FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

Autor: Claudio García-Patiño Bajo Director: Mª Carmen Valor Martínez

Madrid Junio 2015

1

Claudio García-Patiño Bajo

2

ÍNDICE Resumen

5

Abstract

5

Introducción

6

1. Marco teórico 1.1. Marketing deportivo

9 9

1.1.1. Definición y origen 1.1.2. Elementos del sport marketing

2. Caso Real Madrid 2.1. Breve descripción del Real Madrid

9 15

23 23

2.2. Historia

24

2.3. Porqué el Real Madrid y análisis temporal

27

2.4. Fuentes

27

2.5. Aplicación del marco teórico al Real Madrid

28

2.5.1. Estrategia empresarial y Responsabilidad Social Corporativa

28

2.5.2. Ingresos, segmentación y proposición de valor en el Real Madrid 36

Conclusiones

45

Bibliografía

47

3

ÍNDICE DE LOS GRÁFICOS

Gráfico 1: Crecimiento en el año 13/14 en redes sociales

14

Grafico 1: Top 5 Equipos ingresos en millones de euros

20

Grafico 2: Porcentajes de las fuentes de ingresos

20

Gráfico 4: Ingresos Real Madrid

40

4

RESUMEN El marketing deportivo ha tenido grandes cambios con el transcurrir del tiempo, las nuevas tecnologías, consumidores, mercados, regulaciones, entre otros factores han cambiado el terreno de juego. Sin embargo, sin duda alguna el cambio más drástico se ha dado en las estrategias de generación de ingresos y fidelización de fans. Esto ha llevado a los clubes a ser catalogados como Multinacionales del Ocio y a sus presidentes a tener una visión más corporativa y financiera a la hora de liderar una entidad deportiva. El Real Madrid, bajo la dirección de Florentino Pérez, constituye un modelo empresarial exitoso aplicado a la industria del fútbol que diversifica e integra sectores en una compleja fórmula de pasiones, comunicaciones, economía y resultados en cancha. Palabras Clave: Marketing deportivo, Fútbol Corporativo, Ingresos, Estrategia.

ABSTRACT The sport marketing has had big changes with the time, the new technologies, consumers, markets, regulations, among others factors have changed the game field, however, there is no doubt that the most drastic change has been in the incomes generations and fan’s loyalty strategies. This has taken the clubs to be called Leisure Multinationals and has encouraged their presidents to have a more corporate and financial vision whilst leading a sports entity. The Real Madrid, under the Florentino Perez’s direction, is a successful business model applied to the football industry that diversifies and integrates sectors in a complex formula of passions, communications, economics and field performance. Keywords: Sport Marketing, Corporate Football, Incomes, Strategy.

5

INTRODUCCIÓN Objetivos El presente trabajo pretende analizar el modelo empresarial del Real Madrid CF desde el punto de vista del marketing partiendo de la tesis de que el fútbol es, a día de hoy, un negocio más que una cultura o un deporte. Para ello, analizaremos desde el punto de vista histórico la emergencia de los empresarios en el mundo de los clubes de fútbol, la nueva generación de ingresos y la estrategia como corporación mediante la aplicación de modelos económicos y de marketing planteados en bibliografía empresarial y centrándonos fundamentalmente en el caso del Real Madrid. Los objetivos fundamentales de este trabajo de investigación son los siguientes:  Entender qué es el Sport Marketing y cuando surge.  Aplicar los conceptos de sport marketing a la industria del futbol  Conocer la proposición de valor, la segmentación, y las fuentes de ingresos que tienen los clubes de futbol  Explicar la estrategia llevada a cabo por el Real Madrid desde la existencia del sport marketing

Metodología empleada Para lograr los objetivos descritos se ha recurrido a libros y artículos científicos de índole deportivo (ya sea marketing deportivo, psicología del consumidor deportivo, informes financieros de la industria deportiva o casos de estudio de clubes de fútbol) y empresariales (economía, negocios internacionales y estrategia corporativa escritos por autores que no tienen relación con el fútbol o el marketing deportivo) de tal forma que se analice a las instituciones/clubes de fútbol como multinacionales de ocio (Ginesta, 2011) y a los fans como consumidores leales o potenciales Si bien toda la información ha sido recopilada de textos académicos escritos por investigadores reconocidos, existe un sesgo en el análisis de la historia del Real Madrid debido a que se usa como fuente principal su página oficial evitando hacer un análisis objetivo de sus 113 años de historia, sin embargo esto no será parte esencial del trabajo y

6

no afectará el análisis del tema central del artículo. Además de la bibliografía consultada, a través del documento se hacen aportes propios en cuanto a la visión económica de la integración de sectores e ingresos y en la segmentación del mercado potencial para capturar a los no aficionados y fidelizar a los esporádicos. Aparte de haber realizado una revisión exhaustiva de la literatura se ha llevado a cabo una metodología exploratoria a través de encuestas para conocer las motivaciones de los aficionados del Real Madrid. Esta información será aplicada en los apartados de proposición de valor y segmentación de clientes en el Real Madrid como se verá más adelante.

Estado de la cuestión El siguiente trabajo de investigación tiene como eje central el análisis de la nueva redistribución de ingresos en el marketing deportivo visto desde un punto de vista corporativo y deportivo. En concreto, este artículo mostrará como las nuevas herramientas de generación de ingresos, proposición de valor y segmentación han sido aplicados por instituciones deportivas de Fútbol en las dos últimas décadas y se hará un zoom en el Real Madrid tomándolo como el caso más exitoso, si bien no el primero, de ver más allá de las taquillas y los fans locales. Con el transcurrir de los años más y más investigadores han escrito y creado conocimiento entorno al marketing deportivo. Esta tendencia deja en claro que aún existe mucho por aprender y por explorar en este campo ya que la gran mayoría de bases están dadas por conceptos de marketing y economía empresarial que no aplican al 100% el comportamiento financiero y promocional de un club de fútbol. Los pioneros en la materia han dejado en claro lo importante que es entender al fútbol como un negocio dinámico y diversificado. Es tarea de las nuevas generaciones, aquellas que nacieron y vivieron ya un mundo de marketing deportivo, continuar en el perfeccionamiento de la materia y la creación de modelos aplicables a un sector que mueve al mundo bajo un mismo grito de victoria, ¡Gol!

7

Partes del trabajo El trabajo está dividido en dos grandes partes, un marco teórico que pretende analizar las nuevas formas de generación de ingresos y su relación de dependencia, la proposición de valor que los clubes transmiten a sus aficionados y la segmentación de clientes. La segunda parte del trabajo es el estudio del Real Madrid como Multinacional del Ocio, se inicia con una línea de tiempo histórica tomada de su página oficial y se termina con un análisis de la estrategia adoptada por Florentino Pérez a partir del 2000 y como en pocos años esto convirtió al equipo en la institución de fútbol (como equipo) más grande del mundo en ingresos cuando ésta estaba dando pérdidas financieras. El artículo cierra con una breve conclusión y bibliografía.

8

1. MARCO TEÓRICO 1.1. MARKETING DEPORTIVO

1.1.1. Definición y origen

El marketing puede ser empleado de diversas formas, ya sea a través de la publicidad, a través de contactos directos con personas para saber de la existencia de cierto producto o para atraer más consumidores y que compren el producto o servicio, mediante distintas técnicas persuasivas. Según Smith (2012) el marketing, no es más que una técnica, que se tiene que centrar en satisfacer las necesidades de clientes y consumidores. A lo largo de este trabajo vamos a centrarnos en el marketing deportivo o sport marketing. El marketing deportivo es el área del marketing especializada en la promoción de eventos deportivos y equipos, así como productos y servicios relacionados. Está basado fundamentalmente en satisfacer aquellas necesidades creadas en el consumidor o fan del deporte (Lovelock, 2004). El marketing deportivo se compone fundamentalmente de tres objetivos; a saber: la promoción de asociaciones deportivas y equipos deportivos, la utilización de los mismos para vender productos relacionados y, finalmente, la promoción del deporte con el objetivo de crear aficionados que son potenciales compradores de los productos y servicios que generan dichas asociaciones y equipos deportivos (Beech, 2006). El marketing deportivo utiliza el deporte no como cultura, sino para fomentar compradores potenciales de productos y servicios relacionados con el deporte. Uno de sus objetivos será crear ídolos que constituyan una marca cuyos seguidores adquieran aquello que caracteriza dicha marca. El objetivo del marketing deportivo es convertir el deporte en un producto de consumo o en una vía para vender productos y servicios. En definitiva, convertir el deporte en una actividad rentable desde el punto de vista económico.

9

El marketing deportivo, por tanto, aplica las estrategias propias del marketing a los productos y servicios deportivos. Asimismo, promociona la venta de productos y servicios relacionados indirectamente con el deporte. Ejemplo de ello es la promoción de una marca sin ninguna relación con el deporte (Smith, 2012). Este concepto se denomina “Marketing through sport” y se desarrolló en la década de los ochenta del siglo XX, pero ha experimentado un importante desarrollo en los cuatro últimos lustros (Beech, 2006). Un claro ejemplo de ello es el Real Madrid Club de Fútbol, como analizaremos a lo largo de este trabajo. El marketing deportivo puede aplicarse a cualquier tipo de deporte. La característica fundamental del deporte, frente a otros productos que pueden ser objeto de otras formas de marketing es que es uno de los pocos entretenimientos que gustan a todo tipo de personas, de ambos sexos y de todas las edades. Debido al gran público al que está dirigido se pueden anunciar todo tipo de productos que no tengan relación con el deporte durante los eventos deportivos, ya sea en los estadios o a través de la televisión o la radio (Beech, 2006). León y Olabarría (1991 ,p.28-30) plantean que: //Un rasgo dominante de las consumiciones del marketing parece confirmar ampliamente la intuición maslowiana de que a medida que ha ido creciendo la cultura del consumo, se ha dado una disminución progresiva de las apelaciones persuasivas elementales relativas al valor práctico de los productos y ha tenido lugar el ascenso de aquellos valores (…) relativos a la capacidad signífica de los productos, esto es, a su poder como referentes sociales psicológicamente complejos// Como plantea Fernando Olabe Sánchez, es importante entender que: //La dimensión que estas entidades tienen actualmente en el desarrollo de nuestras sociedades y la influencia que ejercen en la opinión pública a través, no solo de la actividad deportiva, sino de su gestión extradeportiva (…) Su presencia en las competiciones deportivas (…) genera, mediante la atención informativa de los medios de comunicación, un interés en los aficionados a este deporte, dotándole de una visibilidad mediática y posicionando su imagen de marca; por otra (…) influye decisivamente en la actividad de marketing de la entidad, proporcionándole unos

