros más recientes es la venta de acciones donde más de 80.000 colombianos pusieron “Davivienda a su nombre”. Davivienda realizó una incursión exitosa en el mercado de valores el 5 de octubre de 2010. Con ello el Banco recibió 5.2 Billones de pesos, siendo esta cifra 12 veces el tamaño de la emisión lo que demostró la confianza que tienen los colombianos en esta entidad financiera. En la actualidad, Davivienda tiene más de 546 oficinas en todo el territorio colombiano, donde desarrolla sus actividades comerciales y cuenta con dos principales centros administrativos en Bogotá donde se encuentra su Dirección General estos centros son Centro de Comercio Internacional CCI y Torre Central, ubicados en la calle 28 con carrera 13 y en la Av el Dorado 68C – 61 respectivamente. Cuenta con más de 10.000 colaboradores distribuidos de la siguiente forma  Dirección General cuenta con 2500 funcionarios.  La fuerza comercial cuenta 7500 funcionarios.  La presidencia está a cargo del Dr. Efraín Forero.

Historia del Crédito Constructor Desde el origen como Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda en 1972, el negocio del crédito con el sector constructor, fue uno de los primeros productos en crearse. Por tal razón, ha sido considerado un pulmón vital del Banco. “Cuando la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda abrió sus puertas tuvo una aceptación muy positiva por parte de los clientes. Y en cuanto a crédito, los constructores y compradores no tenían otra alternativa distinta al Banco Central Hipotecario (BCH) o al 4

https://linea.davivienda.com/davivienda.jsp

4

Instituto de Crédito Territorial (ICT). Esto le representó a la Corporación Colombiana de Ahorro y Vivienda una gran cantidad de constructores que no se estimaban inicialmente. La gran mayoría de ellos eran de origen sirio-libanés, pues los constructores colombianos fueron los más reacios a aceptar las bondades del nuevo sistema de crédito. El fomento de la industria de la construcción, era un plan encaminado a generar empleo de manera masiva. Para aquel momento, se estaba produciendo un desplazamiento del campo a la ciudad, agregándole a esto que el crecimiento económico no era muy acelerado. Por ello la generación de empleo tenía que darse urbanamente y al hacerlo, se creaba una capacidad de consumo, en un sector vasto de la población. Así se diseño una estrategia que condujo a la creación del Sistema de Ahorro y Préstamo.” 5 El Crédito Constructor desde su origen ha sido administrado por la Dirección Nacional de Crédito Constructor (DNCC), la cual ha cambiado respecto a su origen, en cuanto a políticas de aprobación, métodos de evaluación, sistemas de control, tecnología involucrada en los procesos, productos ofrecidos. Estos cambios se deben a la gran importancia que para Davivienda ha significado este negocio, que considera estratégico y que pretende consolidar para así, convertirse en el Banco de los constructores.6

3.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Cultura organizacional El Banco Davivienda S.A. acoge, los Principios, Valores, la Misión y Visión establecidos por el Grupo Bolívar. De igual manera el Banco tiene una misión que complementa a la Misión y Visión de la Familia Bolívar.7 Principios y Valores Familia Bolívar “Nuestro compromiso tanto individual como colectivo se basa en las orientaciones que nos brindan nuestros Principios y Valores. En el Grupo Bolívar estos son por un lado los fundamentos que justifican e impulsan el desarrollo del país con el apoyo de la empresa privada, y por otro los preceptos éticos que guían nuestro modo de actuar y de relacionarnos con los demás. Los Principios que tradicionalmente han caracterizado el campo propicio para que florezca la empresa privada han estado relacionados con la democracia, la libertad de empresa, la economía de mercado y el derecho al lucro. En tiempos recientes se han incluido nuevos conceptos como el Respeto al medio ambiente y la Responsabilidad del sector productivo hacia su entorno social.”8

5

Libro colección 30 décadas de la casita roja 2003. Bogotá: 2003. p.10 Entrevista con Oscar William Lagos Coordinador de Crédito Constructor. Agosto 3 de 2010 7 https://linea.davivienda.com/.../davivienda/.../GobiernoCorporativo/ 8 Ibíd. 6

5

Valores Éticos Principios Éticos Lealtad Respeto Perseverancia Honestidad Entusiasmo, alegría y buen humor Justicia Sentido de pertenencia y orgullo Disciplina Profesionalidad

Principios Corporativos Generación de valor Servicio Compromiso social

Misión y Visión Familia Bolívar Misión Familia Bolívar “Generar valor para nuestros accionistas, clientes, colaboradores y terceros relacionados, apoyados en las siguientes destrezas:       

Conocimiento del Cliente Manejo del Riesgo Tecnología y Procesos Innovación Sinergia Empresarial Conocimiento del Negocio Manejo Emocional de las Relaciones”9

Visión Familia Bolívar “Somos un conjunto de empresas privadas, sólidas y rentables. Compartimos una misma cultura corporativa, los mismos principios y valores corporativos.”10 Misión del Banco Davivienda S.A. El Banco Davivienda S.A. es una entidad de intermediación y servicios financieros, orientada a los individuos y familias, especializada en la promoción del ahorro y la financiación de vivienda. Procura el liderazgo dentro del sector financiero con imagen, rentabilidad y participación en el mercado, con base en innovación, mayor eficiencia en sus operaciones y mejor calidad de los productos ofrecidos a sus clientes. Cuenta con un equipo de funcionarios motivados y capacitados, que disfrutan de un agradable ambiente de trabajo y que están apoyados por modernos y eficientes recursos físicos y tecnológicos. El Banco Davivienda S.A. como parte del Grupo Bolívar, cooperará y compartirá habilidades y negocios con las demás empresas que lo conforman, para lograr sinergia en los resultados del conjunto.11

9

GRUPO BOLÍVAR, Cartilla responsabilidad social 2001. Bogotá: 2001. p. 14 Ibíd. 11 BANCO DAVIVIENDA, Cartilla Olimpiadas del Saber 2008. Bogotá: 2008. p. 05 10

6

4. CRÉDITO CONSTRUCTOR

En la actualidad el Crédito Constructor presenta una variedad de productos para sus clientes donde ha identificado, que el cliente objetivo serán las personas jurídicas cuya actividad económica esté relacionada con el ramo de la construcción, ya sea en el desarrollo de proyectos de vivienda (casas, apartamentos) o diferente de vivienda (locales, consultorios, oficinas, bodegas, centros comerciales) destinados para la venta. Adicionalmente el cliente debe demostrar experiencia en la construcción, sustentado en la cantidad de proyectos desarrollados, cantidad de metros cuadrados construidos, reconocimiento en la correspondiente plaza, capacidad e idoneidad de los accionistas, servicio postventa, así como también deberá demostrar los recursos para el desarrollo de los proyectos y el correspondiente respaldo patrimonial. Cuando se ha identificado el cliente objetivo, los productos que Davivienda le ofrece al constructor son 8 productos para financiar sus proyectos. Estos productos son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Crédito Tradicional Constructor Crédito de Comercialización Crédito de Tesorería para compra de lotes. Crédito de Tesorería para anticipo de Encargos Fiduciarios Aval Bancario para recibir Subsidios Anticipados Encargos Fiduciarios para Preventas Créditos otorgados a compradores de proyectos cuya construcción no fue financiada por el Banco 7. Cupo de Sobregiro para pago de prorratas 8. Cupos de canje y sobregiro para el funcionamiento de la empresa

Las características de estos productos se pueden ver en el anexo 3.

Producto estrella del Portafolio Constructor El diagrama Pareto se realizó con base en los datos históricos de las solicitudes de los productos12.

12

Ver Anexo 4 Cuadro de solicitudes de productos de Crédito Constructor.

7

Gráfico # 1 Pareto Productos Crédito Constructor

Productos Constructor

100% 80% 60% 40%

Causales

20%

C. Agrupadas

0% 1

2

3

4

5

6

7

8

Fuente: Base de datos de solicitudes históricos del Banco Davivienda Autor: Estudiante del proyecto Interpretación del diagrama Para la realización del diagrama se definieron los productos del Portafolio Constructor y se relacionaron con el número de solicitudes que recibió cada producto en el periodo de 12 meses, comprendido entre junio de 2009 y junio de 2010. Como se puede observar en las cifras mostradas anteriormente, el 25% de los productos representan el 71% del total de solicitudes. El primer lugar lo ocupa el producto Crédito Tradicional Constructor por tal motivo el trabajo se va a enfocar en éste por considerarse el producto estrella del Portafolio Constructor de Davivienda.

4.1 ANTECEDENTES Importancia del Crédito Constructor en Davivienda El Crédito Constructor es un negocio muy importante dentro del Banco y esto se demuestra en la imagen que ha querido proyectar Davivienda; Ser el Banco de los constructores. La estructura organizacional demuestra que el Banco Davivienda ha decidido manejar este negocio directamente a través de una Vicepresidencia con el fin de darle un mejor control al negocio, y estar pendiente de todos los aspectos que en él influyen. Es importante resaltar que el negocio Constructor y el Hipotecario se manejaba anteriormente en diferentes Vicepresidencias, lo que ocasionaba que los procesos se diluyeran y fueran en diferentes direcciones. Por esta razón, el Banco en busca del mejoramiento y la obtención de mejores resultados, decidió realizar algunos cambios y uno de estos fue unir dos negocios para encaminarlos es una sola dirección y bajo un

8

mismo liderazgo: el Crédito Constructor y el Negocio Hipotecario. De esta manera, se creó la Vicepresidencia de Constructores y Banca Hipotecaria hacia finales del 2007. Por esta razón la Vicepresidencia se ha preocupado por el mejoramiento de los procesos y la eficiencia en su servicio. Sin embargo por el poco tiempo que lleva la Vicepresidencia han sido pocos los cambios que se han realizado y se evidencia la necesidad del mejoramiento de los procesos en especial el proceso de su producto estrella el Crédito Constructor Tradicional; el cual demuestra la importancia que tiene en los resultados obtenidos para el Banco donde finalmente se busca obtener rentabilidad y generación de valor para los accionistas13. El cumplimiento que tiene la utilidad del P&G es superior al presupuesto que se había planteado, además de ello en el informe de rentabilidad14, el ROE del 16.4% indica la generación de valor para los accionistas donde su tasa interna de oportunidad es inferior al resultado que muestra el ROE, siendo un negocio atractivo para el Banco. Adicionalmente es un negocio que por su importancia los resultados se presentan de manera independiente frente a los demás negocios del Banco como el Corporativo, Pyme y Empresarial esto se evidencia en la presentación de resultados del negocio.15 Hay una relación directa entre el Crédito Constructor y el Crédito Hipotecario, pues la generación de créditos hipotecarios se da en el momento que un constructor vende un inmueble de un proyecto financiado por el Banco a un comprador y éste toma un crédito hipotecario. Así, se genera la subrogación que es el término utilizado cuando la deuda que tiene el crédito constructor se disminuye y esta porción de deuda se pasa a un individual. Por tal motivo los resultados que obtiene el negocio hipotecario, reflejan la importancia del crédito constructor. Se puede observar que este negocio maneja altos niveles en su resultado. Al analizar su P&G se evidencia una utilidad superior al presupuesto16 y por lo tanto, su resultado es positivo para el Banco. Este negocio se compara con la Banca Personal y se puede observar un total liderazgo frente a los otros negocios como consumo, rotativo, vehículo y libranza, donde vivienda tiene saldos en más de un 50% del siguiente negocio que es consumo17. Esto demuestra la importancia que tiene para el Banco todo el negocio Constructor donde se busca la financiación de los proyectos y que la venta de los inmuebles también sea financiada por el Banco. Evolución del Crédito Constructor en Davivienda La evolución de los créditos constructor se analizará por medio de tres aspectos que son:   

Saldos de cartera del Crédito Constructor Tradicional. Saldos de cartera con calificaciones diferentes de A. Subrogaciones

13

Ver Anexo 6 P&G Crédito constructor Ver Anexo 7 Rentabilidad de Crédito Constructor Ver Anexo 6 P&G Crédito Constructor 16 Ver Anexo 8 P&G y Balance Negocio Hipotecario 17 Ibíd. 14 15

9

Se escogieron estos tres aspectos porque son los que mejor reflejan el comportamiento que ha tenido este producto en el Banco.18 Los saldos de cartera se han analizado desde 1994 donde se puede observar unos saldos de cartera19que disminuyen entre 1996 y 2002. Esta disminución se debe a la crisis que afrontó el sector financiero y el sector de la construcción por el sistema UPAC, cuando fue desligado del ajuste por medio de la inflación y se eliminó el tope a la corrección monetaria. Con ello, el cálculo del UPAC se enlazó con las tasas de interés, lo que originó un incremento en las tasas de los créditos hipotecarios y por lo tanto, en las cuotas que deberían pagar los clientes. En ese mismo tiempo el sector de la construcción vivía un momento de auge y realizaba proyectos de un alto valor, con la confianza en que estos se venderían fácilmente lo que efectivamente sucedió en algunos de ellos, por el efecto del narcotráfico de la época. Estos dos aspectos llevaron a un colapso del sector de la construcción al llenarse de inventario que no vendían y del sector financiero que veía un deterioro en su cartera hipotecaria. En Davivienda se tuvieron que realizar ajustes a raíz de este efecto e iniciar una recuperación y normalización de su cartera. Esto se puede observar en el año 2002,20 la calificación SARC otorgada a los constructores por su comportamiento de pago, se observa notablemente deteriorada donde el 40% de la cartera en el 2002 tenía calificación de C, D, y E por la altura en la mora de sus pagos, lo que obligó a Davivienda a ejercer un control sobre su cartera e iniciar un proceso de normalización de la misma. Donde la aprobación de créditos sufrió una gran reducción debido a que no se estaban aprobando créditos y más bien se estaba enfocado a la recuperación de la cartera. Esta crisis muestra mejoría hacia el 2005 cuando se ve una reducción del 40% al 3% de calificación SARC C, D y E21, mostrando una normalización de la cartera constructor. Esta normalización tiene una relación directamente proporcional con el incremento de los saldos de cartera hacia el 200522, esto debido a que en el momento de la normalización de la cartera se inició el proceso de aprobación de créditos. Por ello se observa que los saldos de cartera tienen un incremento del 100% en el periodo comprendido entre 2005 a 2007 y siguen un comportamiento ascendente hasta el 2010. El otro aspecto que permite analizar la evolución del Crédito Constructor es el incremento en las subrogaciones desde el 2000 hasta el 2010, donde claramente se observa la recuperación que tiene el negocio y el incremento del 100%23 de las subrogaciones del 2006 a 2007. Se evidencia la total congruencia y engranaje que tiene el Crédito Constructor cuando inicia su recuperación al normalizar la cartera y así se observa el incremento en sus saldos de deuda, y así mismo el incremento en las subrogaciones que son la venta de los inmuebles de los proyectos que financia el Banco, por lo que el sector de la construcción también muestra su mejoría. 18

Entrevista Ricardo Pérez Director Crédito Constructor. Agosto 6 de 2010 Ver Anexo 9 Saldos de cartera Constructor Ver Anexo 10 Calificación de cartera C,D,E 21 Ibíd. 22 Ver Anexo 10 Calificaciones de cartera C,D,E 23 Ver Anexo 11 Subrogaciones Constructor 19 20

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Esto permite analizar que existe otro factor adicional, a la importancia de mejorar el proceso de Crédito Constructor, ya que vivió un periodo de crisis de casi 10 años, donde cambió sus procesos en dos ocasiones, para normalizar el negocio y posteriormente iniciar una recuperación para vender el producto. Benchmarking del crédito constructor en Colombia Para cualquier empresa es importante mirar cómo está la competencia en el mercado, con el fin de tener un punto de partida y saber cómo se está posicionado en el mercado y de allí mirar qué se debe mejorar para mantenerse o para superar a la competencia. En este análisis se observará a Davivienda frente a los Bancos que manejen el Crédito Constructor y que tengan reconocimiento en el mercado. Este análisis se realizará mediante los siguientes aspectos24:  

Los saldos de cartera en un periodo de 10 años. El endeudamiento de los constructores con el sector financiero

Se puede observar la presencia de Davivienda en el sector desde 1999 hasta el 2005 como el Banco con más saldo de cartera25 lo que muestra un liderazgo en la financiación de proyectos a través del Crédito Constructor, en el año 2005 se inicia un incremento en sus saldos de cartera lo cual es positivo, sin embargo, aparece un competidor, el cual es Bancolombia que no reportaba saldos de cartera hasta el 2004 y que inicia un incremento anual en más del 200%, sacando una diferencia notoria frente a los incrementos de Davivienda donde su mejor periodo es un incremento del 100% del 2006 al 2008. Por esta razón se puede analizar que Davivienda descuido su gestión comercial y su proceso de aprobación al, concentrarse en la normalización de la cartera durante la crisis expuesta en el numeral (2.4.2) que fue de 1998 a 2003 aproximadamente. Adicionalmente el endeudamiento que tienen los constructores frente al sector financiero26, permite analizar quién tiene mayor relación comercial con los constructores. Es importante recordar que este gráfico no sólo tiene en cuenta el Crédito Tradicional Constructor, también se incluye todo tipo de endeudamiento, como tarjetas de crédito u otros productos financieros. En este gráfico se observa un liderazgo de Bancolombia con el 49% del endeudamiento de los constructores frente al 18% de Davivienda. Finalmente se puede concluir que para Davivienda es importante mejorar su posición en el mercado frente a sus competidores. En el Banco Davivienda no se tiene certeza de cuál es la clave de éxito de la competencia, pero si se sabe que para lograr una mejor posición en el mercado hay que invertir esfuerzos en el mejoramiento de los procesos27.

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Entrevista Con Ricardo Pérez Director de Crédito Constructor. Agosto 6 de 2010 Ver Anexo 12 Saldos de cartera constructor Entidades Financieras 26 Ver Anexo 14 Endeudamiento de los constructores con el sector Financiero 27 Entrevista Con Ricardo Pérez Director de Crédito Constructor. Agosto 6 de 2010 25

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BPM en el Sector Financiero En este mundo globalizado cada día toma más fuerza el modelo exitoso de gestión de organizaciones, el cual se basa en la gestión de procesos y conduce a la obtención de los objetivos estratégicos trazados por la organización. Todas las organizaciones tienen un norte estratégico, y la lógica de los procesos y la identificación de la cadena de valor, deben llevar a cumplir los objetivos estratégicos. Un adecuado conocimiento de los procesos permite identificar las oportunidades de mejora que se constituyen en la base del mejoramiento continuo que permite encontrar la mejor forma de ejecutarlos. Al tener un estructura lógica de los procesos se puede mejorar la productividad de la organización y de esta manera se impacta la competitividad de las organizaciones. Al incrementar la productividad de los procesos se da la competitividad de los productos y servicios, garantizando el cumplimiento normativo. “La evolución que ha tenido la filosofía del BPM en el sector financiero es importante, principalmente en Canadá, USA y Europa, hay que destacar que el sector bancario es uno de los más avanzados en el camino hacia la excelencia en procesos y servicios. Y es que los bancos y empresas financieras son cada vez más conscientes de que el BPM supone una ayuda a la hora de mejorar los procesos transversales que cruzan por dos o más divisiones, reduce costos y riesgos operacionales implantando una gestión del cambio flexible y resuelve de forma barata y rápida el cumplimiento de regulaciones.………………………………………..………… Igualmente el BPM está siendo reconocido por los responsables del negocio como un elemento clave para seguir manteniendo, explotando, y sacándole el máximo rendimiento a las grandes inversiones realizadas en aplicaciones. Muestra de este avance, son los índices de crecimiento, previstos para este año según un estudio realizado por el Club BPM, se prevé que el sector financiero y el de seguros hagan un uso de este tipo de tecnologías en un 25%, mientras el promedio de los otros sectores lo hará en un 11%. Podemos concluir afirmando que todos estos beneficios están convirtiendo al BPM en una de las tecnologías de mayor crecimiento del mercado. Sin olvidar que, siendo una solución de diseño simple y de fácil implantación, consigue proporcionar una verdadera agilidad empresarial. Ahora es el turno de que las empresas financieras saquen el máximo provecho a este tipo de tecnologías, para que en un futuro cercano consigan el nivel más alto de excelencia cuando estén totalmente 28 orientadas a procesos y servicios, y el BPM forme parte de la estrategia empresarial.”

Esto permite dar un vistazo a la tendencia mundial, y la actualidad que se está viviendo, entorno al BPM y al Sector Financiero, Se puede concluir con las cifras obtenidas en el estudio realizado por el Club BPM, que el Sector Financiero, tiene una importante tendencia de gestionar y mejorar sus procesos a través de esta metodología o filosofía del BPM. Esto lleva a concluir que el Sector Financiero, está haciendo uso de la filosofía BPM que permite que las organizaciones gestionen y mejoren sus procesos.

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Entrevista realizada al director de Club BPM: http://www.club-bpm.com/Articulos.htm

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4.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA El crédito constructor a raíz de la crisis de 1998 por el efecto UPAC ha sufrido diversos cambios en sus procesos. En lo que es la finalidad de su negocio que es la aprobación de los créditos, ha tenido que incorporar nuevos esquemas de funcionamiento que afectan, la cadena de valor, la definición de su logística documental, sus procesos sin poder establecer un proceso estándar, lo cual ha evidenciado una oportunidad de mejora. Otro factor que se evidencia es la poca claridad en los procesos y la carga operativa que es asignada a las personas que intervienen en el proceso del Crédito Constructor. Una muestra de lo anterior, es que hay actividades que no son propias de la finalidad de los cargos por ejemplo, en el caso de los analistas financieros y técnicos, que deben corregir cartas, archivar carpetas, estar pendientes del orden de llegada de las solicitudes y solicitar información faltante para poder analizar los proyectos. 29 Esto se origina por no establecer un proceso claro y no tener un tiempo estándar de aprobación de un crédito, por lo cual no se ha podido establecer un tiempo estimado de respuesta al constructor. La falta de conocimiento de los productos y de las políticas de crédito por parte de la fuerza comercial, la falta de calidad en la presentación de las solicitudes, el pasar por alto información necesaria para la aprobación y la deficiente radicación de las solicitudes en el sistema. Todas estas oportunidades de mejora se evidencian en el inicio del proceso. Muchas veces la fuerza comercial por querer cumplir metas, le transmite al constructor ideas que no están estipuladas y no le exigen la totalidad de los documentos para que no se le genere al constructor una tarea engorrosa como lo puede llegar a ser, reunir una serie de documentos. Una acción recurrente en los macroprocesos de control y ejecución es que por la necesidad de cumplir con la normatividad exigida por la Superfinanciera de Colombia, se ocasionan demoras en los procesos por el control manual que en ocasiones se debe realizar. Estas demoras se dan por tener que consultar socios de los proyectos en las listas restrictivas y tener que complementar la radicación efectuada al inicio del proceso. Con este análisis, adicionalmente se puede observar que la comunicación a lo largo del proceso, es deficiente. No existe un flujo de información en el proceso que permita el engranaje de las partes, para que la cadena de valor no se vea interrumpida El mal manejo que se evidencia en la logística documental y los problemas de almacenamiento y control de los mismos constituyen una dificultad logística en la DNCC. Adicionalmente el no tener claro la cadena de valor del negocio genera inconvenientes en el entendimiento de las actividades de la organización, y el desconocimiento del flujo de información, que no permite generar una ventaja competitiva al negocio.

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Entrevista Oscar William Lagos Coordinador Crédito Constructor. Agosto 3 de 2010

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4.3 JUSTIFICACIÓN La construcción en Colombia La construcción es un sector importante en el desarrollo del país. En Colombia la construcción representa el

 

5.8% del PIB 5.1% del empleo (922 personas)

En los últimos 10 años el sector de la construcción ha venido en incremento donde la representación de la construcción en el PIB ha venido aumentando, lo que demuestra el incremento de este sector y la importancia en el desarrollo para el país. En el gráfico que se muestra a continuación se puede observar la importancia que tiene la construcción en la política nacional, y cómo este sector es determinante en el desarrollo del país.

Ilustración # 1 La construcción afecta los pilares de la política

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Como se puede observar en la ilustración # 1 la proyección que tiene la construcción es determinante en el desarrollo económico y social de Colombia teniendo en cuenta la generación de empleos, el incremento salarial, la reducción de los niveles de pobreza y el incremento en la calidad de vida. Estos aspectos hablan por sí solos y de la importancia que este sector tiene para los otros sectores de la economía que tienen una estrecha relación con la construcción. Por ejemplo las cementeras, ladrilleras, las industrias del hierro, y claramente el sector financiero que va ser el eje en el financiamiento de los proyectos de construcción. De aquí la importancia que tiene, la construcción en la generación de negocios para Davivienda y el Sector Financiero. La proyección para el 2032 indica que hay que incursionar fuertemente en el negocio de la construcción con productos competitivos y procesos de gran productividad, dado que se observa que es un sector que ha venido incrementado su PIB en el último tiempo30 y se estima que puede producir ganancias durante más de 20 años, donde hay que tener estructuras y procesos sólidos para ser competitivos en este sector, que es considerado vital para el desarrollo y la generación de valor en el país. Logística y cadena de valor

Ilustración # 2 La cadena de valor en la construcción

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Ver Anexo 15 Datos históricos del PIB Nacional frente a la construcción

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En la cadena de valor del cluster de la construcción, se evidencia como engranaje central la financiación a constructores, y continuando en la cadena el crédito hipotecario, Esto demuestra que los Bancos tienen un papel fundamental en la obtención de los objetivos estratégicos trazados por la política nacional en busca de la competitividad. Por esta razón el sector financiero, debe buscar ofrecer productos de alta calidad que generen valor al constructor y de esta manera poder lograr un trabajo sinérgico, soportado en procesos estratégicos, controlados por tecnología e información, para finalmente lograr procesos competitivos. Es importante plantear y estructurar la cadena de valor del Crédito Constructor que permitiría identificar las fuentes de generación de valor para el cliente, establecer todas las actividades que intervienen en el proceso y también se lograría identificar el engranaje con la cadena de valor del cluster de la construcción. De esta manera se logra que las cadenas se encaminen en la misma dirección. Esto facilitara que la empresa pueda valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar las oportunidades de mejora. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva. El mejoramiento de procesos y la filosofía BPM tienen una estrecha relación con la logística de las compañías. Esta relación se puede evidenciar observando la definición de logística que da el CSCMP (Council of Supply Chain Management Professionals) Parte de la cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de bienes y servicios relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente .La logística al igual que el mejoramiento de procesos y el BPM se encaminan con los mismos ideales Como son:  Visibilidad de los procesos de las empresas.  Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.  Posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas.  Reducir desperdicios físicos y de tiempo.  Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos.  Eliminar transportes ineficientes.  Utilizar los recursos eficientemente.  Mejores servicios para los clientes con menos costos para la organización.  Menores niveles de inventarios (documentación). En el caso del proceso de crédito constructor la gestión logística y el mejoramiento de procesos con BPM están enfocados en analizar la logística documental, y la cadena de valor que relaciona la empresa con el cliente. Buscando la generación de un servicio de calidad a lo largo de la cadena de valor, se obtienen beneficios en los tiempos y la calidad de los procesos, la eficiencia en costos y finalmente generar satisfacción en el cliente.

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Cifras en el sector de la construcción Es importante conocer la tendencia actual y el comportamiento que ha tendido el Sector Financiero en el año 2010. Algunas cifras de financiamiento se puede analizar según el DANE que durante el segundo trimestre de 2010, las entidades que financian vivienda en el país desembolsaron créditos por valor de $2.210.094 millones de pesos, de los cuales el 66.3% equivalente a $1.464.271 millones correspondieron a préstamos individuales, y el 33.7% equivalente a $745.823 millones a constructores. Como lo muestra el gráfico #2. Gráfico # 2 Distribución de los créditos entregados al Sector de la Construcción

Autor: DANE Adicionalmente, en lo corrido del año a junio de 2010, el valor de los créditos desembolsados por las entidades que financian vivienda registró un incremento de 26,7% frente al mismo período de 2009, al pasar de $2.740.301 millones en el primer semestre de 2009, a $3.471.654 millones en el mismo período de 2010. Gráfico # 3 Comportamiento histórico del crédito en el Sector de la Construcción

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Es importante conocer el comportamiento que tienen las ventas en el Sector de la Construcción31, las principales plazas como Bogotá, Cali y Medellín muestran incrementos en más del 50% ,40%, y 30% frente a su periodo anterior y un incremento a nivel nación del 40% lo que permite ver la solidez que vive el sector, donde la ventas son fundamentales en el desarrollo de los proyectos, siendo la principal fuente de ingresos del constructor. Cuando se habla de ventas es importante hablar de la rotación de sus inventarios32 para complementar el análisis, se puede observar que los niveles de rotación de inventario han tenido una reducción en casi un mes respecto al mismo periodo del año anterior en 5 de las 8 ciudades del estudio. Esto indica que no puede haber un mejor escenario para el constructor sus ventas se incrementan con una buena rotación del inventario, mostrando que el constructor constantemente recupera su inversión y no hay periodos de baja liquidez. Finalmente es importante ver cómo está la construcción colombiana, frente al resto del mundo y establecer un punto de partida para ubicar el trabajo en un contexto más global y poder identificar el nivel de desarrollo de la construcción en Colombia. En la gráfica # 4 se observa que Colombia tiene uno de los niveles más bajos de construcción por cada mil habitantes frente a países de Latinoamérica USA y España. Gráfico # 4 Comportamiento mundial de la construcción

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Ver anexo 16 Comportamiento de la ventas en el Sector de la Construcción Ver Anexo 17 Rotación de Inventarios del Sector Constructor

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Esto permite concluir que el esfuerzo que se debe realizar en la construcción Colombiana es bastante amplio, donde Chile el país que sigue en unidades construidas por cada mil habitantes, lleva una diferencia del 50%. De aquí la responsabilidad que deben tomar las entidades financieras en el compromiso de financiación y apoyo al sector de la construcción. Normatividad en el crédito constructor Es importante resaltar que el Creidito Constructor debe cumplir con una normatividad exigida por la Superintendencia Financiera de Colombia, donde principalmente se debe tener en cuenta el Sistema de Administración de Riesgo Operativo (SARO), el Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo (SARLAFT) y el Sistema de Administración de Riesgo de Crédito (SARC). Esta normatividad se puede identificar en las políticas que son la base en el inicio del proceso del Crédito Constructor. Esto se puede observar en la Ilustración #3 Proceso Crédito Constructor. Como se puede observar en la ilustración las políticas contemplan todo el proceso por lo cual se debe tener en cuenta que esta normatividad es un requerimiento indispensable para el desarrollo normal del proceso. Además se deben conocer los aspectos a los cuales hay que prestar atención en el Riesgo Operativo (RO). Lo anterior se define como la posibilidad de incurrir en pérdidas por deficiencias, fallas o inadecuaciones, en el recurso humano, los procesos, la tecnología, la infraestructura o por la ocurrencia de acontecimientos externos. Esta definición incluye el riesgo legal y reputacional, asociados a tales factores. Riesgo legal Es la posibilidad de pérdida en que incurre una entidad al ser sancionada u obligada a indemnizar daños como resultado del incumplimiento de normas o regulaciones y obligaciones contractuales. El riesgo legal surge también como consecuencia de fallas en los contratos y transacciones, derivadas de actuaciones malintencionadas, negligencia o actos involuntarios que afectan la formalización o ejecución de contratos o transacciones. Riesgo reputacional Es la posibilidad de pérdida en que incurre una entidad por desprestigio, mala imagen, publicidad negativa, cierta o no, respecto de la institución y sus prácticas de negocios, que cause pérdida de clientes, disminución de ingresos o procesos judiciales. Para el proceso es indispensable cumplir con esta normatividad por lo que se ha identificado que un posible incumplimiento del riesgo legal es el incumplimiento de la circular 100 básica contable o decreto 2360 emitidos por la Superintendencia Financiera donde se deben controlar los límites de endeudamiento de los constructores y no permitir que los superen. En cuanto a los riesgos reputacionales hay que tener claridad en el

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proceso ya que se debe generar seguridad al constructor y no permitir ningún tipo de problema que pueda llevar a una queja del constructor frente a la organización. El lavado de activos y la financiación del terrorismo representan una gran amenaza para la estabilidad del Sistema Financiero y la integridad de los mercados por su carácter global y las redes utilizadas para el manejo de tales recursos. Tal circunstancia destaca la importancia y urgencia de combatirlos. Cabe destacar que SARLAFT se compone de dos fases a saber: La primera que corresponde a la prevención del riesgo y cuyo objetivo es prevenir que se introduzcan al Sistema Financiero recursos provenientes de actividades relacionadas con el lavado de activos y/o de la financiación del terrorismo (en adelante LA/FT); La segunda, que corresponde al control y cuyo propósito consiste en detectar las operaciones que se pretendan realizar o se hayan realizado, para intentar dar apariencia de legalidad a operaciones vinculadas al LA/FT. Es necesario destacar que la administración del riesgo de LA/FT tiene una naturaleza diferente a la de los procesos de administración de los riesgos típicamente financieros. Riesgos Asociados al LA/FT Son los riesgos a través de los cuales se materializa el riesgo de LA/FT: estos son: reputacional, legal, operativo y contagio. Al identificar estos riesgos es importante contemplarnos dentro del proceso y ver que el proceso está sujeto a una normatividad por lo que sus procesos deben ser ágiles y eficientes y de tal manera poder cumplir con esta normatividad En el proceso de Crédito Constructor esta normatividad es indispensable cumplirla, y se puede observar que al iniciar el proceso, en la radicación los clientes deben ser consultados en las listas restrictivas (OFAC), que se hace mediante el ingreso de la información de la sociedad y de los socios en la BUK, además de ello en el proceso de evaluación y control de crédito los socios y la sociedad son nuevamente consultados en las listas restrictivas con el fin de tener certeza que no tienen ningún requerimiento de las autoridades. Finalmente en la normatividad SARC se busca cumplir con procesos seguros y que no lleven a la organización a cometer ningún tipo de error que pueda ocasionar problemas, por ello los procesos deben ser definidos bajo esta normatividad. Aquí se destaca la importancia en la protección de la información y la gestión documental que son procesos de un alto impacto a lo largo de todo el proceso y a los cuales hay quedarles un gran valor en todo el proceso.

