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Los Agronegocios y la Empresa Agropecuaria

Eduardo E. Ponssa Ing. Agr., Mg. Adm. Negocios

Objetivo del documento . Relacionar e integrar las actividades de una empresa con los conceptos de ciclo operativo y ciclo estratégico

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LA GRAN RED DE LOS AGRONEGOCIOS Introducción El concepto de AGRONEGOCIO (agribusiness) alude a todos los procesos interconectados en red (o en cadenas de producto) que van transformando el producto desde la producción primaria a campo hasta su puesta a disposición del consumidor final. Este concepto ayuda a comprender que la producción agropecuaria es sólo el primer eslabón de un sistema mayor compuesto por varias etapas relacionadas entre sí. Estas relaciones no sólo se refieren al proceso productivo o manufacturero en sí sino también a flujos de energía, de dinero y de información que los vinculan. Integra, de este modo, tanto a las empresas intervinientes en cada una de las etapas de transformación del producto, como a los proveedores de bienes y servicios, organismos de asistencia financiera o técnica, instituciones vinculadas, acciones de capacitación, disponibilidad de tecnología, mecanismos de acceso a la información, etc. Al hablar de Agronegocios nos referimos a una manera de ver y analizar todo el circuito de la producción desde la materia prima primaria hasta su oferta al consumidor final. Incluye a las empresas, instituciones, normas, tecnología e información vinculadas a estos flujos.

Así, el enfoque de agronegocios constituye una manera de integrar a las cadenas de cada producto (cadena de la carne, de la leche, del maíz, etc.) en un conjunto dinámico impulsado por flujos de transacciones. Es mirar la realidad de los sectores económicos primario, secundario y terciario como sistemas integrados entre sí. Desde una perspectiva sistémica, entonces, se visualizan e integran las instituciones y normativas relacionadas a los intercambios que se realizan entre los actores de las cadenas y redes. Por ejemplo la cadena de la carne vacuna articula a los procesos de cría, recría, invernada, comercialización primaria, faena, matarife, frigorífico, comercialización mayorista y minorista. A su vez, esta cadena se vincula en red con numerosas cadenas como la del maíz, la de los insumos veterinarios, la de semillas forrajeras, la de los combustibles, la de la maquinaria, etc.

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Cadena de la carne Criadores Recría Verdeos

Recría C.Nat.

Terminación verdeos (VV, VI)

Recría praderas

Recría rastrojos

Term. praderas

Recría corral

Term. a corral

Comisionista

Remates ferias

Consignatario

Directa

Frigoríficos + Matarifes Abastecedores

Supermercados

Carnicerías

Exportación

CONSUMIDOR 1. LOS SECTORES ECONOMICOS En la economía de un país, tradicionalmente existen tres sectores productivos que interactúan entre sí como si fueran los eslabones de una cadena: el sector primario, el secundario y el terciario. Estos sectores se integran en mayor o menor medida entre sí para constituir una cadena de producto. SECTOR PRIMARIO: obtiene su producción a partir del aprovechamiento de recursos naturales con la aplicación de tecnología y conocimiento. Depende directamente de los factores de la naturaleza: radiación solar, suelo, clima, agua, yacimiento, etc. Por ejemplo la agricultura, la ganadería, la forestación, la minería, la extracción petrolífera, la pesca. Dentro del sector a su vez existen subsectores o eslabones productivos de menor nivel, cada uno de los cuales obtiene el producto que actúa como “materia prima” del siguiente. Por ejemplo, en la cadena de la carne, la cría vacuna, dentro del sector primario, se encuentra antes que la recría y la invernada SECTOR SECUNADRIO: acá se encuentran las empresas que procesan o industraiizan su producción, agregando valor a la materia prima. También aquí se articulan diversos niveles operativos, por ejemplo un molino harinero elabora, a partir del trigo (producto primario) la materia prima para la fabricación de masa, pastas y panificados. Lo mismo ocurre con la obtención de la media res a partir del animal vivo (producto primario) y la posterior elaboración de cortes para ser comercializados a nivel minorista. SECTOR TERCIARIO: este sector está compuesto por todas las empresas que se dedican a ofrecer un servicio, es decir, un producto intangible, que no puede ser almacenado ya que se consume al mismo tiempo que se produce. Pueden ser servicios Página | 3

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de comercialización, de asistencia técnica o financiera, de información y comunicación, de provisión de electricidad, gas o agua potable, de software, de mantenimiento y reparación de caminos, instalaciones y maquinaria, etc. Es uno de los sectores que más se ha desarrollado mundialmente en las últimas décadas, especialmente en lo referido a las tecnologías de información y comunicación (Tics) como los servicios de software, acceso a internet, comunicación celular, servicios satelitales, etc. a tal punto que a veces se habla de un cuarto sector que agruparía a estas actividades Recursos Naturales

Tecnología

Flujo de bienes y servicios

Sector Primario

Sector Secundario

Sector Terciario (servicios)

Consumidor

Flujo de dinero Flujo de información

Dentro del sector secundario es usual referirse a las Manufacturas de Origen Agropecuario (MOA) y a las Manufacturas de Origen Industrial (MOI). Las MOA constituyen los productos de la agroindustria; los mismos se basan en el agregado de valor a los productos primarios agropecuarios. Son MOA, por ejemplo, la harina, el pan, los cortes de carne enfriada, los quesos, la leche ensachetada, los chacinados, las semillas, los combustibles de origen agrícola (biodiesel, bioetanol), etc. La exportación argentina de productos primarios agropecuarios y de MOA hoy supera el 50% del total del valor de las exportaciones totales del país. Las MOI, por su parte, son las manufacturas que más allá de cuál sea su destino, no poseen materia prima agropecuaria. Son MOI, por ejemplo, un motor, un tractor, los fertilizantes, una computadora, un teléfono, una camioneta, un televisor, etc.

Dentro del sector secundario (industrias) se encuentran las MOA (manufacturas de origen agropecuario) y las MOI (manufacturas de origen industrial)

Cuando una empresa decide adoptar una estrategia de crecimiento agregando negocios que operan en niveles distintos dentro de la cadena al nivel en el que actualmente se desempeña, se dice que dicha empresa está aplicando una estrategia de INTEGRACION VERTICAL. A su vez esta estrategia puede ser “HACIA ATRAS” si se reemplaza a un proveedor, fabricando algún insumo propio, o “HACIA ADELANTE” si se acerca al consumidor final. Así, por ejemplo, si una empresa que elabora chacinados de cerdo Página | 4

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(sector secundario) decide instalar su propio criadero estará implementando una estrategia de integración vertical hacia atrás. En cambio si un criadero de cerdos instala su propia planta elaboradora de manufacturas, estará creciendo verticalmente hacia adelante. Más todavía si se decidiera poner locales propios para la venta minorista de los productos. Del mismo modo, un productor de maíz que instala un engorde a corral para autoproveerse de grano, por ejemplo, se estará integrando verticalmente hacia adelante. Un crecimiento dentro del mismo sector de negocios, en cambio, sería un tipo de crecimiento HORIZONTAL. Por ejemplo, un productor ganadero que amplía su escala productiva mediante el alquiler de campo para sembrar algún cultivo o para efectuar más ganadería. Cuando los tres sectores económicos se integran entre sí y además existe una base común geográfica y cultural se habla de la constitución de un CLUSTER (racimo) de empresas, organizaciones y tecnología (por ejemplo el cluster sojero en Rosario). Además de los flujos de dinero y de productos, a lo largo de las cadenas de productos y de la red de agronegocios se desarrolla, en mayor o menor medida, un flujo de información. En la medida en que más articuladamente funcione la red más se precisa de la información pues ésta es precisamente la que contribuye a integrar cada parte en un todo orgánico. En los últimos tiempos viene creciendo la demanda de información por parte de los mercados, por ejemplo a través de la exigencia de trazabilidad. En este sentido, podría decirse que los mercados ya no sólo requieren el producto físico (carne) sino también información.

