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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS MAESTRIA EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS “GESTION ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES” Tesis previa a la obtención del título de Magister en Gestión y Dirección de Empresas. Mención: Finanzas
AUTORAS: Ing. Com. Alexandra Pulla B. Ing. Com. Maribel Urgilés H. DIRECTOR : Dr. Ernesto Cañizares A., Master en Salud Pública.
CUENCA - ECUADOR
2008
i
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado con mucho afecto y cariño para todas las personas que me brindaron su invalorable apoyo durante su realización de manera especial a mis Padres por su constante motivación a la culminación del presente trabajo. Alexandra
ii
DEDICATORIA
A mi amado esposo Fernando, a mis queridos hijos Maria Isabel, Juan Fernando; por su paciencia, tolerancia y apoyo incondicional. Maribel
iii
AGRADECIMIENTO
Nuestro más sincero agradecimiento, a la Universidad de Cuenca, a sus Maestros y de manera muy especial al Dr. Ernesto Cañizares A., Director de Tesis, quien compartió con nosotros sus valiosos conocimientos y su tiempo para el desarrollo y elaboración de este trabajo.
Las autoras
iv
RESPONSABILIDAD
Los criterios, datos y demás información que contiene este trabajo, son de exclusiva responsabilidad de las autoras.
Alexandra Pulla B.
Maribel Urgilés H.
v
ABSTRACT
The purpose of our study is the analysis of Administrative procedures in the Hospital de Obras Sociales San Martin de Porres, the main objective was to carry out a diagnosis of the hospital status, and the specific objectives were to determine the financial situation and its internal control, to evaluate the administration of the human resource, the quality of services and to analyze the demand of the hospital The used methods are: application of surveys, documental revision, direct observation to main processes in the hospital and interviews to key informants. We conclude that main problems affecting the institution in the financial, operative and service areas, are as follows: The profitability of the hospital is very low when it is compared to investment made; it is not more than 1% of its total assets and is also accompanied by a faulty liquidity level which is inferior to 1. The occupational index is 47,20% which is very low compared to the standard good index which is between 85 to 90%, each hospital bed is producing 4 patient out-goings per month and 53 patient out-goings a year, this low productivity should be the guideline for leading to personnel reduction and generate important savings in salaries. The medications supply in the pharmacy is not acceptable because 44% of the users do not use it affecting hospital profitability. The Ultrasound Service is not being used to its full capacity; attention is restricted to 3 hours a day affecting the profitability of this unit. It is urgent to implement an integrated accounting system, which will contribute to improve the processes and optimize them; this will lead to diminish the operative load, with the consequent reduction of human resources and materials and at the same time it will reinforce the internal control in all areas. Key Words: Quality Service, Affordable Costs, Management, Investment, Planning, Charitable Work.
vi
INDICE
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….. 1 CAPITULO I MARCO TEÓRICO …………………………………………………………………….. 3 1.
EL HOSPITAL…………………………………………………………………… 3
1.1
SITUACIÓN FINANCIERA DEL HOSPITAL ……………………..……………5
1.2
MÉTODO DE RAZONES FINANCIERAS…………………………………….. 5
1.3
TIPOS DE RAZONES FINANCIERAS…………………………………………. 5 RAZONES DE LIQUIDEZ……………………………………………………… 6 Razón rápida o prueba ácida……………………………………………………… 6 Capital de trabajo………………………………………………………………… 6 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO…………………………………………… 6 Razones de eficiencia y operación………………………………………………. 7 Rotación de inventarios ………………………………………………………….. 7 Rotación de cuentas por cobrar ……………………………………..……………7 RAZONES DE RENTABILIDAD………………………………………………. 7 Rentabilidad sobre las ventas…………………………………………………….. 7 Rentabilidad sobre el activo …………………………………………………….. 8 Rentabilidad sobre el capital …………………………………………………….. 8 Razón de los activos totales……………………………………………………… 8
1.4
APLICACIÓN DE LAS NIIF NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA EN EL ECUADOR………………………….. 9 NIC 2 Existencias o inventarios…….………………………….………………… 9 Valor neto realizable…………………..………………………………………… 10 NIC 16 Propiedad Planta y Equipo…………………..………………………….. 10 NIC 18 Ingresos…………………………..……………………………………… 11
1.5
EL RECURSO HUMANO EN EL HOSPITAL…………..…………………….. 12 Modelo SIRVE………………………………………………………………….... 12
1.6
FACTORES DE INFLUENCIA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS……………………...……………………...…...…15
1.7
EVALUACIÓN DEL RECURSO HUMANO…………..………….…………… 16 Criterios a considerar para elaborar programas de motivación e incentivos………16
vii
1.8
RECURSO TECNOLOGICO…………………..………………………………… 17
1.8.1. Imagen de Archivo y Sistema de Comunicación PACS……………..………….… 17 1.9
LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD ……..………………….….. 20 La calidad del servicio…………………………………………………………….. 20 Expectativas de calidad…………………………………………………………… 22 Licenciamiento………………………………………………………………….… 23 Características del licenciamiento: …………………………………………….… 23 Certificación………………………………………………………………………. 23 Satisfacción del cliente…………….……………………………………………… 24 Rendimiento percibido…………………………..………………………………… 24 Las expectativas…………………………………………………………………… 24
1.10. Aspectos tangibles que cuidar para atraer personas en busca de servicios de salud ……………………………………………………………….. 24 1.11 Plan de calidad…………………………………………………………………… 26 Diagnóstico del problema………………………………………………………… 26 Participación del personal………………………………………………………… 26 Fijación de objetivos……………………………………………………………… 26 Control y evaluación……………………………………………………………… 26 Plan de calidad en los procesos…………………………………………………… 27
CAPITULO II 2. METODOLOGÍA……………………………………………………………………… 29
CAPITULO III 3. RESULTADOS
3.1
Análisis de los estados financieros …………………………………….………… 32
3.2
Evaluación del recurso humano…………………………………………………… 34 Personal médico……………..……………………………………….…………… 35 Otros profesionales del equipo de salud…..………………………….…...……… 35 Personal administrativo………………...…………………………….…………… 35 Personal de servicios generales………………………………...…….…………… 35
3.3
Evaluación del servicio …………………………………………………………… 37
3.3.1 Evaluación del servicio en consulta externa……………………………………… 37
viii
3.3.2 Evaluación del servicio de hospitalización……...………………………………… 42 3.4
Análisis de la demanda…………………………………………………………… 47
3.4.1 Demanda de las especialidades por consulta externa………………………………. 47 Demanda de consultas por año………………………………………..…………
48
Demanda de consultas por especialidad…………………………………………
48
3.4.2 Demanda por ubicación geográfica……………………………………………… 49 Demanda por parroquias………………………………………………………… 49 Demanda por cantones…………………………………………………………… 50 Demanda por provincias…………………………………………………………… 50 3.4.3 Exámenes realizados durante el 2007…………………………..………………… 51 3.4.4 Pacientes hospitalizados por especialidad………………………………………… 52 3.4.5 Atención odontológica……………………………………………………………. 53 3.5
Indices hospitalarios……………………………………………………………… 54
3.5.1 Tasa bruta de mortalidad hospitalaria……………………………………..……… 54 3.5.2 Tasa neta de mortalidad hospitalaria…………………………………………….. 55 3.5.3 Porcentaje ocupacional…………………………………………………………… 55 3.5.4 Giro de camas……………………………………………………………………… 56 3.5.5 Días de estada……………………………………………………………………… 57 3.6
Plan sugerido para el hospital obras sociales san Martín de Porres……………… 58
3.6.1 Objetivos estratégicos ……………………………………………………………. 59 3.6.2 Análisis f o d a…………………………………………………………………… 60 Fortalezas………………………………………………………………………………… 60 Oportunidades……………………………………………………………………………. 60 Debilidades………………………………………………………………………………. 60 Amenazas………………………………………………………………………………… 61 3.6.3 Objetivos estratégicos sugeridos………………………………………………… 61 3.6.4 Formulación estratégica institucional sugerida…………………………………… 61
CAPITULO IV DISCUSIÓN 4.1
Rentabilidad…………………………….………………………………………… 63
4.2
Capacidad de inversión en nuevos proyectos……………………………………... 63
4.3
Recurso humano…………………………………………………………………… 64
4.4
Análisis de los resultados obtenidos en las encuestas…………………………….. 65
ix
4.5
Demanda de los servicios hospitalarios…………………………………………… 66
4.6
Rentabilidad del hospital según los índices hospitalarios………………………
4.7
Servicio de ecografía……….…………………………………………………… 66
4.8
Servicio de rayos x. ……………………………………………………………… 67
4.9
Servicio de laboratorio…………………………………………………………… 68
66
4.10 Servicio de farmacia……………………………………………………………… 68 4.11 Evaluación del sistema de control interno del hospital…………………………… 69 4.11.1 Proceso de consulta externa……………………………………………………… 69 Debilidades de control determinadas. …………………………………………… 70 4.11.2 Proceso de facturación en farmacia……………………………………………… 70 Debilidades encontradas……………………………………………………………71 4.11.3 Proceso de facturación en hospitalización………………………………………… 71 Debilidades encontradas…………………………………………………………… 73 4.11.4 Proceso de cancelación de honorarios………………………………………….. 73
CONCLUSIONES ……………………………………………………………………... 74 RECOMENDACIONES………………………………………………………………… 76
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS Anexo No. 1 Balance General Anexo No. 2 Estado de Resultados Anexo No. 3 Desglose de Ingresos Anexo No. 4 Organigrama Anexo No. 5 Encuesta 1 Anexo No. 6 Encuesta 2 Anexo No. 7 Estadística de Pacientes DISEÑO DE TESIS
x
INTRODUCCIÓN En un mundo de incesantes cambios determinados por el desarrollo científico, técnico, la medicina y la atención médica es una de las áreas que más transformación ha sufrido tanto en la mejor comprensión de las enfermedades, en los métodos de diagnóstico, en las opciones terapéuticas, revolucionando la práctica médica, relativizando los recursos que antes se consideraban como principales con son la experiencia, el ojo clínico y poniendo en primer orden la llamada medicina basa en evidencias, la información de los pacientes, la opinión de médicos que se comunican y dan su diagnóstico a través de internet, cada vez más los procesos son automatizados.
Esta nueva situación demanda readecuar los sistemas administrativos y de gestión, contar con bases
de datos e información actualizada, gran flexibilidad en los
procedimientos, el manejo de técnicas nuevas administrativas, financieras y de marketing y formular estrategias de innovación y emprendimiento.
El objetivo del hospital Obras Sociales San Martín de Porres es el de prestar un servicio médico eficiente y cristiano a las personas de escasos recursos económicos, este estímulo religioso se origina a mediados del siglo XX con el Concilio Vaticano Segundo, que toma como base la obra social, es decir el servicio a la sociedad y al ser humano, lo que significó para el mundo cristiano una verdadera revolución, en la que el ser humano es el centro de la atención.
El hospital si bien nació con un espíritu humanista, basado en la fe y una clara comprensión de la esencia de la vida, no ha evolucionado en cuanto a sus procesos
1
administrativos, operativos y de control, lo cual le podría ocasionar inestabilidad económica en un futuro.
Como profesionales en la rama de Administración es nuestro objetivo poder contribuir con nuestro trabajo a orientar y establecer pautas que puedan guiar a una administración eficiente y de calidad que les permita optimizar los recursos, e incrementar la rentabilidad, lo cual irá en retribución de la institución y de sus usuarios, pues consideramos que se pueden combinar perfectamente los servicios de salud a la comunidad, con una administración tecnificada que le ayude a generar resultados óptimos que a su vez le permitirán la sustentabilidad en el tiempo.
El presente trabajo pretende contribuir a un proceso de transformación de su administración, de sus procesos, mejorar la calidad en la prestación de servicios, lo cual beneficiará a los usuarios que a libre demanda acuden a esta unidad de salud, la misma que se convertirá en nuestro universo de estudio por la facilidad brindada por la dirección del centro.
Partimos de un análisis de la situación actual del hospital, tomando como base el análisis a los estados financieros para conocer como se encuentra la empresa actualmente, posteriormente analizaremos los procesos del hospital y su control interno, revisaremos el recurso humano al considerar que es el factor que más incide en una empresa de servicios, evaluaremos la calidad en los servicios que brinda el hospital, para concluir con el análisis de la demanda y el estudio de los indicadores hospitalarios y así poder realizar un aporte que les permita gestionar de manera eficiente el servicio hospitalario que brindan a la comunidad.
2
CAPITULO I MARCO TEORICO 1
EL HOSPITAL.
La Organización Mundial de la Salud define el hospital como “Una parte integrante de la organización médica social, cuya función es la de proporcionar a la población atención médica completa, tanto preventiva como curativa y cuyo servicio de consultorio externo, alcanza a la familia en el hogar”. 1
“La gestión del hospital moderno implica unas características diferentes a las del hospital de antes, toda vez que hoy estas instituciones se conciben como empresas prestadoras de servicios de salud, en disposición permanente de atender a cabalidad las expectativas y demandas de un usuario, así mismo dispuestas a funcionar en un mundo de competencia a base de calidad. Esta competencia deben establecerla sobre los pilares de planeación, organización, satisfacción del trabajador, presupuesto, evaluación de gestión, disposición permanente de retroalimentación y ética.” 2
“El hospital surge como una idea, bien sea porque hay una oportunidad de mercado, porque existe una comunidad desatendida, hay un desarrollo urbanístico nuevo que necesita un recurso de infraestructura en salud o por fortalecer un proyecto académico o universitario.
El hospital de hoy se ha transformado en una empresa, con estructura, procesos y ambientes propios, para participar de las oportunidades de mercado, sin descartar las amenazas, y procesos”. 3
1
LONDOÑO MALAGON, Administración Hospitalaria, Segunda Edición, Colombia, Editorial Panamericana, Año 2000. Pág 20. 2 LONDOÑO MALAGON, Op. cit. Pág. 21 3 Tomado de Internet. www.elhospital.com. 2006, autor desconocido.
3
En la actualidad, el hospital es considerado como empresa, en la que prevalecen los conceptos de servicios de salud al usuario, dentro de un marco de competencia y que debe brindar calidad, este nuevo concepto lógicamente requiere de herramientas administrativas que guíen al hospital a la consecusión de sus objetivos, lo que no ocurría en épocas anteriores en las que la administración del hospital le era encomendado al médico de mayor experiencia en el campo de la medicina.
“El hospital es un complejo social en el que convergen y divergen varios sectores sociales: médicos, empleados, trabajadores, enfermeras, estudiantes, pacientes y administradores, que si bien tienen un objetivo general relacionado con la recuperación de la salud de los enfermos, sus acciones no están integradas y sus funciones se suman antes que articulan. Cada sector tiene y se moviliza por intereses particulares que marcan las condiciones de su participación, de manera que en el escenario social hospitalario se encuentran y desencuentran intereses académicos, reivindicativos, profesionales,
personales, familiares, empresariales, clasistas,
políticos y culturales. Las complejas relaciones que se establecen entre los diferentes sectores y las que se cumplen al interior de los mismos, están cruzadas por elementos de poder que no se expresan como tal, sino como la capacidad de: resolver problemas, de controlar y de sancionar, de proveer servicios, de tomar o de influir en la toma de decisiones, de dominar ciertas tecnologías, de poseer ciertos conocimientos.” 4
La administración en el área hospitalaria resulta compleja, considerando la variedad de profesionales que lo integran y los diferentes objetivos de cada individuo, ahí reside la habilidad gerencial de maniobrar a fin de que la toma de decisiones sea la correcta y lograr los objetivos propuestos, sin descuidar la innovación que la empresa requiere conforme a los tiempos actuales.
4
DUTAN E. HOLGER “El hospital como una microsociedad” Revista de la Facultad de Ciencias Médicas. Vol 20 Fasciculo 2 Julio 1994. Pág. 103 y 104.
4
1.1 SITUACIÓN FINANCIERA DEL HOSPITAL “Los estados financieros son preparados con el objeto de presentar un informe periódico acerca de la actuación de la administración al frente de una empresa, informan por lo tanto, acerca de la situación y desarrollo financiero a que ha llegado la misma como consecuencia de las operaciones realizadas“ 5
Los Estados Financieros brindan información sobre la posición financiera de las empresas en un punto en el tiempo. El análisis financiero ayudará al hospital para conocer las condiciones económicas actuales para la toma de decisiones y planear las acciones futuras.
El hospital al ser considerado como una empresa va a sentir la necesidad de que el Administrador aplicando su criterio profesional se compenetre en las operaciones y problemas de la empresa, distinga tendencias y dificultades potenciales esto se logra a través de la aplicación de técnicas de análisis de información financiera, entre ellas las razones financieras, pero sin perder de vista la misión del servicio al paciente. Su preparación proporciona una visión en conjunto a cerca de lo que ha sucedido durante un ejercicio económico determinado.
1.2 METODO DE RAZONES FINANCIERAS Constituyen un método para conocer hechos relevantes a cerca de las operaciones y la situación financiera de la Empresa. Deberán ser evaluadas conjuntamente y no en forma individual. Así mismo deberá tomarse en cuenta la tendencia que han tomado en el tiempo.
1.3 TIPOS DE RAZONES FINANCIERAS
Liquidez
Endeudamiento
5
HEFFES GABRIEL, HOLGUIN FERNANDO, GALAN ALFONSO, Auditoría de los Estados Financieros, México, Grupo Editorial Iberoamérica. 1994 Pág. 3
5
Eficiencia y operación
Rentabilidad
RAZONES DE LIQUIDEZ Miden la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones a corto plazo, nos indican la medida como los derechos de los acreedores a corto plazo están cubiertos por los activos que se espera se conviertan en efectivo lo mas rápido.
