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En la EDUCACIÓN apuesta por el futuro.

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INDICE 0 1

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Introducción Liderazgo 1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. 1b Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento. 1c Los líderes se implican con los grupos de interés externos. 1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización 1e Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz. Política y Estrategia 2a La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. 2b La estrategia se basa en comprender el rendimiento y sus capacidades. 2c La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. 2d La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan. Personas 3a Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización. 3b Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. 3c Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen responsabilidad. 3d Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. 3e Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización Recursos y Alianzas 4a Gestión de partners y proveedores para obtener beneficio sostenible. 4b Gestión de los recursos económicos – financieros para asegurar un éxito sostenido. 4c Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales. 4d Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. 4e Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir capacidades de la organización. Procesos 5a. Los procesos si diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. 5b. Los productos y servicios se desarrollan para dar valor óptimo a los clientes. 5c. Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente. 5d. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan. 5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran. Resultados en Clientes 6a. Percepciones 6b. Indicadores de rendimiento Resultados en Personas 7a. Percepciones 7b. Indicadores de rendimiento Resultados en Sociedad 8a. Percepciones 8b. Indicadores de rendimiento Resultados Clave 9a. Resultados estratégios clave. 9b. Indicadores clave de rendimiento.

I 1 5 9 12 14 17 20 22 25 27 31 32 34 34 37 40 41 44 47 48 49 52 55 57 60 64 66 70 70 71 73 74

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0 INTRODUCCIÓN Nosotros El Colegio SAN JUAN BOSCO, en adelante CSJB, se encuentra situado en la zona sur de la provincia de Ciudad Real desde hace más de 50 años. En esas fechas, sus fundadores, un grupo de antiguos alumnos del colegio de Carabanchel alto, Madrid, decidieron traer a la ciudad a los Salesianos para dar respuesta a las necesidades de sus niños y jóvenes, siempre con un espíritu de atención a los más desfavorecidos, siguiendo el espíritu de su fundador, San Juan Bosco. El eminente carácter empresarial del entorno, debido a la industrialización de la zona, orientó desde muy pronto al centro a dar una formación profesional a los jóvenes de la comarca. De este modo, el centro, desde los años 70, ofrece un abanico completo de actividades formativas que, actualmente, alcanza a todas las etapas preuniversitarias (véase Tabla i.1) Con nuestra labor intentamos formar a personas maduras, con una educación integral, que participen y colaboren en el desarrollo de la sociedad, de una manera abierta, creativa y crítica. NIVELES EDUCATIVOS ED. INFANTIL ED. PRIMARIA ED. SECUNDARIA PCPI BACHILLERATO

Tecnológico Humanístico Equipos Electrónicos de Consumo

CF Grado Medio

Equipos e Instalaciones Electrónicas Automoción. Carrocería Automoción. Electromecánica de Vehículos

CF Grado Superior

Desarrollo de Productos Electrónicos Instalaciones Electrotécnicas

TOTAL ALUMNOS

1150

Tabla i.1. Niveles Educativos en CSJB

La oferta se completa con formación ocupacional y formación continua que mantienen al centro en permanente contacto con la realidad empresarial del entorno y en relación estrecha con las empresas de la zona. En la oferta de cursos que realizamos caben destacar los siguientes: - Soldadura Eléctrica con electrodo, MIG y TIG. - Mantenimiento mecánico y calderería - Mantenimiento eléctrico. - Mantenimiento de sistemas foltovotaicos. - Diseño Industrial. Diseño CAD - Automatismos programables - Automoción. Electricidad del vehículo, mecánica y chapa y pintura - Mantenimiento de equipos microinformáticos. - Fabricación Química. Tenemos firmado convenio de colaboración con las distintas empresas para la formación en práctica de los alumnos, en la actualidad son 75 empresas con las que tenemos firmados acuerdos. Asimismo, el centro ofrece un conjunto equilibrado de actividades extraescolares entre las que destacan: Informática, Escuela Deportiva. En la actualidad y siguiendo la estrategia planteada el centro está caminando en el bilingüismo a través del proyecta BEDA y a la vez es centro reconocido oficialmente por Cambrige para realizar las pruebas de actitud de inglés. II

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Como servicios auxiliares se dispone de un servicio de comedor para los alumnos del centro. Para poder realizar este camino en la excelencia contamos con un equipo de 71 personas. La evolución en el número de integrantes de nuestro equipo ha ido aumentando de modo sostenido en los últimos años (véase Tabla i.2). Docente Pas Total

06/07

07/08

08/09

62

64

64

09/10 66

3

4

4

4

65

68

68

70

10/11 67 4 71

Tabla i.2. Evolución del Equipo de CSJB.

En lo referente a las instalaciones del Colegio, la situación actual responde a un proceso de ampliación, adaptación y mejora que se ha realizado durante muchos años. El centro está totalmente adaptado, para eliminar las barreras arquitectónicas. Así, actualmente el centro dispone de 4 edificios anejos que se separan en: - Educación infantil. - Educación primaria. - Educación secundaria, primer ciclo. - Educación secundaria, segundo ciclo, Bachillerato y ciclos formativos. Estos edificios quedan unidos en el recinto a través de unas magníficas instalaciones deportivas que incluyen; tres canchas de minibasket y voleibol en el patio de abajo, cuatro canchas de minibasket y futbito en patio de arriba, tres campos de futbito en el patio del edificio de infantil y un pabellón de gimnasia de usos multiples. Las instalaciones se completan con una biblioteca general de centro, con sus servicios asociados, un aula de psicomotricidad, un aula de música, un aula de plástica, tres aulas de apoyo y un aula de informática para uso de Infantil – Primaria. Un laboratorio de ciencias, un laboratorio de química, un laboratorio de física, un aula de idiomas, un taller de tecnología y un aula de dibujo con 25 puestos para uso principal de Eso – Bachillerato. En el curso 2010-2011 se vio ampliadas estas instalaciones con la creación de un espacio como aula de audiovisuales llamada salón azul. Un aula de informática totalmente equipada con 30 puestos, tres oficinas técnicas para cada departamento de FPE, así como los talleres y almacenes correspondientes a cada uno de ellos. En el curso 2010-2011 se creó un aula más para el desarrollo docente en materia técnica dedicada a FPE. El centro también dispone de espacios comunes para la realización de las actividades propias de educación y otras; son un salón de actos (teatro) con un patio de butacas de 450, dos salónes de usos múltiples, una iglesia y locales anejos a estos donde se desarrollan actividades de tiempo libre en fines de semana como son el Centro Juvenil y los Scouts. También hay un local anejo para uso de la asociación de Antiguos Alumnos del colegio. El AMPA dispone también de un local junto al gabinete de Orientación. En el pasillo de dirección se encuentran los recibidores para la atención a padres de alumnos y despachos de gestión del centro (secretaría y administración) y en la galería de primaria está el punto limpio para la gestión medio ambiental. En el curso 2010-2011 se acometieron una serie de reformas de las instalaciones como han sido la reformas de los baños del centro, tanto los ubicados en el pabellón de Primaria cómo los que se encuentran entre los pabellones de ESO y FPE. En la actualidad se han reformado espacios para adaptarlos a la normativa vigente y en otras ocasiones para adecentarlos por el uso y el paso del tiempo, como ejemplo se ha reformado toda la iluminación del salón de actos, el salón verde se ha remodelado y se ha diseñado como un espacio audiovisual con tecnología punta y adaptada a las necesidades del centro.

III

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Nuestra Identidad En el año 2002, CSJB determinó los principios y guías que definen quienes somos, hacia dónde nos dirigimos y en qué valores nos apoyamos cara a realizar un trabajo de excelencia. Desde entonces, esta Declaración ha sido enriquecida con la aportación de toda la Comunidad Educativa y nuestro proceso de aprendizaje. En su versión actual (10-11), ya que es revisada de manera sistemática en cada curso, nuestra Misión, nuestra Visión y nuestros valores se presentan del siguiente modo: MISIÓN: La razón de ser del Colegio Salesiano San Juan Bosco es ofrecer a Puertollano y su Comarca una oferta educativa- profesional vanguardista orientada a satisfacer a una sociedad en constante evolución. Para ello, nuestra misión, como garantía de futuro, es:  Una formación integral de la persona de acuerdo con una concepción cristiana de la vida y del mundo y con un estilo educativo salesiano que es preventivo y que está basado en la religión, la razón y el amor.  Una acción educativa integrada en su entorno, ofreciendo alternativas de promoción integral de los jóvenes, trabajadores en formación y personas en paro.  La formación de buenos profesionales y honrados ciudadanos, basándonos en una experiencia educativa en valores de más de cien años como Institución Salesiana. VISIÓN: Es nuestro reto de futuro: Garantizar la incorporación de todos nuestros alumnos a la universidad, el mundo laboral y la sociedad a través de la mejor preparación como persona y el máximo rendimiento académico.  Alcanzar la máxima implicación y colaboración de las familias en la vida del centro.  Ser referencia profesional de nuestro entorno, ofreciendo actividades formativas plenamente adaptadas a los continuos cambios tecnológicos y de gestión del mundo empresarial.  Ser reconocido como un centro prioritariamente orientado a los más necesitados, abierto a todos, implicado en la solución de los problemas y retos de la sociedad y colaborador en las actividades culturales y de ocio de nuestro entorno.  Mantener un equipo humano comprometido con el Proyecto Educativo, siempre en la vanguardia educativa, en continua renovación y puesta al día en los ámbitos pastoral, pedagógico, tecnológico y de gestión.  Conseguir la plena optimización y adaptabilidad de los activos y recursos del centro que garanticen la máxima eficiencia de los procesos. 