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Cifras del crédito constructor en Davivienda Para generar una idea acerca de la participación en la financiación de proyectos de construcción se puede analizar la tabla de participación33 donde se observa una diferencia marcada frente a Bancolombia quien tiene una participación del 34% y Davivienda un 15% y es importante resaltar al BBVA con una participación del 8%. Lo que permite concluir que hay una disputa en el mercado frente a Bancolombia y el BBVA.

Gráfico # 5 Tiempo promedio de aprobación del crédito

50 40 30 20 10 -

Tiempo Promedio de aprobacion

Fuente: Dirección de Crédito Constructor Autor: Estudiante del Proyecto En este gráfico # 5 se puede observar que aunque Davivienda está ubicado en el tercer puesto con un tiempo promedio de 35 días, tiene un tiempo promedio superior al de Bancolombia de 20 días y BBVA de 30 días aproximadamente, quienes son el primer y tercer banco respectivamente en participación de financiación de proyectos34. Esta ventaja competitiva, atributo diferenciador de estos bancos puede afectar la decisión del cliente en decidir con quién quiere financiar su proyecto. Por esta razón la gestión logística y el mejoramiento de procesos con BPM lograrán un cambio que va a ser de beneficio para el cliente., al generar un servicio de calidad a lo largo de la cadena de valor, y un proceso eficiente con una mejora en los tiempos y la calidad de los procesos, la eficiencia en costos y finalmente obtener la satisfacción del cliente.

33 34

Ver Anexo 13 Participación de las entidades financieras en el sector constructor Ver Anexo 13 Participación del mercado de la financiación de la construcción de los entes Financieros

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Lo expuesto anteriormente evidencia la importancia del mejoramiento de los procesos apoyado en el BPM para ser más competitivos en el mercado y atractivos frente al constructor. Además el sector de la construcción, la financiación de proyectos a través de créditos con entidades financieras, el comportamiento de las ventas del sector, y el posicionamiento de la construcción colombiana frente al mundo, plantea un excelente mercado para Davivienda, el cual tiene mucho tiempo de vigencia, goza de un buen momento, y es un pilar fundamental en la política nacional. Esto garantiza que al invertir esfuerzos en mejorar procesos para obtener una posición privilegiada en el mercado, y ofrecer mejores servicios, el mercado responderá positivamente a este cambio y esfuerzo por parte de Davivienda. Es importante soportar este mejoramiento y búsqueda de procesos más eficientes en la tecnología, que es un excelente aliado en un mundo tan globalizado donde las tendencias muestran un total direccionamiento hacia la utilización de metodologías o filosofías como se le ha denominado al BPM. En países como España el crecimiento del BPM se sitúa en un 9% para el 2010 y se observa en el gráfico # 4 que España es líder en la construcción de unidades por cada mil habitantes, de esto podemos tomar un buen ejemplo para el caso donde Davivienda como entidad financiera que quiere apoyar y brindar productos de gran calidad al Sector de la Construcción. Para apoyar esta mejora en los procesos el BPM es la filosofía que permitirá lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos por medio de procesos productivos. El BPM es una metodología que lleva a obtener estos logros, ya que integra toda una filosofía con la tecnología, la cual permite controlar los procesos y mejorarlos continuamente. La aplicación de BPM trae consigo una serie de beneficios para las empresas. Los casos en los cuales se ha utilizado la filosofía, han reportado beneficios que van desde la mejora en las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el desempeño de la empresa, visibilidad de los procesos de las empresas, mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio, posibilidad de integrar la información del negocio dispersa en diferentes sistemas, dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos, adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continúa reduciendo costos.35 Son importantes las ventajas que este trabajo puede brindar al banco Davivienda, pero además de ello el trabajo será un ejercicio práctico del uso del BPM en el sector servicio, siendo el BPM una filosofía que aún no es aplicada con fuerza en el país y será un estudio que aportará las bondades de esta filosofía para que se siga teniendo en cuenta por su valor e importancia.

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CIO articulando estrategia proceso y tecnología, Articulo BPM www.degerencia.com/articulo

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5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL Evaluar, analizar y proponer mejorar el proceso de Crédito Constructor en su producto estrella el Crédito Tradicional Constructor apoyado en la metodología de Business Process Management.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Identificar y analizar las actividades claves del proceso de Crédito Tradicional Constructor incorporando la logística documental y establecer la cadena de valor de tal manera que se puedan alinear los aspectos estratégicos del negocio.



Articular las actividades claves y aspectos estratégicos del proceso de Crédito Tradicional Constructor integrando la cadena de valor y la logística documental, para establecer una propuesta de mejoramiento del proceso.



Realizar la modelación del proceso actual y de la propuesta de mejoramiento, utilizando el BPMS, de tal manera que se evidencie la mejora en el macroproceso de Crédito Tradicional Constructor.



Evaluar financiera y económicamente la propuesta y la herramienta utilizada en la mejora del proceso de Crédito Tradicional Constructor para determinar la viabilidad y la rentabilidad que genere la inversión.

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6. MARCO TEÓRICO

6.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT La implementación de BPM involucra la integración de la estrategia, los procesos y la tecnología de una empresa para generar valor al negocio. A diferencia de los modelos de gestión anteriores, BPM se concentra en la articulación de las iniciativas estratégicas con los procesos de negocio, apalancados en estándares tecnológicos que facilitan su despliegue alineado en las operaciones diarias de la organización En la práctica la implantación de esta disciplina de mejoramiento requiere por parte de la empresa, una dosis de pensamiento en procesos de negocio y la utilización de tecnologías de Información centradas en procesos. Pensar en procesos de negocio significa que las acciones de cambio que se ejercen sobre el proceso, son evaluadas y planeadas teniendo en cuenta las diferentes dimensiones que juegan en la dinámica del mismo. Esto quiere decir que el proceso se evalúa revisando las actividades que se llevan a cabo, buscando eliminar aquellas que no adicionan valor e identificando las políticas y reglas de negocio. De igual manera se examinan los trabajos y roles que la empresa destina a la realización del proceso, con el fin de gestionar las barreras culturales, paradigmas, conocimientos y competencias requeridas para su realización. De igual manera se analiza la estructura de la organización, con el fin de coordinar las diferentes áreas, jerarquías y dependencias. Las condiciones físicas ejercen especial influencia sobre determinados procesos, ya que las condiciones ambientales y geográficas pueden determinar mejoras o reducciones en la generación de valor en determinada actividad del negocio.36 Procesos gerenciales, operativos y de apoyo Los procesos gerenciales son procesos que se realizan para brindar dirección a toda la organización, para establecer su estrategia corporativa y darle un carácter único. Estos procesos son responsabilidad de la ata gerencia y se ejecutan con su guía y liderazgo. Los procesos de apoyo o soporte tienen que ver con la infraestructura de la organización, desarrollo del capital humano con que cuenta, desarrollo tecnológico, adquisición, sistemas de comunicación e información, entre otros. Uno de los pilares de la filosofía gerencial de la calidad total es el mejoramiento, donde se busca la manera de hacer mejor nuestro trabajo, todo trabajo es un proceso, y elevar nuestra capacidad para entregar mejores bienes y servicios a nuestros clientes con el fin de satisfacer sus necesidades y expectativas.37

36 37

http://www.club-bpm.com/DocumentosTecnicos.htm Gerencia de procesos Hernando Mariño Navarrete

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Gerencia de procesos38 La confusión común entre unidades organizaciones y procesos surge porque el paradigma predominante en las organizaciones es el del organigrama donde las líneas de responsabilidad autoridad y relaciones entre las personas están dibujadas y los colaboradores están acostumbrados a las denominaciones de vicepresidencia, gerencia, dirección o departamento equis, pero no están establecidos ni dibujados los procesos. Las unidades organizacionales tienen nombres muy definidos pero los procesos no. Es así como los procesos aparecen fragmentados, muchas veces invisibles por la estructura organizacional y, lo que es más grave, los procesos tienden a no tener gerencia, ya que la alta gerencia responsabiliza a los gerentes por rendir cuentas de un área o departamento en particular, pero no se asigna la responsabilidad por el trabajo completo, esto es, por el proceso. Cualquier proceso tiene razón de ser en la medida que le agregue valor a los ojos de quien demanda el producto del mismo. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes que utilicen las salidas entregadas por este, es un proceso cuya existencia no tiene sentido y debe desaparecer, ya que no agrega valor ni es necesario, son actividades y resultados muy costosos para cualquier tipo de organización Un modelo para la gerencia de procesos39 La gerencia de procesos no es otra cosa distinta que establecer metas y llevar al equipo humano bajo el liderazgo de un gerente a que las logre, mediante la ejecución de un plan de acción enfocado en el mejoramiento de los procesos bajo su autoridad y responsabilidad. La autoridad de un gerente es ejercida sobre su proceso, es decir, sobre todos los medios que tiene a disposición para realizar su gestión. Estos medios son las 8M –gerencia, métodos, personas, medio ambiente, máquinas y equipos, dinero, mediciones, materialesque conforman un sistema de causas interrelacionadas para transformar entradas en resultados dentro de un proceso. En consecuencia, ningún gerente puede ser responsable de los resultados entregados por sus procesos si no posee la autoridad necesaria sobre los medios, es decir, sobre los factores que constituyen el proceso para alcanzar el resultado. Principios de la gerencia de procesos40 Los siguientes ocho principios han probado ser valederos para implantar la mentalidad de gerencia de procesos en una organización. Estos principios son un conjunto sistémico, es decir, están relacionados unos con otros, la ausencia de alguno de ellos tiene efectos negativos en la efectividad de este enfoque gerencial.

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Gerencia Por Procesos de, NAVARRETE Hernando M, Bogotá. Alfaomega grupo editor, S.A. Ibid. 40 Ibid 39

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1. Establecer la propiedad: La gerencia debe asignar la propiedad del proceso, esto es, quien es el dueño, la persona dentro de la organización que debe responsabilizarse por todo lo que suceda con el proceso y rendir cuentas de la gestión ante la dirección. 2. Verificar y describir el propósito del proceso: Se debe tener absoluta claridad sobre el tipo de proceso, su interacción con otros procesos, su razón de ser, el porqué y el para qué de su existencia. 3. Definir el proceso, sus límites e interfaces: El proceso debe estar definido en términos de tipo de proceso, sus puntos de iniciación y terminación, de manera tal que exista un entendimiento común entre todas las personas involucradas. 4. Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso: El dueño del proceso debe conformar el equipo humano que le mejorará sistemáticamente, con indicación clara del papel que juega cada integrante y las reglas de juego de su operación. 5. Documentar el proceso: Es preciso tener documentado el proceso, lo que significa tener un mapa o flujo del mismo, identificación precisa de sus entradas y salidas, proveedores y clientes, actividades realizadas, definiciones operacionales de los términos utilizados en ese proceso. 6. Establezca puntos de control: De acuerdo con la descripción y documentación del proceso, es importante establecer puntos de control en las entradas y salidas, actividades realizadas y salidas del proceso con el objeto de servir de base para la medición de los indicadores. 7. Defina los indicadores Establezca indicadores, datos cuantitativos, que permitan medir el desempeño de los resultados y actividades del proceso, con el fin de medir la eficacia y la eficiencia del mismo. 8. Mejore el proceso El ciclo de mejoramiento tiene principio pero no fin. Por tanto, los procesos son dinámicos en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona y es satisfactorio para el cliente, mañana no lo es. Por tanto, el mejoramiento es un proceso en sí mismo.

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6.2 ESTUDIO DEL TRABAJO Diagrama de flujo Un diagrama de flujo es una técnica básica que permite describir gráficamente un proceso existente o un nuevo propuesto, mediante símbolos, líneas y palabras simples, demostrando las actividades que se realizan desde un punto de partida hasta un punto final, las relaciones entre los diferentes actores indicando quién hace qué y en qué secuencias se desarrolla el proceso. La estandarización de trabajo Es un conjunto de procedimientos que establecen el mejor método y la mejor secuencia para cada proceso. Es una herramienta utilizada en muchos de los problemas administrativos. Busca crear una secuencia de flujo eficiente que:  Minimice las variaciones en los procedimientos.  Establezca la mejor forma de mantener la calidad  Facilite el entrenamiento y la capacitación  Mejore la seguridad y ayude a los trabajadores a conocer las necesidades del cliente La estandarización del trabajo señala las actividades que son necesarias para agregar valor en la cadena de valor. En el análisis de las actividades de la cadena de valor, algunos pasos pueden ser eliminados o combinados para asegurar que el tiempo de ciclo para el proceso sea lo más eficiente posible.41 6.3 CADENA DE VALOR La cadena de valor permite identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas 9 actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo. La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.42 En general, el objetivo de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen de utilidad posible.

41 42

Operations management for Competitive Advantage RICHARD B. CHASE Cadena de valor Gustavo Osorio Villa

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Actividades primarias Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto o servicio:     

Logística interior (de entrada) Operaciones: Logística exterior (de salida) Mercadotecnia y venta. Servicios

Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:    

Infraestructura de la empresa Gestión de recursos humanos Desarrollo de la tecnología Aprovisionamiento:43

6.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Para analizar los aspectos de la gestión logística que se va a emplear, se requiere tener en cuenta tanto las responsabilidades de la alta gerencia como las técnicas para la administración de la misma. Se debe trabajar en la administración de toda la cadena de abastecimiento. La logística es responsabilidad de los gerentes y de toda la organización. Esto debido a que “estos aspectos tienen efectos de muy largo alcance.”44 Una operación logística bien administrada tiene efectos positivos en el flujo de efectivo, puesto que reduce “la longitud del ciclo de procesamiento de las solicitudes.”45 “La clave de una administración eficiente es planear y controlar las solicitudes del servicio y las actividades como una entidad integrada.”46 Hay que tener en cuenta: el reconocimiento de los servicios requeridos por los usuarios finales, la definición sobre donde colocar el servicio a lo largo de la cadena de suministro y cómo manejar la documentación a lo largo del proceso; el desarrollo de políticas y procedimientos apropiados para administrar la cadena de suministro como una sola entidad. La falta de integración a lo largo de la cadena de suministro impide la visibilidad y puntualidad 43

http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor.htm MARTÍN Christopher. Logística Aspectos Estratégicos. Limusa. Noriega editores 45 Ibíd. 46 MARTÍN Christopher. Logística Aspectos Estratégicos. Limusa. Noriega editores 44

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requerida para administrar la cadena como una sola entidad. Para una adecuada administración de la cadena de abastecimiento, se debe tener en cuenta: Explotación de la información. “El aspecto central es el modo en que se transmite la información de demandas entre los distintos eslabones de la cadena, y eso es así porque existe una gran necesidad de coordinación.”47 La aplicación de un programa maestro permitirá especificar qué hacer y cuándo hacerlo, teniendo en cuenta la información, planes financieros, mano de obra, fluctuaciones de las solicitudes, entre otras. Un programa maestro de producción debe ser completo en el “sentido de que se consideren en el mismo las solicitudes de los clientes, los pronósticos, las especificaciones de servicio, las requisiciones internas y la distribución o entrega final del servicio.”48Las técnicas de administración de cadenas de suministro abarcan la planeación y el control del flujo total de materiales e información desde los proveedores hasta los usuarios finales.

47 48

CARRANZA, O. Logística, Mejores Prácticas en Latinoamérica, México, 2.005 MARTÍN Christopher. Logística Aspectos Estratégicos. Limusa. Noriega editores

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7. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

7.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Ilustración #3 Proceso Crédito Constructor

El Crédito Tradicional Constructor, es el sistema de financiación para la construcción de vivienda o diferente de vivienda a través del cual el Banco otorga un préstamo a una persona jurídica con ciertas condiciones, previamente establecidas en las políticas de otorgamiento de Crédito. Con ello, se genera una garantía hipotecaria, mientras el cliente paga el crédito. En el Banco Davivienda actualmente se manejan 4 macroprocesos principales para la aprobación de un crédito tradicional constructor y un quinto proceso transversal que tiene que ver con el manejo y control de la documentación.

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1. Consecución 2. Evaluación 3. Ejecución 4. Control 5. Logística documental Consecución: En este macroproceso se manejan 2 procesos que son la Gestión comercial y la Radicación de la Solicitud. Gestión comercial: Davivienda ha definido, manejar su gestión comercial con el constructor, a través de los ejecutivos constructor, quienes son las personas encargadas de conocer el producto y darlo a conocer al cliente, mostrando todos los beneficios y bondades que les puede generar. Estos ejecutivos constructor, se encuentran ubicados en las diferentes plazas 49 que ha definido Davivienda para atender y satisfacer las necesidades del cliente. Dependiendo de la plaza donde se ubique el constructor se le ofrecen los productos, que mejor se adapten a sus necesidades. Esto se realiza, porque los proyectos de construcción, se ejecutan de manera diferente según la plaza del país donde se ubique, se tiene en cuenta cómo el constructor financia y construye sus proyectos y dependiendo de la plaza, se exige el punto de equilibrio en ventas, para iniciar los desembolsos, estos puntos de equilibrio, pueden variar entre un 50% y 65%. En Medellín, se presentan casos en que la construcción de los proyectos se maneja a través de uniones temporales, donde dos o tres firmas constructoras se unen para realizar la obra. Las plazas que no tienen Ejecutivos Constructor, son manejadas por los Gerentes, Subgerentes o Coordinadores de crédito, y son ellos los encargados de la relación comercial con el cliente y quienes deben tener un conocimiento adecuado del mismo para dar cumplimiento a las normatividad exigida por la Superintendencia Financiera de Colombia (Superfinanciera), en cuanto al Sistema de Administración de Riesgo Operativo(SARO) y el Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo (SARLAFT). Cuando el potencial cliente cumple con el perfil de cliente objetivo, la fuerza comercial procede a reunir una serie de documentos, necesarios para la evaluación del crédito. Cuando se reúnen todos los documentos y se ha diligenciado la solicitud de crédito la fuerza comercial debe proceder a realizar la radicación del crédito. 49

Ver Anexo 5 Plazas de Colombia según Banco Davivienda

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Radicación: En este proceso la fuerza comercial debe ingresar los datos del cliente a la Base Única de Clientes (BUK) y verificar que el cliente no presente ningún tipo de alerta como mora en pagos, vinculación con sociedades reportadas en las listas restrictivas de la Office of Foreign Assets Control (OFAC) y con ello, se da cumplimiento a la normatividad (SARLAFT). Luego debe realizar la radicación de la solicitud del crédito en el Sistema de Administración de Crédito Constructor (SIACC), donde se debe ingresar toda la información relacionada con la construcción del proyecto, como lo es el nombre del proyecto, NIT de la sociedad, nombre de la sociedad, valor solicitado, dirección del proyecto, teléfonos de contacto y tipo de proyecto, si es vis, mayor a vis, o diferente de vivienda. Cuando se tiene el completo conocimiento del cliente, se ha realizado su análisis, y se ha radicado su información en el Sistema del Banco, la fuerza comercial debe realizar una carta de presentación de la firma constructora y enviar todos los documentos y la solicitud de crédito a la Dirección Nacional de Crédito Constructor. El Proceso de Aprobación de todo crédito constructor será analizado en la Dirección Nacional de Crédito Constructor y presentado para su aprobación al Comité de Crédito.50 Evaluación: Este macroproceso inicia con la recepción de los documentos por parte de la secretaría de la Vicepresidencia, donde se reciben los documentos, se realiza y captura la novedad en un archivo de Excel y finalmente, se entrega la información al Arquitecto o al Analista financiero. La información se ubica en unas carpetas AZ en un archivador. Luego la evaluación de crédito se divide en dos procesos que son: evaluación financiera y la evaluación técnica. Evaluación financiera Los analistas financieros ubican las solicitudes de crédito en el archivo, que es el lugar donde se almacenan las solitudes que han llegado a la DNCC. Las solicitudes las dividen, entre documentos técnicos y documentos financieros. Al tener los documentos separados, el Departamento Financiero toma su información y se divide el análisis entre los analistas. Inicialmente los analistas financieros deben revisar que los documentos enviados por la fuerza comercial se encuentren completos, y actualizados. Esto quiere decir que los Estados Financieros deben presentar cifras a junio 30 de 2010 si el estudio se está realizando en el segundo semestre de 2010. Este control se realiza mediante una lista de chequeo. Cuando se tiene el visto bueno después de haber realizado la lista de chequeo, se procede a analizar la solicitud del crédito. De lo contrario se le informa a la fuerza 50

Entrevista Oscar William Lagos Coordinador de Crédito Constructor. Agosto 3 de 2010

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comercial y al constructor, cuáles son los documentos que hacen falta o la actualización de los mismos para continuar con el proceso. Nuevamente los analistas estudian la experiencia y la trayectoria del constructor donde la firma constructora solicitante del crédito o sus socios deben demostrar una experiencia en construcción y manejo de créditos con Bancos en un determinado tiempo. Adicionalmente, el Constructor debe adjuntar las certificaciones de los proyectos que ha terminado y los que están en ejecución. Para el caso de proyectos en curso, con otros Bancos, debe reportar el monto del crédito aprobado, saldo actual de la deuda, avance de obra y estado de ventas. Si los proyectos de construcción fueron financiados por Davivienda, el Constructor debe indicar el número de crédito mediante el cual fue financiado dicho proyecto y el Gerente, Subgerente o Coordinador (dependiendo de la plaza), debe certificar el buen manejo que tuvo el crédito durante su vigencia.51 Posteriormente el estudio financiero analiza el respaldo patrimonial de la firma solicitante y sus socios accionistas. Juntos deben demostrar un patrimonio líquido contable que respalde el valor del crédito solicitado. También se analiza su capital de trabajo (activos corrientes-pasivos corrientes), con el fin de analizar los recursos propios que tiene el constructor para la realización del proyecto. Además de establecer el respaldo patrimonial y el capital de trabajo con que cuenta la sociedad solicitante del crédito y los socios, se deben revisar otros indicadores como son:        

Endeudamiento total Endeudamiento financiero Rotación de inventarios Rotación de cartera Rendimiento del patrimonio Rotación proveedores Razón corriente Flujo de caja

Finalmente si el constructor cumple con los requisitos, y exigencias del análisis financiero y se obtiene el aval de los analistas, se continúa con el proceso y se confronta el análisis de los arquitectos en cuanto al diseño y viabilidad del proyecto.52 Evaluación Técnica: La evaluación técnica se realiza simultáneamente a la evaluación financiera. Los arquitectos deben evaluar los proyectos, analizar los planos y verificar que cumplan con la normatividad establecida y las políticas de construcción del Banco, al igual que cumpla con las normas exigidas por la Ley en la Construcción de Vivienda.

51 52

Entrevista Oscar William Lagos Coordinador de Crédito Constructor Agosto 3 de 2010 Manuales de procesos Doc Manager: Crédito constructor

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Los arquitectos deben analizar la viabilidad comercial que se define como la facilidad de comercialización y venta de las unidades del proyecto en construcción, teniendo en cuenta  Tipo de proyecto - rango y estrato.  Precio de venta.  Calidad de la vivienda.  Zonas de uso común.  Vías de acceso.  Análisis del sector. que puedenLa calidad de la garantía es muy importante, dado que es el respalde el crédito que toma el constructor. Los inmuebles financiados por Davivienda son evaluados teniendo en cuenta los siguientes aspectos: 

Ubicación, diseño, distribución, funcionalidad y proporción de los espacios. Iluminación, ventilación, relaciones de parqueo.

Cuando los analistas financieros y los arquitectos dan el aval del proyecto, y definen que cumple con todos los requisitos, éste se lleva al comité encargado de aprobarlo, el cual está constituido por el director de la DNCC, el Vicepresidente Constructor y los demás miembros del comité. Este comité tiene como fin realizar la presentación de los proyectos y que se debata a fin de dar un concepto acerca de la solicitud del Crédito Tradicional Constructor, el cual puede obtener las siguientes decisiones: aprobado, aplazado, y negado. Cuando los créditos son aplazados se le informa a la sucursal y a su fuerza comercial el concepto, por el cual fue aplazado, con el fin de permitir que el constructor realice los ajustes pertinentes para obtener su aprobación. Si el crédito es negado los documentos se devuelven a la sucursal para que ésta se los entregue al constructor y le otorgue el concepto de su negación. Cuando el crédito es aprobado por el comité los analistas financieros proceden a realizar las cartas de aprobación, donde se le comunica al constructor que el crédito fue aprobado y se continúa con la ejecución del crédito.53 Ejecución: Este macroproceso también conocido como perfeccionamiento de crédito, inicia cuando la carta de aprobación del crédito es firmada por el director de la DNCC y es entregada al constructor y simultáneamente se le entrega una copia al coordinador de ejecución de la DNCC para que inicie el proceso de ejecución. Luego, se realiza la novedad en el sistema, que el proyecto fue aprobado y de esta manera se puede asignar el abogado y el perito del proyecto. Posteriormente se debe crear la garantía en el SIACC. Después, cada gerente en las diferentes plazas, debe coordinar una cita con el constructor y presentarle al abogado quien realiza el estudio de títulos y la legalización 53

Entrevista Juan Gabriel Roa Arquitecto de proyectos. Agosto 5 de 2010

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jurídica del proyecto, como la firma de los pagarés y la constitución de la hipoteca. También se presenta al perito, que va a ser el encargado de realizar los avalúos y las visitas de obra del proyecto financiado por el Banco. El Gerente, Subgerente, Coordinador o Ejecutivo respectivo de cada plaza tiene la responsabilidad de controlar al perito asignado a cada proyecto. Es responsabilidad del perito practicar las visitas de obra a los diferentes proyectos de construcción y efectuar los avalúos de los inmuebles correspondientes. Para efectuar el avalúo del lote, donde se va a desarrollar el proyecto de construcción el perito debe tener en cuenta lo siguiente: 1. Verificar en el terreno la ubicación del proyecto a construir de acuerdo con el concepto técnico y el plano urbanístico donde se señala exactamente los números de los edificios o de las manzanas y las viviendas financiadas. 2. La ubicación del lote, la dirección que aparece en el concepto técnico y las características del sector así como el tipo de desarrollo y las tendencias de valorización. 3. Las normas y disposiciones vigentes sobre uso del suelo, densidad y reglamentaciones establecidas por Planeación Municipal (Delineación Urbana) o Curaduría urbana. 4. La disponibilidad de servicios públicos, vías de acceso y transporte público. Cuando el abogado y el perito entregan la información a la DNCC, el constructor puede solicitar el primer desembolso. Coordinador de crédito quien analizará y dará su visto bueno a la visita de obra, al estudio de títulos y al cumplimiento del punto de equilibrio en las ventas Las visitas de obra deben ser programadas mensualmente a partir del primer desembolso por el Gerente, Subgerente, Coordinador o Ejecutivo con el fin de poder realizar los siguientes desembolsos, los cuales se efectuarán según su avance de obra, registrado en el informe de las visitas de obra. En este macroproceso además de los desembolsos, se debe controlar, los abonos a capital del crédito, las subrogaciones, y mantener actualizada la información en el sistema como saldos y fechas de vencimiento. Adicionalmente en este proceso se informa a las plazas las tasas con las cuales se está trabajando, y se verifica que estas tasas no sobrepasen los niveles permitidos por la Superintendencia Financiera de Colombia.54 Control: Este macroproceso genera el apoyo a la DNCC en el control desde el inicio del proyecto hasta la cancelación del crédito. En éste se maneja todo lo relacionado con la recuperación del crédito, se debe vigilar el cumplimiento del pago del crédito, controla el proceso de presentación de subrogaciones durante el desarrollo del proyecto, se controlan las ventas de contado efectuadas por el constructor, cancele la correspondiente prorrata, para poder liberar el inmueble.

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Entrevista con Omar Ariza Coordinador de ejecución Crédito Constructor. Agosto 6 de 2010

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Departamento de Control de Crédito, cualquier anomalía, en el desarrollo normal del créditos constructor. Finalmente, se debe los créditos se cancelen en el plazo pactado inicialmente y así, se llegue a una cancelación del crédito constructor en total normalidad. En este macroproceso es importante resaltar que se controla todo lo relacionado con las prórrogas que se autorizan a los créditos, dado que es una opción que brinda el Banco para dar una ampliación del plazo. Esto se deben efectuar antes de la fecha de vencimiento de intereses, con el fin de no generar intereses de mora. Para ello se verifica al comienzo de cada mes, los créditos que tienen una fecha próxima al vencimiento, estas consultas se realizan mediante el aplicativo (SIACC). Esto se realiza con el fin de informar oportunamente a los Gerentes y Ejecutivos de las plazas y que ellos a la vez, le digan al constructor. De esta manera poder tramitar oportunamente la solicitud de ampliación, la cual debe tener toda la documentación completa, para que se realice el análisis de la prórroga. Finalmente se da el concepto el cual especifica si se aprueba o no la prórroga y por cuánto tiempo. De tal manera, se puede informar a la Sucursal la aprobación o negación de la prórroga y las condiciones de la misma. EL Jefe de Control es quien tiene la responsabilidad de analizar la solicitud de prórroga, posteriormente se debe hacer el seguimiento a las condiciones que se pactaron en la aprobación de la prórroga y así, controlar que el crédito se cancele en el nuevo plazo. Es en control odonde se hace seguimiento y se solicita a las sucursales que deben informar al Departamento de Control de Crédito Constructor, las deficiencias o modificaciones presentadas en el desarrollo de los proyectos, tal como son los cambios de proyecto, incrementos en el presupuesto, estancamiento de las ventas o cualquier otra situación que pueda afectar el normal desarrollo del proyecto y la cancelación del crédito constructor. Finalmente cuando un proyecto entra en problemas es el Departamento de Control el que debe indicar y coordinar con los abogados, el cobro jurídico y el castigo de las obligaciones. Adicionalmente a lo largo de los 4 macroprocesos del Crédito Constructor Tradicional es importante resaltar que el manejo de la documentación está presente en cada uno de ellos y esta documentación es la base para realizar todos los diferentes análisis y es el soporte que se genera después de cada actividad realizada, por tal motivo se le debe dar importancia y prestar atención en el análisis del Proceso de Crédito Constructor mediante la logística documental.

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Logística Documental Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar el flujo de información cuyo objetivo principal es satisfacer necesidades en el servicio del constructor, en cuanto a calidad, cantidad, lugar y momento, maximizando la satisfacción de éste y minimizando los tiempos de respuesta y costos. Desde el inicio del proceso los documentos son vitales, ya que contienen la información suministrada por el constructor para el análisis del crédito. Posteriormente se generan otros documentos que contienen el análisis realizado en la evaluación técnica y financiera. En el macroproceso de ejecución se manejan los avalúos, visitas de obra. En control se manejan las solicitudes de prórrogas. En una de las actividades más importantes, se elaboran las cartas donde se plasman las condiciones de aprobación del crédito. Este tipo de documentación contiene información de alto impacto en el proceso. Finalmente, el almacenamiento de esta información se hace en carpetas que actualmente no tienen codificación ni control. Estos documentos son almacenados en el archivo de la DNCC.