Liquidez = Activo Circulante Pasivo Circulante
Razón rápida o prueba ácida.Los inventarios son el activo menos líquido de los activos corrientes, por eso es importante saber la capacidad que tiene el hospital para cancelar sus obligaciones sin tener que recurrir a la venta de los inventarios”. 6
Capital de trabajo.Son los recursos disponibles una vez cubiertos los pasivos a corto plazo con los que contaría la empresa. El capital de trabajo negativo significa que la empresa no cuenta con recursos suficientes para cubrir sus necesidades operativas, y de no solucionarse, en el corto plazo podría ocasionar la insolvencia del negocio.
Capital de trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO Su resultado nos muestra la proporción de recursos ajenos o de terceros que se encuentran financiando los activos de la empresa 6
HEFFES GABRIEL, HOLGUIN FERNANDO, GALAN ALFONSO, op.cit., Pág. 19
6
Endeudamiento = Pasivo total Activo total
RAZONES DE EFICIENCIA Y OPERACIÓN Rotación de inventarios = Inventarios/costo de ventas * días.
En la medida en que se pueda reducir el número de días de inventario, sin afectar las ventas o producción, la empresa estará administrando más eficientemente su inversión en dicho rubro
Rotación de cuentas por cobrar = Ventas Netas
.
Promedio de cuentas x cobrar
El resultado muestra las veces que esta inversión ha sido recuperada durante el ejercicio y por lo tanto puede ser utilizada para medir su cobrabilidad.
RAZONES DE RENTABILIDAD Los índices de rentabilidad permiten medir la capacidad de una empresa para generar utilidades. Considerando que las utilidades permiten el desarrollo de una empresa, puede afirmarse que son una medida del éxito o fracaso de la administración del negocio y entre las cuales tenemos las siguientes:
•
Rentabilidad sobre las ventas
•
Rentabilidad sobre el activo
•
Rentabilidad sobre el capital
Rentabilidad sobre las ventas.
Esta razón mide la relación entre las utilidades netas e ingresos por ventas, su fórmula es la siguiente:
7
UTILIDAD NETA X 100 VENTAS NETAS
Rentabilidad sobre el activo.- Este indicador permite conocer las ganancias que se obtienen con relación a la inversión en activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio, se calcula con la fórmula:
UTILIDAD NETA X 100 ACTIVO TOTAL
Rentabilidad sobre el capital.- Este indicador señala la rentabilidad de la inversión de los dueños del negocio, su fórmula es:
UTILIDAD NETA X 100 CAPITAL CONTABLE
Razón de los activos totales.- Esta razón mide la rotación de la totalidad de los activos del hospital.
VENTAS ACTIVOS TOTALES
8
1.4 APLICACIÓN DE LAS NIIF NORMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIÓN FINANCIERA EN EL ECUADOR. El 3 de julio de 2008 la Superintendencia de Compañías, pronuncia la resolución en la que resuelve en el Articulo Primero: RATIFICAR el cumplimiento de las Resoluciones Nos. 06.Q.ICI.003 y 004 de 21 de Agosto del 2006, que ordena la aplicación obligatoria de las Normas Internacionales de Auditoria y Aseguramiento NIAA y de Información Financiera NIFF, respectivamente a partir del 1 de enero del 2009, la misma que se publica en el RO No 378 del 10 de julio de 2008.
Las Normas Internacionales de Información Financiera NIIF anteriormente se las definía como NIC Normas Internacionales de Contabilidad de las cuales algunas NIC están vigentes y otras se han eliminado.
La adopción de NIIF o la convergencia a ellas es un fenómeno mundial que excede a las fronteras nacionales de los países, los 25 países de la Unión Europea y otros países del mundo ya las han adoptado o están en proceso de adopción. La adopción de las normas tiene alcance global y avanza cada vez más rápidamente.
El Ecuador no es ajeno a este proceso de cambios globales, por lo que requiere insertarse en este proceso de adopción de normas internacionales, siendo la razón fundamental insertar al Ecuador en el contexto mundial de los negocios y en el proceso de globalización, aplicando criterios uniformes en la presentación de información financiera y su evaluación a través de la auditoria, facilitando la integración comercial mundial. Entre las normas importantes que consideramos de deben aplicar detallamos:
NIC 2 Existencias o Inventarios.Partimos del concepto de que inventario es todo bien producido o adquirido para ser vendido, los podemos catalogar en: 1) Los inventarios adquiridos para ser vendidos en el curso normal.
9
2) Los Materiales o Suministros para ser consumidos en el proceso de producción o en el suministro de servicios.
El objetivo de esta norma es prescribir el tratamiento contable de los inventarios, ya que esta norma suministra una guía práctica para la determinación del costo. Los inventarios se medirán al costo o al valor neto realizable.
Valor Neto Realizable.- Es el precio estimado de venta de un activo en el curso normal de la operación menos los costos estimados para terminar su producción y los necesarios para llevar a cabo la venta.
NIC 16 Propiedades, Planta y Equipo.-
El objetivo de esta norma es prescribir el tratamiento contable de propiedades, planta y equipo, de forma que los usuarios de los estados financieros puedan conocer la información acerca de la inversión que la entidad tiene en sus propiedades, planta y equipo, así como los cambios que se hayan producido en dicha inversión. Los principales problemas que representa el reconocimiento contable de propiedades, planta y equipo son la contabilización de los activos, la determinación de su importe en libros y los cargos por depreciación y perdidas por deterioro que deben reconocerse con relación a los mismos
Las propiedades, planta y equipo son los activos que: -
Posee una entidad para su uso en la producción o suministro de bienes y servicios para arrendarlos a terceros o para propósitos administrativos y cuyo uso durante más de un periodo contable se espere.
-
Un elemento de propiedades, planta y equipo se reconocerá como activo si, y solo si: sea probable que la entidad obtenga los beneficios económicos futuros derivados del mismo y el costo del activo para la entidad pueda ser valorado con fiabilidad.
10
NIC 18.- Ingresos.-
Los ingresos son los incrementos en los beneficios económicos producidos a lo largo del ejercicio en forma de entradas o incrementos de valor de los activos, o bien como disminuciones de los pasivos, que dan como resultado aumento del patrimonio neto y no están relacionados con las aportaciones de los propietarios de las empresas.
El objetivo de esta norma es establecer el tratamiento contable de los ingresos ordinarios que surgen de ciertos tipos de transacciones y otros eventos, la Nic 18 identifica las circunstancias en las cuales se cumplen los criterios para que los ingresos ordinarios sean reconocidos. La Norma debe ser aplicada al contabilizar ingresos procedentes de las siguientes transacciones y sucesos: -
Venta de Bienes
-
Prestación de Servicios
-
El uso por parte de terceros de los activos de la entidad que produzcan regalías, intereses y dividendos.
Entre los beneficios que originan la aplicación de estas normas tenemos: –
Reportes más eficientes y la creación de rendimientos en costos para compañías globales;
–
Oportunidades de adquisición mejoradas;
–
Acceso a mercados de capital mejorado;
–
Provee la oportunidad de evaluar y realinear los sistemas y mejorar los controles internos;
–
Naturalezas basadas en principios permite a los contadores el aplicar juicios profesionales, antes que simplemente seguir reglas. 7
1.5 EL RECURSO HUMANO EN EL HOSPITAL
7
GALARZA JEFFERSON., Resumen elaborado en base al material del Curso Taller de Aplicación a las NIIF en el Ecuador. Instructor. Septiembre de 2008, Cuenca.
11
La administración de los recursos humanos en instituciones hospitalarias en general constituye un tema difícil considerando la variedad de especialidades y profesionales, ahí radica la habilidad del líder para conjugar los recursos disponibles y orientar al grupo hacia los objetivos propuestos.
MODELO SIRVE
Existe un modelo muy completo a nuestro criterio, propuesto por los autores Ken Blanchard y Mark Miller sobre lo que un líder debe hacer el cual es denominado por los autores con el nombre de SIRVE 8 el cual lo resumimos a continuación:
S er capaces de visualizar el futuro I mplicar y desarrollar a otros R einventar continuamente V alorar los resultados y las relaciones E ncarnar los valores
Ser capaces de visualizar el futuro.- Tener una visión orientada al futuro, un líder siempre tendrá que dedicar algo de tiempo para prever el futuro porque necesita comunicarle a las personas hacia donde va la empresa. Visualizar el futuro es una responsabilidad del liderazgo imposible de delegar, se puede compartir pero es función del líder garantizar un futuro.
Implicar y desarrollar a otros.- Contar con las personas indicadas ejerciendo las funciones correctas, es decir realizar una correcta selección del personal y lograr el compromiso pleno. Los mejores líderes se empeñan en seleccionar buenos colaboradores y a su vez les ayudan a potenciar sus fortalezas.
8
BLANCHARD Ken y MILLER Mark “El Secreto, Lo que los grandes líderes saben y hacen” Colombia Editorial Norma Año 2008 Pág. 137
12
Reinventar continuamente.- Los grandes líderes siempre están interesados en descubrir maneras de mejorar sus propios conocimientos y habilidades, son aprendices, siempre están abiertos a cualquier entrenamiento que le ayude a mejorar su desempeño o a descubrir nuevos procesos. “Si uno deja de aprender, deja de liderar” 9
Valorar los resultados y las relaciones.- Si la empresa brinda un buen servicio y a la vez crea un entorno laboral que motive a los trabajadores, obtendrá como recompensa el incremento del rendimiento financiero.
Encarnar los valores.- Para que un líder tenga éxito, debe encarnar los valores de la organización a la cual dirige, si un líder no encarna los valores pierde la oportunidad de configurar la organización, es decir un líder debe tener credibilidad, practicar lo que predica.
Estas cualidades del líder, sugeridas por los autores Blanchard y Miller en el modelo planteado, tienen la fama de haber colocado a muchas empresas norteamericanas como líderes de desarrollo, productividad de los empleados y liderazgo efectivo.
El gerente es un en primer lugar un líder, una persona con principios, valores, conocimientos, aptitudes, y capacidades que utilice con inteligencia los recursos humanos y materiales que tenga a su disposición de tal forma que resuelva los problemas y pueda seleccionar alternativas para el logro de objetivos de la organización.
“En el mundo de hoy es importante el papel del visionario, del que tiene grandes ideas sobre el futuro aunque no sea un futurólogo; su participación con líderes y gerentes puede hacer posible grandes proyectos. Lo ideal sería que el mismo gerente o los líderes tengan cualidades de visionarios.
9
BLANCHARD Ken y MILLER Mark “El Secreto, Lo que los grandes líderes saben y hacen” op. cit. Pág. 95.
13
Administradores, gerentes y líderes académicos enfrentan situaciones totalmente nuevas en la gestión de hoy ya que se mueven en el mundo del conocimiento caracterizado por cambios rápidos y profundos.” 10
La gerencia de hoy exige un cambio de mentalidad, una actitud de servicio al personal al cual dirige, a los dueños de la empresa y a los clientes, y que sea capaz de transmitir esta actitud de servicio a sus colaboradores, se requiere de personas visionarias y emprendedoras con la capacidad suficiente de adaptarse a lo nuevo que tenemos hoy en día, ya que vivimos en un mundo de tiempos cambiantes, donde el usuario se vuelve más exigente, la competitividad crece y si no estamos dispuestos a enfrentar el cambio, las empresas no pueden crecer y desarrollarse.
“Vivimos una verdadera revolución del conocimiento. Según algunos autores, en el curso de 10 años, por lo menos la cuarta parte de los conocimientos y de las prácticas aceptadas se habrán vuelto obsoletas” 11
El hospital debe adaptarse a la tecnología y procesos actuales, capacitar constantemente a su personal para enfrentar los cambios profundos que ocurren día a día.
El personal médico y todas las personas que integran el hospital en sus diferentes funciones, tienen una responsabilidad única frente al usuario ya que está en juego la salud y la integridad física de los mismos. El criterio generalizado de los pacientes y público es que concurren a la entidad de salud no necesariamente guiados por el nombre del hospital sino porque consideran que en el interior del mismo laboran profesionales capaces de resolver los problemas de salud con calidad y humanismo.
Existe otro grupo de trabajadores y empleados que desempeñan su trabajo en el área administrativa y que no están en contacto directo con el usuario, mas bien responden 10
DUTAN ERRAEZ HOLGER, “Gerentes, Líderes y Administradores y los nuevos desafíos de la gestión académica”, Cabeza de Gallo, Revista de la Asociación de Profesores de la Universidad de Cuenca, No. 6 Enero 1997. Pág. 25. 11 DUTAN ERRAEZ HOLGER, Ibidem.
14
a las exigencias de sus superiores; sus objetivos básicamente son los de mejorar el ingreso económico del hospital, en tanto que los objetivos de los profesionales de la salud se proyectan a restablecer la salud para mejorar sus ingresos personales.
No existe literatura que establezca en forma clara el tipo de personal requerido en las instituciones de salud pues, en gran medida dependerá del tipo de institución, esto es, dependerá del tamaño, de las áreas de cobertura, de si es publica o privada, etc.
El hospital objeto de nuestro estudio se ubica dentro de los hospitales de Segundo Nivel cuya conceptualización es la siguiente:
“Hospital de Segundo Nivel.- Unidad operativa que brinda atención ambulatoria, emergencia y hospitalización de corta estancia en: medicina general, ginecoobstetricia, pediatría y cirugía de emergencia, cumple acciones de fomento, protección y recuperación de la salud y odontología; dispone de auxiliares de diagnóstico como laboratorio clínico e imagenología. Su tamaño depende de las características demográficas y el perfil epidemiológico de su zona de influencia; su capacidad es de 15 hasta 50 camas de dotación normal.” 12
1.6 FACTORES DE INFLUENCIA EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS El personal que se integra el hospital debe tener actitud y aptitud para atender a los pacientes, debe tener vocación de servicio tomando en cuenta que el hospital nació con la finalidad de ayudar a personas de escasos recursos económicos, debe identificarse con el hospital y dar su mejor esfuerzo para alcanzar los objetivos propuestos.
12
MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA, Proyecto Modersa. “Manual de Normas de Licenciamiento”. Octubre de 2004. Pág. 13
15
Si la persona contratada trabajará directamente en atención al paciente, deberá dar un trato amable y esmerado, puesto que es la primera impresión que percibe el paciente y de ello dependerá su satisfacción y regreso a la institución.
1.7 EVALUACION DEL RECURSO HUMANO Considerando los servicios que presta el hospital es indispensable establecer criterios para realizar en forma permanente una evaluación del recurso humano, entre los cuales podemos considerar.
Personal con la suficiente experiencia, conocimiento a plenitud del puesto que desempeña, capacidad de acoplarse al trabajo en grupo y capacidad de cumplir los objetivos del hospital, conocimiento del nivel de los pacientes, especialidades y capacitación actual en postgrados.
Criterios a considerar para elaborar programas de motivación e incentivos. “Toda persona al realizar una actividad o desempeñarse en su profesión busca a cambio beneficios económicos y de carácter personal, para lo cual ponemos el mejor de los esfuerzos por ello que la persona encargada de los recursos humanos debe encontrar estas aspiraciones, ser capaz de motivar al trabajador y así conseguir mejorar su desempeño dentro de la organización, es decir si toma en cuenta estos aspectos logrará que el trabajador rinda de mejor manera y hará como suyos los objetivos planteados por el hospital. Entre las motivaciones más importantes que deben ser impuestas, señalamos: reconocimientos, ascensos, estabilidad, buen clima laboral, mejorar los réditos económicos, capacitación periódica, trato cordial”. 13
En consecuencia, la administración de los recursos humanos en el hospital a más de ser compleja por los factores antes señalados es distinta a cualquier otra actividad económica ya que los directamente beneficiados son seres humanos que van a la 13
PONTON LAVERDE GABRIEL Administración Hospitalaria, Colombia, Editorial Panamericana, 2000, Pág. 151.
16
institución con dolencias y su objetivo es que su salud mejore, por lo tanto está en juego, no necesariamente el factor económico sino el factor afectivo, emocional, psicológico y fisiológico.
1.8 RECURSO TECNOLOGICO El gran avance de la ciencia, la tecnología y la informática obliga a la actualización de las empresas en cuanto a sus recursos tecnológicos, sin embargo en muchos de los casos las empresas no cuentan con las facilidades para esta adquisición lo cual puede originar que la institución no pueda competir con otras similares.
Nosotros queremos ir un poco más allá y soñar con tecnologías que ni siquiera conocemos en nuestro país, pero que en un tiempo no muy lejano las tendremos en nuestras manos a continuación describimos lo último que se tiene en tecnología de imágenes médicas las PACS. (Imagen de Archivo y Sistema de Comunicación)
1.8.1 Imagen de archivo y sistema de comunicación
“Las PACS son los equipos o redes dedicadas al almacenamiento, recuperación, distribución y presentación de imágenes. Las imágenes médicas son almacenadas en un formato independiente.
El formato más común para el almacenamiento de
imágenes es DICOM digital imaging.
La mayoría de PACS manejan imágenes de diversos instrumentos de imágenes médicas incluyendo ultrasonido, resonancia magnética, tomografía computarizada, endoscopia, mamografía.
Tienen dos usos principales.
1. Sustituir la versión impresa de imágenes médicas, tales como archivos de películas. Con la disminución del precio del almacenamiento digital.
17
2. Acceso remoto, se expande sobre las posibilidades de los sistemas convencionales, proporcionando la visualización y presentación de informes, educación a distancia y tele diagnóstico,
permite a los profesionales en
diferentes ubicaciones físicas para acceder a la misma información al mismo tiempo para tele radiología.
