CREACIÓN DE UNA EMPRESA CUYO OBJETO ES LA PRESTACIÓN DE SERVICIO DOMÉSTICO EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ, PERSONALIZADO SEGÚN LOS REQUERIMIENTOS DE CADA CLIENTE, A TRAVÉS DE MADRES CABEZA DE FAMILIA

MARIA JULIANA SANABRIA VILLAMIL

TRABAJO DE GRADO

DIRECTOR NÉSTOR CAMILO MERCHÁN AGUIRRE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2014 1

TABLA DE CONTENIDO 1

OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................. 8 1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS .................................................................................................................... 8 1.2 METODOLOGIA DEL PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................................... 8 1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................ 8

2

ESTUDIO DE MERCADO ...................................................................................................................... 12 2.1 ANÁLISIS DEL SECTOR ..................................................................................................................... 12 2.2 ANÁLISIS COMPETITIVO .................................................................................................................. 14 2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ...................................................................................................... 17 2.3.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 17 2.3.2 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ................................................................................................ 17 2.3.3 METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE MERCADOS ............................................................................ 18 2.3.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS .......................................................................................................... 19 2.3.4.1

FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA .......................................................................................................19

2.4 PLAN DE MERCADEO ...................................................................................................................... 23 2.4.1 CICLO DE VIDA DEL SERVICIO ..................................................................................................... 25 2.4.2 ESTRATEGIAS COMERCIALES ...................................................................................................... 26 2.4.2.1 2.4.2.2 2.4.2.3 2.4.2.4

2.4.3

ANÁLISIS DOFA ........................................................................................................................... 28

2.4.3.1

3

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO .............................................................................................................26 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN ............................................................................................................27 ESTRATEGIAS EN DISTRIBUCIÓN Y PLAZA ..........................................................................................28 ESTRATEGIA DE PRECIO .....................................................................................................................28 MATRIZ DOFA ....................................................................................................................................28

ESTUDIO TÉCNICO DEL SERVICIO ........................................................................................................ 30 3.1 FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO ......................................................................................................... 30 3.2 CADENA DE VALOR ......................................................................................................................... 32 3.3 CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS ...................................................... 33 3.3.1 APROVISIONAMIENTO ................................................................................................................ 33 3.3.1.1 3.3.1.2 3.3.1.3 3.3.1.4 3.3.1.5 3.3.1.6

3.3.2

OPERACIONES ............................................................................................................................ 38

3.3.2.1 3.3.2.2 3.3.2.3 3.3.2.4

3.3.3

PROCESO DE CAPACITACIÓN EN DERECHOS ......................................................................................38 PROCESO DE CAPACITACIÓN EN RIESGO ANTE EL CRIMEN ...............................................................38 PROCESO DE PRESTACIÓN O PROTOCOLO DEL SERVICIO ..................................................................39 PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE O POSTVENTA ............................................................................42

DISTRIBUCIÓN ............................................................................................................................ 43

3.3.3.1

3.4 3.5

Materias Primas, Insumos y Recursos ................................................................................................33 DESCRIPCIÓN DE MATERIA PRIMA ....................................................................................................34 PROVEEDORES ...................................................................................................................................35 PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL ...........................................................................................36 PROCESO DE COMPRA .......................................................................................................................37 PROCESO DE VENTA ..........................................................................................................................37

DESCRIPPCIÓN DE EL PROCESO DE DISTRIBUCION ............................................................................43

PROYECCIÓN DE VENTAS ................................................................................................................ 44 PLAN DE REQUERIMIENTO DEL PERSONAL ..................................................................................... 45

2

3.6 3.7 4

INFRAESTRUCTURA NECESARIA ...................................................................................................... 46 COSTOS DE PRODUCCIÓN ............................................................................................................... 46

ESTUDIO ORGANIZACIONAL, CONSTITUCIÓN Y ASPECTOS LEGALES .................................................. 50 4.1 CONSTITUCIÓN Y ASPECTOS LEGALES ............................................................................................. 50 4.2 CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA POR ACTIVIDAD ECONOMICA (CIIU) ............................................. 51 4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 52 4.3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 52 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3.1.3 4.3.1.4

MISIÓN ..............................................................................................................................................52 VISIÓN ................................................................................................................................................52 VALORES CORPORATIVOS ..................................................................................................................52 IMPACTO SOCIAL ...............................................................................................................................53

4.3.2 NOMBRE Y LOGO ....................................................................................................................... 53 4.4 ORGANIGRAMA .............................................................................................................................. 54 4.5 DESCRIPCIÓN DE CARGOS ............................................................................................................... 55 4.6 REMUNERACIÓN Y PROCESO DE CONTRATACIÓN DE OPERARIOS .................................................. 57 5

ESTUDIO FINANCIERO ....................................................................................................................... 59 5.1

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD .............................................................................................................. 63

6

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA .......................................................... 64

7

IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA ........................................................................................ 65 7.1 MERCADEO ..................................................................................................................................... 65 7.1.1 PLAN DE MERCADEO .................................................................................................................. 65 7.1.2 ESTRTEGIAS COMERCIALES ........................................................................................................ 66 7.2 ESTUDIO TÉCNICO DEL SERVICIO .................................................................................................... 67 7.2.1 APROVISIONAMIENTO ................................................................................................................ 68 7.2.1.1 7.2.1.2 7.2.1.3 7.2.1.4

7.2.2

OPERACIONES ............................................................................................................................ 70

7.2.2.1

7.2.3

INSUMOS ...........................................................................................................................................68 PROVEEDORES ...................................................................................................................................68 PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL ...........................................................................................69 PROCESO DE VENTA ..........................................................................................................................69 PROCESO DE PRESTACIÓN Y PROTOCOLO DEL SERVICIO ...................................................................70

DISTRIBUCIÓN ............................................................................................................................ 71

7.2.3.1 7.2.3.2 7.2.3.3 7.2.3.4

PROYECCIÓN DE VENTAS ...................................................................................................................71 PLAN DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL .........................................................................................71 INFRAESTRUCTURA NECESARIA .........................................................................................................71 COSTOS DE PRODUCCIÓN ..................................................................................................................71

7.3 ESTUDIO ORGANIZACIONAL, CONSTITUCIÓN Y ASPECTOS LEGALES ............................................... 72 7.3.1 CONSTITUCIÓN Y ASPECTOS LEGALES ....................................................................................... 72 7.3.2 IMPACTO SOCIAL ........................................................................................................................ 73 7.3.3 NOMBRE Y LOGO ....................................................................................................................... 73 7.3.4 REMUNERACIÓN Y PROCESO DE CONTRATACIÓN DE OPERARIOS ............................................. 73 7.4 ESTUDIO FINANCIERO ..................................................................................................................... 74 7.4.1 PUNTO DE EQUILIBRIO Y PROYECCIONES DE VENTAS AJUSTADAS ............................................. 76 7.4.1.1 7.4.1.2 7.4.1.3

PUNTO DE EQUILIBRIO ......................................................................................................................76 PROYECCIÓN DE VENTAS AJUSTADA .................................................................................................77 PROYECCIÓN DE VENTAS A 3 AÑOS ...................................................................................................78

3

7.4.2

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ......................................................................................................... 79

7.4.2.1 7.4.2.2

7.5

ESCENARIO OPTIMISTA ......................................................................................................................79 ESCENARIO PESIMISTA ......................................................................................................................79

CRONOGRAMA ............................................................................................................................... 80

8

CONCLUSIONES.................................................................................................................................. 80

9

RECOMENDACIONES .......................................................................................................................... 81

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................ 82 10 ANEXOS ............................................................................................................................................. 85

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Personas dedicadas al trabajo doméstico en LA y el Caribe en 2012. Fuente: Autora .............. 9 Ilustración 2. Población ocupada 2011. Fuente: Autora ................................................................................. 9 Ilustración 3. Población ocupada por sexo 2011. Fuente: Autora ................................................................... 9 Ilustración 4. Porcentaje de población que se dedica al trabajo doméstico a 2011. Fuente: Autora ...........10 Ilustración 5. Trabajadores domésticos en Bogotá a 2011. Fuente: Autora .................................................10 Ilustración 6. Crecimiento del PIB por sectores de la economía a 2010. Fuente: La república .....................12 Ilustración 7. Participación empresas de aseo en Bogotá entre 2009 y 2010. Fuente: Autora .....................13 Ilustración 8. Trabajadores domésticos que cotizan pensión a 2011. Fuente: Autora .................................14 Ilustración 9. Ubicación mercado meta. Fuente: Google Earth ....................................................................18 Ilustración 10. Estado civil y familias con hijos. Fuente: Autora ...................................................................19 Ilustración 11. Familias con servicio doméstico. Fuente: Autora .................................................................20 Ilustración 12. Razones de la falta de uso e interés en el servicio doméstico. Fuente: Autora ....................20 Ilustración 13. Número requerido de días de aseo doméstico y jornada de uso. Fuente: Autora ...............21 Ilustración 14. Características fundamentales de la prestación del servicio doméstico. Fuente: Autora .....21 Ilustración 15. Servicios requeridos por los hogares. Fuente: Autora ..........................................................22 Ilustración 16. Interés en la idea de negocio. Fuente: Autora ......................................................................22 Ilustración 17. Empatía con emplear madres cabeza de hogar y disposición a pagar más por el valor agregado del servicio. Fuente: Autora .............................................................................................................23 Ilustración 18. Dotación. Fuente: Autora .....................................................................................................24 Ilustración 19. Ciclo de vida del servicio. Fuente: Autora .............................................................................25 Ilustración 20. Estrategias comerciales. Fuente: Autora ..............................................................................26 Ilustración 21. Cadena de valor. Fuente: Autora ..........................................................................................32 Ilustración 22. Aprovisionamiento. Fuente: Autora .....................................................................................33 Ilustración 23. Fundación Restauración en Cristo. Fuente: Fundación Restauración en Cristo ....................35 Ilustración 24. Proceso de selección. Fuente: Autora ..................................................................................36 Ilustración 25. Proceso de compra. Fuente: Autora .....................................................................................37 Ilustración 26. Proceso de venta. Fuente: Autora ........................................................................................37 Ilustración 27. Operaciones. Fuente: Autora ................................................................................................38 Ilustración 28. Proceso de Capacitación en derechos. Fuente: Autora ........................................................38 Ilustración 29. Capacitación en riesgo ante el crimen Fuente: Autora .........................................................38 Ilustración 30. Diagrama de operaciones Fuente: Autora ............................................................................40 Ilustración 31. Diagrama de flujo Fuente: Autora ........................................................................................41 Ilustración 32. Proceso de servicio al cliente Fuente: Autora .......................................................................42 Ilustración 33. Distribución Fuente: Autora .................................................................................................43 Ilustración 34. Canal de distribución Fuente: Autora ...................................................................................44 Ilustración 35. Proyección ventas Fuente: Autora .......................................................................................45

4

Ilustración 36. Ilustración 37. Ilustración 38. Ilustración 39. Ilustración 40. Ilustración 41. Ilustración 42. Ilustración 43. Ilustración 44. Ilustración 45. Ilustración 46. Ilustración 47.

Valores corporativos Fuente: Autora ....................................................................................52 Logo Fuente: Autora ............................................................................................................54 organigrama Fuente: Autora ................................................................................................54 Uniforme Keepers&Cleaners. Fuente: Autora ......................................................................65 Correo entre la empresa y un posible cliente. Fuente: Autora .............................................66 Página web de la empresa. Fuente: Autora ..........................................................................67 Proceso de selección de personal. Fuente: Autora ...............................................................69 Proceso de ventas. Fuente: Autora ......................................................................................69 Formato Factura Keepers&Cleaners S.A.S Fuente: Autora .............................................70 Logo Keepers&Cleaners S.A.S Fuente:Autora ...................................................................73 Estado de resultados a 30 de abril de 2014 K&C S.A.S Fuente: Autora .................................74 Balance General K&C S.A.S a 30 de abril de 2014 Fuente: Autora ........................................75

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.

Salario a 2014 que debe pagar una persona natural a una trabajadora doméstica. Fuente: Autora 15 Tabla 2. Competencia empresas formales Fuente: Autora ......................................................................... 16 Tabla 3. Mercado objetivo Fuente: Autora. ................................................................................................17 Tabla 4. Mercado meta Fuente: Autora .....................................................................................................17 Tabla 5. Encuestas por conjunto residencial Fuente: Autora .....................................................................19 Tabla 6. Ficha técnica encuesta Fuente: Autora .........................................................................................19 Tabla 7. Matriz DOFA Fuente: Autora ........................................................................................................29 Tabla 8. Ficha técnica del servicio Fuente: Autora .....................................................................................30 Tabla 9. Kit de aseo Fuente: Autora ..........................................................................................................34 Tabla 10. Proveedor de insumos Fuente: Autora .........................................................................................36 Tabla 11. Tiempos estándar Fuente: Autora ...............................................................................................39 Tabla 12. tipos de inconvenientes con el cliente Fuente: Autora .................................................................42 Tabla 13. Resultados pregunta 12 encuesta Fuente: Autora ........................................................................44 Tabla 14. Proyección de ventas Fuente: Autora ..........................................................................................44 Tabla 15. Resultados preguntas 4 y 7 encuesta Fuente: Autora ..................................................................45 Tabla 16. Cantidad esperada de ventas Fuente: Autora ..............................................................................46 Tabla 17. Costos de la nómina operacional primer mes. Fuente: Autora ...................................................47 Tabla 18. Costos de producción Fuente: Autora .........................................................................................47 Tabla 19. Precio de venta paquete de un día de servicio a la semana tiempo completo y medio tiempo .. 48 Fuente: Autora .................................................................................................................................................48 Tabla 20. Precio venta paquete de dos días de servicio a la semana tiempo completo y medio tiempo Fuente: Autora .................................................................................................................................................48 Tabla 21. Precio venta paquete de tres días de servicio a la semana tiempo completo y medio tiempo Fuente: Autora .................................................................................................................................................48 Tabla 22. Precio de venta paquete de cuatro días de servicio a la semana Fuente: Autora .........................48 Tabla 23. Precio de venta paquete de cinco días de servicio a la semana Fuente: Autora ...........................49 Tabla 24. Precio de venta paquete de seis días de servicio a la semana Fuente: Autora .............................49 Tabla 25. Precio de venta de un día al mes de servicio doméstico Fuente: Autora ......................................49 Tabla 26. Precio de venta de dos días al mes de servicio doméstico Fuente: Autora ..................................49 Tabla 27. Precio de venta de tres días al mes de servicio doméstico Fuente: Autora ..................................49 Tabla 28. Trámites para formalizar empresa Fuente: Autora ......................................................................50 Tabla 29. Aplicación ley 1607 Fuente: Autora .............................................................................................51 Tabla 30. Descripción cargo gerente general Fuente: Autora ......................................................................55

5

Tabla 31. Tabla 32. Tabla 33. Tabla 34. Tabla 35. Tabla 36. Tabla 37. Tabla 38. Tabla 39. Tabla 40. Tabla 41. Tabla 42. Tabla 43. Tabla 44. Tabla 45. Tabla 46.

Descripción cargo contador Fuente: Autora.................................................................................. 55 Descripción cargo gerente de mercadeo y comercial Fuente: Autora ........................................... 56 Descripción cargo gerente de procesos Fuente: Autora ................................................................ 56 Descripción cargo trabajadora doméstica Fuente: Autora ............................................................ 57 Promedio inflación últimos años. Fuente: Autora ......................................................................... 60 Flujo de caja anual. Fuente: Autora ............................................................................................. 60 Viabilidad del proyecto Fuente: Autora ...................................................................................... 61 Estado de resultados anual. Fuente: Autora .............................................................................. 62 Balance general. Fuente: Autora ................................................................................................ 63 Cronograma de implementación y puesta en marcha. Fuente: Autora .................................... 64 Personas que han contactado a la empresa por los volantes. Fuente: Autora .............................. 66 Punto de Equilibrio ....................................................................................................................... 76 Flujo de fondos mensual proyectados a 1 año – Fuente: Autora .................................................. 77 Flujo de fondos proyectado a 3 años – Fuente: Autora ................................................................ 78 Escenario optimista, flujo de fondos mensual 1 año – Fuente: Autora ......................................... 79 Escenario pesimista, flujo de fondos mensual 1 año – Fuente: Autora ......................................... 79

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1: Anexo 2: Anexo 3: Anexo 4: Anexo 5: Anexo 6: Anexo 7: Anexo 8: Anexo 9: Anexo 10: Anexo 11: Anexo 12: Anexo 13: Anexo 14: Anexo 15: Anexo 16: Anexo 17: Anexo 18: Anexo 19: Anexo 20: Anexo 21: Anexo 22: Anexo 23: Anexo 24: Anexo 25: Anexo 26: Anexo 27: Anexo 28: GRADO

SERVICIOS DE ASEO Y LIMPIEZA EN LA WEB .................................................................................. 85 LEY 1595 DE 2012 ......................................................................................................................... 86 SERVICIO DOMESTICO CON TODAS LAS DE LA LEY ........................................................................ 99 DECRETO 2616 DE 2013 .............................................................................................................. 100 ENCUESTA PILOTO: FORMULARIO UNICO DE SERVICIO DOMÉSTICO .......................................... 110 FORMATO CONTROL DE HORA DE ENTRADA Y SALIDA ............................................................... 113 HOSTING COLOMBIA- COTIZACIÓN PÁGINA WEB ....................................................................... 115 ANALISIS PCI y POAM .................................................................................................................. 117 ALQUILER DE EQUIPOS................................................................................................................ 118 CARTA DE LA FUNDACIÓN RESTAURACIÓN EN CRISTO .............................................................. 119 TIEMPOS DE OPERACION........................................................................................................... 120 LEY 1429 DE 2010. OPORTUNIDAD PARA EMPRESARIOS ........................................................... 128 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ........................................................................................................ 129 VOLANTES KEEPERS&CLEANERS S.A.S ....................................................................................... 130 FORMATO DE COTIZACIONES Y PORTAFOLIO DE SERVICIO........................................................ 131 FACTURAS ................................................................................................................................. 134 MANUAL DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO DOMÉSTICO ............................................................... 136 MODELO DE ACOMPAÑAMIENTO CCB ...................................................................................... 147 PRE-NIT.............................................................................................................................................. 148 CERTIFICADO CUENTA DE AHORROS KEEPERS&CLEANERS ........................................................ 149 RUT DEFINITIVO Y LEY 1648 ...................................................................................................... 150 NIT DEFINITIVO.......................................................................................................................... 152 RESOLUCIÓN DE FACTURACIÓN ................................................................................................ 153 Guía de capacitación básica para la fundación Restauración en Cristo ...................................... 154 CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS................................................................................ 164 TARJETA PROFESIONAL CONTADOR WILLIAM JIMENEZ ............................................................. 165 CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LOS AUTORES (BIBLIOTECA) ....................................................... 166 BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL, S.J. DESCRIPCCIÓN DE LA TESIS O DEL TRABAJO DE 168

6

INTRODUCCION

La sociedad Colombiana ha presentado grandes cambios culturales en los últimos años, específicamente en aspectos como el cambio del concepto de la mujer ama de casa a mujer trabajadora, situación que ha llevado a las familias a buscar una forma de solventar esa falta de una persona encargada de las labores del hogar, del cuidado de los hijos, etc. Ese nuevo cambio en la cultura ha sido impulsado por la motivación y/o necesidad de buscar dinero para mejorar su condición y calidad de vida, lo anterior ha generado que los integrantes de la familia se aparten de su hogar y de su vida familiar, la escases de tiempo hace que las personas adquieran productos y servicios que les garantice estatus, calidad de vida y que además no afecte su tiempo libre para compartir con su familia o amigos. De esta manera, la idea central de Keepers&Cleaners S.A. S está encaminado a la prestación de un servicio el cual es utilizado por la mayoría de hogares en Colombia, pero de manera informal. Por lo tanto, el fin principal de esta empresa es promover la formalización del trabajo de las personas que realizan labores referentes al hogar, brindándoles a los clientes una excelente propuesta de valor, en donde se dé solución a problemas críticos. Además, tendrá como principio la responsabilidad social con madres cabeza de familia. La razón de ser de Keepers&Cleaners es la prestación de un servicio doméstico integral de limpieza, cuidado y alimentación, lo que le permitirá a nuestros clientes mantener o mejorar su calidad de vida y su entorno familiar y social. Por lo que nuestros usuarios pagarán por una persona que ha superado unos filtros y pruebas, para asegurar su idoneidad y por la capacitación de la misma en todas las tareas concernientes al hogar. En el capítulo 8, 9 y 10 (página 66 hasta 82) se expondrán los cambios efectuados por la empresa Keepers&Cleaners S.A.S al plan de negocios durante su implementación y puesta en marcha, así mismo se plantearán recomendaciones y conclusiones.

7

1 OBJETIVO GENERAL Elaborar el plan de negocios para la creación y puesta en marcha de una empresa dedicada al servicio doméstico, comprometida con madres cabezas de familia para la prestación del servicio, en donde, se les brinde a los hogares con hijos pequeños o jóvenes, tiempo para compartir en familia o para realizar las actividades que más disfrutan.