7.2 PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO Los colaboradores que interviene a lo largo del macroproceso de crédito constructor se describen a continuación: Las personas que desarrollas todo el macroproceso de crédito se encuentran ubicados en dos grandes zonas la primera corresponde a las diferentes sucursales del país y la segunda a Dirección General ubicada en Bogotá. Gestión Comercial: Está representada en cada sucursal del país por el ejecutivo constructor y el Gerente de la sucursal. Radicación: Está en cabeza del ejecutivo constructor quien se puede apoyar en el Auxiliar de crédito de la sucursal. Evaluación: Esté proceso se maneja en Dirección General y allí se ven involucrados dos analistas de crédito, dos arquitectos, el jefe de control, el Director de Crédito. La secretaria de la vicepresidencia, en los comités está el Vicepresidente de crédito constructor y los miembros del comité que se va a considerar como un solo colaborador el cual está compuesto por tres vicepresidentes y el presidente. Ejecución: En éste proceso las personas que se ven involucradas son el Coordinador de Crédito, el jefe de control de Dirección General, nuevamente el ejecutivo constructor, el Gerente de la sucursal, el perito y el abogado del proyecto Control: Este proceso se maneja únicamente en Dirección General y allí intervienen dos personas el Jefe de control y el profesional de control

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Tabla # 1 Colaboradores en cada proceso

Numero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

PROCESO Consecución Evaluación Colaborador Gestión Comercial Radicación Gerente de la Sucursal X Ejecutivo constructor X X Auxiliar de la sucursal X Analista A X Analista B X Arquitecto A X Arquitecto B X Jefe de control X Profesional de Control Director de crédito X Coordinador de crédito Secretaria X Vicepresidente de X Crédito Constructor Comité de crédito X Abogado Perito TOTAL colaboradores 2 2 9 por proceso

Ejecución

Control

X X

x X

X X x

` X X 6

3

Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto Como se puede observar en la tabla #1 hay en total 16 colaboradores en todo el macroproceso. Donde 2 colaboradores que son el Gerente de la sucursal y el Ejecutivo constructor intervienen en dos procesos y el Director de crédito interviene en tres procesos, los otros 13 colaboradores solo intervienen en un proceso. Es importante resaltar que el abogado y el perito son externos y no hacen parte de la planta de funcionarios de Davivienda pero por su trabajo y contacto con diferentes colaboradores del proceso se decidió tenerlos en cuenta. A diferencia del proveedor que realiza las presentaciones en .ppt de los créditos que van a será presentados en comité. A continuación se presenta la estructura organizacional de la Vicepresidencia de Crédito constructor con el fin de ubicar a los colaboradores en un contexto más claro, ya que esta estructura es el eje principal de todo el macroproceso y donde se encuentran 10 de los 16 colaboradores.

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Estructura organizacional Actualmente el Banco Davivienda maneja una estructura organizacional piramidal, en el negocio constructor y de la Banca Hipotecaria.

Ilustración # 4 Organigrama Vicepresidencia Crédito constructor y Banca hipotecaria Junta Directiva

Presidente

Vicepresidente Constructores Y Banca Hipotecaria

Director Crédito Constructor

Coordinador Análisis Financiero

Profesional Análisis Financiero

Jefe de Proyectos

Jefe de control de credito

Arquitecto de Proyectos

Profesional control de credito

Director Negocios Hipotecarios

Coordinador Ejecución credito constructor

Nota: el organigrama muestra la estructura de la Dirección Nacional de Crédito, no se concentra en la de la Dirección de Negocios Hipotecarios, La descripción de las funciones de cada funcionario que interviene en la estructura organizacional del negocio constructor se define de manera breve a continuación: Vicepresidente Constructores y Banca Hipotecaria Dirige y controla todo el negocio del Crédito Constructor y de la Banca Hipotecaria. Toma decisiones comerciales, de riesgo y es quien se encarga de revisar y evaluar las cifras de evolución del negocio, para tomar acciones correctivas. Además se encarga de generar un concepto en las decisiones de aprobación del crédito constructor.

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Director Crédito Constructor Es el encargado de administrar todo el negocio de Crédito constructor, realiza la labor comercial frente a los constructores, tiene la tarea de conocerlos y saber qué es lo que buscan con el proyecto. Además de ello evalúa el riesgo de los proyectos que quieren ser financiados por el Banco y da su concepto para tomar decisiones de aprobación. Coordinador Análisis Financiero Se encarga de evaluar los proyectos desde el punto de vista financiero, analiza las cifras del constructor y de sus socios, estudia el flujo de caja de proyecto y la proyección de sus ventas Profesional Análisis Financiero Es un apoyo en el análisis financiero. Igualmente se encarga de evaluar los proyectos desde el punto de vista financiero, analiza las cifras del constructor y de sus socios, estudia el flujo de caja de proyecto y la proyección de sus ventas Jefe de Proyectos Evalúa los proyectos desde el punto de vista técnico, especificaciones de construcción políticas de construcción del Banco, cumplimiento de normatividad y licencias de construcción. Así mismo, realiza los costos totales para la construcción del proyecto, el estudio comercial de la plaza y su evolución en ventas. Arquitecto de Proyectos Evalúa los proyectos desde el punto de vista técnico, especificaciones de construcción políticas de construcción del Banco, cumplimiento de normatividad, licencias de construcción, analiza los costos totales para la construcción del proyecto, realiza el estudio comercial de la plaza y su evolución en ventas Jefe de Control de Crédito Se encarga de controlar la evolución de los proyectos, hacer seguimiento durante la construcción de las obras, controlar la evolución de la venta de los proyectos, el avance de obra, los desembolsos de los créditos, evalúa las solicitudes de las prórrogas, apoya al constructor en las reestructuraciones de proyectos, genera alertas a las sucursales, para hacer seguimiento de los proyectos. De esta manera hace seguimiento de los proyectos hasta su cancelación. Profesional Control de Crédito Es un apoyo en la labor de seguimiento de los proyectos, revisa la evolución de las ventas, hace seguimiento al avance de obra, está pendiente de cualquier cambio en los proyectos, apoya a las sucursales frente a cualquier inquietud, revisa el cumplimiento de políticas.

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Coordinador Ejecución Crédito Constructor Se encarga de toda la ejecución del Crédito Constructor, todo lo relacionado con desembolsos, control de tasas, apoyo a las sucursales. También realiza las novedades de los créditos y actualiza el sistema para permitir el correcto control de los proyectos. 7.3 DIAGRAMAS DEL PROCESO Para la identificación del proceso se realizaron dos tipos de diagramas, uno de ellos es el flujograma. En este diagrama se pude observar las operaciones, inspecciones almacenamientos, transportes y demoras. Los flujogramas se encuentran en el Anexo 18. Para tener un análisis más preciso se realizaron los diagramas de flujo de proceso que generalmente se usan para representar servicios donde nos permite observar de manera más detalla cada proceso, la información que en él se maneja y los inicios y finales de los procesos. Los diagramas de flujo de proceso se encuentran en el Anexo 19.

7.4 DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO El diagrama que se utilizó para realizar la caracterización del proceso está fundamentado en el diagrama SIPOC que es una herramienta usada en la metodología Seis Sigma, con este diagrama se logra identificar los aspectos y elementos más relevantes del macroproceso de crédito constructor de forma clara y precisa. Este diagrama busca identificar cuáles son los principales proveedores ( S – Suppliers), las entradas primordiales del proceso ( I – Inputs), las operaciones que se realizan en el proceso ( P – Process), las salidas más relevantes que se generan en el proceso ( O – Outputs) y los proveedores a los que les debe responder el proceso ( C – Clientes). Adicionalmente a este diagrama se adiciono un espacio para establecer indicadores del proceso, responsables, herramientas tecnológicas y documentación creada. La caracterización de los procesos es muy importante ya que permite identificar que se está recibiendo de los proveedores y que se le está entregando a los clientes, nos permite ubicarnos en un plano donde se asigna responsables de las tareas con unos entregables definidos, permitiendo observar donde hay reprocesos y que oportunidades de mejora podemos extraer. Se realizó un diagrama de caracterización de proceso para cada subproceso del proceso de crédito constructor individual para cada uno de los subprocesos del perfeccionamiento de crédito hipotecario. Los diagramas se muestran a continuación.

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CARACTERIZACIÓN DEL MACROPROCESO DE CREDITO CONSTRUCTOR CODIGO: CC-O1 FECHA: 24 DE MARZO DE 2011 DAVIVIENDA VERSIÓN: 1A PROCESO SUBPROCESO OBJETIVO:

CREDITO CONSTRUCTOR GESTION COMERCIAL Reunir los documentos necesarios para la solicitud del crédito constructor, prestando la asesoría necesaria al constructor

RESPONSIBLE Ejecutivos constructor DIAGRAMAS Flujo del proceso y Flujograma COMIENZO DEL SUBPROCESO Llegada del ejecutivo constructor a las instalaciones del constructor ENTRADAS Carpeta de la solicitud de crédito presentación del crédito Documentos del crédito

ORIGEN

Entrega de la carpeta con los documentos necesarios al archivo. SALIDAS Carpeta del crédito con los documentos firmados anexados. Presentación del crédito firmada

Constructor

DOCUMENTOS CREADOS DEL PROCESO Carpeta con la información financiera del constructor y de los socios Información del proyecto Planos arquitectónicos, diseño ,costos.

FINAL DEL SUBPROCESO

DESTINO Dirección Nacional de Crédito

COLABORADORES DENTRO DEL PROCESO Gerente de la sucursal Ejecutivo constructor

SISTEMAS DE INFORMACION UTILIZADOS

Lotus Approach - Sistema de gestión de base de datos de IBM, comercializado con el paquete de software Lotus SmartSuite. El ejecutivo usa sólo una de las funciones más sencillas de este software, el envió de correos.

INDICADOR

INDICADORES DE GESTIÓN FORMULA GENERACIÓN INDICADOR ANÀLISIS DE REGISTROS META MEDICION RESPONSABLE FRECUENCIA RESPONSABLE FRECUENCIA

No maneja indicadores

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

Giovanny Alfredo González Parra

Ricardo Pérez

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CARACTERIZACIÓN DEL MACROPROCESO DE CREDITO CONSTRUCTOR CODIGO: CC-O2 FECHA: 24 DE MARZO DE 2011 DAVIVIENDA VERSIÓN: 1A PROCESO SUBPROCESO OBJETIVO:

CREDITO CONSTRUCTOR RADICACION Radicar las solicitudes de crédito en el sistema SIACC

RESPONSIBLE Ejecutivos constructor DIAGRAMAS Flujo del proceso y Flujograma COMIENZO DEL SUBPROCESO

FINAL DEL SUBPROCESO

Ubicar copia de la carpeta con la solicitud de crédito en el archivo ENTRADAS Copia carpeta de la solicitud de crédito

radicación de la información en el sistema

ORIGEN

SALIDAS

Archivo de la sucursal

Solicitud de crédito radicada

DESTINO Sistema de información SIACC

COLABORADORES DENTRO DEL PROCESO

DOCUMENTOS CREADOS DEL PROCESO Copia de la solicitud de crédito

Ejecutivo constructor

Certificación de revisión en BUK

Auxiliar de la sucursal

SISTEMAS DE INFORMACION UTILIZADOS

SIACC – Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El ejecutivo radica la información del nuevo proyecto. BUK - Este sistema de información tiene almacenado toda la información de los clientes del banco: personal, financiera, productos que tiene con el banco, etc. El ejecutivo utiliza este sistema para certificar que el constructor no este en listas restrictivas OpenOffice – Esta suite ofimática muy similar a Microsoft Office incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones y un programa para el uso de base de datos. El ejecutivo utiliza la hoja de cálculo para realizar la base donde se encuentran relacionadas todas las solicitudes de crédito

INDICADOR

INDICADORES DE GESTIÓN FORMULA GENERACIÓN INDICADOR ANÀLISIS DE REGISTROS MEDICION RESPONSABLE FRECUENCIA RESPONSABLE FRECUENCIA

META

No maneja indicadores

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

Giovanny Alfredo González Parra

Ricardo Pérez

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CARACTERIZACIÓN DEL MACROPROCESO DE CREDITO CONSTRUCTOR CODIGO: CC-O3 FECHA: 24 DE MARZO DE 2011 DAVIVIENDA VERSIÓN: 1A PROCESO SUBPROCESO OBJETIVO:

CREDITO CONSTRUCTOR Evaluación Evaluar financieramente y técnicamente la solicitud de crédito, para darle una respuesta de aprobación o negación al constructor

RESPONSIBLE Analista y Arquitecto DIAGRAMAS Flujo del proceso y Flujograma COMIENZO DEL SUBPROCESO

FINAL DEL SUBPROCESO

Recepción de la carpeta con la documentación y solicitud de crédito ENTRADAS carpeta de la solicitud de crédito Información radicada en el sistema Información en la BUK

Entrega de a respuesta y la carta de aprobación

ORIGEN Sucursal Sucursal Sucursal

SALIDAS Check list

DESTINO carpeta de crédito

Estudio técnico

Comité de crédito Estudio financiero Comité de crédito Entrega de carta de aprobación Sucursal Carpeta de crédito Sucursal COLABORADORES DENTRO DEL PROCESO DOCUMENTOS CREADOS DEL PROCESO Estudio financiero Analista Comité de crédito Estudio técnico Arquitecto Vicepresidente de crédito Carta de aprobación Jefe de control Secretaria Director de crédito SISTEMAS DE INFORMACION UTILIZADOS

SIACC – Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El analista revisa la información del proyecto BUK - Este sistema de información tiene almacenado toda la información de los clientes del banco: personal, financiera, productos que tiene con el banco, etc. El analista la utiliza para validar si el cliente esta en listas restrictivas Microsoft Office Es una herramienta que permite procesar texto números y realizar presentaciones incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones. El analista y el arquitecto utilizan esta herramienta para realizar sus estudios. Coordenada Urbana – Esta es una plataforma que permite conocer la situación de las ventas de un proyecto una zona o una ciudad, cuenta con información detallada de todos los proyectos de construcción en el país. CIFIN. Es una plataforma que permite conocer el endeudamiento de una persona jurídica o natural, de tal manera ver como esta calificada en las centrales de riesgo

INDICADOR

INDICADORES DE GESTIÓN FORMULA GENERACIÓN INDICADOR ANÀLISIS DE REGISTROS MEDICION RESPONSABLE FRECUENCIA RESPONSABLE FRECUENCIA

META

No maneja indicadores

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

Giovanny Alfredo González Parra

Ricardo Pérez

44

CARACTERIZACIÓN DEL MACROPROCESO DE CREDITO CONSTRUCTOR CODIGO: CC-O4 FECHA: 24 DE MARZO DE 2011 DAVIVIENDA VERSIÓN: 1A PROCESO SUBPROCESO OBJETIVO:

CREDITO CONSTRUCTOR Ejecución Realizar el desembolso del crédito aprobado al constructor

RESPONSIBLE Coordinador de crédito de ejecución DIAGRAMAS Flujo del proceso y Flujograma COMIENZO DEL SUBPROCESO

Buscar carta de aprobacion en el archivo

ENTRADAS Carta de aprobación del crédito Avaluó y Visita de obra del proyecto Estudio de títulos e hipoteca Licencia de construcción

FINAL DEL SUBPROCESO

Desembolsar dinero al constructor

ORIGEN Archivo de la DNC Perito abogado Constructor

Pagare firmado

Constructor

Carta de autorización de desembolso a cuenta

constructor

SALIDAS Avaluó y Visita de obra del proyecto revisados Estudio de títulos e hipoteca revisada garantía Correo autorización de desembolso

DESTINO Sucursal Sucursal Custodio Sucursal

COLABORADORES DENTRO DEL PROCESO DOCUMENTOS CREADOS DEL PROCESO Avaluó y Visita de obra revisados Coordinador de crédito de ejecución Estudio de títulos revisado Ejecutivo constructor Gerente de la sucursal Licencia de construcción revisada Perito Abogado Garantia Correo de autorización de desembolso Director de crédito SISTEMAS DE INFORMACION UTILIZADOS

SIACC – Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El coordinador utiliza esta herramienta para cambiar el estado del proyecto Microsoft Office- Es una herramienta que permite procesar texto números y realizar presentaciones incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones. El coordinador utiliza esta herramienta para revisar los documentos entregados por el perito y el abogado

INDICADOR

INDICADORES DE GESTIÓN FORMULA GENERACIÓN INDICADOR ANÀLISIS DE REGISTROS MEDICION RESPONSABLE FRECUENCIA RESPONSABLE FRECUENCIA

META

No maneja indicadores

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

Giovanny Alfredo González Parra

Ricardo Pérez

45

CARACTERIZACIÓN DEL MACROPROCESO DE CREDITO CONSTRUCTOR CODIGO: CC-O5 FECHA: 24 DE MARZO DE 2011 DAVIVIENDA VERSIÓN: 1A PROCESO SUBPROCESO OBJETIVO:

CREDITO CONSTRUCTOR Control Controlar el crédito hasta su cancelación

RESPONSIBLE Jefe de control DIAGRAMAS Flujo del proceso y Flujograma COMIENZO DEL SUBPROCESO

FINAL DEL SUBPROCESO

Revisa en el sistema si ya fue desembolsado el crédito

ENTRADAS Desembolso de crédito

Cancelación del crédito

ORIGEN

SALIDAS

Sistema de información SIACC

Informes de riesgo Informes

DESTINO Junta directiva Superfinanciera y revisoría fiscal

COLABORADORES DENTRO DEL PROCESO

DOCUMENTOS CREADOS DEL PROCESO Informes a la superfinanciera en la medida que las soliciten

Jefe de control

Informes a la revisoría fiscal en la medida que las soliciten Informes de riesgo

Profesional de control

SISTEMAS DE INFORMACION UTILIZADOS

SIACC – Sistema de información creado bajo la plataforma AS/400 de IBM. Este sistema contiene la información detallada del estado del crédito del cliente, en el se encuentra toda la información del crédito: valor, tipo de amortización, información de los titulares del crédito, fecha y lugar de solicitud, etc. El Jefe revisa el estado de los créditos y su evolución Microsoft Office- Es una herramienta que permite procesar texto números y realizar presentaciones incluye un procesador de texto, una hoja de cálculo, un programa de presentaciones. El jefe utiliza esta herramienta para preparar los informes Coordenada Urbana – Esta es una plataforma que permite conocer la situación de las ventas de un proyecto una zona o una ciudad, cuenta con información detallada de todos los proyectos de construcción en el país es utilizada por el jefe para controlar la evolución de las ventas de los proyectos

INDICADOR

INDICADORES DE GESTIÓN FORMULA GENERACIÓN INDICADOR ANÀLISIS DE REGISTROS META MEDICION RESPONSABLE FRECUENCIA RESPONSABLE FRECUENCIA

No maneja indicadores

ELABORADO POR:

REVISADO POR:

Giovanny Alfredo González Parra

Ricardo Pérez

46

7.5 MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos es muy importante en la definición y el conocimiento de los procesos de una organización. EL mapa de procesos de crédito constructor debe estar fundamentado en el mapa de procesos de Davivienda, el cual se muestra a continuación. Ilustración # 5 Mapa procesos Davivienda procesos centrales en la apertura de productos y vinculación de clientes

47

Mapa de procesos crédito constructor

Ilustración # 6 Mapa procesos crédito constructor

Planeación estratégica Procesos centrales del negocio

I&D del producto crédito constructor

Comercialización y apertura

Necesidades del constructor

Gestión y evaluación de crédito

Logística

Legalización de crédito Satisfacción del constructor

Documental

Procesos de apoyo al negocio Gestión de calidad

Seguridad de la Información

Gestión financiera

Gestión de riesgo

Tecnología

Procesos de apoyo administrativo Gestión del Recurso Humano

Gestión Jurídica

Gestión administrativa

El mapa de procesos nos permite tener una visión más global de los procesos que intervienen desde las necesidades del constructor hasta la satisfacción del constructor. Podemos identificar que nuestros procesos centrales son la investigación y desarrollo del producto, la comercialización y apertura, la gestión y evaluación del crédito, la legalización de crédito que es equivalente a la ejecución del crédito y la logística documental. Por lo cual podemos identificar que nuestros subprocesos de crédito están inmersos en los procesos centrales del negocio a diferencia del subproceso de control que se encuentra en los procesos de apoyo al negocio. Esto nos permite definir un panorama e ir priorizando nuestros subprocesos donde debemos centrarnos para generar mayor impacto en nuestro análisis.

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7.6 DIAGRAMA CADENA DE VALOR La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores. La Dirección Nacional de crédito no cuenta con una cadena de valor definida en este trabajo se plantea la cadena de valor buscando establecer las actividades primarias y de apoyo. Ilustración # 7 Cadena de valor crédito constructor

Barrera tecnológica

Torre Central Planeación estratégica Objetivo estratégico Banco Davivienda

Planeación financiera y administrativa

Principios y valores

Tecnología y sistemas de información Asignación de Materiales

Entrega de respuesta

Publicidad y conocimiento del constructor

Servicio

Recepción de solicitudes de información

Mercadotecnia

Logística documental

Evaluación del credito Constructor

Logística externa

Manejo de información

operaciones

Logística interna

Gestión Humana CRM

Logística documental

Competidores

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









Logística interior: El manejo de la información al interior de la organización tiene un grado de importancia alto, ya que toda la información que se recibe se transforma y se entrega a lo largo el proceso es el insumo más importante del proceso es la evidencia de todas las actividades por ellos la logística documental juega un papel fundamental. Operaciones: Fundamentalmente se identifica la evaluación del crédito como el subproceso más importante dentro de la operación y de la cual dependen el resto de subprocesos. Logística exterior: Se identifica como actividad clave la recepción de documentos y la entrega en la respuesta al constructor, la cual es fundamental en el servicio que se le ofrece al constructor Mercadotecnia y venta. Es importante resaltar que no se tiene mucho manejo de marketing, por lo cual es importante apoyarse en las áreas de publicidad de Davivienda para llegar con una imagen clara y confiable al constructor. Servicios Es importante resaltar que en la cadena de valor se plantea CRM (Customer relationship management) que es la gestión de la relación con

los clientes una estrategia de negocio centrada en el constructor y que busca ofrecerle el mejor servicio y tener el mayor conocimiento del cliente Las actividades de apoyo que se plantearon en la cadena de valor buscan agregar valor al servicio que se ofrece al constructor  





Infraestructura de la empresa Las oficinas están ubicadas en torre central un punto estratégico de la ciudad, que se proyecta como un sector empresarial y financiero. Gestión humana Se maneja por medio de Recursos Humanos de Davivienda y se adoptan sus políticas de administración de personal, pero imprimiendo un sello característico a los colaboradores que intervienen en la prestación del servicio. Desarrollo de la tecnología Se identificó y se planteó todos los sistemas de información utilizados a lo largo del proceso, como el sistema AS 400, SIACC, Lotus notes. Manejados por medio de computadores principal herramienta tecnológica. Aprovisionamiento: Se planteó como toda la asignación de materiales y de elementos indispensables para el desarrollo de las actividades, como lo son las resmas, lápices, esferos, puestos de trabajo con escritorio, silla y el teléfono que se considera una herramienta básica para el desarrollo de las actividades en el proceso.

En la cadena de valor se planteó como barrera la tecnología ya que es una asignatura pendiente en el crédito constructor donde se cuenta aún con los mismos sistemas de información desde el 1998 sin haberles realizado alguna mejora y los competidores se han establecido como otras entidades financieras que ofrezcan financiación de proyectos de vivienda. Finalmente la cadena de valor nos permite establecer cuáles son nuestras actividades primarias, para enfocarnos en ellas y lograr identificar oportunidades de mejora que en realidad aporten al mejoramiento del proceso.

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7.7 IDENTIFICACIÓN DE POLÍTICAS ESTRATÉGICAS DE CRÉDITO CONSTRUCTOR El objetivo de las políticas de créditos debe ser: Lograr un adecuado sistema de gestión comercial, evaluación, ejecución y control de crédito, eficaz y eficiente con el fin de garantizar un reconocimiento de liderazgo en el mercado y obtener la mayor participación en el mismo generando alta rentabilidad para el banco y así mismo brindar un servicio de calidad y respaldo para el cliente. Características: • • • • •

Las políticas son claras de tal manera evitar cualquier error en su interpretación y garantizar su finalidad Las políticas buscan tener adaptabilidad a los diferentes tipos de clientes de tal manera lograr hacer excepciones y brindar un buen servicio al cliente Las políticas son adaptables en todo el país buscando llegar a cada tipo de cliente entiendo su entorno y desarrollo económico territorial. Las políticas garantizan uniformidad las cuales se aplican a todos los clientes sin presentar atención a ningún aspecto superficial Las políticas manejan flexibilidad adaptabilidad en un proceso eficaz que garantizando el mínimo riesgo

Es importante alinear los procesos con las políticas ya que el correcto cumplimiento lograra grandes beneficios:     

Mejorar la rentabilidad de la institución (económica y social) Mejorar la calidad crediticia (Minimizar Cartera Vencida) Eficiencia operativa Generar reservas adecuadas y anticipar requerimientos de capital Desarrollar un sistema de información que permita un sano crecimiento de la cartera crediticia

Al establecer el objetivo, las características y los beneficios de las políticas que van a soportar los procesos del crédito constructor. Es importante establecer que los proceso de crédito constructor deben garantizar políticas que se basan en cubrir cualquier posibilidad de incurrir en faltas relacionadas con SARO y SARLAFT que son el riesgo operativo y el lavado de activos. A continuación la matriz de riesgo SARO nos permite identificar los tres principales riesgos y el impacto que tienen en la organización. De esta manera logramos identificar qué aspectos deben cubrir los procesos y garantizar que las políticas asociadas a SARO se van a cumplir ya que los procesos han identificado e incorporado estos riesgos para prevenirlos.

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Tabla # 2 Matriz SARO

Fuente: Davivienda Autor: Davivienda

La matriz SARO nos permite evidenciar los tres principales riesgos operativos identificados en el proceso de crédito constructor. De esta manera podemos ubicar estos riesgos en el proceso de crédito constructor. El riesgo uno R-1 el cual incurre en una pérdida económica por fallas en la ejecución de cobro jurídico se puede ubicar en el subproceso de control y la logística documental, donde el responsable del subproceso que es el jefe de control de crédito constructor, debe garantizar el correcto manejo de las garantías, las cuales deben estar en el outsourcing el cual puede ser Setecsa para Bogotá o MTI para el resto de las sucursales y por medio de la logística documental identificar y verificar que las garantías hayan sido enviadas correctamente por la sucursal a MTI o Setecsa, y de esta manera en cualquier momento que sea necesario ubicar las garantías para iniciar el cobro jurídico. El riesgo dos R-2 de igual manera incurre en una pérdida económica por la liberación de las hipotecas sin la cancelación de su respectiva prorrata, este riesgo se ubica en el subproceso de ejecución, donde el coordinador de crédito debe verificar cuidadosamente las prorratas de los inmuebles en el momento de la liberación. El riesgo tres R-3 genera un impacto legal por el incumplimiento de la circular 100 básica contable de la Superfinanciera este resigo se ubica en el subproceso de evaluación donde los analistas deben verificar que no se sobrepasen los límites de endeudamiento establecidos en el decreto. Con este análisis se incorpora al proceso los riesgos de SARO y se atiende a la normatividad exigida por la superfinanciera. De igual manera la matriz de SARLAFT nos

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permite ubicarnos en un plano claro para identificar los riesgos de lavado de activos y financiación del terrorismo e incorporarlos al proceso para garantizar que no se va a incurrir en ellos y se van a cumplir las políticas. Tabla # 3 Matriz SARLAFT

Fuente: Davivienda Autor: Davivienda

En la matriz SARLAFT se establecen cuatro riesgos con sus respectivos controles para obtener al final una calificación o prioridad que puede ser bajo, medio o alto. En la matriz se presenta una calificación al riesgo inherente, que es un riesgo sin controles, se califican los controles y se califica el riesgo residual que es el riesgo después de aplicar controles, la escala es de 1 a 5 donde 1 es lo más bajo y 5 lo más alto El riesgo uno se ubica en el subproceso de consecución en la gestión comercial ,es un riesgo residual que su calificación es de 1.5 después de aplicar los controles, tiene una prioridad de medio y es el ejecutivo el responsable de velar para no incurrir en este riesgo, obteniendo toda la información del constructor, para tener un conocimiento total de él y de sus socios. El riesgo dos se ubica en el subproceso de consecución en la radicación y en el subproceso de evaluación, con una calificación de riesgo residual de 1.5 con una prioridad media donde el ejecutivo constructor, junto con el liquidador o auxiliar deben garantizar que el constructor y sus socios se pasaron por listas restrictivas en la radicación del crédito, y

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posteriormente el analista en la evaluación del crédito debe verificar y garantizar que el constructor y los socios no están en las listas restrictivas. El riesgo tres tiene una prioridad alta con una calificación en el riesgo residual de 2.5 este riesgo se ubica en el subproceso de ejecución, donde el coordinador de crédito debe garantizar que al autorizar y realizar el desembolso este será destinado a una persona jurídica o natural, de la cual se tiene todo el conocimiento y se garantiza que no están en listas restrictivas. Finalmente el riesgo cuatro tiene una prioridad baja con una calificación del riesgo residual de uno, sin embargo por obtener una prioridad baja no se debe dejar de lado, y se debe garantizar que no se incurra en este riesgo. La ubicación de este riesgo, es en el subproceso de ejecución y es el coordinador de crédito quien debe garantizar que el estudio de títulos se encuentre completo esto quiere decir que se evalué la procedencia del lote mínimo en 20 años y que sus propietarios no estén listas restrictivas. De esta manera se garantiza que los riesgos identificados en las matrices SARO y SARLAFT del Banco Davivienda se están teniendo en cuenta en el estudio y se están incorporando al proceso de tal manera dar cumplimiento a toda la normatividad establecida por la superfinanciera e incorporar al proceso las políticas del Banco Davivienda. 8. DIAGNOSTICO DEL PROCESO

8.1 ANÁLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO El flujograma es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal como tiempo requerido entre otros, con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias. Con el fin de que se pueda mejorar un proceso es conveniente elaborar un diagrama de flujo del proceso que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las oportunidades de mejora. Por lo cual nuestro análisis se basa en los dos tipos de diagramas, y en atacar las demoras y las inspecciones A continuación se muestra el resumen de los flujogramas que se encuentran en el anexo 18 y los diagramas de flujo se encuentran en el anexo 19.

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Consecución: Tabla # 4 Resumen flujograma gestión comercial Resumen

Flujograma de Proceso

Actual

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Gestión Comercial Desde: La salida a visitar al constructor Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu

Simb.

No 6 2 1 3 2

Tiempo(m) 270 180 6 135 6480

TotalNo se tiene registro de 14 la distancia 7071 Observación: recorrida

Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto

Tabla # 5 Resumen flujograma Radicación Flujograma de Proceso

Resumen Actual

Simb. No Tiempo(m) Empresa: Davivienda 3 200 Proceso: Crédito Constructor 5 130 Subproceso: Radicación 1 2 Desde: La llegada al archivo 4 8 Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA 0 0 Fecha: 24 de marzo de 2011 Total 13 340 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Método Actual X propu Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto

El cuadro resumen del flujograma de la gestión comercial se puede identificar que el 60% del tiempo del proceso está en manos del cliente que es el constructor y el 30% corresponde a la Dirección Nacional de Crédito quedando un 10% en cabeza de la sucursal, esto nos permite analizar que al mejorar el tiempo de respuesta en la DNCC se mejora la gestión comercial, y en cuanto al tiempo con el constructor se debe buscar mecanismos que faciliten al constructor la entrega de la información, que sea más ágil y eficiente permitiendo un mejor manejo de la información. Al lograr estas dos mejoras, el tiempo del proceso se mejora en el 90%. Continuando con el subproceso de radicación, este proceso depende netamente de la gestión comercial su inicio se da al tener toda la información del constructor para realizar la radicación, por esta razón las oportunidades de mejora de este subproceso se dejan ligadas a la gestión comercial ya que impacta directamente la radicación.

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Evaluación: Tabla # 6 Resumen flujograma Evaluación (1 de 3) Resumen

Flujograma de Proceso

Actual

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación (1 de 3 ) Desde: La llegada de las carpetas con la documentación Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez

Simb.