Las PACS son ofrecidas por prácticamente todas las grandes imágenes médicas fabricantes de equipos médicos de muchas compañías de software independiente.
Una red de PACS se compone de un servidor central que almacena una base de datos que contiene las imágenes conectado a uno o más usuarios a través de LAN o WAN que proporcionan o utilizan las imágenes.
Existen varios métodos de copia de seguridad de las imágenes, y se pueden reconstruir una PACS a través de la copia de seguridad de las imágenes.
Una PACS debería proporcionar un único punto de acceso para las imágenes y sus datos asociados. También debería tener interfaz con los sistemas de información hospitalarios, hospital sistema de información, y sistema de información de radiología RIS.
Es un sistema de comunicación entre varios sistemas de una forma más confiable de datos.
-
Correcta identificación de pacientes para un estudio.
-
Los datos guardados en el PACS pueden ser etiquetados con los identificadores únicos del paciente (como número del seguro social).
-
Proporcionan un método robusto de la fusión de múltiples conjuntos de datos de los hospitales.
18
Al Dr. Harold Glass un físico médico que trabajaba en Londres en la década de los noventa, con la financiación del Gobierno del Reino Unido gestionó el proyecto durante muchos años, y transformo el Hospital Hammersmith en Londres como el primer filmless hospital en el Reino Unido, falleció unos pocos meses después de que el proyecto entró en directo, pero se le acreditan con ser uno de los pioneros de las PACS” 14
La utilización de herramientas informáticas computarizadas automatiza la organización médica administrativa y clínica de manera muy representativa. Optimiza los recursos humanos disponibles y contribuye a una gestión eficaz.
El hospital Obras Sociales San Martín de Porres, debe analizar la importancia en cuanto al ahorro de tiempo y de recursos al implementar un sistema informático, podría iniciar partiendo de un sistema contable integre a los distintos departamentos, para en un futuro no muy lejano seguir con la historia clínica electrónica y porque no decirlo en un futuro llegar a un sistema de archivo y sistema de comunicación.
14
Artículo tomado de internet http://en.wikipedia.org.
19
1.9 LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD “En el área hospitalaria han surgido muchas ideas nuevas. Entre ellas están la asistencia enfocada en el paciente y muchos otros medios de proporcionar servicios más allá de los clínicos básicos. Surgieron muchas ideas nuevas relativas a las admisiones, tiempos de espera, cuidados en la cama, gestión interna, lavandería, decoración y disposición de la habitación, teléfonos, televisores, comidas (más allá de la nutrición básica) parqueo y otros servicios que rodean al producto básico del resultado correcto. Estas situaciones son llamadas algunas veces características o parte vendible de la calidad” 15
El director del hospital debe tener claro que los servicios del hospital deben enmarcarse dentro de los estándares básicos de calidad, para lo cual el control constante de la calidad debe convertirse en un factor primordial de la actividad del hospital, sin temor a establecer reajustes en manuales de normas y procedimientos y enfrentarse a situaciones originadas por rutinas en los servicios.
La calidad del servicio Cuando hablamos de calidad nos referimos a una medida de la excelencia, un servicio de calidad supone ajustarse a lo que los usuarios desean.
Es decir preguntarnos •
· Que quiere
•
· Cuando
•
· Y a que precio.
15
GODFREY BLANDON, ”Gestión de la Calidad Total” material del módulo Administración de la calidad , proporcionado en la Maestría Gestión y Dirección de Empresas de la Universidad de Cuenca, año 2006.
20
La calidad técnica es la que se puede medir, responde a las especificaciones de producción. Es necesaria una gestión activa de la calidad percibida por los usuarios. La gestión comienza por conocer los atributos fundamentales que el consumidor utiliza para calificar a la calidad.
Por ejemplo un hospital elegante, la forma de vestir, los títulos en la pared son elementos tangibles que tratan de transmitir una idea de calidad, tanto de las instalaciones del hospital como del servicio que brindan los médicos, es decir las imágenes cuentan.
La valoración de la calidad del servicio por parte de las personas que acuden al hospital, se fundamenta en una serie de factores entre los cuales podemos anotar los siguientes: •
Los elementos tangibles que el usuario puede sentir, tocar le sirven de referencia para valorar la calidad del servicio.
•
Ausencia de errores. Recibir el servicio sin errores es un aspecto fundamental en la valoración del servicio.
•
Una atención rápida y responsable.
•
Hacerle sentir a la persona que acude al hospital que es importante.
•
La sensación de seguridad. El consumidor debe sentir que le atiende un profesional que tiene los conocimientos adecuados.
•
La cortesía del personal y el trato recibido por parte del personal.
21
•
Empatía. El identificarse con la persona que acude al hospital y ponerse en su lugar.
Expectativas de calidad Cada usuario tendrá unas ciertas expectativas relacionadas con la calidad del servicio.
Las expectativas de calidad se forman en función de tres elementos fundamentales:
1. Las necesidades personales. Las propias necesidades concretas de un usuario, determinan en buena medida sus expectativas de calidad.
2. La información recibida. La información que tenemos sobre una empresa procede de numerosas fuentes, amigos, vendedores, medios de comunicación, la propia empresa y otras muchas. Esa información condiciona la calidad que esperamos recibir. Es por ello imprescindible brindar información sobre el hospital ya sea en mailes o trípticos.
3. La experiencia con el servicio. Para muchas personas que son usuarias habituales de un servicio, es su propia experiencia anterior con el servicio lo que conforma en mayor medida sus expectativas de calidad.
Actualmente existe la formulación de una propuesta de Licenciamiento de las unidades de salud del Ministerio, otras instituciones públicas y del sector privado.
“Muchas instituciones descuidaron la evaluación de la calidad de atención individual y sistemática, dando lugar a un incremento innecesario de costos, ineficiencia de costos y disminución de la calidad”. 16
16
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA, Proyecto Modersa. “Manual de Normas de Licenciamiento”. Octubre de 2004. Pág. 4.
22
Licenciamiento.“Es un procedimiento de carácter obligatorio por medio del cual la Autoridad Sanitaria otorga el permiso de funcionamiento previa verificación del cumplimiento de los requisitos mínimos indispensables a las instituciones prestadoras de servicios de salud públicas o privadas, según su nivel resolutorio.
Su finalidad es la de garantizar que las instituciones o servicios de salud a los que accede la población, cumplan con requisitos mínimos en aspectos de recursos humanos, infraestructura, equipamiento y cumplimiento de normas para que aseguren la protección de la salud”. 17
Características del licenciamiento: Es obligatorio Establece los requisitos mínimos indispensables Se renueva cada año.
Certificación.“Es el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado evalúa y certifica a un individuo que ha cumplido requisitos predeterminados, como cursos de especialización, pasantías, la certificación posibilita identificar a aquellos profesionales de salud que han cumplido estándares de entrenamiento y experiencia por arriba de los niveles que se requieren para obtener un título académico de profesional”. 18
17 18
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA, op.cit.,pág. 4 y 5 MINISTERIO DE SALUD PUBLICA, Ibídem.
23
Satisfacción del cliente La satisfacción de la persona que acude al hospital, está muy relacionada con el servicio, la satisfacción de las personas es evaluada en base a la identificación de la satisfacción de los servicios recibidos.
Rendimiento percibido. Se refiere al desempeño o resultado que una persona percibe luego de la adquisición de un producto o servicio.
Las expectativas.- Representan aquello que la persona espera conseguir con el uso del producto o servicio, son intangibles, cambiantes y pueden surgir por los siguientes puntos: -
Promesas de la empresa acerca de los beneficios de los productos o servicios.
-
Experiencias de compras anteriores
-
Opiniones de amistades, familiares, conocidos etc.
-
Promesas de los competidores
1.10 Aspectos tangibles que cuidar para atraer personas en busca de servicios de salud. Es necesario considerar los siguientes aspectos en un hospital los cuales van ha contribuir a elevar el número de personas que acuden en busca de servicios de salud.
Apariencia exterior.- Es la carta de presentación de la empresa y no debe pasar por alto el impacto que puede tener en la opinión de las personas. No se trata de tener el edificio más moderno, o el local más lujoso o con mejores acabados, pero sí debe procurar que tenga una apariencia agradable.
Limpieza.- Cuando una persona ingresa por primera vez lo observa todo con detalle, por ejemplo no compraría en una farmacia con mostradores sucios, la limpieza del local no determina la calidad de sus productos, pero el usuario percibirá lo contrario.
24
Mobiliario y Exhibidores.- Cuando la persona termine su primera inspección lo siguiente que hará es verificar sus muebles y exhibidores, los errores más frecuentes en cuanto a los muebles son: sillas o sillones sucios, maltratados o escasos; la decoración no luce bien, no existe comodidad para los usuarios.
Apariencia del personal.- Si el personal del hospital no muestra la apariencia que la persona desea, entonces todo lo que ha logrado se vendrá abajo.
Hay que cuidar los siguientes aspectos: -
Deben existir lineamientos de vestimenta para el personal
-
Tienen que verse limpios y arreglados
-
Establecer un código de saludo
-
Un rostro amable siempre invitara a volver al hospital. 19
Estos aspectos que los hemos resumido, aportan a lograr que las personas que demandan atención médica regresen nuevamente cuando lo requieran y que sus criterios sean positivos frente a las personas de su entorno, quienes en determinado momento podrían optar por ocupar también el servicio.
Las encuestas son un instrumento muy importante de la investigación cualitativa para la evaluación por parte de los usuarios de la calidad del servicio que reciben.
En los servicios médicos la percepción de calidad por parte de las personas se ve fuertemente influida por los tiempos de espera, tanto en la consecución de un turno, como en los tiempos de espera hasta recibir la atención del especialista. La disminución de los tiempos de espera es un factor fundamental para la mejora del servicio.
19
Tomado de QUIJANO VICTOR.”Las apariencias si cuentan” Revista Dosis Médica. Volúmen No. 1 Fasciculo22 Junio 2005.Pág. 22 y 23
25
Consideramos por lo tanto que la formación y motivación de los empleados y su orientación hacia un servicio excelente son fundamentales para mejorar los servicios.
1.11 Plan de calidad Es muy importante que las empresas contemplen un plan de calidad, que lo definiremos como un conjunto
de principios, métodos y recursos organizados
estratégicamente para movilizar a todo el hospital, a fin de satisfacer las necesidades de los usuarios al mínimo costo.
La puesta en práctica del plan de calidad se desarrolla en una serie de etapas e implica la coordinación de numerosas actividades y personas:
1.- Diagnóstico del problema. Partimos del análisis de las tareas críticas y de los elementos generadores de errores.
2.- Participación del personal. Las aportaciones de los colaboradores son importantes. Desde la necesaria implicación de la dirección a la participación de todos los niveles jerárquicos.
3.- Fijación de Objetivos. Es preciso definir claramente, de forma precisa y numérica los objetivos. Por ejemplo el tiempo máximo para atender a los usuarios del hospital.
4.- Control y evaluación. Establecer un sistema de medición para comprobar regularmente el cumplimiento de los objetivos. Es por tanto, preciso medir regularmente la calidad del servicio, para comprobar el cumplimiento del plan y en su caso tomar medidas correctoras.
El proceso de medición de la calidad del servicio suele incorporar varios elementos:
26
•
· Establecer las principales dimensiones del servicio.
•
· Medir las expectativas
•
· Medir las percepciones de las personas que acuden al hospital
•
· Evaluar la importancia que los encuestados asignan a cada atributo.
•
· Analizar la percepción de los usuarios respecto a empresas competidoras.
Se trata por tanto, de establecer una lista de los principales atributos que los usuarios relacionan con la calidad del servicio y realizar una medición regular. Por ejemplo El aspecto del hospital, la limpieza, el producto, el servicio atento, la ausencia de errores en el proceso de servicio. Regularmente se deberían realizar encuestas a los usuarios para comprobar el cumplimiento de los parámetros de calidad.
Plan de Calidad en los Procesos La puesta en práctica de un plan de calidad, puede exigir el rediseño de los procedimientos de trabajo y de los puestos de trabajo y en nuestro caso también se podría aplicar al hospital.
Para la puesta en práctica de este rediseño de los procesos es preciso: •
Analizar los procesos que desarrolla la empresa
•
Ciertos procesos que se desarrollan de forma rutinaria o manual en muchas empresas no aportan valor al usuario y pueden ser eliminados.
•
Analizar las diferentes tareas que componen los procedimientos.
•
Eliminar tareas. Ciertas tareas pueden ser eliminadas mediante una reorganización de los métodos de trabajo.
•
Rediseñar tareas. Algunas tareas críticas deben ser rediseñadas para mejorar la calidad, la atención a los usuarios y la rapidez en la respuesta.
•
Establecer procedimientos. Fijar normas y procedimientos.
27
El establecimiento de un sistema de calidad no debería quedarse
en el
establecimiento y análisis de unos cuantos procedimientos o normas sino que se base en un proceso continuo de control de calidad.
1. Investigación de usuarios finales para conocer cuáles son sus expectativas de calidad de cada producto o servicio. 2. Comunicar a los empleados las acciones para alcanzar el nivel de calidad Y comunicar los resultados que se van obteniendo. 3. Creación de incentivos y reconocimientos para motivar a los trabajadores. Fomentar la orientación al usuario no sólo como filosofía sino estableciendo incentivos y reconocimientos. 4. Control periódico de las desviaciones. Medición continuada de los resultados obtenidos y comparación con los objetivos establecidos en el plan. 5. Compromiso de la dirección para solucionar los problemas. Es imprescindible el compromiso de la dirección con el sistema de calidad. El compromiso exige alinear los incentivos, formación, evaluación de los empleados con la satisfacción del usuario.
28
CAPITULO II
2 METODOLOGIA Partimos nuestro estudio con el análisis de las razones financieras las cuales se aplicaron a los balances del año 2007, las cuales nos permitieron conocer hechos relevantes sobre las operaciones y la situación financiera de la empresa, en cuanto a su liquidez, rentabilidad e inversiones.
Aplicamos la técnica de la observación directa y entrevistas a la Directora de la institución y al personal que labora en la misma para realizar una evaluación del recurso humano.
Posteriormente utilizamos el método de la encuesta a 100 personas que acudieron al hospital buscando servicios de salud, las mismas que se aplicaron durante tres meses, tres días a la semana, en el período comprendido entre octubre y diciembre de 2007.
Las encuestas fueron diseñadas en dos formatos una para ser aplicada a los usuarios de consulta externa y otra para los usuarios de hospitalización. (Ver Anexo 5 y 6).
Los objetivos planteados al realizar las encuestas fueron:
1. Conocer la opinión de los usuarios sobre la calidad del servicio en la atención médica.
2. Identificar los principales problemas que se presentan en los servicios que presta el Hospital Obras Sociales San Martín de Porres, desde el punto de vista de los usuarios.
29
3. Conocer la satisfacción de las necesidades de los usuarios con respecto a los servicios prestados en la consulta externa y en hospitalización de esta casa de salud.
4. Sugerir mecanismos a fin de mejorar el servicio.
Para determinar el tamaño de la muestra se tomó como referencia el promedio de consultas mensuales registrado en el 2007 que fueron 2.618
del cual se tomó el
1,9% que correspondía a 50 usuarios igual número se aplicó para los pacientes de hospitalización, cuya demanda es muy inferior a la consulta externa.
Se revisaron y tabularon los registros manuales correspondientes al año 2007 y de los años 2006 y 2007, en lo referente a consultas médicas, origen del paciente que acude al hospital, el tipo de examen, las especialidades requeridas, se elaboraron cuadros se realizó un análisis comparativo, esta parte fue en la que más tiempo se incurrió debido a que el hospital no lleva registros electrónicos sino todo el proceso es manual.
En base a esta recopilación de información se pudo establecer la
demanda en cuanto a las consultas, especialidad, origen del paciente y examen requerido.
Posteriormente se elaboró una estadística de datos en el programa excel de los pacientes que acudieron al centro en el año 2007 tomando la información del censo diario del hospital, la cual nos sirvió para determinar los índices hospitalarios entre ellos la tasa bruta y neta de mortalidad, el porcentaje ocupacional, giro de camas y días de estada.
Con la información recolectada se trabajó en un análisis FODA se sugirieron objetivos y su formulación estratégica, así como se planteó una visión y una misión lo cual se condensó en un
plan sugerido elaborado por las autoras sin la
participación de los actores de la institución.
30
Finalmente, se efectuaron entrevistas a informantes claves en los distintos departamentos, con lo cual pudimos analizar y evaluar los procesos actuales del hospital y determinar debilidades en control en cada una de ellos.
En nuestra investigación aplicamos el método aplicado es el cuali cuantitativo, con el cual cubrimos a nuestro criterio todas las áreas del hospital, lo cual nos permitió tener una visión muy amplia de su situación actual, establecer un diagnóstico pormenorizado de sus principales problemas y sugerir los mecanismos para solucionarlos.
31
CAPITULO III
3 RESULTADOS 3.1 ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS Para nuestro análisis, desafortunadamente no contamos con balances reales desde el año 2006 hacia atrás, es por ello que los datos que tomamos para este análisis son los de los balances correspondientes al año 2007 siendo este el primer año en que el hospital elaboró balances reales. (Ver anexo 1 y 2)
El hospital Obras Sociales San Martín de Porres no cuenta con balances reales de años anteriores al 2007, lo cual nos impide realizar un análisis comparativo con años anteriores.