10

ingresos económicos fruto de todas las estrategias que tienen como objetivo aprovechar la imagen de marca para trasladar los productos relacionados con ella a los diferentes usuarios entre los que estarán aficionados, socios o empresas//. De ahí surge la importante función de los departamentos de marketing en los clubes de fútbol, algo que en principio, en cuanto a equipo deportivo, no tendría por qué tener una función y un peso tan importantes. Tan importante como los departamentos de marketing, será que sean estos los que dirigan la compra de fichajes. Uno de los mayores valores empresariales de un club será el fichaje de estrellas. No es de extrañar que los cuatro primeros grandes fichajes de la historia del fútbol los realizara el Real Madrid CF: Luis Figo, en el año 2000, costó 61 millones de €; Zidane, en 2001, 76 millones de €; Kaká, en 2009, 66 millones de €; y, Cristiano Ronaldo, en 2009, 94 millones de €) (Ginesta, 2010). Si algo caracteriza a los actuales clubes de fútbol españoles es el carácter empresarial de sus dirigentes. Ejemplos de ello son Florentino Pérez (Presidente del Real Madrid CF y del Grupo ACS) y Josep María Bartomeu (Presidente del Barcelona CF y empresario del sector de la ingeniería y las infraestructuras). Como plantea Fernando Olabe Sánchez (2009): //Esta característica (…) el fuerte componente empresarial de los dirigentes de los clubes de fútbol (…) no es sólo fruto de la conversión que tuvieron que realizar hace unos años a Sociedad Anónima Deportiva (SAD), sino que además se ve reforzada por el acceso a la presidencia de la mayoría de los clubes por empresarios de la zona de influencia del club// La estrategia de la cúpula directiva del Real Madrid Club CF y del Barcelona CF fue, desde comienzos del siglo XXI la de consolidar la imagen del club a nivel internacional a través de fichajes estrellas (como pudieron ser Luis Figo, David Bekham o Cristiano Ronaldo en el Real Madrid o Ronaldhiño en el Barcelona CF). La brecha deportiva entre estos dos equipos y el resto de equipos españoles en las competiciones nacionales actualmente es un fiel reflejo del proceso de desarrollo y consolidación económica que ambos han experimentado. Esto es, sin duda, un rasgo definitorio del estado económico de la Liga Española de Fútbol.

11

La industria del deporte pasó de ser un espectáculo deportivo a ser un modelo corporativo cuyo valor se produce por la venta de productos y servicios complementarios dejando los ingresos por entradas en una baja proporción de participación. Ahora los clubes actúan como empresas y el pionero de este sistema fue el Manchester United (Ginesta, 2010), siendo el Real Madrid Club de Fútbol el claro exponente en el siglo XXI. El marketing deportivo se consolidó como un importante pilar dentro de la nueva estructura corporativa de los clubes generando importantes acuerdos como: -

Acuerdo entre el Manchester United y Vodafone (2001).

-

Acuerdo entre el Manchester United y los New York Yankees

-

Acuerdo entre el Manchester United y Terra Lycos (2002).

-

Acuerdo por tres años consecutivos del Manchester United y

(2001).

UNICEF (supuso la recaudación de más de 1 millón de libras esterlinas). Estos esfuerzos se concentraron debido a la entrada de Kenyon (ex Director de Umbro) como CEO del Manchester United (quien luego trajo como Director de Marketing a Draper, también de Umbro) y el éxito de este modelo se ve claramente por en el crecimiento del equipo en comparación con el Barcelona. En 1996 los equipos tenían un valor casi igual en ingresos, para el 2003 el Manchester United tenía 60% más ventas que el Barcelona. Debido a estas diferencias, el marketing deportivo es considerado una rama atípica del marketing donde existen variables más allá del dinero, la fidelidad y los descuentos; pasando a un plano más etéreo, pasional, social y emocional, siendo el aspecto económico lo fundamental a fin de cuentas. El marketing deportivo busca crear símbolos en los deportistas, para convertirlos en un producto rentable.

Como propone Luna-Arocas(1998,p. 97-99):

12

//La conducta del consumidor está influída por el simbolismo de la cultura. Los productos, las marcas o los servicios son símbolos culturales// y esa es la función principal del marketing deportivo. Como plantea Blanco Callejo (2006, p. 40-42): //Así,

la

empresa

para

crecer

debe

poseer

recursos

valiosos

que

sean

, es decir, susceptibles de ser empleados con más intensidad en las actividades actuales de la empresa o en nuevas actividades a través de la diversificación. El análisis de los recursos como inductores del crecimiento incluye dos aspectos (1) la existencia de recursos excedentarios como resultado de la actividad de la empresa; y (2) la decisión de crecimiento o venta (no crecimiento) de los recursos, asociada al grado de especificidad de estos recursos a la empresa. Este criterio puede ser aplicado a los recursos intangibles en general, y en concreto a la marca de una empresa. La marca es un recurso que puede ser objeto de múltiples usos, puesto que si se realiza una adecuada gestión de la misma no pierde valor, sino que lo mejora. Asimismo, es un recurso específico de la empresa, por lo que es un recurso candidato a sustentar el crecimiento de la empresa//. El marketing deportivo actual se sirve en gran medida de la tecnología. Prueba de ello es la presencia de los clubes de fútbol en las redes sociales como facebook o twitter. Las redes sociales se han convertido en un factor importante de comunicación y fidelización de fans, publicando varias entradas a diario para mantener a los seguidores informados. En el grafico 1 se puede apreciar el crecimiento de los clubes más importantes del mundo (Deloitte, 2015) en Facebook y Twitter.

13

Gráfico 1: Crecimiento en el año 13/14 en redes sociales

AC Milan Galatasaray Schalke 04 FC Barcelona Internazionale Manchester United Real Madrid Arsenal Seguidores en Twitter

Juventus Totthengam Hotspur

Facebook Likes

Liverpool Borussia Dortmund Chelsea Manchester City Bayern Munich Paris Saint-Germain Atlético de Madrid 0%

200%

400%

600%

Elaboración propia según Deloitte (2015)

El marketing deportivo es, en definitiva, la forma de segmentar, vender y promocionar los productos, servicios y comunidades que giran en torno al deporte, bien sea este fútbol, beisbol, baloncesto, fútbol americano, tenis u otro. Si bien su facturación es diferente según el país, la industria deportiva más grande del mundo es el fútbol. Ese es el motivo por el cual en este trabajo nos vamos a centrar en analizar el marketing deportivo aplicado a este deporte de masas y, finalmente, centraremos nuestros esfuerzos de análisis en el Real Madrid CF, club caracterizado por la excelencia empresarial.

14

1.1.2. Elementos del Sport Marketing

PROPOSICIÓN DE VALOR

Este apartado de proposición de valor supone un tema bastante hablado en la sociedad actual. ¿Qué supone el futbol para la sociedad hoy en día? Para muchos es una experiencia, para otros es un estilo de vida, otros opinan que es solo una manera de pasar el tiempo y finalmente lo que opinan que es solo un mero deporte, es solo futbol (Llopis, 2006). El fútbol se ha convertido en un claro ejemplo de la transfiguración social de eventos culturales en fenómenos masivos. El fútbol es algo más que un deporte, es una forma de vida para muchos de sus seguidores, fielmente arraigados a su equipo favorito. Sin lugar a dudas podemos considerarlo como uno de los fenómenos sociales de mayor envergadura del siglo pasado y en la actualidad. Más del 50% de los españoles de más de dieciocho años se considera interesado en el fútbol. Esto se refleja en grandes audiencias para los partidos y enormes beneficios para los clubes de fútbol (Llopis 2006). El fútbol es más que un evento deportivo, es una fiesta social y una gran experiencia para aquellos que siguen los partidos y las competiciones con interés. La pertenencia a la afición de un equipo de fútbol es una seña de identidad en la que se comparte con el resto de aficionados un interés común. Asimismo, se da un intercambio emocional que actúa como elemento de unión entre los aficionados y el club. Como propone Llopis (2006, p.130-131): //El fútbol resalta y resume los valores que ejemplifican los componentes más destacados de nuestra sociedad, proporciona un sentido del nosotros y permite su celebración y autoproclamación. Así, el encuentro futbolístico produce esas horas de efervescencia colectiva y ese sentido de communitas (…) Produce una intensificación emocional, una transformación de la sociabilidad y los sentimientos de cohesión y solidaridad que muestran la necesidad de tomar en serio su papel en las sociedades modernas, donde las formas rituales permiten la expresión de aquellos valores y emociones que no encuentran cauces expresivos en el mundo doméstico o el trabajo. (…) El fútbol nos muestra los valores hegemónicos en nuestra sociedad, las identidades

15

que compartimos o soñamos compartir, la competitividad, el papel del azar, la injusticia y la traición en la vida individual y colectiva//.

SEGMENTACIÓN

Atraer fans para el sports marketer es una de las tareas más difíciles y costosas, especialmente para nuevos clubes o ligas ya que los consumidores no suelen apoyar los nombres no tradicionales o reconocidos (Park, 2014). El 40% de los adultos que viven en Estados Unidos se declararon como no fanáticos de los deportes (Miller, 2012) implicando, por lo tanto, que aún hay un gran potencial de crecimiento para la industria lo que exige a esta a crear nuevas estrategias para despertar, en primer lugar, la curiosidad de la población de los no hinchas. Según McDonald (1994) y Luna-Arocas et al (1998) existen ocho características de la toma de decisiones de consumo aplicados al sport marketing a) el perfeccionismo o alta conciencia de la calidad; b) la conciencia de marca; c) la conciencia de novedadmoda; d) la conciencia de compra hedónica o lúdica; e) la conciencia de compra por el precio o el valor; f) la impulsividad; g) la confusión de la elección múltiple y h) la orientación hacia el consumo de fidelidad-marca o consumo habitual. El consumismo de la industria deportiva es claramente una compra hedónica y no utilitaria (Holbrook y Hirschman, 1986) que se basa más en valores simbólicos y estéticos que en la utilidad del producto/servicio en sí. La segmentación por estilos de compra ha sido investigada por diversos autores que se muestran a continuación. El objetivo del siguiente cuadro, de elaboración y análisis propio, pretende resaltar las categorías que deberán ser el enfoque principal de los actuales clubes de fútbol para incrementar la venta de artículos comerciales y los ingresos por entrada a partidos.