No

Tiempo(m) 3 9 0 5 1 2 6 0

Dist. (m)

Total 6 20 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida

Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto

El subproceso de evaluación inicia con la recepción de la documentación por parte de la secretaria, al analizar el proceso, se puede identificar que hace falta una operación en el proceso y es informar que ha llegado una solicitud y se encuentra en el archivo. Una oportunidad de mejora que se logra evidenciar es que hay que buscar que exista una relación entre el proceso de recepción de la secretaria y el proceso de evaluación del analista, de tal manera crear una conexión entre los dos procesos. Adicionalmente se analiza que no existe un orden de llegada en las solicitudes, y esto afecta en la respuesta final al constructor, ya que la respuesta al constructor se puede demorar más tiempo por no analizar oportunamente la solicitud de crédito. Tabla # 7 Resumen flujograma Evaluación (2 de 3) Resumen

Flujograma de Proceso

Actual

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación Desde: La llegada a archivo a buscar carpeta Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu

Simb.

No

Tiempo(m) 22 724 4 5 17 3

Dist. (m)

60 25 64 3117

Total 51 3990 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida

Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto

El subproceso de evaluación para el analista financiero inicia con la llegada al archivo a buscar la carpeta de crédito, se puede analizar inicialmente en este proceso que la asignación del analista que va a evaluar el crédito, la realizan ellos mismos y no lo realiza

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un tercero para ser más equitativo. Esto sucede de igual manera en la evaluación técnica, los arquitectos deciden cuál de los dos realiza el análisis. En la tabla #7 se puede observar que hay 3 demoras que tienen un tiempo de 3117 minutos que corresponde al 78% del tiempo total del proceso. Y 4 inspecciones para un total de 60 minutos las inspecciones corresponden al 2% del total del proceso. Por lo tanto estamos hablando de un 80% del tiempo entre demoras e inspecciones. Estas tres demoras son esperar que llegue la documentación que corresponde al 92% del total de demoras, esperar confrontar el análisis financiero que corresponde al 2% del total de la demoras y esperar la carta de aprobación que corresponde al 6% del total de las demoras. Las dos primeras inspecciones son las revisiones que se realizan a la documentación para validar que este completa estas revisiones corresponden al 58% del total de las inspecciones. La tercera inspección es una revisión a la carta de aprobación que corresponde al 33% del total del tiempo en inspecciones y la cuarta es revisar que la documentación técnica se encuentre en el archivo que corresponde al 9% del total de inspecciones. La primera demora corresponde a la revisión que se realiza en los documentos de la carpeta con la solicitud de crédito al diligenciar el check list y encontrar que hacen falta documentos, esto se debe informar al ejecutivo para que realice la gestión frente al constructor y esperar que se reúna de nuevo la información para enviarla a la DNCC. La otra demora que corresponde al 6% del total de demoras es un tiempo en que el analista debe esperar la carta de aprobación que realiza la secretaria y posteriormente debe revisar la carta, esta inspecciones corresponde al 33% del total de inspecciones. Esto nos permite identificar tres oportunidades de mejora, que son; El analista realiza tareas que no son propias de la finalidad del cargo. La segunda es que se realizan revisiones repetitivas de la misma información. La tercera se debe buscar un mecanismo que agilice la llegada y el manejo de la información a la DNCC para evitar esos tiempos muertos y la perdida de la información.

Tabla # 8 Resumen flujograma Evaluación (3 de 3) Resumen

Flujograma de Proceso

Actual

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación Desde: La llegada a archivo a buscar documentos técnicos Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez

Simb.

No 25 3 2 10 3

Tiempo(m) 662 135 15 42 7200

Dist. (m)

Total 43 8054 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida

Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto

Continuando con el subproceso de evaluación, en cuanto a la evaluación técnica, se puede analizar que el 90% del total del tiempo de este proceso corresponde a tres demoras. La primera es la espera cuando se realiza una solicitud al ejecutivo para que

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solicite al constructor los planos con las especificaciones indicadas por el arquitecto, esta demora corresponde al 40% del total de demoras. La segunda demora se presenta cuando se exige cambio en el diseño del proyecto al constructor esto puede tomar hasta 6 días, esta demora corresponde al 40% del total del tiempo de demoras. La tercera demora corresponde a esperar la presentación .ppt por parte del proveedor, la cual corresponde al 20% del total del tiempo de las demoras. En la primera demora se puede analizar que hay un reproceso y es que se realizan dos veces la solicitud de información al ejecutivo para que realice la gestión frente al constructor, aunque es diferente el tipo de información, se debería realizar una sola solicitud para no incomodar al constructor, con tantas solicitudes, esto permite evidenciar una oportunidad de mejora y es la poca comunicación que hay entre las áreas al mejorar este aspecto se lograría impactar los dos procesos de evaluación y adicionalmente generar un mejor control sobre la documentación, que es la evidencia del trabajo a lo largo del proceso. La segunda demora depende netamente del constructor, por lo cual es importante resaltar que al igual que en el subproceso de gestión comercial hay que buscar mecanismos más agiles y seguros para que el constructor envié la información, evitando que la información se pierda en el camino. La demora tres permite analizar e identificar una oportunidad de mejora y es que el arquitecto utiliza su tiempo en actividades que no son la finalidad del cargo y que están afectando al proceso. Finalmente en este proceso se observa que los líderes del negocio del crédito constructor se involucran en el proceso hasta el final en los precomités y comités de crédito, lo que ocasiona que no estén enterados de la evolución del proceso y que no existe ningún tipo de control. Por lo cual es importante establecer un mecanismo por el cual los líderes realicen una administración eficiente de sus procesos y que estén enterados paso a paso de lo que está ocurriendo con el fin de generar planes de contingencia, ante cualquier situación. Ejecución: Tabla # 9 Resumen flujograma Ejecución (1 de 2) Resumen

Flujograma de Proceso

Actual

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Ejecución (1 de 2) Desde: La llegada a archivo a buscar carta de aprobación Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez

Simb.

No 9 2 1 4 2

Tiempo(m) 102 45 5 8 4430

Dist. (m)

Total 18 4588 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida

Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto

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EL subproceso de ejecución se puede dividir en dos subprocesos, uno de ellos se desarrolla en la DNCC (ejecución 1 de 2) y el otro se desarrolla en las sucursales (ejecución 2 de 2) por lo cual las oportunidades de mejora impactan los dos subprocesos de ejecución. En la tabla #9 del subproceso de ejecución (1 de 2) se puede analizar que el 97% del tiempo corresponde a demoras. La primera demora corresponde a la solicitud del desembolso por parte de la sucursal que corresponde al 89% del total de las demoras, este tiempo depende netamente del proceso de ejecución (2 de 2), la gestión del ejecutivo con el constructor, La segunda demora corresponde a esperar el concepto del arquitecto, es un tiempo que depende de la labor del arquitecto. Por lo cual al obtener mejoras en el proceso de evaluación técnica este proceso se verá afectado positivamente. Estas dos demoras ocasionan acumulación de créditos para desembolsar lo cual es una oportunidad de mejora en este subproceso.

Tabla # 10 Resumen flujograma Ejecución (2 de 2) Resumen

Flujograma de Proceso

Actual

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Ejecución (2 de 2) Desde: La recepción de la carta de aprobación Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu

Simb.

No 12 2 0 0 4

Tiempo(m) 134 40 0 0 4890

Dist. (m)

Total 18 5064 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida

Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto

Al analizar la tabla # 10 se observa que el 96% del tiempo corresponde a demoras y el 69% de este tiempo corresponde a la espera en la entrega de información por parte del perito y abogado, nuevamente vemos que el subproceso de logística documental juega un papel fundamental ya que el manejo de información es lo que está impactando este proceso, por ello con la oportunidad de mejora planteada en los anteriores subprocesos se plantea de nuevo y es buscar un medio ágil seguro y eficiente para que se administre y maneje la información. De las demoras correspondientes a la asignación del perito y abogado y la autorización del desembolso por parte de la DNCC, esto depende netamente del anterior subproceso ejecución (1 de 2). Como se puede observar la relación que existe entre los subprocesos permite que al mejorar uno de ellos impactemos el otro subproceso. Finalmente en el subproceso de ejecución se encontraron dos oportunidades de mejora que son; la acumulación de créditos para desembolsar, y el cambio en el manejo de la información para que este sea más ágil.

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Control: Tabla # 11 Resumen flujograma Control Resumen

Flujograma de Proceso

Actual

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Control Desde: La realizacion del primer desembolso Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu

Simb.

No 9 1 0 0 0

Tiempo(m) 955 15 0 0 0

Dist. (m)

Total 10 970 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida

Fuente: Proceso crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto

El subproceso de control es importante para la organización y al establecer el mapa de procesos y la cadena de valor vemos que es un proceso de apoyo y no es central para el negocio por lo cual el enfoque de realizar una propuesta de mejora se realiza en los procesos centrales del negocio que son la consecución (gestión comercial y radicación) la evaluación, ejecución y la logística documental. Para concluir, el tema del medio ambiente es fundamental en el mundo actual por ello una gran oportunidad de mejora es disminuir el consumo excesivo de papel a lo largo de la logística documental, como se puede observar en el diagrama de logística documental en el anexo 19, en cada subproceso del proceso de crédito constructor hay manejo de información y se crea información la cual se está imprimiendo constantemente. Finalmente encontramos siete oportunidades de mejora que son: 1. Manejo complicado y perdida de la información. 2. Revisiones repetitivas de la documentación. 3. Los analistas y arquitectos utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto. 4. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente. 5. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad. 6. Acumulación de créditos para desembolsar. 7. El consumo de papel es constante a lo largo del proceso. 1. Manejo complicado y perdida de la información: La información, es la herramienta fundamental en todo el proceso, este tipo de información son las solicitudes de crédito con los estados financieros, planos del proyecto, cámara de comercio, informes de ventas, flujos de caja. Y durante el proceso esta información se va transformando en los estudios realizados por arquitectos y analistas, se generan cartas de aprobación, se solicitan los estudios de títulos, avalúos, garantías. Por esta razón el manejo de información es vital durante el proceso y es la evidencia de cada actividad realizada en los diferentes subprocesos.

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Se puede analizar que continuamente esta información pasa de un área a otra, el constructor envía y recibe información, por lo tanto es muy importante el control de esta información para evitar su perdida y no ocasionar demoras, adicionalmente los tiempos de espera de esta información son prolongados, porque se realizan varios requerimientos de información a un mismo constructor, y no se organiza una sola solicitud para realizar un solo pedido de información. En cada subproceso del proceso de Crédito Constructor el manejo de la información y los medios de envío y recepción son fundamentales en el mejoramiento del proceso. 2. Revisiones repetitivas de la documentación: La información se está revisando constantemente por diferentes áreas, ocasionando reprocesos, cuando la información es suministrada por el constructor al ejecutivo constructor, este la revisa, posteriormente cuando llega la información al analista este revisa de nuevo la información, y de igual manera sucede con el arquitecto. Con el fin de evitar algún tipo error, pero estas revisiones repetitivas no agregan valor al proceso, y si generar un incremento en el tiempo de respuesta al constructor. 3. Los analistas y arquitectos utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto: Durante el proceso de crédito constructor se pude observar que los analistas y arquitectos tienen funciones que no agregan valor a la finalidad de su cargo que es evaluar financieramente y técnicamente una sociedad y un proyecto para dar un concepto. Ellos continuamente están pendientes que si llego la información de hacer solicitudes de información faltante, de generar cartas, revisar presentaciones, y este tipo de tareas adicionales están ocasionando demoras en el proceso, y por lo tanto hay un tiempo muerto, ya que el analista y arquitecto están dejando de evaluar otros proyectos por estar pendiente de otras actividades. 4. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente: Las áreas de la Dirección Nacional de Crédito Constructor trabajan como eslabones independientes en la cadena, y no se interrelacionan entre sí, hasta ciertos puntos del proceso, esto se observa cuando se realizan dos solicitudes de información a un mismo constructor, la comunicación se da entre las áreas hasta cuando se van a comparar los conceptos acerca del proyecto si es viable o no llevarlo a comité, la secretaria no informa a las áreas cuando llegan solicitudes de crédito. Por lo tanto cuando se establecen metas en la organización cada área va en un sentido diferente y no se llega a obtener los objetivos trazados por la dirección. 5. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad: Los líderes del proceso de crédito constructor están alejados del proceso durante la consecución, gran parte de la evaluación, la ejecución, no se tiene claro la logística documental, lo que no les permite direccionar su organización. Ellos intervienen en el proceso hasta los precomités y comités, lo que no les permite generar planes de

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contingencia, aplicar indicadores en el proceso, si se plantea algún tipo de reestructuración en el proceso, se da de manera lenta ya que cuando intervienen en el proceso, no tienen total claridad del flujo del proceso, y cuando se quieren transmitir las ideas de cambio a los colaboradores, hay que ir área por área explicando que es lo que se quiere para que todos conozcan el nuevo funcionar de áreas. 6. Acumulación de créditos para desembolsar: Durante el subproceso de ejecución, por las demoras generadas en el manejo de la información, la demora en la respuesta de otras áreas, se acumulan créditos por desembolsar lo que, genera cuellos de botella en el momento en que se solicitan los desembolsos, ya que el coordinador de crédito debe revisar varios documentos hacer varias solicitudes, ocasionando demora en la respuesta al constructor y generando perdida a la organización, ya que al desembolsar el dinero, Davivienda empieza a generar ingresos.

7. El consumo de papel es excesivo a lo largo del proceso: En todo el proceso de crédito constructor, el consumo de papel es excesivo y no se tiene ningún control sobre, adicionalmente a este consumo se le suma el de la tinta de la impresora, ya que en cada actividad del proceso, los colaboradores están imprimiendo el trabajo que están realizando, para generar soporte de su trabajo, lo que ocasiona gran consumo de papel y adicionalmente la seguridad y confidencialidad de la información disminuye, ya que el papel que se imprime en el 70% de los casos se deja en la impresora en más de 30 minutos y no se recoge, por lo que cualquier persona puede apoderarse de esta información. En promedio por crédito se están gastando dos resmas de papel a lo largo del proceso, ocasionando aumento en los gastos de la organización, y generando un mínimo aporte al cuidado del medio ambiente, que es un tema por el cual todas las organizaciones deben hacer esfuerzos en aportar al máximo.

8.2 DIAGRAMAS CAUSA Y EFECTO Este diagrama nos va a permitir identificar visualmente las causas más importantes que generan los problemas y por lo tanto ayuda a generar ideas para mejorar estas oportunidades de mejora (OM).

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OM 1. Manejo de información complicado y perdida de la información Método Se realizan varias solicitudes

G. Humana Solo un analista realiza el Check list Carga laboral excesiva Fatiga laboral No hay comunicación entre áreas

Las carpetas no están ordenadas correctamente Relación Manual

Manejo de la información complicado

La relación de las carpetas se hace manual Las carpetas son físicas

No están digitalizadas Tecnología

Autor: Estudiante del Proyecto

Actualmente los analistas pierden entre 5 y 10 minutos en organizar la documentación y organizar las carpetas en archivo. Adicionalmente los analistas y arquitectos pierden tiempo al esperar que llegue la documentación la cual puede tardar 6 días en llegar. (Anexo 18 Flujograma evaluación)

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OM 2. Revisiones repetitivas de la información No esta estandarizado el proceso

Método

Varias áreas realizan la misma tarea No hay controles durante la evaluación Se evalúan créditos con documentación incompleta El proceso es muy delicado

G. Humana Cada solicitud de crédito contiene 10 documentos Se pueden pasar documentos sin revisar Fatiga laboral Revisiones repetitivas

Un error puede representar sanciones legales No se genera un record de la evaluación Las revisiones no son automatizadas Tecnología

Autor: Estudiante del Proyecto

Actualmente el analista revisa el 100% de los documentos que ya han sido revisados por el ejecutivo, esto con el fin de evitar que créditos incompletos sean evaluados. El tiempo de revisión de los documentos es 60 minutos en la gestión documental y de 20 minutos en el subproceso de evaluación, y el arquitecto gasta 30 minutos organizado nuevamente los planos por lo que se puede decir que hay un reproceso en la revisión de los documentos

.

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OM 3. Los analistas utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo No esta estandarizado el proceso

Método Actividades Importantes en Manos de terceros No hay sincronización con los proveedores

No se han asignado responsables a todas las actividades del proceso No hay controles durante la evaluación Se recibe información incompleta Exceso de funciones manuales Los documentación no esta digitalizada Tecnologia

Funciones no propias del cargo Fatiga laboral Análisis errado No hay suficiente fuerza laboral cuando hay varias solicitudes de crédito G. Humana

Autor: Estudiante del Proyecto

Los analistas tienen que realizar inspecciones de la documentación del constructor, y en la generación de cartas de aprobación donde deben explicar a la secretaria como realizar la carta, los arquitectos revisan las presentaciones entregas por el proveedor comprometiendo el tiempo de estudio que se dedica en el análisis de los créditos, estas actividades suman un total de 120 minutos tiempo que se podría dedicar a analizar otro crédito. (Anexo 18 Flujograma evaluación) Oportunidad de Mejora 4 la comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente Método No se tiene conocimiento del proceso de la otra área Cada área se preocupa por su proceso No hay sincronización con la áreas No se informa cuando se detecta alguna falencia en el proyecto Se evalúan créditos con fallas

No hay comunicación entre áreas No se respeta el numero de llegada de la solicitud

G. humana

Demora en entrega de la respuesta al constructor

Autor: Estudiante del Proyecto

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La falta de comunicación entre las áreas genera actividades duplicadas e incurren en demoras y pérdida de tiempo en el proceso, generando demora en el tiempo de entrega en la respuesta del constructor. El ejecutivo constructor recibe dos veces la solicitud de información, aunque es información diferente el tipo de información se realiza dos veces la solicitud de información al constructor, generando inconformismo en el cliente. (Anexo 19 Diagrama de flujo evaluación) OM 5. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad

Metodo No se genera interrelación entre la áreas

G. Humana Falta de coaching

No esta estandarizado el proceso No hay planes de contingencia para el proceso

Individualismo de los lideres

No hay indicadores de gestión OM 5. No se cuenta con herramientas que permitan una comunicación Ágil entre las áreas del proceso No se cuentan con herramientas que permitan seguir el proceso

No hay registros históricos sobre las actividades del proceso No se generan indicadores

Tecnologia

Autor: Estudiante del Proyecto

Los líderes del proceso se involucran en el proceso hasta el precomité y comité lo que origina que no se tenga un total control sobre el proceso, lo que ha ocasionado que no se generen indicadores, planes de contingencia, impidiendo un mejoramiento continuo del proceso55

55

Entrevista Ricardo Pérez Gómez Director Crédito Constructor. Enero 26 de 2011.

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OM 6. Acumulación de créditos para desembolsar

Metodo G. Humana

Se pueden pasar documentos sin revisar

Fatiga laboral

Se solicitan demasiados documentos durante la revisión

Revisar toda la documentación es exhaustivo

No esta estandarizada la forma de autorizar el primer desembolso

Acumulación de créditos para desembolsar

No Hay herramientas tecnológicas para la revisión

Solo hay un administrador del SIACC Puede ocasionar errores Tecnologia

Autor: Estudiante del Proyecto

El coordinador de crédito acumula gran cantidad de documentos durante la revisión de los mismos. Adicionalmente muchas veces se quedan documentos sin revisar o que no se encuentran, por el reproceso en la solicitud de información, lo que demora los desembolsos que en promedio el 57% de los créditos son desembolsados dentro de los primeros 15 días después de su aprobación, y un 43% de créditos quedan por desembolsar. Ocasionando disgusto en el constructor. Tabla # 12 Créditos aprobados vs Desembolsados en los primeros 15 días Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL

Créditos aprobados en comité 2010 10 13 26 21 19 18 14 21 29 20 19 17 227

Créditos desembolsados en los primeros 15 días Relación después de su aprobación 7 70% 9 69% 12 46% 10 48% 8 42% 11 61% 8 57% 12 57% 11 38% 10 50% 9 47% 5 29% 112.0 49%

Autor: Estudiante del ProyectoFuente: Datos históricos Davivienda

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OM 7. El consumo de papel es excesivo a lo largo del proceso G. Humana

Metodo Se imprime por costumbre

Todo avance se imprime

No hay conciencia por el medio ambiente

Se evidencia por escrito toda actividad del proceso

Falta de capacitación

Retrabajo

Consumo de papel excesivo Falta de carpetas compartidas en la red Tecnologia

Autor: Estudiante del Proyecto

Se consume en promedio media resma de papel por crédito, esto afecta a los costos de la organización, anualmente se gasta $1.782.000 en papel y un solo árbol produce aproximadamente 333 hojas blancas de papel56 estamos hablando que una resma tiene 500 hojas por lo tanto se requieren 116 árboles anuales para la aprobación de los créditos Por lo tanto no se está contribuyendo al cuidado del medio ambiente. Tabla # 13 Consumo de resmas por créditos aprobados Créditos aprobados en Consumo de precio x resma Mes comité 2010 resmas $18000 Enero 10 5 90,000 Febrero 13 6.5 117,000 Marzo 26 13 234,000 Abril 21 10.5 189,000 Mayo 19 9.5 171,000 Junio 18 9 162,000 Julio 14 7 126,000 Agosto 21 10.5 189,000 Septiembre 29 14.5 261,000 Octubre 20 10 180,000 Noviembre 19 9.5 171,000 Diciembre 17 8.5 153,000 TOTAL 227 113.5 2,043,000 Autor: Estudiante del ProyectoFuente: Datos históricos Davivienda

El precio de la resma incluye las hojas con el logo de Davivienda. 56

http://www.elbuenusodelpapel.info.html

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8.3 DIAGRAMA DE PARETO Tabla # 14 Calificación oportunidades de mejora CALIFICACIÓN

FRECUENFRECUENCIA CIA ACUMULADA RELATIVA

A (3)

21,4%

21,4%

A (3)

21,4%

42,9%

B (2)

14,3%

57,1%

B (2)

14,3%

71,4%

B (2) 6. El consumo de papel es excesivo a lo largo del proceso. C (1) 7. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente C (1)

14,3%

85,7%

7,1%

92,9%

7,1%

100,0%

OPORTUNIDADES DE MEJORA

1. Manejo de información complicado y perdida de la información 2. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad 3.Los analistas utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto 4.Revisiones documentación 5.Acumulación desembolsar

repetitivas

de

de

créditos

la

para

Autor: Estudiante del ProyectoFuente: Davivienda

Gráfico # 6 Pareto oportunidades de Mejora

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

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Tabla # 15 Frecuencia relativa y acumulada de la calificación de las OM FRECUENCIA RELATIVA

FRECUENCIA ACUMULADA

28,60%

28,60%

42,90%

71,50%

28,60%

100%

A B

C Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

INTERPRETACIÓN DEL DIAGRAMA

Para la realización del diagrama se definieron las principales oportunidades de mejora que tiene el proceso de crédito constructor y se encontraron 7. Después de esto se dio una calificación a cada oportunidad, siendo A (3) las oportunidades más importantes, B(2) las oportunidades de importancia media y C(1) aquellas oportunidades de importancia baja según los directivos de la empresa. La calificación numérica se hizo con el fin de hallar un peso porcentual estimado de cada causal y así realizar la gráfica de Pareto. Por ejemplo como la suma de las calificaciones es igual a 14, el peso porcentual estimado de la causal (oportunidad de mejora) 1 es igual a 3/14, es decir, 21.4%. El peso porcentual estimado solo se usa para realizar la gráfica, ya que es un dato estimado y no real. Como se puede observar en las cifras mostradas anteriormente el 28.6% de las causales representan las oportunidades de mejora de más alta importancia que son Manejo de información complicado y perdida de la informacióny los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad, es por esto que se va a profundizar sobre estas causales para mejorar la productividad.

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9. DEFINICIÓN PROPUESTA DE MEJORAMIENTO Al realizar la caracterización de los procesos, diseñar y plantear la cadena de valor, identificar el mapa de procesos, alinear las políticas SARO y SALRLAFT con el proceso. Se estableció sobre cuales subprocesos enfocaríamos nuestro esfuerzo para generar un mayor impacto. Estos fueron los subprocesos de consecución dividido en gestión comercial y radicación, la evaluación, la ejecución y la logística documental. Al realizar el diagnostico de los subprocesos se encontraron varias oportunidades de mejora las cuales fueron analizadas y sustentadas frente a la organización, estas oportunidades de mejora se priorizaron y por medio de un análisis de Pareto se identificaron las más representativas. La propuesta de desarrolla definiendo:       

Definición de la propuesta para la primera oportunidad de mejora identificada Ubicación física Ubicación en el organigrama Planteamiento de la carta descriptiva Definición de la propuesta para la segunda oportunidad de mejora identificada Definición del nuevo proceso Desarrollo de propuesta de la resistencia al cambio

9.1 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO MANEJO DE INFORMACIÓN COMPLICADO Y PERDIDA DE LA INFORMACIÓN. Esta oportunidad de mejora identificada es de gran impacto para la organización, y tiene mucho que ver la logística documental, ya que se busca darle un mejor manejo y control a todos los documentos que son recibidos transformados y entregados a lo largo del proceso. Ilustración # 8 Flujo de información C o n s t r u c t o r

Flujo de información solicitud Flujo de información respuesta

Distribución

Operaciones

Aprovisionamiento

D a v i v i e n d a

Dirección de Crédito constructor

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Como se puede observar en la ilustración #8 el flujo de información del constructor a Davivienda y viceversa es el principal insumo para la generación y prestación del servicio, es la gran evidencia de un trabajo que realiza la Dirección Nacional de crédito Constructor. Por tal razón la propuesta de mejoramiento de está oportunidad de mejora, que a la vez impacta las revisiones repetitivas de la documentación y que los analistas utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto. Es reconocer y dar la importancia que se merece a la logística documental que ha venido siendo un proceso transversal en los procesos de crédito constructor como se puede observar en el mapa de procesos en la ilustración #6, y crear un área con el enfoque en la administración de la logística documental definiendo nuevos procesos, integrando al proceso nuevos colaboradores, retomando el control de actividades en manos de proveedores de tal manera generar un proceso más estructurado. Esta propuesta se basa teniendo en cuenta que la Dirección Nacional de Crédito Constructor tiene aprobada la solicitud de ampliación de planta de funcionarios para el año 2011, la cual debe ser sustentada ante la junta directiva para ser aprobada y ratificada. De esta manera se busca que los colaboradores se especialicen en su actividad principal y se genere un engranaje entre las diferentes áreas del proceso de crédito constructor de tal manera poder atender a toda las solicitudes de crédito que han venido creciendo constantemente y que se han aprobado como se observa en la siguiente gráfica.

Gráfico # 7 Créditos aprobados

Créditos Aprobados 180

Título del eje

200 150

149

150

152

2007

2008

2009

100 50 0 2010

Título del eje Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

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Área Gestión documental. La creación de la nueva área dentro de la Dirección Nacional de Crédito Constructor será llamada gestión documental, su principal función es el control sobre la logística documental en todo el proceso. Esta área estaría compuesta por dos personas de un perfil no profesional. Pero que esté estudiando una carrera profesional afín al cargo que desempeña. El auxiliar 1 será el encargado de toda la información financiera. El auxiliar 2 será el encargado de toda la información técnica. Con esta nueva área se busca que todas las actividades estén inmersas dentro del macroproceso de crédito constructor, y sus colaboradores estén en la estructura organizacional de la DNCC y que no intervengan personas que están en el proceso como un apoyo para alivianar la carga laboral. Por ello El auxiliar 1, va a realizar las tareas en las que estaba colaborando la secretaria, como manejar la documentación de las solicitudes de crédito, adicionalmente esta área realizara la asignación del analista que va a evaluar el crédito con el fin de ser más equitativos. Esta nueva área se encargara de la realización de las cartas de aprobación, de tal manera, se elimina la actividad que explicar a la secretaria las especificaciones de la carta y la posterior inspección que se realizaba cuando la secretaria entregaba la carta. El auxiliar 2 manejara toda la documentación técnica y asignara el proyecto a cada arquitecto para su análisis. Este auxiliar 2 será quien realice las presentaciones en .ppt que venía realizando el proveedor, así estas actividades que generaban demoras en el proceso serán administradas y controlas por esta nueva área. Actualmente los analistas y los arquitectos presentan en su proceso un tiempo muerto por la labor desgastante en el control de la documentación desde su recepción hasta la entrega de la carta de aprobación. Con esta nueva área los analistas y arquitectos no van a utilizar su tiempo en este control documental eliminando los tiempos muertos, y adicionalmente la revisión repetitiva de la información se elimina del proceso de los analistas, ya que la nueva área de gestión documental es la encargada de la administración y control de toda la documentación. Beneficios esperados          

Definir funciones claras y especificas Tener procesos claros Eliminar los reprocesos en la revisión de la documentación Asignar equitativamente el estudio de los créditos a los analistas. Disminuir el tiempo muerto de los analistas y de los arquitectos Tener control en el orden de llegada de las solicitudes Tener control sobre toda la documentación del proceso. Mejorar la eficiencia de los empleados y volverlos más productivos. Generar sincronización entre los procesos de las diferentes áreas. No depender de proveedores.

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Ubicación física Es importante en la definición de esta nueva área, evaluar la disponibilidad de espacio físico, esto es de gran importancia ya que hay que garantizar un espacio con las condiciones ergonómicas suficientes, para que se realice una labora adecuada. A continuación se observa la distribución actual de la planta física de la DNCC.

hi Neg po o te cio ca s rio s

Plano # 1 Distribución física actual de la Dirección Nacional de crédito constructor

Jefe Arquitecto

Director de crédito

Analista de crédito Jefe control de crédito ESPACIO LIBRE

Arquitecto Coordinador ejecución

ENTRADA

Impresora y Fax

Profesional control de crédito

Coordinador Analista De crédito

Archivo

Autor: Estudiante del Proyecto

Como se puede observar existe un espacio libre en la infraestructura de la DNCC estos nos permite ubicar allí esta nueva área, y permitir que las dos personas que conforman gestión documental estén cerca y no se incurra en desplazamientos constantes de su puesto de trabajo. Permitiendo una comunicación rápida para generar un trabajo más eficiente.

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A continuación en el plano dos se establece la propuesta de la ubicación de estas dos personas.

hi Neg po o te cio ca s rio s

Plano # 2 Distribución física propuesta de la Dirección Nacional de crédito constructor

Jefe Arquitecto

Analista de crédito

rf ilia

Jefe control de crédito

Au x

ro cie an in

ilia rT

x Au

éc ni co

GESTIÓN DOCUMENTAL

Director de crédito

Arquitecto Coordinador ejecución

ENTRADA

Impresora y Fax

Profesional control de crédito

Coordinador Analista De crédito

Archivo

Autor: Estudiante del Proyecto

En la propuesta se establece dos escritorios en L, dos sillas giratorias con rodachines, dos computadores y dos teléfonos, de esta manera se garantizan los elementos mínimos necesarios para el desarrollo de las actividades. Adicionalmente su ubicación permite una comunicación ágil entre el área y con los demás colaboradores de la DNCC.

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Ubicación en la estructura organizacional En la propuesta se establece la ubicación de los colaboradores y del área dentro de la estructura organizacional como se pude observar a continuación.

Ilustración # 9 Organigrama propuesto Vicepresidencia Crédito constructor y Banca hipotecaria por cargos Junta Directiva

Presidente

Vicepresidente Constructores Y Banca Hipotecaria

Director Crédito Constructor

Coordinador Análisis Financiero

Jefe de Proyectos

Auxiliar Financiero gestión documental

Profesional Análisis Financiero

Arquitecto de Proyectos

Auxiliar tecnico gestión documental

Director Negocios Hipotecarios

Coordinador Ejecución credito constructor

Jefe de control de credito

Profesional control de credito

Nota: el organigrama muestra la estructura de la Dirección Nacional de Crédito, no se concentra en la de la Dirección de Negocios Hipotecarios. En la estructura organizacional propuesta se establece que los auxiliares que conforman el área de gestión documental dependan del director de crédito constructor directamente.

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Ilustración # 10 Organigrama propuesto Vicepresidencia Crédito constructor y Banca hipotecaria por áreas Vicepresidencia Constructores Y Banca Hipotecaria

Dirección Crédito Constructor

Gestión documental

Evaluación

Evaluación Financiera

Dirección Negocios Hipotecarios

Ejecucion

Control

Evaluacion Tecnica

Nota: el organigrama muestra la estructura de la Dirección Nacional de Crédito, no se concentra en la de la Dirección de Negocios Hipotecarios. En el organigrama por áreas se establece a gestión documental como un área que depende directamente de la Dirección Nacional de Crédito Constructor, ya que será la encarga de la logística documental del proceso de crédito constructor.