1.1

OBJETIVOS ESPECIFICOS 

      

1.2 1.2.1

Determinar el perfil, necesidades, gustos y requerimientos del cliente objetivo, así como la situación actual del sector de servicio doméstico en términos de competidores, legislación, aspectos socioculturales, entre otros, mediante un estudio de mercados y un análisis detallado del sector. Definir requerimientos técnicos y establecer estándares para garantizar la optimización de los recursos a la hora de la prestación del servicio. Definir un proceso de selección del personal que permita elegir al personal idóneo para la prestación del servicio. Determinar el proceso de capacitación del personal, para certificar la buena ejecución de las tareas. Conocer y definir los aspectos legales que inciden en este modelo de negocio. Se definieron todos los aspectos legales. Determinar la viabilidad financiera de este proyecto. Realizar un cronograma de implementación y puesta en marcha de la empresa. Implementar lo esbozado en este plan de negocios para la formalización y puesta en marcha de la empresa.

METODOLOGIA DEL PLAN DE NEGOCIOS PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para el planteamiento del problema se tuvo en cuenta un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) 1, un boletín publicado por el ministerio del trabajo2, el libro Determinantes del empleo y de los ingresos del servicio doméstico 3 y los indicadores del mercado

1

OIT, 19,5 millones de personas realizan trabajo doméstico remunerado en América latina y el Caribe; http://www.ilo.org/americas/sala-de-prensa/WCMS_201358/lang--es/index.htm) Fecha de consulta: 11 de febrero de 2013. 2 Ministerio del trabajo; Mas de 750.000 personas del servicio doméstico esperan el pago de sus derechos laborales; http://www.mintrabajo.gov.co/prensa/mintrabajo-en-medios/435-enero-2013/1419-mas-750000-personas-del-servicio-domesticoesperan-el-pago-de-sus-derechos-laborales.html; Fecha de consulta : 11 de febrero de 2013. 3 Ministerio de la protección social. Determinantes del empleo y de los ingresos del servicio doméstico. Fecha de publicación: 2006

8

laboral para los años 2002 y 2011 4, los cuales contienen información que concierne a este plan de negocios, a continuación los datos más relevantes 

De acuerdo con la OIT, 18 millones de mujeres y 1,5 millones de hombres, trabajan en el servicio doméstico en América Latina y el Caribe, cabe resaltar que el trabajo doméstico es la fuente de empleo más importante para las mujeres en la región, pues más del 15% de las mujeres ocupadas lo ejercen. Ilustración 1. Personas dedicadas al trabajo doméstico en LA y el Caribe en 2012. Fuente: Autora PORCENTAJE DE DISTRIBUCIÓN DE PERSONAS DEDICADAS AL SERVICIO DOMESTICO EN AMERICA LATINA Y EL CARIBE

8% Mujeres Hombres 92%



En Colombia para el año 2011 había 20 millones de personas ocupadas de las cuales el 48,9% trabajaban de forma formal y el 51,1% de forma informal, los hombres con una participación de 59.6%, mientras que las mujeres solo con un 40.4%. Ilustración 2. Población ocupada 2011. Fuente: Autora PORCENTAJE PARA EL 2011 DE LA POBLACIÓN OCUPADA (PO)

49% 51%

Formal Informal

Ilustración 3. Población ocupada por sexo 2011. Fuente: Autora

4

Comunidad Andina. Indicadores del mercado laboral 2002-2011. http://estadisticas.comunidadandina.org/eportal/contenidos/imagenes/file/CE2012/CE2012452.xFecha de consulta: 13 de febrero de 2013

9

PORCENTAJE PARA EL 2011 DE LA POBLACION OCUPADA

40%

Hombres 60%



Mujeres

En Colombia existen más de 750.000 personas que desempeñan tareas del servicio doméstico; pero para el año 2011 solo el 3,5% de la población ocupada trabajaba como empleado doméstico, si se compara esas cifras con las del año 2002 (5%), se puede contemplar que existe una disminución en esta categoría ocupacional, la OIT respalda la conclusión anterior, aunque lo enfoca a nivel regional. Ilustración 4. Porcentaje de población que se dedica al trabajo doméstico a 2011. Fuente: Autora PORCENTAJE PARA 2011 DE LA POBLACIÓN QUE TRABAJA COMO EMPLEADO DOMÉSTICO 4%

Trabajador doméstico Otras categorías ocupacionales 96%



Bogotá D.C concentra aproximadamente el 23% de las trabajadoras del servicio doméstico de todo el país, la mayoría provienen de zonas rurales y aproximadamente 15% de las mujeres empleadas de la capital trabajan en este sector.

Ilustración 5. Trabajadores domésticos en Bogotá a 2011. Fuente: Autora PORCENTAJE DE TRABAJADORAS DOMÉSTICAS EN BOGOTÁ

Trabajadoras Domésticas en otras regíones del país

23%

77%

Trabajadoras Domésticas en Bogota

10

En un reportaje publicado por la universidad de los andes5sobre la vida de las madres cabeza de familia, se sacan las siguientes conclusiones:   

La mayoría de estas mujeres trabajan de forma informal, poniendo por encima la urgencia de conseguir ingresos para sostener a sus familias sobre sus derechos como trabajadoras. Un 20% de las mujeres cabeza de familia se encuentran viviendo en los tres estratos más bajos, generalmente viven en las zonas marginales de la ciudad. Muchas de estas mujeres por su condición encuentran limitaciones de tiempo y dinero para educarse, lo cual les da menos posibilidades de crecimiento, empoderamiento social y de conocimiento sobre sus derechos. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo consolidar una empresa dedicada a la prestación de servicio doméstico especializado en familias con hijos pequeños o jóvenes, la cual opere con madres cabeza de familia?

5

Valeria Posada Villada. Madres coraje. revista cero setenta.http://cerosetenta.uniandes.edu.co/madres-coraje/. Fecha de publicación: octubre 2012.

11

2 ESTUDIO DE MERCADO Este capítulo tiene como fin adquirir información y datos importantes sobre el mercado objetivo y la competencia, lo anterior permitirá determinar el segmento real y la creación de estrategias para la óptima toma de decisiones en beneficio de las necesidades y requerimientos del nicho escogido.

2.1

ANÁLISIS DEL SECTOR 

ENTORNO ECONOMICO

Para la región Andina el sector de servicios es de gran importancia ya que es líder a nivel nacional con el (68%)6, este sector representa el 69% de los empleos del país y para el año 2011 contribuyó con el 61% en la economía nacional. Ilustración 6. Crecimiento del PIB por sectores de la economía a 2010. Fuente: La república

De forma más general, en los últimos años la ciudad de Bogotá ha tenido un crecimiento positivo en su PIB. El índice de personas desempleadas en el primer mes del año fue de 11,1% 7 a nivel nacional, cifra considerablemente menor a la del año pasado. En el caso específico de Bogotá la tasa de desempleo entre septiembre de 2013 y enero de 2014 fue de (8.8%) 8, estas cifras muestran una tendencia positiva en cuanto al número de personas ocupadas, lo que puede llegar a ser una oportunidad para las empresas de servicios domésticos que brindan a estas personas un mejor aprovechamiento de su tiempo libre. 6

Canal Caracol. Gobierno destaca al sector de los servicios como uno de los principales generadores de empleo en Colombia. http://www.caracol.com.co/noticias/economia/gobierno-destaca-al-sector -de-servicios-como-uno-de-los-principales-generadores-deempleo-en-colombia/20120803/nota/1735233.aspx. Fecha de publicación: agosto 3 de 2012. 7 http://www.elheraldo.co/economia/tasa-de-desempleo-en-enero-fue-de-111-dane-14464. Fecha de publicación:28 de febrero de 2014 8 http://www.bogotatrabaja.gov.co/indicadores. Fecha de publicación: periodo de publicación Nov 2013/Enero de 2014.

12

Según lanotadigital.com, el sector de servicios de aseo y limpieza se desaceleró entre el año 2009 y 2010 (Ver anexo 1), pero logro aumentar su eficiencia operativa, lo que genero un aumento en la rentabilidad del negocio, a continuación las empresas con más participación en Bogotá. Ilustración 7. Participación empresas de aseo en Bogotá entre 2009 y 2010. Fuente: Autora

PARTICIPACIÓN EMPRESAS SERVICIO DE ASEO EN BOGOTÁ CASALIMPIA 27% INTERNACIONAL DE NEGOCIOS

49%

GULEN COLOMBIA 17% OTRAS 7%



ENTORNO SOCIO- CULTURAL En Colombia el trabajo doméstico es y ha sido una de las principales fuentes de trabajo remunerado para la población femenina, muchas de las mujeres que trabajan en este sector viven en las zonas marginales de la ciudad o han migrado de sus tierras a causa de la pobreza y violencia, su precaria condición económica las lleva a aceptar trabajos no formales que se saltan las leyes establecidas por el gobierno nacional y que las pone en riesgo como trabajadoras Culturalmente las empleadas domésticas han sido mujeres subvaloradas, explotadas y con pocos derechos, aunque el país ha vivido una transformación desde el gobierno de Cesar Gaviria, aún hoy en día, prosigue la vulneración de sus derechos como trabajadoras y sus tareas trascienden el aseo del hogar.



ENTORNO POLÍTICO Y LEGAL A raíz de la alta informalidad en la prestación del servicio doméstico, se firmó la ley 1525 el 21 de diciembre de 2012, con la que se ratificó el convenio 189 con la OIT ( Ver anexo 2 y 3), el cual protege los derechos de las personas que trabajan en servicios domésticos y brinda información clara sobre las condiciones de empleo; en palabras de Elizabeth Tinoco , directora regional de la OIT para América Latina y el Caribe “En el futuro esto va a marcar una diferencia significativa en la lucha por tener sociedades más equitativas y menos desiguales”9.

9

OIT.19,5 millones de personas realizan trabajo doméstico remunerado en América Latina. http://www.ilo.org/americas/sala-de prensa/WCMS_201358/lang--es/index.htm Fecha de consulta: 21 de febrero de 2013.

13

El 20 de noviembre de 2013, el Gobierno Nacional reglamento el decreto 2616 (Ver anexo 4), el cual regula la cotización de seguridad social para trabajadores dependientes que laboran por periodos inferiores a un mes o ganan menos de un salario mínimo mensual, este decreto regirá desde febrero de 2014 y tiene como fin promover la formalización laboral de los trabajadores a tiempo parcial. Juan Carlos Cortés González, viceministro de trabajo señaló “este nuevo sistema es la vía, el mecanismo para facilitar el cumplimiento de la ley y promover la formalización laboral y la protección social a todos los trabajadores a tiempo parcial, trabajadores que laboran menos de 30 días al mes y además cubre a personas que reciben como sueldo un valor menor al salario mínimo”10. Se espera que con el decreto 2616 el número de empleados domésticos con seguridad social aumente ya que en la actualidad siguen siendo una minoría. Pese a las actuales garantías que tienen los empleados domésticos, la realidad es diferente, pues los empleadores evaden sus responsabilidades, un ejemplo claro de eso es el número de trabajadores que cotizan para pensión, solo el 12,8%. Ilustración 8. Trabajadores domésticos que cotizan pensión a 2011. Fuente: Autora

TRABAJADORES DOMESTICOS QUE COTIZAN PENSIÓN

13%

Cotizan pensión No cotizan pensión

87%

2.2

ANÁLISIS COMPETITIVO

El sector de los servicios es el de mayor participación en la capital del país, por lo que la competencia es alta y los valores agregados fáciles de copiar; el segmento de trabajo doméstico, ha sido tradicionalmente informal y no ha sido mayormente explotado por empresas formales. A continuación se hace un análisis de las principales empresas en el sector de prestación de servicios domésticos

10

La república. Ya se puede pagar seguridad social a trabajadores por semanas. http://www.larepublica.co/economia/ya-se-puede-pagar-seguridad-social-trabajadores-por-semanas_96771. Fecha de consulta: 3 de enero de 2013.

14



ASEO DOMÉSTICO INFORMAL A pesar de las intenciones del gobierno, es la forma de contratación y vinculación más común tanto en Bogotá como en Colombia, generalmente se realiza de forma verbal, en términos indefinidos y solo unos días a la semana, el pago por un día de servicio en 2011 oscilaba entre 25 y 3011 mil pesos. Actualmente, esta es una gran competencia a la que la Keepers&Cleaners S.A.S tendrá que enfrentarse, pues a pesar de que el gobierno nacional está haciendo todo lo posible para formalizar este sector (Ver matriz dofa pág.28), la realidad es diferente, en primer lugar porque las persones piensan que hacen un ahorro al no pagar prestaciones sociales, dotación y en algunos casos transporte, en segundo lugar, porque algunas trabajadoras del servicio doméstico prefieren recibir el dinero de las prestaciones sociales como un ingreso adicional y en tercer lugar, aunque muchas trabajadoras del servicio doméstico conocen sus derechos prefieren no denunciar por miedo a perder su trabajo y fuente de ingresos. Si bien algunas personas se motivan con el hecho de pagar menos por una trabajadora doméstica, la realidad es que ese ahorro podría salir muy caro, pues si alguna trabajadora llega a tener un accidente de trabajo grave, el empleador tendrá que pagar una pensión vitalicia, o si la trabajadora doméstica decide demandar al empleador, este deberá retribuir financieramente a la trabajadora doméstica. Como estas existen un sin número de razones por las cuales es perjudicial tanto para el empleador como para el trabajador el no pagar las prestaciones sociales. A continuación se muestra cuanto le cuesta al empleador, suponiendo a este como una persona natural, pagar un día de servicio doméstico sin tener en cuenta capacitaciones, certificado de manejo de alimentos, utensilios de trabajo y respaldo en caso de algún inconveniente.

Tabla 1. Salario a 2014 que debe pagar una persona natural a una trabajadora doméstica. Fuente: Autora

Salario mensual que debe Salario diario que debe pagar pagar una persona natural al una persona natural al trabajador trabajador doméstico. doméstico. Salario $ 616.000 Salario/día $ 23.692 Transporte $ 72.000 Trans/día $ 2.769 Salud $ 52.352 Salud/día $ 2.014 Pensión $ 73.878 Pensión/día $ 2.841 Cesantías $ 51.333 Cesantías/día $ 1.974 Int. Cesantías $ 6.160 Int. Cesantías/día $ 237 Dotación $ 145.000 Dotación /día $ 1.394 Vacaciones $ 25.687,04 Vacaciones/día $ 987,96 Riesgos Riesgos profesionales $ 3.239,36 profesionales/día $ 124,59 Total $ 1.045.650 Total $ 36.035 *suponiendo mes de 26 días *Suponiendo una dotación de 145.000

11

El nuevo día. El lado invisible del trabajo doméstico. EN: http:// www.elnuevodia.com.co/nuevodia/especiales/generales/103333-el-lado-invisible-del-trabajo-de-servicio-domestico. Fecha de publicación: 17 de julio de 2011.

15



ASEO DOMÉSTICO FORMAL Tabla 2. Competencia empresas formales Fuente: Autora.

ANÁLISIS COMPETITIVO NOMBRE DE LA EMPRESA

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

FORMA DE CONTRATACIÓN

PRECIO

DEBILIDADES

Servivios tiempo completo desde 1 día hasta 6 dias a la semana en paquetes mensuales o servicios generales por un solo día.

La empresa contrata a sus trabajadores directamente y les garantizan todas sus prestaciones legales y seguridad social de acuerdo a la ley.

Por horas, dias, semana o vinculación permanente

La empresa no contrata directamente a las trabajadoras, lo debe hacer el cliente.

$170.000 (Selección)

Servicio básico de limpieza Limpieza de ventaneria. Limpieza en profundidad de cocinas y baños. Limpieza a oficinas. Servicio de mantenimiento.

El personal de desplazara a la hora que mejor le convenga al cliente. El servicio dura 4h y esta establecido para casa de max. 110 mts^2. Si el apartamento es mas grande el precio y tiempo de prestacion de servicio cambian.

La contratación la hace directamente la empresa con sus empleados

$45.000 (4H)

Servicio doméstico Servicio de niñeras Personal de cocina

Por dias, jornada completa o media, como lo desee el cliente

La empresa no contrata directamente a las trabajadoras, lo debe hacer el cliente.

$160.000 (selección)

No capacita al personal. Precios altos solo por la selección. Las personas interesadas tienen que ir a la oficina central a entrevistar las candidatas. No realiza la contratación directamente.

Administración de la nomina Por dias, jornada completa o Proceso de reclutamiento y selección media, como lo desee el cliente del personal DOMESTICAS INMEDIATAS Pruebas psicotecnicas. Estudios de seguridad. Capacitaciones y charlas de ventas y psicologicas.

La empresa no contrata directamente a las trabajadoras, lo debe hacer el cliente.

$60.000 por selección y $35.000 a las empleadas

Se debe pagar aparte la capacitación del personal. Clientes tienen que ir a oficina a entrevistar las candidatas que mas le gustaron. Norealizan la contratación directamente.

PRESEDO S.A.S

GALATEA COLOMBIA

CLEAN AND IRON

DOMESTICAS DE COLOMBIA

Aseo y limpieza para hogares y oficinas. Mantenimiento y reparaciones locativas Niñeras por horas atención de eventos Lavado de vehiculos y cambios de aceite a domicilio.

MODALIDADES DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DOMÉSTICO

Selección de aseadoras residenciales, servicio doméstico, niñeras, auxiliares de enfermeria, conductores, conserjes, jardineros y mayordomos de finca.

La variedad de servicios ofrecidos, $55,000 (9h+ almuerzo) puede no permitir la especialización. Solo vende paquetes mensuales.

No capacita al personal seleccionado Al no realizar la contratacion directamente con los trabajadores, puede dar pie a la violación de derechos o a incumplimientos de ambas partes. Los precios altos Enfoque exclusivo de limpieza

16

2.3 2.3.1

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

Recopilar información para poder identificar las necesidades, gustos, preferencias y requerimientos en cuanto al servicio doméstico y la frecuencia de uso del mismo, con el fin de establecer estrategias basadas en la eficacia y calidad del servicio. 2.3.2

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Inicialmente se realizó una segmentación geográfica, en donde se toma los hogares de Bogotá para el año 2011, los cuales, según la secretaria distrital de planeación son (2.251.170)12, luego se realizó una segunda segmentación demográfica, en donde se toma la localidad de Suba (314.758 hogares), más específicamente “El Prado y Niza”, los cuales se componen de barrios como: Atabanza, Niza IX, Niza Córdoba, Las Villas, Prado Veraniego, Gratamira, lagos de córdoba, Tierra Linda y tiene una población de 56.417 hogares. Para finalizar, se realizó una segmentación demográfica para determinar los hogares que son estrato 5 y 6. Tabla 3. Mercado objetivo Fuente: Autora. UPZ Niza El Prado

Hogares Estrato 5 Hogares Estrato 6 Hogares objetivo frente a Medio-Alto Alto hogares totales por UPZ 14,235 4,609

2,433 0

70,54% 14,06%

Se tomó como población objetivo el barrio Niza Córdoba y sotileza, a su vez y como referencia para la investigación de mercados se tomaron dos conjuntos residenciales de estos barrios, los cuales son ideales para la capacidad instalada inicial de la empresa. Tabla 4. Mercado meta Fuente: Autora. Estrato

Nombre del conjunto

Cantidad de apartamentos

5 5

Plaza De San Joaquin Arboleda De Sotileza

288 216

Barrio Niza Cordoba Sotileza

12

Secretaria distrital de planeación. Población de Bogotá D.D y sus localidades. Aspectos demográficos. http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/Informaci%F3nTomaDecisiones/Estadisticas/Proyecci%F3nPoblaci %F3n. Fecha de consulta:9 de marzo de 2013.

17

A continuación la ubicación de los conjuntos: Ilustración 9. Ubicación mercado meta. Fuente: Google Earth

2.3.3

METODOLOGÍA DEL ESTUDIO DE MERCADOS

Para la elaboración de este plan de mercados se usó el método de muestreo por conveniencia, en donde se elaboraron encuestas, las cuales fueron cuestionarios estructurados que se realizaron de forma personalizada a la población objetivo, con el fin de recolectar información sobre la prestación del servicio doméstico (ver anexo 5). Se efectuaron 15 encuestas piloto, para determinar si las preguntas del cuestionario eran lo suficientemente claras, precisas y brindaban la información necesaria para determinar las necesidades, gustos y requisitos de los clientes objetivo. Para que el cálculo del tamaño de la muestra de este plan de negocios, fuera representativo, valido y adecuado, se tuvo en cuenta la población de la zona de referencia, que son, 504 viviendas (apartamentos); así mismo el estudio tendrá un error máximo del 10% y un nivel de confianza del 90%.

�=

�2 ∗ (�∗ �) ∗ 𝑁

Dónde: �2 ∗ (𝑁− 1) + �2 ∗ (�∗ �) n = Tamaño de la muestra. N=Tamaño total de la población. Z = Confianza de la muestra (Número de desviaciones estándar) p y q= Probabilidades de éxito y falla respectivamente. E= Error muestral. 1,652 ∗ (0.5 ∗ 0.5) ∗ 504 �=

0.12 ∗ (504 − 1) + 1.652 ∗ (0.5 ∗ 0.5) = 60 ��������� Para encontrar el número de encuestas a realizar en cada conjunto, se sacó la proporción o peso de cada conjunto con respecto al número total de apartamentos, el siguiente paso fue multiplicar ese porcentaje por el número de encuestas a realizar (60). A continuación los resultados.