Partimos del análisis de las distintas razones financieras a los balances del año 2007 cuyos resultados fueron los siguientes:
Razon Circulante Activos Corrientes Pasivos Corrientes
82.738,33 94.821,69
0,87
La razón circulante nos indica la capacidad que tiene el hospital de cancelar sus deudas, el hecho de que el índice sea menor a uno (0,87) implica que el hospital que empezara a cancelar sus cuentas tardíamente, tendrá que buscar otras formas de financiamiento para poder cubrir sus obligaciones y deberá cuidar que el índice no se reduzca más.
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Prueba Acida
Activos corrientes - inventarios Pasivos Corrientes
82738.33 - 61260.55 94821.69
0.23
El resultado de este índice nos indica que la liquidez del hospital es deficiente, ya que requerirá vender sus inventarios para recuperar su dinero circulante y así poder cancelar sus obligaciones, y necesariamente tendrá que buscar financiamiento de otras fuentes.
Razon Endeudamiento
Pasivo Total Activo Total
229,308.03 1,093,233.27
0.21
Esta razón nos indica que solamente que en un promedio del 21% del financiamiento del hospital es proporcionado por acreedores, en caso de cierre o quiebra del hospital el Activo cubriría plenamente el valor de los pasivos.
Un rubro importante en el pasivo constituye los préstamos realizados por instituciones miembros de la Comunidad de Hermanas Dominicas de Inmaculada Concepción, a cero interés, siendo esto un beneficio para el hospital.
El hospital se encuentra al día en el pago a sus profesionales y empleados
y no
existen cuentas por cobrar ya que todas las ventas que se realizan son cobradas en efectivo.
33
En el Hospital Obras Sociales San Martín de Porres, hasta la fecha de nuestro análisis los balances presentan valores registrados en las cuentas de activos no corrientes e inventario que no reflejan la real situación de la empresa, por lo tanto es necesaria la realización de un inventario valorado.
También, es importante la implementación de las nuevas Normas Internacionales inclusive sin ser una Institución que esta regida por la Superintendencia de Compañías, ya que le permitirá beneficiarse de una comparabilidad y una consistencia de alta calidad en Informes Financieros, entre los beneficios podemos citar:
3.2 EVALUACION DEL RECURSO HUMANO
El hospital Obras Sociales San Martín de Porres, se ubica dentro de los hospitales de Segundo Nivel, se trata de un hospital relativamente pequeño dentro del medio, podemos agrupar en tres grupos al personal que labora:
Personal médico Otros profesionales del equipo de salud Personal administrativo
Distribuimos en estos tres grupos considerando que tienen diferentes características, diferentes expectativas, diferentes responsabilidades, y roles distintos dentro de la institución, sin embargo creemos que todos deben formar un equipo y unir fuerzas para lograr el objetivo del Hospital es el de satisfacer en los mejores términos a sus pacientes en lo que tiene que ver a la atención medica y de tratamiento de la salud en general.
A continuación detallaremos un poco las funciones que realizan estos grupos de trabajo:
34
Personal médico.El trabajo del médico es individual su cargo está el trato directo con el paciente; sus funciones inician desde la revisión de la ficha médica y todo los antecedentes de la enfermedad a fin de poder emitir un diagnóstico y restablecer la salud del paciente, su responsabilidad es directa e individual con el paciente y en segundo lugar con el hospital.
Sin embargo los médicos son los prestadores directos de los servicios que el hospital brinda a los pacientes, consecuentemente su capacidad técnica y profesional redunda en beneficio del Hospital.
Otros profesionales del equipo de salud.Dentro de este grupo encontramos a los tecnólogos médicos, enfermeras, laboratoristas, imagenólogos, obstetrices, quienes prestan servicios complementarios a la labor de los médicos su responsabilidad es aportar desde su especifidad, su rol es de suma importancia ya que forman una unidad con el médico.
Personal administrativo.Aquí se agrupan a todo el personal de los diferentes departamentos así: administración, farmacia, caja, estadística, archivo, secretaría, contabilidad. Este personal se caracteriza porque sus labores van relacionadas directamente al manejo del hospital desempeñando labores de dirección, planificación, operativas, y manejo económico, sus funciones básicamente son de soporte a toda la Institución.
Personal de servicios generales.Aquí se incluye a todo al personal de limpieza y mantenimiento, seguridad, lavandería y ropería que realizan labores para el funcionamiento del hospital.
35
El personal administrativo y de servicios generales se encuentra ordenado jerárquicamente, su responsabilidad no es directamente con el paciente sino básicamente con la institución, así mismo de ellos depende también el prestigio de la institución. En (Anexo 4) adjuntamos el organigrama actual del hospital.
El no contar con un sistema informático que integre los distintos departamentos, ha ocasionado que se necesite un mayor número de personas en las distintas áreas con el consecuente incremento de costos, ya que las tareas se tienen que realizar en su totalidad son en forma manual.
Actualmente el hospital está integrado por el siguiente recurso humano, 3 laboratoristas, 2 lavanderas, 3 asistentes contables, 1 contadora, 2 auxiliares de archivos clínicos, 3 cocineras, 3 médicos residentes, 9 enfermeras, 2 auxiliares de enfermería, 2 conserjes, 2 hermanas de la comunidad, 2 auxiliares de farmacia, 1 guardía, 1 directora, 1 oficinista, 1 imagenólogo, 2 odontólogos, 1 tecnólogo en Rx, totalizando, 41 personas.
Actualmente la nómina del personal USD. 242.027 que a nuestro criterio es excesivamente alto considerando que es un hospital de segundo nivel con 17 camas hospitalarias.
En el hospital durante el año 2007 se realizo una revisión integral del recurso humano, tratando de optimizar todas las tareas, el área que más cambios tuvo fue hospitalización, se contrato nuevas enfermeras con título universitario y con experiencia, prescindiendo de auxiliares de enfermería que trabajaban mucho tiempo en el hospital pero no les acreditaba el título respectivo.
Otra área que se tuvo que contratar personal es en laboratorio, rayos x, odontología, para poder ampliar el horario de atención a los pacientes, incluso así no se ha podido brindar un servicio al 100% .
36
El área de nutrición y dietética no cuenta con un profesional nutricionista que es básico en un hospital.
En lo referente a los médicos especialistas que prestan sus servicios, ellos por honorarios perciben el 40% de la facturación total, quedando el 60% para el hospital.
3.3 EVALUACION DEL SERVICIO
3.3.1 EVALUACION DEL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA
DESCRIPCION DEL PROCESO El Proceso actual del hospital para la atención médica en consulta externa comprende los siguientes pasos: Obtención de la ficha, cancelación de la consulta, toma de signos vitales, atención con el especialista y según sea el diagnóstico del médico, el paciente puede ir a farmacia, al laboratorio, o a imagenología para realizarse el examen solicitado.
Escolaridad 11% Primaria Completa
22% 56% 11%
Primaria Incompleta Secundaria Incompleta Universitaria completa
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
El 56% de los pacientes que acuden al hospital tienen instrucción primaria completa, el 22% secundaria incompleta, el 11% primaria incompleta y el 11% universitaria completa.
37
¿Por qué escogió este hospital?
11%
Mejores médicos especialistas
22% 67%
Corresponde a la zona Mejores servicios
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al consultarles porque motivo escogieron el hospital para atenderse el 67% de los encuestados indicó por los médicos especialistas que laboran en la institución, el 22% porque corresponde a la zona y el 11% porque presta los mejores servicios.
¿Cómo fue la atención en la ventanilla de admisiones? 11%
Buena Mala 89%
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al evaluar la atención en ventanilla, si esta fue muy buena, buena o mala, el 89% coincide con que la atención es buena un 11% indica que existe demora y ningún usuario indica que la atención es muy buena.
38
¿Existió demora en la entrega de la ficha médica? 22%
Si No
78%
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
En la entrega de la ficha al paciente vemos que el 78% de los usuarios indica que existió demora en la entrega de la ficha al paciente y el 22% menciona que no.
¿Como fué el tiempo de espera?
22% 45%
33%
Adecuado No tuvo que esperar Excesivo
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al consultarles a los usuarios como les pareció el tiempo de espera el 45% opina que es adecuado, el 33% indican que no tienen que esperar y un 22% mencionan que es excesivo.
39
¿Cómo calificaría al personal que entrega los turnos? 33% Cortés 67%
Regular
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al calificar al personal en la entrega de turnos el 67% coincide que es cortés y un 33% opina que es regular.
¿Le parece adecuado el lugar de espera de turnos? 33% No 67%
Si
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
El 67% de los usuarios opina que el lugar de espera de la consulta no es adecuado, ya que el espacio es muy reducido, incomodo, no tiene ventilación, mientras que el 33% indica que es adecuado.
40
¿Qué especialidades ha consultado en los últimos seis meses? 11% 22%
Pediatría Ginecología
67%
Otras especialidades
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Entre las especialidades más consultadas en los últimos seis meses tenemos que el 67% corresponde a Pediatría, el 22% a Ginecología y solo un 11% corresponde a otras especialidades.
¿Utiliza la farmacia del hospital?
44% No 56%
Si
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al consultarles sobre la utilización de la farmacia, el 56% contestó que si utiliza la misma y un 44% que no,
la razón de ello es porque no encontraban los
medicamentos que requerían.
41
3.3.2 EVALUACION DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACION
Escolaridad 11% 11%
45%
Primara Completa Secundaria completa Secundaria incompleta
33%
Superior Completa
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
El 45% de los pacientes que acuden al hospital tienen instrucción primaria completa, el 33% secundaria completa, el 11% secundaria incompleta y el 11% superior completa.
¿Cómo le pareció el alojamiento en las habitaciones? 9% 18% Bueno Regular 73%
Malo
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
En lo referente al alojamiento, esto es las instalaciones de las habitaciones el 73% de los encuestados lo califica como bueno el 18% como regular y un 9% como malo.
42
¿Cómo calificaría el estado de la habitación en cuanto a la limpieza y el orden? 11%
Bueno 89%
Regular
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al calificar el estado en el que se encuentra la habitación en cuanto a la limpieza y el orden, el 89% opina que es bueno y un 11% que es regular. Entre las sugerencias para mejorar por parte de los pacientes tenemos la instalación de televisores, mejoramiento de las habitaciones, de los baños y la implementación del servicio de parqueadero.
¿Cómo encontró la alimentación?
33% Buena 67%
Regular
Fuente: Encuesta de datos Elaboración: Las autoras
43
En lo que se refiere a la alimentación, el 67% opina que la alimentación es buena el 33% de los encuestados, la califica como regular, no existen calificaciones de muy buena o mala.
El 100% de los encuestados opinó que el personal de nutrición, así como la atención de enfermería es cortés y amable.
¿Cómo estuvo la atención médica?
33% Muy buena 67%
Buena
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al calificar la atención médica el 67% opina que el buena, el 33% que es muy buena, no existen usuarios que la califiquen de excelente o mala.
44
¿Tuvo inconvenientes en el suministro de medicamentos? 11%
No Si
89%
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al consultarles sobre si tuvieron algún inconveniente con el suministro de medicamentos el 89% indicó que no y un 11% que si, ya que la medicación no existía en la farmacia y tuvieron que conseguirla en fuera del hospital.
¿Cómo calificaría la atención del personal al momento de cancelar la planilla? 11% 22% 67%
Excelente Muy buena Buena
Fuente Encuesta de datos Elaboración Las autoras
Al calificar la atención al usuario en el área de planillaje un 67% lo califica como buena, un 22% como muy buena y un 11% como excelente.
45
Como podemos anotar la evaluación de la calidad es relativamente buena,
los
pacientes están conformes con el servicio en la mayoría de puntos considerados en las encuestas para la evaluación del servicio. Sin embargo pudimos observar que un alto porcentaje de usuarios del hospital corresponde a la clase baja,
con una
instrucción escolar, que no es exigente en cuanto al servicio, sino que por el precio que está pagando considera que está bien el servicio que recibe.
Sin embargo el hospital no utiliza toda su capacidad instalada que si ésta estuviera remodelada la podría destinar a la clase media y así incrementaría la rotación de camas y consecuentemente el índice ocupacional.
46
3.4 ANALISIS DE LA DEMANDA
3.4.1 Demanda de las Especialidades por Consulta Externa
Podemos observar que el número de consultas de la especialidad de pediatría es el más alto, seguido por la de medicina general, luego obstetricia y finalmente ginecología, cuya tendencia se mantiene al comparar los datos del 2007 con los del año 2006 y 2005, esto se debe en cierto grado a que el Hospital Obras Sociales San Martín de Porres se lo conoce en el medio como hospital materno – infantil.
DEMANDA DE CONSULTAS ANUALES POR ESPECIALIDAD ESPECIALIDADES Pediatría Medicina general Obstetricia Ginecología Traumatologia Urología Otorrinolaringología Gastroenterología
2OO5 14429 5586 3258 2814 454 337 397 352
2OO6 15354 6127 3004 3376 209 367 541 442
2OO7 16433 6850 2396 3824 371 477 484 587
TOTAL CONSULTAS
27627
29420
31422
Fuente: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres Elaboración: Las Autoras
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Demanda de Consultas por año 32000 31000 30000 29000 28000 27000 26000 25000 CONSULTAS
2OO5 27627
2OO6 29420
2OO7 31422
Fuente: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres Elaboración: Las autoras
La demanda de consultas registra un incremento en el año 2007 de 2002 consultas lo que equivale al 6,8% en relación al año 2006.
Demanda de consultas por especialidad 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Pediatría
Obstetricia
Ginecología
Urologia
Otorrinolaring Gastroenterol ologia ogia 397 352
2OO5
14429
Medicina Interna 5586
3258
2814
Traumatologi a 454
2OO6
15354
6127
3004
3376
209
367
541
442
2OO7
16433
6850
2396
3824
371
477
484
587
337
Fuente Registros del Hospital San Martín de Porres Elaboración Las autoras
Las especialidades que más demanda tienen son pediatría, medicina interna, obstetricia y ginecología, cuya tendencia se ha mantenido en los años 2005, 2006 y 2007.
48
3.4.2 DEMANDA POR UBICACIÓN GEOGRAFICA EN EL AÑO 2007
Hemos procedido a analizar las fichas de consulta externa durante el año 2007 y podemos observar que las parroquias que más demanda en la atención tanto de consulta externa como hospitalaria tienen son Ricaurte, Tarqui, Sayausi y Baños y Sinincay. DEMANDA POR PARROQUIAS
PARROQUIAS
No FICHAS
RICAURTE
1392
TARQUI
578
SAYAUSI
455
BAÑOS
416
SININCAY
404
NULTI
311
CUMBE
271
CHIQUINTAD
269
MONAY
264
SIDCAY
186
EL VALLE
172
SAN JOAQUIN
160
LLACAO
159
SAYAUSI
156
TURI
147
PACCHA
105
CHECA
99
SANTA ANA
73
MOLLETURO
57
TOTAL
5674
Fuente Registros del Hospital San Martín de Porres Elaboración Las autoras
49
DEMANDA POR CANTONES CANTONES
No FICHAS
GUALACEO
275
SIGSIG
204
SANTA ISABEL
176
PAUTE
131
CHORDELEG
112
GIRON
81
PUCARA
1
TOTAL
980
Fuente Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres Elaboración Las autoras
Vemos que los cantones que mayor demandan la atención en consulta externa como hospitalaria son Gualaceo, Sigsig y Santa Isabel.
DEMANDA POR PROVINCIAS PROVINCIA
No FICHAS
CAÑAR
234
EL ORO
109
MORONA SANTIAGO
59
LOJA
55
GUAYAS
32
TUNGURAHUA
5
MANABI
3
COTOPAXI TOTAL
1
498
Fuente: Registros del Hospital San Martín de Porres Elaboración: Las autoras
Las provincias de Cañar y El Oro son las que más demandan la atención de consulta externa y hospitalaria, seguramente por la ubicación muy cercana a la provincia del Azuay.
50
3.4.3 EXAMENES REALIZADOS DURANTE EL AÑO 2007
Si bien nuestro estudio se basa en el año 2007,
a fin de efectuar un análisis
estadístico tomamos datos de los años 2005 y 2006. Hemos realizado un análisis de la cantidad de exámenes que se realizan en el hospital, observando que los que más demanda tienen son los exámenes de Laboratorio, Ecografía, y Rayos X. COMPARATIVO DE EXAMENES REALIZADOS
LABORATORIO ECOGRAFIA RAYOS X PAPANICOLAU ELECTROCARDIOGRAMA TOTAL EXAMENES
2OO5 4088 2304 963 315 233
2OO6 4914 2209 892 542 277
2OO7 6037 2043 1428 535 324
3815
3920
4330
Fuente: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres Elaboración: Las Autoras
Demanda por tipo de examen 7000
Título del eje
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 LABORATORIO
ECOGRAFIA
RAYOS X
PAPANICOLAU
2OO5
4088
2304
963
315
ELECTROCARD IOGRAMA 233
2OO6
4914
2209
892
542
277
2OO7
6037
2043
1428
535
324
FUENTE: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres ELABORACION: Las Autoras
51
3.4.4 PACIENTES HOSPITALIZADOS POR ESPECIALIDAD
ESPECIALIDAD
2005
2006
2007
Ginecología Medicina Interna Pediatría Medicina General Urología Otorrinolaringología
393 264 60 67 18 11
473 550 86 77 19 10
383 544 107 91 13 10
TOTAL
813
1215
1148
FUENTE: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres ELABORADO: Las Autoras
En este cuadro podemos apreciar que la especialidad que más hospitaliza es Ginecología llegando al nivel más alto en el año 2006, seguido por medicina interna, el resto de especialidades tiene ingresos inferiores a los 100 pacientes.