Definición carta descriptiva Es importante definir dentro de la propuesta una carta descriptiva del cargo que van a desempeñar los colaboradores, ya que es una herramienta fundamental para la documentación del perfil de cargo y sus funciones. 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO UBICACIÓN ORGANIZACIONAL CARGO DEL JEFE INMEDIATO HORARIO PERSONAS A CARGO

AUXILIAR FINANCIERO GESTIÓN DOCUMENTAL DIRECTOR DE CRÉDITO CONSTRUCTOR 8:15 AM – 5:30 PM NO

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2. RESUMEN DEL CARGO Recibir la documentación por parte de las sucursales y verificar que se encuentren completas de acuerdo con las listas de chequeo establecidas para cada línea de crédito. Archivar y devolver la documentación recibida de las sucursales antes y después del estudio. Presentar informes regulares sobre las solicitudes recibidas en el área. Controlar la logística documental de la Dirección Nacional de crédito Constructor Realizar cartas de aprobación y actas de comité de crédito

1.

2. 3. 4. 5.

3. FINALIDAD DEL CARGO Revisar y organizar la documentación recibida en la solicitud de créditos constructor y otras líneas de crédito relacionadas. Informar a los ejecutivos lo faltante y hacer seguimiento al cumplimiento de los requerimientos para la presentación a los analistas financieros. Presentar informes periódicos sobre la recepción de solicitudes de crédito, tiempos de respuesta y decisiones tomadas en el análisis para llevar un control sobre la efectividad y servicio. Devolver a las sucursales la documentación enviada por la firma constructora, archivar las cartas de aprobación o los soportes de negación en el respectivo archivo. En caso de aprobación dejar en estado RAD en el aplicativo para su posterior aprobación, en caso contrario, dejar en estado “negado” en el aplicativo la solicitud. Administrar y controlar la generación de documentos en la dirección nacional de crédito constructor. Realizar cartas de aprobación Realizar actas de los comités

1.

2.

3.

4. 5. 6.

4. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES 1.

2.

3. 4.

Verificar a diario los documentos enviados por las sucursales para la solicitud de crédito constructor para presentarla a los analistas de crédito. Informar con cada solicitud a través de correo electrónico a los ejecutivos la documentación que haga falta para presentar el crédito a estudio. (diaria) Asignar los proyectos a los analistas para que realicen su evaluación. Llevar el reporte y control de las solicitudes recibidas con la información necesaria para sacar los informes mensuales sobre las mismas y que permita tener acceso a los datos ordenados sobre la recepción de la documentación.

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5.

6.

7.

8. 9. 10.

11.

12. 13. 14.

Quincenalmente (luego de cada comité) archivar la documentación para devolver a las sucursales y archivar las cartas de aprobación en el AZ correspondiente. Quincenalmente realizar el envío de las carpetas de las firmas constructoras a cada sucursal y llevar un control de la información enviada con fecha, nombre del proyecto, nombre del constructor y sucursal. Hacer seguimiento mensual a los AZ de cada comité, verificando que cada solicitud tenga su paquete completo (estudio financiero, estudio técnico, carta de aprobación y anexos en casos necesarios). Presentar la primera semana del mes un informe con las aprobaciones de crédito del mes inmediatamente anterior. Alimentar semanalmente el archivo de aprobaciones con detalle de los proyectos. Llevar control semanal sobre las solicitudes a presentar en cada comité de crédito, de acuerdo con las atribuciones propias de aprobación. Cada semana luego de conocer las aprobaciones y negaciones de cada comité realizar las novedades correspondientes a cada caso en el aplicativo SIACC. Armar los paquetes a presentar en el comité de acuerdo con el número de asistentes, manteniendo el orden de la lista. Realizar las actas de los comités. Realizar las cartas de aprobación de los créditos.

RESUMEN DE LA FUNCIÓN Control Operativas Dirección Análisis

30% 60% 0% 10%

5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO 5.1. FACTOR HABILIDAD 5.1.1. NIVEL DE EDUCACIÓN Requiere estudios en: Estudiante de administración de empresas o carreras afines, con un mínimo de 7 semestres cursados y aprobados. 5.1.2. IDIOMA Requiere inglés nivel A2 5.1.3. CURSOS COMPLEMENTARIOS Requiere cursos complementarios en: Excel, bases de datos

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5.1.4. EXPERIENCIA LABORAL Experiencia Interna Se requiere experiencia interna en los siguientes cargos: a- Informador de crédito constructor, call center empresarial, liquidador de crédito. Experiencia Externa No aplica Formación Se requiere entrenamiento en: Manejo de aplicativos internos (SIACC- fm2000) 3 semanas Revisión de documentos: 2 semanas

5.1.5. COMPLEJIDAD Rutinario y Variado El trabajo es rutinario en: Recepción, revisión y envío de documentación. Envío de correos solicitando información necesaria para presentar créditos a estudio. Registro de solicitudes recibidas. Presentación periódica de informes. Almacenamiento de información sobre las solicitudes. El trabajo es variado en: Actividades adicionales relacionadas con las funciones del cargo y la actividad propia del área. La realización de las cartas de aprobación cada una tiene características específicas y la información es precisa y detallada. Función Compleja Las funciones más complejas consisten en: Dar trámite oportuno a la revisión de las solicitudes de crédito para presentar a los analistas y la presentación de informes sobre las mismas. Realizar las cartas de aprobación Tipos de Problemas Enfrenta problemas relacionados con: El retraso en el envío de la documentación completa por parte de las sucursales.

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Presión Se trabaja bajo presión dado que: La revisión de los créditos debe ser oportuna y precisa para evitar retrasos en el proceso siguiente. Alistar los paquetes para la presentación del comité de manera quincenal con presión de tiempo. La presentación de los informes debe ser completa, clara y precisa. Concentración Mental Las actividades de mayor concentración mental son: Organización de los AZ y cartas de aprobación de acuerdo con las fechas (comercial y constructor) Verificación juiciosa de la documentación necesaria para el estudio de la solicitud. Informes y actas. Cálculos y Estimativos Realiza cálculos en: Informes estadísticos sobre la recepción de solicitudes, tiempos de respuesta y cantidad de aprobaciones y negaciones. Riesgos Se está expuesto a accidentes o enfermedades tales como: Afecciones Ergonómicas por la posición (permanecer sentado), visual y stress. 5.1.6. TOMA DE DECISIONES Manuales Utiliza para el desarrollo de sus funciones él ó los manuales: No se encuentran manuales del caro y no está definido en los manuales del banco el nuevo proceso. Instrucciones Sigue instrucciones definidas y exactas en lo referente a: Recepción de solicitudes. Presentación de informes. Tareas relacionadas con los procesos manejados en el área. Realización de cartas y actas. Supervisión Recibida El jefe ejerce supervisión en lo relacionado con: Labores correspondientes al cargo, manejo del tiempo. Revisión de cartas. Casos especiales.

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Decisiones Autónomas Tiene autonomía para: Establecer el orden de las tareas a realizar. Decisiones sin Autonomía Consulta con su jefe: Información que lleva la carta de aprobación. Iniciativa y Recursividad Requiere iniciativa y recursividad para: Debe ser recursiva en la obtención de la información requerida para la elaboración de las cartas de crédito Análisis Requiere capacidad de análisis, memoria, síntesis ó razonamiento abstracto para: No aplica 6. FACTOR RESPONSABILIDAD 6.1.

RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN

No aplica. 6.2.

RESPONSABILIDAD POR INFORMACIÓN

Se maneja información financiera de los constructores y de sus socios. 6.3.

RESPONSABILIDAD POR VALORES Elementos de Oficina Estos elementos corresponden al computador, teléfono, y otros elementos básicos de un puesto de trabajo. Responde únicamente por los elementos y equipos de oficina: SI

6.4.

RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS Contactos Internos . Se relaciona con las siguientes dependencias ó cargos dentro de la Compañía: 1. Ejecutivas constructor 2. Áreas operativas de crédito Contactos Externos Se relaciona con las siguientes personas u organismos fuera de la Compañía: 1. Firmas constructoras

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Comités y Grupos de Trabajo Participa en los siguientes comités o grupos de trabajo: 1. No aplica 6.5.

RESPONSABILIDAD POR IMPACTO O ERROR

Una mala realización de las cartas de aprobación genera pérdida económica para el Banco. 7. FACTOR DE CONDICIONES DE TRABAJO 7.1 CONDICIONES AMBIENTALES Cuenta con las condiciones necesarias para desarrollar las labores del cargo. 7.2 RIESGOS Se está expuesto a accidentes o enfermedades tales como: Afecciones Ergonómicas por la posición (permanecer sentado), visual y stress.

7.3 ESFUERZO METAL Y VISUAL La mayor parte del tiempo se está frente al computador realizando registros en Excel, realizando cartas en Word. 7.4 ESFUERZO FÍSICO No aplica al cargo. La carta descriptiva para el auxiliar técnico es similar al auxiliar financiero se generan diferencias en cuanto a ciertas actividades. Esta se pude observar en el anexo 20

83

9.2 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO LOS LÍDERES DEL PROCESO DEBEN CONTROLAR MÁS DE CERCA CADA ACTIVIDAD Para obtener un total compromiso de la organización es indispensable que los líderes de los procesos intervengan continuamente en ellos conociéndolos y entendiéndolos ya que son ellos los guías a lo largo del proceso, y son quienes le harán entender a sus colaboradores el rumbo de la organización y de qué forma van a obtener el objetivo trazado. Para afrontar la oportunidad de mejora, que los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad se propone: Propuesta de implementar la herramienta BPMS Ilustración # 11 Pasos del Business Process Management System

Como se pude observar en la ilustración #9 el primer paso es definir los procesos, luego se modelan, se implementa la herramienta para obtener el mejoramiento continuo de los procesos. El Bussines Process Management es una herramienta que permite el tipo de administración enfocada en la gestión de procesos de negocio, ya que permite explorar nuevas formas de administrar procesos y de aplicar en ellos propuestas de mejoramiento. De esta manera permite integrar la propuesta de mejoramiento en el numeral 8.1 al proceso y así obtener una propuesta de mejoramiento integrada que me impacta las dos principales oportunidades de mejora identificadas.

84

Actualmente en la Dirección Nacional de Crédito Constructor no tiene un control claro sobre su proceso, presenta reprocesos, sobre carga laboral, los líderes del proceso intervienen en el en ciertas actividades hasta el final del proceso y desconocen que sucede durante la ejecución de las actividades, la implementación del Business Process Managment permite a la cabeza del proceso tener un control y seguir paso a paso el proceso para tener un BPMS ideal se debe tener.          

Modelamiento de procesos de negocio Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre procesos de negocio Generación actualización y publicación de documentación de procesos Simulación de procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso Integración de información proveniente de otros sistemas de negocio Automatización de Procesos Colaboración entre las integrantes que participan en la cadena productiva de la organización Despliegue de aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no se requiere mayor conocimiento y experiencia de un usuario final Análisis de procesos y comportamiento de la operación Gestión de ciclo de generación publicación y consumo del conocimiento generado en la operación del proceso57

Adicionalmente el BPMS integra los procesos de la organización con los del constructor permitiendo alcanzar un dominio en los procesos de terceros, La gestión documental como se ha evidenciado a lo largo del trabajo es sumamente importante para la organización y esta es fundamental en el desarrollo de la implementación del BPMS ya que proporciona información vital para los sistemas de información y para los procesos de negocio, siendo un factor esencial para que los procesos respondan en cualquier momento. Es importante que los líderes de los procesos y los colaboradores se sientan comprometidos con la implementación del BPMS y reconozcan sus bondades y beneficios de esta manera lograr que se involucren activamente en la propuesta, del tal manera obtener los mejores beneficios. Dentro de la propuesta es importante resaltar que se van a digitalizar formatos y se van a plantear medios para el envío y recepción de la información entre el constructor y Davivienda. En la misma medida se va a permitir que el constructor esté más cerca del proceso y conozca el estado de su solitud, generando un ambiente más confortable, brindándole al constructor claridad en la prestación del servicio de tal manera generar compromiso del constructor con la organización.

57

Proyectogrado2010.googlecode.com

85

Ilustración #12 Implementación del Business Process Management System

En las organizaciones cuando se propone la implementación de un sistema de información surgen, barreras de los usuarios, en cuanto a conocimiento de la herramienta, adaptabilidad a las necesidades, “en la mayoría de casos son los usuarios quienes deben adaptarse a la forma de trabajar del sistema, en lugar de que el sistema se adapte a las necesidades específicas del usurario.”58 Por este motivo el BPMS plantea una seria de siete pasos como se puede observar en la ilustración #10 donde inicialmente se realiza la modelación de los procesos. Se modelan los datos de la organización. Se definen las formas, esto tiene relación con formatos, tablas, que permitan una interactividad más sencilla entre el usuario y el sistema. Se establecen las reglas del negocio esto tiene que ver con políticas de la organización, controles específicos que se deben cumplir en el proceso para cumplir con la normatividad exigida por los entes de control en este caso la Superintendencia financiera de Colombia. Posteriormente se definen los participantes, los cuales son los colaboradores que intervienen en el proceso con el fin de asignar responsables a cada tarea. Luego se integran los 5 pasos con los sistemas de información de la organización y finalmente se ejecuta el proceso, permitiendo a los líderes de este, un panorama más claro de los procesos mejorando la planificación y la toma de decisiones de esta manera gestionar y mejorar los procesos de la organización.

58

FERNANDEZ, Vicenç. Desarrollo de sistemas de información: una metodología basada en el modelado. Barcelona: Ediciones UPC , 2006.p. 38

86

Propuesta definición de formas en el proceso de crédito constructor. El BPMS permite realizar y controlar formas y formatos en uno de los pasos de la propuesta de implementación y en la Dirección Nacional de Crédito Constructor se identificaron dos formatos que actualmente son manuales y son los que tienen más uso en la organización estos son:  Lista de chequeo información financiero  Lista de chequeo información técnica Lo que se busca es digitalizar estas dos listas de chequeo y que el ejecutivo constructor, como el constructor puedan acceder a ellas de tal forma que evidencien la información faltante. Para ello esta propuesta busca definir un portal constructor y la digitalización de estos dos formatos que son soportados con el BPMS. La propuesta del portal constructor consiste en explicar el funcionamiento del portal el cual se ejecutaría sobre la plataforma que tiene Davivienda en internet, la cual les permitirá al constructor, ejecutivo y líderes del proceso, consultar el estado de la solicitud del crédito hasta su aprobación. Adicionalmente se podrá realizar una gestión logística sobre los documentos del proceso, ya que serviría como medio de recepción y despacho de documentos, así se lograría tener un medio ágil y seguro para el transporte de los documentos del proceso. El constructor y ejecutivo constructor recibirían un usuario y contraseña el portal permitiría agilizar él envió y recepción de documentos, ya que el ejecutivo constructor, y la sociedad constructora podrían subir los archivos por este medio para que el área de gestión documental encargada de toda la logística documental del proceso, reciba la documentación de una forma rápida y sencilla. A continuación se muestra como sería el ingreso al portal por parte del ejecutivo y del constructor. Ilustración #13 Propuesta portal constructor

87

Ilustración #14 Propuesta ingreso al portal constructor

El perfil puede ser constructor o ejecutivo constructor. El área de gestión documental, serán los administradores de la logística documental e ingresaran directamente desde el BPMS que estará integrado con este portal constructor. Ilustración #15 Propuesta menú en el portal constructor

88

El proyecto será radicado en la plataforma de internet por parte del ejecutivo constructor quien le asignara el usuario y contraseña al constructor. Cuando el proyecto es creado, el constructor podrá consultar el proyecto y de esta manera mantenerse informado del estado del proyecto allí obtendrá información de la solicitud de crédito de su proyecto, esta información será si el crédito está en radicación, en revisión de documentos, en evaluación financiera, evaluación técnica, en precomité, en comité. Y finalmente ver si el proyecto fue aprobado, negado, o se dejó en espera y por cual motivo, de esta manera el constructor puede seguir paso a paso su solicitud y tener claridad sobre el servicio que se le está prestando de tal manera, proporcionar confianza al constructor para que no presente la solicitud en otro banco al pensar que su solicitud no ha sido vista o que fue negada. El portal permitirá que el constructor consulte los documentos faltantes de su solicitud y allí encontrara las listas de chequeo que han sido diligenciadas por el área de gestión documental estas listas serán así. Ilustración #16 Propuesta digitalización check list

DOCUMENTOS BÁSICOS ANEXO DE VINCULACIÓN SARLAFT (SOCIEDAD Y SOCIOS) CARTA MODELO PRESENTACIÓN CRÉDITO SOLICITUD CONSULTA CENTRALES RIESGO EMPRESA- SOCIOS CONTROLES CRÉDITO CONSTRUCTOR CON OBSERVACIONES HOJA DE VIDA - EXPERIENCIA COMO CONSTRUCTOR

COMPLETO

INCOMPLETO

DOCUMENTOS FINANCIEROS

CERTIFICADO DE CÁMARA DE COMERCIO SOCIEDAD Y SOCIOS COMPOSICIÓN ACCIONARIA SOCIEDAD Y SOCIOS ESTADOS FINANCIEROS SOCIEDAD Y SOCIOS CON CORTE ULTIMO AÑO Y ACTUALIZADOS A LA FECHA DECLARACIÓN DE RENTA DEL ULTIMO AÑO SOCIEDAD Y SOCIOS DECLARACIÓN DE RENTA SOCIOS ULTIMO AÑO FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO CERTIFICACIÓN DE PREVENTAS CUADRO DE PROYECTOS CERTIFICADO DE LIBERTAD Y TRADICIÓN DEL LOTE

COMPLETO

INCOMPLETO 89

D OCU M EN TOS TÉCN ICOS INFORME TÉCNICO DEL PROYECTO REALIZADO POR EL PERITO PLANOS DE LOCALIZACIÓN FOTOGRAFÍAS DEL LOTE CD CON PLANOS EN AUTOCAD PLANOS ARQUITECTÓNICOS COMPLETOS ACOTADOS PLANTAS AMOBLADAS DE LOS DIFERENTES TIPOS DE UNIDADES CUADRO DE ÁREAS DETALLADO PRESUPUESTO DE OBRA PROGRAMACIÓN DETALLADA DE LA OBRA ESTUDIO DE SUELOS ANÁLISIS DEL MERCADO EN EL SECTOR CUADRO DE UNIDADES TIPO, INFORME DETALLADO DE PREVENTAS

COMPLETO

INCOMPLETO

TOTAL DOCUMENTOS

COMPLETOS

INCOMPLETOS

24

9

Al final de las listas se obtiene un resumen de la información que hace falta, de esta manera el constructor tiene dos posibilidades subir inmediatamente la información por medio del menú de opciones subir información o que el ejecutivo constructor recoja o reciba la información como el método tradicional. Finalmente en el menú de opciones esta la opción descargar información, aquí el constructor podrá descargar la carta de aprobación, el análisis y comentarios relacionados al proyecto. Para ofrecer un mejor servicio y sacar un mayor provecho de este portal, se puede llevar al subproceso de ejecución, donde la logística documental es fundamental en este proceso y el ejecutivo constructor podría subir allí la información, que envía el perito y el abogado, como avalúos, visitas de obra, estudios de títulos de tal manera que el coordinador de ejecución, pueda entrar al portal y descargar la información para realizar el análisis y la autorización del primer desembolso, agilizando el proceso, el medio de envío y la recepción de la documentación. De esta manera el constructor podrá consultar en el menú de opciones, el estado del proceso, si el crédito se encuentra en el proceso de ejecución y así saber si se autorizó el

90

desembolso, de lo contario conocer las causas por la cuales no fue autorizado el desembolso. Adicionalmente el coordinador de crédito constructor al tener registrada la información de autorización de desembolsos podrá llevar registros de los créditos que se han dejado en espera o retenidos, de esta manera agilizar el proceso y saber rápidamente cuando se dejó en espera y porque motivo, con el fin de retomar el proceso desde ese punto y no iniciar desde cero. Es importante resaltar que los líderes del proceso podrán generar indicadores, realizar estadísticas de los créditos que no se les ha autorizado el desembolso e identificar rápidamente el motivo con el fin de mejorando continuamente el proceso. Cuando se quiera saber cuáles y cuantos créditos están en espera o retenidos se podrá ingresar al BPMS y obtener esta información. Ilustración #17 Cuadro resumen créditos es espera CRÉDITOS EN ESPERA Fecha en que se Motivo de la Numero No. crédito dejo en espera decisión 1 2 3

Finalmente el portal constructor se podrá integrar con el tradicional portal transaccional de Davivienda, el cual le permitirá al constructor posteriormente de desembolsado su crédito, consultar el saldo del crédito, los interés generados, el extracto del crédito constructor, realizar abonos al crédito, y consultar los otros productos que tenga con el banco como tarjetas de crédito, cuenta de ahorros, cuenta corriente y sobregiros.

Es importante resaltar que para la implementación de la herramienta BPMS y el desarrollo del portal constructor se debe buscar la adaptación de los colaboradores realizando jornadas de capacitación, donde se explica y se introduce a un entrenamiento para que los colaboradores comprendan el objetivo de esta implementación, los beneficios que se van a obtener y las mejoras del proceso, ya que no solo es una herramienta tecnológica, también es un recambio en los procesos, y en la manera de realizar las labores. De igual manera las capacitaciones tendrán el objetivo de familiarizar a los colaboradores con la herramienta y como hacer un uso adecuado de ella. Como la propuesta se realiza en una Dirección de Davivienda y no en todo el Banco se aconseja revisar y realizar reuniones con los proveedores que ofrecen el BPMS de tal manera comparar que tiene uno a diferencia del otro y que tan beneficioso puede ser para la organización, ya que la herramienta BPMS podrá ser más compleja en su uso en algunos casos o más sencilla, lo importante es que las características agreguen valor al proceso y permitan una fácil adaptabilidad. En el momento de definir el proveedor del BPMS es importante evaluar: 

Tiempo en el mercado del proveedor.

91

    

Acompañamiento antes durante y después de la implementación. Costo- beneficio de cada una de las opciones. Beneficios adicionales como capacitaciones. Requerimientos técnicos exigidos por el proveedor, como características de los computadores, procesadores, memoria, disco duro. Compatibilidad con los sistemas de información del Banco como AS400.

Beneficios esperados            

Permitirá la integración de los colaboradores y los sistemas de información. Se tendrán procesos claros y definidos permitiendo realizar cambios que tengan. efecto en la organización rápidamente. Se generara una mejor interacción y relación con el cliente. Se crea un ambiente de confianza entre el constructor y el Banco. Se crea fidelidad en el constructor. Seguimiento y control en tiempo real de los procesos permitiendo a los líderes del proceso detectar deficiencias en los procesos. Seguimiento de indicadores y estadísticas en tiempo real de los procesos. Los procesos son más agiles y flexibles. La logística documental tiene un mejor control de su proceso. El medio de envío y recepción de documentos es más rápido y seguro Mejoramiento continúo de los procesos. Permite crear planes de contingencia.

9.3 DEFINICIÓN PROCESO PROPUESTO En la definición del proceso propuesto se siguen manejando los 4 macroprocesos, pero la logística documental que venía siendo un proceso transversal tendrá un área que se encargara de su control. Consecución: En este macroproceso se manejan 2 procesos que son la Gestión comercial y la Radicación de la Solicitud. El proceso de radicación no sufre cambios se mantiene igual, y la gestión comercial sufre unos pequeños cambios. Gestión comercial: Se sigue manejando la gestión comercial con los ejecutivos constructor, los cuales aparte de explicarle los productos al cliente, le van a explicar la nueva forma de enviar la información, la cual se va a manejar digital en el proceso. El constructor podrá cargar y subir la información mediante el portal constructor en internet, una vez el ejecutivo haya creado la solicitud del crédito en el portal y le asigne un usuario y contraseña al constructor, de igual manera el ejecutivo podrá subir esta información, en caso que el constructor quiera entregar la información directamente al ejecutivo. El ejecutivo constructor tendrá un usuario en el nuevo portal constructor y verificara que la información se haya subido correctamente, posteriormente el ejecutivo enviara una carta

92

de presentación a la DNCC vía e-mail informando la solicitud de crédito y el nombre en el portal constructor. Radicación: La información que se va a radicar se obtendrá del portal constructor donde se encuentra toda la información de la solicitud de crédito, y se sigue con el proceso normal de radicación donde la fuerza comercial debe ingresar los datos del cliente a la Base Única de Clientes (BUK) y verificar que el cliente no presente ningún tipo de alerta como mora en pagos, vinculación con sociedades reportadas en las listas restrictivas de la Office of Foreign Assets Control (OFAC) y con ello, se da cumplimiento a la normatividad (SARLAFT). Luego debe realizar la radicación de la solicitud del crédito en el Sistema de Administración de Crédito Constructor (SIACC), donde se debe ingresar toda la información relacionada con la construcción del proyecto, como lo es el nombre del proyecto, NIT de la sociedad, nombre de la sociedad, valor solicitado, dirección del proyecto, teléfonos de contacto y tipo de proyecto, si es vis, mayor a vis, o diferente de vivienda. AL finalizar la radicación el ejecutivo debe subir la carta de presentación del constructor al portal donde habla de conocimiento que tiene del constructor y da su recomendación. El Proceso de Aprobación de todo crédito constructor será analizado en la Dirección Nacional de Crédito Constructor y presentado para su aprobación al Comité de Crédito. Evaluación: Este macroproceso es el que tiene más cambios ya que la evaluación inicia en el área de gestión documental con la recepción de los documentos y su verificación. Gestión documental La gestión documental se define en gestión documental financiera y gestión documental técnica. Gestión documental financiera Esta nueva área será quien reciba la información del constructor a través del portal constructor y diligencia el check list digital de la documentación básica y financiera, el check list técnico será diligenciado por el auxiliar técnico, estos check list podrán ser consultados por el ejecutivo y por el constructor, de esta manera pueden validar que la información este completa. Si falta información, automáticamente el sistema enviara un correo informativo al constructor y al ejecutivo informándoles que la información de la solicitud de crédito está incompleta, y que la solicitud del crédito no puede seguir en el proceso hasta no estar completa. De esta manera se logra más rapidez en la recepción y reunión total de los documentos. Posteriormente el auxiliar financiero de gestión documental descargara la información y la organizaría en una carpeta digital en su computador al validar que la información este completa, y posteriormente asignara el crédito a un analista financiero, informándole por

93

correo electrónico que se le ha asignado la evaluación de una solicitud de crédito y que la documentación la puede consultar y descargar en la dirección electrónica de una carpeta compartida. Estas carpetas compartidas son carpetas que están en el disco duro de un computador y puede ser consultada desde otros computadores descargando y subiendo información. Posteriormente cuando se ha evaluado del crédito y se ha llevado a precomité el auxiliar financiero recibe un correo con los créditos que se van a llevar a comité, de esta manera imprimir y preparar los estudios para presentarlos en el comité. Después que los créditos fueron aprobados el analista financiero envía un correo informándole que el proyecto fue aprobado, y las condiciones de aprobación de esta manera el auxiliar financiero realizará la carta de aprobación, la cual será presentada al Director de crédito para que la revise y la firme. Al finalizar la realización de las cartas de aprobación realizará el acta del comité para que esta sea firmada por el Director de crédito. Gestión documental técnica Similar al proceso de gestión documental financiero el auxiliar técnico es el encargado de recibir organizar la documentación, y asignar la evaluación de la solicitud al arquitecto que corresponda. Con el mismo proceso que realiza el auxiliar financiero. Posteriormente el auxiliar técnico recibirá un correo con la información del proyecto que se va a presentar en el comité, para que este realice la presentación en .ppt, al terminar esta presentación será mostrada directamente al arquitecto para que este realice algún tipo de comentario si es pertinente, de esta manera corregir y quemar un cd con la presentación que se va a realizar en el comité. Es importante resaltar que no se hace detalle en la manera de realizar el análisis ya que cada analista y arquitecto tiene su método financiero y técnico para realizar esta laborar y este trabajo no se enfoca en el método de la realización de la evaluación. Evaluación financiera Los analistas financieros reciben el correo donde se les asigna la evaluación del crédito, luego entran y descargan la información para iniciar el análisis financiero. Los analistas estudian la experiencia y la trayectoria del constructor donde la firma constructora solicitante del crédito o sus socios deben demostrar una experiencia en construcción y manejo de créditos con Bancos en un determinado tiempo. Deben validar que la sociedad y los socios no se encuentren en listas restrictivas con el fin de dar cumplimiento a la normatividad establecida por la superfinanciera. Posteriormente el estudio financiero analiza el respaldo patrimonial de la firma solicitante y sus socios accionistas. Juntos deben demostrar un patrimonio líquido contable que respalde el valor del crédito solicitado. También se analiza su capital de trabajo (activos corrientes-pasivos corrientes), con el fin de analizar los recursos propios que tiene el constructor para la realización del proyecto. Finalmente si el constructor cumple con los requisitos, y exigencias del análisis financiero y se obtiene el aval de los analistas, se continúa con el proceso y se confronta el análisis de los arquitectos en cuanto al diseño y viabilidad del proyecto, para que se presente en

94

precomité. Después de esta actividad el analista debe informar al auxiliar financiero para que prepare los estudios que se van a llevar a comité. Al finalizar el comité y obtener la aprobación del crédito, se informa al auxiliar financiero para que realice las cartas de aprobación y se informa a la sucursal, y si fue negado se le informa a la sucursal los motivos, para que esta ingrese la información al portal y le informe al constructor la decisión. Evaluación Técnica: El proceso inicia con la recepción del correo y la descarga de la información, la evaluación técnica se realiza simultáneamente a la evaluación financiera. Los arquitectos deben evaluar los proyectos, analizar los planos y verificar que cumplan con la normatividad establecida y las políticas de construcción del Banco, al igual que cumpla con las normas exigidas por la Ley en la Construcción de Vivienda. Y los aspectos de evaluación no cambian en relación al proceso actual. Al finalizar el análisis y llevar el crédito a precomité el arquitecto debe enviar un correo al auxiliar financiero para que realice la presentación en .ppt y posteriormente revisar y hacer comentarios a la presentación. Cuando los analistas financieros y los arquitectos dan el aval del proyecto, y definen que cumple con todos los requisitos, éste se lleva al comité encargado de aprobarlo, el cual está constituido por el director de la DNCC, el Vicepresidente Constructor y los demás miembros del comité. Este comité tiene como fin realizar la presentación de los proyectos y que se debata a fin de dar un concepto acerca de la solicitud del Crédito Tradicional Constructor, el cual puede obtener las siguientes decisiones: aprobado, aplazado, y negado. Cuando los créditos son aplazados se le informa a la sucursal y a su fuerza comercial el concepto, por el cual fue aplazado, con el fin de permitir que el constructor realice los ajustes pertinentes para obtener su aprobación. Ejecución: El proceso de ejecución es igual al actual el cual es descrito en el numeral 6.1, la gran diferencia radica en él envío y recepción de la información que se va a realizar a través del portal constructor, permitiendo un mejor control de la logística documental en este proceso. Control: Este proceso al ser de apoyo en la DNCC se mantiene igual al proceso descrito en el numeral 6.1 y no sufre ningún cambio.

Logística Documental Este proceso sufre gran impacto en la organización ya que se le asigna un administrador para que sea controlado y gestionado, adicionalmente gran parte de la información se maneja digital y su envío y recepción se da por medio electrónico, como se evidencio en los anteriores procesos donde la logística documental está presente.

95

9.3.1 PERSONAL PROPUESTO INVOLUCRADO EN EL PROCESO EL personal involucrado tiene dos variaciones: La secretaria de la vicepresidencia quien ya no participa más en el proceso. Ingresan dos colaboradores al proceso. Es importante resaltar que el proveedor que realizaba las presentaciones .ppt de los créditos no participa más en el proceso. Tabla # 16 Colaboradores propuestos en cada proceso

Numero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

PROCESO Consecución Evaluación Colaborador Gestión Comercial Radicación Gerente de la Sucursal X Ejecutivo constructor X X Auxiliar de la sucursal X Analista A X Analista B X Arquitecto A X Arquitecto B X Jefe de control X Profesional de Control Director de crédito X Coordinador de crédito Auxiliar financiero X Auxiliar técnico x Vicepresidente de X Crédito Constructor Comité de crédito X Abogado Perito TOTAL colaboradores 2 2 10 por proceso

Ejecución

Control

X X

x X

X X x

` X X 6

3

Fuente: Proceso propuesto crédito constructor Davivienda Autor: Estudiante del Proyecto Como se puede observar en la tabla #14 a diferencia de la tabla # 1 hay un colaborador más en el proceso de evaluación, y se cambió el perfil de uno de los colaboradores del proceso al cambiar la secretaria por un auxiliar financiero.