16

Stephenson (1969)

y

Los clubes necesitan aficionados fieles más que 1. Fieles al ocasionales, ya que los primeros son más económicos de establecimiento/neg mantener/promover/servir y generan más beneficios económicos. El 80% de la facturación de los clubes de ocio fútbol la generan el 20% de los fans. Willet

2. Compulsivos

Muchas de las compras de los fanáticos se generan por la impulsividad (lo que permite que paguen precios exagerados o generen pre compras). Fomentar la necesidad de adquirir productos o servicios relacionados con el sentimiento generado por la afición al fútbol es uno de los objetivos del marketing deportivo.

Stone (1962); Darden y 3. Personalistas Reynolds (1971)

Las personas que necesitan sentirse identificadas con el producto que compran son unos de las categorías más fieles del sport marketing.

Darden (1975)

Este segmento genera grandes compras de entradas y artículos comerciales originales, los promueve al comentar sobre estos/exhibirlos/lucirlos lo que representa un importante estilo de compra a tener en cuenta a la hora de crear las estrategias de marketing deportivo.

y

Reynolds

4. Coleccionistas

Bellenguer y Korgonkar 5. Recreativos (1980)

Lesser y Hughes (1986) 6. Activos

Personas que buscan más el agrado o experiencia de su compra que el valor económico de estos (sin distinguir clases sociales). Son los denominados por McDonald (1994) compradores hedonistas.

Personas que comentan, participan activamente e interactúan con la marca y sus allegados de manera constante. Muchos fans de fútbol lo son por la gran actividad de su círculo social en sus comunidades.

17

7. Sociales

Gehrt y Carter (1992) 8. Emocionalidad McDonald (1994)

McDonald (1994)

9.Compradores hedonistas

Los fans ideales para los clubes de fútbol son, pero sin limitarse a estos, seres sociales.

Un factor clave, como se ha explicado a lo largo de este documento son las capacidades del equipo/marca para generar emociones más allá del producto o evento deportivo.

La estética y el valor simbólico de los productos es una de las características esenciales del marketing deportivo.

Hay que tener en cuenta un grupo de clientes que ha surgido con la aparición de las nuevas tecnologías, que son los clientes que compran a través de internet y que siguen a su club a través de las redes sociales. En el año 2014, la inversión de equipos de alto reconocimiento como el Real Madrid y el FC Barcelona en marketing digital ascendió al seis por ciento y tres por ciento del del presupuesto total del club respectivamente. Las redes sociales se han convertido en un activo estratégico para los clubes de fútbol que genera rentabilidad, comunicación y feedback constante.

INGRESOS

La generación de ingresos por parte de los clubes de fútbol pasó de ser netamente proveniente de la venta de entradas a un complejo sistema de ventas provenientes de seis categorías principales, cada una con sus respectivas subcategorías que se verán más adelante: venta de entradas relaciones corporativas, acuerdos de activos, productos oficiales, medios de comunicación y servicios adicionales. La venta de entradas para los partidos son el ingreso tradicional de los clubes de fútbol. El Manchester United, en la década de los noventa fue el primer equipo que llevó a cabo una estrategia de dirección basada en el marketing y la publicidad, fomentando los seguidores que adquirieran productos o servicios relacionados o 18

patrocinados por el club de fútbol (Szymanski, 1998), la cual fue imitada, perfeccionada y desarrollada por el Real Madrid CF desde el año 2000 con la llegada de Florentino Pérez a la presidencia del club (Blanco, 2006). Florentino Pérez planteó como imperativos estratégicos la sanación del apalancamiento del club bajo una mirada corporativa de tres pilares: finanzas, desempeño deportivo y marketing. Muchos clubes como el Bayern de Munich, el Real Madrid y Schalke 04 (Blanco, 2006), tenían como fuente principal de ingresos las actividades comerciales y no la venta de entradas. Este tipo de equipos generaba ingresos extra por servicios adicionales como la venta de paquetes completos (hotel, limusinas, restaurantes, etc.) para asistir a los partidos, alquiler de palcos para la organización de eventos durante los días en los que el estadio estaba vacío, construcción de restaurantes o alquiler de espacio para este fin dentro de los estadios, tarjetas de membresía oficial, inscripción a revistas del club e incluso la creación de medios de comunicación propios como Real Madrid TV. Uno de los ingresos por excelencia en el mundo del espectáculo, especialmente deportivo, es la venta de derechos de transmisión y re-transmisión de los eventos. De este modo los clubes garantizan el mayor cubrimiento posible a nivel nacional e internacional, los medios fidelizan o generan rating y ambos generan beneficios económicos importantes. Todos estos ingresos pueden clasificarse (Deloitte, 2015) en tres grandes grupos: venta de entradas para los partidos, derechos de transmisión e ingresos comerciales. En el año 2014, por primera vez los ingresos de los 20 clubes de fútbol más ricos superaron los 6 billones de euros alcanzando la cifra de 6,2B. El crecimiento general de facturación fue de un 14% de los cuales sólo un 4% se vio en crecimiento de ingresos por entradas y en la mayoría de equipos la proporción de este ingreso, frente a las otras dos categorías mencionadas, se redujo.

19

Grafico 3: Top 5 Equipos ingresos en millones de euros

350 300 250 200 150 100 50 0 1. Real Madrid

2. Mancheste United

3. Bayer Munich

4. Barcelona

5. Paris SaintGermain

Entrada a partidos

113,8

129,3

88

116,8

63,1

Derechos de transmisión

204,2

162,3

107,7

182,1

83,4

Ingresos comerciales

231,5

226,4

291,8

185,7

327,7

Elaboración propia con datos de Deloitte (2015)

Grafico 4: Porcentajes de las fuentes de ingresos

Derechos de transmisión 35%

Venta de entradas 21%

Ingresos Comerciales 44%

Elaboración propia con datos de Deloitte (2015)

20

Como establece Ginesta (2010, p. 153-156): //que el FC Barcelona y el Real Madrid CF se convirtieran a comienzos del siglo XXI en los dos clubes de fútbol con más seguidores no es casualidad. No solo porque los clubes adoptaron el mismo modelo de estructura organizativa que había implantado Kenyon en el Manchested United , sino también por la propia estructura del fútbol profesional español que potencia y se beneficia de los nuevos sistemas organizativos de las organizaciones deportivas inspiradas en el modelo inglés”. Como previamente se ha comentado y como se puede ver en el gráfico 3 los ingresos en los clubes de fútbol provienen de (1) Ingresos comerciales (44%), (2) Derechos de transmisión o televisivos (35%) y (3) Venta de entradas en los días de futbol (21%). A continuación se detallará cada uno de ellos y se verán las distintas categorías que tiene cada grupo dentro. 1. Ingresos comerciales: Los ingresos comerciales suponen el mayor bagaje de ingresos en la industria del futbol. Distinguimos las siguientes categorías -Patrocinio y publicidad: las relaciones corporativas incluyen los tradicionales contratos de patrocinio pero se empieza, desde el 2000, a tener un enfoque de partnership y no de sponsoring, donde en el nuevo enfoque la sinergia entre ambas partes (Patrocinado y Patrocinador) es la clave de éxito mutuo y como consecuencia las actividades deben ser desarrolladas de manera conjunta. El Club debe proveer el contenido y la admiración de la marca, para generar el desarrollo de productos relacionados con el patrocinado. El gasto mundial en Patrocinios deportivos (incluyendo todos los deportes) ascendió a 13,01 billones en el 2012 (IEG, 2013). Por otro lado, el anterior modelo donde los jugadores creaban figuras comerciales para la adquisición de contratos con empresas pasó a una creación de un departamento de marketing que, a cambio de un acuerdo económico entre el jugador y el club, actuara como representante del individuo y explotara su imagen dando al club un portafolio de opciones y unos ingresos por la gestión del mismo.

21

Muchos equipos, como el Real Madrid con Telefónica y Siemens, decidieron crear estrechas y duraderas alianzas para potenciar su marca y su estrategia futura basado en la experiencia de su aliado. -Licensing: los productos oficiales tienen dos principales variantes, la primera y más lógica sería la producción y comercialización de artículos de consumo contramarcados con el logo de la marca. Y por otro lado, el otorgamiento de licencias para que distribuidores y comerciantes pudieran hacer uso de la marca, de manera legítima, a cambio de pagar regalías al club. Además de la producción y venta de productos de consumo, también se encuentra en esta categoría la adquisición de locales comerciales oficiales y la aplicación del modelo de franquicia sobre los mismos (Blanco, 2006). El licensing es el claro ejemplo del fútbol entendido como negocio más allá del deporte propiamente dicho. -Fichaje de estrellas deportivas: en el nuevo modelo económico del fútbol, no es de extrañar que los departamentos de marketing sean quienes dirijan la compra de fichajes buscando rentabilidad económica, más allá de excelencia deportiva. Uno de los mayores valores empresariales de un club será, por lo tanto, el fichaje de estrellas. Es importante destacar que los cuatro primeros grandes fichajes de la historia del fútbol los realizara el Real Madrid CF: Luis Figo, en el año 2000, costó 61 millones de €; Zidane, en 2001, 76 millones de €; Kaká, en 2009, 66 millones de €; y, Cristiano Ronaldo, en 2009, 94 millones de €) (Ginesta, 2010). Más recientemente hemos podido asistir al fichaje de jugadores procedentes de Latinoamérica con el objetivo de favorecer la afición por el fútbol europeo y español en este continente. Ejemplos de ello son el fichaje de Chicharito o, más recientemente, el de James Rodríguez, en julio de 2014, para la temporada que acaba de finalizar y tras su éxito deportivo (fue el máximo goleador en el Mundial del 2014) y comercial (llegó a Europa en 2010 de la mano del Porto, con tan sólo 19 años, por un valor de 7,4 millones de euros). 2. Derechos televisivos: se trata de una buena fuente de ingresos para los clubes de fútbol. Ejemplo de ello es que el Real Madrid CF obtuvo durante siete temporadas de la primera década del siglo XXI unos ingresos de 1100 millones de euros con la productora Mediapro (Boscá, 2008). Como plantea Ginesta (2010, p.147-149):

22

//la venta individual de derechos televisivos tiene tres consecuencias a largo plazo: el atractivo comercial del equipo es el principal factor que marca el precio de venta de los derechos// 3. Venta de entradas en los días de futbol: La venta de entradas para los partidos son el ingreso tradicional de los clubes de fútbol (Szymanski, 1998). Si bien en el pasado la venta de entradas, era la única fuente de ingresos de los clubes de futbol, hoy en día se ha convertido en la menor proporción (21%). Como menciona Ginesta (2011) esta reducción de ingresos se ha producido también por la reventa de ilegal de entradas por parte de los abonados a aficionados que pagan cuantiosas cantidades de dinero por ver a su equipo favorito.