2. LA EMPRESA COMO SISTEMA PRODUCTIVO, ECONOMICO Y SOCIAL 2.1.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS

La perspectiva general desde la cual vamos a analizar a la empresa en general y a la empresa agropecuaria en particular es la de los sistemas, la perspectiva sistémica. Observar una realidad como sistema implica estar atento a los componentes del mismo, pero también a las relaciones entre ellos y a las retroalimentaciones posibles. Es mirar a las partes sin perder la referencia del todo. Es integrar cada variable a las demás y al contexto. En el caso particular de la cría bovina, por ejemplo, esta perspectiva es sumamente importante, pues los eventos que ocurren en cada año no pueden entenderse sin la referencia de lo que ocurrió en el año anterior (proceso dinámico). Algo similar ocurre en la empresa. Un SISTEMA es un conjunto de elementos relacionados entre sí con un objetivo común.

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SALIDAS

ENTRADAS

Esquema de un sistema abierto En cuanto a la caracterización del sistema es de destacar la importancia de los elementos en sí pero también el tipo de asociación o relación existente entre ellos. El sistema se define tanto por los elementos que lo integran como por las relaciones que se producen en su interior, y éstas a su vez son operativas (se comprenden, tienen sentido) en relación al objetivo general. Una silla puede ser vista como un sistema, pero si la desarmo y me quedo con sus partes aisladas ya no tendré el sistema “silla” (como mucho tendré otro sistema, con un objetivo diferente). Si se trata de un sistema ABIERTO, el sistema tendrá ENTRADAS y SALIDAS, es decir que interactúa con su entorno (tal como se muestra en la figura). Ejemplos de sistemas abiertos son el sistema respiratorio, una célula, una población, una economía exportadora, un corral de encierre en producción, etc.

2.2.

LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS

Cuando los principales componentes del sistema son personas, estamos en presencia de una ORGANIZACIÓN. Por lo tanto, una organización no es más que un sistema conformado por personas relacionadas entre sí (es decir, un sistema social) en función de un objetivo o propósito común (figura 2).

ENTRADAS

SALIDAS

Figura 1: Esquema de una organización Existen básicamente tres tipos de organizaciones: 1) las ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES (entes dependientes del Gobierno Nacional, Provincial o Página | 6

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Municipal), 2) las ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG), que no persiguen fines de lucro (por ejemplo Cáritas, la Fundación Vida Silvestre, el Colegio de Veterinarios, Greenpeace) y 3) las EMPRESAS. Respecto a las ONG cabe aclarar que pueden perseguir objetivos económicos, sociales, culturales, deportivos, artísticos, ambientales, gremiales, etc., pero que no buscan generar una ganancia económica para distribuir entre dueños o socios, como sí ocurre en el caso de las empresas. Las empresas, entonces, son organizaciones que, entre sus objetivos, incluyen el de la rentabilidad económica, ya que, de no lograrlo, no sobreviven en el tiempo. Pueden tener también otros objetivos, en el marco de la visión empresaria (por ejemplo los vinculados con la diversificación del riesgo, la estabilidad, la vocación y preferencias, la referencia a una tradición o identidad organizacional, el desarrollo personal, etc.) pero si no se logran resultados económicos satisfactorios, la empresa no será sustentable ni viable en el tiempo. Genéricamente existen tres tipos básicos de organizaciones: 1) Las EMPRESAS, que son aquéllas organizaciones que entre sus objetivos incluyen la rentabilidad económica (fin de lucro). 2) Las ORGANIZACIONES GUBERNAMENTALES, que dependen de alguna instancia de Gobierno (nacional, provincial o municipal) 3) Las ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONG) En este curso nos referiremos sobre todo a las empresas, y en particular a las EMPRESAS AGROPECUARIAS, que, como se verá, poseen características específicas.

En la Microeconomía y en la Administración o Management, las organizaciones en general y las empresas en particular constituyen, justamente, el foco de la atención. En ellas se centra la mira para el análisis, planeamiento, presupuestación, evaluación, con miras a la toma de decisión. El objeto de estudio, el foco, de la disciplina de la administración y el mamangement son las ORGANIZACIONES, y dentro de éstas, más específicamente, LAS EMPRESAS.

Y ¿qué es una empresa? La empresa es una organización que se dedica a los negocios, desarrollando actividades económicas a partir de ciertos recursos (humanos, materiales, financieros), generando bienes o servicios para satisfacer las necesidades de los consumidores

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Vemos que la empresa es MAS que un negocio o actividad en particular. Como vimos, es un sistema, es decir un conjunto de componentes, dentro de los cuales el factor humano es la base fundamental (sistema social). La administración o management de una empresa involucra tanto a aspectos “tangibles” o duros”, como procesos “blandos” o intangibles. Entre los primeros podemos mencionar a los Resultados de eficiencia productiva (gestión de la producción), Resultados comerciales (gestión de compras-ventas), Resultados por Tenencia, Escala, Organización, Dirección, Control de gestión, Resultados Económicos, Viabilidad financiera, Viabilidad operativa y organizacional, Logro de objetivos, Planeamiento y Presupuestación. Entre los aspectos blandos o soft: Liderazgo, motivación, confianza, trabajo en equipo, cultura organizacional, delegación, administración del tiempo, equilibrio visión-acción, Planeamiento estratégico, equilibrio- proactivo-reactivo, tareas del Analista simbólico (trabajador del conocimiento). Contribuir a tomar mejores decisiones es la esencia del ANALISIS DE GESTION y del PLANEAMIENTO. Estos dos procesos difieren en el tiempo hacia el cual se orientan. Mientras que el Análisis de Gestión se dirige a evaluar que ha ocurrido en el pasado inmediato, el planeamiento apunta al futuro, se proyecta, formula un objetivo y luego contribuye a decidir qué debe hacerse hoy para alcanzar tal objetivo. Con un horizonte anual, por ejemplo, si estamos en junio de 2011, ya podríamos estar cerrando el análisis de gestión del ejercicio productivo 2010/2011 y planificando el ejercicio 2011/2012. Aclaremos que en la empresa agropecuaria es común considerar como ejercicio productivo al período que va desde el 1° de julio de un año al 30 de junio del año siguiente. Esta consideración permite incluir a todo el ciclo de los cultivos agrícolas (sobre todo los de cosecha gruesa) en un solo período anual, sin dividirlos en dos ejercicios, algo que ocurriría si se tomara el ejercicio calendario. Es decir, si nos proponemos analizar el período enero-diciembre, por ejemplo, llegaríamos a fin de año sin saber cuánto va a rendir el maíz o la soja o el girasol, por lo que no podríamos “cerrar las cuentas” para cada una de estas actividades. El ANALISIS DE GESTION anual se dirige al pasado inmediato, al ejercicio que acaba de finalizar con el objeto de establecer un diagnóstico de la empresa. El PLANEAMIENTO consiste en proyectarse al futuro para plantear objetivos y estrategias y fundamentar así las decisiones que deben adoptarse en el presente.