VALORES: Para el desarrollo de la Misión y la consecución de la Visión nos basamos en los siguientes valores y principios éticos:  Somos una Escuela libre, popular y abierta a todos.  Nos presentamos como familia educadora, de forma que los jóvenes se sienten en el centro como en su propia casa.  Priorizamos las relaciones educativas, la familiaridad y la cercanía con los alumnos manteniendo un ambiente de alegría, respeto, buena convivencia y tolerancia.  Promovemos la solidaridad con los más necesitados y la colaboración con el entorno.  Hacemos que el alumno sea siempre el centro de todas nuestras intervenciones educativas.  Educamos evangelizando y evangelizamos educando.  Nos comprometemos con la mejora continua, el respeto de los requisitos legales y el desarrollo de un sistema de gestión para una mayor eficacia organizativa.  Promovemos el desarrollo continuo de todo el equipo humano del centro. Fig i.1. Misión, Visión y Valores de CSJB.

IV

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Nuestros Viaje Estratégico Para llevar a cabo nuestra Misión y alcanzar nuestra visión, CSJB ha establecido el siguiente mapa estratégico.

MÍSIÓ SIÓN SOSTENIBLE ENTORNO: ENTORNO IMAGEN PERFECTA

RECONOCIMIENTO ENTORNO

CENTRO: CENTRO EFICIENCIA TOTAL

VISIBLE IMPACTO SOCIAL

CRECIMIENTO ECONÓMICO

EFICIENCIA MÁXIMA

ALUMNOS: ALUMNOS EDUCAR LAS MEJORES PERSONAS Y PROFESIONALES

Oferta atractiva de actividades para alumnos y entorno

MÁXIMA SATISFACCIÓN DE ALUMOS EN CCFF

AUMENTAR EL NUMERO DE EMPRESAS CLIENTE

Informar eficazmente sobre la oferta educativa del colegio

Intensificar las acciones formativas

AUMENTAR RENDIMIENTO ACADÉMICO

Captación eficaz de alumnado

Búsqueda de financiación Desarrollar Oferta atractiva extraescolar

ATENCIÓN PERFECTA

DESARROLLAR AL MÁXIMO LOS VALORES MÁXIMA SATISFACCIÓN CON ACT. EXTRESCOLARES

Desarrollar acción social

Potenciar el desarrollo sostenible

FAMILIA: FAMILIA MANTENER EXCELENTE RELACIÓN

ASEGURAR PERMANECIA ALUMNOS CENTRO

Potenciar Atención a la Diversidad

MÁXIMA COMPETENCIA

Asesoría tutorial excelente

Integrar Proceso Pastoral a través de la acción educativa

Aprovechar oportunidades del entorno para crecer

Optimización de infraestructuras y recursos

Línea de Visión Obj. Estrategico

Mantener solidez Programaciones didácticas

Trasmitir información completa

Oferta completa de cursos

LE’s Equipo LE’s Centro

Desarrollar Plan de Marketing Aprovechamiento eficaz recursos formativos

Desarrollo comunicación y TIC

Plan General de RRHH

LE’s Alumnos Empresas LE’s Familias

EQUIPO FORMADO

EQUIPO INFORMADO

EQUIPO INTEGRADO

EQUPO: EQUPO LIDER

Fig i.2. Mapa Estratégico CSJB

V

LE’s Entorno

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Nuestros Procesos Para llevar a cabo nuestra Misión y alcanzar nuestra visión, CSJB ha desarrollado un sistema de gestión que alcanza a los siguientes procesos:

Fig i.3. Mapa de Procesos de CSJB.

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Nuestra Estructura Organizativa El conjunto equilibrado de funciones definidas en CSJB para la gestión apropiada de los procesos es actualmente el siguiente:

Fig i.4. Anillos de Responsabilidad en CSJB.

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LIDERAZGO

1a Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. La necesidad de desarrollar estratégicamente el colegio CSJB utilizando modernas técnicas de gestión fue decidido a nivel directivo en el año 2000. Tras una primera aproximación formativa a los sistemas de gestión de calidad durante el curso escolar 00/01, fue el siguiente año 01/02 en el que se inició firmemente el proceso de desarrollo organizativo del colegio. El primer aspecto del trabajo directivo fue concentrarse en la Misión, la Visión y los Valores (MVV) que definirían nuestra razón de ser, nuestro viaje estratégico y los valores que serían nuestro motor de avance. Tras las actividades de aprendizaje, analizando la MVV el Equipo Directivo (ED) llegó a la conclusión que la Misión de CSJB estaba muy trabajada y definida a través del Ideario de Centro y del propio Proyecto Educativo ya que, tanto a nivel Institucional como dentro de los claustros, se llevaban más de 15 años estableciendo y perfilando los documentos programáticos que definían la identidad de CSJB. Asimismo, las acciones formativas del personal incluían una componente pastoral muy importante con el fin de reflexionar y enriquecer estos principios educativos. La Misión educadora de CSJB es plenamente conocida por la población de la ciudad debido a la larga tradición educadora de centro. De este modo, en relación con la Misión, el ED decidió realizar un ejercicio de resumen, estableciendo una Misión que recogiese los aspectos prioritarios de nuestros documentos programáticos de manera que fuese claramente entendible por toda la Comunidad Educativa. Con respecto a la Visión y los Valores del Centro, el ED sí tuvo que hacer un ejercicio de reflexión importante sobre cúal era el futuro deseado para CSJB. Para asegurar que esta visión de futuro era entendida y compartida por todos, el ED preparó un borrador con la Visión del Colegio que fue presentada, analizada y enriquecida por todo el equipo de centro. De este modo, tras su aprobación final por el ED, durante el curso escolar siguiente 02/03, la MVV fue presentada tanto a los alumnos como a las familias, sirviendo de vehículo para exponer el ambicioso proyecto de gestión que CSJB estaba acometiendo. Desde ese momento, el centro mantiene sistemátizada su difusión mediante las siguientes medidas: - Incorporación MVV en el Manual de la Calidad. - Distribución y explicación a todo el personal de nueva incorporación (véase criterio 1.d y 3.b) y utilización como vehículo para relanzar Planes y Estratégicas cada año escolar (véanse subcriterios 1.d y 2.d) - Distribución y explicación a todas las familias de nueva incorporación (véase criterio 1.c). - Publicación en página web del colegio. Para poder evaluar y revisar la MVV y su adecuado desarrollo, CSJB ha establecido las siguientes medidas: - Percepción equipo de centro. - Percepción alumnos, familias y empresas. - Revisión anual resultados dentro de la revisión por la dirección (Proceso de Dirección Estratégica). - Intercambio de información con otros centros salesianos. - Intercambio de información con otros centros de la patronal educativa a la que pertene CSJB. La aplicación sistemática de estas mediciones y actividades de aprendizaje ha permitido realizar acciones de mejora de forma sistemática (véase Tabla 1a.1). Para garantizar que todas estas medidas se desarrollaban plenamente en una cultura de mejora continua y excelencia el ED decidió establcer un enfoque único en relación con el comportamiento e implicación de los líderes de CSJB en todo este proceso de desarrollo organizativo. Para CSJB, líder es “toda persona que debe impulsar a otras al logro de los fines y objetivos de CSJB; ayudándolas a crecer, humana y profesionalmente, durante ese viaje”. De este planteamiento inicial se derivan dos premisas importantes: 1.Nuestros líderes deberían desarrollar 2 tipos de competencias básicas: - Habilidades de gestión: establecimiento de objetivos, planificación, gestión de recursos, programación, organización. - Habilidades de relación: comunicación interpersonal, gestión de conflictos, gestión de equipos, escucha activa, negociación, reconocimiento, crítica constructiva.

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2.Todas las funciones del centro deberían desarrollar un determinado perfil de liderazgo considerando las habilidades de gestión y las habilidades de relación. Año Escolar 2001/2002 2002/2003 2006/2007

2006/2007

2008/2009

2010/2011

Acción de Mejora Definición MVV de CSJB. Sistematización de medidas de difusión de la MVV a nuevo personal y nuevas familias Modificación Visión Centro. Establecimiento de 6 Líneas de Visión orientada a cada grupo de interés (entorno, alumnos/empresas, familias, centro y equipo humano). Alineamiento plan de calidad anual a la visión del centro. Integración de planes existentes. Elaboración del Plan Estratégico CSJB. Alcance temporal trienal. Alineamiento total con las líneas de Visión. Incorporación de un mapa estratégico (véase criterio 2) para mejorar la comunicación al personal en las relaciones causales visión – objetivos – estratégias y acciones. Revisión de MVV. Revisión del plan estratégico y del mapa estratégico por todo el personal del centro y dirigido por los líderes de cada sección, para mejora de la visión de centro. Establecimiento del segundo plan estratégico. Alcance trienal.

