LA GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE Javier Fernández Aguado1 Introducción

Resulta para mí un placer compartir con ustedes el acto de inauguración del Manager Business Forum 2004 en Madrid.

Este Congreso, uno de los más relevantes de los celebrados en España para directivos a lo largo del año, abordará en su subcongreso de Management el apasionante tema de la incertidumbre.

Centro estas reflexiones en esa cuestión, que afecta no sólo a los Directores de Recursos Humanos o a los Directores Generales, sino a cualquier directivo, independientemente del puesto que ocupe.

Dividiré esta intervención en los siguientes apartados: en primer lugar, qué es gobernar. En segundo, qué entendemos por incertidumbre. A continuación me centraré en cómo podemos gestionar esa incertidumbre, aprendiendo también del pasado. Como conclusión, propondré algunas sugerencias prácticas.

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Socio-Director de MindValue. Profesor de Política y Dirección de Recursos Humanos en la Universidad San Pablo-CEU. Autor de una veintena de obras sobre Gobierno de Organizaciones, entre las que destacan: Dirigir y motivar equipos. Claves para un buen Gobierno, Ariel, 2002; Management: la enseñanza de los clásicos, Ariel, 2003 (2ª edic.); Liderar. Mil Consejos para un Directivo, CIE Dossat, 2002 (5ª edic.); y La felicidad posible, CIE Dossat, 2001. Algunas de sus obras han sido traducidas al inglés, francés, italiano, portugués y fines. Su labor de formación y/o consultoría ha sido solicitada por más de ciento veinte organizaciones de treinta países diferentes. Más información en: www.mindvalue.com; www.toptenmanagementspain.com; www.thinkingheads.com.

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Qué es gestionar

Para muchos directivos, gestionar es sencillamente lograr los resultados que les han sido señalados o que ellos mismos se han propuesto. Su labor será valorada en muchas ocasiones por la consecución de determinados objetivos económicos en la tarea que les corresponde: tramitación de créditos, compras, ventas, logística, etc.

Gestionar sería, en este sentido, llegar con la mayor prontitud a una cima marcada que, en muchos casos, sirve de referencia para el cálculo de la compensación económica a través de su retribución variable.

Esa visión es indudablemente correcta en múltiples aspectos. Carece, sin embargo, en mi opinión, de matices acordes con la perspectiva holística, global, que toda persona precisa. El exceso de especialización de bastantes centros de formación empresarial conduce a que, en no pocas ocasiones, avancemos en nuestro trabajo con unas orejeras que limitan el enfoque del conjunto.

Nos encontramos en tiempos que, desde el punto de vista técnico, quizá no tienen parangón con épocas pasadas. Resulta sorprendente, sin embargo, comprobar cómo en esa revolución tecnológica que nos ha proporcionado medios que nuestros abuelos no pudieron ni soñar, son demasiados los que manifiestan una profunda insatisfacción vital.

Gestionar hace referencia a los fines cuantificables, sin duda, pero también han tenerse en cuenta, cuando menos, otros dos factores. A saber, los instrumentos empleados para lograr esas metas, y la profundidad de los

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objetivos en sí mismos considerados, no sólo desde el punto de vista cuantificable.

No sirve cualquier medio, al igual que no sirve cualquier término. El directivo ha de descubrir los instrumentos adecuados –respetuosos con la dignidad de las personas y con el medio ambiente-, para alcanzar objetivos que tengan un carácter evidentemente económico, pero que aporten algo más. Ese plus tiene que ver con el desarrollo de las personas, y exige avanzar desde una mera gestión de medios materiales a la comprensión y valoración de los múltiples intangibles con los que contamos en nuestras organizaciones.

Considero, en este sentido, que el modelo antropomórfico que vengo proponiendo en los últimos años facilita esta conveniente transición.

Qué es la incertidumbre

Existen diversos modos de definir la incertidumbre. Uno de ellos es “aquel conjunto de realidades que tienden a sacarnos de nuestra área de confort, porque no responden a nuestras rutinas organizativas o personales”.

La incertidumbre puede producir desconcierto y desánimo.

Los

movimientos en los mercados, en las coordenadas en las que estamos habituados a decidir, provocan desasosiego, porque lo que hasta ayer hacíamos hoy quizá no sirve.

Un gran riesgo para los directivos de nuestra época es promover organizaciones cerradas, empeñadas obsesivamente en procurar lo mismo que en un tiempo precedente sí funcionaba. Se multiplican así lo que 3

Mintzberg denominaba Organizaciones Misioneras Claustrales. Éstas, aunque digan lo contrario sus Informes de Gestión, acaban por no estar interesadas más que en controlar el comportamiento de sus miembros. Y tienden a aislarse de todo y de todos, en todos los aspectos posibles. En esa situación, los directivos se cuestionan, sin encontrar respuestas, por qué las ventas bajan o por qué los clientes acuden a nuevas proveedores para resolver sus necesidades.