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Visión Objetivos Planeamiento (FUTURO)

Control y Análisis de Gestión Diagnóstico (PASADO) Realización PRESENTE

El ciclo de una empresa (esquemático)

Al enfocar a una empresa como sistema, detectamos en primer lugar que se trata de un SISTEMA ABIERTO. Esto es así porque existen entradas y salidas (por ejemplo los insumos y los productos), es decir que el sistema interactúa con el medio en el cual se desenvuelve.

Entradas

EMPRESA

Salidas

Factores de producción Tierra

Capital intelectual Trabajo

Capital

La empresa como sistema abierto

El sistema-empresa básicamente está constituído por los factores de la producción que se aglutinan en función de una remuneración e interactúan entre sí para el logro de los objetivos. Los factores de producción tradicionalmente son LA TIERRA, EL TRABAJO Y EL CAPITAL. En los últimos años se ha agregado un cuarto factor de la producción que en algunos casos es mencionado como la capacidad gerencial y en otros como el CAPITAL INTELECTUAL de la empresa. Este comprende una serie de factores intangibles, como el conocimiento, la motivación, la experiencia, la habilidad para manejar información, que agregan capacidades a la empresa. La remuneración para cada factor de la producción, es decir el motivo por el cual se inmovilizan en determinada empresa y acto empresarial, constituyen los COSTOS de la empresa. Así, al factor tierra le corresponde el costo de alquiler o el costo de oportunidad correspondiente, al trabajo le corresponde el salario y al capital el interés, o costo de oportunidad correspondiente, además del monto efectivamente consumido en el proceso productivo (tanto el gasto como la depreciación, como se verá más adelante). Página | 9

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Los factores de producción son la tierra, el trabajo, el capital físico y el capital intelectual de la empresa.

2.3.

ESCALA Y EFICIENCIA

No debe confundirse la escala empresaria con el concepto de eficiencia. La escala, o tamaño empresarial depende básicamente de la cantidad de factores de producción disponibles. Por ejemplo, una empresa que posee 600 hectáreas (factor de producción tierra) y 400 vacas (factor capital) tiene mayor tamaño que otra que, en la misma zona, dispone de 350 hectáreas de aptitud similar y 280 vacas. En parte, la escala determina la cantidad de producto (salidas) generada por el sistema. En el ejemplo, es altamente probable que el campo de 400 vacas destete más terneros por año que el de 280 vientres, debido al efecto del tamaño. Sin embargo, podría ocurrir que la cantidad producida por el campo más chico, si bien menor en términos absolutos, no lo sea en términos proporcionales, en relación a la diferencia de tamaño. Supongamos por ejemplo que el campo de 600 hectáreas y 400 vacas desteta 290 terneros, y el campo de 350 hectáreas y 280 vacas desteta 222 terneros. Si bien el primero, debido a su mayor escala, desteta más terneros por año, el segundo, sin embargo, desteta más terneros por unidad productiva (tierra o vacas). Un ejemplo para mostrar que ESCALA no es lo mismo que EFICIENCIA:  

El campo “grande” tiene 600 has, 400 vacas y desteta 290 terneros El campo “chico” tiene 350 has, 280 vacas y desteta 222 terneros

En este caso, el campo “grande” posee mayor escala, pero el “chico” logra una mayor productividad (eficiencia).

El campo de menor escala tiene casi un 42% menos de superficie, ya que la diferencia respecto al otro campo, de 250 has (600 has – 350 has), representa un 41,7% de las hectáreas del campo “grande”. Sin embargo la cantidad de terneros no disminuye en igual proporción: la diferencia de terneros destetados entre ambos campos es de 68 (290 – 222), que constituye el 23% de los terneros destetados en el campo “grande”. Es decir que el campo “chico” tiene un 42% menos de superficie pero su producción en cabezas sólo disminuye un 23% respecto al campo de mayor escala. Por otra parte el campo “chico” tiene 120 vacas menos, que significan el 30% de las 400 vacas que posee el campo “grande”. Esto ya explica en parte porqué el campo de menor escala logra una mayor producción por unidad de factor productivo, es decir, resulta más eficiente. Veamos: Página | 10

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 en tierra el campo de menor escala es un 42% más chico  en vacas el campo de menor escala tiene un 30% menos  el campo de menor escala produce sólo un 23% menos El campo “chico”, en proporción a los recursos que dispone (tierra y vacas) produce más que el campo “grande”, si bien en términos absolutos produce menos (debido al factor escala). Ya se habrá advertido que la cantidad de vacas por unidad de superficie (la carga) del campo “chico” es mayor que en el campo grande • Carga en cabezas por ha en el campo “grande” : 400 vacas / 600 has = 0, 67 vacas /ha • Carga en cabezas por ha en el campo “chico” : 280 vacas / 350 has = 0, 8 vacas /ha Esto podría considerarse un factor de eficiencia en el uso de la tierra a favor del campo de menor escala. Pero en este campo también resulta mayor la eficiencia en la producción por vaca • Tasa de destete por cada 100 vacas en el campo “grande”: 290 terneros / 400 vacas x 100= 72,5% de destete • Tasa de destete por cada 100 vacas en el campo “chico”: 222 terneros / 280 vacas x 100= 79,3% de destete Es decir que el campo “chico” debido a su mayor eficiencia (carga animal y tasa de destete) en el uso de los factores posee una mayor eficiencia relativa de producción que le permite “diluir”, en cierta medida, la disminución de producción que cabría esperar por su menor tamaño.  Cantidad de terneros destetados por ha en el campo “grande”: 290 terneros / 600 has = 0,48 terneros /ha  Cantidad de terneros destetados por ha en el campo “chico”: 222 terneros / 350 has = 0,63 terneros /ha Es así que el campo de menor escala presenta un 31% más de eficiencia o productividad por hectárea que el campo “grande”, por lo que produce “sólo” un 23% menos de terneros pese a tener un 42% menos de superficie. CAMPO “GRANDE” 600 HAS