52
3.4.5 ATENCION ODONTOLOGICA
No. Consultas 1700 1650 1600 1550 1500 1450 1400 1350 1300 1250 1200 No. Consultas
2OO5 1654
2OO6 1537
2OO7 1379
FUENTE: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres ELABORACION: Las Autoras
El año 2005 es el que más consultas odontológicas ha producido, en este año la remuneración cancelada era el 40% del valor de la consulta.
Se observa una
disminución en los años 2006 y 2007 debido a que la Administración del hospital optó por cancelar un valor fijo mensual a los odontólogos en lugar el 40% de la facturación producida, lo cual ocasionó este decrecimiento. ATENCION ODONTOLOGIA MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
2005 145 118 144 155 149 114 96 158 176 106 135 158
2006 176 107 123 99 128 170 157 145 165 133 64 70
2007 119 103 143 141 104 98 125 161 88 83 108 106
TOTAL ANUAL
1654
1537
1379
FUENTE: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres ELABORACION: Las Autoras
53
3.5 INDICES HOSPITALARIOS Son muy importantes, ya que nos permiten medir la productividad de un hospital, para su determinación partimos de los registros manuales que posee el hospital y tabulamos en forma cronológica los datos que requerimos para el cálculo de los índices, (Ver Anexo 7).
3.5.1 TASA BRUTA DE MORTALIDAD HOSPITALARIA.-
Toma en cuenta únicamente a defunciones de pacientes de 48 horas y más de estancia. 20 Este índice no debe ser mayor al 2%. En el caso del hospital Obras Sociales San Martín de Porres, el índice es inferior al 1%, siendo un indicador muy bueno.
En marzo de 2007 se registra un fallecimiento después de las 48 horas y otro en el mes agosto antes de las 48 horas. Durante el año 2006 no se reportaron fallecidos dentro de la institución, en el año 2005 existe un fallecido el 5 de julio ocurrido antes de las 48 horas.
CONCEPTO Número de fallecidos Total egresos Indice de mortalidad
2005 1 653 0.15
AÑO 2006 0 722 0
2007 2 883 0.23
Fuente: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres Elaborado por: Las autoras.
20
CANIZARES ERNESTO, Administración en Salud. Talleres Graficas de la Universidad de Cuenca. Junio 2003. Pág. 167.
54
3.5.2 TASA NETA DE MORTALIDAD HOSPITALARIA
Se toma en cuenta únicamente a defunciones de pacientes de 48 horas y más de estancia. CONCEPTO Número de fallecidos Total egresos Tasa neta de mortalidad
2005 0 653 0
AÑO 2006 0 722 0
2007 1 883 0.11
Fuente: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres Elaborado por: Las autoras.
3.5.3 PORCENTAJE OCUPACIONAL.-
Indica el porcentaje de utilización de camas en el periodo. Utiliza como fuente el Censo Diario. Se divide el total de días paciente entre el total de camas disponibles en el periodo y se multiplica por cien.
Los días paciente se obtienen sumando día a día el número de pacientes hospitalizados. Para el denominador se suman día a día las camas disponibles. 21
El Hospital Obras Sociales San Martín de Porres en el año 2007 presenta un porcentaje ocupacional del 47,20% el mismo que esta por debajo del porcentaje ideal que es del 85 al 90%.
PORCENTAJE OCUPACIONAL AÑO 2007 Dias paciente Camas disponibles Porcentaje
2,929 6,205 47.20
FUENTE: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres 21
CAÑIZARES ERNESTO, Ibídem.
55
ELABORACION: Las Autoras
3.5.4 GIRO DE CAMAS.-
O rendimiento de cama hospitalaria, se denomina también coeficiente de renovación. Se divide el total de egresos en el periodo entre el promedio de camas disponible. Las camas disponibles se obtienen dividiendo el total de camas disponibles en el periodo, sumadas día a día, para el número de días del período.
Este índice en el año 2007 que es de 53.48 esto significa que cada cama nos rinde 53 egresos al año, 4 egresos al mes, lo que nos indica que la productividad por cama es muy baja.
GIRO DE CAMAS Total de Egresos Promedio de Camas Disponibles
883 16.51 53.48
FUENTE: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres ELABORACION: Las Autoras
Por no contar con registros de años anteriores no se pudo realizar un comparativo en cuanto al índice de porcentaje ocupacional y giro de camas.
3.5.5 DIAS DE ESTADA.-
Número de días de permanencia de un paciente egresado. Para el cálculo se cuenta el día del ingreso pero no el de egreso. Este dato se obtiene del libro de egresos, que a su vez se basa en la epicrisis.
Promedio de días de estada.- Se obtiene de dividir el número de días de estada para los egresos, durante el mismo período. En el caso del hospital Obras Sociales San
56
Martín de Porres tenemos un promedio de 2.06 días que es razonable al tratarse de un hospital materno infantil. DIAS DE ESTADA Dias de estada Total de Egresos Promedio dias de estada
1815 883 2.06
FUENTE: Registros del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres ELABORACION: Las Autoras
57
3.6 PLAN SUGERIDO PARA EL HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES
Consideramos de vital importancia que el hospital cuente con un Plan Estratégico que le permitirá crecer y optimizar la calidad de atención al paciente y orientar al recurso humano hacia la consecución de sus objetivos.
El plan sugerido que presentamos a continuación no es en sí un plan estratégico puesto que fue elaborado directamente por las autoras sin la participación de sus actores. Antecedentes: El 27 de noviembre de 1966 con la audacia, visión y con el afán benefactor de servir a la comunidad de dos Hermanas Dominicas de la Inmaculada Concepción; comienza a funcionar en la portería del Colegio Santo Domingo de Guzmán de la Ciudad de Cuenca el primer dispensario medico privado de Cuenca; ya que en esa época solo existía el dispensario en el hospital, el objetivo primordial de este dispensario es el de prestar un servicio medico eficiente, cristiano y de calidad a las personas de escasos recursos económicos. Una visión y misión que podemos sugerir podrían ser:
Visión: Ser un centro médico quirúrgico líder en humanismo, conocimiento, profesionalismo y tecnología.
Misión: Brindar a las personas de escasos recursos económicos una atención médica integral, que brinde el servicio médico de la más alta calidad, trato humanizado, con la más alta tecnología. Quienes Somos: Somos una institución cuya principal actividad es brindar el mejor servicio de salud a la comunidad. En la actualidad el Hospital Obras Sociales San Martín de Porres cuenta con varios profesionales en las diferentes especialidades, altamente capacitados y de reconocido prestigio que ejercen distintas especialidades médicas y quirúrgicas, dispone de 17 camas hospitalarias, Emergencia, Farmacia, 1
58
Quirófano, 2 Salas de Partos, 1 Sala de Recuperación, Neonatología, Departamento de Imagenología integrado por Ecografía y Rayos X, Laboratorio Clínico. 3.6.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
Los objetivos son los que permiten llevar a cabo, en forma escalonada, la misión del hospital, deben ser mensurables y alcanzables y establecerse relaciones entre ellos.
La estructura estratégica del hospital debe permitir alcanzar los objetivos de la misión y la visión, y concretarse en metas que permitan traducirlos a planes de acción.
Los objetivos se los podría aplicar a las siguientes áreas.
Atención centrada en el usuario: Se basa en su razón de ser: satisfacer las necesidades de salud y expectativas de los usuarios.
Gestión por procesos: Disponer de un sistema de organización y de gestión que permita y facilite la mejora en los procesos, lo que incluye la adquisición de un sistema de computación que agilite los procesos.
Dirección participativa por objetivos: El elemento fundamental para conseguir los objetivos es disponer de profesionales cualificados, satisfechos y que aporten su conocimiento, creatividad y capacidad de ejecución.
Equilibrio Financiero: Los objetivos del hospital deben conseguirse de forma eficiente al menor costo y dentro del margen presupuestario establecido.
Por último trabajamos con la Directora del Hospital, para elaborar un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y en base a este análisis se definieron los objetivos del hospital:
59
3.6.2 ANALISIS F O D A
FORTALEZAS -
Demanda muy alta en lo referente a consulta externa
-
Precios muy competitivos en el mercado tanto en consulta externa como en hospitalización.
-
Fidelidad de los usuarios del hospital
-
Cobros del 100% de las planillas en efectivo
OPORTUNIDADES -
Incrementar sus ingresos si se abastece el inventario en la farmacia
-
Captar usuarios de clase media si se mejora la tecnología y hotelería del hospital
-
Captar los ingresos de exámenes de laboratorio e imagenología que están siendo desviados a otras instituciones por no tener tecnología actualizada
DEBILIDADES -
Demora en los tiempo de espera de los pacientes al no estar automatizados todos los procesos operativos y contables del hospital.
-
Debilidad de control al no poseer mecanismos de control de los inventarios de medicamentos e insumos.
-
Señalización inadecuada que oriente a los usuarios a las diferentes áreas del hospital
-
Tecnología desactualizada que no permite cumplir con todos los requerimientos solicitados por los médicos, lo cual ocasiona que los usuarios tengan que acudir a otros centros hospitalarios y muchas de las veces no regresan al hospital.
60
AMENAZAS -
El desvío de los pacientes quirúrgicos a otras instituciones.
3.6.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS SUGERIDOS
1.- Brindar un servicio médico de la más alta calidad
2.- Incrementar su mercado.
3.- Incorporar e innovar tecnología médica, quirúrgica e informática.
4.- Disponer de personal profesional y debidamente capacitado en el área de la salud.
5.- Propender el conocimiento y actualización en el área de la salud.
3.6.4 FORMULACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
Con la formulación de las estrategias siguientes, se pretende alcanzar los objetivos propuestos:
1.- Se brindará un servicio médico de la más alta calidad mediante la selección de profesionales médicos especializados en las distintas ramas de la salud.
2.- Se buscará incrementar su participación en el mercado mediante campañas de marketing y publicidad en los principales medios de comunicación, revistas médicas; así como la distribución de trípticos en diferentes lugares y empresas.
3.- Realizar un análisis de inversión en nueva tecnología
4. Realizar una selección de personal de la siguiente manera
61
Administrativo: Profesionales que asesoren con sus conocimientos y experiencia en el área legal, administrativo-financiero. Enfermería: Contratación exclusivamente de Licenciadas en Enfermería. Médicos: Profesionales especializados en cada una de sus ramas. Tecnólogos: Profesionales en las área de Rayos X, laboratorio y farmacia.
5.- Se establecerán convenios con las universidades para la realización de talleres y conferencias, con la participación de médicos especialistas en diversas áreas.
62
CAPITULO IV
4. DISCUSION 4.1 RENTABILIDAD
Como hemos analizado la rentabilidad es muy baja en relación a los activos, lo cual podría incidir en el futuro ya que si la Administración no toma los correctivos del caso el hospital podría afrontar pérdidas.
4.2 CAPACIDAD DE INVERSIÓN EN NUEVOS PROYECTOS
Si analizamos el balance vemos que hospital cuenta con la capacidad suficiente para adquirir tecnología si diversificara sus activos esta nueva tecnología incrementaría su productividad.
Partiendo de nuestra experiencia en el área hospitalaria podemos afirmar que los rubros más productivos de un hospital están en la farmacia, el laboratorio y el departamento de imágenes.
Al analizar esta información y contrastar con nuestra investigación vemos que la rentabilidad en estas tres áreas podría incrementarse
pero para ello el hospital
necesita invertir en nueva tecnología en lo que respecta al laboratorio, imágenes y a su vez necesita administrar eficientemente la farmacia.
El hospital cuenta con los recursos necesarios para realizar un cambio de tecnología el cual le permitirá crecer institucionalmente, incrementar su productividad y posicionarse en el mercado de la salud. El área de hospitalización no está produciendo ingresos como debería ya que la sustentabilidad del hospital se basa en el internamiento de pacientes, se debería
63
investigar las causas, o si este los pacientes se están desviando a otros centros hospitalarios.
Al analizar los balances vemos que el hospital tiene un rubro muy alto en activos fijos, los cuales que se han vuelto totalmente improductivos, al corresponder a edificaciones adjuntas al hospital que han sido adquiridas y no se están utilizando, lo cual se contrapone con la NIIF 16 de Propiedades Planta y Equipo que no permite tener registrados en los estados financieros al no ser usados por la empresa.
Al revisar el rubro equipos este es relativamente bajo al compararlo con el total del activo lo cual nos lleva a pensar que no existe
actualización de la tecnología,
siendo este un factor limitante ya que al no poseer la tecnología necesaria no se podrían llevar a cabo algunos procedimientos quirúrgicos.
Según hemos revisado el balance del año 2007, podemos observar que el segundo rubro de ingresos del hospital corresponde al Departamento de Imagenología en el cual se prestan servicios de ecografía y rayos x.
A continuación procederemos a analizar individualmente cada uno de los servicios que ofrece el hospital.
4.3 RECURSOS HUMANOS.
Es muy elevado el gasto en sueldos y salarios USD. 242.027,84 anuales, lo que equivale a un valor mensual de USD. 20.168,96 para una nómina de 42 personas considerando que es un hospital de segundo nivel, este costo radica que los sueldos fijados para el personal superan considerablemente a los sueldos en el medio hospitalario, lo que a su vez le ocasiona un costo fijo elevado, el cual solo se podría reducir con la productividad es decir con un índice de ocupación de un 90%.
64
4.4 ANALISIS
DE
LOS
RESULTADOS
OBTENIDOS
EN
LAS
ENCUESTAS
Como podemos observar el 56% en consulta externa y el 45% presentan un nivel de escolaridad de primaria completa, ligado a ello está que este hospital está orientado a servir a la clase de escasos recursos económicos.
Aspectos Positivos -
Es importante el concepto que tienen los usuarios de que en este hospital se encuentran mejores médicos especialistas.
-
El 89% de los usuarios opina que la atención en la ventanilla es buena.
-
Al evaluar al personal de entrega de turnos el 67% indica que es bueno.
-
El 73% de usuarios opina que el alojamiento de las habitaciones es bueno.
-
El 89% considera que la limpieza y orden de la habitación son buenas.
-
El 67% de usuarios considera que la alimentación es buena
-
El 67% de usuarios considera que la atención médica así como la atención del personal de planillaje es buena
Aspectos Negativos -
El 78% de los usuarios considera que existe demora en la entrega de la ficha.
-
El 67% de los usuarios indica que el lugar de espera no es adecuado.
-
Solo el 56% de los usuarios utiliza la farmacia, mientras que el 44% son ventas perdidas, por no estar debidamente abastecida la farmacia.
-
El 11% de los usuarios tuvo problemas con el suministro de medicamentos.
65
4.5 DEMANDA DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS
La demanda de consulta externa es alta, entre las especialidades que más demanda tienen están pediatría, obstetricia y ginecología, los usuarios de varias parroquias urbanas y rurales, de cantones de Gualaceo, Sigsig y Santa Isabel y de las provincias de Cañar y El Oro acuden al hospital. Laboratorio, ecografía y rayos X, son los servicios que mayor número de exámenes registran, es por ello urgente la actualización en tecnología. La especialidad que más interna pacientes es ginecología y la especialidad que ha tenido un descenso en cuanto al número de pacientes es odontología.
4.6
RENTABILIDAD
DEL
HOSPITAL
SEGÚN
LOS
ÍNDICES
HOSPITALARIOS.
En lo que se refiere a índices hospitalarios, la tasa bruta de mortalidad así como la tasa neta de mortalidad es excelente, el porcentaje ocupacional del hospital es 47,20 que está muy por debajo del ideal que es del 85 al 90%, el giro de camas es bajo ya que produce 4 egresos al mes y 53 al año, los días de estada reflejan un promedio de 2,06 siendo razonable por ser un hospital materno infantil
4.7 SERVICIO DE ECOGRAFIA
El crecimiento de ingresos en el Área de ECOGRAFIA no ha sido factible debido a carencia de un equipo de mayor resolución que les permita realizar exámenes en tercera dimensión, ya que estos permiten una visualización
más
informativa
facilitando un diagnóstico más certero, y la mayoría de profesionales a no tener imágenes de calidad se ven obligados a solicitarlos en otras instituciones, según información proporcionada por los tecnólogos de ecografía.
66
El equipo que poseen actualmente es un ECOGRAFO marca ALOKA SSD 1100 FLEX, con resolución en blanco y negro y que no posee los accesorios necesarios como son los transductores para todo tipo de examen y más aún al tratarse de un centro materno.
El nuevo equipo que se podría adquirir es un equipo con resolución 3D o 4D el mismo que está avaluado en USD 65.000 y podría comprarse financiado a 5 años plazo, ya que según hemos investigado algunos proveedores dan financiamiento de sus proveedores internacionales obteniendo tasas de un 8 a 9%.
Adicionalmente vemos que el servicio de Ecografía no está siendo utilizado al 100% de su capacidad instalada pues solamente se da este servicio de 08h00 a 09h30 en la mañana y de 14h00 a 16h00 en la tarde, pudiendo ser optimizado contratando otro profesional que pueda atender el resto de horas, e inclusive cubrir emergencias las 24horas, a pesar de ello actualmente se realiza un promedio de 20 Ecografías diarias a un costo promedio de USD. 15 ya que en esta institución el servicio de Ecografía es fundamental por tratarse de un hospital básicamente materno infantil.
4.8 SERVICIO DE RAYOS X.
Hemos observado que el hospital no está brindando un servicio integral en el área de rayos X ya que el equipo actual que es un TOSHIBA DRX
66D, por sus
características de un amperaje máximo del 35% y un voltaje de hasta 100KV, tiene baja densidad y solo permite tomar placas a
personas delgadas y niños,
adicionalmente no permite realizar placas con medios de contraste.
Este departamento para poder mejorar el servicio y llevar un mejor control contable requiere actualizar su equipo.