Las organizaciones cerradas tienden a volverse marginales. La existencia de verdaderos Consejeros Independientes no es sólo un whisfull thinking, un buen deseo expresado por estudiosos de los Códigos de Buen Gobierno, se trata de una necesidad imperiosa para evitar que una organización quede obsoleta.

Pasar de organización orientada a procesos, a una organización orientada a producto que se transforma en organización orientada al cliente no es una opción, es el único modo de sobrevivir.

Aprender del pasado

La incertidumbre provoca a muchos temor, como si el cambio de coordenadas fuese una condena semejante a la de Sísifo que, a decir de la mitología griega, empuja una piedra montaña arriba para recomenzar al cabo de un tiempo.

Sísifo fue protagonista de varios sucesos instructivos. Como hombre astuto había escriturado sus bienes, en su caso, había grabado su nombre en la 4

pezuña de los animales que poseía. Cuando Autólico hurtó sus propiedades, nuestro protagonista fue a recuperarlas, y lo logró por tener los documentos en orden.

Tiempo más tarde, Zeus raptó a la hija de Asopo. Cuando se llevaba a la doncella, Sísifo les vio pasar. Llegó más tarde Asopo. Sísifo, a cambio de una sustanciosa recompensa, le reveló el escondite de la secuestrada.

Poco gustó al dios adúltero aquella denuncia y fulminó a Sísifo sometiéndole a la injusta condena de empujar por la eternidad una roca enorme hasta la cima de una ladera. Llegado a la cumbre, rodaba el pedrusco hasta la base y el reprobado empezaba de nuevo su ascenso.

Lamentarse ante la incertidumbre es poco inteligente. Un futuro inesperado, no previsible, abre oportunidades constantes para la ilusión, para la elaboración de novedosos diseños estratégicos. De algún modo, el directivo ha de entusiasmarse con lo incierto, que le proporciona coyunturas para su negocio y mantiene en activo su creatividad.

En un entorno de globalización creciente, es conveniente recordar que más global fue el imperio griego, el romano o el español, y que muchas de las propuestas que hoy en día se formulan –como la gestión de la diversidad- ya fueron abordadas desde el punto de vista teórico y práctico por nuestros antecesores.

De igual modo, cuando se insiste en la novedad del terrorismo mundial, cabe recordar que en otras épocas –con idénticas o diferentes motivaciones- se produjeron convulsiones muy parecidas en cuanto a las causas, aunque

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diversas por determinados medios empleados. Olvidar la historia nos está forzando a repetirla.

Dos riesgos se presentan a la hora de tomar decisiones: pensar que para todo hay una respuesta ya dada, y considerar que lo ya-sido no impone ninguna limitación para las decisiones. El correcto equilibrio entre ambas simas permite avanzar hacia una cima en la que las decisiones son sólidas, pese a las modificaciones constantes del hábitat. Tenemos que aprender infatigablemente del pasado, y ser creativos ante las circunstancias con las que nos enfrentamos en el presente, cara al futuro.

Medidas oportunas

Liderar en tiempos de incertidumbre es tanto como aprender a cabalgar sobre esa incertidumbre, cuya variación más relevante frente a la que vivieron nuestros ancestros es la velocidad. Los cambios siempre han existido. Hoy, su mayor diferencia es que se nos presentan con creciente celeridad.

Un modo eficaz de enfrentarse al futuro sin temores es la promoción de la lealtad. Sólo cuando trabajamos en un ambiente en el que la fidelidad es un hábito asumido, puede el directivo asomarse al balcón del porvenir con menor inseguridad.

Es la lealtad un hábito con desigual prensa, y en cualquier caso poco practicado. Quizá esas circunstancias, sumadas a la ya mencionada velocidad del cambio, provoque esa sensación de indefensión frente a lo que sucederá mañana: sin confianza no hay certezas.

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He propuesto en ocasiones que los problemas de nuestra época por lo que a dirección de personas y organizaciones se refiere, encuentran sus raíces en la carencia de fundamentos antropológicos. Tratar a los subordinados o a los colegas en un ambiente de ausencia de mutua lealtad provoca una sensación de indefensión que multiplica la insatisfacción y la inseguridad.

Es preciso, por ejemplo, aniquilar las agendas ocultas con las que tantos ejecutivos trabajan a diario. La mentira no sólo hace mentiroso a quien emplea esa arma, sino que socava en lo más profundo las relaciones humanas. La mentira asesina la confianza. Y sin confianza la incertidumbre presenta su rostro más sombrío.