CAMPO “CHICO” -42%

400 VIENTRES: 0,67 vacas/ha 290 TERNEROS: 72,5% destete 0,48 terneros /ha

350 HAS 280 VIENTRES: 0,80 vacas/ha

-23% +31%

222 TERNEROS: 79,3% destete 0,63 terneros /ha

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Incluso podría darse el caso extremo de que el campo “chico” debido a una muy elevada eficiencia pudiera producir en términos absolutos casi lo mismo (y en algún caso incluso más) que el campo “grande”. Hemos visto que en la medida en que relacionemos alguna variable de salida del sistema (o subsistema) con una de entrada o con un factor de la producción, obtendremos un indicador de EFICIENCIA o PRODUCTIVIDAD. A veces se distingue entre el concepto de productividad, cuando se refiere a un factor en particular (productividad del trabajo, productividad de la tierra, productividad del alimento) del de eficiencia, entendiendo aquí un concepto integral de productividad referida a todos los factores en su conjunto. Por lo general esta relación toma la forma de un cociente, en cuyo numerador figura la variable de salida o producción (por ejemplo, terneros, o kg de novillo) y en el denominador la variable de entrada o factor productivo (por ejemplo hectáreas de tierra o número de vacas o cantidad de alimento suministrado). En el ejemplo anterior el campo “chico” obtenía una mayor eficiencia global debido a una mayor productividad de la tierra y de las vacas disponibles. De manera análoga podríamos calcular la producción de carne por hectárea (factor de producción) o la relación de conversión de un alimento (factor de producción, o entrada del proceso) en carne (producto obtenido). A su vez el sistema-empresa puede abordarse desde diferentes puntos de vista o perspectivas, como por ejemplo el PRODUCTIVO, EL ECONOMICO, EL FINANCIERO, EL SOCIAL, EL ORGANIZACIONAL, etc. Se trata de diferentes dinámicas o procesos que ocurren en el seno de la empresa, o, mejor aún, de diferentes flujos de información que se generan a partir del funcionamiento de la empresa. En este curso vamos a abordar específicamente la perspectiva productiva, económica y financiera del sistema, deteniéndonos sobre todo en la medición y manejo de los diferentes aspectos que hacen a la eficiencia desde el punto de vista de cada una de las perspectivas o procesos. Insumos Costos Egresos

Entradas

Perspectiva de la producción Salidas Perspectiva económica Perspectiva financiera

Productos Ingresos Ingresos financieros

La empresa como sistema abierto integrando diferentes procesos

Desde la perspectiva productiva la información a manejar será la referida a unidades físicas de productos y recursos (por ejemplo productividad en kilos de carne por hectárea, Eficiencia de Stock, relación de conversión de alimento a carne, etc.). La perspectiva económica pone el foco en el capital propio de la empresa (el Patrimonio Neto), cuantificando su variación a través de la determinación de los ingresos y costos, en pesos. La perspectiva financiera se centra en el análisis de la liquidez (también en pesos) Página | 12

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a partir del flujo de fondos generado por los ingresos en efectivo y los egresos. Como veremos más adelante, no debe confundirse el concepto de Ingreso Económico con el de Ingreso Financiero (ambos pueden o no ser coincidentes), ni tampoco el de Costo con el de Egreso. 3. EL CICLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Toda empresa, al ser un sistema social, experimenta y desarrolla permanentemente una serie de procesos y pasos que pueden esquematizarse como un ciclo estratégico de realimentación. Cada etapa no es más que una conceptualización de lo que ocurre en la realidad, ya que muchas veces las mismas se superponen en el tiempo. El ciclo estratégico de gestión es una dinámica circular que en definitiva constituye un circuito de aprendizaje basado en la experiencia y en el análisis de los resultados que se van obteniendo a partir de la gestión. Existe otro ciclo en la actividad empresaria que es el CICLO OPERATIVO. Este se basa en las acciones y actividades que diariamente deben realizarse para mantener al sistema en funcionamiento: sembrar, fertilizar, cosechar, almacenar, dar servicio, marcar, señalar, destetar, suministrar alimento, comprar, vender, financiarse, cobrar, pagar, liquidar los impuestos, invertir, contratar personal, etc. En forma sintética podría esquematizarse el ciclo operativo de una empresa agropecuaria como se muestra en la figura siguiente. PRODUCIR APLICAR INSUMOS Y SERVICIOS

COMPRAR

APLICAR MEDIDAS DE MANEJO

ENDEUDARSE

INVERTIR

ALMACENAR

VENDER

FINANCIAR PAGAR

COBRAR

Ciclo operativo (esquemático) de una empresa agropecuaria

El CICLO ESTRATEGICO, en cambio, se enfoca en los procesos más que nada vinculados a la TOMA DE DECISION, tanto de corto plazo (planes y presupuestos anuales) como de largo plazo (plan de negocios, proyectos de inversión). Para lograr el “hacer” el ciclo estratégico se orienta a “decidir”, y, para ello “pensar estratégicamente, analizar y evaluar”. Incluye, por lo tanto, actividades INTELECTUALES como la Página | 13

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planificación, el diseño del sistema productivo, la selección de tecnologías a aplicar, la innovación, el planteo del rumbo de la empresa, etc. El ciclo estratégico debiera darle fundamento, unidad y sentido al ciclo operativo. Si así no ocurriera, siempre se tendrá la sensación “de andar apagando incendios”, o de que “el árbol tapa el bosque”, y no de ir construyendo el futuro de la organización. Toda empresa se inicia en algún momento como un EMPRENDIMIENTO basado en la visión y objetivos del emprendedor, los cuales a su vez dependen de cómo perciba e interprete éste su realidad y al mundo que lo rodea (modelo mental). De este modo nacen las empresas y por lo tanto allí puede decirse que se inicia el ciclo estratégico.

Emprendimiento Identidad esencial Entorno MODELO MENTAL VISION VALORES je a z MISION di ren OBJETIVOS p ANALISIS A EVALUACION DIAGNOSTICO

RESULTADOS

ESTRATEGIA GENERICA POSICIONAMIENTO

ESTRUCTURA

CULTURA

PATRON DE COMPORTAMIENTO REALIZACION (Ciclo operativo)

N

CI E D

O SI

PLANIFICACION

El ciclo estratégico de gestión de la empresa Adaptado de Serra, 1999

Hacia la derecha de la línea vertical punteada los procesos involucrados tienen que ver con la definición del FUTURO de la empresa, por lo que podrían encuadrarse como las etapas de un proceso de PLANEAMIENTO. La realización o puesta en marcha de las decisiones tomadas es lo que siempre ocurre en el PRESENTE, y es lo que configura el ciclo operativo, antes mencionado. Página | 14

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El proceso de análisis, evaluación y diagnóstico estratégico de la empresa, en cambio, se refieren a un PASADO, más o menos reciente (ANALISIS DE GESTION). Este se basa en los resultados obtenidos los cuales son interpretados a la luz de las condiciones del entorno (precios, clima, mercados, variables macroeconómicas, etc.) imperantes en el período analizado. Así, por ejemplo, ante un mismo resultado (por ejemplo una producción de carne de 180 kg/ha) no obtendremos las mismas conclusiones si durante el año analizado hubiera ocurrido una importante sequía o no. Las principales variables del ENTORNO tener en cuenta por lo general son: -AMBIENTE FISICO:

- Variables Climáticas: Lluvias, heladas, temperaturas, radiación, vientos, etc. -Variables Biológicas: presencia de plagas, enfermedades, etc. -De los recursos: características de los suelos, fertilidad, erosión, presencia y características de la napa freática, etc.