Tabla 1a.1 Aprendizaje en el desarrollo de la MVV

Para poderlo desplegar de un modo sostenible, el desarrollo de los líderes comenzó por el Equipo Directivo cuyos miembros se han inmerso a un proceso continuo de formación y aprendizaje (véase Tabla 1a.2). La priorización inicial de acciones dio preponderancia al aprendizaje en los métodos de gestión como aspecto crítico para poder desarrollar el proyecto y poder formar al resto del personal (véase subcriterio 1.e). Posterirmente, se fueron integrando las competencias de relación en la medida en que el proyecto iba avanzando. De este modo, los dos primeros años se han enfocado principalmente a la gestión y control de procesos y el establecimento de estándares básicos basados en UNE EN-ISO 9001 y, a partir del tercer año, se empezaron a incluir tanto aspectos de gestión más relevantes como aspectos de liderazgo y gestión de recursos humanos. Estos recursos formativos se han intensificado tanto en el ED porque ha correspondido personalmente a los miembros del ED el impulso del proceso estratégico a lo largo de todo el centro; de hecho, corresponde al ED la propiedad de proceso de planificación estratégica (véase subcriterio 1.b y criterio 2). Ahora bien, a medida que se ha ido avanzando en el desarrollo de la MVV y la cultura de excelencia ha sido necesario incorporar cambios en la estructura del centro para facilitar la integración y alentar la máxima participacipación de todo el equipo de CSJB. El eje de actuación principal ha sido impulsar y dar preponderancia principal a nuestros mandos intermedios: coordinadores de ciclo y seminario, y coordinadores de equipos específicos. Acciones Formativas Curso 00/01

Curso 01/02

Curso 02/03

“La Calidad en los Centros Educativos” INDICE®. Gestión por procesos y sistemas de gestión Master en Dirección de Centros Educativos INDICE®. Requisitos mínimos del sistema ISO 9001:2000

INDICE®. Liderazgo y gestión de recursos humanos en centros educativos Curso 03/04 Auditor interno de centros educativos

Objetivos

Horas/ particip ante

Participantes

Adquirir conocimiento básicos en la Gestión de la Calidad aplicada a centros educativos Formación aplicada para el diseño e implantaciión de un sistema de gestión de calidad en el centro educativo Mejorar la labor directiva de nuestro Equipo Directivo Formación aplicada para el diseño e implantaciión de un sistema de gestión de calidad en el centro educativo Concepto de Liderazgo. Tipos de Liderazgo. Liderazgo y dirección de centros educativos. Proceso de Gestión de los Recursos Humanos Adquirir las competencias para desarrolar auditorías internas del sistema de gestión de calidad utilizando al propio personal del centro educativo.

2

Equipo Directivo

20

Grupo coordinador de Calidad (Externo) Resto Equipo Directivo (Interno)

150

Directores Pedagógicos

350

Grupo coordinador de Calidad (Externo) Resto Equipo Directivo (Interno)

150

Grupo Coordinador de Calidad (Externo) Resto Equipo Directivo (Interno)

120

Grupo Coordinador Calidad (Externo)

de

40 horas + prácrtic as

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Curso 04/05 Y Curso 08/09

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Acciones Formativas

Objetivos

Participantes

INDICE®. Planificación Estratégica en un centro Educa tivo

Adquirir los conocimientos sobre las metodologías y herramientas para desarrollar un plan estratégico, incluyendo mapas estratégicos y cuadro de mando integral.

Grupo Coordinador de Calidad (Externo) Resto Equipo Directivo (Interno)

Curso sobre modelo EFQM

Comprender plenamene el modelo EFQM

el

Curso de autoevaluación según modelo EFQM

Adquirir nociones básicas para la autoevaluación del centro bajo las directrices del modelo EFQM

Curso 08/09

Actualización de auditores internos nueva ISO 2008

Conocimiento de los cambios de la nueva ISO 9001/2008

Curso 10/11

Curso 2010

Comprender el significado nuevo modelo EFQM 10

modelo

EFQM

del

Horas/ particip ante

Grupo Coordinar de la Calidad (Externo) Resto Equipo Directivo (interno) Grupo Coordinar de la Calidad (Externo) Resto Equipo Directivo (interno) Grupo Coordinador de Calidad (Interno) Grupo Coordinar de la Calidad. Lo imparte a la institución el Cooridnador de calidad de CSJB Crupo coordinaodr de calidad / Equipo Directivo

50

16

34

20

10

Tabla 1a.2. Cronología de las acciones formativas realizadas por los Líderes del Colegio

Estos cambios organizativos han ido siendo definidos y aprobados a partir de la revisión por la dirección anual donde se ha centralizado el proceso de revisión de los enfoques y despliegues explicados hasta este momento. Así, como parte de las actividades de mejora establecidas en cada año escolar, se incorporaron cambios organizartivos que, cronológicamente, aparecen resumidos en la Tabla 1a.3. CAMBIOS ORGANIZATIVOS Creación Grupo Coordinador de Calidad Designación puesto Coordinador de Calidad. Incorporación al ED. 02/03 03/04

Creación de grupos de mejora transfuncionales (no organigrama) para desarrollar el primer plan de mejora Integración de los grupos de mejora en los equipos de proceso (equipos funcionales. Incorporación Equipo Coordinador de Calidad Institucional (Programa Institucional).

04/05

Creación de la función de auditor interno. Concepción no piramidal de las dependencias; Anillos de relación (véase Figura i.4).

05/06

Desarrollo de las funciones de Coordinador de Calidad.

06/07

Organización de las actividades extraescolares y las actividades de mantenimento por equipos de proceso.

08/09

Se nombra Coordinador responsable de la institución al Coordinador de CSJB.

09/10

Se aumenta el grupo coordinador de calidad. Tabla 1a.3. Cambios organizativos

Estos cambios organizativos van integrados con otras medidas de cambio (véase subccriterio 1e) como han sido:  La liberación de horas a las personas con una creciente responsabilidad de gestión: Coordinadores de ciclo y Seminario.  La asignación de fondos para realizar programas de formación externos en Calidad y contratar la colaboración de profesionales externos (véanse subcriterios 2c, 3b, 4a, 4b). De todos los cambios reseñados, la modificación y ampliación de las funciones de los coordinadores de ciclo y seminario constituye uno de los aspectos fundamentales acometidos ya que, a través de ellos, se van a desplegar muchos de los objetivos estratégicos relacionados con el ámbito pedagógico y, a partir de ellos, se pretende intensificar la cultura de la investigación, la innovación y la mejora continua por medio de la dinamización de los equipos que ellos coordinan.

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Este enfoque se define en el año escolar 03/04 y supone un cambio estructural crítico (véase subcriterio 1.e) debido al tipo de funcionamiento tradicional en los centros educativos. Estos cambios organizativos, integrados con las mejoras expresadas en la Tabla 1a.1 en relación, principalmente, con la integración de la MVV y los planes permite que todo el personal del centro participe en la revisión estratégica anual y pueda, a través de sus equipos de trabajo, proponer las acciones de mejora que considere más apropiadas para continuar con la estratégia (véanse subcriterios 1.b, 1.e y criterio 2.d). Estas acciones propuestas llegan al ED que las analiza dentro de los procesos de revisión por la dirección y prioriza las más apropiadas para el siguiente ciclo de mejora correspondiente a un año escolar (véase subcriterio 1.b). Estos enfoques de comportamiento de los lideres han sido sometido a procesos de revisión. En este sentido, desde el año escolar 03/04 se incorporaron una serie de preguntas en la encuesta de satisfacción del personal que permiten medir los siguientes aspectos principales en relación al liderazgo: Visión de futuro (resultado 7a.) y organización (resultado 7a.) Imagen (resultado 7a.) y Comunicación (resultado 7a.) Cercanía e implicación (resultado 7a.) Formación (resultado 7a.) Reconocimiento (resultado 7a.) Dichos resultados han sido incorporados sistemáticamente a la revisión por la dirección y las conclusiones extraídas en el ED han sido incorporadas en los planes del año escolar siguiente. Las mejoras introducidas en relación a este liderazgo puede verse en más detalle en el subcriterio 1d. Este enfoque ha sido mejorado notablemente a partir del curso escolar 06/07, en el que se definieron 3 perfiles de lider: - Lider facilitador: Liderazgo individual. - Lider coordinador: Liderazgo de equipos. - Lider impulsor: Liderazgo Organizativo. Se fijaron las competencias a evaluar en cada perfil de forma individual por cada uno de los líderes, en primer lugar y luego, de forma colectiva y cruzada entre ellos. Tras los ejercicios de benchmarking se decidió, para llevarlo a cabo, aplicar la herramienta “Los 12 desafíos” distribuida desinteresadamente por la Fundación EUSKALIT (véase Figura 1a.1). De este modo, al tener relación directa con los subcriterios EFQM sobre liderazgo, a partir de la autoevaluación individual de cada lider y su puesta en común, CSJB dispone de la autoevalución completa del liderazgo para el colegio,permitiendo, en cualquier caso, la reflexión personal de cada uno de los líderes. Esta metodología fue implantada en el curso 06/07 para todos los miembros del ED, existiendo un plan de despliegue a tres años para que llegue hasta los coordinadores de ciclo y seminario que se han evaluado en el curso 08/09 y en el 10/11.