Otro punto común en las áreas de imagenología es el problema de comunicación entre los tecnólogos que realizan las placas de rayos x y la persona que factura, los
67
precios facturados no corresponden a los exámenes realizados debido a que no existe un control de información cruzada.
Situación que se solucionaría al ingresar el departamento de rayos X a un sistema de computación integrado en el departamento de imagenología, para que los tecnólogos generen la factura del examen realizado y que el área de caja se limite a imprimir dicha factura y a realizar el cobro.
4.9 SERVICIO DE LABORATORIO
El hospital no cuenta con equipos de laboratorio que permitan realizar pruebas de hormonas, un gasómetro, electrolitos además un nuevo equipo analizador de químicos.
Esto se evidencia en el balance ya que existe un rubro llamado Exámenes exteriores de laboratorio que representa el 12% de los ingresos mensuales del Laboratorio y que corresponde a exámenes realizados en otras instituciones
También es necesario que el laboratorio se integre al sistema informático contable con lo cual se generaría directamente la facturación ya sea para hospitalización o para emergencia.
4.10 SERVICIO DE FARMACIA
La farmacia dentro de las entidades de salud administrada correctamente constituye una de las fuentes de mayores ingresos que van a nutrir los ingresos del hospital.
Sin embargo esto no ocurre actualmente en el hospital analizado ya que según pudimos evidenciar en las encuestas realizadas la mayoría de los usuarios no utiliza este servicio, pues el mismo no está abastecido con los medicamentos necesarios.
68
Y si analizamos la demanda esta tiene un promedio de 87 pacientes diarios que acuden a consulta externa, es decir la farmacia tiene una potencialidad enorme de generar altos ingresos para el hospital, que lamentablemente esta siendo desaprovechada por no estar abastecida.
4.11 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL HOSPITAL
Al ser una empresa el hospital es muy importante evaluar el control interno en sus diversos procesos.
A continuación procederemos a realizar un análisis de los distintos procesos que el hospital tiene establecidos a fin analizar el control interno vigente.
El hospital tiene un sistema de computación muy limitado, pues este no integra a todos los departamentos, y muchos procesos son realizados manualmente, lo cual se refleja el incremento de sueldos y en un requerimiento mayor del recurso humano.
Tenemos los siguientes procesos en los cuales se involucra valores monetarios en los cuales centraremos nuestra atención en la evaluación del control interno:
4.11.1 PROCESO DE CONSULTA EXTERNA
El cobro de las consultas por consulta externa las realizan las Auxiliares de Archivos clínicos, quienes elaboran y entregan una nota de venta a cada paciente, al final del día se procede al cierre de caja, se entrega el monto total recaudado conjuntamente con las notas de venta a la asistente contable al día siguiente, persona encargada de realizar el cuadre de caja, también elabora la papeleta de depósito y efectúa el mismo, la Administradora revisa la papeleta versus el cuadre de Caja y lo entrega a contabilidad.
69
Debilidades de control determinadas.
Al analizar el proceso de cobro de consulta externa podemos indicar las siguientes debilidades de control:
- La elaboración de las notas de venta es completamente manual lo cual podría ocasionar que no todas las consultas sean facturadas y que el dinero no ingrese a la Caja. - No existe control de la secuencia numérica de las notas de venta. - El dinero que queda en poder de la Auxiliar Contable hasta el día siguiente no es guardado con las debidas seguridades. - La revisión que realiza la Administradora del cuadre, se basa en el cuadre que es elaborado manualmente, el cual podría ser manipulado por el personal.
4.11.2 PROCESO DE FACTURACION EN FARMACIA
Las ventas de medicación que realiza la farmacia interna a hospitalización son detalladas en el resumen de ventas que emite el sistema de la farmacia y entregadas a la Auxiliar Contable, quien emite un comprobante de egreso pre numerado en el que se detalla la fecha, el valor, el concepto y la forma de pago, por lo general la forma de pago es en efectivo, este dinero lo recepta el personal de farmacia.
Los valores recaudados por las ventas a hospitalización y el efectivo recaudado de las ventas al público se consolidan en el cierre diario de farmacia y se efectúa el depósito en la cuenta corriente creada para el efecto.
La documentación soporte es entregada a la Administradora quien los revisa y pasa al Departamento de Contabilidad, para su registro Contable.
70
Debilidades encontradas
Se está procediendo a cancelar por parte del Dpto. de Contabilidad con dinero en efectivo las ventas internas que la farmacia realiza a hospitalización, el cual posteriormente es depositado, lo que genera una debilidad de control pues
se
podrían producir robos y es una carga operativa innecesaria.
La revisión que efectúa la administradora nuevamente es sobre un cuadre manual el cual esta sujeto a posibles alteraciones que a la Administradora se le puede pasar por alto.
4.11.3 PROCESO DE FACTURACION EN HOSPITALIZACION
El usuario del hospital acude a consulta externa si es primera vez se le cobra USD. 2,00 por la apertura de la historia clínica y USD. 5,00 por la consulta, las Auxiliares proceden a emitir la respectiva nota de venta, en forma manual.
El paciente pasa al departamento de enfermería aquí las Enfermeras proceden a realizar la toma de los signos vitales.
Posteriormente el paciente es trasladado al Médico Especialista que ha solicitado la atención.
El Médico Especialista informa de los costos de las cirugías en el caso de requerir una intervención quirúrgica.
Previamente el paciente se realiza los exámenes de rigor prequirúrgicos, como son de sangre, y electrocardiograma. Los mismos que se cancelados en el departamento de Estadística.
Las Auxiliares de Enfermería proceden a elaborar el registro de control de datos del paciente, si se realiza la cirugía, la Lcda. encargada del quirófano procede a
71
elaborar manualmente el registro DESCARGO DE MEDICAMENTOS EN EL QUIROFANO, el cual posteriormente es remitido a farmacia.
En la estación de Enfermería las Licenciadas proceden a elaborar el registro REGISTRO DE MEDICAMENTOS Y MATERIALES DEL PACIENTE DE HOSPITALIZACION y lo pasan a la farmacia.
La farmacia procede a elaborar la PROFORMA de medicamentos que se han utilizado tanto en el quirófano como en hospitalización y se pone la firma de responsabilidad por parte de la farmacia.
Posteriormente la auxiliar
contable elabora manualmente la planilla de
hospitalización en la que consta la fecha, nombre del paciente, fecha de ingreso y de egreso, médicos que han intervenido en la cirugía.
Los honorarios médicos así como los derechos de sala, de hospitalización son tomados de los protocolos médicos establecidos por el hospital por ejemplo honorarios para el cirujano 1, 2, ayudante, anestesiólogo, pediatra, circulante, instrumentista, el valor de los medicamentos es tomado de la proforma que emite la farmacia.
Esta planilla no esta numerada, ni tiene firmas de responsabilidad, sino que es un registro de ayuda para la elaboración de la factura y el pago de honorarios a los médicos.
Posteriormente se elabora la factura manualmente en forma resumida para ser entregada al paciente, el hospital solo acepta pagos en efectivo.
72
Debilidades encontradas
Los descargos de medicación utilizada en el quirófano, así como también los descargos de medicación utilizada en el piso, son manuales, lo que podría ocasionar errores de un paciente a otro.
Las planillas de hospitalización también son elaboradas manualmente lo cual ocasiona una excesiva carga operativa en las auxiliares contables y riesgos en la elaboración de las planillas.
Las planillas de honorarios no tienen secuencia numérica, ni firmas de responsabilidad.
4.11.4. PROCESO DE CANCELACION DE HONORARIOS
Los honorarios se pagan mensualmente a los médicos, la información es tomada de las planillas.
Previamente los médicos llevan un registro individual en el que se detalla la fecha, las consultas, los ingresos a hospitalización.
El momento de efectuar la cancelación de los honorarios médicos la auxiliar contable compara este registro manual elaborado por los médicos versus las planillas.
Las consultas son comparadas y cuadradas con las notas de venta emitidas que lo realiza la auxiliar contable.
Los honorarios son cancelados a fin de mes con cheque, se realizan los descuentos ya sea de farmacia, atención médica, farmacia y se les liquida, los médicos facturan al hospital se les efectúa la retención legal.
73
CONCLUSIONES
-
Como hemos observado la rentabilidad del hospital es muy baja en relación a la inversión que se tiene en activos que no llega al 1% de sus activos totales, lo cual podría generar en que en algún momento si no se toman las precausiones debidas el hospital podría afrontar pérdidas.
-
Es necesario un control de costos y gastos, pues la utilidad anual es muy baja, en relación a la inversión en activos que posee la empresa.
-
Es urgente la implantación de un sistema contable integrado, el cual va a contribuir a agilitar los procesos, a depurar los mismos y a disminuir la carga operativa, con el consecuente ahorro de recursos humanos y materiales. Comprar a un proveedor las dietas, lo cual le va a permitir al hospital un ahorro importante de recursos.
-
Desabastecimiento de medicamentos en la farmacia, pues el hecho de que esta no se encuentre bien aprovisionada ocasiona que los usuarios no hagan uso de ella, lo que afecta a la rentabilidad global del hospital, en la encuesta se determinó que el 56% de los usuarios utiliza la farmacia, mientras que el 44% no la utiliza.
-
Deficiencia tecnológica en las áreas de laboratorio, rayos x y ecografía, lo cual ocasiona que los ingresos del hospital se desvíen a otros centros hospitalarios.
-
No existe un seguimiento a fin de establecer las causas del porque un paciente que requiere una intervención quirúrgica no se realiza en el hospital. Existe un alto número de consultas sin embargo el índice de ocupación es bajo.
-
Al evaluar la calidad de los servicios podemos anotar que entre los aspectos positivos tenemos que el 89% de los usuarios opina que la atención en la
74
ventanilla es buena, al evaluar al personal de entrega de turnos el 67% indica que es bueno, el 73% de usuarios opina que el alojamiento de las habitaciones es bueno, el 89% considera que la limpieza y orden de la habitación son buenas, el 67% de usuarios considera que la alimentación es buena y que la atención médica así como la atención del personal de planillaje es buena. -
Entre los aspectos negativos tenemos que el 78% de los usuarios considera que existe demora en la entrega de la ficha, el 67% de los usuarios indica que el lugar de espera no es adecuado. El 11% de los usuarios tuvo problemas con el suministro de medicamentos.
-
La demanda de consulta externa es alta y se ha incrementado año a año, entre las especialidades que más demanda tienen están pediatría, obstetricia y ginecología, observamos que los usuarios de varias parroquias urbanas y rurales utilizan los servicios del hospital, así como usuarios de cantones de Gualaceo, Sigsig y Santa Isabel, las provincias de Cañar y El Oro también son usuarias del hospital.
-
Los servicios que mayor número de exámenes registran son laboratorio, ecografía y rayos X, es por ello urgente la actualización en tecnología. La especialidad que más hospitaliza es ginecología y la especialidad que ha tenido un descenso en cuanto al número de pacientes es odontología.
-
En lo que se refiere a índices hospitalarios, la tasa bruta de mortalidad así como la tasa neta de mortalidad es excelente, el porcentaje ocupacional del hospital es 47,20 que está muy por debajo del ideal que es del 85 al 90%, ocasionando un incremento de costos, el giro de camas es bajo ya que produce 4 egresos al mes y 53 al año, los días de estada reflejan un promedio de 2,06 siendo razonable por ser un hospital materno infantil.
75
RECOMENDACIONES
-
Analizar los rubros del activo del balance a fin de diversificarlos adoptar las NIIFS que sean aplicables para que el balance mejore financieramente y refleje la situación real de la empresa.
-
Elaborar un presupuesto a fin de que les permita controlar y proyectar de mejor manera sus ingresos y gastos,
diseñar estrategias que permitan
optimizar los gastos operacionales del hospital y contratar los servicios de un auditor externo para que analice la razonabilidad de los ingresos y gastos. -
Automatizar los procesos operativos contables con un sistema informático que ayude a la generación automática del cuadre así como su contabilización y la generación automática de asientos contables.
-
Abastecer la farmacia, aprovechar el hecho de contar con usuarios cautivos que no utilizan este servicio y
responsabilizar a una persona del
abastecimiento de medicamentos a la misma.
-
Realizar proyectos de compra de tecnología médica que van a permitir a la institución competir con sus similares en el mercado, y a no derivar a las personas que requieren los servicios a otros hospitales de la ciudad.
-
Contratar una Trabajadora Social para analice la situación económica de los usuarios y contribuya a controlar que todos los pacientes que requieren alguna cirugía se realicen en el mismo.
-
Establecer y desarrollar políticas de marketing que permitan lograr una fidelización de los pacientes.
76
-
Cerrar camas, considerando que con 17 camas hospitalarias se tiene un índice de ocupación del 53%, al cerrarlas se lograría un importante ahorro en recursos humanos.
-
Remodelar las instalaciones del hospital en cuanto a la fachada, señalización, arreglo y reparación de paredes internas, cambio de mobiliario, mejorar el aseo, lo cual contribuirá a una mejor presentación del hospital.
-
Disminuir los tiempos de espera de los usuarios en la entrega de la ficha cuando acuden a consulta externa, lo cual se podría realizar con la implementación de un sistema informático.
-
Realizar convenios con tarjetas de créditos a fin de ofrecer financiamiento a los pacientes lo cual también podría incrementar la rotación de camas.
-
Diseñar y ofrecer nuevos productos en el servicio médico como por ejemplo chequeos médicos estudiantiles, chequeos médicos corporativos y familiares, planes de ahorro para maternidad, medicina prepagada, lo cual va a incrementar el volumen de internamiento de pacientes.
-
Implantar un plan estratégico a fin de que la administración tenga una orientación de sus objetivos y metas, así como políticas y procedimientos que ayuden a regular la administración del hospital.
-
Brindar capacitación al recurso humano en todas las áreas.
Hemos cumplido a cabalidad con los objetivos planteados en la presente investigación como son: realizar un diagnóstico del hospital Obras Sociales San Martín de Porres, e
identificar los problemas más relevantes y sus causas,
determinar la situación financiera del hospital y su control interno, evaluar la gestión del recurso humano, evaluar la calidad de los servicios que brinda el hospital y analizar la demanda del hospital.
77
BIBLIOGRAFIA
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78
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Normas
Internacionales
de
Información
PYLE, William et. al.: Principios Fundamentales de Contabilidad, Compañía Editorial Continental, México, 1981. QUIJANO VICTOR. Las Apariencias si cuentan, Revista Dosis Médica. Volumen No.1 Fascículo 22, Junio 2005. SCHALL, Lawrence D. y Haley, Charles W.: Administración Financiera, Editorial MC Graw-Hill, México, 1991. VAN HORNE, James: Fundamentos de Administración Financiera, Prentice, 8va Edición México, 1994.