-MERCADOS:

-Precios de los productos y funcionamiento de los mercados - Precios y disponibilidad de insumos, equipos y servicios -Precios y disponibilidad de tierras en alquiler

-VARIABLES MACRO:

- Tipo de cambio efectivo - Impuestos -Tasas de interés y disponibilidad crediticia -Inflación mayorista y minorista, precios relativos insumo/producto - Apertura de mercados externos, aranceles, barreras paraarancelarias, restricciones a la exportación / importación - Medidas de intervencionismo estatal - Previsibilidad política y económica - Políticas de integración y desarrollo social -Funcionamiento de instituciones

El adecuado análisis de los resultados a la luz de las condiciones del entorno permitirán un proceso de aprendizaje, que implica ampliar la manera de ver, percibir, valorar e interpretar las cosas, es decir, una expansión del modelo mental o de los paradigmas prevalecientes en todas las personas que integran la empresa, pero sobre todo en aquéllas que definen el rumbo de la misma. En el marco de los modelos mentales y valores empresarios se irá definiendo la visión de futuro de la empresa. Esta a su vez será la base para la formulación de la misión y objetivos empresariales. Definido el rumbo, se deciden los caminos posibles para alcanzarlos, es decir las principales estrategias y el posicionamiento deseado. Surgirá entonces la necesidad de contar con una adecuada estructura organizacional alineada Página | 15

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con el ambiente interno propicio (cultura) para la aplicación de tales estrategias. De la interacción entre la estructura y la cultura se construirá el patrón de comportamiento de las personas que integran la organización. Todo esto confluye en un proceso de planificación de largo, mediano y corto plazo, que incluye herramientas tales como la presupuestación económica y financiera de la empresa. Las etapas anteriores permitirán crear las condiciones para poder tomar las decisiones más adecuadamente. Estas decisiones, una vez implementadas, producirán nuevos resultados, los que luego serán interpretados nuevamente en relación a las condiciones del entorno, dando así una nueva vuelta al ciclo. Analicemos cada uno de los aspectos que componen el ciclo estratégico de la empresa: 3.1.

EL EMPRENDIMIENTO INICIAL

Un emprendedor, para poder concretar sus aspiraciones, debe poseer ciertas cualidades generales, como la necesidad de logro, la capacidad de control (dado que en un primer momento constituye la última instancia en este proceso), tolerancia al riesgo y a la ambigüedad (capacidad de decidir ante información incompleta y/o confusa), seguridad en sí mismo e imaginación y capacidad de crear (o adaptar). Un nuevo negocio se desarrolla sobre la base de reconocer necesidades en un segmento del mercado y encontrar la forma de satisfacerla (o hacerlo mejor que las ofertas existentes) acudiendo para ello tanto a recursos propios como de terceros y aplicando las competencias o habilidades específicas (capital intelectual). De aquí la necesidad de preparar un plan de negocio inicial, que contenga, entre otros aspectos, la visión y objeto de la empresa, la descripción del producto, el análisis del mercado (potenciales clientes, competidores, sustitutos, proveedores), viabilidad financiera, viabilidad técnica, factibilidad organizacional y legal-impositiva, plan de marketing, etc. Sin embargo, es frecuente que los emprendedores no planifiquen ni evalúen adecuadamente su proyecto, quedando el mismo sólo como una idea o expectativa o aspiración, de incierta viabilidad. Esto no impide reconocer y valorizar el “espíritu emprendedor” facilitador de actitudes abiertas a la innovación, creatividad y flexibilidad, que es en definitiva el sustrato básico sobre el cual se desarrollará la nueva empresa. Este espíritu también puede aplicarse en el seno de una empresa existente, favoreciendo sus procesos de cambio y apertura. Sería algo así como un “emprendedor interno” (intrapreneur). Una característica cada vez más importante del emprendedor es su capacidad de concebir y concretar alianzas estratégicas, establecer redes (con proveedores, socios, clientes, etc.), innovar, gestionar información y comunicar. 3.2. EL MODELO MENTAL Y LOS VALORES: COMPONENTES DE LA IDENTIDAD EMPRESARIA Los VALORES son los ejes del comportamiento. En la medida en que sean compartidos se genera un “grupo” verdadero. Los valores son ideas generales y abstractas que guían

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el funcionamiento y la acción. Los valores que tengamos nos permiten discernir qué conducta o estilo de vida son preferibles a otros. Los valores anteceden a las actitudes y éstas al comportamiento. Precisamente, la función más importante del liderazgo es transmitir esos valores a la organización y hacer que ellos se incorporen a su cultura. Junto con los valores, los MODELOS MENTALES constituyen el “fundamento” sobre el que se asientan las definiciones estratégicas de la empresa. El concepto alude a los esquemas subyacentes y supuestos que sesgan la percepción y el procesamiento de la información. Muchas veces operan como generalizaciones o ideas preconcebidas que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo, pensar y actuar. Los modelos Cómo nace un paradigma mentales compartidos por varias personas Un grupo de científicos colocó cinco monos conducen al concepto de PARADIGMA, en una jaula, en cuyo centro colocaron una término acuñado por Thomas Kuhn referido escalera y, sobre ella, un montón de específicamente al mundo científico. El bananas. Cuando un mono subía la escalera paradigma es un marco psicológico que, para agarrar las bananas, los científicos como unas gafas interpuestas entre el lanzaban un chorro de agua fría sobre los que quedaban en el suelo. Ante esto, pensamiento y la realidad, impiden ver el después de algún tiempo, cuando un mono mundo de una forma nueva. En sentido iba a subir la escalera, los otros lo amplio, es como el agua para el pez, la agarraban a palos. explicación del mundo. “La forma básica de Pasado algún tiempo, ningún mono subía percibir, pensar, valorar y actuar con base la escalera, a pesar de la tentación de las en una visión particular de la realidad” (W. bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de los monos. La primera Harmon). El paradigma es “un esquema para comprender y explicar la realidad” (M. cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rápidamente bajado por los otros, quienes Ferguson). “Un conjunto de reglas y le pegaron. Después de algunas palizas, el disposiciones que establecen límites e nuevo integrante del grupo ya no subió más indican como comportarse dentro de esos la escalera. límites.” (J. Barker). Los paradigmas actúan Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió básicamente de dos maneras, ambas lo mismo. El primer sustituto participó con relacionadas entre sí: a) como un “filtro” que entusiasmo de la paliza al novato. Un selecciona o distorsiona la percepción tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. (sesgos y bloqueos perceptuales), y b) como El cuarto y, finalmente, el último de los un “cerco” mental que impone un límite a la veteranos fue sustituido. Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco generación de alternativas y al campo de monos que, aún cuando nunca habían decisión y acción. recibido un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sería: "No sé, las cosas siempre se han hecho así, aquí..." Página | 17

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“Filtro” perceptual PARADIGMA