Figura 1a 1

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1b Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.

Como se ha expuesto en el subcriterio anterior, la competencia de gestión de los líderes de CSJB y, en particular, de los miembros del ED fue un aspecto fundamental desde el inicio del proceso ya que correspondería a ellos, la dirección total del proceso de Dirección Estratégica. En el año escolar 01/02 conocimos la metodología INDICE® que estaba incluída en un gran proyecto sectorial que promovía la Confederación Nacional de Centros de Enseñanza de Titularidad Religiosa y que recibe el nombre de Proyecto Edugés. El planteamiento era ir desarrrollando un sistema de gestión que fuese incorporando la gestión de la calidad como requisito mínimo y que paulatinamente fuese enriqueciendo la metodología de gestión hasta concebir un sistema de calidad en gestión de forma global sobre los principios del modelo EFQM. El planteamiento propuesto tenía un horizonte temporal a 4 años, siendo su traducción a CSJB, su definición, implantación, control y mejora responsabilidad final del ED, algunos de cuyos miembros han participado mensualmente durante los 4 años en las sesiones de consultoría aplicada agrupada (más un año de consultoría individualizada) establecidas dentro del programa (véase Tabla 1a.2). Para facilitar el aprendizaje, CSJB participaba en un Cluster dentro del proyecto (denominado “Rueda”) que agrupaba a 3 colegios de la comunidad de C-LM, pertenecientes a distintas órdenes religiosas. Mensualmente, el consultor designado iba incorporando, según un programa definido, un elemento de gestión que podíamos reflexionar dentro de la rueda, intercambiar ideas y materiales y, posteriormente, trasladar su aplicación a nuestro centro. En estas sesiones participaban el Grupo Coordinador de calidad (GCC) que luego difundían la metodología al resto del ED para poder desplegarla dentro de CSJB.

RUEDAS EDUGES

01/02 02/03

01/02 02/03

Etapa Estratégica

INDICE

AÑO Aplicación

Resp. Actuaciones CSJB

CSJB

EFICICIA OPERATIVA EN EL PROCESO EDUCATIVO

Definición Sistema de Gestión de Calidad que garantice la eficacia operativa del Centro (Aseguramiento de la Calidad). Esquema UNE EN-ISO 9001

01/02 02/03

EXCELENTE RELACIÓN ALUMNOS, FAMILIAS EMPRESAS

Definición Sistema de Gestión de Calidad que garantice la orientación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes (Gestión de Calidad) Esquema UNE EN-ISO 9001

01/02 02/03

CON Y

Revisión MVV Catálogo Procesos y Mapa Procesos Fichas Procesos Clave Procedimentos Procesos Clave Educativos Plan de Seguimiento y Medición de Procesos (indicadores de rendimiento y control). Procedimentos Procesos de Control y Mejora Operativa: Incidencias, Acciones Correctivas y Preventivas, Auditoría Interna, Revisión por Dirección Procesos Básicos de Soporte: Competencia del Persoanl, Control de Documentos y Registros, Compras y Gestión de Infraestructura Proceso de Gestión de quejas y reclamaciones Diseño de sistema de medición de la satisfacción de alumnos, familias y profesorado. Incorporación de las mediciones al proceso de decisión (revisión por la dirección)

5

Planific.

ED

ED

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02/03 03/04 04/05

03/04 04/05 05/06

APRENDIZAJE INNOVACIÓN

E

SOSTENIBILIDAD DE LA MISIÓN

13500 PUERTOLLANO

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Definición Sistema de Gestión de Calidad orientado a los resultados y no al control de la realización (Gestión Total de la Calidad) Esquema EFQM

02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 08/09 09/10 10/11

Establecimiento de planes de mejora anuales sobre la base de las conclusiones extraídas de las mediciones y las activiades de aprendizaje (se incluyen las auditorías externas de certificación). Certificación en UNE EN-ISO 9001/2000 Organización Enfocada en Procesos. Anillos de responsabilidad Autoevauación EFQM. Plan Estratégico CSJB Mapa Estratégico Cuadro de Mando Integral Revisión Estratégica de todo el personal Alineamiento Estrategico de la Gestión del Capital Humano Benchmarking y sistemas de comparación

Definición Sistema de Gestión de Calidad que garantice el equilibrio estratégico de todas las necesidades y expetactivas de los grupos de interes de CSJB (Excelencia en la Gestión)Esquema EFQM

04/05 05/06 06/07 08/09 09/10 10/11

Responsabilidad social corporativa Alineamiento de la Gestión Económico- Financiera (en proceso)

ED

ED

Tabla 1b.1: ED e implicación en el sistema de gestión por etapas estratégicas

Como se puede inferir de la Tabla 1b.1, el ED ha sido el motor fundamental en la construcción del sistema de gestión ya que la propia metodolgía ha exigido: -

Formación GCC (Proyecto Edugés)

-

Formación ED por Responsable Asegurar la Calidad (RAC)

-

Diseño del sistema de gestión por ED/GCC

-

Formación a todo el personal por ED/RAC por sistemática de manera bianual.

-

Participación de todo el personal en la mejora y enriquecimiento del sistema de gestión. De este modo el ED ha estado plenamente implicado en todo el proceso, aunque a medida que se ha ido desplegando el liderazgo sus funciones han quedado más circunscritas a las fases de planificación y revisión ampliandose el abanico de responsabilidades en los criterios de implantación y control a todos los mandos intermedios. La aplicación de un sistema de gestión orientado a procesos ha obligado a realizar cambios organizativos importantes (véase Tabla 1a.3). La estructura organizativa ha pasado de ser concebida como una típica distribución piramidal de responsabilidades y despliegue de autoridad a ser concebida como Anillos de relaciones entorno a procesos (véase organigrama en la Figura i.4). Esta ha sido la manera de los líderes de entender la propiedad de los procesos. Para CSJB, propietario de proceso es “toda función, unipersonal o estructurada en equipo, que tiene responsabilidades en las cuatro fases de la gestión: planificación (enfoque) – implantación (despliegue) – control (evaluación) – mejora (revisión) y, por tanto, posee una percepción global de la capacidad y grado de madurez de ese proceso”. Con esta concepción de propietario de proceso, CSJB realizó actividades de benchmarking para determinar cómo era entendida y desplegada la propiedad de los procesos en otras organizaciones. Así a través del Cluster Edugés compartimos orientaciones con los otros centros participantes; y nuestra organización consultora nos explicó cómo se aplica esta orientación en organizaciones no educativas. De la información obtenida identificamos un riesgo claro: “No se trataba de sólo crear grupos de proceso ya que esto había llevado anteriormente a muchas organizaciones a duplicar la estructura organizativa y a aumentar su ineficacia operativa”. De

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hecho, nuestros primeros grupos de mejora nos demostraban que este riesgo de duplicar responsabilidades y producir solapes era bastante real. Por lo tanto, tras la creación del sistema de gestión de calidad básico se analizó en ED si existían funciones que cumpliesen nuestra concepción de la propiedad para los procesos de nuestro catálogo, llegando a la conclusión de que gran parte de la organización ya estaba estructurada en procesos pero que existían procesos muy transversales sobre los que la organización existente no daba respuesta adecuada: tutoría, atención a la diversidad, actividades extraescolares y servicios complementarios, gestión de activos materiales y gestión del capital humano. Las acciones tomadas en respuesta a esta situación pueden verse en la Figura i.4 y la Tabla 1a.3 y podría resumirse como aparace en la Tabla 1b.2. En el curso 2010/2011 con la creación de la comisión de medioambiente, el propietario de este proceso pasa a ser de la comisión. Procesos Todos los Pr. Estratégicos Procesos de gestión de activos (mantenimiento, inversiones, obras), de las actividades extraescolares, los servicios complementarios y las relaciones con los subcontratisas Pr. de Gestión por Sistemas de gestión, Gestión del Capital Humano y las Relaciones con el Entorno Pr. de admisión y acogida, acción educativa y las relaciones con familias. Pr. Acción Pastoral Pr Atención a la Diversidad, Orientación y Tutoría.

Propietario

Observación

Equipo Directivo

DG se apoya específicamente en su ED para el desarrollo de estos procesos

Administración

Responsable de asegurar la calidad

Dirección Pedagógica

Equipos de pastoral

Dirección Orientación

No obstante Administración tiene como función general asistir a DG en cuantas actividades sea necesario. La propiedad de los procesos se presenta como algo específico en esta función

DG es propietario del proceso Capital Humano y Relaciones con Entorno pero, para la gestión diaria, se asigna la propiedad a RAC. Esta propiedad se despliega de manera diferenciada en INF/PRIM, SEC y CCFF por ciclos y departamentos A través de Equipo Pastoral A traves de Equipo Orientación y Equipo de Tutores

Tutores Pr de Escuela – empresa y las relaciones con éstas Pr. Administración Contable y Gestión de la Información y medio ambiente.