18

Tabla 5. Encuestas por conjunto residencial Fuente: Autora. Plaza de San Joaquin Arboleda de sotileza N1 288 N 2 216 Z 1,65 Z 1,65 E 10% E 10% ESTRATO 5 P 50% P 50% Q 50% Q 50% %Particip N 57% %Particip N 43% n1 34 n2 26

2.3.4 2.3.4.1

ANÁLISIS DE RESULTADOS FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA Tabla 6. Ficha técnica encuesta Fuente: Autora. FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA OBJETIVO De termi na r gus tos , re que ri mi e ntos ,pre fe re nci a s , ne ce s i da de s y e l nume ro de hoga re s i ntere s a dos e n e l s e rvi ci o ofre ci do por l a e mpre s a . POBLACIÓN 504 Hoga re s NÚMERO DE ENCUESTAS 60 FECHAS DE APLICACIÓN De l 10 de fe bre ro a l 1 de ma rzo de 2013 CUESTIONARIO Ve r a ne xo N°4

El análisis de resultados es fundamental para interpretar los datos obtenidos en las encuestas realizas en el mercado objetivo y convertir estas cifras en información relevante para el desarrollo de este plan de negocios. Ilustración 10.

Estado civil y familias con hijos. Fuente: Autora PROPORCIÓN FAMILIAS CON HIJOS

ESTADO CIVIL

2% 11%

10%

32% Separado(a)

Familias sin personas menores de edad.

Casado(a) soltero(a) 77%

Viudo(a)

68%

Familias con personas menores de edad.

De acuerdo con los datos obtenidos, se encontró que la mayor proporción de población está casada(o), el 10% son solteros, 11% separados y solo un 2% es viudo, estos resultados son 19

coherentes con los obtenidos en la proporción de familias con hijos menores de edad, los cuales son el mercado objetivo al cual se le quieren ofrecer los servicios. Ilustración 11.

Familias con servicio doméstico. Fuente: Autora

FAMILIAS CON SERVICIO DOMÉSTICO

23%

Si No

77%

El 77% de los hogares tienen servicio doméstico en la actualidad y solo un 23% no lo tiene, por lo que este servicio termina siendo viable, se tratará también de atacar a esos hogares que en estos momentos no cuentan con servicio doméstico, pues si se determina sus gustos y necesidades terminarán siendo clientes potenciales. Ilustración 12.

Razones de la falta de uso e interés en el servicio doméstico. Fuente: Autora

¿POR QUÉ NO UTILIZA SERVICIO DOMESTICO?

¿ESTARÍA INTERESADO EN UTILIZAR EL SERVICIO?

Desonfianza 22%

0%

14% Dificultad para conseguir una

14%

Mala Experiencia 50%

36% Definitivamente 64%

No

Precio Otra

Si bien un 23% de los hogares no cuentan con servicio doméstico en la actualidad, el 64% de esa proporción estaría interesado en utilizarlo, pues la mitad de las personas interesadas actualmente tienen dificultad en conseguir una persona confiable que realice estas tareas, las demás personas encuestadas han tenido malas experiencias, por lo que Keepers&Cleaners puede crear estrategias para llegar a este tipo de hogares, el resto no está interesado en el servicio y por último se determinó que las personas están dispuestas a pagar más por un servicio que se ajuste a sus necesidades.

20

Ilustración 13.

Número requerido de días de aseo doméstico y jornada de uso. Fuente: Autora

NÚMERO DE DÍAS QUE REQUIEREN E L SERVICIO POR SEMANA

TIEMPO PROMEDIO EN QUE USA/USARÍA EL SERVICIO DOMÉSTICO

14 12 10

5%

15%

8

Media Jornada(4h) 6

Jornada Completa (8h)

4

80%

Mas de 8h

2 0 1

2

3

4

5

6

DÍAS

Lo que se evidencia en los datos obtenidos por medio de las encuestas, es que la mayoría de hogares requiere o requeriría de la prestación del servicio al menos una vez a la semana, lo que llevaría a la hipótesis de que este plan de negocios es viable, debido al consumo constante de este servicio por parte de los hogares, como puede observarse los hogares que utilizan el servicio cuatro días a la semana tienen una demanda más baja; aunque existe una preferencia marcada por la jornada continua, la media jornada es utilizada sobre todo, cuando los hogares quieren dividir las tareas en dos o tres días, finalmente son pocos los hogares que requieren el servicio por más de ocho horas. Ilustración 14.

Características fundamentales de la prestación del servicio doméstico. Fuente: Autora CARACTERÍSTICAS MAS IMPORTANTES EN CUANTO A LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO DOMÉSTICO

7% 48%

Seguridad y confianza Costo

42%

Presentación del personal Calidad del servicio prestado

3%

Puntualidad del personal 0%

Se encontró que las características que más valoraban los jefes de hogar son la calidad del servicio prestado y la seguridad y confianza, por lo que Keepers&Cleaners se enfocará principalmente en el cumplimiento de estas dos característica, sin dejar de lado la presentación y puntualidad del personal, puesto que dichas características mostrarán la seriedad de la empresa y con el tiempo generarán recordación y confianza, una vez más se puede observar que el precio no resulta significante.

21

Ilustración 15.

Servicios requeridos por los hogares. Fuente: Autora

SERVICIOS QUE REALIZA/REALIZARIA LA PERSONA ENCARGADA DEL SERVICIO DOMÉSTICO Aseo vivienda 2% 2% 2%

Lavado de ropa

2% 23%

10%

planchado de ropa Preparación de alimentos

18% 22%

Cuidado de niños

19% Cuidado de adultos mayores Atender mascotas Acompañamientos a realizar diligencias y citas medicas

Las labores que las hogares consideran que la persona encargada del servicio doméstico debe desarrollar son de mayor a menor proporción, el aseo de la vivienda, lavado de ropa, planchado y cuidado de niños, lo anterior es clave puesto que el mercado al que queremos llegar, es importante poder tener cierta flexibilidad con aquellos hogares que necesitan que atiendan a sus mascotas, paguen cuentas o servicios o acompañen a realizar diligencias. La mayoría de personas no tiene una predilección por la edad de la encargada de las tareas del hogar, sin embargo existen familias que prefieren a trabajadoras entre 26 a 45 años, así mismo algunos hogares pagarían por aparte principalmente, el cuidado de niños y la preparación de alimentos, requerirían en un 20% que el personal pueda trabajar los domingos y festivos, en un 16% que pueda viajar y en un 5% que trabaje de forma interna. Ilustración 16.

Interés en la idea de negocio. Fuente: Autora

INTERÉS EN LA IDEA DE NEGOCIO

20%

Si 80%

No

Como se puede observar el 80% de las personas encuestadas que tienen o tendrían el servicio están interesadas en la idea de negocio, una empresa de servicio doméstico que realice el proceso de selección, capacitación y contratación de acuerdo con los parámetros y obligaciones de la ley, 22

en donde se le garantice al cliente calidad, confiabilidad entre otros valores agregadas mencionados a través de este plan de negocios. Ilustración 17.

Empatía con emplear madres cabeza de hogar y disposición a pagar más por el valor agregado del servicio. Fuente: Autora

DISPISICIÓN A PAGAR MAS POR EL VALOR AGREGADO DEL SERVICIO

EMPATÍA CON EMPLEAR MADRES CABEZA DE HOGAR 2%

7% Si No 98%

Si 93%

No

Existe empatía con la idea de emplear a las madres cabeza de familia, es fundamental porque parte de esta idea de negocio es la vinculación de estas mujeres y la reivindicación de sus derechos y su calidad de vida, la parte más relevante, es que el 93% del 80% que está interesado en esta idea de negocio, pagaría más por los valores agregados del servicio.

2.4

PLAN DE MERCADEO

La definición de servicio doméstico para este plan de negocios, será, todas las personas que ejecuten en una jornada laboral, tareas de aseo, cocina, lavado, planchado, cuidado de niños o jóvenes. 

Operativa: El cliente podrá contactarse directamente con el gerente general de la empresa, para solicitar el servicio, en donde tendrá que especificar las tareas u actividades a realizar, el número de días por semana, si lo requiere más de 1 vez en el mes y la jornada laboral en que requiere al personal. El siguiente paso, es brindarle al cliente según sus requerimientos un precio, el cual dependerá exclusivamente del número requerido de días a la semana y al mes, el paso final es la celebración del contrato entre el cliente y la empresa. La trabajadora doméstica contratada por la empresa sabrá con antelación las tareas que tendrá que realizar y deberá seguir el proceso de protocolo o prestación de servicio (Ver pág. 33-36), vale la pena mencionar que la primera vez que se trabaja en la casa de un cliente, la gerente general estará con la colaboradora a la hora de llegada requerida por este, con el fin de dar mayor fiabilidad del servicio y de hacer una inspección de la casa; el objetivo de este procedimiento es evitar inconvenientes en cuanto a reclamaciones por daño de objetos o enseres, en caso de que el cliente no dé su aprobación, se le hará firmar un formato en donde liberé a la empresa de responsabilidades en caso de alguna 23

reclamación ( Ver anexo 6), si la gerente no puede asistir o se tiene varios servicios nuevos a atender, llamará al cliente un día antes para recordarle el servicio que pidió. Adicionalmente, las llamadas de atención al personal, reclamaciones, cambio en el día de servicio, horas extras e inspecciones deberán ser directamente con el gerente o supervisor. 

Capacidad de respuesta: Hace referencia a que el cliente siempre obtenga un excelente servicio, sin que este tenga que preocuparse por las ausencias o imprevistos del personal, ya que la empresa siempre pondrá primero su compromiso con el cliente. Para asegurar el total cubrimiento Keepers&Cleaners contará para el primer mes con tres trabajadoras bajo un contrato fijo (Ver pág. 38), una de las tres trabajadoras será el back up de la empresa o persona de respaldo y será la encargada de cubrir posibles ausencias e incapacidades, a partir del séptimo mes este back up incrementara a dos personas. .



Funcionalidad: Keepers&Cleaners será una empresa adaptable a los requerimientos y necesidades de los hogares con hijos pequeños o jóvenes, pues sabemos que no todos los hogares necesitan y requieren lo mismo. Por ser una empresa que cuida a los miembros del hogar y su tiempo, es importante tener en cuenta sus gustos y preferencias a la hora de prestar el servicio.



Presentación del servicio: Nuestra tarjeta de presentación es nuestro personal, por lo que nuestras trabajadoras portarán siempre el uniforme de la empresa, el cual deberá estar limpio e impecable. El uniforme contará con el nombre y logo de la empresa, lo cual ayudara a crear identidad tanto en el personal de la compañía como en los clientes y permitirá generar recordación de marca, objetivo fundamental para poder alcanzar nuestra visión. El valor de cada uniforme es de $33.000. Ilustración 18.

Dotación. Fuente: Autora

24

2.4.1

CICLO DE VIDA DEL SERVICIO

Todos los productos/servicios tienen un ciclo de vida, el cual está determinado por unas etapas de evolución y desarrollo de dicho producto/servicio en el mercado, las cuales se ven afectadas por las utilidades, ventas, competidores, productos sustitutos, entre otros. Esta herramienta es útil, pues permitirá identificar oportunidades y riesgos en las diferentes etapas, además ayudará a diseñar estrategias eficaces con el fin de alargar la vida del servicio, en un mercado cada vez más cambiante y dinámico. Ilustración 19.

Ciclo de vida del servicio. Fuente: Autora.

CICLO DE VIDA ESTIMADO DEL SERVICIO: 20 años. Tabla 6 ciclo de vida del servicio Fuente: Autora. ETAPA

TIEMPO ESTIMADO

Introducción

3 años

Crecimiento

5 años

Madurez

10 años

Declive

2 años

DESCRIPCIÓN Comprende la creación del plan de negocios, la constitución de la empresa y sus primeras ventas. La retroalimentacion con los clientes sera fundamental, pues llevaran a que la empresa mejore continuamente en la prestación del servicio. Dar a conocer y crear una imagen de marca que fidelice a los clientes, lo anterior tendrá un impacto benéfico en el tiempo de vida de la siguiente etapa, pues los clientes consideraran a Keepers & Cleaners como una de las mejores opciones para la prestación del servicio doméstico. Hacer un seguimiento constante a las sugerencias y críticas de los clientes para la mejora continua y para que podamos adaptarnos a las necesidades de los clientes, las cuales varían con el paso del tiempo. Usar la recordación de marca, mejora continua y capacidad de flexibilidad y adaptación como estrategias para mantener y adquirir nuevos clientes. Para mantenerse en esta etapa el mayor tiempo posible, es necesario quitarle participación de mercado a la competencia, lo cual se puede realizar si se incrementa la promoción y publicidad del servicio, o se bajan los precios; Keepers & Cleaners optaria por la primera, pues bajar los precios afectaria la perspectiva que tiene el cliente sobre la calidad del servicio ofrecido por la empresa. Aunque sabemos que se puede tratar de detener el declive, termina siendo inoficioso y requiere de mucha inversión, la cual, dará mayores rendimientos si se desarrolla un nuevo producto con características innovadoras, el cual realice su propio ciclo de vida.

25

2.4.2

ESTRATEGIAS COMERCIALES

Ilustración 20.

2.4.2.1

Estrategias comerciales. Fuente: Autora.

ESTRATEGIAS DE PRODUCTO



Keepers&Cleaners brindará a sus clientes una trabajadora honesta, motivada, hábil, servicial, capaz y totalmente idónea para el buen desarrollo de las labores del hogar, las cuales se adaptarán a las necesidades y requisitos de cada familia, en otras palabra es brindarles la posibilidad de mejorar su calidad de vida, aumentando sus tiempo para compartir en familia o amigos.



Keepers&Cleaners además de ofrecer paquetes mensuales con contratos que no tiene cláusulas de permanencia, también ofrecerá sus servicios por solo un día.



Crear confianza y seriedad del servicio ante el cliente, mediante el constante acompañamiento de la gerente general y el área de mercadeo y comercial en las diferentes etapas de la relación comercial (Preventa, venta y postventa), para lograr un mejoramiento continuo.



El servicio incluirá un kit de aseo básico para el hogar,13(Ver pág. 28), en caso de que el cliente no desee usar el kit, se utilizarán los insumos brindados por este.



Se capacitará al personal en riesgo ante el crimen y en protocolo o prestación del servicio (Ver pág. 32-35), con el fin de evitar robos en el inmueble mientras el personal de la empresa está trabajando y de no ser descorteces o groseros, pues sabemos que estos factores no ayudarán a crear recordación de marca y por lo tanto cumplir la visión de la empresa.

13

AMWAY. Tabla de rendimientos. https://www.amway.com.co/downloads/misc/guia_superficies.pdf. Fecha de consulta 25 de marzo de 2013.

26



Expresar que es una empresa con responsabilidad social y que los clientes con la adquisición del servicio están ayudando a mejorar la calidad de vida de las madres cabeza de familia y de dignificar su labor, bajo un trabajo digno, en condiciones de equidad. Las trabajadora de Keepers&Cleaners serán tratadas con equidad y justicia, se les capacitará tanto en sus derechos como trabajadoras y madres cabeza de hogar (ver pág. 32), como en protocolo y buena prestación del servicio, así mismo la empresa les brindará estabilidad económica. Se pretende que con los anteriores beneficios nuestras trabajadoras se sientan motivadas en el desempeño de sus labores diarias.



2.4.2.2

La empresa realizará supervisiones laborales periódicamente y monitoreará el nivel de satisfacción del cliente para identificar oportunidades de mejora y realizar la respectiva gestión que garantice altos niveles de satisfacción en los clientes.

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN



Se hará uso de una estrategias de medios (redes sociales, mailing y página web), esta última tiene un precio de $210.000 más IVA anual y puede ser usada por un año, el valor de esta página mensualmente es de $17.500 más IVA (Ver anexo 7).



El uso del voz a voz mediante allegados y clientes. Los clientes viejos que lleven a la empresa clientes nuevos tendrán un 6% de descuento sobre el precio total del servicio. La forma de medir los clientes que llegan por este medio será: 𝑉���������𝑖����������������������𝑖������ �����������������





�������𝑖����� Se dispondrá también $60.000 para la impresión de 1000 volantes informativos de la empresa, los cuales serán entregados en el centro comercial Bulevar Niza y Niza, los días sábados por los dos primeros meses, así mismo se pedirá permisos a las administraciones de los conjuntos para poner dichos volantes en los ascensores de los edificios. Keepers&Cleaners se presentará a la feria de jóvenes empresarios, la cual es organizada por la Cámara de Comercio de Bogotá de forma anual en donde se busca promover la actividad empresarial y la competitividad de las empresas creadas por jóvenes emprendedores. “Las feria es una vitrina de promoción comercial para jóvenes empresarios que buscan crecer y consolidar su idea de mercado en el ámbito local, regional y nacional.”14

27

14

CCB. Feria de jóvenes empresario. Sobre la feria. http://camara.ccb.org.co/ligera/contenido/contenido.aspx?conID=11665&catID=934. Fecha de consulta: 17 de marzo de 2013.

28

2.4.2.3

ESTRATEGIAS EN DISTRIBUCIÓN Y PLAZA



Para iniciar la sede administrativa se ubicará cerca al mercado meta (En donde los precios varían de $500.000 a $1.000.000), en una oficina pequeña pero con suficiente espacio para realizar las capacitaciones, esto se mantendrá hasta que se pase el punto de equilibrio y la empresa por si sola sea capaz de costear el arriendo de una oficina más grande.



El canal de información será a través de la página web de la empresa, redes sociales, correo electrónico, teléfono o personalmente, este último canal será para las personas que se acerquen a la oficina, vale la pena mencionar que siempre se protegerá la información suministrada por el cliente.

2.4.2.4

ESTRATEGIA DE PRECIO



Keepers&Cleaners no competirá en precio, pues un día de servicio valdrá cerca de $50.000, la empresa competirá en la calidad del servicio prestado y los beneficios mencionados en este documento, brindándole al cliente una muy buena propuesta de valor y con la misma rentabilidad.



Keepers&Cleaners cobrará por separado las horas extras, servicios especiales para la familias como el pago de facturas ($10.000 c/u) o acompañamientos ($18.000) y alquiler de maquinaria como aspiradoras o brilladoras las cuales serán alquiladas a Home Center, pero al cliente se le cobrará el valor del alquiler más $4.000 de recobro.

2.4.3

ANÁLISIS DOFA

El análisis DOFA tiene como objetivo la planeación estratégica, con esta la empresa podrá crear estrategias para aprovechar, anticipar o minimizar las amenazas u oportunidades del sector y medio al cual hace parte. De la misma manera ayuda a crear planes para fortalecer las debilidades y potencializar las fortalezas. 2.4.3.1

MATRIZ DOFA

Para la óptima elaboración de la matriz DOFA se realizó antes, un análisis de perfil de la capacidad interna (PCI) y un análisis de perfil de oportunidades y amenazas (POAM), (Ver anexo 8). Estos dos análisis hace más completa la matriz.

29

Tabla 7. Matriz DOFA Fuente: Autora. Oportunidades

DOFA KEEPERS & CLEANERS

Amenazas

El mercado al ser poco explorado y explotado por empresas formales, da la posibilidad a nuevas empresas de ganar gran parte del mercado si genera las estrategias correctas.

Al ser un bien de lujo en caso de que las familias presenten problemas economicos, el servicio doméstico tenderia a la baja.

Crecimiento de los ingresos percapita

Fluctuaciones del trafico y mal estado de la malla vial pueden generar retrasos en la prestación del servicio.

Firma de una nueva ley la cual se espera poner en vigencia este año, en donde se proteje los derechos de los trabajadores domésticos.¹ Fortalezas

Contratación de madres cabeza de hogar.

Se ofrece un servicio a la medida, según las necesidades y requerimientos del cliente en cuanto a horarios y capacitacion del personal.

FO

FA

Al ofrecer un servicioconfiable, exclusivo y a la medida , las familias que perciban el valor de este factor diferenciador, estaran dispuestas a pagar mas por el servicio.

Si las familias llegasén a tener algun problema economico, nuestro servicio al ser flexible, dará la oportunidad a estas familias de poder adquirir el servicia solo una vez por semana.

Se dará cumplimiento a las iniciativas del gobierno, en cuanto a la contratacion bajo los parámetros de ley para todos los empleados de la empresa.

Al ofrecer una supervición continua y una buena prestación del servicio,se mantendra comunicación con las trabajadores, las cuales deberan indicar su ubicación y condición del trafico. Ademas deberan salir con 30 minutos de anticipación a la hora que normalmente tomarian su transporte.

DO

DA

Se ofrece garantia y supervición permanente a los servicios prestados . El personal cuenta con una remuneración justo y acorde a todos los parametros de ley, para ofrecerles, estabilidad, bienestar y calidad de vida No se requiere de una alta inversión para la puesta en marcha y operación del negocio. Manejo de un protocolo formal de servicio, en donde las trabajadores cuentan con un tiempo estandar para realizar sus labores. Debilidades

Dificultad de entrar a un mercado donde no se tiene experiencia ni reconocimiento.

Con la puesta en marcha de la ley en donde se protege los derechos de los trabajadores domesticos, se abre la oportunidad a que las familias se interesen en este tipo de servicio ya que se evitanlos formalismos que requiere la contratacion directa del personal del servicio doméstico.