2. CASO: REAL MADRID Este último apartado se va a centrar en el Real Madrid como caso, ya que es unos de los máximos exponentes del sport marketing de los últimos años. (1) Para empezar se hará una breve descripción del Real Madrid Club de Futbol para situar al lector. (2) Posteriormente, se hará un resumen de la historia del club, con aquellos hitos y acontecimientos que han ido pasando a lo largo de su historia. (3)A continuación se hará una explicación de porqué se ha elegido este club en concreto a la vez que el horizonte temporal que se va a analizar, ya que la historia de este club tiene muchos años. (4) Es importante explicar también de donde son las fuentes que han sido utilizadas para obtener la información. (5) Finalmente se explicará la estrategia llevada a cabo haciendo especial énfasis en la época

de Florentino Peréz, para finalizar

haciendo una aplicación del marco teórico al Real Madrid.

2.1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL REAL MADRID El Real Madrid CF fue fundado oficialmente en el año 1902 por Juan y Carlos Padrós. Entró a formar parte de la Liga de Fútbol Profesional española (actual Liga BBVA) desde su nacimiento en el año 1929. El Real Madrid ha sido el equipo español con los mejores resultados deportivos del siglo XX, relevancia que se extiende fuera de

23

España donde es también uno de los más aclamados a nivel mundial. Como plantean Urrutia de Hoyos et al (2006, p.29-32) en relación al Real Madrid CF: //En un club con el brillante historial e imagen del Real Madrid el entendimiento compartido de lo que es o ha de ser el club no requiere mucha discusión. Este entendimiento facilita la toma de decisión. En su implementación puede haber divergencia de opiniones, pero no hay que confundir las decisiones estratégicas (el qué) con las implementaciones (el cómo). En el discurso a los socios del , lorentino Pérez se felicitaba del galardón del me or club del siglo

de mayo de ,

ue un

premio a los valores que el Real Madrid ha sabido crear y transmitir durante décadas reunidos alrededor de un sentimiento como es el madridismo es una forma de ser, de sentir, de comportarse en la victoria y también en la derrota”. a imagen que pretende dar el eal

adrid se podría concretar como la de ser un club con se orío, que le ha

llevado a ser considerado como el me or club de fútbol del mundo y en el que es un desafío construir una historia de valor a base de marca y contenido ( afael oldán), pero con unos valores universales que van mucho más allá de lo deportivo, como así lo refle a lorentino Pérez en el discurso que afirma que el espíritu de superación” y el respeto por el adversario” son los valores principales del madridismo.

n estilo, una

actitud, un talento que se asume y se aprende desde peque o para descubrir que es tan importante ganar como respetar al adversario, y que hay que ganar resistiendo ante la adversidad y buscando la belleza.

ue hay que ser elegantes ante los rivales.

ue hay

que saber ganar pero también hay que saber asumir la derrota. ue hay que ser solidarios y sacrificados”. (Discurso de lorentino Pérez en la audiencia con el Papa). En concreto, la visión del eal

adrid es la de volver a ser el equipo del siglo XXI//

2.2. HISTORIA A continuación, plasmamos en un eje cronológico, los hitos históricos más importantes de este club de fútbol profesional. Este apartado ha sido sacado de la página oficial del Real Madrid, pero se omitirá su constante mención para facilitar la lectura. (Real Madrid CF, 2015)

24

1902

–

1910

El Real Madrid nace en el año 1902 bajo la dirección de Juan Padrós quien fue delegado como presidente tras el liderazgo de la inserción del Fútbol inglés en España liderada por Julián Palacios. Durante esta década se crea la FIFA y se crea el primer campeonato en nombre del entonces rey Alfonso XIII (ahora se le dice La Copa España).

1911

–

El Rey concede a el Equipo de Madrid el título “Real” (1920), el equipo se ubica en el Estadio O’Donell lo que permite

1920

mayor ingreso por taquillas. La dirección del club pasó por manos de Adolfo Meléndez y Pedro Pagares, el segundo de estos directores dio grandes frutos a nivel de desempeño en cancha y reconocimiento internacional. 1921

–

1930

El Real Madrid, ahora con reconocimiento internacional cambia 2 veces de estadio, primero fue el Velódromo de Ciudad Lineal y luego el Chamartín. Nace el Campeonato de Liga donde el Real Madrid hizo parte de la primera división por sus victorias pasadas. En esta década en España se gestaba ya un gran movimiento alrededor del deporte ahora más importante del mundo.

1931

-

1940

Para 1932 el equipo ya era campeón invicto y contaba con la entonces mejor defensa del mundo con jugadores como: Zamora, Ciriaco y Quincoces. El ascenso del equipo se ve truncado por el estallido de la guerra civil en 1936.

1941 1950

–

Esta es una década decisiva para el Real Madrid con su nuevo Presidente, Santiago Bernabéu, quien devolvió la fuerza al equipo y construyó el estadio que lleva su nombre mediante la emisión de bonos del equipo a sus fanáticos. Nace en esta década también la rivalidad entre el Real Madrid y el Barcelona. En semifinales, el primer partido lo gana Barcelona 3-0 pero en el

25

partido de vuelta el Real Madrid vence a su rival con un 11-1. 1951

–

1960

El Real Madrid, junto a su mejor jugador histórico, Alfredo Di Stéfano, gana las primeras 5 Eurocopas consecutivas y la primera copa intercontinental.

1961

–

El Real Madrid gana más Eurocopas, ligas y torneos, además adquiere el apodo Yeyé por el coro de la canción “She

1970

oves You” de los Beatles después de que 4 jugadores se tomaran una foto imitando a dicha banda. 1971

–

1980

Muere Santiago Bernabéu (1978) y lo reemplaza Luis de Carlos.

1981

–

El Real Madrid gana la primera copa UEFA

1991

–

Los malos resultados en campo del Real Madrid, sin hablar

1990

2000

de los financieros, llevaron al entonces presidente Sanz a contratar a Fabio Capello como entrenador. Finalmente, el fútbol característico del Real Madrid vuelve a sus estándares originales en 1998. Florentino Pérez llega a la presidencia en el año 2000 y ficha inmediatamente a Luis Figo. 2001

Actualidad

-

Además de queda seleccionado como el mejor club de fútbol, según la FIFA, del siglo XX y su gloria futbolística regresando, el Real Madrid saneaba sus finanzas y recuperaba activos importantes llegando a ser el equipo de mayores ingresos y resultados económicos del mundo. En el 2006 fue nombrado como presidente Ramón Calderón, quien fue sucedido por Vicente Boluda (por tan solo 6 meses) antes de ser reemplazado por Florentino Pérez.

26

2.3. PORQUÉ EL REAL MADRID Y ANÁLISIS TEMPORAL El motivo de haber elegido al Real Madrid para proceder a su análisis a lo largo de este trabajo es debido a que este club es el máximo exponente del marketing deportivo a nivel mundial en la actualidad, como se ha explicado en el marco teórico de este trabajo. El Real Madrid ha basado su desarrollo en la implantación de un modelo de gestión y dirección que ha transformado un club de fútbol tradicional en una moderna organización deportivo-mediática. Se ha elegido este tema también, debido a que durante el último año de la carrera he realizado prácticas en el Real Madrid y me han podido facilitar entrevistas e información para poder aplicarlas al caso. En cuanto al análisis temporal el periodo que se va analizar es desde la primera década del siglo XXI hasta la actualidad( si los datos lo permiten) coincidiendo con la llegada a la Presidencia del constructor y antiguo Secretario de Estado Florentino Pérez, quien ha impulsado el espíritu empresarial del Real Madrid CF. Si bien es verdad, que los primeros patrocinios en la camiseta del club empezaron a finales del siglo XX con marcas como Zanussi o Teka, el caso se va a centrar en los inicios del siglos XXI (desde el acuerdo producido entre Siemens y el Real Madrid) puesto que es cuando realmente se empiezan a mantener estrechar relaciones con patrocinadores y cuando los ingresos del club en términos de sport marketing empiezan a aparecer.

2.4. FUENTES Las fuentes que se han utilizado vienen en su mayoría de la página oficial del Real Madrid, aunque se omitirá su constante mención para facilitar su lectura pero se espera que el lector asuma que las afirmaciones sin cita corresponden a dicha fuente. Se ha sacado información valiosa de prensa, en especial de los distintos diarios deportivos como pueden ser Marca, AS (ambos muy pro-madridistas). Las revistas oficiales que hace llegar el club a los distintos domicilios, han proporcionado cuantiosa información sobre todo en términos de patrocinios. Como se verá más adelante en el apartado 2.5 además de hablar de la estrategia que se ha llevado a cabo se hará una división sobre como el Real Madrid segmenta los clientes, que proposición de valor experimentan los aficionados y finalmente se hablará de las fuentes de ingresos del Real Madrid. En cuanto a la segmentación de los clientes y la proposición de valor, después de realizar una revisión exhaustiva de la literatura, no se han encontrado artículos de información 27

valiosa aplicados al Real Madrid. Debido a este motivo, en los apartados de segmentación de clientes y proposición de valor se han realizado entrevistas en profundidad con el soporte de un guion general. La muestra es representativa ya que se han hecho las entrevistas a personas con un perfil totalmente distinto por lo cual la heterogeneidad de la muestra ha sido respetada.