Coordinador Escuela Empresa EE

Administrador

Pr. Medio ambiemte Comisión medioambiental

En la comisicón hay representados miembros de todas las áreas o secciones del centro.

Tabla 1b.2 Propietarios de Proceso

Para analizar las características del proceso que, a partir de estos propietarios, permite el control estratégico global del centro y la revisión de los resultados clave. (véase subcriterio 2c y 2d). Asimismo, para analizar las carácterísitcas del sistema de gestión diseñado (véase el subcriterio 5a). CSJB mantiene una exposición global de cómo opera el sistema de gestión en el Manual de Calidad que ha ido sufriendo una simplificación importante desde que fuese editado en 02/03 y que, actualmente, se centra en describir MVV, Mapa y Catálogo de Procesos, estructura general organizativa, y, sobre todo, explicar de forma sencilla como opera el sistema de gestión a alto nivel; siempre con la idea de que el sistema de gestión es un medio para desplegar, de forma técnica, la MVV y no un fin en si mismo. Todos los procesos son sometidos a seguimiento y medición, con periodicidad trimestral como mínimo, a partir de los indicadores recogidos en el Plan de Seguimiento y Medición del Colegio. Estos indicadores son conocidos por los responsables o propietarios de procesos, los cuales son los encargado de realizar su medición y análisis para la toma de decisiones relativas a la mejora de los procesos. En última instancia, los resultados de estos

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indicadores son comunicados a los líderes, a través del Grupo Coordinador de Calidad, para su análisis final. Dentro de los procesos Estratégicos, están incluidas las actividades de evaluación y revisión (puede analizarse técnicamente dentro de los subcriterios 2c y 2d). Como podrá observarse en el Mapa de Procesos el Proceso Estratégico está compuesto por los siguientes subprocesos: -

Proyecto Educativo

-

Despliegue MVV

-

Planificación Pastoral

-

Planificación Pedagógica

-

Planificación Tutorial

-

Planificación A. Diversidad

-

Planificación Orientación

-

Planificación Específica

-

Planificación de servicios

-

Revisión por la Dirección

Por tanto, en este proceso, eminentemente propiedad del ED, se encuentran todas las grandes planificaciones de objetivos de los procesos clave educativos y de servicio a clientes y la revisión por la Dirección que anualmente realiza el ED para reorientar el plan estratégico del centro y, en su caso, los planes operativos de cada proceso que los desarrollan (las planificaciones que aparecen en los subprocesos). Las mediciones específicas encuentran relacionadas con: -

para

determinar

la

bondad

del

sistema

de

gestión

se

Medidas de Percepción por parte del Equipo de Centro (véase resultado 7a.11).

-

El resultado de la autoevaluación EFQM. El propio modo de entender la revisión por la dirección y realizar la revisión estratégica por parte del ED anual ha ido mejorardo dentro del proceso de evaluación y revisión (véase Tabla 1b.3) Año

Hasta 01/02

02/03

Concepción de la revisión del sistema de gestión Memorías Docentes. Orientación emimentemente académica y orientada al control de los alumnos. Más orientación administrativa (requisito Administración Educativa) que proceso de reflexión, aprendizaje y mejora Revisión por la Dirección con concepción ISO 9001. Incorporación de los resultados en la toma de decisiones de forma sistemática: auditoría interna, auditoría externa, reclamaciones, datos de satisfacción, indicadores de rendimiento y control de los procesos, no conformidades, acciones correctivas y preventivas.

Anual

Anual

Da como resultado planes de mejora de la calidad. Muy operativos pero poco alineados a MVV y poco integrados con el proceso educativo real del colegio

03/04

04/05

Se mantiene revisión por dirección con esquema ISO 9001 anual pero se incorpora un proceso sistemático de vigilancia en GCC (mini revisiones por dirección).

Trimestral

Alineamiento de los objetivos de calidad y planes a la visión del centro.

Anual

Revisión por Dirección alcanza un planteamiento más global de la actividad del centro y con sentido estratégico.

Bienal

Incorporación de mediciones externas

05/06

Alineamiento y despliegue total de la revisión a través del centro. Participación de los propietarios de los procesos y sus equipos a través de las Memorias Anuales. Revisión por la Dirección más enfocada a analizar las propuestas del equipo que ha proponer directamente.

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Anual

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06/07

Despliegue de Criterios de Autoevaluación EFQM en la propia evaluación de procesos de las Memorias.

07/08

Incorporación de las autoevaluaciones EFQM.

08/09

Autoevaluación EFQM

09/10

Revisión de la planificación estratégica con el equipo docente

Anual

Bianual

Autoevaluación EFQM

10/11 Tabla 1b.3

Evolución de la revision sistema gestión

En eminemente anual (con evaluación REDER.

cualquier caso, la revisión por la Dirección ha ido pasando de una actividad realizada por ED y paralela a la actividad del centro a un proceso de reflexión seguimento trimestral) en el que participa todo el personal a través del proceso de anual (Memoría) donde se realiza un análisis de cada proceso aplicando la lógica

1c Los líderes se implican con los grupos de interés externos. Cómo se ha reflejado en la exposición del subcriterio 1a, en el año escolar 06/07 se produjo una modificación de la MVV por la cual, la Visión de CSJB se estructuró en 6 líneas de visión (véase Tabla 1a.1). En cada línea de visión se ha concentrado la expresión del futuro que deseamos en relación con cada uno de los grupos de interés. De este modo, las 6 líneas de visión representan a: Alumnos Familia Empresas Entorno Equipo Humano Centro (Titularidad) Por tanto, las cuatro primeras líneas de visión se enfocan directamente a expresar el futuro deseado en relación a nuestros grupos de interés eminentemente relacionados con los fines de nuestra misión educadora. La representación e interacción directa de los líderes con estos grupos es prioritaria para CSJB por dos motivos: 1.- Comprender personalmente qué necesidades y expectativas tienen dichos grupos y el grado en el que CSJB los satisface. 2.- Representar, proteger y desarrollar la imagen del colegio. Para CSJB, sus líderes son la imagen de toda la organización. Básicamente el enfoque sobre la implicación de los líderes se basa en dos aspectos fundamentales: La relación directa y personal de los líderes con los grupos de interés. La evaluación de las necesidades y expectativas de los grupos de interés mediante encuestas de satisfacción/opinión Todos estos elementos quedan integrados y se despliegan a través de procesos específicos tal y como ser refleja en la Tabla 1c.1 alcanzando a la totalidad de los líderes de CSJB.

Grupo Interés

Proceso

Prop .

ED DG Marketing

DG

Todos (véanse subcriterios 2a y 5e)

ADMIN GCC Gestión por Sistemas

RAC

Implicación

Líderes

Todos

Segmentación grupos de interés Gestión de las medidas para la difusión del centro, su propuesta, su oferta y sus logros (potenciales clientes, potenciales aliados). Diseño y Gestión de las medidas para el desarrollo de la Imagen Corporativa: estilo, ambientación, presentaciones, comunicaciones (definir, proteger y desarrollar la imagen del colegio). Establecimiento de encuestas de satisfacción para los grupos de interés Evaluación de la satisfacción de los grupos de interés (resultado encuestas). Propuestas de cambio/mejora

Todos

Gestión de quejas/reclamaciones

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Pr. Admisión Alumnos

DP

Acción Docente

DP

Tfno. 926-42 54 53 Fax 926-42 83 96 e-mail: sjboscop@planalfa.

DPG/ TUT/

Entrevista personal con el candidato/alumno nuevo (según etapa educativa y perfil del candidato).

PROF

Interacción permanente en la actividad de enseñanza/aprendizaje

PROF/ TUT/CC I/ JDP/ ORI

Evaluación: alumnos / grupo-clase

DG DG/DP

Bienvenida. Presencia diaria en la entrada de alumnos al centro. Reuniones no programadas individuales con alumnos (a demanda). Reuniones individuales con alumnos.

TUT Acción Tutoríal

OR

- No programadas (a demanda o requeridas por tutor) TUT ORI DP/TUT

Alumnos (veánse subcriterios 5c, 5d y 5e)

PRF.