Si se hace una buena prestacion del servicio, cumpliendo con los servicios y los horarios requeridos por el cliente, aun teniendo amenazas como la mala malla vial de bogota, nuestros clientes motivaran a sus allegados a adquirir los servicios ofrecidos por la empresa.

Desconfianza con las empleadas del servicio. romper el paradigma de que es mejor contratar directamente el servicio doméstico.

30

3 ESTUDIO TÉCNICO DEL SERVICIO En el presente capítulo se definirán y describirán todos los aspectos técnicos para la óptima prestación de los servicios ofrecidos por Keepers&Cleaners.

3.1

FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO Tabla 8. Ficha técnica del servicio Fuente: Autora.

30

FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO DENOMINACIÓN DEL SERVICIO Servicio Doméstico DENOMINACIÓN TÉCNICA DEL SERVICIO Engloba diferentes actividades y tareas del hogar, dentro de las cuales estan: Limpieza de la vivienda, preparación de alimentos, planchado de ropa, lavado de ropa y trastes y cuidado de niños. OBJETIVO DEL SERVICIO Mejorar la calidad de vida de los hogares con hijos pequeños o jóvenes mediante la prestación de un servicio doméstico flexible, optimo y serio, en donde se vincule a madres cabeza de familia. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO Keepers & Cleaners realizara el proceso de seleccción del personal, para este fin ,contara con la alianza estretegíca de una congregación religiosa; las personas seleccionadas tendran las caracteristicas requeridas por la mayoria de los clientes. La prestación del servicio doméstico sera en jornadas de medio tiempo(4h) y tiempo completo(8h), de lunes a sabado. El personal de la empresa estara debidamente capacitado y se acomodara a las jornadas y horarios requeridos por el cliente.Las trabajadoras de Keepers & Cleaners llevaran un kit con los principales insumos de aseo para la correcta ejecución de las labores establecidads en el contrato celebrado entre la empresa y el cliente. BENEFICIOS PARA EL CLIENTE 1. Se ofrece un servicio a la medida, según las encesidades y requerimientos del cliente en cuanto a horarios y capacitación del personal. 2. Ofrece garantia y supervición a los servicios prestados. 3. Los clientes no tendran que preocuparse por la contratación, pues Keepers & Cleaners asumira la responsabilidad de esta, bajo todos los parametros y obligaciones de ley. 4. Aumenta la calidad de vida del cliente y su tiempo para compartir en familia, amigos o realizar sus actividades favoritas. 5. Ayudan a una causa social, mejorar la calidad de vida de las madres cabeza de familia. LABORES A REALIZAR 1. Aseo y limpieza del hogar (Diario). 2. Tender camas y organizar habitaciones. 3. Barrido y trapeado o Aspirado de pisos (Diario). 4. Limpiar y retirar el polvo de muebles, equipos y vidirios (Diario). 5. Lavado de loza (Diario). 6. Organizar y limpiar cocina (Diario) 7. Preparación de alimentos (Diario, Solo si lo requiere el cliente). 8. Recoger a los niños en las porterias de los conjuntos (Diario, solo si el cliente lo requiere). 9. Cuidado de niños y/o jovenes. 10. Preparación de onces (Diario). 11. Aseo de baños (diario). 12. Recolección de basura proveniente de papeleras (Diaria). 13. Limpieza de vidrios interiores y espejos (semanalmente) 14. Desinfectar estufa y tazas del baño (Quincenalmente). 15. Limpieza de nevera (Quincenalmente). 16. Lavar ropa, sabanas, toallas y tapetes decorativos pequeños.(Cuando el cliente lo disponga). 17. Limpieza de ventanas, puertas y balcones. (mensual). La frecuencia en la realización de estas labores puede cambiar si el cliente así lo dispone . INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA La maquinaria como aspiradoras o brilladoras, podra ser alquilada por el cliente a la empresa o puesta por el. FECHA DE ELABORACIÓN Marzo de 2013 ELABORADO POR Juliana Sanabria Villamil

31

3.2

CADENA DE VALOR Ilustración 21.

Cadena de valor. Fuente: Autora.

La cadena de valor ayuda a identificar como generar más beneficios o valor para los consumidores y con eso constituir ventajas competitivas. En el caso de Keepers&Cleaners, la cadena de valor gira en torno al cliente, por tal motivo es de gran importancia que el área de mercadeo y comercial identifique, reconozca y tenga claros los requerimientos que tiene el cliente con respecto a la prestación del servicio doméstico (Los cuales fueron establecidos en la Inv. De mercados). Una vez instaurados, el área de procesos se encarga de ajustarlos a estándares establecidos y manejados por la empresa, con el fin de brindarles a los clientes el mejor servicio posible. La gerencia es la encargada que todo ocurra, pues crea, desarrolla y revisa los procesos estratégicos de la empresa, da cumplimiento a los objetivos y valores organizacionales, evalúa constantemente la rentabilidad y toma decisiones enfocadas tanto en el bienestar del cliente como de la empresa, este conjunto de elementos son fundamentales para la sobrevivencia de la empresa. Las demás áreas, son consideradas de soporte o respaldo, pues complementan a los procesos estratégicos y de servicios a la buena prestación del servicio doméstico, pues sin el personal adecuado, proveedores, transporte y una buena asignación de los recursos, no se podría garantizar la satisfacción del cliente, rentabilidad y funcionamiento del negocio.

32

3.3

CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La siguiente caracterización de la cadena de suministros de Keepers&Cleaners, fue realizada a partir de los supuestos con los que se va a iniciar esta empresa. 3.3.1

APROVISIONAMIENTO

Ilustración 22.

Aprovisionamiento. Fuente: Autora.

El primer eslabón de análisis dentro de la cadena de suministros, es el de aprovisionamiento, el cual condensa procesos como el de planeación, organización y control de materia prima, insumos y recursos (Mano de obra), necesarios para la óptima ejecución de las actividades relacionadas con el núcleo del negocio (prestación del servicio doméstico); de tal modo que estos se encuentren en el momento y lugar requeridos, bajo condiciones de tiempo y costos favorables para la empresa. Para este plan de negocios, el proceso de aprovisionamiento clave girará en torno a la selección del personal, con el fin de brindarles seguridad y un buen servicio a los clientes. 3.3.1.1

Materias Primas, Insumos y Recursos

Los insumos y recursos que se utilizaran en Keepers&Cleaners se dividen de la siguiente forma según la etapa del proceso en el cual se vayan a utilizar:  

Selección o Trabajadoras (Mano de obra). Proceso de compra o Limpiador multiusos. o Limpiador para baños. o Limpiador para vidrios. o Desengrasante. o Detergente. o Bolsas plásticas. 33

o o o

Guantes. Esponja multiusos. Paño absorbente.

3.3.1.2 DESCRIPCIÓN DE MATERIA PRIMA

Trabajadoras (Mano de obra) Mujeres cabeza de familia, entre los 26 y 50 años de edad, con experiencia en las labores del hogar y en cuidado de niños o jóvenes, con ganas de aprender y a dar lo mejor de ellas en todas las actividades que realizan, que sean trabajadoras, honestas, fiables, pacientes, puntuales, limpias, serviciales y ordenas, pero por encima de todo que cuiden su trabajo como algo muy valioso. Insumos La siguiente tabla son los insumos que tendrá nuestro kit de aseo el cual deberá durar 4 meses, este tiempo fue determinado con la tabla de rendimientos de Amway15 en donde se debe usar 20 ml o una tapa del limpiador, lo que equivale a 480 ml en un mes y a 1920ml en 4 meses, suponiendo que las medidas pueden variar debido al estado en que tenga el apartamento el cliente, se dio un margen de 80 ml. Tabla 9. Kit de aseo Fuente: Autora. KIT DE ASEO KEEPERS & CLEANERS Insumo Limpiador multiusos

Limpiador para baños

Cantidad 2L

2L

Limpiador para vidrios 2L

Desengrasante

3800 cc

Precio $ 23.900,00

$ 21.900,00

$ 18.900,00

$ 17.500,00

Detergente

5000g

$ 23.500,00

Bolsas Plasticas(50x70cm) guantes

180 uni

$ 40.100,00

3 uni

$ 9.400,00

Esponja multiusos

3 uni

Paño absorbente

3 uni

uso Pisos ceramica Pisos Madera Superficies sucias

Beneficios Biodegradable. Concentrado. Seguro para la familia. Dermatologicamente probada. Paredes Biodegradable. Baldosas Concentrado. Seguro para la familia. inodoro Dermatologicamente Lavamanos probada. Espejos Biodegradable. Ventanas Concentrado. Superficies de vidrio Seguro para la familia. Dermatologicamente probada. Remueve grasa y suciedad de la Desinfecta cocina, hornos, Concentrado paredes y estufa. Lavar prendas Sin cloro Remueve el percudido Guardar basura Biodegradables

En todas las actividades de aseo $ 1.845,00 Lavar baldosas Lavar loza $ 5.495,00 Limpiar polvo superficies sucias

Marca

Proveedor

Amway

Amway

Amway

Amway

Amway

Amway

BLANCOX

MAKRO

ACE

MAKRO

La Baratica

MAKRO

aro

MAKRO

Contiene antibacterial

CLEAN LINE

MAKRO

Alta capacidad de absorción Contiene antibacterial

CLEAN LINE

MAKRO

Resistentes

valor total( 4 meses)

$

162.540

Valor mensual

$

40.635

15

AMWAY. Tabla de rendimientos. https://www.amway.com.co/downloads/misc/guia_superficies.pdf. Fecha de consulta 25 de marzo de 2013.

34

Si el cliente necesita para la limpieza de su hogar maquinaria como brilladoras o aspiradoras, tendrán que ser suministradas por este o pagar un valor adicional a la empresa por el alquiler de la maquinara La cual será alquilada a HomeCenter por su buen nombre y seriedad (Ver anexo9). 3.3.1.3

PROVEEDORES

Proceso de selección Independiente del negocio que se tenga, siempre es importante contar con proveedores que brinden buenas propuestas de valor, a continuación los 6 aspectos que se tuvieron en cuenta para la escogencia de estos. Calidad: Hace referencia al producto terminado y a las materias primas usadas. Producción: Hace referencia al tiempo de entrega y capacidad instalada. Experiencia: se hace alusión al tiempo que la empresa lleva en el mercado. Confianza: Percepción que se tuvo sobre la seriedad de los vendedores y las empresas. Infraestructura: Se hace alusión a las instalaciones y maquinaria que tiene la empresa. Precio: relación costo beneficio. Términos de pago: hace referencia a todas las posibles formas y los tiempos establecidos para realizar el pago. Proveedores de recursos (Mano de obra) Para lograr este objetivo Keepers&Cleaners establecerá una alianza con la fundación para mujeres cabeza de familia “Restauración en Cristo”, la cual queda ubicada en el barrio sabana de Tibabuyes en suba y tiene cuatro años de constituida. Esta fundación forma a las mujeres en principios, valores, vida en familia, así mismo, les dictan talleres de religión, belleza, manualidades, entre otros; El fin de esta fundación es mejorar la calidad de vida de estas mujeres y sus familias, por lo que están muy interesados en la vinculación de algunas de estas mujeres (las que cumplan con los requisitos, (ver pág. 48) con la empresa Keepers&Cleaners (ver anexo 10) Ilustración 23.

Fundación Restauración en Cristo. Fuente: Fundación Restauración en Cristo.

35

Proveedores de insumos Tabla 10. Proveedor de insumos Fuente: Autora.

NOMBRE DEL PROVEEDOR

TRAYECTORIA

PROVEEDORES DE INSUMOS CENTROS DE PATENTES MANUFACTURA/DIS FORMAS DE PAGO TRIBUCIÓN Ma s de 600. Ti enen 4 centros Efecti vo Ma s de 400 de ma nufua ctura 3 Depós i tos ba nca ri os en es pera en E.E.U.U y 1 en Pa gos en l ínea de Chi na . Des de i nternet debe s er a proba ci ón Cuenta con gra nja s pa ga do de forma l a s cua l es ti enen a nti ci pa da . certi fi ca ci ón A tra vés de un vendedor orgá ni ca , en Bra zi l , l os productos s on Mexi co y E.E.U.U pa ga dos una vez entrega dos .

AMWAY

Na ci ó en 1059 en E.E.U.U. Des de 1996 en Col ombi a . Pres enci a en Aus tra l i a , Europa , Ja pon, Ameri a La ti na y a l guna s pa rtes de As i a .

MAKRO

Forma pa rte del Grupo Hol a ndés SHV (Steenkol en Ha ndel s Vereeni gi ng) funda do en 1896. En 1968 Ma kro Ini ci a s us a cti vi da des en Ams terda m (Hol a nda ). Des de 1995 en Col ombi a .

3.3.1.4

PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

N/A

Pres ente en 12 ci uda des Col ombi a na s con un tota l de 16 ti enda s l a s cuá l es cuenta n con a rea s de venta entre 4.000 y 9.900 metros cua dra dos

TIEMPO DE ENTREGA

INSUMOS

INFORMACIÓN GENERAL DE INSUMOS

Entre 1 y 3 di a s .

Li mpi a dor mul ti us os , Li mpi a dor pa ra ba ños Li mpi a dor pa ra vi dri os

Produci dos en EEUU Se deben rendi r con a gua Ti enen tecnol ogía bi oques t formul a , l o que qui ere deci r que el producto i ncl uye i ngredi entes deri va dos de fuentes na tura l es . Es un producto bi odegra da bl e Derma tol ógi ca mente proba do, protegi endo a toda s l a s fa mi l i a s y a l medi o a mbi ente.

Cheques pos fecha dos , i nmedi a to Ta rjeta s de crédi to, Efecti vo Bonos s odexho y bi g pa s s Crédi to di recto s ol o pa ra empres a s que requi eren i ns umos a gra n vol umen.

Des engra s a nte Detergente Gua ntes Es ponja s Pa ños Bol s a s pl á s ti ca s

MAKRO, es el pri nci pa l ma yori s ta de pa ís . Ti ene una s ol i da red de proveedores , con l o que a s egura n buenos preci os y ca l i da d. Ofrecen ma s de 10.000 referenci a s de productos

Definición del proceso: Son todas las operaciones que terminan en la contratación del personal de Keepers&Cleaners. Área encargada: Recursos humanos. Ilustración 24.

Proceso de selección. Fuente: Autora.

Si nuestros clientes desean tener una mayor seguridad sobre la persona que trabajará en su casa, podrán pagar por adelantado o en su primera factura una prueba de polígrafo, la cual tiene un costo de $200.000.

36

Si bien el proceso de selección asegura que en el pasado el personal ha trabajado de forma idónea, responsable y honesta, ningún proceso de selección puede predecir con certeza que en el futuro no existirá ningún inconveniente, por lo que la empresa se acogerá a los protocolos de seguridad que tengan establecidos los conjuntos donde se preste el servicio. 3.3.1.5

PROCESO DE COMPRA

Definición del proceso: todas las actividades u operaciones que terminan en la adquisición de los recursos o insumos necesarios para la prestación del servicio. Área encargada: Mercadeo y comercial Ilustración 25.

3.3.1.6

Proceso de compra. Fuente: Autora

PROCESO DE VENTA

Definición del proceso: todas las actividades u operaciones que terminan con la venta del servicio doméstico, desde que se tiene el primer contacto con el cliente, hasta el servicio post-venta. Área encargada: Mercadeo y comercial Ilustración 26.

Proceso de venta. Fuente: Autora.

37

3.3.2

OPERACIONES Ilustración 27.

3.3.2.1

Operaciones. Fuente: Autora

PROCESO DE CAPACITACIÓN EN DERECHOS

Definición del proceso: Todos las operaciones u actividades para enseñarle al personal sus derechos como trabajadoras domésticas y madres cabeza de hogar. Área encargada: Recursos humanos. Ilustración 28.

3.3.2.2

Proceso de Capacitación en derechos. Fuente: Autora

PROCESO DE CAPACITACIÓN EN RIESGO ANTE EL CRIMEN

Ilustración 29.

Capacitación en riesgo ante el crimen Fuente: Autora.

38

3.3.2.3

PROCESO DE PRESTACIÓN O PROTOCOLO DEL SERVICIO

Para la descripción de este proceso fue necesaria la estandarización de los tiempos de operación, a continuación el diagrama de operaciones en donde se muestra el orden cronológico de las actividades a desarrollar por parte de la trabajadora. Tiempos estándar del proceso Para determinar los tiempos estándar fue necesario definir las operaciones que se iban a desarrollar a lo largo de la jornada laboral y capacitar a una señora que se desempeña como trabajadora doméstica (Martha Malagón y Myriam rodríguez), a quien se le tomaron los tiempos, al ejecutar las actividades previamente establecidas por la empresa (ver anexo 11) La metodología para este proceso fue: 1. Capacitación a la persona que ejecutaría las actividades. 2. Determinar el Rating Factor (RF), por medio de la observación. 3. Tomar muestra inicial de 10 datos y establecer si la muestra era confiable o era necesario la toma de más datos. 4. Analizar los suplementos constantes y no constantes para la trabajadora. 5. Determinar el tiempo estándar de cada operación. Los resultados obtenidos fueron: Tabla 11. Tiempos estándar Fuente: Autora. Operaciones Inspección de objetos y electrodomesticos (100 Mts^2)

Tiempo estántar en minutos 9,72

Preparación de desayuno Tender camas y organizar habitación (10 Mts^2) Recoger y lavar loza desayuno Aspirar (10 Mts^2) Barrido y trapeado (10 Mts^2) Limpiar polvo (10 Mts^2) Preparación de almuerzo Lavar loza almuerzo Asear baños (2,60MTS^2) Lavar Praparación de onces Asear cocina (7,08 MT^2)

24,18

Planchar (6 prendas)

62,09

10,44 15,12 8,96 20,58 13,17 76,29 24,27 35,14 14,40 18,12 70,11

39

Diagrama de operaciones Ilustración 30.

Diagrama de operaciones Fuente: Autora.

El diagrama de operaciones de la prestación del servicio doméstico ofrecido por Keepers&Cleaners S.A.S, tiene una secuencia cronológica de todas las actividades a realizar por la trabajadora en un día de trabajo (jornada completa). Vale la pena mencionar que las operaciones registradas en el diagrama de operaciones, son las labores cotidianas y principales que realizan las trabajadoras domésticas de la representante de este proyecto y de una compañera de universidad de la misma. Para la toma de tiempos se tomó como referencia, un área de 10 Mt^2 para la realización de las labores a excepción de aquellas actividades como planchar, asear baños o la preparación de 40

alimentos, las cuales tienen otra unidad de medida o referencia, la razón de lo anterior, es la practicidad, ya que los apartamentos o casas varían en cuanto a dimensiones y diseños, por lo que si una trabajadora que presta sus servicios en una casa, en la cual debe trapear y barrer un comedor de 15 Mt^2 y se ha estipulado que el tiempo estándar cada 10 Mts^2 es de 20.58 minutos, querrá decir que la trabajadora deberá demorarse 30.87 minutos. La inspección inicial, tiene como objetivo establecer el estado de los objetos antes del desarrollo de las actividades de la trabajadora, para evitar malos entendidos con el cliente. Diagrama de flujo El diagrama de flujo se realizó con base al diagrama de operaciones, este representación desglosa el proceso de la prestación del servicio doméstico ofrecido por la empresa de forma genérica, al igual que el diagrama de operaciones, el diagrama de flujo seguirá en orden cronológico las actividades o pasos para la oprima prestación del servicio. Ilustración 31.

Diagrama de flujo Fuente: Autora.

41

Para la prestación del servicio, si es la primera vez en la casa de cliente las trabajadoras deberán llegar con 15 minutos de anticipación para encontrarse con la gerente general, quién la introducirá y presentará a los clientes; si no es la primera vez, deberá llegar con 5 minutos de anticipación o a tiempo. Las trabajadoras deberán indicar la hora de inicio de sus actividades y la hora de finalización, dichas horas deberán ser firmadas por el cliente, de no tener la firma se llamara al cliente. Las trabajadoras de Keepers&Cleaners deberán portar siempre su uniforme, el cual deberá estar pulcro y deberán llevar todos los días los formatos de inspección y de hora de entrada y salida (Ver anexo No 7). 3.3.2.4

PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE O POSTVENTA

Definición del proceso: Todas las actividades u operaciones que tienen como fin la solución de un mal entendido o problema durante la prestación del servicio doméstico. Keepers&Cleaners clasifico estos problemas con el cliente en tres categorías. Persona encargada: Gerente general. Tabla 12. tipos de inconvenientes con el cliente Fuente: Autora.

PROBLEMAS O INCONVENIENTES CON EL CLIENTE TIPO 1

No requieren desembolso por parte de la empresa y tienen solución inmediata o casi-inmediata(0 a 5 dias)

TIPO 2

Requiere de un desenbolso minimo(max $100,000), su solución puede tardar entre 3 o 15 días, no es causal de despido no de terminación del contrato con el cliente.

TIPO 3

Puede ser causal de despido o de terminación del contrato con el cliente, requiere de un desembolso mayor de dinero y su solución puede tradar mas de dos semanas. Ilustración 32.

Proceso de servicio al cliente Fuente: Autora.

42

3.3.3

DISTRIBUCIÓN Ilustración 33.

Distribución Fuente: Autora.