96

9.3.2 DIAGRAMAS DE FLUJO PROPUESTOS

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: ÁREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR GESTIÓN COMERCIAL EJECUTIVO CONSTRUCTOR

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 EJECUTIVO CONSTRUCTOR

INICIO

Contactar al Constructor

Explicar el producto al constructor

Verifica si el cliente cumple con las políticas de crédito

Explicar como funciona el portal constructor

Cliente tiene el perfil

SI

No

FIN

Crear solicitud en el portal constructor

Verificar que el constructo haya subido la información o enviado

Enviar carta de presentación a la DNCC

Realizar carta de presentación

Si

Datos completos

No

Hacer novedad con el Constructor

1

97

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR RADICACIÓN EJECUTIVO CONSTRUCTOR

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 EJECUTIVO CONSTRUCTOR

Ingresar al portal constructor

Descargar información

Confrontar en el sistema los productos vigentes del constructor

La sociedad constructora existe?

Validad que datos hay en el sistema

Si

No

Radicar los datos del constructor en la BUK y en SIACC

Los datos están actualizados

No

Listas Restrictivas Verificar si el constructor o sus socios están listas restrictivas

NO

El cliente y sus socios están listas?

Si

Radicar información del proyecto

Si

Informar al constructor

Cerrar sistema con proyecto en solicitud

FIN

98

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (1 DE 8) GESTIÓN DOCUMENTAL

AUXILIAR FINANCIERO

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 AUXILIAR TÉCNICO

EJECUTIVO CONSTRUCTOR 1

1 2

2

Recibir Carta de presentación del constructor

Recibir Carta de presentación del constructor

Ingresar al portal constructor

Descargar información financiera y revisarla

Recibir correo

Ingresar al portal constructor

Hacer solicitud de los documentos faltantes al constructor

Descargar información tecnica y revisarla

Verificar que el constructor suba la información al portal

Diligenciar Check list en el portal constructor

Diligenciar Check list en el portal constructor

Check list completo? si

Check list completo? Si

No

Preparar información para estudio financiero Se envía correo automático al constructor 2

Esta la información en el portal

No

Preparar información para estudio técnico

Si

Recibir información y subirla al portal

Se envía correo automático al constructor Enviar correo informando la novedad

3 1

NO

1 2

99

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (2 DE 8) GESTIÓN DOCUMENTAL

ELABORADO POR:

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

AUXILIAR FINANCIERO 2

Preparar documentación financiera para el análisis

GIOVANNY A GONZALEZ P

AUXILIAR TÉCNICO 3

Organizar y preparar(reducir o ampliar e imprimir ) planos arquitectónicos

Asignar el proyecto a un analista

Asignar el proyecto a un arquitecto

Ubicar la información en una carpeta compartida

Ubicar la información en una carpeta compartida

Enviar correo informando al analista el proyecto que se le asigno y la ruta de la carpeta compartida

Enviar correo informando al arquitecto el proyecto que se le asigno y la ruta de la carpeta compartida

4

5

100

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (3 DE 8) ANALISTA DE CRÉDITO

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 ANALISTA DE CRÉDITO

CONSTRUCTOR

Recibir correo con la asignación del proyecto

4

2

1

Aclarar las cifras

Descargar información Subir cifras al portal constructor

Listas restrictivas

Realizar análisis

Cumplimiento SARO y SARLAFT

Centrales de riesgo CIFIN

2

Evaluar financieramente la sociedad

Evaluar financieramente los socios

Evaluar financieramente el proyecto Se requiere aclarar las cifras?

Los tres análisis son viables SI

si

Llamar al constructor

No No

Subir estudio a carpeta compartida estudio y se da concepto NO favorable

Subir estudio a carpeta compartida y dar concepto favorable

1

6

101

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (4 DE 8) ARQUITECTO

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

ARQUITECTO

CONSTRUCTOR

Recibir correo con la asignación del proyecto

5

1 2

Descargar información Normatividad y políticas de construcción Realizar análisis

Mejorar o aclarar el diseño o información del proyecto

Coordenada Urbana y Galería Inmobiliaria

Realizar análisis técnico

Subir nuevo diseño al portal

Realizar Análisis comercial

Los dos análisis son viables

Se debe mejorar algo del diseño o aclarar información del proyecto

No

2 si

Si

No

Subir estudio a carpeta compartida y dar concepto favorable

Subir estudio a carpeta compartida estudio y se da concepto NO favorable

Llamar al constructor

1

7

102

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (5 DE 8) ANALISTA DE CRÉDITO Y ARQUITECTO

ANALISTA DE CRÉDITO

Y

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

ARQUITECTO

PRECOMITE 3 Verificar análisis de los créditos

Confrontar análisis técnico y financiero

Los dos conceptos son favorables

SI

Enviar un correo a gestión documental para que preparen estudio final y presentación .ppt

No

Llevar los dos estudios al precomité para ser comentados

Los dos conceptos son No favorables

4

Informar al ejecutivo

FIN 3

Preguntar sobre el historial de los socios y la compañía, los flujos de caja y la factibilidad económica y financiera, estudio comercial y técnico

No

Buscar alternativas para presentar el proyecto y mostrar su viabilidad

Si

Llevar proyecto a precomité

8

Los dos conceptos fueron favorables

Si

Los analistas y arquitectos tienen total conocimiento y es viable por parte de los miembros del precomité

Se incumple en de Davivienda y Normatividad de la Superfinanciera No

Si

No

Mejorar, preparar y llevar al comité

Si

4

Preparar y llevar a comité 9

103

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (6 DE 8) ANALISTA DE CRÉDITO Y ARQUITECTO

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

ANALISTA DE CRÉDITO

ARQUITECTO

El crédito requiere alguna mejora

9

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

Si

No

COMITÉ DE CRÉDITO Realizar análisis de los créditos y dar su opinión

Realizar mejoras en el estudio técnico

No

Es financiera

1 Informar al auxiliar técnico que imprima los estudios según el numero de asistentes al comité

Enviar al analista financiero

Si

Se aprueba el crédito?

Si

Realizar mejoras en el análisis

No 10 1

11

Recibir presentación en cd

recibir estudios según el numero de asistentes del comité

Queda pendiente?

Llevar a presentación en comité

Si

5 2

4

No Fue negado por aspectos técnicos

Por aspectos técnicos

Si

3

Realizar ajuste para el siguiente comité

Escribir un correo a la sucursal informando el motivo de la negación

No

No

Si 4 5

Realizar ajuste para el siguiente comité

Escribir un correo a la sucursal informando el motivo de la negación

Llevar a Presentar en el siguiente comité

FIN

2

3

104

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (7 DE 8) GESTIÓN DOCUMENTAL

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

AUXILIAR FINANCIERO

AUXILIAR TÉCNICO 7

6 Ingresar y descargar estudios

Recibir correo para realizar los ajustes del estudio final

10

Recibir indicación para imprimir los estudio según el numero de asistentes al comité

Imprimir estudios y entregar al analista

8

Ingresar y desarcargar estudios

Recibir correo para realizar presentación .ppt

Mostar la presentación realizada y recibir sugerencias

Realizar ajustes

Quemar presentación en un cd y entregar al arquitecto

FIN

105

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (8 DE 8) GESTIÓN DOCUMENTAL

ANALISTA DE CRÉDITO

11

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

AUXILIAR FINANCIERO

Enviar correo al auxiliar financiero indicando que el crédito se aprobó y las condiciones

Recibir correo con información de La Aprobación del crédito

Realizar carta de aprobacion del comite

Enviar correo a la sucursal informando que el crédito se aprobó

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

1

DIRECTOR DE CRÉDITO

Llevar al director la carta de aprobación

Recibir carta de aprobación

Si

Verificar carta de aprobación

Esta correcta No

Firmar carta de aprobación y entregar Enviar carta de aprobación a la sucursal

Indicar errores y entregar la carta para que se realice de nuevo

1 12 Realizar acta del comite

Subir acta a la carpeta compartida

FIN

106

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EJECUCIÓN (1 DE 4) COORDINADOR DE CRÉDITO

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

COORDINADOR DE CRÉDITO

GERENTE DE LA SUCURSAL / EJECUTIVO CONSTRUCTOR

Inicio 12

Buscar carta de aprobación en la carpeta compartida

Gerente recibe y firma la carta de aprobación

Coordina una cita para presentarle el abogado y el perito al constructor

Asignar por medio del sistema el perito y abogado del proyecto

1

Los documentos están bien

Crea la garantía del proyecto en el sistema

13

Verifica en el sistema si ya fue asignado el perito y el abogado

Informa al constructor que el proyecto fue aprobado

Fue asignado

No

esperar y volver a revisar en un día

2

Si

Cambia el estado del proyecto de la radicación en el sistema de solicitud a aprobado

Recibir solicitud de desembolso

1

Entrega carta de aprobación al perito para que realice el avaluó y la visita de obra

2

Verificar la escritura el certificado de libertad y la visita de obra estén correctos

Entrega carta de aprobación al abogado para que realice el estudio de títulos y entregue el certificado de libertado y la escritura

15

Si

4

Solicitar al No constructor firma de pagares

Solicitar carta de autorización para desembolsar a la cuenta

Solicitar al abogado y perito la corrección de la información

Esperar que el constructor solicite el primer desembolso

14

Solicitar a la DNC el primer desembolso

4

107

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EJECUCIÓN (2 DE 4) COORDINADOR DE CRÉDITO

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

COORDINADOR DE CRÉDITO

EJECUTIVO CONSTRUCTOR

13 3

Recibe correo con la solicitud del primero desembolso y los documentos soporte

Verifica en los documentos el avaluó el estudio de títulos el avance de obra la hipoteca

La información es correcta

Informar a la sucursal el motivo por el cual no se autoriza el desembolso

No

Solicitar la información faltante, o actualizada para la autorización del desembolso

Recibe la solicitud y se le informa al abogado o al perito

17 Si 18

Solicitar concepto del arquitecto sobre la licencia de construcción

Recibir concepto Del arquitecto

Se autoriza No

16

Informar a la sucursal que el área técnica no autorizo el primer desembolso

Se recibe el nuevo documento

19

4

Verifica que el crédito aprobado no supere el 50% del lote

Si

Se envía el nuevo avaluó a la DNC

21 20

2 Cumple la condición??

No

Solicitar autorización al Director de Crédito para modificar El valor del crédito

Si Recibir concepto del Director

Si Autorizar el primer desembolso indicando la tasa

No Envía autorización y tasa a la sucursal

22

1

4

Autoriza?

Solicitar nuevo avaluó del lote a la sucursal

3

108

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE: Perito / Abogado

CRÉDITO CONSTRUCTOR EJECUCIÓN (3 DE 4) COORDINADOR DE CRÉDITO EJECUTIVO CONSTRUCTOR

14

16

Recibir solicitud

Recibir solicitud

Corregir Informes

Reunir información completa

Enviar informe

Enviar información

15

17

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 ARQUITECTO

18

Recibir solicitud

Hacer análisis y dar concepto

Enviar concepto

19

20

Recibir solicitud

Tomar decisión

Enviar decisión

21

109

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EJECUCIÓN (4 DE 4) COORDINADOR DE CRÉDITO

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

EJECUTIVO CONSTRUCTOR

ARCHIVO SUCURSAL 22

1

Recibe correo con autorización y le informa al constructor la tasa

El constructor esta de acuerdo con la tasa?

No

Recibe Solicitud cambio tasa 1

2

Solicitar a la DNC nueva tasa al constructor

Presenta solicitud al Director de crédito Recibir respuesta de la DNC

Se cambio la tasa? No Enviar respuesta a la Sucursal

Si

Si Desembolsar

Informar al constructor que se mantiene la tasa

3

2 El constructor acepta? Garantia

Enviar a MTI O Setecsa la garantía para su custodio

Si

No

3 Volver a realizar la solicitud

FIN

110

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR CONTROL JEFE DE CONTROL

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 JEFE DE CONTROL

Ingresar al sistema y verificar si ya registra el desembolso

DESEMBOLSO

Esperar a volver revisar en el sistema

No

el sistema ya refleja el desembolso

Controlar las subrogaciones de los inmuebles

Controlar ritmos de ventas

Si

Gestionar políticas de SARO y SARLAFT

Controlar el proyecto a partir del primer desembolso

Atender requerimientos de la superintendencia

Generar alertas de riesgo

Atender requerimientos internos (revisoría fiscal)

Controlar garantías

Informe de riesgo

Existe algún tipo de riesgo Controlar fechas de vencimiento y abonos de capital

No

Si

Otorgar prorrogas, normalizar el crédito Cancelación del crédito

111

DIAGRAMA DE INFORMACIÓN PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE: GESTIÓN COMERCIAL

CRÉDITO CONSTRUCTOR LOGÍSTICA DOCUMENTAL GENERACIÓN DE INFORMACIÓN GESTIÓN COMERCIAL RADICACIÓN

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

EVALUACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

1

3

Información de la solicitud de crédito en el portal constructor

2

Certificación de BUK

Check list diligenciado

Avaluó y visita de obra del proyecto

1

Estudio técnico

Estudio de títulos, Hipoteca

Estudio financiero

Carta de aprobación Acta de comité

Informes de Riesgo

Carta de Autorización de desembolso a cuenta, licencia de construcción

Fimra de pagares 2

3

Correo de autorización de desembolso

Garantia del credito

112

Es importante resaltar que el símbolo del trapecio utilizado en el diagrama de información, representa que la información se encuentra en un medio digital y no en físico a diferencia del diagrama de flujo de información en el anexo 19 que utiliza el símbolo de documento, el cual representa que el manejo de información se da de manera física. 9.4 PROPUESTA RESISTENCIA AL CAMBIO En la propuesta se plantean dos cambios importantes que impactan a los colaboradores de la organización: El cambio en los procesos, que implica cambio en las actividades que realizaban los trabajadores y a las cuales estaban acostumbrados y el uso de nuevas tecnologías. Estos cambios no son bien aceptados por todos los colaboradores y por ello se genera la resistencia al cambio ya que crea un ambiente de incertidumbre en los colaboradores, ocasionado inseguridad en su labor. Por esta razón es importante que los colaboradores estén enterados de los cambios en la organización y de los beneficios que se buscan, por ello la participación activa de todos los colaboradores es fundamental, y para ello es importante contar con un buen plan de capacitación que permita relacionar la propuesta con los colaboradores de una manera clara y sencilla. ILUSTRACIÓN # 18 PIRÁMIDE RESISTENCIA AL CAMBIO

113

En la base de la pirámide, se encuentran los colaboradores que no conocen la propuesta de cambio, tienen una visión parcializada de lo que es realizar un cambio en el proceso y juzgan negativamente la propuesta. En el segundo piso de la pirámide se encuentran las personas que al pensar que les falta talento para realizar las nuevas actividades y utilizar las nuevas herramientas se limitan y esto provoca resistencia a cambiar. En el último piso de la pirámide ubicamos a las personas que no quieren cambiar, esto sucede porque los colaboradores están en contravía de la organización y piensas diferente, también se le dificulta abandonar la forma tradicional de realizar las actividades, el cambio de rutina. Por ello es importante contar con un plan que mitigue la resistencia al cambio, por tal razón se plantea que desde el inicio de la propuesta se involucre a toda la fuerza laboral, mediante capacitaciones para explicar los beneficios que el proyecto trae para la organización y como estos beneficios se traducen en ventajas para los colaboradores. Para lograr una estrategia que le permita a la organización afrontar este cambio, se debe tener en cuenta la estructura básica que permita realizar cambios en los procesos. Esta estructura es: 1. Comunicar la necesidad de cambio La comunicación es esencial durante el cambio en los procesos, se debe buscar en todo momento tener una comunicación clara, generando confianza entre colaboradores y líderes. 2. Obtener una visión compartida Contar con el concepto de los colaboradores es fundamental, escuchar sus opiniones y lo que piensan acerca del nuevo proceso, es indispensable ya que son ellos quien van a realizar las actividades, y su conocimiento y experiencia es fundamental. 3. Generar el compromiso de los líderes Los líderes deben estar comprometidos con el proceso, son ellos quien van a transmitir a los colaboradores las nuevas ideas, y van a mostrar el beneficio que genera tanto para la organización como para los colaboradores. 4. Facilitar la participación del personal No excluir a nadie durante esta etapa es fundamental, de esta manera se logra que no se generen, comentarios negativos que influyan en los trabajadores, o colaboradores que busquen retener y entorpecer la etapa de cambios en los proceso 5. Pensar sobre la organización en forma integrada Buscar generar compromiso entre el colaborador y la organización es clave para que la propuesta se logre implementar de manera exitosa. El grado de compromiso del colaborador con la propuesta de mejoramiento es mayor a medida que pasa el tiempo y a medida que aumenta el apoyo al cambio mediante la participación del colaborador en la implementación de la propuesta.

114

9.5 ROADMAP Convenciones para el Roadmap Etapa de Definiciones y Requerimientos Etapa de Análisis, Diseño y Desarrollo Etapa de Pruebas (Incluyendo tiempo de instalación ) Etapa de Implementación en Producción

Convenciones Semanas: S1= Semana 1 S2= Semana 2 S3= Semana 3 S4= Semana 5

Convenciones % de Ocupación Un funcionario trabaja 40 horas 20% 8 horas a la semana 40% 16 horas a la semana 60% 24 horas a la semana 80% 32 horas a la semana 100% 40 horas a la semana

Roadmap de BPM Proyecto o ConsecutivoOptimización? 1 Proyecto

Nombre del Area del Proyecto Recurso Implementacion BPM Usuario Procesos Desarrollo Laboratorio Producción

Nombre Recurso

S1

RICARDO PEREZ GIOVANNY GONZALEZ POR DEFINIR POR DEFINIR POR DEFINIR

Junio S2 S3

Julio S4 S1 S2 S3

10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%

5%

S4

S1

5% 5%

Agosto S2 S3

5% 5% 5% 6% 6% 6%

S4 5% 6%

Roadmap de BPM

S1

Septiembre S2 S3 S4

S1

Octubre S2 S3

S4

S1

Noviembre S2 S3 S4

S1

Diciembre S2 S3

S4

S1

Enero S2 S3

S4

S1

Febrero S2 S3

S4

10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 30% 30% 30% 60% 60% 60% 60% 60% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 10% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 60% 60% 60% 60% 60%

115

El roadmap permite visualizar y planificar la implementación de la herramienta BPMS planteando tiempo requerido del personal y las etapas para lograr la implementación que son:    

Definición y requerimiento Análisis diseño y desarrollo Pruebas Implementación en producción

Esto permite planificar recursos y tiempo para la implementación del BPMS, definiendo el tiempo de cada etapa, de tal manera controlar el proyecto desde su inicio hasta su fin. Es importante resaltar que en el área del recurso, se definió a Ricardo Pérez como usuario él es el Director de crédito y es quien debe estar presente en la implementación del BPM, y en el área de procesos se definió a Giovanny Gonzalez quien es el autor de la propuesta en el área de desarrollo, laboratorio y producción no se definió personal asignado, ya que estos se asignan en el momento de la implementación y el presente trabajo plantea únicamente la propuesta.

10. MODELACIÓN DEL PROCESO CON BPMS

La modelación del proceso actual y propuesto estructurado desde la notación Business Process Management se realizó utilizando una plataforma libre de un proveedor de software del mercado BPMS, el presente trabajo no busca realizar ningún tipo de publicidad, simplemente su elección fue por el soporte que genera de la herramienta y por tener una versión free. La modelación se encuentra en un cd adjunto al trabajo en donde se puede visualizar la modelación del proceso, descargando el programa free Bizagi process modeler. Las convenciones de la simbología utilizada en el diagrama se encuentran en el anexo 21. El análisis de la modelación del proceso propuesto con la metodología BPMS se va a realizar por medio de la solución a las oportunidades de mejora.

1. Manejo complicado y perdida de la información. 2. Los líderes del proceso deben controlar más de cerca cada actividad. 3. Los analistas y arquitectos utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto 4. Revisiones repetitivas de la documentación. 5. Acumulación de créditos para desembolsar. 6. El consumo de papel es constante a lo largo del proceso. 7. La comunicación entre las áreas de evaluación es deficiente.

116

En el modelo propuesto se puede observar como el manejo de información se centraliza en el área de gestión documental, de esta manera se organiza mejor el flujo de trabajo donde se alista y se entrega la información completa del crédito al analista, permitiéndole obtener un ahorro de tiempo de 2972 minutos esta cifra se observa en el diagrama del anexo 18 en el subproceso de evaluación desde la llegada al archivo a buscar carpeta. Y se obtiene un ahorro de 2964 minutos en el subproceso de evaluación desde la llegada a archivo a buscar documentos técnicos, donde adicionalmente el arquitecto ya no debe esperar a que el analista financiero realice la división de documentos financieros y técnicos, adicionalmente se asegura que la información no se va a perder ya que tiene un responsable, y no se va a dejar la documentación en el archivo sin ningún control como sucede en el proceso actual. En el proceso de ejecución se puede observar como la logística documental se maneja por medio del portal constructor y no por medio físico como se venía realizando esto genera un mayor control sobre la documentación, obteniendo más agilidad en la recepción y manipulación de esta. La modelación en el BPMS permite dar solución a la oportunidad de mejora dos, y esto se debe a que el flujo del proceso se puede observar talmente, observando los momentos en que el proceso pasa de un área a otra, esto le permite a la organización tener una visión global del proceso, con los participantes involucrados, de esta manera los líderes del proceso se involucran más en el conociéndolo a fondo y teniendo conocimiento de cada actividad del proceso. De esta manera se tiene una mejor perspectiva del proceso por parte de los líderes, así entender el entorno general del proceso. Adicionalmente la modelación permite analizar que no solo se está dando una solución a las dos oportunidades de mejorar que más impactan el proceso como se observó en el grafico # 6 diagrama de Pareto , si no que las otras 5 oportunidades de mejora identificadas también han tenido un impacto en cuanto a su solución, la oportunidad de mejora número tres donde los analistas y arquitectos utilizan su tiempo en funciones que no son propias de su cargo tiempo muerto se puede observar como el proceso de evaluación obtiene un beneficio al dejar de realizar actividades que no agregaban valor al proceso obteniendo una reducción de 5936 minutos , siendo este tiempo un tiempo muerto del proceso de evaluación. Las revisiones repetitivas se eliminaron al centralizar la gestión documental en un área, esto se observa en la modelación, al realizar un solo requerimiento al ejecutivo constructor, de esta manera no se tiene que realizar varios requerimientos de información al constructor y por lo tanto dejar de realizar revisiones repetitivas, de igual manera, los analistas financieros y los arquitectos no realizarían más revisiones de documentación, y el área de gestión documental realizaría la revisión de documentos al inicio del proceso únicamente. La acumulación de créditos por desembolsar que es la quinta oportunidad de mejora identificada, en la modelación se define el proceso de desembolso del crédito, lo que permite que en el momento en que la organización implementara el BPMS contabilizara los créditos que se están acumulando por medio de la ilustración propuesta # 15. Permitiendo llevar un mayor control sobre los desembolsos de crédito constructor. El ahorro de papel se disminuye al manejar la información por medio del portal constructor, y ser gestionada por el área de gestión documental que lleva un control de los documentos.

117

La comunicación entre las áreas, que fue la séptima oportunidad de mejora identificada, muestra mejoría con la propuesta, en el momento de definir un proceso claro, asignar actividades que agregan valor, y la articulación que genera gestión documental entre las áreas de tal manera permite una comunicación más ágil y entendible entre las áreas de evaluación y de la Dirección Nacional de Crédito Constructor. Finalmente la modelación es la base de la implementación del BPMS al tener claridad sobre los procesos permite estructurar de manera adecuada la organización, ya que es el mapa, la ruta que se debe seguir para alcanzar los objetivos trazados por el Banco, El siguiente paso es realizar la implementación del BPMS, de tal manera llegar a ejecutar el proceso e iniciar la monitorización en tiempo real de estadísticas del proceso, generar indicadores, los cuales son claves en el seguimiento y evaluación del proceso, ya que permite obtener una imagen de lo que está ocurriendo, de tal manera tomar medidas oportunamente, y realizar una planificación adecuada para generar competitividad y ser más atractivos frente al cliente, y lograr su satisfacción que es la finalidad del proceso.

Para dar una orientación más clara en la utilización de software BPMS planteo algunas de las opciones que se encuentran en el mercado y que cada organización debe evaluar para elegir la que mejor considere para su organización: Microsoft Enterprise Application Integration (EAI) Business to Business application integration Business Process Management (BPM) Internet Business Digital Rights Management Oracle Allfusion Process Modeler SAP SAP Netweaver

118

11. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA 11.1 APROBACIONES PROYECTADAS Estos datos corresponden a las aprobaciones de crédito constructor mensualmente en el año 2009 y 2010: TABLA # 17 Aprobaciones 2009-2010

Grafico # 8 Aprobaciones 2009 - 2010

Aprobaciones 2009-2010

# de Aprobaciones

Año mes # Aprobac. 9 2009 enero 10 febrero 15 marzo 11 abril 14 mayo 11 junio 12 julio 16 agosto 11 septiembre 16 octubre 15 noviembre 12 diciembre 12 2010 enero 11 febrero 14 marzo 17 abril 15 mayo 13 junio 14 julio 18 agosto 15 septiembre 16 octubre 16 noviembre 19 diciembre

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324 Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

119

11.2 MÉTODO PRONOSTICO DESESTACIONALIZACIÓN DE LA DEMANDA TABLA # 18 Desestacionalización de la demanda

Año 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010

trimestre

Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8 36 4.5

I II III IV I II III IV TOTAL PROMEDIO

TABLA # 19 Pronostico demanda

1.31 35.60 35.60+1.31X

periodo 1 2 3 4 5 6 7 8

pronostico De la tendencia 36.9143293 38.2245209 39.5347125 40.8449042 42.1550958 43.4652875 44.7754791 46.0856707

Factor Estacional 0.86 0.98 1.04 1.13 0.86 0.98 1.04 1.13

pronostico final 31.57731779 37.3034481 40.96367805 46.25808425 36.06038317 42.41793114 46.39386992 52.19341025

Grafico # 9 Desestacionalización de la demanda 60 Miles de unidades

b a Y

Promedio Mismas Factor Demanda Estaciones Estacional Desestacionalizada X2 X*Yd 35.5 0.86 39.75 1 39.75 40.5 0.98 36.89 4 73.78 43 1.04 37.64 9 112.92 47 1.13 37.97 16 151.87 0.86 43.25 25 216.27 0.98 46.11 36 276.67 1.04 45.36 49 317.52 1.13 45.03 64 360.26 166 332.00 204 1549.03 41.5 41.5

Demanda Real 34 36 39 43 37 45 47 51 332 41.5

50 40 30

real

20

pronostico

10 0 I

II

III

IV

I

II

III

IV

120

trimestre real I 34 II 36 III 39 IV 43 I 37 II 45 III 47 IV 51 sr -0.655

TABLA # 20 calculo señal de rastreo CALCULO DEL ERRO Y SEÑAL DE RASTREO pronostico desviacion scep desv abs suma desv asb 32 2.423 2.423 2.423 2.423 37 -1.303 1.119 1.303 3.726 41 -1.964 -0.844 1.964 5.690 46 -3.258 -4.103 3.258 8.948 36 0.940 -3.163 0.940 9.888 42 2.582 -0.581 2.582 12.470 46 0.606 0.025 0.606 13.076 52 -1.193 -1.168 1.193 14.269

dma 2.423 1.863 1.897 2.237 1.978 2.078 1.868 1.784

sr 1 0.601 -0.45 -1.83 -1.6 -0.28 0.014 -0.65

La señal de rastreo que se obtuvo al realizar el pronóstico de las aprobaciones de crédito constructor fue de -0.541 lo que demuestra la confiabilidad del método utilizado.

año

2011

2012

2013

2014

TABLA # 21 Pronostico aprobaciones crédito constructor pronostico pronostico Factor pronostico trimestre periodo De la Estacional final tendencia I 9 47.4 0.86 40.5 II 10 48.7 0.98 47.5 III 11 50.0 1.04 51.8 IV 12 51.3 1.13 58.1 I 13 52.6 0.86 45.0 II 14 53.9 0.98 52.6 III 15 55.3 1.04 57.3 IV 16 56.6 1.13 64.1 I 17 57.9 0.76 44.0 II 18 59.2 0.80 47.4 III 19 60.5 0.99 59.9 IV 20 61.8 1.45 69.6 I 21 63.1 0.76 47.7 II 22 64.4 0.80 51.8 III 23 65.7 0.99 64.9 IV 24 67.0 1.45 67.4

total año

198

219

221

242

121

Como se puede observar el pronóstico de las aprobaciones de crédito constructor muestra una total tendencia al alza, lo que genera tranquilidad para la organización, y fundamenta el análisis financiero, ya que este incremento de aprobaciones genera un incremento en los desembolsos, este incremento se controla con las licencias de construcción como se observa en la gráfica # 10 que tienen una tendencia al alza en el 2011 la cual se estima que tiene límite a 2013 donde inicia el decrecimiento de aprobaciones de licencias de construcción el cual se ajusta con las aprobaciones que son proyectadas hasta el 2014. Esto se puede analizar de igual manera con la gráfica #11 que muestra la relación precio costo de vivienda nueva, la cual se encuentra en alza hasta aproximadamente 3 años donde inicia una desaceleración similar al año 1996. De esta manera se ajusta el pronóstico realizado con la tendencia del mercado.

Grafico # 10 Licencias de construcción

Licencias de construcción (var% del acumulado en 12 meses de los metros cuadrados) 100 80 Vivienda

60

55.8

Comercio 40

Oficinas

20

Bodegas

46.6 23.9 22.6

Total 0

-2.3

-20 -40

Fuente: Camacol.

122

Abr-11

Ene-11

Oct-10

Jul-10

Abr-10

Ene-10

Oct-09

Jul-09

Abr-09

Ene-09

Oct-08

Jul-08

Abr-08

Ene-08

-60

Grafico # 11 Relación precio/costo vivienda nueva

Fuente: Estudios económicos Banco Davivienda 11.3 CUANTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA La primera parte de la propuesta define la estructuración del área de gestión documental es importante analizar el costo total en que incurre la organización al tener dos colabores más dentro de la organización. Para ello se define el FPC factor prestacional costo, el cual es el factor prestacional que le interesa a la organización ya que le permite definir el verdadero costo que le genera un funcionario.

Nota: Las tablas 16 a 21, y el grafico #8 y #9 el Autor: Estudiante del Proyecto y la Fuente: Davivienda,

123

Factor prestacional costo Se va a manejar el mismo salario para los dos colaboradores de $1.200.000 mes. TABLA # 22 Prestaciones sociales prestaciones sociales prima legal cesantías INT. Cesantías

8,33% 8,33% 1% 17,66%

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

TABLA # 23 Aportes de seguridad social, parafiscales y rete fuente Aportes w empresa total Salud 4 8,5 12,5 Pensión 4 12 16 seguridad social Fondo de sol. Pens 1 0 1 riesgos profesionales 0 0,5 0,5 parafiscales 9 9 rete fuente W 0 W Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

TABLA # 24 calculo FPC concepto Días mes sueldo 360 12 1 prima legal 30 cesantías 30 1 I cesantías 3.6 0.12 salud 30.6 1.02 pensión 41.85 1.39 riesgos P. 1.8 0.26 parafiscales 32.4 1.08 vacaciones 15 0.5 545.25

18.37

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

124

⌊

Nuevo Nuevo

⌋

TABLA # 25 Costo total colaboradores propuestos cargo Formula costo men. real empr. costo anual real empr. Auxiliar financiero $1.200.000*1,53 $ 1,836,000 $ 22,032,000 Auxiliar Técnico $1.200.000*1,53 $ 1,836,000 $ 22,032,000 Total $ 3,672,000 $ 44,064,000 Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

El factor prestacional costo en el que incurre la organización es del 1.53, el salario es de $1.200.000 para un total de $3.672.000, adicionalmente se incurre en los siguientes gastos de adecuación.