Orientación y Atención Diversidad

OR

- Programadas (curso escolar) Asamblea de clase / Relación delegado Consejo Orientador Reuniones individuales con alumnos a demanda. Gestión de la convivencia. Reuniones, mediación, sanciones

PROF

Interacción permanente en la actividad de enseñanza/aprendizaje

PROF/ TUT/CC I/ CSem/ ORI

Evaluación: alumnos / grupo-clase

Consejo Orientador OR

Reuniones individuales con alumnos a demanda. Programación, realización y evaluación de pruebas psicopedagógicas

Acción Pastoral

Actividades Extraescolares y Deportivas

Familias (veánse subcriterios 5c, 5d y 5e)

EP

ADMI

Servicios Complementarios

ADMI

Pr. Admisión Alumnos

DP

Acción Tutorial

OR

Orientación y Atención a la diversidad

OR

CPA

Participación en celebraciones, campañas y convivencias

MON

Interacción permanente en el desarrollo de la actividad

CDep y ADMIN

Presencia no programada en el desarrollo de las actividades (al menos 1/semana en cualquier actividad) y seguimiento mensual desarrollo de los programas

MON

Interacción permanente en el desarrollo del servicio

ADMIN

Presencia no programada en el desarrollo de las actividades (al menos 1/semana en cualquier actividad) y seguimiento mensual desarrollo de los programas

DG/DPG

Entrevista individual con padres de alumnos solicitantes de plaza, incluyendo explicación de MVV

TUT

Entrevista individual con padres de alumnos.

TUT/ ORI PRF/ TUT/ ORI DG DP

Relación con familias

DPG

CCI TUT DG

Entrevistas con padres de alumnos - Programadas (curso escolar) - No programadas (a demanda o solicitadas por tutor) Entrevistas con padres de alumnos (a demanda o solicitadas por tutor) Reuniones conjuntas programas padres (3 año/etapas o ciclos) Reunión de inicio de curso: Reflexión y explicación MVV Reuniones indivuales con padres (a demanda o solicitadas por DG).

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Empresas (veánse subcriterios 5c, 5d y 5e)

Proveedores y Subcontratis tas (véanse subcriterios 4a y 5d)

Institución CSJB (véanse subcriterios 2a, 2b, 2c, 4a y 4e)

Aliados (véase subcriterio 4a) Administraci ón y Organismos Públicos (véase subcriterio 4a) Org. Patronales (véase subcriterio 4a)

Antiguos Alumnos

Todos

Tabla 1c.1:

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Relación con empresas

Gestión de infraestructuras y medios materiales

Relaciones con Entorno

Relaciones con Entorno

Relaciones con Entorno

Relaciones con Entorno

Relaciones con Entorno

Dirección Estratégica

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DG

Reuniones con AMPA. Escuela de padres (semanal).

DG

Firma de contratos y acuerdos

CEE

Realización de reuniones de planificación y evaluación de las actividades formativas realizadas con responsables empresa (formación continua). Relaciones con Sepecam y Asti.

CEE

ADMI

DG

DG

CEE/DP TUT CEE/DP / Csemi DG

Seguimiento de la formación en centro de trabajo con responsables empresa

DGADMI MON

Realización de reuniones de planificación y evaluación de las actividades subcontratadas realizadas con responsables empresa

ADMON

Evaluación y aprobación de proveedores y subcontratistas

DG

Participación en Junta Provincial y Consejo Directivo General

DG

Participación en el Grupo Coordinador Institucional (todos los centros salesianos)

DP

Participación en Comisión Pedagógica Institucional

OR

Participación en la Comisión de Orientación Institucional

CPA

Participación en la Comisión Pastoral Institucional

RAC

Participación en la Comisión de calidad Institucional

DGADMI

Establecimiento de acuerdos, proyectos y/o firma de contratos

DGADMI /MON

Realización de reuniones de planificación y evaluación de las actividades subcontratadas realizadas con responsables empresa

DG

Representación ante la Administración Educativa y administraciones locales (reuniones, atención inspectores, presencia en actos, etc…)

CEE

Representación ante SEPECAM, sindicatos, FEPU …

DG

Representación (reuniones, actos institucionales, etc…)

DG

DG

DG

DG

RAC

Homologación de cursos FPO. Firma de contratos

Participación en Comité de Calidad en Centros Educativos. Coordinador inspectorial de calidad y representante nacional institucional.

Todos

Participación en actos y congresos

DG

Comunicaciones oficiales e información a antiguos alumnos

Todos

Presencia en actos y actividades organizadas

ED

Se recibe la información generada por todas las actividades anteriormente mencionadas a través de los propietarios de los procesos implicados, se analizan las propuestas, se analizan los requisitos y objetivos y se evalúan y priorizan las posibles acciones de cambio y mejora para el siguiente ciclo de planificación, incluyendo el diseño de más prestaciones y de nuevos servicios.

Implicación lideres con clientes, aliados y representantes de la sociedad. Despliegue de procesos

Estos aspectos se consideran tan inherentes a la acción de liderar que el proceso de revisión del liderazgo se incluye una evaluación personal de la implicación de los lideres con clientes, partners y representantes de la sociedad (véase Tabla 1a.3) según los perfiles de liderazgo definidos.

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La evaluación y revisión de estos enfoques y su despliegue forma parte de los procesos de evaluación que los propietarios de los procesos deben realizar sobre la base de las mediciones de satisfacción y resultados de rendimiento conseguidos (véanse resultados en criterios 6 y 8 y 9) y las reuniones personales mantenidas dentro de los distintos grupos de interés. Las conclusiones y propuestas son información de entrada en el proceso de Dirección Estratégica donde se lleva a cabo la revisión por la dirección y se lanza el siguiente ciclo de planificación. De este modo, fruto de estas evaluaciones y revisiones se han ido incorporando mejoras que, en gran medida, han ido encaminadas a aumentar la implicación de estos grupos de interés. Las mejoras introducidas a lo largo de estos años se encuentran recogidas en la tabla 1c.2.

Año

Mejoras

Grupo Interés

01/02

Creación de la bolsa de empleo para alumnos y antiguos alumnos

Alumnos

02/03

Ajuste de horarios para una mejor atención indivualizada por parte de los tutores a alumnos y familias

Alumnos

06/07

Contrato a una nueva orientadora para mejor atención a INF-PRIM.

05/06

Adaptación del centro para eliminar barreras.

03/04

Creación de la Escuela de Padres, coordinada y dirigida por el Director del centro

Familias

02/03

Delegación plena de la gestión de actividades deportivas en jornada de Puertas abiertas al AMPA.

Familias

02/03

Definición de un sistema de evaluación y aprobación de proveedores críticos y subcontratistas

03/04

Incorporación de requisitos de calidad a los contratos con proveedores críticos y subcontratistas

Alumnos y Familias

Incorporación de los proveedores críticos y subcontratistas a los procesos del centro con especial atención a los procesos relacionados con quejas y reclamaciones, incidencias y acciones correctivas y preventivas 03/04

Creación del Grupo Coordinador de Calidad Institucional. Nuestro centro es el centro piloto de la experiencia

04/05

Desarrollo de alianzas con centros europeos Proyecto Comenius

02/03

Establecimiento de acuerdos marco y calendario de reuniones programado en las relaciones con las actividades con aliados en proyectos específicos (p.ej. cursos empresas, acción social)

02/03 05/06

Participación del director en programados por la asociación.

la

revista unión.

Y en

09/10

Nombramiento nacional.

institucional

del

coordinador

de

calidad

todos

y

Institución Alumnos y Alianzas

los actos

Conexión a internet del local de Antiguos alumnos. 08/09

Proveedores y Subcontratistas

Aliados

Antiguos Alumnos

representación

Intercambio de auditores entre los colegios de España a nivel instituciona

Institución

10/11

Inclusión en el proyecto bilingüe BEDA y centro examinador Cambridge

Alumnos

10/11

El responsable de calidad del centro obtiene la condición de evaluador para centros educativos de la institución y escuelas católicas.

Institución y sociedad

Tabla 1c.2. Mejoras en la relación con clientes, partners y representantes de la sociedad

1d Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización Bajo el mismo razonamiento dado al inicio del subcriterio anterior, existe una línea de visión enfocada exclusivamente en el equipo de centro. Siguiendo el criterio causal existente entre las líneas de visión (véase subcriterio 2.c), CSJB considera a su equipo humano como el inductor principal de todo el proceso estratégico y, por tanto, la dedicación al equipo que se dirige y coordina debe ser tarea principal del líder. Bajo esta premisa, la gestión de las personas se encuentra presente en CSJB en dos procesos propiedad del director titular: Planificación del Capital Humano: Alineamiento de objetivos de desarrollo organizativo y conocimiento con los objetivos marcados por la Dirección del centro.

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-

Gestión del Capital Humano: Planificación, aplicación y control de medidas para selección, desarrollo, retención y sucesión de las personas que conforman el equipo de centro de acuerdo a los objetivos marcados por la Dirección del centro. Cómo se expresó en el subcriterio 1.b (véase Tabla 1b.2) la propiedad de estos procesos corresponde al ED en lo relativo a planificación, y a DG el proceso de gestión del capital humano.