El proceso de distribución es el último eslabón de la cadena de suministros y su objetivo se centra en asegurar que el servicio se entregue en condiciones óptimas y en el momento en que el cliente lo desea. 3.3.3.1

DESCRIPPCIÓN DE EL PROCESO DE DISTRIBUCION

Almacenamiento Para el kit de aseo no se mantendrán insumos en stock por largo tiempo, debido a que se utilizará todo el contenido de los productos y las unidades de producto por embalaje que tienen definido los proveedores, como el tiempo de vida del kit de aseo es de 4 meses, la gerente general pedirá y comprará los insumos 8 días antes de la fecha de renovación del kit, durante ese periodo de tiempo los insumos se almacenaran en la oficina de la empresa. Agentes responsables Dentro del proceso de recepción, almacenamiento, y despacho de los insumos interviene el siguiente agente.  Gerente general: Es la persona responsable de la recepción de los productos, debe garantizar que estos se encuentren en condiciones óptimas, es la encargada de la administración de los inventarios y del despacho de los insumos o recursos. Despacho El proceso de despacho inicia a partir de la generación de una orden de pedido, a continuación el canal de distribución que usara Keepers&Cleaners.

43

Ilustración 34.

3.4

Canal de distribución Fuente: Autora.

PROYECCIÓN DE VENTAS

Debido a la falta de datos históricos, para la proyección de ventas de Keepers&Cleaners, se usó la información suministrada en el estudio de mercados, específicamente la pregunta 12, la cual direcciona a la adquisición de un servicio doméstico por medio de una empresa que selecciona, capacita y contrata personal, dando valor agregado al cliente. Los resultados a esta pregunta sirvieron para el cálculo de la probabilidad de adquisición del servicio y con este el valor esperado de ventas durante los primeros seis meses, periodo que corresponde a la introducción del servicio. Tabla 13. Resultados pregunta 12 encuesta Fuente: Autora. CANTIDAD PERSONAS ENCUESTADAS

Si No Total

44 11 55

PROBABILIDAD

P Q Total

0,80 0,20 1,00

A continuación se establecerá el valor esperado de las ventas. 𝑉�����������������������(𝑃) = 44 ∗ 0.8 = 35 1 �(�, �) =

6

= 0.1666 ; ���������= �1, �2,

… . ,𝑥𝑛

𝐷����{�= 1,2,3,4,5,6}; �𝑖�������������������������������� Tabla 14. Proyección de ventas Fuente: Autora.

44

MES DE VENTA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6

P(X) 6 6 6 6 6 6

Ilustración 35.

ACUMULADO 6 12 18 24 30 36

Proyección ventas Fuente: Autora.

VENTAS Ventas Acumuladas Proyectadas (uni.)

40

3.5

35 30 25 20

ventas

15

Lineal (ventas)

10 5 0 1

2

3

4

5

6

Mes

PLAN DE REQUERIMIENTO DEL PERSONAL

Teniendo como base la investigación de mercados realizada (preguntas 5 y 7), y los pronósticos de ventas calculados anteriormente, se puede determinar el número de personas que se necesitan para la prestación del servicio. A continuación los resultados obtenidos en la pegunta 5 y 7. Tabla 15. Resultados preguntas 4 y 7 encuesta Fuente: Autora. PREGUNTA 4 DIAS A LA SEMANA 1 10 2 13 3 11 4 2 5 8 6 11 TOTAL

55

PREGUNTA 7 JORNADA MEDIA (4H) COMPLETA (8H) MAS DE 8H TOTAL

8 44 3 55

De acuerdo con los datos obtenidos las personas requieren sobretodo de dos días a la semana de trabajo doméstico, así mismo el 38% de la muestra considera necesario servicio doméstico 4 o más veces a la semana, contra un 62% que lo usa o usaría 3 o menos veces a la semana. Se encontró que 80% requiere el servicio en jornada completa y solo un 20% media jornada o más de 8 horas. De acuerdo a lo anterior se sacó el número de trabajadoras que deberán estar fijas en un lugar de referencia serán 2 en jornada completa (personas que necesitan el servicio 5 o 6 días) y 4 las que deberán rotar. A continuación la cantidad esperada de ventas según el número de días en que las personas necesitan el servicio. 45

Tabla 16. Cantidad esperada de ventas Fuente: Autora.

DIAS A LA SEMANA 1 2 3 4 5 6

PART(%) 18% 24% 20% 4% 15% 20%

CANTIDAD ESPERADA DE VENTAS POR MES VENTAS MES1 VENTAS MES 2 VENTAS MES 3 VENTAS MES 4 VENTAS MES 5 VENTAS MES 6 1 2 3 4 5 7 1 3 4 6 7 9 1 2 4 5 6 7 0 0 1 1 1 1 1 2 3 3 4 5 1 2 4 5 6 7

Analizando la tabla anterior, se puede evidenciar que para el primer mes serían necesarias 3 trabajadoras a término fijo, en donde una servirá de reemplazo en caso de ausencias. A estas mujeres se les hará un contrato de prestación de servicios y solo se utilizara(n) sus servicios en el caso de que nuestro back up sea insuficiente (para las proyecciones de los primeros tres años no se tuvo en cuenta el costo de personas por prestación de servicios, ya que no se contempló la posibilidad de que falte a trabajar más de una persona).

3.6

INFRAESTRUCTURA NECESARIA

La oficina de Keepers&Cleaners estará cerca de su mercado meta. Las trabajadoras tendrán que llevar de forma diaria los formatos de inspección y de control de hora de llegada y salida, para que estos sean validados (Anexo 6). Si se encuentra que la trabajadora puso horas falsas se le enviará un memorando y se hablara con ella para determinar las causas, si este hecho se repite más de tres veces se procederá a la cancelación del contrato. Las capacitaciones tendrán lugar en la oficina, vale la pena mencionar que la capacitación durará tres días en jornada continua después de que la trabajadora firme el contrato, de la misma manera la empresa realizará una capacitación cada dos meses en jornada de medio tiempo, dichas capacitaciones tendrán un valor de $26.000 por trabajadora, vale la pena aclarar que este valor se incluirá en el precio que pagaran los clientes por el servicio.

3.7

COSTOS DE PRODUCCIÓN

Para obtener los costos asociados a la producción del servicio, se tuvo en Cuenta:     

Kit de aseo (ver tabla8, pág. 30) Costos de pago de nómina. Afiliaciones de ARP, Salud, Transporte, cesantías, etc. Teniendo en cuenta los dos tipos de contratos que manejara la empresa (Ver tabla18, pág. 40). Costos de contratación: verificación de referencias y estudio de seguridad Costos de capacitación y certificado de preparación de alimentos. Dotación.

Como se definió en el capítulo anterior, la empresa estará ubicada cerca al mercado meta en donde los precios varían de $500.000 a $1.000.000 por una oficina, local o área específica de una casa, por lo que la empresa buscará un establecimiento de no más de $600.000.

46

Los costos que se mostrarán a continuación, reflejan los dos tipos de contratos que hará la empresa, contrato termino definido y contrato de prestación de servicios con tiempo parcial, suponiendo que este se usara 1 día a la semana o 4 días al mes, como se mencionó en el numeral anterior, conforme la demanda aumente, las trabajadoras bajo esta modalidad de contrato pasarán a contrato a término fijo. Se mostrara también el total del costo operativo, lo cual incluye el salario para tres trabajadoras fijas y una flotante (Ver tabla15) para el primer mes de operación. A continuación también se mostrarán los precios finales a los que se venderá el servicio doméstico al cliente en todas sus modalidades y tomando un AIU de 10 %. Tabla 17. Costos de la nómina operacional primer mes. Fuente: Autora

Costo Nomina fija

$3.465.229

Tabla 18. Costos de producción Fuente: Autora VALORES 2014

Conce pto

OPERARIA Ti e mpo compl e to (Lune s a s a ba dos ) Cos tos pa ra l a Ingre s os ne tos e mpre s a pa ra e l

Sa l a ri o

$750.000

$750.000

$72.000

$72.000

Re ca rgo nocturno

$0

$0

Domi ni ca l e s y fe s ti vos

$0

$0

Hora s e xtra s di urna s

$0

$0

Hora s e xtra s nocturna s Hora s e xtra s domi ni ca l e s di urna s Hora s e xtra s domi ni ca l e s nocturna s

$0

$0

$0

$0

tra ns porte

Salario bruto

$0

$0

$822.000

$822.000

Pe ns i one s 12%

$89.949

$

(23.600,00)

Sa l ud 8%

$63.740

$

(23.600,00)

Ri e s gos profe s i ona l e s Ri e s go I (0,522%)

$3.944

$0

ce s a nti a s (8,33%)

$62.500

$0

Int:ce s a nti a s (1%)

$7.500

$0

va ca ci one s (4,17%)

$31.275

$0

Ca ja de compe ns a ci ón (4%)

$30.000

$0

I.C.B.F (3%)

$0

SENA (2%)

$0

Dota ci ón (3,33%)

$15.373

Salario + prestaciones y aportes

$1.126.281

Ki t de a s e o

$

13.545

Es tudi o de s e guri da d(contra to a 6 me s e s ) Ce rti f. ma ni pul a ci ón de a l i me ntos (8,33%)

$

2.500

$

ca pa ci ta ci one s

$

Total por trabajadora

$0

$774.800 $

-

1.250

$

-

13.000,00

$

-

$1.156.576

$774.800

47

Tabla 19. Precio de venta paquete de un día de servicio a la semana tiempo completo y medio tiempo Fuente: Autora. Detalle

Total

Detalle

Total

Días a la semana

1 Días a la semana

1

Días al mes

4 Días al mes

4

Horas en el día

8 Horas en el día

4

Costo por servicio al dia

$48.618

Costo por servicio al dia

$48.618

Costo por servicio al mes

$194.472

Costo por servicio al mes

$97.236

Trabajadoras domésticas

1 Trabajadoras domésticas

Subtotal del servicio Iva del 16% correspondiente al AIU

$97.236

Iva del 16% correspondiente al AIU

$6.223

Total del servicio

1

Subtotal del servicio

$194.472

Total del servicio

$200.695

$3.112 $100.347

Tabla 20. Precio venta paquete de dos días de servicio a la semana tiempo completo y medio tiempo Fuente: Autora. Detalle

Total

Detalle

Total

Días a la semana

2

Días a la semana

2

Días al mes

8

Días al mes

8

Horas en el día

8

Horas en el día

4

Costo por servicio al dia

$48.618

Costo por servicio al dia

$24.309

Costo por servicio al mes

$388.943

Costo por servicio al mes

$194.472

Trabajadoras domésticas

1

Subtotal del servicio

$388.943

Iva del 16% correspondiente al AIU

$12.446

Total del servicio

$401.389

Trabajadoras domésticas

1

Subtotal del servicio

$194.472

Iva del 16% correspondiente al AIU Total del servicio

$6.223 $200.695

Tabla 21. Precio venta paquete de tres días de servicio a la semana tiempo completo y medio tiempo Fuente: Autora. Detalle

Detalle

Total

Total

3 Días a la semana

Días a la semana

3

12 Días al mes

Días al mes

12

8 Horas en el día Costo por servicio al dia

Horas en el día Costo por servicio al dia

$48.618

Costo por servicio al mes

$583.415

4 $24.309

Costo por servicio al mes

$291.707

1 Trabajadoras domésticas

Trabajadoras domésticas Subtotal del servicio

$583.415

Iva del 16% correspondiente al AIU Total del servicio

$18.669 $602.084

1

Subtotal del servicio

$291.707

Iva del 16% correspondiente al AIU Total del servicio

$9.335 $301.042

Tabla 22. Precio de venta paquete de cuatro días de servicio a la semana Fuente: Autora. Detalle Días a la semana Días al mes Horas en el día Costo por servicio al dia Costo por servicio al mes Trabajadoras domésticas Subtotal del servicio Iva del 16% correspondiente al AIU Total del servicio

Total 4 16 8 $48.618 $777.887 1 $777.887 $27.382 $805.268

48

Tabla 23. Precio de venta paquete de cinco días de servicio a la semana Fuente: Autora. Detalle

Total

Días a la semana

5

Días al mes

21

Horas en el día

8

Costo por servicio al dia Costo por servicio al mes

$48.618 $1.020.976

Trabajadoras domésticas Subtotal del servicio

1 $1.020.976

Iva del 16% correspondiente al AIU Total del servicio

$35.938 $1.056.915

Tabla 24. Precio de venta paquete de seis días de servicio a la semana Fuente: Autora. Detalle

Total

Días a la semana

6

Días al mes

26

Horas en el día

8

Costo por servicio al dia Costo por servicio al mes Trabajadoras domésticas Subtotal del servicio Iva del 16% correspondiente al AIU

$1.264.066 1 $1.264.066 $53.537

Total del servicio

$1.317.603

$48.618

Tabla 25. Precio de venta de un día al mes de servicio doméstico Fuente: Autora Detalle

Total

Días al mes

1

Horas en el día

8

Costo por servicio al dia

$48.618

Costo por servicio al mes

$48.618

Trabajadoras domésticas

1

Subtotal del servicio

$48.618

Iva del 16% correspondiente al AIU

$1.556

Total del servicio

$50.174

Tabla 26. Precio de venta de dos días al mes de servicio doméstico Fuente: Autora Detalle

Total

Días al mes

2

Horas en el día

8

Costo por servicio al dia

$48.618

Costo por servicio al mes

$97.236

Trabajadoras domésticas

1

Subtotal del servicio

$97.236

Iva del 16% correspondiente al AIU

$3.112

Total del servicio

$100.347

Tabla 27. Precio de venta de tres días al mes de servicio doméstico Fuente: Autora Detalle Días al mes Horas en el día

Total 3 8

Costo por servicio al dia

$48.618

Costo por servicio al mes

$145.854

Trabajadoras domésticas Subtotal del servicio Iva del 16% correspondiente al AIU Total del servicio

1 $145.854 $4.667 $150.521

49

4 ESTUDIO ORGANIZACIONAL, CONSTITUCIÓN Y ASPECTOS LEGALES 4.1

CONSTITUCIÓN Y ASPECTOS LEGALES

La constitución de esta empresa se realizará bajo la sociedad tipo S.A.S (Sociedad por acciones simplificada)16 constituida bajo la ley 1258 de 2008. Se escogió este tipo de sociedad por sus ventajas y beneficios como la facilidad de constitución, la cual se realiza por medio de un documento privado inscrito en el registro mercantil reduciendo los costos de escrituración ante un notario, puede ser constituida por 1 o infinitos accionistas, puede tener actividades comerciales múltiples, prescindir de órganos burocráticos como el revisor fiscal y la junta directiva y “puede constituirse con cualquier monto de capital…y con cualquier cantidad de empleados”17. En consecuencia a lo anterior, la empresa se constituirá legalmente bajo el nombre Keepers&Cleaners S.A.S, la cual tiene como único inversionista a María Juliana Sanabria Villamil con cedula de ciudadanía 1.019.057.624 de Bogotá y elaboradora de este plan de negocios A continuación otros trámites necesarios para ejercer como una empresa formal dentro del estado colombiano18. Tabla 28. Trámites para formalizar empresa Fuente: Autora. ENTIDAD

TRAMITES Verificar disponibilidad del nombre. Diligenciar el formulario de registro y matricula CAMARA DE COMERCIO mercantil. Diligenciar el anexo de solicitud del NIT ante la DIAN. Pagar el valor de registro y matricula. NOTARIA DIAN SUPER INTENDENCIA DE INDUSTRIA Y

Escritura pública, la cual deberá presentarse ante la CCB en el momento de registro. Inscribir el registro único tributario (RUT). Obtención del número de identificación tributaria (NIT). Consulta de marca. Registro de marca.

Es de gran importancia mencionar que con la ley 1607 de 2012 19cambio el IVA y la retención de renta para las empresas temporales, de aseo, vigilancia y las CTA; la tarifa paso de 1,6 al 16% sobre

16

Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Guía básica Sociedad por acciones simplificadas S.A.S. http://www.emprendimientouao.org/wp-content/uploads/2011/02/Cartilla-SAS.pdf. Fecha de consulta:26 de marzo de 2013 17 Actualícese. Sociedades por acciones simplificadas: El modelo societario que se impondrá en los siguientes años. http://actualicese.com/actualidad/2008/12/17/sociedades-por-acciones-simplificadas-el-modelo-societario-que-seimpondra-en-los-siguientes-anos/. Fecha de consulta: 26 de marzo de 2013 18 CCB, Paso a paso para crear empresa. http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=97&conID=3413, Fecha de consulta: 26 de marzo de 2013.

50

la parte correspondiente a la AIU (Administración, imprevistos y utilidad), la cual no puede ser menor al 10 % del valor del contrato, se deberá usar la misma base (16%) para calcular la retención de renta. A continuación un ejemplo. Tabla 29. Aplicación ley 1607 Fuente: Autora.

APLICACIÓN DE LA LEY 1607 DE 2012 VALOR DEL AIU(10%) SERVICIO $ 100.000 $ 10.000

IVA(16%) $

1.600

Esa misma ley establece que a partir del 1 de mayo del año en curso las sociedades y personas jurídicas estarán exoneradas del pago del SENA (servicio nacional de aprendizaje) y del ICBF (Instituto nacional del bienestar familiar), correspondiente a los trabajadores que ganen menos de 10 salarios mínimos. Así mismo la empresa hará cumplimiento de la ley 1429 del 29 de diciembre de 2010, la cual establece el pago de parafiscales para las pequeñas y medianas empresas que inician su labor económica. Además de esto Keepers&Cleaners tramitara para sus trabajadoras, una vez firmado el contrato con estas, un certificado de manipulación de alimentos expedido por la empresa ingeniería alimenticia, el cual tiene un costo de $15.000, valor que le será cobrado al cliente.

4.2

CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA POR ACTIVIDAD ECONOMICA (CIIU)

Según la clasificación industrial uniforme de todas las actividades económicas (CIUU)20, el sector dedicado a la selección, capacitación y prestación del servicio de aseo son División 74 Otras actividades empresariales 7491 Obtención y suministro de personal

19

Actualícese. Ley 1607 cambio el IVA y la retención de renta para empresas temporales, de aseo, vigilancia y las CTA. http://actualicese.com/actualidad/2013/01/28/ley-1607-cambio-el-iva-y-la-retencion-de-renta-para-empresastemporales-de-aseo-de-vigilancia-y-las-cta/. Fecha de consulta: 26 de marzo de 2013 20 DANE. Clasificación industrial internacional uniforme de todas las actividades económicas, Revisión 3,1 adaptada para Colombia. http://www.dane.gov.co/files/correlativas/CIIU_rev_3_1_parI.pdf. Fecha de consulta: 27 de marzo de 2013.

51

4.3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

4.3.1 4.3.1.1

CULTURA ORGANIZACIONAL MISIÓN

Conformar un equipo de trabajo con responsabilidad social, comprometido con la inclusión de a madres cabeza de familia, para ofrecer a nuestros clientes un servicio a la medida, proporcionándoles personal confiable y capacitado que se encargue de realizar todas las labores domésticas. 4.3.1.2

VISIÓN

En el 2020, KEEPERSAND CLEANERS debe ser reconocida como le empresa prestadora de servicios domésticos más confiable y recomendada en el mercado, por la calidad de sus servicios y por la labor social que realiza con madres cabeza de hogar. 4.3.1.3

VALORES CORPORATIVOS

Ilustración 36.

Valores corporativos Fuente: Autora.

52

4.3.1.4

IMPACTO SOCIAL

Keepers&Cleaners está orientada a generar valor tanto económico como social, es por ese motivo que la empresa quiere contribuir en el proceso de construir un país mejor y más igualitario. Dada la razón de ser de la empresa, Keepers&Cleaners trabajará con madres cabeza de familia, a las cuales se les brindará un trabajo que dignifique su labor, se les ofrecerá estabilidad económica, pues contaran mes a mes con un salario fijo un 18% por encima que el mínimo, bajo todos los parámetros establecidos por la ley hasta la terminación de su contrato. Así mismo se les brindarán capacitaciones para que tengan más herramientas a la hora de realizar sus labores y para que conozcan sus derechos y beneficios como madres cabeza de familia. Finalmente, lo que desea Keepers&Cleaners es contribuir de forma integral al mejoramiento de la calidad de vida de estas mujeres y sus familias, se trabajará de la mano con la fundación para madres cabeza de familia restauración en Cristo (ver pág. 33) y (Ver anexo 10). El convenio con esta fundación consiste en que ellos nos brindaran o remitirán el personal y nosotros vincularemos a las personas que creamos adecuadas para trabajar en la empresa, se plantea a futuro crear un curso de capacitación en aseo doméstico el cual será dictado en la fundación, este curso tendría dos objetivos, el primero tener personas capacitadas que puedan realizar reemplazos y el segundo, darle la oportunidad a más mujeres de acceder a la alianza establecida entre la fundación y Keepers&Cleaners. 4.3.2

NOMBRE Y LOGO

Para la escogencia del nombre de la empresa se tuvieron varios parámetros en cuenta.      

Palabras no muy largas ( Difícil recordación de marca) Nombre y logro disponible Evitar nombres o logos parecidos con otras empresas. (Evitar ser confundidos) Rima en el nombre y seriedad en el logo Conocimiento del mercado meta (evaluar que tan permisivos son en cuanto lo informal o internacional del nombre) Que siguiera siendo válido en caso de que la empresa agrandara su portafolio de productos.