2.5. APLICACIÓN DEL MARCO TEÓRICO AL REAL MADRID Este apartado estará únicamente centrado en el Real Madrid. Se comenzará hablando sobre la estrategia llevada a cabo desde la época de Florentino Pérez al igual que las labores de Responsabilidad Social Corporativa que se han producido en los últimos años. Para finalizar este apartado se hará una aplicación del marco teórico al Real Madrid. 2.5.1. Estrategia empresarial y Responsabilidad Social Corporativa

ESTRATEGIA

El Real Madrid fue catalogado por la FIFA como el mejor club del siglo XX, sin embargo este estaba camino de la quiebra. Los resultados de pérdidas y ganancias llevaban años en negativo hasta que Florentino Pérez tomó su liderazgo en el año 2000. Florentino Pérez convirtió, y para bien, al Real Madrid en una Multinacional de Ocio (Ginesta, 2011) bajo tres pilares estratégicos que determinarían el éxito deportivo y económico. La estrategia de Florentino Pérez tomaba la elaboración de una estrategia deportiva dividida en dos partes: la adquisición de jugadores de renombre que impulsaran la marca y la política del “primer equipo” que formara futuros jugadores bajo la cultura y pertenencia madridista, es decir, la proposición de valor. Como plantea Blanco Callejo (2006, p.57-58): //El Real Madrid, ha experimentado un importante éxito en el desarrollo de esta estrategia, lo que le ha permitido alzarse al primer puesto de los clubes de fútbol más

28

ricos, al destronar al Manchester. Se ha llevado a cabo una espectacular transformación en la capacidad de generación de ingresos del club que ha permitido duplicar sus ingresos en cuatro años. Esta increíble capacidad de generar ingresos comerciales pro- cedentes de los programas de esponsorización, merchandising y licencias sitúa al Real Madrid en una posición diferente del resto de clubes europeos otorgándole una notable ventaja competitiva//. A nivel social, la institución creó una alianza con UNICEF beneficiando en situaciones de emergencia a una amplia cantidad de comunidades afectadas por diversas causas. A nivel de marketing el objetivo era claro, crear una marca más allá de los terrenos de juego con la que los aficionados se sintieran identificados y comprometidos con el fin de diversificar las fuentes de ingresos al punto que hoy la venta de entradas no tiene una representación crucial en los ingresos de la compañía. Estos inputs serían la clave del éxito económico, que ahora se fijaba como una de las prioridades del club, y deportivo para defender el título del mejor club del siglo XX según la FIFA. El éxito deportivo y económico serán beneficios complementarios pero imprescindibles. Para lograr los objetivos generales mencionados anteriormente debían entonces cumplirse tres objetivos específicos: dar potencia a la marca, recuperar Activos y crear nuevas líneas de negocio Potenciar la marca tenía que ver con lo que Kimio Kase et al. (2007) llamarían la visión PIF (Proto-Image Firm) donde la marca pasa a ser un activo que excede sus límites impregnando la corporación con su esencia y como consecuencia resultados en el largo plazo. La mejor decisión de los clubes deportivos fue entender su marca como un activo excedentario y gestionarlo como el recurso valioso que es. La estrategia de recuperación de activos tenía que ver con retomar aquellos recursos físicos como palcos y restaurantes del estadio, franquicias y tiendas que habían sido otorgados a terceros bajo condiciones poco favorables para el club. Estos activos, más la adquisición de nuevos, permitieron al Real Madrid diversificar ingresos y

29

aumentar su capacidad comercial al alquilar sus palcos para la organización de eventos, alquiler de espacios para restaurantes, construcción de restaurantes de comidas dentro del estadio, venta de franquicias de la tienda oficial en España y otros países. Las nuevas líneas de negocio o ingresos comerciales representaban nuevas licencias para la fabricación de artículos brandeados, agencias de viajes para ver los partidos y en general cualquier ingreso por actividades de marketing que pudieran generar valor a la marca y a la corporación. Como comentaba Soriano (2009, p. 16-19): //En el 2003, la industria del fútbol sufría una brecha entre los clubes que se convertían en proveedores de entretenimiento, con marcas de ámbito global, y los otros clubes que se circunscribían en mercados más locales. Los primeros podrían crecer, contratar a los mejores jugadores, ganar campeonatos y obtener más ingresos que les permitieran, otra vez, seguir contratando los mejores jugadores para ganar30//. La política operativa del Real Madrid que se basa en el modelo PIF el cual no se da de la noche a la mañana, sino que es un proceso de constante construcción y toma décadas para ser alcanzado “algo que no puede ser comprado con dinero; sino que se compra con convicción”. Según este modelo, el centro de la estrategia del Real Madrid está en el Proto Image Firm es decir, que el valor del club va más a allá de ser un activo intangible a un pilar de sentimientos y pasiones que no necesita descripción para ser vendido, en segundo lugar de relevancia estaría la marca y todo el simbolismo que la marca lleva detrás, todo esto sustentado en cuatro aristas estratégicas, Dinero, Maniobrabilidad, Management (de jugadores) y Marketing. Para la consecución de un PIF se debe tener una visión de largo plazo y el Real Madrid supo aplicar su Señorío de una forma clara y penetrante que se tradujo a un “madridismo” con valores como la auto-superación y el respeto por el contrincante, cultura que construyó Santiago Bernabéu desde los años cuarenta hasta los setenta. Los departamentos de comunicación de los equipos de fútbol, y claramente liderando este aspecto el Real Madrid, han evolucionado de tradicionales gabinetes de prensa a clubes multimedia. En el 2008 el Real Madrid, así como otros equipos de la

30

Champions League, disponía de una plataforma web, servicios de televisión al margen de los contenidos audiovisuales que colgaban en la web, una emisora de radio y servicio de SMS. Sin embargo, la diferencia no yace en la cantidad o complejidad de los canales comunicativos sino del contenido generado a través de ellos y la rentabilización de los mismos, es decir, la capacidad del club para comercializar a nivel internacional la producción propia de contenidos alusivos al club. En 2008, el Real Madrid ya contaba con un programa de comercialización internacional. El internet y la televisión satelital han permitido que el Real Madrid pueda llegar a audiencias globales, Realmadrid TV es un importante canal de pago que está en más de 20 países y es (a 2014) de los pocos equipos Españoles junto con una plataforma que se puede ver en abierto vía satélite. La alianza con Sports Capital Parteners le permite distribuir ese contenido en Estados Unidos. El Real Madrid también entró en el 2008 en el mundo de los videojuegos bajo una amplia alianza con Virgin Play y firmó el acuerdo de telecomunicaciones en Arabia Saudí con Saudi Telecom para la comercialización y edición de su marca.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La Fundación Real Madrid nace en 1996 y ha contado con alianzas con ONGs internacionales, UNICEF es tal vez la más importante en el siglo XXI con la iniciativa de Florentino Pérez para crear un movimiento social que llevara la marca del Real Madrid a más rincones del mundo. Uno de sus pilares está en la construcción de Escuelas Deportivas de Integración Social, a 2011 ya contaba con 10 (Ginesta, 2011) en países como Chile, Argentina, Colombia, El Salvador, Panamá, Uruguay, Sierra Leona, Marruecos, Israel y Palestina. Las escuelas de integración inculcan valores en centros de acogida de menores, prisiones y zonas en las que el riesgo de exclusión social es muy alto. Estos centros deportivos en el extranjero benefician aproximadamente a 25.000 personas con etnias,

31

lenguas, razas y culturas diferentes en el mundo. La fundación trabaja en dos áreas principalmente: cooperación internacional y proyectos nacionales. El Real Madrid está comprometido con los países que han sufrido una catástrofe o que, sencillamente, se están labrando un futuro más prometedor y necesitan un impulso para alcanzar nuevos horizontes. La labor de la Fundación ha sido reconocida en numerosas ocasiones: 

2011 Premio de la Fundación Deporte y Desarrollo, como finalista del “II Premio Rompiendo Barreras con el Deporte” por la escuela de integración de baloncesto en Majadahonda.



2011 Premio “Responsabilidad Social Corporativa” por la Fundación Football is More, como reconocimiento a la labor social del club y la Fundación Real Madrid.



2011 premio "Imserso Infanta Cristina”

Las actividades llevadas a cabo por la Fundación del Real Madrid giran en torno a cinco grandes áreas: fomento del deporte, formación deportiva para el desarrollo de valores, proyectos sociales, cooperación internacional y actividades institucionales. Los proyectos desarrollados por dicha fundación son los siguientes: 1. Proyecto social nacional: 

Escuelas de Integración



Actividad física para mayores



Donación de Material



Campus Inclusivo



Baloncesto en hospitales



Programa de Voluntariado

2. Cooperación internacional: 

Escuelas socio-deportivas

3. Escuelas deportivas de fútbol y baloncesto 4. Centro de patrimonio histórico 5. Campus de verano Summer Experience

32

Algunos autores como Manuel Alonso Dos Santos (2014) piensan que las actitudes de responsabilidad social del Real Madrid hacen parte de una estrategia de marketing que tiene como estructura la siguiente imagen: Para Dos Santos (2014), la Responsabilidad Social Corporativa, en el marketing deportivo, se traduce en las siguientes ramas: 1. Asegurar que los valores corporativos están siendo compartidos, respetados y promovidos. 2. Emplear a las mejores personas para cada trabajo (jugadores, entrenadores, etc.) de acuerdo a sus habilidades y calificaciones y no con base a juicios de edad, raza, clase social u otros. 3. Siempre respetar y promover el juego limpio. 4. Tener una guía clara del equipo (protegiendo a los jugadores, dar ejemplo a los fans, etc.) 5. Ser transparentes en la toma de decisiones, contabilidad y en procesos disciplinarios. 6. Mostrar que a través del deporte se puede lograr una vida más saludable. 7. Usar la sostenibilidad como un pilar en el desarrollo del compromiso del deporte. 8. Enfocarse en el beneficio a comunidades (las cuales pueden ser además una fuente de futuros jugadores). 9. Promover héroes, es decir jugadores con comportamientos ejemplares, como modelos de la sociedad en general. La realización efectiva de estas nueve acciones y su acertada comunicación, según Dos Santos, como lo ha hecho el Real Madrid se traduce en un mayor número de fans, mejor imagen y como consecuencia, mayores ingresos. La mayor conciencia de los consumidores acerca de los impactos globales y la gran cantidad de empresas que realizan inmensas campañas de filantropía, o relaciones públicas de donaciones, han hecho que la responsabilidad social corporativa sea casi una obligación y no un diferencial, pero este valor extra se traduce en números si la campaña es acertada, si se comunica eficazmente y si está controlada.