Límites y condicionamientos al procesamiento de la información (“cerco”) Cuando un nuevo paradigma comienza a emerger, es común que éste tienda a ser rechazado, sobre todo por los especialistas en el tema. Es que normalmente el cambio de paradigmas amenaza las posiciones existentes, poniendo en riesgo a aquéllos que dependen del viejo paradigma para fundamentar su poder, status, remuneración o cargo. Los paradigmas se amplían y la creatividad se desarrolla a partir de la lectura de temas diversos y variados, los viajes, la observación y el descubrimiento, la copia adaptativa, la interacción grupal, las reuniones con empleados, asesores y socios, la superación de prejuicios e ideas preconcebidas, la apertura mental y el cambio de la forma de ver los problemas, dudando de la forma cómo se hacen las cosas (“la empresa como una hoja en blanco”, “recrear la empresa”). Tanto para percibir el entorno, las causas de los problemas, las amenazas y oportunidades, como para encontrar alternativas de acción, es importante superar el paradigma vigente, es decir expandir el modelo mental y ver la realidad desde diversos enfoques. Generalmente los paradigmas (o los modelos mentales) limitan la aplicación de nuevas prácticas o conceptos. Cuando no se reconocen o revisan los propios paradigmas, y éstos permanecen en forma tácita o inconsciente, es cuando podemos sucumbir por miedo o desconfianza a los cambios y a la innovación. En ese caso puede llegar a ocurrir que confiemos más en nuestros conceptos que en nuestras observaciones. “Hay que mirar con los ojos, no con la cabeza”. Al comprender que tenemos modelos mentales y paradigmas arraigados, entendemos que todos tenemos supuestos, no “verdades absolutas”. En la creación de la estrategia de la empresa, los modelos mentales más cruciales son los compartidos por quienes toman las decisiones. La mayoría de los modelos mentales tienen defectos sistemáticos: pasan por alto relaciones críticas de realimentación, juzgan erróneamente las demoras temporales y se concentran en variables que son visibles o sobresalientes, pero no necesariamente puntos de apalancamiento. Ejemplos de cambios de paradigmas: -Del “mundo plano” al mundo redondo (Copérnico, Colón) -Del reloj mecánico al reloj electrónico (Japón) -Volar con algo más pesado que el aire (Hnos. Wright) -Del arado de rejas a la siembra directa (Faulkner) -Del pastoreo continuo al rotativo (Pinheiro Machado, Kokler) Página | 18

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-Del trabajo manual a la máquina (Revolución Industrial) -Del teclado al mouse (Apple) -Del potrero al sitio georreferenciado (agricultura de precisión)

“No existe razón alguna para que alguien tenga un ordenador en su casa” (Ken Olsen, presidente de la Digital Equipment Corporation, que vendía solamente grandes computadoras, 1977) “Creo que el mercado mundial no admite más de cinco ordenadores” (Thomas Watson, presidente de IBM, 1943) “¿Quién demonios quiere oír hablar a los actores?” (Harry Warner, de la Warner Brothers Pictures, 1927) “El hombre nunca será capaz de usar el poder del átomo” (Robert Millikan, Premio Nobel de Física, 1920) “Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar” (Grover Cleveland, presidente de los EEUU, 1905) “Es más fácil desintegrar un átomo que un preconcepto” (A. Einstein) . Serra (1999) propone 6 categorías de modelos mentales para los empresarios: el artesanal, el industrial u orientado a la producción, el orientado al marketing, el financiero, el pensamiento abierto orientado al management, y el pensamiento abierto, dinámico y circular. Este último se caracteriza por su visión enfocada al futuro, aplicando dinámica de sistemas y análisis de redes. Se contrapone al tradicional pensamiento estático y lineal. El modelo mental prevaleciente en el empresario, los valores compartidos en la organización así como su trayectoria o experiencia pasada componen la “IDENTIDAD” de la empresa. El concepto principal es que las organizaciones, al igual que las personas, poseen una identidad propia, que es el conjunto de atributos que las distinguen y las hacen únicas y diferentes. Entre estos atributos pueden estar el nombre de la empresa, sus símbolos, logotipos, siglas y marcas, el prestigio, fama o relevancia social que la empresa ha adquirido con el tiempo (esto refuerza su identidad), y ciertos comportamientos (como el sentido de pertenencia o sentimientos de orgullo) que la empresa induce tanto en su personal como clientes, proveedores, etc. Página | 19

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La “identidad esencial” de la empresa remite a los valores básicos y al propósito central de la empresa, por lo que establece el fundamento para el desarrollo de la visión. La identidad organizacional puede estar más o menos desarrollada en una empresa. En la medida en que más lo esté se reforzarán los aspectos cohesivos como la motivación, la capacidad de liderazgo, la comunicación, etc. según se verá al tratar la cultura organizacional y el patrón de comportamiento. 3.3. LA VISION DE FUTURO DE LA EMPRESA Visión es tanto la percepción de objetos mediante los órganos de la vista como la capacidad de elaborar imágenes mentales (imaginar). Es esta segunda acepción la que nos permite anticipar, prever situaciones, elaborar proyectos, planes y programas, y es, por tanto, el significado que aquí le otorgamos al término visión. Precisamente, el “visionario” es, en palabras de Peter Drucker aquel estratega “que ve a una nación u organización no como es ahora sino como podría ser en el futuro”. Esta capacidad de “adelantarnos a los acontecimientos” la tenemos todos, no sólo los calificados de “visionarios”, y es posible de desarrollar. Se trata de la posibilidad de plantear un futuro deseable y la capacidad para construir una imagen colectiva de lo que se desea ser a 7-8, 10 o más años. Sólo una adecuada visión de futuro nos permite responder a la pregunta “¿hacia dónde vamos?”, o “¿qué queremos ser?”. Sin una visión más o menos clara sólo viviremos erráticamente el día a día, sin mantener un rumbo preciso a través del tiempo. “ La visión surge de la composición entre: -la propia identidad, los valores y paradigmas (“¿quién soy?”) -el futuro imaginado o propósito estratégico (“¿adónde voy?”)

Articular una visión significa poder cambiar pero sin perder la esencia de lo que uno es. Se refiere a la capacidad de “imaginar” (hemisferio derecho del cerebro). Una acción sin visión es pérdida de tiempo. Una visión sin acción es un sueño. Una visión acompañada de acción genera cambios Según Gahan, “cuando nos basamos en una visión de futuro, nuestras actitudes tienden a ser proactivas, se orientan a tomar iniciativas y decisiones propias, porque sabemos adónde vamos y actuamos para convertir esa visión en realidad. En cambio, si nuestra visión se instala en el pasado, predominarán las actitudes reactivas”. La MISION es más concreta que la visión. Al igual que ésta, se basa en los valores de la empresa. La misión define el porqué de la empresa, el propósito de los negocios, qué es lo que se va a hacer. Página | 20

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La misión de la empresa se basa en una definición del mercado que prioriza las necesidades a satisfacer, antes que una concepción estática del producto en sí (ej: ¿“vendo proteínas animales” o “vendo hacienda”?). Implica definir el negocio o actividad central de la empresa, con una perspectiva amplia. La misión, entonces, puede construirse flexiblemente en relación a cinco elementos: la historia de la empresa, las preferencias actuales de la administración y propietarios, el entorno de mercado, los recursos posibles y las competencias distintivas. La misión de la empresa será motivante en la medida en que ésta sea comunicada y los empleados sientan que su trabajo es importante al hacer una contribución para ponerla en práctica. De la declaración de la misión y visión deben surgir respuestas a preguntas como: 1-¿hacia dónde nos dirigimos, a qué se dedicarán los recursos? 2-¿qué productos o servicios se ofrecerán y a quién? (¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente?) 3-¿qué beneficios van a traer estos productos o servicios a los clientes? 4-¿qué nos hará diferentes de los demás? 5-¿cómo nos organizaremos para producir y distribuir esos productos/servicios? 6-¿cómo nos relacionaremos con los proveedores? 7-¿qué valor ofreceremos a nuestros empleados?, ¿por qué ellos deberían trabajar con nosotros? 8-¿qué estilo queremos darle a nuestra organización? 9-¿qué valores vamos a defender? 10-¿qué comportamiento considerarán inaceptables?

queremos promover en la empresa y cuáles se

11-¿cuál va a ser la contribución que hagamos a la sociedad, más allá de nuestra rentabilidad? 12-¿por qué la misión es motivadora? 13-¿Cuál será nuestro negocio?