TABLA # 26 Gastos de adecuación oficina

Gasto Adecuaciones físicas Computador teléfono Total

Valor $ $ $ $

5,000,000 1,500,000 100,000 6,600,000

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

En total la inversión que se realiza el primer año es de $50.664.00 y los años siguientes es de $44.064.000 más el ajuste inflacionario. La segunda parte de la propuesta que es la implementación del BPM en la Dirección Nacional de crédito incurre en gastos de implementación capacitación y horas hombres de trabajo para la implementación. 11.4 CUANTIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN BPM Costo recurso humano La propuesta involucra a todos los miembros de la DNCC por lo tanto hay que contemplar el costo en que se incurre al trabajar en la implementación de la propuesta ya que de las 40 horas a la semana que laboran existe un porcentaje de este tiempo que deben utilizar en reuniones, capacitaciones, y nuevas actividades que implican la implementación del BPM

125

TABLA # 27 Colaboradores involucrados en la implementación BPM PROCESO Consecución Evaluación Ejecución Control Numero Colaborador Gestión Comercial Radicación 1 Gerente de la Sucursal X X 2 Ejecutivo constructor X X X 3 Analista A X 4 Analista B X 5 Arquitecto A X 6 Arquitecto B X 7 Jefe de control X X 8 Profesional de Control X 9 Director de crédito X x x 10 Coordinador de crédito X 11 Auxiliar financiero X 12 Auxiliar técnico x TOTAL colaboradores 2 2 10 6 3 por proceso Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

EL gerente de la sucursal y el ejecutivo constructor se involucran en la propuesta de implementación ya que en la sucursal inicia el proceso de crédito constructor, y ellos deben tener conocimiento de todas las funciones y aplicaciones que trae la herramienta de tal manera orientar y explicar al constructor en las actividades en que este se involucra como la entrega de la documentación y el seguimiento del proceso en el portal constructor. Para el cálculo del costo mensual se realiza con el salario mensual de cada colaborador

126

TABLA # 28 Costo colaboradores involucrados en la implementación BPM tiempo de ocupación Numero Colaborador costo mensual para costo hora en BPM Costo mensual el Banco de trabajo mensual BPM 1 Gerente de la Sucursal $ 15,000,000 $ 93,750 10 $ 937,500 2 Ejecutivo constructor $ 3,500,000 $ 21,875 20 $ 437,500 3 Analista A $ 3,500,000 $ 21,875 40 $ 875,000 4 Analista B $ 3,500,000 $ 21,875 40 $ 875,000 5 Arquitecto A $ 7,000,000 $ 43,750 40 $ 1,750,000 6 Arquitecto B $ 4,000,000 $ 25,000 40 $ 1,000,000 7 Jefe de control $ 6,000,000 $ 37,500 15 $ 562,500 8 Profesional de Control $ 1,900,000 $ 11,875 10 $ 118,750 9 Director de crédito $ 10,000,000 $ 62,500 20 $ 1,250,000 10 Coordinador de crédito $ 3,800,000 $ 23,750 15 $ 356,250 11 Auxiliar financiero $ 1,200,000 $ 7,500 40 $ 300,000 12 Auxiliar técnico $ 1,200,000 $ 7,500 40 $ 300,000 TOTAL $ 60,600,000 $ 378,750 330 $ 8,762,500 Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

El costo total mensual del tiempo en que invierten los colaboradores durante la implementación es de $8.762.500. EL costo de la operación es de $49.000.00059 de pesos.

Costo implementación BPM TABLA # 29 Costo implementación BPM Concepto Valor Costo BPMS $ 60,040,000 Capacitación Consultor

$

20,000,000

Desarrollo portal constructor Total

$ $

50,000,000 130,040,000

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda 59

Valor indicado por Ricardo Perez.

127

EL costo total de la implementación es de $ 130.040.000. El software BPMS es licencia perpetua y es para 20 usuarios lo que permite que cada colaborador del proceso tenga acceso a la herramienta. Se tiene en cuenta en la implementación del BPMS el desarrollo que debe tener en el laboratorio de pruebas y en la etapa de producción. El costo de la capacitación incluye 80 horas de acompañamiento de un consultor especializado, y una asesoría en cualquier momento a través de internet, lo que garantiza una asesoría en cualquier momento de la implementación. EL desarrollo del portal constructor fue definido por el área de soporte tecnológico del Banco, quienes manejan la página web de Davivienda.

Ingresos y ahorros Con la propuesta se genera un ahorro en el gasto que genera la secretaria y el proveedor el cual se describe a continuación El proveedor quien realiza las presentaciones .ppt al área de evaluación técnica está cobrando por diapositiva $7000. Y en promedio cada crédito requiere 15 diapositivas.

TABLA # 30 Ahorro Proveedor presentaciones

Créditos aprobados en Diapositivas por total comité 2010 credito diapositivas Enero 10 15 150.00 Febrero 13 15 195.00 Marzo 26 15 390.00 Abril 21 15 315.00 Mayo 19 15 285.00 Junio 18 15 270.00 Julio 14 15 210.00 Agosto 21 15 315.00 Septiembre 29 15 435.00 Octubre 20 15 300.00 Noviembre 19 15 285.00 Diciembre 17 15 255.00 TOTAL 227 180.0 3,405.00 Mes

total costo 1,050,000.00 1,365,000.00 2,730,000.00 2,205,000.00 1,995,000.00 1,890,000.00 1,470,000.00 2,205,000.00 3,045,000.00 2,100,000.00 1,995,000.00 1,785,000.00 23,835,000

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

128

Anualmente se está pagando $23.835.000 al proveedor por realizar las presentaciones, esto es un ahorro ya que en la propuesta el proveedor no interviene más en el proceso. La secretaria quien intervenía en el proceso representa un ahorro para la organización ya que se va a dejar de contar con sus servicios los cuales representaban $33.048.000 de este total se utilizaba el 10% de su tiempo. Para un ahorro total de $3.304.800 anualmente.

Ahorro

cargo secretaria

TABLA # 31 Ahorro Secretaria formula costo men. real empr. costo anual real empr. $1,800,000*1,53 $ 2,754,000 $ 33,048,000 Total $ 2,754,000 $ 33,048,000 Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

En total en personal y proveedor se genera un ahorro de $27.139.800

Ganancias generadas por el aprovechamiento de las horas

El ahorro generado por el aprovechamiento del tiempo se debe a la eliminación de tiempo muerto en que incurrían los colaboradores en el proceso. Los analistas presentaban un tiempo muerto de 2972 minutos para un total de 50 horas que utilizaban en otras actividades. Los arquitectos presentaban tiempos de 2964 minutos para un total de 49 horas. El ejecutivo constructor en la espera de respuesta presentaba un tiempo de 2160 minutos equivalentes a 36 horas. Y el coordinador de crédito en la espera en la respuesta del arquitecto gastaba 8 horas, este ahorro de tiempo se describe a continuación. TABLA # 32 Ahorro en tiempo. Numero 1 2 3 4 5 6

costo mensual para el Banco Ejecutivo constructor $ 3,500,000 Analista A $ 3,500,000 Analista B $ 3,500,000 Arquitecto A $ 7,000,000 Arquitecto B $ 4,000,000 Coordinador de crédito $ 3,800,000 TOTAL $ 25,300,000 Colaborador

costo hora de trabajo $ 21,875 $ 21,875 $ 21,875 $ 43,750 $ 25,000 $ 23,750 $ 158,125

Horas muertas 36 50 50 49 49 8 242

Ahorro mensual $ 787,500 $ 1,093,750 $ 1,093,750 $ 2,143,750 $ 1,225,000 $ 190,000 $ 6,533,750

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

129

Finalmente la ganancia más representativa se debe al aumento en créditos que se van a aprobar y a desembolsar Con el aumento de créditos aprobados del 11% pronosticados al inicio de este capítulo 11. Se soporta con la capacidad de análisis de los analistas y arquitectos que pueden atender esta demanda con el ahorro presentado en el proceso propuesto. Los analistas con un total de 3990 minutos por crédito y eliminar 2972 minutos obtienen una mejoría del 74% lo que permite evaluar y aprobar las nuevas solicitudes. Los arquitectos con un total de 8054 minutos se elimina tiempo muerto de 2964 minutos obteniendo mejora del tiempo del 36% lo que permite atender la demanda pronosticada. El ahorro en tiempo de los analistas y arquitectos corresponde a las actividades asumidas por el área de gestión documental. El ingreso del crédito constructor son los intereses generados por los desembolsos los cual se pronostican en el grafico #12. Se considera ingreso neto que deja la evaluación del crédito el 1.8%, se describe a continuación. Desembolso tasa X% E.A (+) FTP tasa constante% E.A (-) Margen financiero tasa Y% E.A Perdida esperada tasa constante% E.A (-) Costos directos tasa constante% E.A (-) Costos indirectos tasa constante% E.A (-) Ingreso tasa Z%. El ingreso z es del 1.8% 60. TABLA # 33 Desembolsos. Año

Valor desembolsado 2000 70,181,477,636.62 2001 72,581,477,636.62 2002 77,428,287,073.86 2003 146,094,202,120.51 2004 203,896,632,244.66 2005 191,672,740,668.08 2006 234,084,475,490.20 2007 272,492,880,053.29 2008 444,146,965,931.20 2009 805,788,626,143.59 2010 681,678,418,000.00 2011 777,180,826,189.13 2012 867,113,928,105.81 Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

60

El porcentaje fue dado por Ricardo Perez Director de Crédito

130

GRAFICO # 12 PRONOSTICO DE DESEMBOLSOS

Desembolsos 900000 800000 y = 89933x - 2E+08 R² = 0.79

Desembolso

700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Autor: Estudiante del Proyecto Fuente: Davivienda

En el análisis el R² nos genera confiabilidad de la regresión por lo tanto el pronóstico tiene un alto grado de exactitud Finalmente los desembolsos para 2012 son $867,113,928,105.81 donde los intereses generados sobre estos desembolsos son del 3.5%61 para un toral de intereses de $30,348,987,483.70 estos interés son considerados los ingresos del crédito constructor. De estos intereses evaluación genera el 1.8% este porcentaje al cual se le saca el 11% que es la nueva demanda atendida por el tiempo adicional que tienen analistas y arquitectos para analizar nuevos créditos y se obtiene un 0.22% que al aplicarlo a los intereses se obtiene $66,767,772 que son los ingresos adicionales generados por la herramienta.

Con los ahorros, ingresos, costos, e inversión descritos en el capítulo 11 se estructura el siguiente flujo de caja.

61

El porcentaje fue dado por Ricardo Perez Director de Crédito

131

11.5 FLUJOS DE CAJA Escenario 1 Ahorros Vs Inversión Valores en $mm 2011 0

Ingresos costos de operación (hh) UTILIDAD BRUTA (-) Gastos Salarios Ahorro proveedor y secretaria Ganancia HH UTLIDAD OPERACIONAL (-) Impuestos UTILIDAD NETA (-) Compras activos fijos (inversiones) FLUJO DE CAJA

136 -136

vpn -136

34

50

55

59

57

2012 0 105 -16 44 27 78 46 -11 34

2013 0 0 0 45 29 82 66 -16 49

2014 0 0 0 47 30 86 70 -18 53

34

49

53

2015 2016 0 0 0 0 0 0 48 50 32 34 91 95 75 80 -19 -26 56 54 56

54

tir vpb vpc b/c 11 23.3% 256 136 1.9

Escenario 2 Ahorros más ingresos Vs Inversión

Ingresos costos de operación (hh) UTILIDAD BRUTA (-) Gastos Salarios Ahorro proveedor y secretaria Ganancia HH UTLIDAD OPERACIONAL (-) Impuestos UTILIDAD NETA (-) Compras activos fijos (inversiones) FLUJO DE CAJA

-136

76

59

63

68

vpn 73 67

2011 0

2012 67 124 51 44 27 78 113 -37 76

2013 70 49 21 45 29 83 88 -29 59

2014 74 51 22 47 30 88 94 -31 63

136 -136

76

59

63

tir 41.1%

vpb vpc 338 136

b/c 2.5

2015 2016 78 81 54 57 24 25 48 50 32 34 93 99 101 108 -33 -36 68 73 68

73

132

La tasa de oportunidad que se tomó para realizar los cálculos fue de 20% valor del ROE constructor. Los dos escenarios planteaos muestran resultados viables para el proyecto, el escenario uno que contempla únicamente los ahorros generados por el proyecto vs la inversión, muestra una TIR del 23.3% que hace atractivo el proyecto para el inversionista. El escenario dos contempla el ingreso que genera el proyecto más los ahorros vs la inversión donde los indicadores demuestran que el proyecto es económicamente viable porque:  El VPN (Valor presente neto) indica el valor de todos los ingresos generados por la propuesta a través de los cinco años genera una utilidad de $67,002.537  La tasa interna de retorno (TIR) es 41.1% indicando que la propuesta es viable  La relación beneficio costo es mayor a 1, esto indica que por cada peso que se invierte en la propuesta se recuperan 2.5 en un periodo de cinco años.

133

12. CONCLUSIONES 

Con las diferentes opciones que tiene el constructor en tomar el servicio y adquirir el producto crédito constructor, las propuestas de mejoramiento basadas en la metodología Business process management pueden ser la principal característica diferenciadora que impulsara al cliente a escoger Davivienda entre las demás entidades financieras.



Se identificaron 7 oportunidades de mejora; pero se escogieron dos que fueron la perdida de información y el deficiente control del proceso. La propuesta para solucionar estas dos oportunidades de mejora fue la implementación de la metodología Business process management y la creación de un área especializada en el manejo de la información. Las soluciones planteadas afectan a la mayoría de las oportunidades de mejora escogidas



La generación de rentabilidad para Davivienda y el aumento de productividad de los procesos, son beneficios que se obtienen con la metodología BPM, pero adicionalmente se potencializa el factor humano, creando un equipo de trabajo capaz de afrontar cualquier reto.



Es fundamental lograr una comunicación clara entre colaboradores y líderes del proceso, para obtener una participación activa de todos los miembros de la organización, de tal manera obtener un compromiso total de la organización para llevar acabo los objetivos trazados.



La propuesta de mejoramiento de un proceso debe ser clara y entendible para cada miembro de la organización, por ello la modelación en el BPMS permite ver detalladamente cada actividad del proceso, siguiendo el flujo desde su inicio hasta su fin en un mismo plano, convirtiéndose en la estructura y guía para los colaboradores.



Es fundamental garantizar la seguridad de la información, en la creación de procesos confiables, de tal manera mitigar los riesgos de fuga de información, y así proteger la información del constructor y de Davivienda.



Involucrar al cliente en el proceso permite estrechar la relación con él y crear un ambiente de confianza, que enriquece el proceso continuamente ya que se escucha la opinión y comentarios del constructor.



Depende de los líderes del proceso, saber explicar, y lograr que todos los colabores entiendan los beneficios de la propuesta, de tal manera generar motivación en ellos y evitar que algunos colaboradores entorpezcan la implementación.

134



La metodología BPM crea una imagen de la organización dinámica moderna, que cuenta con procesos, agiles y seguros, posicionándose exitosamente en el mercado.



Teniendo en cuenta que el análisis financiero es fundamental en la decisión de invertir o no, el beneficio que obtendría Davivienda se ve reflejado financieramente siendo una propuesta rentable y que generara ingresos a los accionistas, ya que los indicadores VPN, TIR y la Relación Costo/Beneficio presentan un comportamiento favorable al proyecto.

13. RECOMENDACIONES 

Se recomienda a los líderes del proceso establecer indicadores .de gestión con el fin de realizar un seguimiento del proceso, y retroalimentar a los colaboradores de tal manera trazarse continuamente nuevos objetivos.



La organización debe identificar el perfil de cada colaborador del proceso de tal manera diseñar un plan de capacitación que le permita ir a su ritmo y no retrasar el proceso de avance de los demás.



Se recomienda actualizar la información en el proceso de implementación de la herramienta con el fin de trabajar con información actualizada y que permita tomar decisiones acertadas.



Mantenerse actualizado continuamente es fundamental, por lo que se propone que la organización este evaluando continuamente las tendencias y metodologías del mercado.



Se recomienda incorporar en las políticas de la organización normas que contribuyan al cuidado del medio ambiente.

135

14. BIBLIOGRAFÍA ASOBANCARIA, Informe Mensual de Coyuntura Financiera. Bogotá: Septiembre 7 de 2010 BANCO DAVIVIENDA, Manuales Doc Manager CAMACOL, Informe de Consejo de la construcción, 2008 CÁRDENAS MAURICIO, HERNÁNDEZ MÓNICA el sector financiero y la vivienda Estudio Realizado por Fedesarrollo para Asobancaria Marzo 2006 DANE, Boletín de Prensa. Muestra Trimestral de servicios. Bogotá: 31 de Diciembre de 2009 HEIZER, JAY & RENDER BARRY. Principios de Administración de Operaciones. Prentice Hall. 2004 LaLonde, Bernard (1998), "Supply Chain Evolution by The Numbers", Supply Chain Management Review, Spring. JAMES F. CHANG Business Process Management systems 2006 MARTYN A OULD Bussiness Process Management, The British Computer Society, 2005 MARIÑO NAVARRETE gerencia de procesos, Alfaomega. 2002 ORTIZ ANAYA, HÉCTOR Análisis financiero aplicado y principios de administración financiero Universidad Externado de Colombia 2006 RICHARD B. CHASE, F. ROBERT JACOBS & NICHOLAS J. AQUILANO Operations management for Competitive Advantage 10th Edition 2008 SUPERFINANCIERA, Comunicado de Prensa. Desempeño del Sector Financiero. Bogotá: 2 de Abril de2010 SHARP, ALEC Workflow modeling tools for process improvement and application development 2004 SNABE, JIM HAGEMANN Business process management the SAP roadmap 2002

136

ANEXOS

137

Anexo 1 Grupo de empresas Sociedad Bolívar

Fuente http://www.sociedadesbolivar.com/

Descripción del Grupo Sociedad Matriz del Grupo Empresarial: SOCIEDADES BOLÍVAR S.A. A. Presencia Nacional: Sector Financiero y Bursátil: Banco Davivienda S.A., Fiduciaria Davivienda S.A., Davivalores S.A. (Comisionista de Bolsa), Leasing Bolívar S.A. C.F.C., Confinanciera S.A. C.F.C., Fiduciara Cafetera S.A.-Fiducafé S.A., Seguridad Compañía Administradora de Fondos de Inversión S.A. (Administradora de la Cartera Colectiva Abierta Seguridad Bolívar). Sector Asegurador y de Capitalización: Compañía de Seguros Bolívar S.A., Seguros Comerciales Bolívar S.A., Capitalizadora Bolívar S.A. Sector de la Construcción: Constructora Bolívar S.A., CB Hoteles y

138

Resorts y C.B. Bolívar Inmobiliaria S.A. Inversoras: Inversora 2005 S.A., Inversora 2010 S.A., Inversora 2015 S.A., Inversora 2020 S.A., Inversora 2025 S.A., Inversora Anagrama -Inveranagrama S.A., Invercomerciales S.A., Invercapi S.A., Inversora Bolívar S.A., Imextal 82 S.A., Prefabricación de Participaciones de Oficina - Preparo S.A., Trámites y Cobranzas S.A. Servicios Complementarios: Asistencia Bolívar S.A., Soft Bolívar S.A., Investigaciones y Cobranzas El Libertador S.A., Ediciones Gamma S.A., Soluciones Bolívar S.A., Promociones y Cobranzas BETA S.A. y Prevención Técnica Ltda. B. Presencia Internacional: La Familia Empresarial Bolívar tiene presencia internacional en Ecuador, Venezuela, Panamá y U.S.A a través de las siguientes Compañías respectivamente: Compañía de Seguros Comerciales de Vida S.A – COLVIDA, Soft Bolívar Venezuela S.A., Seguros Comerciales Bolívar S.A. Venezuela, Bancafé Panamá S.A., Bancafé Internacional Corporation (Miami).62 Anexo 2 Historia de la casita roja

“La Casita Roja de Davivienda fue inspirada por el cuento infantil “Hansel y Grettel”, en el que existía una casita amable en el bosque en donde se recibía a todo el mundo. En 1972 la estrategia de publicidad integral se hizo con la casita y la frase que aún en la actualidad es de altísima recordación: “Davivienda, donde está el ahorrador feliz”.63

62 63

http://www.sociedadesbolivar.com/ www.davivienda.com

139

Anexo 3 Productos crédito constructor  Crédito de Tesorería para compra de lotes. Es una línea de crédito para adquisición de lotes donde se construirá un proyecto antes de 6 meses. Financiación: Plazo: Tasa: Garantía:

Hasta el 50% del avalúo del lote 6 meses La vigente en la fecha del desembolso Firma de escritura de hipoteca y pagaré

Documentación:     

Solicitud de crédito Estados financieros de los dos últimos años Flujo de caja de la firma constructora Avalúo del lote Estudio de factibilidad del proyecto

 Crédito de Tesorería para anticipo de Encargos Fiduciarios Es una línea de crédito para cubrir necesidades de caja en el inicio de la ejecución del proyecto. Monto: Plazo: Tasa:

Hasta el 70% del valor de los encargos 90 días La vigente en la fecha del desembolso Pagaré firmado por el representante legal y carta de compromiso de la Garantía: fiduciaria para la cancelación del crédito.

Documentación:       

Solicitud de Crédito Estados financieros de los dos últimos años Flujo de caja del proyecto Licencia de construcción Carta de autorización de la constructora para cambio de beneficiario Carta de compromiso de la fiduciaria Contrato de encargos fiduciarios 140

 Aval Bancario para recibir Subsidios Anticipados Es una garantía que otorga el Banco a favor de las Cajas de Compensación Familiar para que estas entreguen a las firmas constructoras los Subsidios de Vivienda en forma anticipada Hasta el 100% del valor de los subsidios aprobados por la Caja de Compensación soportados en subrogaciones y créditos directos aprobados por el Banco. Plazo: Periodo de Construcción del proyecto más de 3 meses Comisión: La vigente a la fecha de otorgar el Aval. Garantía: Pagaré en blanco con carta de instrucciones Documentación: Monto:

    

Solicitud del Aval Certificado de Cámara y Comercio Acta autorización Junta de Socios Declaración de Renta Estados financieros actualizados

 Encargos Fiduciarios para Preventas Son convenios comerciales, celebrados entre la Fiduciaria Davivienda y el constructor, para el recaudo de las cuotas iniciales provenientes de las ventas del proyecto. Documentación:      

Memoria descriptiva del proyecto Planos Arquitectónicos Presupuesto de obra Relación de áreas y precios de venta por unidad Estados financieros de los dos últimos años Estudio de títulos y certificado de libertad actualizado



Créditos otorgados a compradores de proyectos cuya construcción no fue financiada por el Banco

Financiación: Beneficio: Garantía: Documentación:

Para la totalidad de los inmuebles de su proyecto Desembolso con boleta de registro y aval Aval de la firma constructora

141

  

Solicitud de crédito Planos arquitectónicos Cuadro de áreas y valor comercial de los inmuebles

 Cupo de Sobregiro para pago de prorratas Este cupo de sobregiro se otorga para la cancelación de las prorratas de inmuebles financiados por otros Bancos Monto: Plazo: Amortización:

Total de los créditos aprobados 60 días Liquidación de los créditos individuales

 Cupos de canje y sobregiro para el funcionamiento de la empresa Este sobregiro se otorga a las empresas constructoras para atender los gastos operativos y administrativos de la misma Monto: Plazo: Amortización:

De acuerdo al respaldo patrimonial y nivel de ventas de la firma 30 días Firma de pagaré

Documentación:    

Solicitud de sobregiro Estados financieros actualizados Certificado de Cámara y Comercio Acta Junta Directiva

 Crédito de Comercialización Es una línea de crédito para la promoción y comercialización del proyecto (Sala de Ventas, apartamento modelo, publicidad, etc.) Monto: Plazo:

Hasta el 10% del crédito requerido para la construcción del proyecto. Hasta 18 meses

142

Tasa de Interés: Pago de Intereses: Amortización a capital: Garantía: Documentación:

La vigente para la línea de crédito Constructor Mes Vencido Al vencimiento Hipoteca en primer grado sobre el lote y firma de pagaré La requerida para Crédito Constructor

El crédito de comercialización depende de la aprobación del crédito tradicional constructor y por tal razón su valor va directamente relacionado con el monto del crédito tradicional constructor.

 Crédito Tradicional Constructor Es una línea de crédito para empresas que se dedican a la construcción y comercialización de inmuebles de vivienda o diferente de vivienda Hasta el 70% para vivienda y el 60% para proyectos diferentes de vivienda Hipoteca en primer grado, abierta y sin límite de cuantía sobre el lote Garantías: donde se desarrollará el proyecto y pagaré firmado por el representante legal Plazo: El programado para la construcción más 6 meses de ventas Desembolsos: De acuerdo al porcentaje de avance de obra y a la inversión ejecutada. Tasa de La vigente a la fecha de desembolso Interés: Póliza de todo riesgo constructores durante el periodo de construcción Seguros: y ventas, posteriormente incendio y terremoto sobre los inmuebles terminados que garanticen el crédito Monto:

Beneficios:    

Asesoría personalizada Desembolsos al día siguiente del reporte de avance de obra Aprobación del crédito a compradores en 24 horas Capacitación permanente a su equipo de ventas

Documentación:

143

          

Solicitud de crédito Certificado de Cámara y Comercio de la sociedad y socios que sean personas jurídicas. Composición accionaria del solicitante y sociedades socias Autorización para consultar centrales de riesgo Declaración de Renta del último año gravable Estados financieros actualizados Flujo de caja del proyecto Planos arquitectónicos y memoria descriptiva del proyecto Cuadro de áreas y valor comercial de los inmuebles Presupuesto de construcción Estudio de suelos64

Anexo 4 Cuadro de solicitudes de productos de Crédito Constructor No

Producto

1 Crédito Tradicional Constructor Créditos otorgados a compradores de proyectos cuya construcción no fue financiada 2 por el Banco Crédito de Tesorería para compra 3 de lotes. Aval Bancario para recibir 4 Subsidios Anticipados Crédito de Tesorería para anticipo 5 de Encargos Fiduciarios Encargos Fiduciarios para 6 Preventas Cupo de Sobregiro para pago de 7 prorratas Cupos de canje y sobregiro para 8 el funcionamiento de la empresa

Número de Frecuencia Frecuencia peso solicitudes Relativa % Acumulada causal Decisión 272 41% 41% 13% 54%

193

29%

71%

25%

96%

60

9%

80%

38%

118%

40

6%

86%

50%

32

5%

91%

63%

20

3%

94%

75%

20

3%

97%

88%

3% 100%

100%

100%

19 656

Fuente: Datos Historico solicitudes base de datos Davivienda Autor: Estudiante del proyecto

64

www.davivienda.com

144

Anexo 5 Plazas de Colombia según Banco Davivienda Sucursales

Ejecutivos

BOGOTÁ

SI

CALI

SI

BARRANQUILLA

SI

MEDELLÍN

SI

BUCARAMANGA

SI

CARTAGENA

SI

CÚCUTA

NO

NEIVA

NO

MANIZALES

SI

VILLAVICENCIO

NO

SANTA MARTHA

NO

PEREIRA

SI

ARMENIA

SI

MONTERÍA

NO

IBAGUÉ

SI

TUNJA

NO

SINCELEJO

NO

RIOHACHA

NO

VALLEDUPAR

NO

Fuente: Entrevista Omar Ariza Coordinador ejecución crédito constructor

145

Anexo 6 P&G Crédito constructor

Fuente: Departamento de Planeacion Banco Davivienda Anexo 7 Rentabilidad de Crédito Constructor

Fuente: Departamento de Planeacion Banco Davivienda

146

Anexo 8 P&G y Balance Negocio Hipotecario

Fuente: Departamento de Planeacion Banco Davivienda

147

Anexo 9 Saldos de cartera constructor

Fuente: Aplicativo SIACC Anexo 10 Calificación de cartera C,D,E

Fuente: Aplicativo SIACC

148

Anexo 11 Subrogaciones Constructor

Fuente: Aplicativo SIACC Anexo 12 Saldos de cartera constructor Entidades Financieras

Cartera Constructor 1.600.000 1.400.000 1.200.000 BANCOLOMBIA BBVA BCSC DAVIVIENDA COLPATRIA AV VILLAS

1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Fuente: Datos Superintendencia Financiera de Colombia

149

Anexo 13 Participación de las entidades financieras en el sector constructor

C O NS T R UC T O R B A NCOLOMB IA RE CURSOS P ROP IOS DA VIVIE NDA B B VA COLP A TRIA COLME NA A V VILLA S B A NCO DE B OGOTA B A NCO DE OCCIDE NTE

P R O Y E C T O S P AR T IC IP AC IO N 337 34% 245 25% 144 15% 77 8% 62 6% 59 6% 26 3% 21 2% 7 1% 978 100% Fuente: Coordenada urbana

Ciudades del estudio

Anexo 14 Endeudamiento de los constructores con el sector Financiero

Endeudamiento de los constructores 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 -

29% 18% 11%

8%

7%

6%

6%

Fuente: Datos Centrales de riesgo CIFIN Anexo 15 Datos históricos del PIB Nacional frente a la construcción

150

Millones de pesos constantes de 2000 2/ Obras Edificaciones civiles Construcción Colombia

Participación freten al PIB de Colombia Obras Edificaciones civiles Construcción

00-IV

602.756

1.111.929

1.714.685

49.354.127

1,22%

2,25%

3,47%

01-IV

638.516

1.284.779

1.923.295

50.858.019

1,26%

2,53%

3,78%

02-IV

833.343

950.862

1.784.205

51.611.778

1,61%

1,84%

3,46%

03-IV

1.017.543

1.355.463

2.373.006

54.972.820

1,85%

2,47%

4,32%

04-IV

1.233.785

1.556.963

2.790.748

57.869.725

2,13%

2,69%

4,82%

05-IV

1.245.159

1.723.495

2.968.654

60.540.295

2,06%

2,85%

4,90%

06-IV

1.391.175

1.869.437

3.260.612

65.028.753

2,14%

2,87%

5,01%

07-IV

1.478.051

2.347.507

3.825.558

70.237.754

2,10%

3,34%

5,45%

08-IV

1.470.402

1.916.673

3.387.075

69.531.039

2,11%

2,76%

4,87%

09-IV

1.357.922

2.774.193

4.132.115

71.235.972

1,91%

3,89%

5,80%

Fuente: Dane

Anexo 16 Comportamiento de las ventas en el sector de la construcción

Ultimos 12 meses (Sep 09- Ago 10)

Ciudad

Ultimos 12 meses ( Sep 08- Ago 09)

Var %

Unidades

Millones

M2 (*)

Unidades

Millones

M2 (*)

Unidades

Millones

M2 (*)

Bogotá

52.913

$ 6.724.980

3.476.880

35.124

$ 4.092.166

2.302.048

50,6%

64,3%

51,0%

Cali

11.009

$ 918.132

688.843

7.678

$ 665.755

512.079

43,4%

37,9%

34,5%

Medellín

13.652

$ 1.643.628

865.233

10.225

$ 1.274.687

697.076

33,5%

28,9%

24,1%

Cartagena

1.833

$ 424.956

152.920

1.954

$ 258.839,3

133.121

-6,2%

64,2%

14,9%

Barranquilla

3.116

$ 409.817

252.872

2.775

$ 312.302,0

224.278

12,3%

31,2%

12,7%

Santa Marta

1.366

$ 204.801

114.669

1.222

$ 199.853,8

111.275

11,8%

2,5%

3,1%

Villavicencio

2.034

$ 273.136

214.984

1.917

$ 257.110

201.750

6,1%

6,2%

6,6%

473

$ 83.068

29.142

550

$ 98.681

36.292

-14,0%

-15,8%

-19,7%

86.396

$ 10.682.519

5.795.542

61.445

7.159.394

4.217.920

41%

49%

37%

Panama

7.015

US$ 745.4

691.141

6.783

US$ 619.4

657.198

3,4%

20,3%

5,2%

Lima

13.252

US$ 1.188.0

1.311.321

10.005

US$ 762.5

962.718

32,5%

55.8%

36,2%

Campestre Total

(*) Excluye el área de lotes

Fuente: Galería inmobiliaria

151

Anexo 17 Rotación de Inventarios del sector constructor

ROTACIÓN DEL INVENTARIO TRIMESTRAL (meses) A Agosto de 2010

Ciudad

VIS

A Agosto de 2009

NO VIS

TOTAL

VIS

NO VIS

TOTAL

Con Oferta Futura

Bogotá

2,0

6,2

3,5

2,9

7,2

4,6

12,0

Cali

3,3

10,8

5,5

3,4

12,2

5,6

28,7

Medellín

3,7

10,9

8,0

5,7

8,5

7,2

26,2

Cartagena*

12,1

18,4

16,1

9,6

27,0

18,0

38,6

Barranquilla **

9,7

8,0

8,6

19,7

8,6

10,8

40,8

Santa Marta

5,9

11,5

9,8

9,7

14,8

13,1

29,2

Villavicencio

11,8

7,1

7,5

10,5

5,2

5,6

22,5

26,7

56,9

Campestre* Panama

30,5 6,6

32,1

15,4

8,0

58,5

24,9

90,6

Lima 9,2 8,5 *Corresponde a la rotación del año ** Excluye oferta de lotes

8,8

6,5

17,0

11,2

19,3

Fuente Galería inmobiliaria

152

Anexo 18 Flujogramas proceso crédito constructor Flujograma de Proceso

Resumen Actual Simb. No Tiempo(m) Dist. (m) 6 270 2 180 1 6 3 135 2 6480 Total 14 7071 Observación: No se tiene registro de la distancia Tiemp Eliminar Distanc. o O Observación m min. Combinar