Aspectos para reforzar la cultura de excelencia

Líderes

DG DG/ED

COMUNICACIÓN (ESTRATÉGICA)

DG/ED DG/ED DG/ED DG/ED

COMUNICACIÓN (OPERATIVA)

DG/ED ED CCI/CSE

COMUNICACIÓN (INFORMAL)

Todos

DG GESTIÓN DE LAS COMPETENCIA

RAC DG DG/ED RAC ED

APOYO Y ESTÍMULO PARA EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

CERCANÍA E IMPLICACIÓN

ED ED ED/CCI/ CSEM ED/CCI/ CSEM ED/CCI/ CSEM ED

CONDICIONES DE TRABAJO IGUALDAD Y DIVERSIDAD

ED ED/ ADMIN

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

ED

Implicación de los líderes Comunicación al ED de las directrices marcadas por la Institución SALESIANA. Utilización de MVV para explicar Objetivos Estratégicos, Plan Estratégico y estado de situación. (sesiones de Claustros y entrevistas con personal de nueva incorporación) Utilización del Plan de Seguimiento y Medición para explicar el estado de avance en el viaje estratégico (Claustros) Establecer y comunicar objetivos individuales de competencia (entrevista individualizada con personal) Establecer y comunicar los objetivos de resultados a los equipos. Comunicación de acuerdos ED, órganos de gobierno, directrices Institución salesiana, situación requisitos legales Información sobre Programación y Organización del año escolar Estado de avance acciones de mejora, acciones correctivas, acciones preventivas y acuerdos equipo Conversación sana para obtener retroalimentación, resolver dudas, obtener sugerencias y tranquilizar en encuentros informales en pasillos, sala profesores, cafetería, actividades y celebraciones. Determinar las necesidades de competencia del personal Determinar el nivel de competencias actual del personal Desplegar y coordinar el Plan de Formación para la satisfacción de las necesidades de competencias Evaluar la eficacia de los programas de formación para satisfacer esas necesidades Llevar a cabo la evaluación del rendimiento de personas y equipos (entrevistas individualizadas y de equipo) Diseño coherente y balanceado de funciones y responsabilidades de las personas Creación de estructuras de equipo para la participación en la gestión de procesos: Equipos de proceso, equipos de ciclo y departamentos. Determinación de recursos realistas para la aplicación de dichas funciones y responsabilidades

Relacion es Subcrite rios

2d, 3a,3d

2d, 3a,3d 3d 2b, 2c 3a, 3b 2c, 3b 3b 3b 3c 3c 2c 3c

Accesibilidad plena para el personal. No se requieren citas

3c

Accesibilidad plena para el personal. No se requieren citas

3c

Todos participan personalmente en alguna/s acción de mejora.

3c

Presencia en momentos significativos de la vida de las personas (nacimientos, enfermedades, defunciones, Definición del Plan de Prevención de Riesgos Laborales Definición y aplicación de políticas laborales igualitarias, justas y conciliadoras Definición y gestión del esquema de reconocimientos a personas y equipos

3c 3e 3a 3e 3e

Tabla 1d.1. Implicación de los lideres en el desarrollo de la cultura de excelencia

El funcionamiento coordinado de estos dos procesos se desarrola en el subcriterio 3a (véase Figura 3a.1). En la Tabla 1d.1 se estructa la partipación de los líderes para el refuerzo de la cultura de excelencia en todo el equipo de CSJB. Como se ve, el despliegue alcanza a todos los líderes de CSJB. Todos los aspectos específicos metodológicos están principalmente desarrollados a lo largo del criterio 3 y el impacto de estas medidas puede analizarse en el criterio 7.

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Las mediciones en las que se basan los líderes para evaluar la adecuación de estos enfoques coinciden con las definidas para la evaluación del liderazgo definidas en el subcriterio 1a. Asimismo, la actuación de los líderes y el proceso de capital humano ha sido sometido a un gran proceso de aprendizaje ya que una de las dos competencias críticas identificadas para los líderes eran las habilidades de relación (véase subcriterio 1a, incluyendo el conjunto de actividades formativas que implican aprendizaje sobre dirección de personas en la Tabla 1a.2). De este modo, las acciones de mejora principales con relación a la implicación de los lideres para reforzar la cultura de excelencia se extracta cronológicamente en la Tabla 1d.2. Año

02/03

Acción de Mejora Enfoque a competencias actuales del personal (educación, formación experiencia y habilidades). Definición del perfil mínimo de competencias

específica,

Definición del procedimiento para la gestión de competencias del personal (plan de formación) Sentido estratégico del capital humano Incorporación de encuestas de satisfacción del personal (enfoque cliente interno).

03/04 Formación específica en liderazgo y dirección de personas en centros educativos (INDICE) 04/05

Enfoque a competencias estratégicas (futuro) del personal. Identificación de las necesidades de competencia estratégica.

05/06

Revisión de indicadores y objetivos, ajuste de estos en medidas para poder entender claramente las necesidades o los logros. Establecimiento nuevo sistema de objetivos Ampliación de la concepción de revisión del liderazgo hasta CCI/CSEM (12 desafíos).

06/07 Revisión de la Visión. Estructura de las 6 líneas como cultura de excelencia. 08/09 09/10 10/11

Revisión de procesos de gestión y planificación. Revisión del plan de reconocimiento a las personas Rediseño y puesta en marcha del plan estratégico con revisión de la línea de personas.

Tabla 1d.2 Acciones de mejora y cultura de excelencia

1e Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz En CSJB entendemos cambio como “la introducción de modificaciones culturales, estructurales, tecnológicas o metodologicas en las que coincide al menos dos de las siguientes premisas: -

Son indispensables para que el proceo estratégico pueda realizarse

-

Comprometen una cantidad significativa de recursos en el tiempo

-

Son complejas o difíciles de aplicar generando rechazo y resistencia por parte del equipo de centro”

Si bien tradionalmente CSJB, como organización perteneciente a una Titularidad religiosa, ha tenido siempre que identificar y gestionar cambios, debido a que su Misión, dada la evolución de la sociedad, supone un reto y cambio continuos no es hasta la definición del plan estratégico, a partir del año escolar 04/05, en la que se puede identificar un enfoque claro en relación con la gestión del cambio. En este sentido, como dirección Estrategica, dentro del denominado despliegue de la MVV, se encuentra la confección del Plan Estratégico. Para llevarlo a cabo, el ED agrupó en un conjunto de 6 DAFOS estratégicos relacionados causalmente (uno para cada línea de visión), con el fin de identificar las lineas estratégicas más apropiadas, incluyendo un analisis de los fenómenos de origen externo e interno que condicionan/impulsan los cambios en CSJB. De este modo, dichos cambios necesarios quedan incluídos dentro de las líneas estratégicas que son la salida de este proceso (véase subcriterio 2c).

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Antes de la realización de estos DAFOS, se lleva a cabo, en el seno del GCC un analisis externo y un análisis interno para la identificación de las Oportunidades y Amenazas que el entorno ofrece y las Fortalezas y Debilidades que el centro presenta en relación a las necesidades y expectativas de los grupos de interés (véase subcriterios 2a y 2b). Este análisis se hizo teniendo en cuenta las aportaciones que todo el personal del centro realizó, al pedírseles opinión sobre cómo debíamos afrontar el cambio en CSJB. Con este enfoque, al formar parte integrante del plan estratégico, su despliegue sigue la concepción de “Gestión de Proyecto”: objetivos – acciones – responsables – plazos – seguimiento – revisión/cierre (véanse subcriterios 2c y 2d), no siendo necesarios planes específicos de cambio como hemos comprobado, a través de las actividades de aprendizaje, que existen en otras organizaciones no educativas de mayor estructura . La evaluación y revisión de estos enfoques forma parte de la revisión por la dirección anual, en la que se combinan tanto indicadores y objetivos contemplados en el plan estratégico que controlan los cambios (véanse subcriterios 2c y 2d) como medidas de aprendizaje que han procedido, principalemente de las acciones formativas INDICE (Véase Tabla 1a.2). Los cambios fundamentales que los líderes de CSJB deben/han debido gestionar se presentan en la Tabla 1e.1.

Misión Compartida

CAMBIO Incorporación de los seglares en el mantenimiento de la identidad católica del centro. Delegación en seglares de la acción directiva Eliminar el aislacionismo sectorial(“La educación es diferente”; “La calidad es una moda”, “la gestión es asunto de fábrica”, “La calidad es un reconocimiento externo – sellos”). Adquisición competencias gestión

Sistemas de gestión

Adaptación estructura organizativa

de de de

Acciones Programa de Formación/ Encuentro Institucional para todo el personal de CSJB.

Cultural

Desarrollo directivo.

Estructural

Cambio estructura organizativa

Estado Realizado y mantenido

Realizado y mantenido

Programa de sensibilización para todo el personal del centro. Programa de formación en calidad para todo el personal del centro.

Cultural

Desarrollo de liderazgo

Realizado y mantenido

Auditoría interna, auditoría externa y autoevaluación Programa de formación en calidad y nuevas tecnologías para todo el personal del centro.

Estructural

la

Realizado y mantenido

RAC/GCC Modificación ED Anillos de responsabilidad

Estructural

Desarrollo de CCI y CSEM

En curso

Equilibrio de recursos temporales para el desempeño de las funciones Implantación de empresarial

Métodos gestión

Orientación a procesos Orientación a objetivos Metodológico

Implantación de sistemas de gestión

Realizado

Auditoría ISO 9001 Autoevaluación EFQM Introducción de TIC en la gestión Innovación Educativa y servicios

Eliminación del miedo al error

Adquisición de hardware y software para la automaización de la gestión.