Se realizó un brainstorming, en donde se puso todos los posibles nombres, luego se escogieron los que más rimaran y que reflejaran seriedad, sofisticación y los valores de la empresa (Home Maids, CleanHouse, Limpia tu casa y Keepers&Cleaners, estos cuatro nombres fueron consultados en el registro único mercantil, para verificar si estaban disponibles, se encontró que CleanHouse ya está registrado en Bucaramanga y que limpia tu casa se parecía mucho al nombre de otra empresa “ LIMPIA TU CASA CON FRESCURA” también matriculada en Bucaramanga.

53

Finalmente se escogió Keepers&Cleaners pues su nombre no se reduce solo al servicio de limpieza domestico por lo que si la empresa a futuro quisiera agrandar su portafolio de productos no tendría problema. Para el diseño del logo se escogió uno totalmente deferente a los de la competencia, para que no pudiera ser confundido. Para los colores del logo se tuvo en cuenta lo que se quería transmitir, por tal motivo se usó la psicología del color 21, que indica las percepciones de la gente ante un determinado color, por ejemplo el azul significa confianza, crecimiento, transparencia, armonía, fidelidad y amistad. A continuación el logo escogido por la empresa. Ilustración 37.

4.4

Logo Fuente: Autora.

ORGANIGRAMA

A continuación el organigrama actual de la empresa, vale la pena mencionar que la misma persona ocupa el cargo de gerente general, de procesos y de mercadeo y comercial. Ilustración 38.

organigrama Fuente: Autora.

21

Elena Añaños, Santiago Estaun, Daniel Tena, M Teresa Más y Anna Valli, Psicología y comunicación publicitaria. Páginas 45-52. Universidad Autónoma de Barcelona, Servei de Publicaciones. Año de publicación: 2008

54

4.5

DESCRIPCIÓN DE CARGOS Tabla 30. Descripción cargo gerente general Fuente: Autora.

NOMBRE DEL CARGO JEFE INMEDIATO ÁREA A LA QUE PERTENECE NUMERO DE PERSONAS EN EL CARGO

GERENTE GENERAL N/A GERENCIA GENERAL 1

RESUMEN Y FINALIDAD Es la maxima autoridad, imagen y representante legal de keepers & Cleaners. Es el encargado de la planificación, manejo, control y supervición de todos los procesos y recursos de la empresa. Vela por el cumplimiento de las metas, objetivos y valores organizacionales. FUNCIONES ESPECIFICAS Desarrollo de planes a corto, mediano y largo plazo Representar a Keepers & Cleaners como persona juridica y autorizar con su firma los contratos en que ella tenga que intervenir. Facultad para contratar o despedir empleados. Desarrollar estrategias generales para alcanzar los ojetivos y metas Liderar el proceso de planeación estrategíca de la organización estableciendo objetivos y metas especificas. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, proveedores y trabajadores Realizar evaluaciones periodicas de los objetivos y metas propuestas en cada departamento Tabla 31. Descripción cargo contador Fuente: Autora.

NOMBRE DEL CARGO JEFE INMEDIATO ÁREA A LA QUE PERTENECE NUMERO DE PERSONAS EN EL CARGO

CONTADOR GERENTE GENERAL N/A 1

RESUMEN Y FINALIDAD Es el encargado de realizar y elaborar los estados financieros, balances generales y el análisis de la información contable y finaciera con el fin de desarrollar presupuestos y la toma de decisiones por parte del gerente general. FUNCIONES ESPECIFICAS Organizar, registrar y archivartodos los movimientos contables de la Elaborar balances y estados financieros realizar liquidación de nomina Elaborar las de claraciones de retención en la fuente

55

Tabla 32. Descripción cargo gerente de mercadeo y comercial Fuente: Autora. NOMBRE DEL CARGO GERENTE DE MERCADEO Y COMERCIAL JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL ÁREA A LA QUE PERTENECE ÁREA DE MERCADEO Y COMERCIAL NÚMERO DE PERSONAS A CARGO 1 RESUMEN Y FINALIDAD Diseñar, controlar y medir las estrategias de mercadeo con el fin de vednder los servicios pensados en los clientes y realizar la proyección de ventas teniendo en cuenta el mercado y la demanda del servicio. Debe crear estrategías para llegar a el cliente y tener una retroalimentación de este con el fin de mejorar continuamente el servicio. FUNCIONES ESPECIFICAS Calcular demanda y pronosticar ventas Determinar el tamaño y estructura de la fuerza de ventas Facultad para contratar y despedir empleados Establecer y alcanzar objetivos de ventas Establecer lineamientos y políticas que permitan una relación cordial con Planear, dirigir y controlar y analizar estudio de mercados para nuevas Establecer políticas de mercadeo, publicidad y eventos Participar en la definición de los precios de los servicios de acuerdo con Velar por mantener el posicionamiento de la imagen de marca Establecer una política de asesoria técnica y de servicio al cliente Velar por la satisfacción del cliente mediante la planificación, ejecución y

Tabla 33. Descripción cargo gerente de procesos Fuente: Autora. NOMBRE DEL CARGO GERENTE DE PROCESOS JEFE INMEDIATO GERENTE GENERAL ÁREA A LA QUE PERTENECE PROCESOS NÚMERO DE PERSONAS A CARGO

1

RESUMEN Y FINALIDAD debe encargarse del manejo de los procesos de compra, velar por la buena relación con los proveedores, así mismo debe motivar a las personas a su cargo, para que estas se compromentan con el buen desarrollo de sus labores. Debe preveer, dirigir, controlar y retroalimentar a todas las operaciones y recursos para la óptima presentación del servicio y de su calidad. FUNCIONES ESPECIFICAS óptimizar el uso y aprovechamiento de los recursos e insumos Presentar reporte de horas hábileslaboradas por cada trabajador, Facultad para contratar y despedir empleados Establecer y alcanzar objetivos de ventas Identificar y negociar con proveedores Verificar y garantizar la calidad del servicio ofrecido por la empresa Determinar los recurso e insumos necesarios para la prestación del servicio Establecer los procesos de la empresa Analizar y tomar decisiones con respecto a la satisfacción del cliente. Establecer y ejecutar políticas de inventarios y abastecimiento de Velar por la satisfacción del cliente mediante la planificación, ejecución y realización de políticas.

56

Tabla 34. Descripción cargo trabajadora doméstica Fuente: Autora. NOMBRE DEL CARGO TRABAJADORA DOMÉSTICA JEFE INMEDIATO GERENTE DE PRODUCCIÓN ÁREA A LA QUE PERTENECE PROCESOS NÚMERO DE PERSONAS A CARGO

1

RESUMEN Y FINALIDAD Debe realizar todas las funciones asiganadas por el gerente de procesos a la hora de prestar el servicio

FUNCIONES ESPECIFICAS Realizar actividades referentes al hogar como planchar, cocinar, etc. Usar los insumos de acuerdo a los parametros establecidos por el área de procesos. Tener un trato cordial y respetuaoso con el clliente Verificar y diligenciar formato de inspección de los objetos

4.6

REMUNERACIÓN Y PROCESO DE CONTRATACIÓN DE OPERARIOS

Los contratos de las trabajadoras de Keepers&Cleaners serán a término fijo de 6 meses en donde las trabajadoras tendrán un periodo de prueba de un mes, la empresa para cubrir incapacidades, ausentismos o servicios requeridos el mismo día, trabajará inicialmente con tres personas de las cuales 1 se encargará de cubrir estos imprevistos. Keepers&Claners garantizará a sus trabajadoras fijas el pago de un salario un 18% por encima del mínimo, vacaciones y las prestaciones de ley; como las trabajadoras tendrán un salario menor a 2 salarios mínimos, es una obligación por parte de la empresa suministrarles la dotación (Zapatos y vestidos de la labor) tres veces al año en los meses de abril, agosto y diciembre 22; Los uniformes que vestirán las señoras encargadas del trabajo doméstico serán esenciales, puesto que tendrán el nombre y logo de la empresa, se realizará con una persona externa la cual confeccionará y venderá los tres uniformes por $100.000, los zapatos tienen un precio de $15.000, lo que da un valor al año de $145.000.

22

Gerencia. Fechas en que se debe suministrar la dotación a los empleados. http://www.gerencie.com/fechas-en-quese-debe-suministrar-la-dotacion-a-los-empleados.html. Fecha de consulta: 27 de marzo de 2013.

57

Los cargos administrativos contaran con un contrato a término indefinido de un salario mínimo, con el fin de reducir el impacto salarial en el análisis financiero durante la etapa de introducción del servicio en el mercado, pasado seis meses se evaluara la factibilidad de un incremento salarial. Políticas de pago   

El pago a los trabajadores de la empresa se realizará de forma mensual. El pago del salario se hará 100% en dinero y vía transferencia electrónica. El pago del salario será exclusivamente en pesos Colombianos.

Requerimientos de selección y contratación de las trabajadoras domésticas. Con el fin de vincular personas trabajadoras, honradas y con calidad humana se contemplan los siguientes requerimientos 1. Perfil y experiencia  Madres cabeza de familia.  Pertenecientes a la fundación Restauración en Cristo.  Mujeres entre 25 y 50 años.  Experiencia laboral en servicios de aseo de mínimo 2 años.  Mujeres con conocimientos en cocina. 2. Requerimientos Académicos y judiciales  Haber terminado la primaria.  Saber leer y escribir.  Pasado judicial (Sera mostrado al cliente) Permisos otorgados por la empresa y asuntos de fuerza mayor Los permisos deberán ser pedidos con anterioridad directamente a la gerente general; en caso de incapacidades o asuntos de fuerza mayor, las trabajadoras deberán mostrar evidencia física (Certificado médico o de defunción), pues dependiendo del tipo de incapacidad esta será pagada por la EPS o ARP.

58

5 ESTUDIO FINANCIERO Para determinar la viabilidad, liquidez y rentabilidad de la empresa se va a tener en cuenta el flujo de caja con una proyección a tres años, ya que por medio de este se verá la evolución del efectivo generado por la empresa mediante sus operaciones ordinarias, extraordinarias y fuentes de financiación durante un periodo determinado, así mismo se detalla los orígenes e inversiones del efectivo, sirve también para medir la rentabilidad de la inversión y la liquidez de las actividades de la empresa en un lapso de tiempo. El balance general no será tomado en cuenta, ya que si bien es un resumen de todo lo que debe, le deben y pertenece a la empresa, podría ser un dato especulativo, por lo que podría cuestionarse la realidad de los datos obtenidos. Para la realización del flujo de caja se debe tener en cuenta las proyecciones de ventas, estrategias de mercados (Capitulo 2) y los gastos estimados para la puesta en marcha de la empresa, así mismo se deberá tener en cuenta los siguientes ítems Gastos administrativos   

Arriendo Servicios Públicos y privados Salario administrativo Página de internet 59

 

Publicidad impresa Gastos legales de funcionamiento

Mano de obra directa fija  

Sueldos fijos trabajadoras domésticas. Parafiscales y prestaciones (Pensiones, salud, riesgos profesionales, cesantías, intereses de la cesantías, vacaciones, caja de compensación, y dotación).Capacitaciones, Kit de aseo y certificado de alimentos.

Pago de impuestos 

Impuesto de renta (aplica desde el tercer año, régimen común).

Inversiones La empresa al acogerse a la ley 1429 (Ver anexo 12) al momento de su registro comercial solo deberá pagar parafiscales e impuesto de renta al tercer año renta, en donde se tendrá que pagar el 25%23 de la tarifa plena. Es importante tener en cuenta que el pago de nómina junto a las prestaciones, cesantías e intereses a las cesantías se hará de forma mensual, la dotación se realiza tres veces al año, el estudio de seguridad se realizara una sola vez como requisito de contratación y por lo tanto el desembolso se debe hacer en la totalidad del saldo. Para la proyección del flujo de caja, se calculó un promedio de inflación de los años 2008-2012 como se muestra a continuación. Tabla 35. Promedio inflación últimos años. Fuente: Autora AÑO 2008

INFLACIÓN 7,67%

2009

2,00%

2010 2011 2012 PROMEDIO

3,00% 3,73% 2,44% 3,77%

Para el cálculo del VPN (Valor presente neto) se tuvo en cuenta el promedio de captación de CDT´s a un año en bancos comerciales, el cual es del 6% 24, a continuación se mostrará el flujo de caja, VPN y TIR. Tabla 36. Flujo de caja anual. Fuente: Autora

23

Departamento nacional de planeación. https://www.dnp.gov.co/Pol%C3%ADticasdeEstado/LeydeFormalizaci%C3%B3nyGeneraci%C3%B3ndeEmpleo/Peque%C 3%B1asEmpresasDescuentosImpuestosobreRenta.aspx 24 SUPERFINANCIERA: Tasas de Interés de Captación e indicadores de liquidez. http://www.superfinanciera.gov.co/Cifras/informacion/diarios/tbs/tbs.htm.

60

FLUJO DE FONDOS ANUAL CONCEPTO INGRESOS OPERATIVOS VENTAS DE CONTADO TOTAL INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS MANO DE OBRA DIRECTA FIJA GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL EGRESOS OPERATIVOS FLUJO NETO OPERATIVO EGRESOS NO OPERATIVOS GASTOS PREOPERATIVOS IMPUESTOS DESCUENTOS TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS FLUJO NETO + SALDO INICIAL SALDO FINAL ACUMULADO

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3

291.658.821 291.658.821

605.308.717 605.308.717

940.922.564 940.922.564

274.341.388 8.775.728 283.117.116 8.541.705

569.368.116 18.213.146 587.581.262 17.727.455

885.054.671 28.311.438 913.366.109 27.556.455

0 17.287.827 $ 2.000.000 $ 17.287.827 $0 $ -2.000.000 $ -8.746.121 $ 17.727.455 $ -2.000.000 $ -10.746.121 $ -2.000.000 $ -10.746.121 $ 6.981.334

2.295.453

2.000.000 0

Tabla 37. Viabilidad del proyecto

TIR VALOR PRESENTE NETO

$ 2.295.453 $ 25.261.003 $ 6.981.334 $ 32.242.336

Fuente: Autora.

77% $ 21.146.799,12

Al analizar los resultados obtenidos, podemos concluir que el proyecto es viable pues el VPN es positivo, por lo que se estaría maximizando el valor de la empresa a través del tiempo, en este caso los tres primeros años de funcionamiento, por lo que vale la pena invertir en este proyecto. En cuanto A la TIR (Tasa interna de retorno), se puede observar que es alta, lo cual podría deber a la baja inversión y a los buenos resultados financieros. A continuación se expondrá de forma más desglasada el flujo de fondos mensual del primer año, el flujo mensual es de gran importancia pues evita que se tomen malas decisiones o tenga un mal manejo del dinero.

61

CONCEPTO INGRESOS OPERATIVOS VENTAS DE CONTADO TOTAL INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS MANO DE OBRA DIRECTA FIJA GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL EGRESOS OPERATIVOS FLUJO NETO OPERATIVO

PREOPER.

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

MES 5

MES 6

MES 7

MES 8

MES 9

MES 10

MES 11

MES 12

TOTAL

0

2.430.893 2.430.893

5.882.765 5.882.765

9.723.580 13.175.451 19.641.634 23.093.504 26.545.376 29.365.216 32.817.088 39.283.271 42.929.614 46.770.429 291.658.821 9.723.580 13.175.451 19.641.634 23.093.504 26.545.376 29.365.216 32.817.088 39.283.271 42.929.614 46.770.429 291.658.821

0 0

4.339.163 731.311 5.070.474 -2.639.581

6.206.767 731.311 6.938.078 -1.055.313

9.586.397 12.564.037 18.263.753 21.175.754 25.248.283 27.663.331 30.666.217 36.365.933 39.458.732 42.803.019 274.341.388 731.311 731.311 731.311 731.311 731.311 731.311 731.311 731.311 731.311 731.311 8.775.728 10.317.708 13.295.348 18.995.064 21.907.065 25.979.594 28.394.642 31.397.528 37.097.244 40.190.043 43.534.329 283.117.116 -594.128 -119.897 646.570 1.186.439 565.782 970.574 1.419.560 2.186.027 2.739.571 3.236.100 8.541.705

Como puede observarse tanto en el flujo de fondos de los primeros 12 meses y el anual, la empresa generara perdidas el primer año, pero se recupera en el año dos y tres, además, como se dijo anteriormente la TIR y VPN son positivos lo que sugiere que el proyecto es viable. A continuación se presenta el balance general y estado de resultados para los años 1,2 y 3 de la empresa, estos estados son importantes pues nos permiten conocer la situación de la empresa en un momento determinado, que tiene la empresa y de donde proviene todo lo que tiene, así mismo nos permite saber cuáles han sido los ingresos, gastos y el beneficio o perdida que ha generado la empresa, lo anterior nos permite saber si la empresa está cumpliendo con sus objetivos o si por el contrario está gastando demasiado. Vale la pena mencionar que dentro del estado de resultados se encuentra un descuento del 9% referente a una estrategia de promoción indicada en la pág. 26. Tabla 38. Estado de resultados anual.

Fuente: Autora

ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADO ANUAL VENTAS BRUTAS DESCUENTO 6% VENTAS NETAS + MANO DE OBRA FIJA TOTAL COSTO DE VENTAS UTILIDAD BRUTA (Ventas - costo de ventas) GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE VENTAS UTILIDAD OPERACIONAL (utilidad bruta- G.F.) - OTROS EGRESOS - GASTOS FINANCIEROS - GASTOS PREOPERATIVOS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (U.O. - Otr G.) IMPUESTOS UTILIDAD NETA

AÑO 1 291.658.821 17.287.827 274.370.994 274.341.388 274.341.388 29.607 8.775.728 0 -8.746.121 0 0 0 -8.746.121 0 $ -8.746.121

AÑO 2 AÑO 3 605.308.717 940.922.564 605.308.717 940.922.564 569.368.116 885.054.671 569.368.116 885.054.671 35.940.601 55.867.893 18.213.146 28.311.438 0 0 17.727.455 27.556.455 0 0 0 0 0 0 17.727.455 27.556.455 -2.295.453 $ 17.727.455 $ 25.261.003

62

En concordancia con el flujo de fondos, el estado de resultados indica que la utilidad neta de la empresa el primer año es negativa, lo mismo puede verse en el balance general. Tabla 39. Balance general. Fuente: Autora. BALANCE GENERAL PROYECTADO ACTIVO CAJA CUENTAS POR COBRAR INVENTARIOS TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVOS SIN DEPRECIACION DEPRECIACION TOTAL ACTIVO FIJO NETO OTROS ACTIVOS TOTAL ACTIVOS PASIVO CUENTAS POR PAGAR PRESTAMOS IMPUESTOS POR PAGAR PRESTACIONES SOCIALES TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL UTILIDADES RETENIDAS UTILIDADES DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

5.1

INICIAL -2.000.000 0 0 -2.000.000 0

AÑO 1 -10.746.121 0 0 -10.746.121 0 0 0 2.000.000 -8.746.121

AÑO 2 6.981.334 0 0 6.981.334 0 0 0 2.000.000 8.981.334

AÑO 3 32.242.336 2.295.453 0 34.537.789 0 0 0 2.000.000 36.537.789

0

0 0 0

0 0 0

0 0 2.295.453

0

0

0

2.295.453

0

0 0 -8.746.121 -8.746.121 -8.746.121

0 -8.746.121 17.727.455 8.981.334 8.981.334

0 8.981.334 25.261.003 34.242.336 36.537.789

0 2.000.000 0

0 0

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

El análisis de sensibilidad es pertinente en este plan de negocios, pues el proyecto podrá tener variaciones de uno o más parámetros como las utilidades, gastos o costos. Teniendo en cuenta lo anterior, se realizaron dos escenarios (pesimista y optimista) con el fin de analizar los posibles resultados. (Ver anexo 13) Para el escenario pesimista se consideró una reducción en las ventas de un 10% (al igual que una reducción del 10% en la mano de obra directa) dando como resultado un VPN de $10.021.236 y una TIR del 44%.Por otro lado en el escenario optimista se consideró un incremento en las ventas de un 10% (al igual que un incremento del 10% en mano de obra directa) dando como resultado un VPN de $29.878.390 y una TIR del 105%. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el análisis de sensibilidad, se evidenció que el margen de utilidad del proyecto es suficiente para enfrentar situaciones adversas que representen una caída significativa de las ventas.

63

6 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA A continuación se exponen las fechas de implementación y puesta en marcha de la empresa Keepers&Cleaners. Tabla 40. Cronograma de implementación y puesta en marcha.