Cliente: www.es.wikipedia.org/wiki/cliente Evaluación de la satisfacción al cliente: www.improvent-consultores.com El hospital www.elhospital.com. La atención centrada en el cliente: www.infoforhealth.org Sondeo www.icas.net/icas
79
ANEXO No. 1 HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES ESTADO DE SITUACION DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007 ACTIVO
-
-
ACTIVO CORRIENTE
-
-
CAJA
-
Caja Chica
100,00
BANCOS Banco del Pichincha
100,00
-24.642,22
4.287,35
1.064.966,56 -
-
-
54.471,62
-
-
-
-
-
-
-
-
Banco MM Jaramillo
-2.344,29
-
-
-
Cheques en transito
-26.585,28
-
-
-
-
-
CUENTAS POR COBRAR
-
16.758,38
Hospital San Martin de Porres
15.417,23
-
-
-
Tuba Perez Carmita
410,00
-
-
-
Diaz Karina
75,00
-
-
-
Gordillo Leonor
250,00
-
-
-
Niño Pedro Luna
214,00
-
-
-
Seminaristas del convento de Santo Domingo
193,55
-
-
-
Niña Karen Patiño
10,00
-
-
-
Diana Criollo Cabrera
186,50
-
-
-
Nancy Parra
2,10
-
-
-
-
-
-
-
-
-
PAGOS ANTICIPADOS Anticipos de Empleados
-
994,91
994,21
INVENTARIOS
-
61.260,55
Farmacia
41.083,95
-
-
-
Suministros y Materiales
3.002,87
-
-
-
Suminstros de Hospitalizacion
7.168,32
-
-
-
Quirofano Hospitalizacion
9.278,02
-
-
-
Consulta Externa
727,39
-
ACTIVO NO CORRIENTE
-
MUEBLES Y ENSERES
-
Muebles y Enseres EQUIPOS DE COMPUTACION
11.590,75
11.490,75
-
2.104,95
-
-
1.010.494,94
-
-
-
-
-
-
-
80
Equipos de Computación
2.104,95
EQUIPO DE OFICINA Equipos de Oficina
-
Equipo Medico Dep.Equipo Medico
Terreno
Edificios Dep. Edificio
Instrumental Medico
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
470.776,06
502.485,75 -31.709,69 -
75.000,00
75.000,00
-
442.588,79
481.672,41 -39.083,62
INSTRUMENTAL MEDICO
-
-
EDIFICIOS
-
4.566,74
4.566,74
TERRENO
-
-
EQUIPO MEDICO
-
3.117,00
3.117,00
VEHICULOS Vehículos
-
-
750,65 -
-
PASIVO
750,65 -
-
-
PASIVO CORRIENTE
-
-
CUENTAS Y DTOS. POR PAGAR
-
38.192,94
194.159,08
59.672,74
-
-
-
-
-
-
Proveedores
36.943,87
Porta
235,85
Farmacia
685,63
-
-
-
Maria Paushi
121,83
-
-
-
Raul Anguasha
141,86
-
-
-
Nancy Mendez
31,95
-
-
-
Rosa Lema
31,95
-
-
-
-
-
-
-
-
-
2 de 2
IMPUESTOS Impuesto a la Renta SRI
-
4.024,39
4.024,39
OBLIGACIONES LABORALES
-
10.236,16
Aportes IESS 9.35% por Pagar
957,40
Prov. Fondo Reserva
3.059,04
-
-
-
Prov. Décimo Tercero
836,70
-
-
-
Prov. Décimo Cuarto
2.054,17
-
-
-
Prov. Vacaciones
2.054,54
-
-
-
Prestamos Quirografarios
30,11
Aporte Patronal
1.244,20
81
INGRESOS ANTICIPADOS
-
60,00
-
-
Niño Ortiz Solano
40,00
-
-
-
Freddy Minchala Dominguez
20,00
-
-
-
-
-
-
-
HONORARIOS MEDICOS POR PAGAR Honorarios Medicos por pagar
-
7.159,25
7.159,25
-
PASIVO A LARGO PLAZO
-
CUENTAS POR PAGAR A LARGO PLAZO
-
-
134.486,34
132.238,50
-
-
-
Colegio Santo Domingo Guzman
17.500,00
-
-
-
Com. Hnas Dominicas de Guayaquil
70.000,00
-
-
-
Inmaculada Concepcion de Quito
6.800,00
-
-
-
Comunidad del Hospital San Martin
37.938,50
-
-
-
HIPOTECAS POR PAGAR Banco MM Jaramillo Arteaga
2.247,84 2.247,84
PATRIMONIO
-
-
CAPITAL Y SUPERAVIT
-
-
CAPITAL SOCIAL
-
Patrimonio Institución
Resultado de ejercicios anteriores
800.958,42
800.958,42
RESULTADO
-
-
63.774,18
864.732,60
864.732,60
63.774,18 -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
- TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
-
-
-
1.058.891,68
- UTILIDAD(Pérdida) DEL PERIODO
-
-
-
6.074,88
BERTHA YANCHAPAXI
C.P.A. MARCIA ASTUDILLO
GERENTE
CONTADOR
82
ANEXO No. 2 HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007 INGRESOS RESIDENCIAS ASILOS CASA RET NO OPERACIONALES Otros ing.no operac. HOSPITALES INGRESOS OPERACIONALES FARMACIA Ventas con IVA Ventas sin IVA Notas de credito ESTADISTICA Servicios Medicos HOSPITALIZACION Servicios Hospitalizacion OTROS INGRESOS NO OPERATIVOS Descuentos en Compras Arriendos Atrasos Donaciones Homeopata Parqueadero Boletos Intereses Financieros CUENTAS DE EGRESOS HOSPITALES SUELDOS Y BENEFICIOS SOCIALES Sueldos Horas Suplementarias Horas Extraordinarias Horas Nocturnas Aporte patronal Decimo Tercer Sueldo Decimo Cuarto Sueldo Vacaciones Sueldos Ocacionales Bono Residentes Liquidaciones Sueldo por Horas Bono de Responsabilidad Fondos de Reserva Deshaucio Despido
Total_N5 Total_N4 Total_N3 1.822,14 1.822,14 843.423,70 161.813,03 43.284,21 118.553,44 -24,62 345.156,41 345.156,41 319.618,51 319.618,51 16.835,75 3.440,00 940,80 63,63 5.300,00 871,10 167,20 5.983,98 69,04 242.027,84 157.039,98 5.001,77 1.638,50 6.412,58 20.551,53 13.949,31 6.920,72 6.911,49 4.525,00 400,00 9.170,76 800,00 590,00 7.658,56 165,47 292,17 -
Total_N2 Total_N1 845.245,84 1.822,14 843.423,70 839.170,96 802.270,86 -
83
SERVICIOS PROFESIONALES Pediatria Ginecologia Medicina General Otorrinolaringologia Traumatologia Urologia Dermatologia Cirujanos Anestesiologo Ecografia Rayos X Odontologo Laboratorista Fisioterapia Cirujia Estetica Contabilidad Gastroenterologo Juridicos Psicologo Intencivista
Representacion Medica GASTOS GENERALES DE HOSPITALIZACION Mantenimiento y Reparacion Eq. Medico Mantenimiento y Reparacion Muebles Suministros y Materiales Alimentacion Insumos de Hospitalizacion Gastos Generales Mantenimiento y Reparacion de Salas Ropa Hospitalaria Enfermeria Mantenimiento del Edificio Utiles de Aseo y Limpieza Movilizacion y transporte
-
67.346,10 49.760,31 13.235,39 2.152,67 734,00 2.927,29 1.378,00 15.650,25 14.297,26 5.104,73 2.750,00 3.300,00 1.772,75 601,50 211,00 1.800,00 1.504,00 550,00 973,80 4.476,50 2.610,00
193.135,55 -
-
-
-
142.701,40 -
-
-
628,77
-
-
406,68
-
-
-
1.370,08 100,00 2.878,46 9.950,24 96.299,16 8.468,71 205,52 1.554,18 63,06 20.320,20 681,82 421,97 388,00 2.266,94 6.509,00 5.942,47 190,76 215,92
1.371,06
-
-
-
1.106,86 264,20 1.282,65 52,18
25.304,95 -
-
-
Permiso de Funcionamiento LABORATORIO
-
Materiales Examenes de Laborotorio Suministros y Materiales de Oficina ODONTOLOGIA
-
Insumos de Odontologia Mantenimiento y Reparacion del Equipo IMAGENOLOGIA Insumos y Productos Mantenimiento del Equipo GASTOS DE ADMINISTRACION Publicaciones Copias
84
Gastos Tributarios Impuestos Municipales
-
Gastos Legales Servicio de Guardiania
-
Uniformes GASTOS DE FARMACIA
-
Compras sin Iva Descuentos en Compras Compras de farmacia
-
Notas de Credito
-
GASTOS COMUNITARIOS Aportes de la Comunidad Gastos Varios SERVICIOS SERVICIOS BASICOS Luz Electrica Agua Telefono y Fax Internet y Cable GASTOS GENERALES
-
11.540,00 296,14 6,72 8.323,20 3.804,06 67.529,95 -75,97 92.557,31 1.706,32 24.000,00 300,00 7.595,32 2.860,53 2.639,77 937,12 -
IMPUESTOS Y TASAS Impuesto Municipal y Tasas MOVILIZACION Y VEHICULOS Transporte y Movilizacion
-
Combustibe y Lubricantes OTROS GASTOS Gastos Bancarios PAPELERIA E IMPRESIONES Utriles y Suministros de Oficina INMATERIALES DEPRECIACIONES Depreciación - UTILIDAD(Pérdida) DEL PERIODO.
-
6.327,76 297,04 38,19 564,39 30,00 15.609,98 -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
158.304,97
24.300,00 14.032,74 6.327,76 335,23 564,39 30,00 15.609,98 -
14.032,74 1.257,38
15.609,98 -
BERTHA YANCHAPAXI
C.P.A. MARCIA ASTUDILLO
GERENTE
CONTADOR
85
-
6.074,88
ANEXO No. 3 HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES DESGLOSE DE INGRESOS ESPECIALIDAD MONTO Pediatria 81.750,00 Laboratorio 60.955,29 Clinica 37.366,25 Ecografia 33.268,50 Rayos x 26.598,00 Ginecologia 22.979,25 Obstetricia 12.612,50 Odontologia 11.985,20 Apertura de carpetas 10.744,60 Electrocardiogramas 4.148,75 Curaciones 4.122,10 Dermatologia 3.707,50 Observaciones 3.525,20 Cesareas 3.510,45 Papanicolaos 3.181,99 Biopsias 3.120,00 Gastroenterologia 2.974,50 Otorrinolaringologia 2.482,25 Nutricionista 2.020,00 Hospitalizacion 1.927,00 Traumatologia 1.919,75 Certificados 1.525,00 Infiltraciones 1.372,00 Perforacion Oidos 1.287,50 Psicologia 1.268,00 Fisioterapia 1.218,00 Legrado 1.215,79 Monotologia 456,54 Urologia 405,00 Monitoreos 393,50 Cirugia Pediatrica 300,00 Nebulizaciones 288,00 Tomas de Presion 198,50 Colelap. 177,50 CiruGia General 80,00 Estetica 40,00 Cardiologia 15,00 Inyecciones (puestas) 10,00 Coloscopia 5,00 Terapia de Lenguage 2,00 TOTAL DE INGRESOS
345.156,41
86
ANEXO No. 4 ORGANIGRAMA HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES PROPIETARIAS (Hermanas Dominicas de la Inmaculada Concepcion)
Directora del Hospital
Departamento Legal
Director Médico
Hospitalizacion Residentes Enfermeras Cirujanos Anastesiologos Quirofano
Consulta Externa
Traumatología Ginecologia Obstetrica Pediatria Otorrinolaringologia Neumologia Neurologia Urologia Psicologia Gastroenterologia Cardiologia
Nutricion
Auxiliares de Cocina
Administrativo
Secretaria Contabilidad Archivos Clinicos Estadistica Caja
Imagenologia
Ecografia Rayos X
Laboratorio
Bioquimicos Laboratorista
Odontologia
Farmacia
Auxiliares de Farmacia
Servicios Generales
Mantenimiento Limpieza Lavanderia Bodega Roperia Guardiania
87
ANEXO No. 5
ENCUESTA 1 EVALUACION DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACION
DATOS PERSONALES DEL ENCUESTADO Residencia habitual: País…………… Provincia………… Localidad…………….. Edad………….. Sexo…………… Estudios Primaria Completa Secundaria Completa Universitaria Completa Trabaja actualmente
Si…….
Incompleta Incompleta Incompleta
1 1
No……
Ocupación……………………….. Fecha de Internación: Fecha de Alta: Días de Internación: Fecha de la Encuesta: ALOJAMIENTO Como calificaría el alojamiento en las habitaciones Bueno
Regular
Malo
Regresaría al hospital nuevamente SI
NO
LIMPIEZA Que le ha parecido, en general, la limpieza, el orden y el estado de la habitación
BUENO
REGULAR
MALO
Alguna sugerencia para mejorar …………………………………………………………………………………….
ALIMENTACION
88
En general como considera que resultó la alimentación BUENA
REGULAR
MALA
PORQUE……………………………………………………………………………………. El personal de Nutrición asignado a su habitación lo atendió en forma cortés y amable SI
NO
PORQUE
ASISTENCIA DE ENFERMERIA Las enfermeras lo atendieron correctamente y en forma amable SI
NO
PORQUE……………………………………………………………………………………. Tuvo algun inconveniente con el suministro de medicamentos SI
NO
ATENCION MEDICA Cuantas veces le visitó el médico tratante y cuantas veces el médico residente ….. Médico residente …...Médico tratante
En general como considera que estuvo la atención médica Excelente Muy buena Buena Mala otros PLANILLAJE Como considera que fue la atención que usted recibió en el momento de cancelar su planilla de hospitalización. Excelente
89
Muy buena Buena Mala otros SUGERENCIAS PARA MEJORAS Del 1 al 5 califique los servicios que presta el hospital otorgandose 1 a la calificación más baja y 5 a la más alta Trato humanitario Costos Alimentaciòn Servicio de enfermería atención de los médicos limpieza seguridad parqueadero señalización dentro de la clínica. Que servicio adicional le gustaría se implemente en el hospital ……………………………………………………………………………………………….
90
ENCUESTA No. 2
ANEXO No. 6
ENCUESTA DE SATISFACCION PARA CONSULTORIO EXTERNO DATOS PERSONALES
Edad Profesión u ocupación………………….. Sexo……………. Estado civil…………………………….. Escolaridad:
Ninguna…….. Primaria Completa Secundaria Completa Universitaria Completa Residencia habitual: País………………………………. Localidad………………………..
Incompleta Incompleta Incompleta
Porqué motivo eligió esta institución para atenderse. …… …… …… …… ……
Corresponde a la zona Mejores médicos especialistas Mejor tecnología Mejores servicios Otros motivos
Como fue la atención en la ventanilla ………………………………………………………………………………………… Existió demora en la entrega de la ficha al paciente Si…… No…… El tiempo que debe permanecer esperando le resulta: …… Excesivo …… Adecuado …… No espera. Si ha sido excesivo cual fue la razón. …… El médico no se encontraba …….Entregar demasiados turnos por médico …….Se intercalan muchos pacientes urgentes y/o sin turno …….La demanda es mucha y el número de médicos es insuficiente. …….Otras. El tiempo de espera para la toma de signos fue: Oportuno…………
Existió demora…………..
Como calificaría al personal que entrega los turnos
91
Bueno……
Regular……
Malo……..
El lugar de espera es adecuado Si….
No….
Porque………………………………………
ATENCION MEDICA Cuales son las especialidades que consultó en los ultimos seis meses. …………………………………………………………………………………………………………..
En cual de ellas no recibió la atención adecuada……………………………………………… Cual es la especialidad que consulta más frecuentemente………………………………
Considera que el tiempo que el médico empleo para atenderlo es el adecuado Si….
No….
Porque…………………………………………………………
Le inspiró confianza el médico que le trató. Si….
No….
Porque…………………………………………………………
FARMACIA Utiliza la farmacia de la institución. Si….
No….
Porque…………………………………………………………
Encuentra en ella los medicamentos prescritos por su médico Siempre……
A veces……
Nunca……..
Si no encuentra los medicamentos prescritos por su médico como resuelve la situación. Acepta sustitutivos equivalentes ………… Los compra en otro lado ……… Pide al médico que modifique la medicación…… HA UTILIZADO LOS SIGUIENTES SERVICIOS ADICIONALES RADIOLOGIA
Si…………
No…………
LABORATORIO
Si………… Si…………
No………… No…………
92
ODONTOLOGIA
Como calificaría el trato en estos servicios………………………………..
SUGERENCIAS PARA MEJORAS Del 1 al 5 califique los servicios que presta el hospital otorgandose 1 a la calificación más baja y 5 a la más alta Trato humanitario Costos Servicio de enfermería atención de los médicos limpieza seguridad parqueadero señalización dentro de la clínica.
Que servicio adicional le gustaría se implemente en el hospital ……………………………………………………………………………………………….