33

El Real Madrid en su Informe Anual 2014 ha realizado las siguientes inversiones en materia de sostenibilidad dentro de sus instalaciones: 

Instalación de tecnología LED en cabinas de ascensores y algunas zonas de oficinas tanto en el estadio como en la Ciudad Real Madrid.



Incorporación de detectores de presencia en aseos de zonas hospitality así como en los aseos de público general en todas las instalaciones



Auditoría energética en residencia del primer equipo.



Mejoras en el rendimiento de calderas de combustión.

También ha implantado un sistema llamado EDART (Energy Dashboard and Report Tool), que les permite detectar las pérdidas e identificar los colectivos y actividades que más energía consumen, buscando alternativas para la reducción de estos. El Real Madrid, en cumplimiento con su política de sostenibilidad y eficiencia energética, continúa estudiando y realizando acciones encaminadas tanto a la reducción de consumos como a la gestión responsable de sus recursos. A través de los convenios de colaboración suscritos con entidades de recogida selectiva y coordinada, y de la empresa de limpieza integral, desarrolla todas las necesidades de recogida, transporte y tratamiento de la totalidad de sus residuos, tanto no peligrosos como peligrosos, derivados de su actividad industrial. Real Madrid mantiene desde 2007 un convenio con Ecoembes España, S. A. para la implantación de recogida selectiva y recuperación de envases ligeros y papel cartón, tanto en el estadio Santiago Bernabéu como en la Ciudad Real Madrid, por el que se ha creado un sistema de recogida, transporte y posterior tratamiento que supera las directrices marcadas por la Unión Europea. En la temporada 2013-14 y a través de este convenio se han gestionado un total de 725.330 kg de residuos procedentes de las instalaciones, tanto en los alrededores de la manzana del estadio Santiago Bernabéu que incluye el centro comercial y la esquina del Bernabéu, como en la Ciudad Real Madrid.

34

De esta cantidad, el 87,5% (634.615 Kg) es material reciclable de envases ligeros, papel y cartón y tan solo un 12,5% de impropios, lo que comparado con las cifras habituales en el conjunto del país, muestra una correcta separación en origen de los residuos. A lo largo de los siete años de vigencia del Convenio con Ecoembes, se han reciclado más de 3.074 toneladas de envases ligeros y de 652 toneladas de papel y cartón, con los consiguientes beneficios medioambientales en reducción de emisiones de CO2 y consumos de agua y electricidad. La inversión realizada en los últimos periodos en tecnificación y gestión de las instalaciones, que en el último ejercicio ha superado los 90000 euros , sigue generando considerables ahorros en materia de energía eléctrica por la automatización y programación de iluminación (Tecnología LED en cabinas de ascensores y algunas zonas de oficinas, Instalación de detectores de presencia en aseos de zonas VIP y en los aseos de público general) tanto en el Estadio como en la Ciudad Real Madrid. En referencia a los consumos energéticos, más del 60% del correspondiente a agua caliente es aportado por energía solar térmica, con el consiguiente ahorro de combustible. Además, en esta última temporada realizaron al 100% la transición de instalaciones a gas natural en sustitución de la combustión de gasóleo que era, hasta el momento, la principal fuente de energía. En relación con el consumo de agua en la Ciudad Deportiva del Real Madrid, el club dispone de un sistema separativo de saneamiento y estación depuradora hasta el tratamiento terciario, alcanzando el nivel de calidad óptimo para su reutilización como agua de riego. Además, y tras la construcción de la infraestructura necesaria, dispone de conexión a la red de agua reciclada de la ciudad de Madrid. La suma de estos sistemas de reutilización y consumo de agua reciclada, junto con una gestión eficiente y una correcta planificación de los horarios de riego, permite un aprovechamiento óptimo de los recursos hídricos, siendo el 98% del consumo total de riego proveniente de agua reciclada.

35

2.5.2. Fuente de ingresos, segmentación y proposición de valor en el Real Madrid

INGRESOS

En este apartado se va a realizar una explicación de las fuentes de ingresos del Real Madrid. El negocio de fútbol, pasó de ser un negocio deportivo a una actividad de entretenimiento desde que los ingresos de marketing se ampliaron. (Soriano, 2009) Uno de los factores que permitió el ascenso económico del Real Madrid es una condición única de la Liga y de la Copa de España, la venta individual de los derechos de transmisión. Esto permitió al Real Madrid llegar a acuerdos que favorecieron el crecimiento exponencial de la entidad, mientras que en las otras 4 grandes ligas europeas (Alemania, Inglaterra, Italia y Francia) la venta de los derechos se hace de manera colectiva. Los ingresos en los clubes de fútbol provienen de (1) Ingresos comerciales, (2) Derechos de transmisión o televisivos y (3) Venta de entradas en los días de futbol (Deloitte, 2015) 1. Ingresos comerciales: Como ya se ha comentado previamente, los ingresos comerciales proceden principalmente de tres fuentes: patrocinio y publicidad, licensing y fichaje de jugadores de renombre internacional.

-Patrocinio, publicidad y licensing: en el ejercicio 2013-2014 se obtuvieron unos beneficios gracias al patrocinio, la publicidad y el licensing de 139.691 (miles de €), frente a los 123.591 (miles de €) obtenidos en el ejercicio anterior (20122013).

El área de marketing ya se notaba superior después del 2003 en ingresos frente a la venta de entradas en días de partido. Estos beneficios de marketing y branding

36

tuvieron además un efecto impresionante en la consecución de patrocinadores, los cuáles debían cumplir con características como liderazgo, antigüedad, altos estándares de desempeño y buena reputación a nivel de Responsabilidad Social Corporativa. El Real Madrid clasificaba sus sponsors en tres niveles (Kase et al., 2007): 1.

Patrocinadores Principales: Gozan de derechos completos

a nivel mundial. Ej.: Siemens Mobile. 2.

Patrocinadores internacionales: Tenían algunas pequeñas

limitaciones de imagen mundial. Ej.: Adidas, Audi y Pepsi. 3.

Patrocinadores Nacionales: Sus derechos pueden ser

explotados únicamente en su territorio. Ej.: Unilever, Mahou. En el 2004 el Real Madrid vendió, además, 80 licencias para la fabricación de 450 productos por un valor total de 51 millones de dólares (Martinez y Martinez , 2004). El Real Madrid tiene multitud de patrocinadores, esta es la lista de los patrocinadores oficiales en los últimos años (Ginesta, 2011): 

Bwin



Adidas



MMT Seguros



Mahou



Coca Cola



Audi



Sanitas



Solan de Cabras



Solaria



Comunidad de Madrid

Destaquemos, por ejemplo, la relación que tuvo Bwin con el Real Madrid, un contrato de 3 años por un valor de 21 millones de euros fijos anuales más 4 en incentivos (Bwin sustituye a BenQ).

37

Esta relación entre equipos y patrocinadores es tanto lucrativa como delicada. Si bien representa una entrada fija e importante para los equipos, las marcas se juegan su inversión en el terreno de juego. Según Wang y Kaplanidou (2013), los espectadores de los partidos modifican sus patrones de compra de los productos patrocinadores de acuerdo al desempeño del equipo patrocinado. Es decir, la marca debe buscar un equipo de renombre que logre llevar su mensaje a una masa crítica, pero que también gane los partidos si quieren que esos espectadores se conviertan en consumidores. Un claro ejemplo de patrocinios y de publicidad en otros países es la existencia de giras. Si bien los partidos amistosos en países no europeos no es una modalidad nueva para el Real Madrid, su alianza con Sports Capital Partners al inicio de siglo ha hecho que se consolide su presencia en lo que podría denominarse como mercados emergentes del futbol mundial. Las giras de pre temporada a países donde el fútbol no es el deporte rey – Estados Unidos y Medio Oriente – han cambiado la visión de los equipos, esto ha El Real Madrid consiguió el record por la mayor recaudación económica en una gira de pre temporada en su doble gira por EEUU y el Lejano Oriente en el 2012 con un importe total de 23 millones de euros entre taquilla, merchandise y derechos televisivos.

-Fichaje de jugadores: se han destinado 191,2 millones € a este fin. Una parte significativa de este esfuerzo inversor en jugadores ha sido autofinanciado a través de los ingresos obtenidos por traspasos, que han ascendido a 102 millones €. Está claro que la estrategia de los Galácticos realizada por Florentino Pérez creo valores de marca que pesaron en los estados de resultados del club ya que el ingreso de “Zidanes” (jugadores estrella) y entrenadores de nombre afectaban directamente el ingreso por taquillas del equipo. La principal estrategia para lograr aficionados fieles comprometidos con el espíritu futbolístico es el management de jugadores, que se convirtió entonces en un

38

factor principal de éxito. No consistía únicamente en el fichaje de buenos jugadores, sino de la imagen que estos proyectaban fuera y dentro de la cancha; el Real Madrid debía proteger su señorío. Urrutia (2005) afirma que: 1.

La política de reclutamiento del Real Madrid reafirmaba

su posicionamiento. 2.