Hemos de recuperar el orgullo de mantener lo prometido. Ser leales a los compromisos asumidos no es una ñoñería, ni una actitud propia de bisoños, sino el modo de promover organizaciones fuertes capaces de sortear los obstáculos que, como en los vídeo-juegos, se alzan contra nosotros y nuestros proyectos a una velocidad cada vez mayor.

Manifestación concreta de lealtad, y también de sentido común, es aprender a escuchar. Permítanme contarles una anécdota personal.

Invitado por el Director General Europeo de una multinacional británica, acudí a París con el objeto de conocer de cerca el funcionamiento de esa empresa, para luego contribuir, si era posible, con la aplicación de alguno de los modelos de dirección que vengo desarrollando y aplicando en la última década.

A las 7:00 de una fría mañana de noviembre de hace dos años salí acompañando a un empleado de bajo rango. Dedicamos doce horas a 7

trabajar como cualquier otra jornada. Visitamos a sus clientes habituales, instalamos máquinas, recogimos otras, realizamos gestiones comerciales, almorzamos en un local para obreros en las afueras de la capital francesa y, durante todo ese tiempo, charlamos.

Por la noche, cené con el responsable europeo y con el francés. Este último, ahora buen amigo, no había visto con excesivos buenos ojos que un foráneo fuese introducido en su ‘reino’. De modo no excesivamente amable, me espetó:

-Bueno, ya ha estado aquí una jornada. Díganos qué tenemos que hacer para mejorar esta empresa.

Le resumí cinco o seis innovaciones que podrían acrecentar sus rendimientos y la satisfacción de clientes internos y externos.

-¿Todo eso en un día?, se sorprendió.

-Bueno, le aclaré, ésas son algunas ideas que me ha sugerido su empleado.

Los directivos tenemos que realizar un incesante esfuerzo de escucha. Muchas veces no sólo desoímos a aquellos con quienes trabajamos, sino que les desescuchamos, que es más profundo. Tenemos que fomentar una comunicación ascendente interna que nos permita no perder el contacto con la realidad real del mercado. A veces, tomamos decisiones para una tipología de clientes que conocimos hace una década, y nos sorprendemos de que esas medidas no resulten eficaces en la actualidad.

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Gobernar, se ha dicho muchas veces, es anticiparse. No deberíamos olvidar que lo que fue progresista en el mundo mercantil hace diez años hoy son tradiciones obsoletas narradas en la Universidad o en Escuelas de Negocios de segundo orden, pero no medidas aplicables ante horizontes que evolucionan. La empresa, también en esos ámbitos, debería liderar un radical cambio. Unamuno aseguraba que para los niños vivir es soñar2. Erasmo escribió en el siglo XVI que para los adultos vivir es preocuparse. Quizá la suma de ambas afirmaciones sea la más correcta: Vivir, me atrevo a proponer, es preocuparse soñando en las mejoras que podemos introducir en nuestra área de influencia.

Conclusiones

Hay quienes piensan que serían felices si pudiesen vivir de sus rentas. Otros, como algunos ponen en boca del conde de Romanones, el día en que puedan vivir de las rentas de sus rentas. Esa seguridad monetaria no solventa la incertidumbre. En sentido estricto, un sistema es complejo precisamente porque tiene por cierta la imprevisibilidad potencial de los comportamientos, por mucho que los medios estén asegurados.

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Agranda la puerta, Padre, porque no puedo pasar. La hiciste para los niños, yo he crecido, a mi pesar. Si no me agrandas la puerta, achícame, por piedad; vuélveme a la edad aquella en que vivir es soñar.

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El concepto ‘organizaciones que aprenden’ no es sólo una brillante idea lanzada por un pensador norteamericano y coreada por los seguidores de cualquier expresión surgida en Estados Unidos. Sólo las organizaciones dispuestas a adaptarse a las nuevas situaciones se encuentran en condiciones de enfrentarse a un futuro en el que destaca una constante: la incertidumbre. Si hay algo de lo que podemos estar ciertos es de que el futuro será incierto.

Por eso, la pregunta habitual en nuestra vida no ha de ser ¿qué va a pasar?, sino ¿qué vamos a hacer? Y, más en concreto, ¿qué voy a hacer?

Nunca ha de aceptarse por válida la respuesta:

-Aquí no hay nada que hacer.

Cuando menos, cabrá siempre preguntar y preguntarse:

-¿Lo ha intentado usted en serio?

Nuestra ilusión no ha de consistir en el estéril esfuerzo de cancelar la incertidumbre, sino que hemos de aprender a convivir con ella. Y al hacerlo, disfrutar. Recuperar la lealtad, el ansia por la Verdad, el disfrute de la Belleza, la iniciativa en lo antropológico, facilita considerablemente la acción directiva.

Muchas gracias.

BIBLIOGRAFÍA

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