Fuente: Autora

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA Actividades Fecha de inicio Duración (días) Fecha de fin Actividades de publicidad Abrir pág. en facebook 01/10/2013 permanente N/A Abrir pág. en twitter 02/10/2013 permanente N/A Creación y diseño pág. Web 23/09/2013 10 04/10/2013 Publicidad impresa 19/10/2013 10 21/12/2013 Feria de jovenes empresarios 31/01/2014 46 07/04/2014 Actividades administrativas Busqueda y arrendamiento de 01/08/2013 45 15/09/2013 sede administrativa Selección, contratación del 16/09/2013 23 09/10/2013 personal y afiliación a salud ARL Y salud Compra de dotación 04/10/2013 15 19/10/2013 Compra de insumos 11/10/2013 2 13/10/2013 Capacitación 15/10/2013 3 18/10/2013 Certificado de preparación de 21/10/2013 1 22/10/2013 alimentos Formalización de contratos con 22/10/2013 permanente los clientes Inicio de Operaciones

28/10/2013

permanente

20/08/2013

1

21/08/2013

21/08/2013

3

24/08/2013

26/08/2013

1

27/08/2013

26/08/2013

1

27/08/2013

27/08/2013

1

28/08/2013

30/08/2013

1

31/08/2013

02/09/2013

1

03/09/2013

09/09/2013

2

11/09/2013

Actividades de legalización Verificar disponibilidad del nombre Escritura pública Diligenciar formulario de registro y matricula mercantil Pagar el Valor de Registro y Matricula existencia y representación legal Solicitud del RUT Diligenciar el anexo de solicitud del NIT ante la DIAN Inscribir empresa ante caja de compensación

64

7 IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA En este capítulo se expondrán los cambios efectuados por la empresa Keepers&Cleaners S.A.S durante su implementación y puesta en marcha. Por efectos de claridad y orden este capítulo contendrá todas las secciones del plan de negocios.

7.1

MERCADEO

En el capítulo 3 del plan de negocios se establecen los parámetros en cuanto a la creación de estrategias de acuerdo al sector y a los requerimientos y gustos del cliente. 7.1.1

PLAN DE MERCADEO



Operativo Las trabajadoras de la empresa serán las encargadas de realizar la inspección de enseres del hogar cada vez que trabajen en la casa de un cliente, este procedimiento se efectúa para evitar inconvenientes en cuanto a reclamaciones por daño de objetos o enseres.



Presentación del servicio Keepers&Cleaners entregó a sus trabajadoras dos uniformes que tienen el nombre y logo de la empresa. El valor de cada uniforme fue de 38.000 pesos, este precio difiere con el que se presentó en el plan de negocios ya que la empresa de dotaciones seleccionada para la confección de uniformes quedo en 2 ocasiones mal, finalmente para evitar más inconvenientes se le solicito a la empresa que devolvieran el dinero. Ilustración 39.

Uniforme Keepers&Cleaners. Fuente: Autora

65

7.1.2

ESTRTEGIAS COMERCIALES



Estrategia de promoción.

Distribución de volantes en los centros comerciales: Este supuesto se mantuvo casi intacto, pues como se mencionó en el plan de negocios, la entrega de los volantes se ha realizado los días sábados, actualmente vamos en la tercera semana. Los volantes entregados ofrecen y muestran los beneficios de nuestro servicio (Ver anexo 14). En el plan de negocios se propuso realizar la entrega de estos volantes durante dos meses, por lo que quedarían pendientes 5 semanas. El único cambio con respecto al plan de negocios fue el horario, pues no solo se han entregado en horas de la mañana. La idea actual con respecto a este tipo de publicidad es evaluar el impacto que ha tenido en las ventas y el interés que ha despertado en posibles clientes que han llamado o escrito para averiguar sobre el servicio, en el caso de ser positivo se continuará entregando volantes en estos sitios y se ampliará el rango de tiempo. Durante estas primeras semanas solo 5 personas de las que han recibido volantes se han contactado con la empresa, a continuación se muestra una tabla con estos posibles clientes y como la empresa soluciona las inquietudes de los mismos. Tabla 41. Personas que han contactado a la empresa por los volantes. Fuente: Autora Nombre Marcela Torres David Pinilla Nicolas Penagos Jorge Sanchez

Forma de contacto Telefónica Correo Telefonica Telefonica

Ilustración 40.

Tipo de servicio Tiempo Completo Tiempo completo Tiempo Completo Medio tiempo

Número de días 2 días 3 día 1 días 1 día

Respuesta al correo del posible cliente Compra del servicio por parte del cliente 1 1 1 1

Correo entre la empresa y un posible cliente. Fuente: Autora.

66

Keepers&Cleaners responde a todos sus clientes con la cotización del servicio pedido y con un documento de información general sobre la empresa y sus productos (Ver anexo 15). Distribución de volantes en los conjuntos residenciales donde habita el mercado meta: Esta propuesta se mantuvo intacta, pero para obtener los permisos de los administradores y juntas de propietarios se debió realizar un trabajo persistente. Estrategia de medios: Keepers&Cleaners está haciendo uso actualmente de redes sociales y de una página web gratuita, en donde se muestran los servicios y beneficios de la empresa y datos, nuestras trabajadoras e información de interés para los clientes como recetas, tips de limpieza entre otras. Ilustración 41.

Página web de la empresa. Fuente: Autora.

Keepers&Cleaners cuenta con un correo electrónico keepersandcleaners@gmail com, el cual se revisa con una frecuencia de 2 veces al día y tiene como fin mantener un contacto directo con el cliente. En cuanto a las estrategias de distribución y plaza, se decidió por costos iniciales ubicar la sede de la empresa en el lugar de residencia, esto se mantendrá hasta que Keepers&Cleaners supere el punto de equilibrio.

7.2

ESTUDIO TÉCNICO DEL SERVICIO

En este capítulo se definió los aspectos técnicos para la óptima prestación del servicio ofrecido por Keepers&Cleaners. A continuación se presentan los ajustes que se han hecho y experiencias vividas durante la puesta en marcha de la empresa. 67

7.2.1

APROVISIONAMIENTO

Recursos (mano de obra) La trabajadora con las que cuenta la empresa actualmente es una mujer de 48 años de edad, la cual cumple con los parámetros establecidos por la empresa y con valores como la honestidad, amabilidad, puntualidad y excelencia en su trabajo. Actualmente Keepers&Cleaners solo tiene una trabajadora, Martha Malagón, debido al flujo de ventas, pues hasta el momento solo se tiene tres contratos que por el número de días una sola persona puede suplir estos servicios (Ver anexo 16). 7.2.1.1

INSUMOS

La empresa ha mantenido los mismos insumos propuestos del plan de negocios para el kit de aseo, este kit como se mencionó deberá durar 4 meses por lo que la empresa evaluará si este tiempo se cumple, para establecer un rendimiento más real. 7.2.1.2

PROVEEDORES



Mano de obra

Keepers&Cleaners creó desde hace una año una alianza con la fundación Restauración en Cristo, esta es la encargada de suministrarnos las hojas de vidas, descripciones de las mujeres interesadas en trabajar con nosotros, además de realizar un primer filtro. Actualmente hay un grupo de mujeres preseleccionadas para trabajar con nosotros en un futuro cercano, sin embargo aún no ha sido necesario recurrir a ellas debido al flujo de ventas. 

Insumos

Durante el proceso de constitución, una de las propuestas del asesor de la Cámara de Comercio fue bajar los costos de los insumos de limpieza, creando una alianza estratégica entre Keepers&Cleaners y dos jóvenes que también se encontraban en el proceso de creación de su empresa “Limpieza 1A”. Los gerentes de ambas empresas conversaron vía telefónica sobre la posibilidad de una estrategia en donde ambas empresas salieran beneficiadas, se concretó una cita en la Cámara de Comercio de chapinero pero esta no tuvo lugar y tampoco se reprogramo, motivo por el que se decidió seguir con los proveedores iniciales AMWAY y MAKRO.

68

7.2.1.3

PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

A continuación se mostrará el proceso de selección modificado Ilustración 42.

Proceso de selección de personal. Fuente: Autora

En el proceso establecido en el plan de negocios, se iniciaba también con la alianza estratégica con la fundación y de ahí saltaba a selección de mujeres afines a las características del cliente, sin tener en cuenta antes otras variables como sus antecedentes y su hoja de vida, por lo que no es afín con la realidad. Actualmente y como se concretó con la gerente de la fundación, ellos realizarán unas pre entrevistas en donde conocerán a las mujeres interesadas en trabajar con la empresa, en esta, se evaluará si son aptas y si se ajustan a unos parámetros básicos como el ser madre cabeza de familia o único sustento del hogar, si pasan ese primer filtro la fundación nos hará llegar las hojas de vidas de dichas mujeres y de ahí se realizarán los siguientes filtros hasta la firma del contrato laboral. 7.2.1.4

PROCESO DE VENTA

A continuación se muestra el proceso de venta ajustado a la realidad Ilustración 43.

Proceso de ventas. Fuente: Autora

El proceso de venta del plan de negocios y este varían en una cosa:

69



Keepers&Cleaners S.A.S no tiene contrato de permanecía por lo que es contradictorio e inoficioso la firma de un contrato, pues para eso está la factura que contempla las condiciones generales de la prestación del servicio Ilustración 44.

7.2.2

7.2.2.1

Formato Factura Keepers&Cleaners S.A.S

Fuente: Autora

OPERACIONES

PROCESO DE PRESTACIÓN Y PROTOCOLO DEL SERVICIO

En el plan de negocios se estandarizaron los tiempos de operación, pero quedo faltando algo de vital importancia para la prestación del servicio, ya que si bien nuestras trabajadoras tienen que realizar sus labores en tiempos determinados, también deben cumplir ciertas normas de conducta y protocolo. Por dicho motivo la empresa realizó un manual básico de prestación del servicio doméstico (ver anexo 17), este manual es dado a cada trabajadora en la capacitación que 70

realiza la empresa, también será entregado el manual que se trabajó con la fundación sobre riesgo ante el crimen, protocolo a la hora de realizar un servicio y sus derechos. Como se mencionó en el plan de negocios, las trabajadores deben llegar 5 minutos antes de la prestación del servicio a la portería del sitio en el que van a trabajar, al terminar el servicio el cliente debe firmar la hora de salida, en el caso en que este no este, el portero del edificio deberá firmar la hora de salida. 7.2.3

DISTRIBUCIÓN El objetivo de este parámetro es asegurar que el servicio se entregue en condiciones óptimas y en el momento en que el cliente lo desea.

7.2.3.1

PROYECCIÓN DE VENTAS

Si bien se cuenta con una proyección de ventas, la empresa realizará una nueva proyección en caso que las ventas obtenidas en los dos primeros meses estén desviadas frente a lo proyectado, en dicho casi se usará un promedio móvil con un n=2, se tomarán estos dos periodos (mes 1 y 2) para calcular el tercer mes y así sucesivamente. 7.2.3.2

PLAN DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

A pesar de la proyección inicial de ventas realizada, la cual contemplaba el tipo y cantidad de servicios que se prestarían mes a mes (ver tabla 15). En la actualidad la empresa ha logrado conseguir tres clientes de los cuales 2 requieren servicio dos días a la semana y la otra requiere un día, lo cual difiere de la proyección original. Por lo tanto para el primer mes sólo se requerirá de una persona para que preste el servicio a los tres clientes. Sin embargo ya se realizó el proceso de selección preliminar para una segunda persona dado el caso que en el trascurso del mes se consigan nuevos clientes. 7.2.3.3

INFRAESTRUCTURA NECESARIA

Keepers&Cleaners S.A.S cuenta con unos formatos de inspección y control de horario, los cuales deben ser llevados por nuestras trabajadoras semanalmente para hacer seguimiento a sus labores.

7.2.3.4

COSTOS DE PRODUCCIÓN

Actualmente Keepers&Cleaners tiene su sede en la residencia de la gerente general Cra53a nº 127-70, la empresa está encargada de pagar el 50% de los servicios, se planea cambiar la sede de la empresa en menos de 5 meses cuando las ventas aumenten.

71

Como se mencionó en el apartado anterior, actualmente Keepers&Cleaners al no tener el número de ventas proyectado solo está pagando un salario a tiempo completo y se tiene un back up al cual se le pagará por día trabajado.

7.3 7.3.1

ESTUDIO ORGANIZACIONAL, CONSTITUCIÓN Y ASPECTOS LEGALES CONSTITUCIÓN Y ASPECTOS LEGALES

En noviembre de 2013 se inició el proceso para consolidar a Keepers&Cleaners, el cual terminó el día 26 de marzo de 2014, durante este tiempo se siguieron los lineamientos establecidos por la cámara de comercio para los nuevos emprendedores. El primer paso fue la realización de un examen sobre el plan de negocios, los resultados obtenidos fueron los puntos sobresalientes y a mejorar del proyecto, con Keepers&Cleaners se obtuvo una buena calificación, por tal motivo un asesor de la CCB pidió una cita con la creadora del proyecto para revisarlo a profundidad. En la primera sesión con el asesor se expone la idea principal del plan de negocios, se revisa la calificación obtenida y puntos de mejora y se concreta un cronograma de trabajo. Buscando mejorar los puntos débiles del plan de negocio el asesor de la CCB estableció un curso dictado por la misma, para que el socio o representante de la empresa asistieran. Si bien con el Asesor de la cámara de comercio se establecieron fechas límites, tanto para la revisión del plan de negocios como para la constitución de la empresa (Ver anexo 18), dichas fechas tuvieron un retraso de aproximadamente 1 mes y medio, la demora se debió a que el funcionario entró en periodo de vacaciones (finales de diciembre a finales de enero) y a un mayor número de citas para revisiones, pues se quería examinar posibilidades para la campaña de expectativa de la empresa. Una vez revisado todo el plan de negocio se dio el aval para la constitución de la empresa, el día 15 de febrero de 2014 acudí a la CCB con el fin de conseguir los formularios para la formalización de Keepers&Cleaners, 10 días más tarde con los formularios diligenciados me dirigí a la Cámara de Comercio Sede Norte para que los abogados de la entidad los revisarán y aprobarán, ese día inició el proceso de constitución de Keepers&Cleaners S.A.S. El proceso de constitución de Keepers&Cleaners S.A.S, fue más lento que lo planeado, pues la representante legal y socia única de la empresa sufrió un accidente; por lo que se tomó casi todo el mes en que es válido el Pre-Nit (ver anexo 19). Para la cuenta de la empresa se decidió indagar vía telefónica en varios bancos, se hizo de esta forma dada la incapacidad de la representante legal; el día 12 de marzo se procedió a 72

abrir la cuenta de ahorros en Bancolombia en la sucursal de cedritos, en donde pedían más papeles que los descritos vía telefónica, por dicho motivo se decidió abrir la cuenta el día sábado 15 de marzo en la sucursal de Unicentro, pensando que pedían los mismos papeles que en la sucursal de cedritos, lastimosamente pedían un documento más. Para no perder más tiempo se optó por abrir la cuenta en Davivienda (Ver anexo 20), puesto que pedían menos papeles de los que se llevaban para la cuenta en Bancolombia. El viernes 21 de marzo la Dian dio el RUT definitivo (Ver anexo 21), el 26 de marzo Keepers&Cleaners S.A.S quedó finalmente consolidado (Ver anexo 22) y el 4 de abril se solicitó la resolución de facturación (Ver anexo 23). 7.3.2

IMPACTO SOCIAL El convenio con la fundación Restauración en Cristo sigue vigente y se planea después de semana santa empezar con el curso de capacitación sobre aseo doméstico en general y derechos de las madres cabeza de familia. Actualmente la fundación ya cuenta con la cartilla guía del curso en donde se encuentran tips de conducta y servicio y leyes que benefician a las madres cabeza de familia (Ver anexo 24)

7.3.3

NOMBRE Y LOGO

En el plan de negocios se habia definido un logo de color azul, este fue cambiado por uno más simple pues solo conjuga los colores negro y blanco, estos colores según el articulo “Color Psychology in logo design25” invocan seriedad, tradición y formalidad. Ilustración 45.

7.3.4

Logo Keepers&Cleaners S.A.S

Fuente:Autora

REMUNERACIÓN Y PROCESO DE CONTRATACIÓN DE OPERARIOS

Actualmente el contrato que se tiene con nuestra trabajadora es de prestación de servicios, esto difiere a lo propuesto en el plan de negocios. Esta variación se mantendrá hasta el negocio muestre un flujo de ventas constante, la empresa pagará a la trabajadora el salario propuesto en el plan de negocios (ver tabla 17), nuestro personal está condicionado a pagar salud y seguridad social para recibir su salario (Ver anexo 25).

25

http://www.logocritiques.com/resources/color_psychology_in_logo_design

73

En cuanto a las políticas de pago el primer mes se realizó una excepción pues nuestra trabajadora no contaba con una cuenta de ahorros en un banco.

7.4

ESTUDIO FINANCIERO

Es de gran importancia medir financieramente los resultados de una empresa, pues con ellos se puede ver la viabilidad presente y futura de una organización, empresa o compañía. Keepers&Cleaners es consciente de la importancia e impacto que tiene esta área, más aún porque al ser una empresa nueva los resultados financieros que se obtengan durante los primeros meses de operación determinaran el rumbo de la empresa. Actualmente Keepers&Cleaners cuenta el Contador William Jiménez Beltrán con tarjeta profesional número 91565-T (Ver anexo 26), quien es y será el encargado de ayudar a la empresa con los resultados contables y financieros. Este primer resultado del ejercicio lo realizó en conjunto con la socia principal y única de la empresa. Ilustración 46.

Estado de resultados a 30 de abril de 2014 K&C S.A.S Fuente: Autora

74

Ilustración 47.

Balance General K&C S.A.S a 30 de abril de 2014 Fuente: Autora

75

7.4.1 7.4.1.1

PUNTO DE EQUILIBRIO Y PROYECCIONES DE VENTAS AJUSTADAS PUNTO DE EQUILIBRIO

Teniendo en cuenta que la empresa determinó gracias al estudio de mercado, la participación de cada uno de los servicios dentro del mix de productos a ofrecer. Se tomaron estos porcentajes como punto de partida para determinar el precio de venta, costo variable y costo fijo ponderado de cada servicio. Tabla 42. Punto de Equilibrio

TIPO DE PAQUETE Paquete 6 dias a la semana Paquete 5 dias a la semana Paquete 4 dias a la semana Paquete 3 dias a la semana Paquete 2 dias a la semana Paquete 1 dias a la semana COSTOS FIJOS VALOR POR HORA DE SERVICIO

Precio De Venta $1.264.066 $1.020.976 $777.887 $583.415 $388.943 $194.472

$ $

750.000 5.492

Costo Variable

Precio De Venta Ponderado

Ponderación

$ 1.054.496 $ 878.747 $ 702.997 $ 527.248 $ 351.499 $ 175.749

20% 15% 4% 20% 24% 18%

TOTAL

Costo Variable Ponderado

$252.813 $148.506 $28.287 $116.683 $91.932 $35.358

$

673.579

Costo Fijo Ponderado

$210.899 $127.818 $25.564 $105.450 $83.081 $31.954

$

584.766

Punto De Equilibrio

$150.000 $109.091 $27.273 $150.000 $177.273 $136.364

$

750.000

Equilibrio Ponderado 4 5 10 13 20 40

8,44

2 2 1 2 2 2

11

Teniendo en cuenta la anterior tabla, se concluyó que el punto de equilibrio en cantidad de servicios vendidos totales era de 8,44, cifra que se distribuyó según la ponderación, para obtener el total de servicios que se deben vender por cada tipo de paquete. Cabe resaltar que como no es posible fraccionar los paquetes de servicio, el resultado se aproximo al entero siguiente razón por la cual el total de servicios real que se debe ofrecer para alcanzar el punto de equilibrio es de 11.

76

7.4.1.2

PROYECCIÓN DE VENTAS AJUSTADA

Partiendo de la situación actual de ventas, se estableció un escenario más conservador frente al planteado antes de iniciar las operaciones, este escenario contempló un crecimiento mensual promedio del 14% para alcanzar un total de 22 clientes al cierre del primer año de operaciones, lo cual representa una disminución de más del 200% frente a lo planteado inicialmente. Tabla 43. Flujo de fondos mensual proyectados a 1 año – Fuente: Autora FLUJO DE FONDOS MENSUAL ESCENARIO NORMAL CONCEPTO INGRESOS OPERATIVOS VENTAS DE CONTADO TOTAL INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS MANO DE OBRA DIRECTA FIJA GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL EGRESOS OPERATIVOS FLUJO NETO OPERATIVO

PREOPER.