93
HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES ESTADISTICA DE PACIENTES
ANEXO No. 7
FECHA
Exist encia
INGRE SOS
EG RE SO S
TOTAL
TOTAL
Trans feren
Tra nsf ere n
a las
de otras
de otra - 48 s h
0 horas
espec ial
pacie ntes
Ingreso s
ALTAS
DEF UNCI ONE S + 48h
01/01/2007 02/01/2007 03/12/2007 04/01/2007 05/01/2007 06/01/2007 07/01/2007 08/01/2007 09/01/2007 10/01/2007 11/01/2007 12/01/2007 13/01/2007 14/01/2007 15/01/2007 16/01/2007 17/01/2007 19/01/2007 20/01/2007 21/01/2007 25/01/2007 24/01/2007 25/01/2007 27/01/2007 28-01-2007 31/01/2007 29/01/2007 30/01/2007 TOTAL
1 2 2 7 5 4 5 3 5 11 5 7 5 3 1 1 10 10 4 4 9 11 7 5 8 4 6 3
2
3
esp eci al
2 2 6 2 3 3 2 3 3 2 4 2 0 0 2 8 2 0 1 1 7 0 5 5 3 2 1 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0
4 2 2 6 2 3 3 2 3 3 2 4 2 0 0 2 8 2 0 1 1 7 0 8 5 3 2 1 3
Total días
y egres os
pacie ntes
en el
(5+6+7 +8)
5 1 2 1 4 5 2 4 1 2 6 2 4 2 2 1 0 3 6 1 2 5 4 4 2 5 2 4 2 79
6 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 8
Camas dis-
Total pacient es
ponibles a las a las 24
24 horas
horas
mism o día
( 2 + 3)
1
Ingre sos
7
8 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
9 1 2 2 4 5 2 0 1 2 6 2 4 8 2 1 0 3 6 1 2 5 4 4 2 5 2 5 2 83
(1+46)
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11 3 4 7 9 8 7 7 0 8 13 9 9 -1 3 3 9 12 10 5 5 16 11 15 10 11 6 6 6 211
(1+45+10)
12 12 0 12 12 0 12 12 0 0 9 12 12 0 12 0 12 13 0 12 0 0 12 0 12 12 0 0 12 190
94
13 2 2 7 5 3 5 3 5 6 7 7 5 3 1 2 9 9 4 4 3 11 7 11 8 6 4 3 4
02/02/2007 02/02/2007 03/02/2007 04/02/2007 05/02/2007 06/02/2007 07/02/2007 08/02/2007 09/02/2007 10/02/2007 11/02/2007 12/02/2007 13/02/2007 14/02/2007 15/02/2007 16/02/2007 17/02/2007 18/02/2007 19/02/2007 20/02/2007 21/02/2007 22/02/2007 23/02/2007 24/02/2007 25/02/2007 26/02/2007 27/02/2007 27/02/2007 TOTAL 01/03/2007 02/03/2007 03/03/2007 04/03/2007 05/03/2007 06/03/2007 07/03/2007 08/03/2007 09/03/2007 10/03/2007 11/03/2007 12/03/2007 13/03/2007 14/03/2007 15/03/2007 16/03/2007 17/03/2007 18/03/2007 19/03/2007 20/03/2007
4 11 7 5 2 5 5 5 6 4 5 2 5 5 3 8 9 5 8 3 3 7 8 10 9 7 6 7
8 2 1 0 4 3 1 4 1 3 0 4 3 1 7 3 1 6 0 1 4 6 4 1 1 3 5 4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 2 1 0 4 3 1 4 1 3 0 4 3 1 7 3 1 6 0 1 4 6 4 1 1 3 5 4
6 7 3 2 3 1 0 2 3 5 2 5 5 6 5 5 5 5 6 8
3 0 1 1 0 0 2 3 2 0 4 3 2 2 4 1 3 2 4 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 0 1 1 0 0 2 3 2 0 4 3 2 2 4 1 3 2 4 2
0 6 3 3 2 3 1 3 3 2 3 1 4 3 2 2 5 3 5 1 0 6 2 2 3 4 4 5 81 2 4 2 1 3 1 0 2 0 3 1 3 1 1 4 1 3 1 2 7
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 6 3 3 2 3 1 3 3 2 3 1 4 3 2 2 5 3 5 1 0 6 2 2 3 4 4 5 81 2 4 3 1 3 1 0 2 0 3 1 3 1 1 4 1 3 1 2 7
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
12 13 8 5 6 8 6 9 7 7 5 6 8 6 10 11 10 11 8 4 7 13 12 11 10 10 11 11 245 9 7 4 3 3 1 0 5 5 0 6 8 7 8 0 6 8 7 10 10
0 0 0 12 12 13 12 13 12 0 0 0 12 0 12 12 12 12 12 12 0 12 12 0 12 0 12 0 206 12 12 0 0 0 0 12 12 0 12 12 0 12 0 12 12 12 12 0 0
95
12 7 5 2 5 5 5 6 4 5 2 5 5 3 8 9 5 8 3 3 7 7 10 9 7 6 7 6 7 3 2 3 1 0 2 3 5 2 5 5 6 8 5 5 5 6 8 3
21/03/2007 22/03/2007 23/03/2007 24/03/2007 25/03/2007 26/03/2007 27/03/2007 28/03/2007 29/03/2007 30/03/2007 31/03/2007 TOTAL 01/04/2007 02/04/2007 03/04/2007 04/04/2007 05/04/2007 06/04/2007 07/04/2007 08/04/2007 09/04/2007 10/04/2007 11/04/2007 12/04/2007 13/04/2007 14/04/2007 15/04/2007 16/04/2007 17/04/2007 18/04/2007 19/04/2007 20/04/2007 21/04/2007 22/04/2007 23/04/2007 24/04/2007 25/04/2007 26/04/2007 27/04/2007 28/04/2007 29/04/2007 30/04/2007 TOTAL 01/05/2007 02/05/2007 03/05/2007 04/05/2007 05/05/2007 06/05/2007
3 3 6 8 4 0 2 0 2 7 6
2 4 4 1 0 2 0 2 5 4 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 4 4 1 0 2 0 0 5 4 1
2 1 2 4 4 0 2 0 1 5 3 66
4 5 8 5 4 7 9 9 4 2 3 7 9 5 5 4 8 9 11 5 10 7 3 5 6 6 8 6 1 4
4 4 1 3 6 3 4 0 1 2 5 4 1 1 2 6 5 4 0 6 2 0 4 3 0 6 1 0 3 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 4 1 0 6 3 4 0 1 2 5 4 1 1 2 6 5 4 0 6 2 0 4 3 0 6 1 0 3 2
6 7 6 4 7 6
4 3 2 5 3 0
0 0 0 0 0 0
4 3 2 5 3 0
3 1 5 4 3 1 4 5 3 1 0 2 5 1 3 2 4 2 6 1 5 4 1 3 0 3 2 5 0 0 79 3 0 4 2 4 4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
2 1 2 4 4 0 2 0 1 5 3 67 3 1 6 4 3 1 4 5 3 1 0 2 5 1 3 2 4 2 6 1 5 4 1 3 0 3 2 5 0 0 80 3 4 4 2 4 4
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 7 10 9 4 2 2 0 7 11 7 166 8 9 8 5 10 10 13 9 5 4 8 11 10 6 7 10 13 13 11 11 12 7 7 8 6 12 9 6 4 6 258 10 10 8 9 10 6
12 12 12 0 0 12 0 12 11 0 12 215 0 16 0 11 17 0 12 0 17 11 0 12 0 17 13 12 13 16 13 0 12 13 0 0 0 12 11 0 13 12 253 0 11 0 13 12 0
96
3 6 8 5 0 3 0 0 6 6 4 5 8 5 1 7 9 9 4 2 3 8 9 5 5 4 8 9 11 5 10 7 3 7 6 0 9 7 1 4 6 7 10 4 7 6 2
07/05/2007 08/05/2007 09/05/2007 10/05/2007 11/05/2007 12/05/2007 13/05/2007 14/05/2007 15/05/2007 16/05/2007 17/05/2007 18/05/2007 19/05/2007 20/05/2007 21/05/2007 22/05/2007 23/05/2007 24/05/2007 25/05/2007 26/05/2007 27/05/2007 28/05/2007 29/05/2007 30/05/2007 31/05/2007 TOTAL 01/06/2007 02/06/2007 03/06/2007 04/06/2007 05/06/2007 06/06/2006 07/06/2007 08/06/2007 09/06/2007 10/06/2007 11/06/2007 12/06/2007 13/06/2007 14/06/2007 15/06/2007 16/06/2007 17/06/2007 18/06/2007 19/06/2007 20/06/2007 21/06/2007 22/06/2007 23/06/2007
2 3 3 5 7 8 4 2 3 6 4 4 8 4 6 6 6 8 6 6 5 3 2 5 3
2 2 3 4 2 1 2 2 4 2 2 6 0 0 2 3 3 4 4 2 1 0 4 2 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 2 3 4 2 1 2 2 4 2 2 6 0 0 2 3 3 4 4 2 1 0 4 2 2
5 5 6 6 7 7 6 8 7 5 4 8 6 2 4 7 3 3 4 0 3 6 5
4 4 4 5 7 2 7 4 1 2 4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 4 4 5 7 2 7 4 1 2 4 3 2 2 6 1 2 3 0 3 4 2 1
1 2 1 2 1 5 4 1 1 4 2 2 4 0 2 3 1 6 4 3 3 1 1 4 0 75
2 2 6 1 2 3 0 3 4 2 1
4 3 0 4 7 4 3 5 3 3 1 5 6 0 3 5 2 2 4 0 0 3 5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 2 1 2 1 5 4 1 1 4 2 2 4 0 2 3 1 6 4 3 3 1 1 4 0 79 4 3 0 4 7 4 3 5 3 3 1 5 6 0 3 5 2 2 4 0 0 3 5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 5 6 9 9 9 6 4 7 8 6 10 8 4 8 9 9 12 10 8 6 3 6 7 5 231 9 9 10 11 14 9 13 12 8 7 8 11 8 4 10 8 5 6 4 3 7 8 6
0 0 0 13 11 17 0 13 0 11 0 0 13 12 12 17 0 13 0 12 17 0 13 13 12 235 17 0 13 12 11 17 0 12 0 12 17 11 0 12 12 11 0 13 0 17 12 13 0
97
3 3 5 7 8 4 2 3 6 4 4 8 4 4 18 6 8 7 6 5 3 2 5 3 5 5 6 10 18 7 6 10 7 5 4 8 7 2 4 7 3 3 4 0 3 7 5 1
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101
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11 13 13 13 12 12 13 244
Fuente: Registros del Hospital San Martín de Porres Elaboración: Las Autoras
102
3 6 9 7 4 4 3 -63
UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
MAESTRIA EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS
DISEÑO DE LA TESIS
GESTION ADMINISTRATIVA EN EL HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES
REALIZADO POR:
ALEXANDRA PULLA MARIBEL URGILES
CUENCA ECUADOR
2007
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GESTION ADMINISTRATIVA EN EL HOSPITAL OBRAS SOCIALES SAN MARTIN DE PORRES INTRODUCCION La salud un derecho al que tienen todas las personas y que se encuentra estipulado en la constitución de la mayoría de los países. La salud no se logra de manera sencilla hay que trabajar para alcanzarla, para ello se debe gerenciar los servicios y el resultado obtenido de este gerenciamiento será una acción de Gestión.
Para obtener los mejores resultados es necesario partir de la calidad técnico profesional y otra calidad de los servicios llamada funcional que es la manera como las personas perciben que reciben la atención.
Lo que se pretende lograr con una calidad es que el paciente perciba una relación costo beneficio, que su dinero y su tiempo están bien invertidos a favor de su bienestar y de disponer de un mejor nivel de vida.
El presente trabajo pretende aportar conocimientos específicos para mejorar la Gestión Administrativa en el Hospital Obras Sociales San Martín de Porres, constituirá un valioso aporte ya efectuando un diagnóstico de la empresa, se podrán identificar los problemas más relevantes y de mayor incidencia, ubicar las causas de dichos problemas y plantear las posibles soluciones a estos, lo que a su vez permitirán mejorar sus procesos actuales,
sus servicios e
le
implementar nuevos
criterios y conceptos muy valiosos dentro de la administración hospitalaria.
Gestionar una empresa de salud es lograr el máximo provecho posible de los recursos de que dispone, es decir tratar de lograr los mejores efectos posibles empleando eficiente y eficazmente los recursos económicos y humanos con que dispone la empresa.
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Este es el objetivo fundamental al cual va orientado nuestro trabajo a establecer un diagnóstico de la situación actual del hospital y sugerir los cambios o estrategias que le permitarán optimizar los resultados.
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SELECCIÓN Y DELIMITACION DEL TEMA
Nuestro estudio se centra en analizar la Gestión Administrativa del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres, para lo cual hemos tomado como base de nuestro análisis el año 2007.
JUSTIFICACION DEL TEMA
La atención médica y los servicios de salud han alcanzado un desarrollo muy importante en los últimos tiempos, muy pocas son las instituciones que brindan asistencia médica con principios de solidaridad y servicio a la comunidad.
Consideramos que el servicio a la comunidad en lo que es atención médica y calidad a los usuarios se pueden combinar para lograr una eficiencia de los servicios de salud al mínimo costo.
Como profesionales en la rama de Administración consideramos que también que la gestión administrativa del hospital debe ir acorde a los cambios que exige la nueva era que estamos viviendo es por ello que hemos tomado como base al hospital Obras Sociales San Martín de Porres, cuyos inicios se remotan a 1966 sin embargo no presenta un crecimiento representativo en cuanto a su tecnología, ni en sus procesos administrativos, por lo tanto es la institución ideal en la cual podemos aplicar todos nuestros conocimientos a fin de contribuir a mejorar dichos procesos y optimizar los resultados.
Es muy importante también nuestra experiencia en el área hospitalaria la cual nos permitirá hacer comparaciones entre el hospital Obras Sociales San Martín de Porres y
los que hemos tenido la suerte de trabajar, ya que podemos efectuar
recomendaciones y sugerencias que ya fueron probadas por nosotros anteriormente.
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DESCRIPCION DEL OBJETO DE ESTUDIO
El hospital Obras Sociales San Martín de Porres se inció el 27 de Noviembre de 1966, con la apertura de un dispensario en la portería del colegio Santo Domingo siendo este el primer dispensario médico privado de la ciudad, ya que solo existía el dispensario en el hospital, cuyo objetivo era prestar un servicio médico eficiente y cristiano a las personas de pocos privilegios económicos.
Siendo las iniciadoras Sor Lola Zalamea quien estudio enfermería en Francia y dirigió el hospital de Gualaceo y fue Superiora del hospital de Lea en Cuenca; Sor María Moreno estudió dietética en Quito y consagró toda su vida de religiosa al trabajo hospitalario.
En 1971 la hermana Lola Zalamea donó su herencia paterna para conseguir un local propio para las obras Sociales San Martín de Porres, adquiriendo así el inmueble situado en la calle Pío Bravo 13 61 al cual acudían la población del Austro.
Tuvo gran importancia el apoyo del pueblo alemán mediante la Arquidiócesis de Munich quienes donaron para la instalación de un laboratorio clínico biológico un consultorio dental, un servicio de hidratación, sala de enfermería, farmacia y un consultorio médico, concretándose así la formación de un Centro de Salud con un servicio médico bien equipado acorde a la época.
En 1984 gracias a la donación de CARITAS internacional se cristalizó el Centro Materno infantil donde se comenzó a llevar a cabo el proyecto de medicina familiar.
El paso del tiempo dio como resultado una mayor demanda de los servicios de la maternidad. La confianza de los pacientes se incrementó y el local resultaba cada vez más pequeño.
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Poco a poco y con el pasar de los años se han ido incrementado los servicios que presta el hospital
actualmente cuenta con todas las especialidades en consulta
externa y hospitalización, emergencia.
En la actualidad el Hospital Obras Sociales San Martín de Porres cuenta con varios profesionales en las diferentes especialidades, altamente capacitados y de reconocido prestigio que ejercen distintas especialidades médicas y quirúrgicas, dispone de 17 camas hospitalarias, Emergencia, Farmacia, 1 Quirófano, 2 Salas de Partos, 1 Sala de Recuperación, Neonatología, Departamento de Imagenología integrado por Ecografía y Rayos X, Laboratorio Clínico, corresponde a un hospital de segundo nivel, según la categorización del Ministerio de Salud en nuestro país.
OBJETIVO GENERAL
1. Realizar un diagnostico del Hospital Obras Sociales San Martín de Porres a fin de identificar sus problemas más relevantes y sus causas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS -
Determinar la situación financiera del hospital
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Evaluar la gestión del Recurso Humano
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Evaluar la calidad de los servicios que brinda el hospital
-
Analizar la demanda de los servicios que ofrece el hospital
MARCO TEORICO
”La gestión del hospital moderno implica unas características diferentes a las del hospital de antes, toda vez que hoy estas instituciones se conciben como empresas prestadoras de servicios de salud, en disposición permanente de atender a cabalidad las expectativas y demandas de un cliente, así mismo dispuestas a funcionar en un mundo de competencia a base de calidad. Esta competencia deben establecerla sobre
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los pilares de planeación, organización, satisfacción del trabajador, presupuesto, evaluación de gestión, disposición permanente de retroalimentación y ética. 22
La gestión en el hospital moderno, implica unas características diferentes a las del hospital de antes, toda vez que hoy estas instituciones según el autor Malagón Londono deben ser concebidas como empresas prestadoras de servicios de salud en disposición permanente de atender a cabalidad las expectativas y demandas del paciente; así mismo dispuestas a funcionar en un mundo de competencia a base de calidad y servicio eficiente.
Esta competencia deben establecerla sobre los pilares de: planeación, organización, satisfacción del trabajador, presupuesto, evaluación de gestión y disposición de permanente retroalimentación y ética.
La planeación estratégica implica como punto de partida, un minucioso estudio de confrontación entre las fortalezas y las debilidades de la institución, frente a un determinado proyecto.
TECNICAS
Para efectuar el presente trabajo se empleará metodología cualitativa:
-
Revisión de información escrita
-
Observación de datos y documentación del hospital
-
Encuestas a usuarios del hospital
-
Entrevistas a informantes claves.
ESQUEMA TENTATIVO O PLAN DE TRABAJO
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LONDOÑO MALAGON, Administración Hospitalaria, Segunda Edición, Colombia, Editorial Panamericana, Año 2000. Pág 20.
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INTRODUCCIÓN CAPITULO I MARCO TEÓRICO El hospital Situación financiera del hospital Método de razones financieras Tipos de razones financieras Razones de liquidez Razones de endeudamiento Razones de rentabilidad El recurso humano en el hospital Evaluación del recurso humano Evaluar la calidad de los servicios que brinda el hospital
CAPITULOII METODOLOGÍA
CAPITULO III RESULTADOS Aplicación de los índices financieros Resultados de la evaluación del servicio al cliente Evaluación del servicio al cliente por consulta externa Evaluación del servicio de hospitalización Análisis de la demanda Indices hospitalarios Tasa bruta de mortalidad hospitalaria Porcentaje ocupacional Giro de camas Días de estada Plan sugerido para el hospital obras sociales san Martín de Porres Objetivos estratégicos sugeridos para la institución Análisis f o d a Objetivos estratégicos sugeridos Formulación estratégica institucional sugerida
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CAPITULO IV DISCUSIÓN Análisis de la rentabilidad del hospital según los índices hospitalarios Análisis de la demanda de los servicios hospitalarios Capacidad de inversión en nuevos proyectos Evaluación del sistema de control interno del hospital
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA ANEXOS
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BIBLIOGRAFIA
ACHIG Lucas, Cuaderno de Docencia, Guías y Formularios para la elaboración de diseños de tesis. IDIS Universidad de Cuenca, 1991
CAÑIZARES Ernesto, Administración en Salud, Presentaciones Universidad de Cuenca, 2003. DUTAN E. Holger. La Práctica Médica y la Historia Clínica, Revista de la Facultad de Ciencias Médicas Vol. 20 No. 2 1994.
HEFFES Gabriel. HOLGUIN Fernando. GALAN Alfonso. Auditoria de los Estados Financieros, Técnicas y Aplicaciones Modernas, México, Grupo Editorial Ibero América S.A.1994.
MALAGON, LONDOÑO.
Administración Hospitalaria. Editorial Panamericana,
Colombia 2000.
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA-Proyecto Modersa. Manual de Normas de Licenciamiento. Octubre de 2004.
MORENO FERNANDEZ, Joaquín: Las Finanzas en la Empresa, Universidad Nacional Autónoma de México, 3ra Edición, México 1984.
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CRONOGRAMA DE TRABAJO
2007
ACTIVIDAD
SEP
0CT
Presentación del Diseño
XX
XX
2008
NOV DIC
Capitulo I
XX
Capitulo II
XX
Capitulo III
XX
Capitulo IV
XX
ENE FEB
Capitulo V
XX
Capitulo VI
XX
Conclusiones y Recomendaciones
XX
Revisión
XX
Corrección
XX
Transcripción definitiva
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