El método de reclutamiento permitió al equipo tener un

éxito deportivo. 3.

El método de reclutamiento consolidó la estructura

deportiva y económica de largo plazo del club. Los directores del Real Madrid aseguraban que su fórmula de éxito dependía de 1) Tamaño de la audiencia, 2) frecuencia a la cual el individuo se dejaba influenciar por la marca, 3) Características socio-económicas de la audiencia y 4) la relación que estrecha la asociación de fans con la marca (Quelch y Nano, 2004).

2. Derechos televisivos: Se obtienen ingresos por la retransmisión de los partidos. En el ejercicio 2013-2014 esto supuso unos ingresos de 162.690 (miles de €), obteniéndose unos ingresos muy similares en el ejercicio 2012-2013. En 2014, el Real Madrid firma un acuerdo con Mediapro para explotar los partidos del Real Madrid CF.

Existen tres consecuencias principales de la venta individual de derechos televisivos. (1) el atractivo comercial del equipo es el factor que determina el precio de venta de los derechos,( 2) desequilibrio económico interno entre los clubes que afecta en el fichaje de nuevos jugadores (a mayores ingresos, mejores fichajes, mayores ingresos por transmisión…) – cabe resaltar que de los 10 fichajes más costos de la historia del fútbol , 4 han sido del Real Madrid (James Rodríguez en 2014 por 80 millones de euros, Ronaldo en 2009 por 94 millones de euros, Zidane en 2001 por 76 millones, Kaká en 2009 por 66 millones de euros) – y (3) la mayor o menor competitividad internacional de los equipos (Ginesta, 2011).

39

3. Venta de entradas: En este epígrafe incluimos todos los ingresos obtenidos por el Real Madrid por la venta de entradas a los partidos, así como los socios y los ingresado a cuenta de amistosos y competiciones:

-Ingresos de amistosos y competiciones: en el ejercicio 2013-2014, el Real Madrid percibió unos ingresos de 72.203 (miles de €), frente a los 48.829 (miles de €) del ejercicio anterior. -Ingresos de socios y estadios en el ejercicio 2013-2014, 139.894 (miles de €) frente a los 145.786 (miles de €) del ejercicio anterior. A continuación se muestra una tabla con un resumen de los ingresos de las distintas categorías. Gráfico 4: Ingresos Real Madrid

2013-2014

2012-2013

Patrocinio, publicidad y licensing

139.691 miles de €

123.591 miles de €

Traspaso de jugadores

102 millones de €

-

Derechos televisivos

162.690 miles de €

162.836 miles de €

Entradas y socios

139.894 miles de €

145.786 miles de €

Competiciones y amistosos

72.203 (miles de €)

48.829 miles de €

Elaboración propia con datos de Informe Anual Real Madrid

SEGMENTACIÓN Y PROPOSICION DE VALOR

Este apartado se ha estudiado de manera conjunta. Como se ha explicado en apartados anteriores debido al conocimiento adquirido en las prácticas y la posibilidad de obtener información, más directa y actualizada, se ha optado en este apartado por realizar entrevistas en profundidad. Se ha realizado una segmentación de los aficionados del Real Madrid basada en el criterio de la proposición de valor, es decir, una vez

40

realizada la segmentación, se ha preguntado a los distintos segmentos preguntas como ¿Qué es para ti el Real Madrid? ¿Por qué vas a los partidos de futbol? ¿Que sientes cada vez que juega tu equipo? La segmentación que se lleva a cabo para realizar dichas entrevistas ha sido la siguiente: 

Abonados VIP, distinguiendo a su vez entre abonados individuales que

poseen su localidad durante toda la temporada y empresas que poseen abonos en las mejores zonas del estadio, donde acuden los clientes, trabajadores o proveedores de la empresa. 

Abonados, distinguiendo a su vez entre aquellos que tienen abono para

todas las competiciones y aquellos que solo tienen abonos para la liga. 

Aficionados que no son abonados de ninguna de las dos categorías

anteriores. En este segmento se puede encontrar un gran número de socios (aquellos aficionados que no tienen un sitio regular en el estadio, pero que el club les da ciertas ventajas, como puede ser reducción del precio de una entrada, entrada gratuita para ver entrenar al equipo, entrada gratuita para ver los partidos del equipo filial, derecho a las revistas mensuales que entrega el club). Este segmento se puede dividir en aquellos aficionados en el área nacional o aficionados en el extranjero. 

Peñas que son un colectivo muy importante, podríamos definirlas como

las embajadas del equipo. Tienen una gran importancia puesto que son los seguidores más fieles que tiene el club y los que más animan al equipo, dentro y fuera del campo. El Real Madrid, a cambio les da unas condiciones muy favorables como puede ser ayudas económicas para ir a ver al equipo fuera de Madrid, regalos de equipaciones o de material deportivo, comidas con algunos de los jugadores del club...

La información que se ha obtenido ha sido muy abundante puesto que la muestra era muy grande, pero a continuación se detallarán las conclusiones obtenidas de cada uno de los segmentos.

41

1.Abonados VIP: El Real Madrid dispone de una serie de áreas exclusivas dentro del estadio en las cuales el servicio que recibe el aficionado es Premium, estas áreas disponen de unas butacas muy confortables , están protegidas de las inclemencias del tiempo ,disponen de medios audiovisuales donde se puede ver todos los detalles de las jugadas que no se han podido apreciar en directo y sobre todo un servicio de catering durante el partido con un buffet de calidad en el descanso donde se puede comer o cenar dependiendo

de

la

hora

del

partido.

Este tipo de abono es demandado por aficionados de alto poder adquisitivo que prefieren

ver

el

partido

con

todas

las

comodidades

posibles...

Por otro lado, en esta misma área existen palcos que dan la misma exclusividad y servicio pero para un grupo de invitados, estos palcos son de empresas y estas los utilizan con fines promocionales con sus mejores clientes y compromisos variando, o no en cada partido los invitados según sus necesidades o acciones. En muchas ocasiones un porcentaje importante de estos invitados son aficionados de los equipos visitantes que aprecian la invitación en un ambiente exclusivo y con un trato excelente. Después de haber realizado un estudio a través de entrevistas, el abonado VIP, busca con este tipo de abono un alto grado de servicio durante los partidos, esto es lo más valorado, una exclusividad que no encuentra en otra zona del estadio y en algunos casos fomentar el networking. Se puede concluir que la experiencia del partido muchas veces no es lo más importante y temas como el networking y relaciones sociales prevalecen sobre el espectáculo ofrecido. Por otro lado, con respecto a las empresas que tienen palcos, la valoración de este tipo de localidades es meramente promocional, es decir, invitan a sus mejores clientes en un ambiente exclusivo y con un alto grado de servicio pudiendo utilizarla o bien con seguidores del Real Madrid o con seguidores de los equipos visitantes. 2. Abonado normal: En términos generales se podría decir que es el aficionado por excelencia, el que siempre está, el que acude a los partidos y el verdadero dueño del Club. En el caso del Real Madrid, estos aficionados llevan mucho tiempo acudiendo al estadio, en la mayoría de los casos son abonos heredados puesto que la lista de espera para convertirte en un abonado del club se podría decir que es interminable. Estos

42

abonados tienen un gran conocimiento y una experiencia importante que hace que su nivel de exigencia sea más alto que el de un club de normal, la tradición y la historia es parte importante del ADN del Real Madrid. Como es natural, en este segmento también existen diferencias que están determinadas por el importe económico que supone un paquete u otro. Se puede distinguir entre los partidos de liga o aquellas competiciones que no son de liga, como puede son la Liga de Campeones y la Copa del Rey, normalmente celebrados en días de diario. Esto último podría ser un motivo también de segmentación en la adquisición de uno u otro paquete, pero las entrevistas en base a la proposición de valor le dan una importancia mínima. En este segmento no hubiera hecho falta realizar ningún tipo de investigación para concluir que su mayor motivación es poder ver los partidos de su equipo, aunque estaría mejor expresado ver a su equipo ganar. No cabe duda, que el abonado del Real Madrid es un gran aficionado al fútbol y se podría pensar que este prefiere un buen y emocionante partido más que ninguna otra cosa. La investigación concluye que esto no es así y ante la pregunta: ¿Qué prefería un emocionante partido donde el Real Madrid perdiese o un aburrido partido donde el Real Madrid ganase? La inmensa mayoría de las respuestas se decantó por esta segunda opción. Se puede determinar categóricamente que en este segmento los aficionados buscan ver ganar a su equipo. 3.Aficionado: Este segmento es el que mayor volumen ocupa sin lugar a dudas y donde mayor diversidad encontramos .El condicionante geográfico determina este segmento totalmente, estamos hablando probablemente del club más popular no ya ni de Madrid ni de España, del mundo. No existe ningún rincón donde no se encuentre un seguidor del Real Madrid o algún aficionado vestido con la equipación del club. Un aficionado que resida en un radio cercano a Madrid puede tener diferentes oportunidades de ir al estadio a ver a su equipo siempre que su economía se lo permita. Un aficionado que resida en España y no cerca de Madrid además del tema económico, ya visto anteriormente, habría que añadirle gastos adicionales como pueden ser el transporte o la estancia. Además en este segundo caso el tema de la disponibilidad de tiempo es un hecho tan importante como el económico.