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Gestión Comercial Desde: La salida a visitar al constructor Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu No 1 2

3

4 5

6

7

8

9 10

11

12 13 14 total

Actividad Ir a visitar al constructor Contactar al constructor Explicar al constructor las bondades del producto Devolverse a la oficina verificar si el cliente cumple con perfil Solicitar los documentos al constructor Esperar que los documentos sean entregados por el constructor Verificar que los documentos estén completos organizar carpeta con documentos llevar carpeta al archivo crear una copia de la carpeta con los documentos almacenar esta copia en el archivo enviar carpeta a la DNC Esperar respuesta de recibido

60 30

120 60

120

30

4320

60

60 15

15

6.00 15 2160 6

2

1

3

2

7071

153

Flujograma de Proceso

Resumen Actual Simb. No Tiempo(m) Dist. (m) 3 200 5 130 1 2 4 8 0 0 Total 13 340 Observación: No se tiene registro de la distancia Tiempo Eliminar o Distanc.m Observación min. Combinar

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Radicación Desde: La llegada al archivo Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu No 1 2 3

4

5

6

7

8

9 10 11 12

13 total

Actividad Ir a archivo y ubicar carpeta Buscar carpeta Ir al puesto de trabajo Confrontar en el sistema los productos vigentes del constructor validar que datos hay en el sistema verificar si los datos están actualizados radicar los datos del constructor en la BUK y SIACC Verificar que el constructor no este en listas restrictivas Radicar información del proyecto llevar carpeta al archivo Archivar la carpeta Ir al puesto de trabajo Verificar en el sistema que el proyecto este radicado

2 5 2

15

30

15

75 60

120 2 2 2

10 3

5

1

4

0

340

154

Flujograma de Proceso

Resumen Actual Simb. No Tiempo(m) Dist. (m) 3 9 0 0 1 5 2 6 0 0 Total 6 20 Observación: No se tiene registro de la distancia Tiempo Eliminar o Distanc.m Observación min. Combinar

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación Desde: La llegada de las carpetas con la documentación Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu No

Actividad

1

Recibir carpetas

2

3 4 5 6

3

hacer relación en el sistema de la carpeta que llego Firmar recibido

5

de la carpeta llevar carpeta al archivo archivar carpeta ir al puesto de trabajo

total

1 3 5

3

Flujograma de Proceso Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación Desde: La llegada a archivo a buscar carpeta Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu No

Actividad

1

ir al archivo

2

buscar carpeta

3

4 5

6

7

Validad informacion y diligenciar check list Almacenar check list ir al puesto de trabajo Informar a la sucursal que documentos hacen falta esperar que lleguen los documentos

0

1

2

3 20

0

Resumen Actual Simb. No Tiempo(m) Dist. (m) 22 724 4 60 5 25 17 64 3 3117 Total 51 3990 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Tiempo Eliminar o Distanc.m Observación min. Combinar 2 5

15

5 2

5

2880

el tiempo equivale a 6 jornadas laborales de 8 horas

155

8

9

10

11

12

13

14

15 16 17

18

19 20 21 22 23

24

25 26 27 28

Recibir documentos validar que estén completos los documentos Dividir documentos técnicos y financieros ir al archivo almacenar documentos técnicos y financieros ir a puesto de trabajo Ir al archivo y tomar los documentos financieros Decidir cual analista hace el análisis ir al puesto de trabajo Realizar análisis financiero llamar al constructor y aclarar cifras continuar con el análisis y dar concepto imprimir estudio ir al archivo almacenar estudio financiero ir a puesto de trabajo esperar a confrontar el análisis financiero con el técnico Confrontar análisis Unir estudios y preparar estudio final imprimir estudio final llevar a pre comité

2

20

15

2

5

2

2

10 2 210

60

120 15 2 5

2

57

Se tiene diferencia de un día laboral entre los dos estudios pero puede llegar a ser 2880 minutos cuando se exige cambio en el diseno

30 20 15 5

156

29

exponer en pre comité

10

30

decidir con el pre comité si se lleva a comité

10

31 32 33 34 35 36

37

38

39

ir a puesto de trabajo preparar estudio final para comité

5 90

llevar a comité

10

exponer en comité debatir acerca de la aprobación Ir apuesto de trabajo informar a la sucursal la respuesta del comité realizar acta del comité informar a la secretaria la información del proyecto para que realice carta de aprobación

15 15 10

10

20

30

40

esperar la carta

180

41

revisar la carta

20

42 43 44 45 46 47 48

49

50

51 total

EL comité se realiza cada 15 días

llevar a que firmen la carta de aprobación ir al archivo almacenar carta de aprobación ir a puesto de trabajo enviar carta de aprobación a la sucursal ir al archivo archivar documentación financiera

10 2 5 2 7 2 5

revisar que este la información técnica

5

devolver carpeta con toda la información a la sucursal ir a puesto de trabajo

10

2 22

3

5

16

3

3990

157

Flujograma de Proceso Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Evaluación Desde: La llegada a archivo a buscar documentos técnicos Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu No

Actividad

1

ir al archivo

2 3 4 5 6 7

Buscar documentos Decidir cual arquitecto hace el estudio ir a puesto de trabajo Organizar planos para estudio imprimir planos Solicitar planos al ejecutivo esperar que

8

9 10 11 12

13

14

15 16 17 18

Resumen Actual Simb. No Tiempo(m) Dist. (m) 25 662 3 135 2 15 10 42 3 7200 Total 43 8054 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Tiempo Eliminar o Distanc.m Observación min. Combinar 2 5 15 2 30 10 10

2880 lleguen los planos recibir planos verificar los planos imprimir planos Realizar análisis Llamar al constructor y aclarar el diseño esperar que el constructor envié el nuevo diseño recibir nuevo diseño Verificar nuevo diseño terminar estudio y dar concepto imprimir estudio

el tiempo equivale a 6 jornadas laborales de 8 horas

10 30 10 210

30

2880

el tiempo equivale a 6 jornadas laborales de 8 horas

2 60 120 10

158

19 20 21 22

ir al archivo almacenar estudio técnico ir a puesto de trabajo Confrontar análisis enviar y explicar

2 5 2 30

proyecto a 23

proveedor para

35

que realice la presentación .ppt esperar 24 25 26

27

28 29 30 31

32

1440 presentación .ppt ir al pre comité exponer proyecto en pre comité decidir con el pre comité si se lleva a comité ir a puesto de trabajo Recibir presentación .ppt Revisar presentación en .ppt ajustar la presentación .ppt quemar en CD la presentación para

34

10

10

5 5

45

30

10

35

10 exponer en comité debatir acerca de la aprobación

el tiempo equivale a 3 jornadas laborales de 8 horas

5

llevar a comité Llevar a comité 33

se debe enviar mínimo 3 días antes del comité

EL comité se realiza cada 15 días

15 15

159

36

37

38

39

40 41 42 43

ir a puesto de

10

trabajo informar a la sucursal la respuesta del comité y hacer comentaros técnicos ir al archivo

15

2

archivar documentos técnicos ir a puesto de

10

2

trabajo recibir solicitud de

2

desembolso Analizar

20

documentos enviar

3

autorización

total

25

3

Flujograma de Proceso Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Ejecución Desde: La llegada a archivo a buscar carta de aprobación Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu No

Actividad

1

ir al archivo Buscar carta de

2 4

5

6

7

8

9

aprobación ir a puesto de trabajo Ingresar al sistema y cambiar el estado del proyecto Asignar el perito y el perito y el abogado al proyecto Crear garantía del proyecto en el sistema Esperar que llegue solicitud de desembolso Recibir solicitud para primer

2

8

2

8054

Resumen Actual Simb. No Tiempo(m) Dist. (m) 9 102 2 45 1 5 4 8 2 4430 Total 18 4588 Observación: No se tiene registro de la distancia Tiempo Eliminar o Distanc.m Observación min. Combinar 2 5 2

10

20

20

3950

El tiempo equivale a la gestión del ejecutivo

10

desembolso

160

Verificar documentos de la 10

solicitud de

30

desembolso( avaluó estudio de

11

titulo) Solicitar concepto al arquitecto sobre la licencia de construcción Esperar que llegue

15

12

concepto del

480

13

14

15

16

17

18

arquitecto Recibir concepto

5

del arquitecto Verificar que el valor aprobado no supere el 50% Autorizar primer desembolso e indicar tasa ir al archivo

15

15

2

Archivar autorización de desembolso ir a puesto de

5

2

trabajo

total

9

Flujograma de Proceso Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Ejecución Desde: La recepción de la carta de aprobación Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu No

Actividad

2

1

4

2

2

3

aprobación Verificar en el sistema si ya fue asignado el perito y abogado esperar que sea

10

4

asignado el perito y

480

2

5

el abogado Coordinar cita con el perito, el abogado y el constructor para presentarlos

4588

Resumen Actual Simb. No Tiempo(m) Dist. (m) 12 134 2 40 0 0 0 0 4 4890 Total 18 5064 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Tiempo Distanc.m Eliminar Combinar Cambio Observación min.

Recibir carta de aprobación Firmar carta de

1

Tiempo equivale a una jornada laboral de 8 horas

5

15

161

Entregar carta de 6

aprobación al

10

perito y al abogado Esperar que el 7

abogado y el perito

3360

entreguen los estudios Recibir escritura,

8

estudio de títulos, 10

escritura, avaluó y visita de obra Revisar los documentos entregados por parte del abogado y perito Solicitar al

30

10

constructor la

20

11

firma de pagares Solicitar la carta de autorización de desembolso a la

15

9

el tiempo equivale a 7 jornadas laborales de 8 horas

cuenta al constructor Esperar que el 12

constructor solicite

480

13

el desembolso Solicitar desembolso a la DNC Esperar

10

14

autorización del

el tiempo equivale a una jornada laborales de 8 horas

570

desembolso a la DNC Recibe correo con

15

autorización de

2

desembolso Informar al 16

17

18 total

constructor la tasa

15

del desembolso Realizar el

El constructor puede solicitar cambio de tasa

10

desembolso Enviar al custodio la garantía del crédito

20 12

2

0

0

4

5064

162

Flujograma de Proceso

Resumen Actual Simb. No Tiempo(m) Dist. (m) 9 955 1 15 0 0 0 0 0 0 Total 10 970 Observación: No se tiene registro de la distancia recorrida Tiempo Distanc.m Eliminar Combinar Cambio Observación min.

Empresa: Davivienda Proceso: Crédito Constructor Subproceso: Control Desde: La realización del primer desembolso Diagramó: GIOVANNY ALFREDO GONZALEZ PARRA Fecha: 24 de marzo de 2011 Revisó y Aprobó: Ricardo Pérez Método Actual X propu No 1

2

3

4

Actividad Ingresar al sistema SIACC Verificar si el sistema ya registra el desembolso Ingresar el crédito a la base de créditos iniciar el control del crédito Realizar las

5 15

60

30

diferentes 5

actividades de

480

control de

6

crédito generar alertas de riesgo Normalizar el

120

7

8

9 10 total

Se tomo una de las posibles actividades a realizar en el control de crédito el tiempo equivale a una jornada laboral

180 crédito controlar fechas de vencimiento Controlar abonos a capital Cancelar el crédito

el tiempo equivale a 7 jornadas laborales de 8 horas

30

30 20 9

1

0

0

0

970

163

Anexo 19 Diagramas de flujo proceso crédito constructor

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: ÁREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR GESTIÓN COMERCIAL EJECUTIVO CONSTRUCTOR

ARCHIVO SUCURSAL

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

APROBADO POR: RICARDO PEREZ FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 EJECUTIVO CONSTRUCTOR

INICIO

Contactar al Constructor

Explicar el producto al constructor

Verifica si el cliente cumple con las políticas de crédito

Cliente tiene el perfil

No

FIN

SI

Reunir documentos y diligenciar la solicitud de crédito

Carpeta con documentos

1

Organizar carpeta con los documentos

Si

Datos completos No

Carpeta con documentos Enviar Carpeta con documentos A la DNC

Hacer novedad con el Constructor

2

164

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR RADICACIÓN EJECUTIVO CONSTRUCTOR

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

ARCHIVO SUCURSAL

EJECUTIVO CONSTRUCTOR

1

Confrontar en el sistema los productos vigentes del constructor Copia de la carpeta con documentos

La sociedad constructora existe?

Validad que datos hay en el sistema

Si

No

Radicar los datos del constructor en la BUK y en SIACC

Verificar si el constructor o sus socios están listas restrictivas

Los datos están actualizados

No

Listas Restrictivas

Si

El cliente y sus socios están listas?

Radicar información del proyecto

NO

Datos completos Si

No

Si

Carpeta con documentos de la solicitud

Informar al constructor y devolver documentación

Cerrar sistema con proyecto radicado

Cerrar sistema con proyecto en solicitud

FIN

165

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE: ARCHIVO DNC

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (1 DE 6) ANALISTA DE CRÉDITO SECRETARIA

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 ANALISTA DE CRÉDITO

EJECUTIVO CONSTRUCTOR

INICIO 2

Recibir Carpetas Con documentos

Hacer solicitud de los documentos faltantes al constructor

Buscar carpeta con los documentos Diligenciar Check list

Archivar carpetas Carpetas con documentos

Check list diligenciado

Documentos técnicos

Documentos Financieros

Recibir documentos del constructor

Check list completo?

No

Informar a la sucursal la novedad

Si

Dividir documentos técnicos y financieros

Enviar documentos a la DNC

Documentos divididos

3

166

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (2 DE 6) ANALISTA DE CRÉDITO

GIOVANNY A GONZALEZ P

ELABORADO POR:

RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

ARCHIVO DNC

ANALISTA DE CRÉDITO

CONSTRUCTOR

Tomar documentos financieros

3

Quien realiza el análisis ?

1

No

Analista que este evaluando Mas créditos

Aclarar las cifras

FIN

Enviar nuevas cifras Si Cumplimiento SARO y SARLAFT

Analista que este evaluando menos créditos

2

Listas restrictivas

Realizar análisis

2

Evaluar financieramente los socios

Evaluar financieramente la sociedad

Centrales de riesgo CIFIN

Evaluar financieramente el proyecto No

Los tres análisis son viables

Se requiere aclarar las cifras?

4 SI

No

Llamar al constructor

si

1

5

167

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (3 DE 6) ARQUITECTO

ARCHIVO DNC 3

GIOVANNY A GONZALEZ P ELABORADO POR: RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 EJECUTIVO CONSTRUCTOR

ARQUITECTO Tomar documentos tecnicos

1

Quien realiza el analisis ?

No

Arquitecto que este Estudiando mas proyectos

Hacer solicitud de los documentos faltantes al constructor

FIN 2

Arquitecto que este estudiado menos proyectos

Solicitar los planos y la información al ejecutivo

No

Mejorar o aclarar el diseño o información del proyecto

Enviar nueva informacion

si Los planos son legibles y están los documentos completos para el análisis?

3

1

Recibir documentos del constructor

4 Si

Planos arquitectónicos listos

Organizar y preparar(reducir o ampliar e imprimir ) planos arquitectónicos

Realizar análisis

Coordenada Urbana y Galeria Inmobiliaria

Realizar análisis técnico

Si 6

Enviar documentos a la DNC

Normatividad y políticas de construcción

Realizar Análisis comercial

Los dos analisis son viables

No 7

Se debe mejorar algo del diseño o aclarar información del proyecto

2

4

si

Llamar al constructor

3

No

168

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE: ARCHIVO DNC

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (5 DE 6) ANALISTA DE CRÉDITO Y ARQUITECTO

ANALISTA DE CRÉDITO

1

ARQUITECTO

8

9

El crédito requiere alguna mejora

Realizar Ajustes presentación en .ppt de los proyectos

No

Es financiera

Realizar análisis de los créditos y dar su opinión

No

Realizar mejoras en el análisis

Queda pendiente?

Llevar a presentación en comité

No

Si

4

Escribir un correo a la sucursal informando el motivo de la negación

2

Carpeta con documentos del crédito

10

Enviar al analista financiero

5

Escribir un correo a la sucursal informando el motivo de la negación

No

Quemar Cd con presentación

1

6

Se aprueba el crédito?

Si

Realizar mejoras en el estudio técnico

Si

Imprimir estudios según el numero de asistentes del comité

Realizar ajuste para el siguiente comité

COMITÉ DE CRÉDITO

Si

Consolidar estudio financiero y tecnico en uno solo

3

GIOVANNY A GONZALEZ P ELABORADO POR: RICARDO PEREZ APROBADO POR: MARZO 24 DE 2011 FECHA DE ACTUALIZACIÓN:

Fue negado por aspectos técnicos

Por aspectos técnicos

Si Si

No

No

4 5

Realizar ajuste para el siguiente comité

6

Devolver carpeta del credito

2

3

Llevar al siguiente comité FIN

169

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EVALUACIÓN (6 DE 6) ANALISTA DE CRÉDITO

ARCHIVO DNC

GIOVANNY A GONZALEZ P ELABORADO POR: RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

ANALISTA DE CRÉDITO

SECRETARIA

DIRECTOR DE CRÉDITO 2

10 1 Verificar carta de aprobación Actas

Realizar acta del comité

Realizar carta de aprobación del comité

Indicar condiciones de aprobación

4

Esta correcta Informar ala sucursal la aprobación del crédito

Verificar carta de aprobación del crédito

Si

Firmar carta de aprobación Carpeta con documentos del crédito

La carta esta correcta

Archivar documentos del estudio en la carpeta del crédito

No

4

No

Si

Llevar las cartas Para que las firme el Director de crédito

Devolver carpeta a la sucursal

Devolver la carta e indicar errores

3

1 3

2

Carta de aprobación Enviar carta de aprobación a la sucursal

11

170

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE: ARCHIVO DNC

CRÉDITO CONSTRUCTOR EJECUCIÓN (1 DE 4) COORDINADOR DE CRÉDITO

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

APROBADO POR:

RICARDO PEREZ

FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 GERENTE DE LA SUCURSAL / EJECUTIVO CONSTRUCTOR

COORDINADOR DE CRÉDITO Inicio 11

Carta de aprobación

Buscar carta de aprobación

1

Gerente recibe y firma la carta de aprobación

Verifica en el sistema si ya fue asignado el perito y el abogado

Informa al constructor que el proyecto fue aprobado

Fue asignado

No

esperar y volver a revisar en un día

2

Si

Cambia el estado del proyecto de la radicación en el sistema de solicitud a aprobado

Coordina una cita para presentarle el abogado y el perito al constructor

Asignar por medio del sistema el perito y abogado del proyecto

1

Los documentos están bien

Crea la garantía del proyecto en el sistema

Entrega carta de aprobación al perito para que realice el avaluó y la visita de obra

2

Verificar la escritura el certificado de libertad y la visita de obra estén correctos

Entrega carta de aprobación al abogado para que realice el estudio de títulos y entregue el certificado de libertado y la escritura

14

Si Solicitar al No constructor firma de pagares

Recibir solicitud de primer desembolso

Solicitar al abogado y perito la corrección de la información

13

3

12

Solicitar carta de autorización para desembolsar a la cuenta

Esperar que el constructor solicite el primer desembolso

Solicitar a la DNC el primer desembolso

3

171

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EJECUCIÓN (2 DE 4) COORDINADOR DE CRÉDITO

GIOVANNY A GONZALEZ P ELABORADO POR: RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

COORDINADOR DE CRÉDITO

ARCHIVO DNC

EJECUTIVO CONSTRUCTOR

12 3

Recibe correo con la solicitud del primero desembolso y los documentos soporte

Verifica en los documentos el avaluó el estudio de títulos el avance de obra la hipoteca

La información es correcta

Solicitar la información faltante, o actualizada para la autorización del desembolso

Informar a la sucursal el motivo por el cual no se autoriza el desembolso

No

Recibe la solicitud y se le informa al abogado o al perito

16 Si Solicitar concepto del arquitecto sobre la licencia de construcción

17

Recibir concepto Del arquitecto

Se autoriza No

15

Informar a la sucursal que el área técnica no autorizo el primer desembolso

Se recibe el nuevo documento

18

4

Verifica que el crédito aprobado no supere el 50% del lote

Si

Se envía el nuevo avaluó a la DNC

20 19

2 Cumple la condición??

No

Solicitar autorización al Director de Crédito para modificar El valor del crédito

Si Recibir concepto del Director

Si Autorización primer desembolso

Autorizar el primer desembolso indicando la tasa

No Envía autorización y tasa a la sucursal

21

1

4

Autoriza?

Solicitar nuevo avaluó del lote a la sucursal

3

172

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE: Perito / Abogado

CRÉDITO CONSTRUCTOR EJECUCIÓN (3 DE 4) COORDINADOR DE CRÉDITO EJECUTIVO CONSTRUCTOR

13

15

Recibir solicitud

Recibir solicitud

Corregir Informes

Reunir información completa

Enviar informe

Enviar información

14

16

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 ARQUITECTO

17

Recibir solicitud

Hacer análisis y dar concepto

Enviar concepto

18

19

Recibir solicitud

Tomar decisión

Enviar decisión

20

173

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR EJECUCIÓN (4 DE 4) COORDINADOR DE CRÉDITO

ELABORADO POR:

GIOVANNY A GONZALEZ P

RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

EJECUTIVO CONSTRUCTOR

ARCHIVO SUCURSAL 21

1

Recibe correo con autorización y le informa al constructor la tasa

El constructor esta de acuerdo con la tasa?

No

Recibe Solicitud cambio tasa 1

2

Solicitar a la DNC nueva tasa al constructor

Recibir respuesta de la DNC

Presenta solicitud al Director de crédito Se cambio la tasa? No Enviar respuesta a la Sucursal Si

Si Desembolsar

Informar al constructor que se mantiene la tasa

3

2 El constructor acepta? Garantia

Enviar a MTI O Setecsa la garantía para su custodio

Si

No

3 Volver a hacer la solicitud

FIN

174

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE:

CRÉDITO CONSTRUCTOR CONTROL JEFE DE CONTROL

GIOVANNY A GONZALEZ P ELABORADO POR: RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011 JEFE DE CONTROL

Ingresar al sistema y verificar si ya registra el desembolso

DESEMBOLSO

Esperar a volver revisar en el sistema

No

el sistema ya refleja el desembolso

Controlar las subrogaciones de los inmuebles

Controlar ritmos de ventas

Si

Gestionar políticas de SARO y SARLAFT

Controlar el proyecto a partir del primer desembolso

Atender requerimientos de la superintendencia

Generar alertas de riesgo

Atender requerimientos internos (revisoría fiscal)

Controlar garantías

Informe de riesgo

Existe algún tipo de riesgo Controlar fechas de vencimiento y abonos de capital

No

Si

Otorgar prorrogas, normalizar el crédito Cancelación del crédito

175

DIAGRAMA DE INFORMACIÓN PROCESO: SUBPROCESO: AREA / CARGO RESPONSIBLE: GESTIÓN COMERCIAL Carpeta con documentos de la solicitud de crédito Información financiera y técnica

CRÉDITO CONSTRUCTOR LOGÍSTICA DOCUMENTAL GENERACIÓN DE INFORMACIÓN DIRECCIÓN CRÉDITO CONSTRUCTOR RADICACION

GIOVANNY A GONZALEZ P ELABORADO POR: RICARDO PEREZ APROBADO POR: FECHA DE ACTUALIZACIÓN: MARZO 24 DE 2011

EVALUACIÓN

EJECUCIÓN

3

1 Copia de la carpeta con documentos

Carta de aprobación

2

Carpetas con documentos 1

CONTROL

Informes de Riesgo Avaluó y visita de obra del proyecto

Certificacion de BUK

Check list diligenciado

Estudio de títulos, Hipoteca

Documentos técnicos

Documentos Financieros

Carta de Autorización de desembolso a cuenta, licencia de construcción

Firma de pagares

Estudios técnicos

Estudios Financieros 3

Carta de aprobación

2

Correo de autorización de desembolso

Garantía del crédito

176

Anexo 20 Carta descriptiva auxiliar técnico 1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO UBICACIÓN ORGANIZACIONAL CARGO DEL JEFE INMEDIATO HORARIO PERSONAS A CARGO

AUXILIAR TÉCNICO GESTIÓN DOCUMENTAL DIRECTOR DE CRÉDITO CONSTRUCTOR 8:15 AM – 5:30 PM NO

2. RESUMEN DEL CARGO Recibir la documentación por parte de las sucursales y verificar que se encuentren completas de acuerdo con las listas de chequeo establecidas para cada línea de crédito. 2. Archivar y devolver la documentación recibida de las sucursales antes y después del estudio. 3. Presentar informes regulares sobre las solicitudes recibidas en el área. 4. Controlar la logística documental de la Dirección Nacional de crédito Constructor 5. Realizar presentaciones .ppt de los créditos a presentar en comité. 1.

3. FINALIDAD DEL CARGO Revisar y organizar la documentación recibida en la solicitud de créditos constructor en cuanto a planos y diseños de los proyectos. Informar a los ejecutivos lo faltante y hacer seguimiento al cumplimiento de los requerimientos para la presentación a los arquitectos Presentar informes periódicos sobre la recepción de solicitudes de crédito, tiempos de respuesta y decisiones tomadas en el análisis para llevar un control sobre la efectividad y servicio. Administrar y controlar la generación de documentos en la dirección nacional de crédito constructor. Realizar las presentaciones en .ppt a los comités de crédito.

1.

2.

3. 4.

4. DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES 1.

2.

Verificar a diario los documentos enviados por las sucursales para la solicitud de crédito constructor para presentarla a los analistas de crédito. Informar con cada solicitud a través de correo electrónico a los ejecutivos la documentación que haga falta para presentar el crédito a estudio.

177

3.

4. 5.

6.

7. 8. 9.

Llevar el reporte y control de las solicitudes recibidas con la información necesaria para sacar los informes mensuales sobre las mismas y que permita tener acceso a los datos ordenados sobre la recepción de la documentación. Quincenalmente (luego de cada comité) archivar la documentación para devolver a las sucursales Quincenalmente realizar el envío de las carpetas de las firmas constructoras a cada sucursal y llevar un control de la información enviada con fecha, nombre del proyecto, nombre del constructor y sucursal. Hacer seguimiento mensual a los AZ de cada comité, verificando que cada solicitud tenga su paquete completo (estudio financiero, estudio técnico, carta de aprobación y anexos en casos necesarios). Presentar la primera semana del mes un informe con las aprobaciones de crédito del mes inmediatamente anterior. Alimentar semanalmente el archivo de aprobaciones con detalle de los proyectos. Realizar y quemar la presentación .ppt en un cd para llevar a comité.

RESUMEN DE LA FUNCIÓN Control 30% Operativas 60% Dirección 0% Análisis 10% 5. REQUERIMIENTOS DEL CARGO 5.1. FACTOR HABILIDAD 5.1.1. NIVEL DE EDUCACIÓN Requiere estudios en: Estudiante de arquitectura, con un mínimo de 7 semestres cursados y aprobados. 5.1.2. IDIOMA Requiere inglés nivel A2 5.1.3. CURSOS COMPLEMENTARIOS Requiere cursos complementarios en: Excel, AutoCAD. .

178

5.1.4. EXPERIENCIA LABORAL Experiencia Interna Se requiere experiencia interna en los siguientes cargos: Informador de crédito constructor, Experiencia Externa No aplica Formación Se requiere entrenamiento en: Manejo de aplicativos internos (AutoCAD) 5 semanas Revisión de documentos: 2 semanas

5.1.5. COMPLEJIDAD Rutinario y Variado El trabajo es rutinario en: Recepción, revisión y envío de documentación. Envío de correos solicitando información necesaria para presentar créditos a estudio. Registro de solicitudes recibidas. Presentación periódica de informes. Almacenamiento de información sobre las solicitudes. El trabajo es variado en: Actividades adicionales relacionadas con las funciones del cargo y la actividad propia del área. La realización de las presentaciones, el ajuste a los planos en AutoCAD para que sean entendibles. Función Compleja La función más compleja consiste en: Realizar el ajuste a los planos y diseños para montarlos en la presentación del crédito. Tipos de Problemas Enfrenta problemas relacionados con: El retraso en el envío de la documentación completa por parte de las sucursales. Presión Se trabaja bajo presión dado que:

179

La revisión de los créditos debe ser oportuna y precisa para evitar retrasos en el proceso siguiente. La presentación de crédito en .ppt debe ser clara y coherente. Concentración Mental Las actividades de mayor concentración mental son: Verificación juiciosa de la documentación necesaria para el estudio de la solicitud. La modificación de los planos en AutoCAD. Cálculos y Estimativos Realiza cálculos en: Informes estadísticos sobre la recepción de solicitudes, tiempos de respuesta y cantidad de aprobaciones y negaciones.

5.1.6. TOMA DE DECISIONES Manuales Utiliza para el desarrollo de sus funciones él ó los manuales: No se encuentran manuales del caro y no está definido en los manuales del banco el nuevo proceso. Instrucciones Sigue instrucciones definidas y exactas en lo referente a: Recepción de solicitudes. Presentación de informes. Tareas relacionadas con los procesos manejados en el área.

Supervisión Recibida El jefe ejerce supervisión en lo relacionado con: Labores correspondientes al cargo, manejo del tiempo. Modificación de planos. Casos especiales. Decisiones Autónomas Tiene autonomía para: Establecer el orden de las tareas a realizar. Decisiones sin Autonomía Consulta con su jefe: Diseño de la presentación.

180

Iniciativa y Recursividad Requiere iniciativa y recursividad para: Debe ser recursiva en la realización de las presentaciones de crédito. Análisis Requiere capacidad de análisis, memoria, síntesis ó razonamiento abstracto para: No aplica

6. FACTOR RESPONSABILIDAD 6.1 RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN No aplica. 6.2 RESPONSABILIDAD POR INFORMACIÓN Se maneja el diseño de los proyectos presentados por los constructores. 6.3 RESPONSABILIDAD POR VALORES Elementos de Oficina Estos elementos corresponden al computador, teléfono, y otros elementos básicos de un puesto de trabajo. Responde únicamente por los elementos y equipos de oficina: SI 6.4 RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS Contactos Internos . Se relaciona con las siguientes dependencias ó cargos dentro de la Compañía: 3. Ejecutivas constructor 4. Áreas operativas de crédito Contactos Externos Se relaciona con las siguientes personas u organismos fuera de la Compañía: 2. Firmas constructoras Comités y Grupos de Trabajo Participa en los siguientes comités o grupos de trabajo: 2. Comité de crédito RESPONSABILIDAD POR IMPACTO O ERROR

181

Una mala realización de las presentaciones puede hacer que se niegue la aprobación del crédito 7. FACTOR DE CONDICIONES DE TRABAJO 7.1 CONDICIONES AMBIENTALES Cuenta con las condiciones necesarias para desarrollar las labores del cargo. 7.2 RIESGOS Se está expuesto a accidentes o enfermedades tales como: Afecciones Ergonómicas por la posición (permanecer sentado), visual y stress. 7.3 ESFUERZO METAL Y VISUAL La mayor parte del tiempo se está frente al computador realizando registros en Excel, realizando presentaciones en power point y planos en AutoCAD ESFUERZO FÍSICO No aplica al cargo.

182

ANEXO 21 CONVENCIONES MODELACIÓN BPMS

183