El líder, al comunicar su visión, alienta a los demás a desarrollar su propia visión y compartirla. La visión y la misión de la empresa se concretan y se especifican en la fijación de objetivos. Los OBJETIVOS son la expresión concreta de los resultados esperados por el accionar de la empresa. Pueden ser generales o para cada parte de la empresa, de largo o corto Página | 21

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plazo . Los objetivos constituyen una derivación y complemento de la visión, ya que ambos se refieren a la imagen futura de lo que aspira la empresa y su razón de ser. Existen distintos niveles de objetivos según a cuántos componentes de la empresa involucran y también de acuerdo al plazo al cual se refieren. Así, existen objetivos o propósitos estratégicos, generales para toda la organización (por ejemplo aumentar y mantener la rentabilidad empresaria en más del 4% anual), como metas u objetivos puntuales para una actividad o recurso en particular (por ejemplo aumentar la producción de materia seca de pastura a 6000 kg/ha), u objetivos de largo plazo y de corto plazo (a lograr en menos de 1 año). ¿Cómo debe ser un objetivo? -

Claro

-

Medible

-

Posible (realista)

-

Acotado en el tiempo

-

Comprendido y aceptado por todos

-

Motivante (con algo de agresividad y sentido de desafío)

-

Flexible (reverlo si las circunstancias o tendencias cambian)

-

Compatible con la visión y misión

¿En qué se observa la falta de objetivos de una empresa? En primer lugar, por la marcha errática, los cambios permanentes en los negocios, la falta de una estrategia definida, o cuando las actividades se deciden sólo según los márgenes brutos de cada año, sin analizar tendencias, la integración de sistemas productivos o las fortalezas y debilidades de la empresa. La formulación de los objetivos no debe ser una mera formulación de deseos. Para ello, deben ser precisos y claros, sin ambigüedades. Además los objetivos deben ser posibles y al mismo tiempo motivantes, estableciendo, junto con la visión, un sentido de desafío. Deben, por lo tanto, rozar el estrecho límite entre la comodidad de lo conocido y posible, y la aventura de lo nuevo. Para lograr esto deben ser comunicables y luego aceptados por todos en el mayor grado posible. En lo posible, y sobre todo en los objetivos específicos y/o a corto plazo, deben ser medibles. Esto implica definir un atributo (por ej, “rentabilidad”), una escala de medida o indicador concreto (por ej. tasa de rentabilidad del patrimonio neto), un umbral propuesto (por ej., mínimo 10%) y un horizonte temporal (por ej. 2 años). Esto posibilita su posterior control de cumplimiento. Página | 22

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El planteo de un objetivo debiera especificar un concepto o atributo concreto, un modo de verificarlo (indicador o información requerida para hacerlo), un nivel mínimo o máximo a lograr (en la medida de lo posible, cuantitativo) y un período u horizonte de tiempo. Ejemplos de objetivos (empresas agropecuarias) -aumentar el rendimiento del maíz un 20% a partir del próximo año, sobre el promedio de las últimas 5 campañas (objetivo. táctico -productivo – corto plazo). -mejorar el porcentaje de parición del rodeo en un 10% en 2 años, sin incrementar los gastos en más de un 5% (objetivo táctico- productivo- mediano plazo) -aumentar en un 20% la tasa de preñez de las vaquillonas de segunda parición en este ejercicio (objetivo operativo-productivo-corto plazo) -incrementar el área agrícola en un 20% en tres años sin reducir el stock de hacienda en más de un 10% (objetivo estratégico-productivo-mediano plazo) -incorporar la actividad invernada en 250 hectáreas en dos años, reemplazando a la actividad cría, de manera que llegue a aportar por lo menos el 30% de la facturación y no consuma más del 40% de los costos de la empresa (objetivo estratégico-empresariomediano plazo) -reducir el grado de endeudamiento al menos en un 80% en los próximos 6 años (objetivo estratégico-empresario-largo plazo) 3.4. ESTRATEGIA Y POSICIONAMIENTO Originalmente la palabra griega stratégos, de la que deriva estrategia, era utilizada para referirse a quienes conocían los caminos (stratas) de un lugar y que por lo tanto podían orientar a los viajeros en travesía. En criollo, el término sería equivalente a nuestro popular “baquiano”. Este ayuda a quien sabe adónde desea llegar, pero desconoce la mejor ruta para concretar su objetivo. Hasta el día de hoy, las estrategias siguen siendo los “caminos” que podemos tomar para alcanzar los objetivos y la administración estratégica es el gerenciamiento que toma en cuenta tanto los factores internos como externos de la empresa, de corto y largo plazo, para identificar, adaptar o construir “caminos” por donde transitar de ahora en más. Si bien en un primer momento se habló de “planeamiento estratégico”, como una serie de etapas para clarificar la visión y definir el rumbo de la empresa, hoy tal concepto ha sido asimilado al de “administración estratégica”, entendiendo que todo el tiempo, todos los días, a cada instante, todas las decisiones que se toman se encuadran dentro de un marco más amplio de referencia determinado por la visión, misión y objetivos de la Página | 23

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organización. Aún la decisión más humilde, y las maneras de hacer las cosas diarias en la empresa, están signadas por el rumbo que se ha determinado seguir. Bajo este punto de vista toda toma de decisión tiene un aspecto que no se encuentra disociado de lo estratégico, más allá de que la misma involucre aspectos operativos o tácticos. Así, “caminar el potrero”, efectuar un tacto, hablar por teléfono, consultar precios, sembrar, destetar, cosechar, fumigar, reparar, comprar, vender, informarse, pagar sueldos, pagar impuestos, analizar la gestión o calcular un margen bruto, son todas actividades que en mayor o menor medida se relacionan y contribuyen al logro de los objetivos estratégicos de la empresa, sean estos explícitos o implícitamente formulados. El planeamiento estratégico, en este sentido, no es una instancia aislada y separada del resto de las operaciones, sino integrada al quehacer habitual. Si bien pueden existir momentos “fuertes” de planeamiento estratégico (por ejemplo al realizar una serie de reuniones para consensuar y definir visiones de futuro, analizar escenarios, seleccionar estrategias y fijar objetivos) el mismo se termina de definir en el día a día y siempre se encuentra abierto para posibles reformulaciones. La imagen de un helicóptero, bajando o subiendo con rapidez, permitiendo ver el detalle de lo operativo pero inmediatamanente subiendo otra vez para visualizar el todo desde la altura y comprender el porqué de cada decisión y acción cotidianas, es la síntesis de este concepto de administración estratégica. Las estrategias a aplicar condicionarán la estructura y cultura requeridas para implementarlas. Por otra parte, si se ha realizado un diagnóstico estratégico de la empresa podrán postularse alternativas ya sea para neutralizar debilidades, bloquear amenazas percibidas o solucionar problemas (estrategias defensivas), o bien tendientes a captar nuevos negocios (oportunidades) o mejorar los existentes, apoyándose en fortalezas internas (estrategias expansivas, de mejora o innovación). El término “posicionamiento” fue acuñado por Al Ries y Jack Trout en la década del 80, para referirse a un nuevo enfoque de la comunicación basado en la premisa de la necesidad de lograr una posición preferencial en la mente del posible cliente. Aquí la palabra clave es “mente”. Más que posicionar un producto (bien o servicio) en “el mercado”, se trata de ocupar un lugar en “la mente”. Aquí es donde se establece la verdadera competencia entre productos y entre empresas. En este sentido, «posicionamiento» es lo primero que nos viene a la mente. De acuerdo al posicionamiento deseado existen dos estrategias genéricas, cada una a su vez con dos variantes. Las estrategias genéricas son las de las empresas que buscan a) posicionarse como un producto exclusivo o diferenciado, b) posicionarse por precio (bajo) lo que implica a su vez tener costos bajos.

