Fuente: Bain Consulting, Construcción de una cultura ganadora.
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Las compañías que tienen una cultura de sólido desempeño obtienen 11% más de retorno total anual para accionistas y 5.2% más de retorno sobre la inversión de capital (ROIC) que aquellas con culturas de desempeño más débil.
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El 81% de los líderes piensa que una empresa que carece de una cultura de alto desempeño está condenada a la mediocridad, pero menos del 10% logra construir tal cultura.
Fuente: McKinsey & Company, Sobre la cultura del desempeño.
Nuestro desafío El negocio es más complejo
Lo que nos trajo hasta aquí no nos lleva al futuro
Algo de lo que nos trajo hasta aquí se perdió en el camino
Nuestra estrategia
50%
50% Nuestro estilo de trabajar
Medio camino andado Duplicar el tamaño de nuestro negocio en 10 años y crecer utilidades más que ventas 3% crecimiento en ventas a unidades iguales 3% tiendas nuevas 1% eCommerce Crecer las utilidades más rápido que las ventas
50%
50% Nuestro estilo de trabajar
La “mejor” mitad Cambiar la manera en que trabajamos al mejorar procesos y alinearnos a la cultura Procesos
Cultura
Lo que una empresa logra y cómo lo logra
La habilidad de una empresa de alinearse, ejecutar y renovarse a sí misma para mantener un desempeño excepcional a través del tiempo
Cultura de alto desempeño
Reforzar la confianza
Nuestro estilo de trabajar
Cultura de alto desempeño Administración del cambio
Colocar a la clienta en el centro Procesos
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Entender a la clienta: Fase 1 (KPI + ciclos de retroalimentación externa) Vocero de la clienta Acciones en tienda para mejorar la experiencia de la clienta
Cultura
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Programa de afiliación/ Escuchar a la clienta Capacitación en centrarnos en la clienta Reforzar principios: Vivo Walmart (Orientación / Reorientación)
No perder de vista la insurgencia dentro nuestra estrategia de negocio Procesos
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Desarrollar un plan estratégico de 10 años
Cultura
• • • •
Programas de semillero (Trainees) MBAs Asignaciones de corto plazo Programas de desarrollo de liderazgo femenino
Empoderar a los compradores y operadores para servir a la clienta Procesos
• •
Consejo de Compras y Operaciones Redefinir roles empezando de cero en el establecimiento de responsabilidades y actividades para Compras y Operaciones
Plan de comunicación interna Simplificar al: Bajar entre 5-10 aprobaciones hechas antes por VPs Empezar de cero Políticas corporativas y por departamento
Cultura
• •
Programa de liderazgo 4 acciones primordiales (hacerse cargo, empoderar, colaborar, simplificar)
Alinear staff para apoyar a compradores y operadores Procesos
•
Crear / revisar ciclos de retroalimentación interna
Cultura
• • •
Creación de marca/ propuesta de valor de empleo Capacitación en servicio para Staff Visitas a tiendas
Activar el segundo motor Procesos
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Estrategia omnicanal
Cultura
• •
Reforzar el enfoque de pensar como dueños durante programas de capacitación Base de TT/ cuadrantes de reemplazo
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Me preocupa conservar nuestra cultura, conservar los valores en los que creemos. Nuestro futuro depende de nuestros asociados. Si podemos inculcarles el sentimiento genuino de que estamos aquí para servir, podemos mantener a nuestra compañía en posición de liderazgo.
Sam Walton
Los papeles que representan los líderes para lograr el cambio cultural Modelo a seguir
Story Teller
Gestión del desempeño
Parte del equipo
Líderes liderando el Cambio
Trabajar en equipo
Altas aspiraciones y deseo de ganar
Enfoque externo
Pasión y energía
Nuestro estilo de trabajar
Foco en la Pensar como acción dueños
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Los líderes sobresalientes no escatiman esfuerzos por levantar la autoestima de su personal, porque si la gente cree en sí misma, es impresionante lo que puede lograr.