0

2.200.000 (2.200.000)

may-14

jun-14

jul-14

oct-14

nov-14

2.236.424 2.236.424

3.403.254 3.403.254

4.618.702 4.618.702

6.660.654 6.660.654

7.681.630 7.681.630

8.265.045 8.265.045

9.286.021 10.939.030 11.522.445 13.126.836 13.321.308 15.606.350 106.667.699 9.286.021 10.939.030 11.522.445 13.126.836 13.321.308 15.606.350 106.667.699

2.169.582 607.364 2.776.946 (540.522)

3.193.783 619.033 3.812.815 (409.561)

4.248.279 631.187 4.879.466 (260.764)

6.387.565 651.607 7.039.172 (378.518)

7.411.766 661.816 8.073.583 (391.953)

7.381.471 667.650 8.049.122 215.923

8.466.262 9.520.758 10.575.254 11.629.750 11.599.455 13.769.037 96.352.963 677.860 694.390 700.224 716.268 718.213 741.063 8.086.677 9.144.122 10.215.148 11.275.479 12.346.018 12.317.668 14.510.100 106.639.640 141.899 723.882 246.967 780.818 1.003.640 1.096.249 28.059

TIR VALOR PRESENTE NETO TOTAL CLIENTES ESCENARIO NORMAL # Días A La Semana Paquete 6 dias a la semana Paquete 5 dias a la semana Paquete 4 dias a la semana Paquete 3 dias a la semana Paquete 2 dias a la semana Paquete 1 dias a la semana

ago-14

sep-14

dic-14

ene-15

feb-15

mar-15

abr-15

TOTAL

0,1% ($ 1.529.637,14)

4

6

8

10

11

13

14

16

17

19

20

22

may-14

jun-14

jul-14

ago-14

sep-14

oct-14

nov-14

dic-14

ene-15

feb-15

mar-15

abr-15

1 0 0 0 2 1

1 0 0 2 2 1

1 1 0 2 2 2

2 1 1 2 2 2

2 2 1 2 2 2

2 2 1 2 3 3

2 3 1 2 3 3

3 3 1 2 4 3

3 3 1 3 4 3

3 4 1 4 4 3

3 4 1 4 4 4

4 4 1 4 5 4

Analizando el comportamiento esperado de las ventas durante el primer año de operaciones, se logró evidenciar que una vez finalizado el sexto mes de operaciones se logra un flujo neto operativo positivo, lo cual refleja el resultado obtenido en el cálculo del punto de equilibrio ya que entre el mes de septiembre y el mes de octubre del 2014 se espera tener entre 11 y 13 clientes. Por último a pesar que el VPN es negativo y la TIR es ligeramente mayor a cero, este comportamiento se debe principalmente a los gastos preoperativos del negocio, lo cual a criterio del empresario no representa un riesgo significativo ya que se espera un mayor crecimiento de ventas para los años siguientes que permitan generar tanto un mayor VPN como una TIR por encima del 15%.

77

7.4.1.3

PROYECCIÓN DE VENTAS A 3 AÑOS

Partiendo del supuesto de crecer un 15% en ventas para el segundo año y un 10% para el tercero, se estableció el flujo de caja proyectado para determinar la viabilidad del negocio en el mediano plazo, obteniendo los siguientes resultados: Tabla 44. Flujo de fondos proyectado a 3 años – Fuente: Autora

FLUJO DE FONDOS ANUAL CONCEPTO INGRESOS OPERATIVOS VENTAS DE CONTADO TOTAL INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS MANO DE OBRA DIRECTA FIJA GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL EGRESOS OPERATIVOS FLUJO NETO OPERATIVO EGRESOS NO OPERATIVOS GASTOS PREOPERATIVOS IMPUESTOS DESCUENTOS TOTAL EGRESOS NO OPERATIVOS FLUJO NETO + SALDO INICIAL SALDO FINAL ACUMULADO TIR VALOR PRESENTE NETO

AÑO 0

AÑO 1

AÑO 2

106.667.699 106.667.699

127.292.432 127.292.432

150.574.969 150.574.969

96.352.963 8.086.677 104.439.640 2.228.059

114.983.290 9.650.276 124.633.566 2.658.866

136.014.412 11.415.369 147.429.781 3.145.188

0

261.994

$0 $ 2.658.866 $ 28.059 $ 2.686.925

$ 261.994 $ 2.883.194 $ 2.686.925 $ 5.570.118

2.200.000 0 $ 2.200.000 $ -2.200.000 $ -2.200.000

$0 $ 2.228.059 $ -2.200.000 $ 28.059

AÑO 3

66% $ 4.894.603,31

Como se puede observar dentro de un escenario de crecimiento conservador, tanto la TIR como el VPN del negocio reflejan la viabilidad del mismo.

78

7.4.2 7.4.2.1

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ESCENARIO OPTIMISTA Tabla 45. Escenario optimista, flujo de fondos mensual 1 año – Fuente: Autora FLUJO DE FONDOS MENSUAL ESCENARIO OPTMISTA

CONCEPTO INGRESOS OPERATIVOS VENTAS DE CONTADO TOTAL INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS MANO DE OBRA DIRECTA FIJA GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL EGRESOS OPERATIVOS FLUJO NETO OPERATIVO

PREOPER.

0

2.200.000 (2.200.000)

may-14

jun-14

jul-14

2.430.896 2.430.896

4.618.702 4.618.702

5.834.149 5.834.149

ago-14 8.265.045 8.265.045

sep-14 9.529.111 9.529.111

10.744.559 10.744.559

oct-14

12.592.039 12.592.039

nov-14

14.196.430 14.196.430

dic-14

14.585.374 14.585.374

ene-15

17.259.359 17.259.359

feb-15

17.453.830 17.453.830

mar-15

17.842.774 17.842.774

abr-15

135.352.267 135.352.267

TOTAL

2.169.582 609.309 2.778.891 (347.995)

4.278.574 631.187 4.909.761 (291.059)

5.302.775 643.341 5.946.116 (111.967)

7.442.061 667.650 8.109.712 155.333

8.466.262 680.291 9.146.553 382.557

9.520.758 692.446 10.213.204 531.355

11.660.045 710.920 12.370.965 221.074

12.684.246 726.964 13.411.210 785.220

12.653.951 730.854 13.384.805 1.200.569

15.908.324 757.594 16.665.917 593.442

15.817.439 759.538 16.576.977 876.853

15.817.439 763.428 16.580.866 1.261.907

121.721.455 8.373.523 132.294.977 3.057.290

9% $ 672.861,48

TIR VALOR PRESENTE NETO

Para establecer el escenario optimista se estimó un incremento del 20% en el número de clientes mes a mes, para un total al final del año de 26. Partiendo de este supuesto se obtendría un flujo neto operativo positivo en el mes cuarto de operación, así como una TIR y un VPN positivos. 7.4.2.2

ESCENARIO PESIMISTA Tabla 46. Escenario pesimista, flujo de fondos mensual 1 año – Fuente: Autora FLUJO DE FONDOS MENSUAL ESCENARIO PESIMISTA

CONCEPTO INGRESOS OPERATIVOS VENTAS DE CONTADO TOTAL INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS MANO DE OBRA DIRECTA FIJA GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL EGRESOS OPERATIVOS FLUJO NETO OPERATIVO

TIR VALOR PRESENTE NETO

PREOPER.

0

2.200.000 (2.200.000)

may-14

jun-14

jul-14

ago-14

1.847.481 1.847.481

3.451.872 3.451.872

3.646.343 3.646.343

4.618.702 4.618.702

2.169.582 603.475 2.773.057 (925.576)

3.193.783 619.519 3.813.301 (361.430)

3.163.488 621.463 3.784.951 (138.608)

4.248.279 631.187 4.879.466 (260.764)

sep-14

oct-14

nov-14

dic-14

ene-15

5.639.678 5.639.678

6.028.621 6.028.621

5.302.775 641.397 5.944.171 (304.494)

5.272.480 645.286 5.917.766 110.855

feb-15

mar-15

abr-15

TOTAL

7.292.687 7.292.687

8.508.135 8.508.135

8.702.606 8.702.606

9.480.493 10.744.559 12.203.096 9.480.493 10.744.559 12.203.096

82.164.271 82.164.271

6.357.270 657.927 7.015.197 277.489

7.411.766 670.081 8.081.848 426.287

8.466.262 672.026 9.138.288 (435.682)

8.435.967 9.520.758 10.575.254 679.805 692.446 707.031 9.115.772 10.213.204 11.282.285 364.721 531.355 920.811

74.117.664 7.841.643 84.159.306 (1.995.035)

-7% ($ 2.731.861,47)

Para establecer el escenario pesimista se estimó un disminución del 20% en el número de clientes mes a mes, para un total al final del año de 18. Partiendo de este supuesto a pesar que en algunos meses se alcanza un flujo neto operativo positivo, el resultado al final del año arrojaría tanto un VPN como una TIR negativas, que al igual que en el escenario normal se ven afectados principalmente por los gastos preoperativos.

79

7.5

CRONOGRAMA

El cronograma propuesto de implementación y puesta en marcha para Keepers&Cleaners no se cumplió. En primer lugar porque en el periodo 2013-2 la socia de Keepers&Cleaners decidió conseguir la totalidad del dinero para la puesta en marcha de la empresa, además se realizó todo el proceso de acompañamiento de la CCB. Como se mencionó anteriormente, el proceso de constitución y puesta en marcha también sufrió demoras, debidos a retrasos en el cronograma del modelo de acompañamiento de la CCB y un percance que sufrió la única socia de la empresa

8 CONCLUSIONES 

Se determinó que nuestro cliente objetivo, personas de estratos 5 y 6 de la localidad de suba, les interesaría contratar empresas dedicadas a la prestación del servicio doméstico que ejecuten de manera óptima y eficiente sus labores y que sean confiables, así mismo sienten una predilección por las trabajadoras entre los 26 y 45 años.



Se estableció la competencia, aspectos sociales, culturales, entre otros, con los que se concluyó que la mayor competencia tanto para Keepers&Cleaners como para otras empresas de este sector es la informalidad en cuanto a la prestación de este tipo de servicio. Se definieron tiempos, procesos y cantidades estándares para garantizar la optimización de todos los recursos de la empresa a la hora de la prestación del servicio.

 

Se definió un proceso para la selección y contratación de personal, con el fin de escoger el mejor recurso humano para Keepers&Cleaners; este proceso cuenta con el apoyo de la fundación Restauración en Cristo, quienes realizan la primera etapa del proceso de selección de la empresa.



Se establecieron diferentes procesos y manuales tanto para las labores diarias del trabajo domestico como sobre otros temas afines, con el fin de brindar a nuestro recurso humano una capacitación integral y óptima.



Para la constitución de la empresa se determino que el modelo S.A.S era el más conveniente pues brindaba a la empresas buenos beneficios, este modelo también le implica a Keepers&Cleaners obligaciones distritales y Nacionales como el ICA, Rete-ICA e impuestos.



El proyecto se encuentra en marcha desde el 26 de marzo de 2014, sin embargo el servicio se empezó a prestar a los clientes desde el día 28 de abril, por lo que lleva dos semanas y medias de funcionamiento y cuenta con 4 clientes. 80



Una vez establecido un escenario más realista de ventas para el primer año se determinó que se debe tener un crecimiento mensual mínimo del 14% en el número de cliente (entre 1 y 2 clientes por mes) donde a pesar que se presenta un VPN negativo, la TIR es mayor que cero y se espera que con un crecimiento similar en ventas para el segundo y tercer año, los resultados e indicadores de la empresa sean positivos.

9 RECOMENDACIONES  



   

Realizar un promedio móvil con un n=2, para proyectar las ventas después del 3 mes de operación de la empresa. Realizar nuevos estudios de tiempos en casas o apartamentos con diferentes áreas, para determinar tiempos estándar y capacidad de respuesta de la empresa en cuanto a la prestación del servicio. Con el fin de optimizar la capacidad instalada de la empresa y determinar los recursos de personal necesarios para cumplir con los requerimientos de los clientes. Mejorar el proceso y tipo de contratación de las trabajadoras de Keepers&Cleaners con el fin de brindarle mayor estabilidad a las trabajadoras, además de prevenir posibles problemas legales por el tipo de contratación. Monitorear y determinar el tiempo promedio de duración del kit de aseo brindado por la empresa. Adquirir póliza todo riesgo para proteger tanto a la empresa como los posibles daños o perjuicios en la casa de los clientes. Establecer programas de fidelización y/o referidos para conseguir nuevos clientes a cambio de descuentos en el servicio. Desarrollar estrategias comerciales y de mercadeo que permitan alcanzar mínimo un crecimiento mensual en el número de clientes del 14% y apuntarle a cerrar el primer año con 26 clientes (escenario optimista)

81

BIBLIOGRAFIA RECURSOS FÌSICOS WALPOLE, Ronald E.; MYERS, Raymond H.; MYERS, Sharon L. y YE, Keying.Probabilidad y Estadística para ingeniería y ciencias, México, Editorial Pearson Education, 2007. Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, de Kotler Philip y Armstrong Gary, Prentice Hall, 2003 Marketing, Sexta Edición, de Lamb Charles, Hair Joseph y McDaniel Carl, International Thomson Editores S.A., 2002. Marketing de los servicios, cuarta edición, de Ildefonso grande esteban, ESIC Editorial, 2005. ESTRATEGIA De la visión a la acción; Segunda edición, de Juan Carrión Maroto, ESIC Editorial, 2007. Ministerio de la protección social. Determinantes del empleo y de los ingresos del servicio doméstico. Fecha de publicación: 2006. Elena Aña Años, Santiago Estaun, Daniel Tena, M Teresa Más y Anna Valli, Psicología y comunicación publicitaria. Páginas 45-52. Universidad Autónoma de Barcelona, Servei de Publicacions. Año de publicación: 2008 TESIS DE GRADO Alexander Santana Gracia, David Alejandro Tovar. Creación de una empresa de servicios integrales en la ciudad de Bogotá. Bogotá 2010-Biblioteca General Pontificia Universidad Javeriana. Ingeniería Industrial. Liz Jhojanna Oyuelo Moreno. Creación de una empresa de servicios en la ciudad de Bogotá D.C, dedicada a la logística y organización de eventos y celebraciones sociales, tomando como locación principal el lugar de residencia de los clientes. Bogotá 2010-Biblioteca General Pontificia Universidad Javeriana. Ingeniería Industrial. Elkin Andrés Vega Cruz. Creación de una empresa de orientada a brindar servicios de seguridad para la prevención del fraude por fuga de información en empresas de la ciudad de Bogotá. Bogotá 2011-Biblioteca General Pontificia Universidad Javeriana. Ingeniería Industrial. Sandra Milena Chica Peña. Creación de una empresa de prestación de servicios de apoyo para el hogar en la ciudad de Bogotá. Bogotá 2009-Biblioteca General Pontificia Universidad Javeriana. Ingeniería Industrial. PROYECTOS DE GRADO William Alayón Mendez, Mauricio Amador Ospina. Plan de negocios para la creación de una empresa dedicada al servicio doméstico, convirtiéndose así en el aliado estratégico del cliente en las labores del hogar. Proyecto aprobado año 2012. Ingeniería industrial. RECURSOS VIRTUALES Cámara de comercio de Bogotá. http://camara.ccb.org.co/documentos/585_2004_12_15_15_38_25_sector_servicios.pdf La nota digital. http://www.lanotadigital.com/vademecum/medium/servicios-de-apoyoempresarial/servicios-de-aseo-y-limpieza. Servicio doméstico en Colombia. http://actualicese.com/actualidad/2013/01/08/serviciodomestico-en-colombia-con-todas-las-de-la-ley/ 82

http://www.galateacolombia.com/ http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/condiciones_vida/calidad_vida/ECV_2010_Bogot a.pdf http://camara.ccb.org.co/documentos/6848_guia28sas.pdf OIT, 19,5 millones de personas realizan trabajo doméstico remunerado en América latina y el Caribe; http://www.ilo.org/americas/sala-de-prensa/WCMS_201358/lang--es/index.htm. Ministerio del trabajo; Mas de 750.000 personas del servicio doméstico esperan el pago de sus derechos laborales; http://www.mintrabajo.gov.co/prensa/mintrabajo-en-medios/435-enero2013/1419-mas-750000-personas-del-servicio-domestico-esperan-el-pago-de-sus-derechoslaborales.html Comunidad Andina. Indicadores del mercado laboral 2002-2011. http://estadisticas.comunidadandina.org/eportal/contenidos/imagenes/file/CE2012/CE2012452 .x El nuevo día. El lado invisible del trabajo doméstico. EN: http:// www.elnuevodia.com.co/nuevodia/especiales/generales/103333-el-lado-invisible-del-trabajode-servicio-domestico. Secretaria distrital de planeación. Población de Bogotá D.D y sus localidades. Aspectos demográficos. http://www.sdp.gov.co/portal/page/portal/PortalSDP/Informaci%F3nTomaDecisiones/Estadistic as/Proyecci%F3nPoblaci%F3n. CCB. Feria de jóvenes empresario. Sobre la feria. http://camara.ccb.org.co/ligera/contenido/contenido.aspx?conID=11665&catID=934. Ministerio de Comercio Industria y Turismo, Guía básica Sociedad por acciones simplificadas S.A.S. http://www.emprendimientouao.org/wp-content/uploads/2011/02/Cartilla-SAS.pdf. Actualícese. Sociedades por acciones simplificadas: El modelo societario que se impondrá en los siguientes años. http://actualicese.com/actualidad/2008/12/17/sociedades-por-accionessimplificadas-el-modelo-societario-que-se-impondra-en-los-siguientes-anos/. CCB, Paso a paso para crear empresa. http://camara.ccb.org.co/contenido/contenido.aspx?catID=97&conID=3413. Actualícese. Ley 1607 cambio el IVA y la retención de renta para empresas temporales, de aseo, vigilancia y las CTA. http://actualicese.com/actualidad/2013/01/28/ley-1607-cambio-el-iva-y-laretencion-de-renta-para-empresas-temporales-de-aseo-de-vigilancia-y-las-cta/. DANE. Clasificación industrial internacional uniforme de todas las actividades económicas, Revisión 3,1 adaptada para Colombia. http://www.dane.gov.co/files/correlativas/CIIU_rev_3_1_parI.pdf. Gerencia. AIU http://www.gerencie.com/aiu.html. Portal nacional de creación de empresas. http://www.crearempresa.com.co/Consultas/Preliquidador.aspx. El año cero en los proyectos de inversión. http://www.megistesis.com/El%20Ano%20Cero.pdf. http://www.conevyt.org.mx/cursos/para_asesor/auto_asesores/cd/saber_mas_mevyt/tu_casa_ empleo_1e/3_TCME_manual_limpieza.pdf

83

http://www.conevyt.org.mx/cursos/para_asesor/auto_asesores/cd/saber_mas_mevyt/tu_casa_ empleo_1e/4_TCME_manual_lavado.pdf http://www.logocritiques.com/resources/color_psychology_in_logo_design http://www.elheraldo.co/economia/tasa-de-desempleo-en-enero-fue-de-111-dane-14464. http://www.bogotatrabaja.gov.co/indicadores. http://www.larepublica.co/economia/ya-se-puede-pagar-seguridad-social-trabajadores-porsemanas_96771.

84

10 ANEXOS Anexo 1:

SERVICIOS DE ASEO Y LIMPIEZA EN LA WEB

http://www.lanotadigital.com/vademecum/medium/servicios-de-apoyo-empresarial/servicios-deaseo-y-limpieza

85

Anexo 2:

LEY 1595 DE 2012

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

Anexo 3:

SERVICIO DOMESTICO CON TODAS LAS DE LA LEY

http://actualicese.com/actualidad/2013/01/08/servicio-domestico-en-colombia-con-todas-las-dela-ley/

99

Anexo 4:

DECRETO 2616 DE 2013

100

p;f '

'N.d!IOL·----+-

----- --

MINISTERIO DEL TRABAJO

DECRETO NÚMERO

2616

DE 2013

"Por medio del cualse regula la ootización a seguridad socialpara trabajadores dependientes que laboran por periodos inferiores a un mes,se desarrolla el mecanismo financiero y operativo de que trata elarticulo 172 de la Ley 1450 de 2011y se dictan disposiciones tendientes a lograr la formalización laboralde los trabajadoresinformales"

EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DE COLOMBIA

En ejercicio de sus fact llades oonstitucionales y legales,en especiallas previstas en el numeral11del art culo 189 de la Constltuclón Politica,en el articulo 7° de la Ley 21de 1982, en el articulo 17 de la Ley 100 de 1993,en el articulo 172 de la ley 1450 de 2011 y en el art culo 20 de la Ley 1562 de 2012 y

CONSIDERANDO: Que el trabajo es un derecho y un deber de las personas, protegido constitucionalmente y que es obligación del Estado garantiza r su acceso en condiciones dignas y justas. Que el artículo 48 de la Constitución Polltica señala quela seguridad sociales un servicio público de carácter obligatono que se presta con sujeción a los principios de eficiencia, universalidad y solldañdad,que se le debe garantizar a todos los habitantes como un derecho irrenunciable y que el Estado está llamado a ampliar progres vamente su cobertura Que esta disposición constitucional es compatible oon los artículos 2• y g• del Pacto Internacional de Derechos Eoonómioos , Sociales y Culturales,los cuales senalan que los Estados Partes se comprometen a adoptar medidas, especia mente económicas y técmcas para lograr progresivamente , por todos los medios apropiados, en particular la adopción de medidas legislativas, la plena efectiv idad de los derechos entrelos cuales está elde toda persona ala seguridad social. Que el articulo 53 de la ConstrtuciOn Politica estab lece entre los principios mlnimos fundamentales deltrabajo,la garantta a la seguridad social.la igualdad de oportunidades para los trabajadores y la primacla de la realidad sobre las formalidades establecidas por los sujetos de las relaciones laborales.

{

Que el Convenio 175 de 1994 de la Organización InternacionaldelTrabajo (Otn. sobre el trabajo a bempo parcial, reconoce •...la importancia que presenta para todos los trabajadores el contar con un empleo prodtJCtivo y libremente elegido, la importancia que tiene para la economla el trabajo a tiempo parcial, la necesidad

!1). 101

102

DECRETO NÚMERÓ

2_6_1_S

DE 2013 HOJA N° 3

COñe61 ióñ Clel ctecreto "POt mediO deleualR regul; ra COiiPCi6n a H!ílllíd'.ad

p ra lrabajidOIW t.¡;cndilnl t5 ·!IW

· por pe!bio& 'P!IIriORI a unrr4&,HdniiiT IIael rne