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Existen dos tipos de posicionamiento extremos: el liderazgo en costos (por ejemplo los commodities típicos del sector agropecuario) y las especialidades (máxima diferenciación)

A su vez, cada una de estas estrategias puede aplicarse como objetivo a un mercado amplio o a un mercado reducido (es decir, focalizando sólo en uno o algunos segmentos del mercado, que primero habrá que identificar). Un ejemplo de producto diferenciado en un mercado amplio es la Coca Cola, y en un mercado reducido la empresa Ferrari. Dado que el sector agropecuario generalmente produce commodities aplica por lo tanto la estrategia de liderazgo en costos. Sus productos se posicionan por precio, el cual no es fijado por el productor. En este sentido, pueden identificarse diferentes tipos de “commodities”: -el commodity puro, es decir el producto indiferenciado, estándar, homogéneo, que se comercializa a granel. Por ejemplo la soja, la hacienda en pie. -el commodity Premium: aquél commodity que debido a algún atributo particular comienza a tener alguna diferenciación (por ejemplo el girasol alto oleico, la carne orgánica, etc.), es decir que va en camino de una estrategia de diferenciación. -el commodity funcional: aquellos productos que sin ser en sí commodities (ya que poseen marca) buscan posicionarse por bajo precio, de manera similar a la que lo hacen los commodities puros. Por ejemplo, las segundas marcas.

TODO UN SECTOR ECONOMICO SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR

OBJETIVO ESTRATEGICO

VENTAJA ESTRATEGICA EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

POSICION DE COSTO BAJO

DIFERENCIACION

LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

La estrategias genéricas según Porter

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3.5. EL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA El patrón de comportamiento de la gente de la empresa surge de la interacción entre la estructura organizacional y la cultura. La cultura empresarial corresponde a los hábitos, creencias, prácticas, costumbres y actitudes compartidas por la gente. De alguna manera, a través de la cultura se hacen realidad los valores de la empresa, su visión, misión y objetivos. La estructura es la organización formal. Establece los niveles de jerarquía dentro de la empresa (propietario – administrador – encargados – capataces- operarios, por ejemplo) y la división del trabajo dentro de cada nivel (por ejemplo, dentro del nivel de encargados, que exista un encargado de chacra, un encargado de ganadería y un encargado de maquinaria). Es decir que la estructura queda definida en dos dimensiones: una dimensión vertical que especifica la delegación del poder y de la toma de decisiones (orden jerárquico) y una dimensión horizontal que, dentro de cada nivel jerárquico, subdivide las tareas en departamentos o unidades (“gerencias”). Una manera tradicional de describir la estructura empresarial es la de una pirámide o la de un organigrama

Gerente

Encargado de agricultura Asesor

Producción

Encargado de ganadería Asesor

Comerciali zación

Cría

Encargado de maquinari a

Mecánico

Tractorista

Recría

Ejemplo de un organigrama en una empresa agropecuaria

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Orden jerárquico , división del poder (vertical) División del trabajo (horizontal)

La estructura organizacional de una empresa (esquema)

Cuanto menos niveles jerárquicos medios exista en una empresa, diremos que la misma está más centralizada. En el diagrama esto correspondería a una pirámide “achatada” o de escasa altura. Cuanto más niveles de trabajo existan dentro de un nivel jerárquico (por ejemplo area contable, unidad ganadera, unidad agrícola, empresa maquinaria) diremos que la empresa está mas departamentalizada. Sería una pirámide “ancha”.

Centralizada y departamentalizada

Descentralizada, poco departamentalizada Ejemplos de diversos tipos de estructura organizacional

En los últimos años, nuevas realidades están imponiendo otras maneras de organizarse, además de la clásica y tradicional estructura piramidal. Estas nuevas estructuras “emergentes” se organizan en RED, y muchas veces conviven con la estructura tradicional. En la medida en que se organizan “unidades de negocio” con relativamente alta autonomía en las decisiones, y/o se tercerizan operaciones, estas nuevas estructuras pasan a ser predominantes. También se menciona que la estructura en red resulta más

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adecuada para empresas cuya mayor competitividad proviene más del capital intelectual y de sus “trabajadores del conocimiento” que del capital económico o el trabajo manual. El comportamiento de la organización, entonces, será la resultante de las actitudes y comportamientos de cada uno de sus miembros. La empresa, entonces, no sólo constituye una unidad económica: es sobre todo una unidad social. 3.6. LA PLANIFICACION Teniendo en cuenta todos los aspectos anteriores es posible encarar un proceso de planeamiento anual. Esto significa poder diseñar posibles planes y evaluarlos a la luz de diversos criterios (rentabilidad, riesgo, liquidez, estrategia) para luego decidir acerca de éstos. Diremos aquí, siguiendo a Herscher, que el planeamiento no es lo mismo que el pronóstico. Quien pronostica se basa en información disponible para extrapolar tendencias, proyectar variables y predecir posibles escenarios futuros. El sentido del proceso es desde el presente hacia el futuro. En cambio el planeamiento implica, como ya se ha dicho, en primer lugar fijar un objetivo a futuro (visión, misión, meta) y luego evaluar alternativas en el presente para incrementar las probabilidades de alcanzar tal objetivo. En este caso el sentido del proceso va desde el futuro hacia el presente.

ACTUALIDAD

PRONOSTICO FUTURO

PRONÓSTICO

ACTUALIDAD

OBJETIVO FUTURO

PLANEAMIENTO

Esquema del proceso de pronóstico y planeamiento

La formulación de un plan anual permite llegar a responder tres cuestiones: QUE se va a hacer, COMO se va a hacer y CUANTO. Resolver el primer interrogante (Qué) implica definir las actividades que se piensa realizar en el próximo ejercicio. El Cómo apunta a decidir sobre la tecnología a aplicar y el sistema productivo a implementar y el Cuánto significa decidir la cantidad física de recursos a invertir en cada actividad (cantidad de hectáreas a sembrar, terneros a invernar, vacas a servir, etc.). Para ayudarnos a tomar decisiones sobre estas cuestiones podemos usar al PRESUPUESTO como herramienta de análisis. En el módulo 5 nos referiremos a este tema, aplicándolo al hecho económico y al financiero, y teniendo en cuenta el entorno de incertidumbre o riesgo que siempre existe. Página | 28

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QUÉ: actividades, por ej. trigo, soja, cría, invernada PLAN ANUAL

CÓMO: tecnología e integración, por ej. siembra directa, destete precoz, verdeos, evaluación de toros CUÁNTO: unidades físicas de superficie, cantidad de animales, etc

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