43

Como se ha mencionado anteriormente, este es el segmento de mayor volumen. Aquí juega un papel muy importante las tecnologías. Hoy en día se puede ver un partido del Real Madrid en directo en cualquier lugar del planeta, lo que ayuda a reforzar la gran popularidad que el club tiene. Este segmento ha sido sin lugar a duda el más difícil de analizar no solamente por su volumen sino también por la diversidad de sus componentes. Se ha asumido que las motivaciones de los aficionados internacionales son las mismas que el resto de los aficionados nacionales. La conclusión después de la investigación es muy similar a la del abonado normal. Este segmento solo le importa ver ganar a su equipo. No obstante si en el capítulo anterior el ganar se manifestaba de manera rotunda, en este tipo de aficionados hay un sesgo mayor, sin llegar a ser importante, sobre ver jugar bien a su equipo más allá del resultado. 4. Peñas: Como se ha comentado en las peñas se agrupan de forma informal los aficionados, socios, abonados… que hemos visto anteriormente. La motivación en este caso es una motivación de orgullo colectivo en comparación con las motivaciones individuales que hemos

estado analizando. Se podría definir a Las Peñas como

“embajadas del club” y los componentes de las mismas se sienten orgullosos del rol de embajador. No significa que individualmente ellos no quieran ver ganar a su club como hemos visto, pero como miembro de la peña lo que les motiva es ser el representante de ese club en un determinado lugar. Es fácil imaginar el significado que tiene este sentimiento en el territorio de su mayor rival o simplemente en Pekín. También se podría definir este grupo como “estilo de vida Real Madrid” o también “Real Madrid experience”. Para este colectivo, según las investigaciones realizadas el fútbol es más que un deporte un estilo de vida. La peña es el núcleo de muchas actividades sociales, no sólo se reúnen antes, durante y después de los partidos

también organizan

actividades sociales como, comidas, charlas, viajes culturales, coincidiendo en muchos casos con los partidos del Real Madrid y su mayor preocupación es que el club y los componentes del mismo se sientan en todo momento arropados como si fuese su segunda casa.

44

CONCLUSIONES Como hemos demostrado a lo largo de este trabajo, es evidente que el éxito económico y deportivo de los clubes, en especial en el Real Madrid, está lejos de ser debido a causa de factores de suerte y se ha formado en el seno de una visión corporativa y diversificada, muy bien definida desde el punto de vista de la estrategia empresarial. Si bien el desempeño de juego es la esencia del crecimiento en sí, el éxito viene acompañado de una serie de decisiones económicas, deportivas y corporativas que han cambiado por completo lo que se entiende por marketing deportivo, siendo éste ahora un ente dinámico, flexible y diversificado esfuerzo y pilar base para el triunfo financiero y deportivo de los clubes. Vemos que la importancia del marketing deportivo se ve reflejado tanto en la fidelización de fans como en una estrategia integral de ingresos complementarios que generan valor a la institución como compañía para dar el valor al fútbol que sus fans esperan. Sin estos recursos y con la alta competencia actual por acuerdos de distribución, patrocinio, distribución (un larga etcétera) los equipos no podrán invertir en jugadores, como la estrategia “Zidanes del Real Madrid, que promuevan el fútbol y la imagen del club. Es fácil concluir que Florentino Pérez aplicó lo que llamamos un modelo de Multinacional del Ocio en el Real Madrid llevando a éste a la cúspide económica y deportiva que se ve reflejado en sus estados financieros, sus seguidores globales, sus estadísticas en redes sociales y su desempeño en el terreno de juego con jugadores estrellas y torneos internacionales ganados. Queda entonces un largo camino por recorrer en la creación de modelos más exactos, cadenas de valor y matrices más precisas que entiendan, por un lado, la industria del fútbol como sector económico de alto impacto y de relevancia corporativa y, por otro lado, las emociones que se viven dentro y fuera del estadio, las razones de compra, los patrones comportamentales y el impacto del azar en este nuevo movimiento de economía y relaciones públicas.

45

Se espera que este trabajo sirva como la integración de varias fuentes deportivas y corporativas para los siguientes investigadores que pretendan proponer soluciones y modelos más allá de la teoría y pasen a procedimientos experimentales dentro de esta impresionante revolución del deporte, de la economía y del marketing. Como propone Blanco Callejo (2006, p.39-41): //El caso del Real Madrid C.F. que presentamos en este trabajo constituye un buen ejemplo de cómo una organización ha conseguido desarrollar un recurso valioso, como es la marca, a partir de la cual se ha trazado una estrategia que ha logrado potenciarla y explotarla. Este recurso valioso, a su vez es resultado del conjunto de recursos del club, entre los que se encuentran los jugadores que han pasado y que conforman la plantilla actual, la cultura corporativa y la tradición de éxito generada a lo largo de su historia. La marca Real Madrid ya contaba con un importante valor, pero la principal aportación del modelo de gestión aplica- do durante el período de presidencia de Florentino Pérez (2000- 2006) ha sido en primer lugar, poner en valor esta marca, dotándola de un valor creciente y posteriormente encontrar múltiples vías para su explotación. Esto ha contribuido a alcanzar una ventaja competitiva respecto de otros clubes, posibilitando el crecimiento y la diversificación de la actividad de la organización en torno al espectáculo del fútbol//

46

BIBLIOGRAFÍA Blanco Callejo, M; Forcadell Martínez, F. El Real Madrid Club de Fútbol: la aplicación de un modelo empresarial a una entidad deportiva. Universia Business Review, núm. 11, tercer trimestre, 2006, pp. 36-61 Caro, L.M., & García, J.A.M. (2007). Consumer satisfaction with a periodic reoccurring sport event and the moderating effect of motivations. Sport Marketing Quarterly, 16(2), 70–81. Darden, W.R. Y Reynolds, F.D. (1971). Shopping orientations and product usage rates. Journal of Marketing Research, 8, 505-508. Deloitte (2015). Commercial Breaks, Football Money League. Sports Business Group. January. Gehrt, K.C. Y Carter, K. (1992). An exploratory assesment of catalog shopping orientations. Journal of Direct Marketing, 6, 29-39. Ginesta, X. (2011). El fútbol y el negocio del entretenimiento global. Los clubes como multinacionales del ocio. COMUNICACIÓN Y SOCIEDAD. Vol. XXIV, Núm. 1, 141-166 Greenwell, T.C., Fink, J.S., & Pastore, D.L. (2002). Assessing the influence of the physical sports facility on customer satisfaction within the context of the service experience. Sport Management Review, 5(2), 129–148. doi:10.1016/S1441-3523(02)70064-8 HOLBROOK, M.B. Y HIRSCHMAN, E.C. (1986). The experiential aspects of consumption: consumer fantasies, feelings and fun. Journal of Consumer Research, 9, 132-140. Ieg (2013) ‘2013 Sponsorship outlook: Spending increase is double-edged sword’, IEG Sponsorship Report. Retrieved 5 February 2013 from: http://www.sponsorship.com/iegsr/2013/01/07/2013-SponsorshipOutlook--Spending-Increase-Is-Dou.aspx

47

Kase, K., Sáez, F. & Riquelme, H. (2005) Transformational CEOs: leadership and management success in Japan. Edward Elgar Publishing: Cheltenham, UK. Kase, K., Urrutia De Hoyos, I., Martí Sanchís, C. Y Opazo Bretón, M. (2007). The proto-image of Real Madrid: implications for marketing and management. International Journal of Marketing deportivo & Sponsorship. APRIL. Kim, J., Magnusen, M. & Kim, Y. (2014). A Critical Review of Theoretical and methodological Issues in Consumer Satisfaction Research and Recommendations for Future Sport Marketing Scholarship. Journal of Sport Management. León, . and Olábarri, E. (1991). Conducta del consumidor y márketing. Madrid: Deusto. Luna-Arocas, R., et al (1998). Segmentación Psicográfica Y Marketing Deportivo. Revista de Psicología del Deporte. Llopis R (2006) El fútbol como ritual festivo. Un análisis referido a la sociedad española. Revista Andaluza de Ciencias Sociales; 6: 115-132.

Madrigal, R. (1995). Cognitive and affective determinants of fan satisfaction with sporting event attendance. Journal of Leisure Research, 27(3), 205– 227. Mason, D. What is the sports product and who buys it? The marketing of professional sports leagues; European Journal of Marketing, University Press Vol 33, No 3/4, 1999, pp. 402-418. MCB, 0309-0566. Mcdonald, W.J. (1994). Psychological associations with shopping: a moderator variable perspective. Psychology & Marketing, 11, 549-568. Miller, R.K., & Washington, K. (2012). Marketing deportivo 2013. Loganville, GA: Richard K. Miller & Associates.

48

Park, S., Ha, J., Mahony, D. (2014). Development and Validation of a Measure of Sport Fans’ Specific Curiosity. ournal of Sport Management, 28, 621-632 http://dx.doi.org/10.1123/jsm.2013-0198 Piskorski, M. Choosgin Corporate and Global Scope. Harvard Business School, 26 de enero, 2007, 9-707-496. Quelch, J. & Nueno, J.L. (2004) Real Madrid Club de Futbol, N9-504-063. Harvard Business School. Roese, N.J. (1997). Counterfactual thinking. Psychological Bulletin, 121(1), 133–148. doi:10.1037/0033-2909.121.1.133 Roese, N.J., & Olson, J.M. (1997). Counterfactual thinking: the intersection of affect and function. Advances in Experimental Social Psychology, 29(C), 1–59. Soriano, F (2009). La pilota no entra per atzar, Ara llibres, Badalona Stone, G.P. (1962). Appearance and the self. En Rose, A.M. Human Behavior and Social Processes, pp. 86-118. Londres: Routledge y Kegan Paul. Szimansky, S. 1998. Why is Manchester United so successful?, Business Strategy Review, Vol.9 (4), 47-54. Trail, G.T., Anderson, D.F., & Fink, J.S. (2005). Consumer satisfaction and identity theory: a model of sport spectator conative loyalty. Sport Marketing Quarterly, 14(2), 98–111. Tsuji, Y., Bennett, G., & Zhang, J. (2007). Consumer satisfaction with an action sports event. Sport Marketing Quarterly, 16(4), 199–208. Urrutia De Hoyos, I. (2006). Analysis of the economic and athletic effects of the innovative recruiting methods of Real Madrid: Zidanes and Pavones, unpublished paper.

49

Wang, R., Kaplanidou, K. (2013). I want to buy more because I feel good: the effect of sport-induced emotion on sponsorship. International Journal of Marketing deportivo & Sponsorship, October. Westbrook , R.A. Y Black, W.C. (1985). A motivation-based shopper typology. Journalof Retailing, 61. William, R.S., Painter, J.J. Y Nicholas, H.R. (1978). A policy-oriented typology of grocery shoppers. Journal of Retailing, 54, 27-42 Yoshida, M., & James, J.D. (2010). Customer satisfaction with game and service experiences: antecedents and consequences. Journal of Sport Management, 24(3), 338–361.

50