Tecnológico

Programa de sensibilización para todo el personalo del centro.

Cultural

Eliminación “locus

Programa de formación en calidad para

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En curso Realizado y mantenido

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control externo”

todo el personal del centro.

Sentido de aprenidizaje continuo

Desarrollo de liderazgo Auditoría interna, auditoría externa y autoevaluación Sistemas de reconocimiento.

Adaptación flexible a cambios legales

Sistema de gestión de procesos que incorpore ágilmente las modificaciones legales.

Estructural

Eliminar la burocracia inherente a muchos de los cambios legales

Realizado y mantenido

Nuevos métodos pedagógicos Adquisición de nuevas competencias educativas

Medidas de Atención a la diversidad

Estructural

Bilingüismo y Proyectos Europeos

En curso

Tecnología en el Aula Anillos de responsabilidad Adaptación de la estructura organizativa

Desarrollo de CCI y CSEM Cambios en la coordinación vertical y horizontal para orientación a procesos

Estructural

En curso

Equilibrio de recursos temporales para el desempeño de las funciones

Responsabili dad Social Corporativa

Incorporación de TIC al proceso de enseñanza – aprendizaje

Tecnológico

Identificación y suministro de hardware/software de aplicación educativa

En curso

Generación de recursos para inversiones

Estructural

Búsqueda de financiación para la formación del personal, los proyectos europeos y adquisión de Hw/Sw-

En curso

Adquisición de competencias de gestión

Estructural

Adaptación de la estructura organizativa

Estructural

Implantación Métodos de gestión empresarial

Metodológico

Adaptación infraesctruturas

Estructural

Gestión medioambiental Gestión de la prevención y salud laboral CCA-DDO/GCC

Realizado y mantenido Realizado y mantenido

Anillos de responsabilidad Sistema Gestión conforme ISO 14001 Sistema de Gestión OSHA 18000 Adaptación accesibilidad al centro Mejoras instalaciones.

Pendiente

Realizado

Tabla 1e.1: Gestión del cambio

Las mejoras introducidas en este enfoque se encuentran reflejadas en la Tabla 1e.2 Año

Acción de Mejora Incorporación de métodos de evaluación de los fenómenos internos y externos: PEST, Análisis entorno y 3C (Colegio,Cliente,Competencia)

Curso 04/05 Integración del estratégico. 08/09 09/10 09/10 10/11

enfoque

de

gestión

del

cambio

con

el

establecimiento

del

plan

Revisión del Análisis del entorno, PEST y 3C. Integración en el proyecto educativo de la programación anual de toda la obra, para conocimiento de todo el personal que frecuenta el centro. Revisión y análisis de los DAFOS elaborados en el curso 06/07. Revisión y elaboración del nuevo plan estratégico a tres cursos.

Tabla 1e.2 Mejoras en gestión del cambio

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2 ESTRATEGIA 2a La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo. Como quedó expuesto en la introducción de la memoría, CSJB ofrece a la sociedad toda la oferta educativa reglada preuniversitaria establecida legalmente. Está oferta está sometida al Concierto Educativo para todas las etapas. Los cursos de formación ocupacional y continua están reconocidos por la Administración y la empresa, así como que son fuertemente subvencionados por la misma administración, las actividades extraescolares son privadas en algunos aspectos y subvencionadas en otros como puede ser toda la actividad deportiva. De este modo, el mercado en el que CSJB se encuentra enfocado corresponde con el de la formación reglada preuniversitaria y la formación ocupacional y continua, y actividades extraescolares para el entorno; tanto como centro privado como centro privado concertado. Por este motivo, los grupos de interés que definen nuestro mercado (alumnos, familias, empresas y entorno) se presentan segmentado significativamente debido a la variedad de tipologías de grupos existentes y los canales de información que existen con ellos son muy variados (véase Tabla 2a.1). De estos 4 grupos de interés, en relación con las empresas, cabe señalar que las interpretamos como representantes de tres intereses concretos: - Clientes de formación: Forman a su personal a través de los cursos de formación continua. - Representantes del mercado laboral: Se nutren de los profesionales que se titulan en nuestro centro y permiten que estos realicen prácticas en ellas. - Educar en el tiempo libre: Fomentamos la educación integral ante necesidades u otras alternativas de tiempo libre.

G. Interés

Interés

Segmentación Por etapa educativa

Alumnos

Educarse y profesionalizarse

Por necesidades educativas especiales

(según etapa)

Antenas de captación necesidades y expectativas

Frecuencia

Resp.

Contacto directo informal

Continua

PRF

Entrevistas con tutores

Continua

TUT

Mensual

TUT

s/situación

OR

Consejo grupal)

de

clase

(tutoría

Entrevistas con orientadores Pruebas psicopedagógicas

Nueva incorporación

Encuestas de satisfacción Buzón de sugerencias

Anual

OR

Anual/por actividad

PRF DP

Semanal

Reclamaciones/Quejas Por etapa educativa Familias

Educar a sus hijos

Reuniones general inicio curso

Anual

ED

Reunión con tutores programadas

1/Trimestre

TUT

Reuniones programadas Familias nuevas

con

tutores

no

A demanda

TUT

A demanda

DG/DP

Reuniones con Dirección

Semanal

DP

Buzón de sugerencias

Mensual

ED

2 / proyecto

DG/CEE

2/ mes

TUT

Anual

PRF

A demanda

DG/ ADMIN/ CDEP/ CACE

Reclamaciones/Quejas

Empresas

Entorno

Recibir profesionales preparados y formar a su personal

Educar en el tiempo libre

Por sectores de actividad

Reunión con responsables de las empresas Visitas en FCT Encuestas de satisfacción

Educación en el deporte escolar

Reuniones con los monitores de actividades deportivas.

Educación y refuerzo en materias

Reuniones de los responsables de proyectos, CACE, Bilingüismo.

Tabla 2a.1: Mercado de CSJB y grupos de interés objetivo

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Junto a estos grupos de interés núcleo de la actividad de CSJB, que fueron identificados por el ED al inicio del proceso estratégico (año 01/02); se han ido incorporando otros grupos de interés a partir de la elaboración del plan estratégico (año 04/05). Estos grupos de interés completan la relación del centro con instituciones educativas y otras organizaciónes tal y como se refleja en la Tabla 2a.2. El último grupo de interés lo consideramos el grupo inductor del proceso estratégico y lo constituye el equipo humano. Para entender los enfoques utilizados en determinar sus necesidades y expectativas véase el subcriterio 3a. Para recalcar que el éxito de CSJB pasaba por obtener un conjunto equilibrado de resultados satisfactorios para nuestros grupos de interés, en el año 06/07 se realizó una modificación de la Visión del centro que quedo estructura en líneas de visión: entorno – alumnos/empresas – familias – centro - equipo humano (véase Fig. i.1). Los conceptos de necesidades y expectativas fueron ampliados´, a partir de la evaluación EFQM y la planificación estratégica (05/06 y 06/07), para incorporar un análisis sobre las necesidades y expectativas futuras. Para ello se incorporó el Analisis 3C (Colegio – Clientes -Competencia; vease Fig.2a.1) dónde para cada segmento de los grupos de interés se determinaban cúales eran las necesidades y expectativas críticas a satisfacer en el futuro. Una vez identificadas se comparaban la situación de CSJB con el grado de desarrollo existente en los centros del entorno. De este modo se determinan las VENTAJAS COMPETITIVAS de CSJB. En este aspecto existen áreas de mejora a través de las cuales CSJB está mejorando la información que obtiene de los centros del entorno. Gracias a ello, en 04/05 introdujo el Análisis Competencia, que es analisis individualizado de centros del entorno con el fin de obtener información estructurada referente a los siguientes aspectos: Servicios ofrecidos, incluyendo actividades extraescolares y servicios complementarios, instalaciones y medios de los que dispone, capacidad instalada y tasa de ocupación, opciones estratégicas en la que está incidiendo, premios o reconocimientos que obtiene y grado de colaboración/comunicación que mantenemos con él. Este análisis también se realiza de forma segmentada distinguiendo entre centros publicos, centros privados y centros privados concertados. Este análisis se revisa con cierta periodicidad, soliendo ser bianual, para comprender bien la competencia que tiene CSJB. En CSJB hemos entendido mercado como “el área de influencia geográfica dentro de la cual existe posibilidad de que los alumnos, las familias, las empresas y el entorno nos elijan”. La competencia queda establecida por los centros existentes dentro de ese área de influencia.

G. Interés

Titualridad salesiana

Interés

Misión del centro y aprendizaje conjunto

Segmentación

Inspectoría salesiana de Madrid

Antiguos Alumnos

Administración

Cumplimiento legal y colaboración

Análisis Programáticos

Documentos

Frecuencia

Resp.

Anual

DG

Trimestral

DG

órganos de gobierno

Trimestral

DG/RAC

Órganos de Gestión

Anual

DG

Anual

ED/PROF

Trimestrales

ED/PROF

Anual

RAC

Anual

DG

Anual

DG

Mensual

DG

Visitas de evaluación

Otros Centros salesianos

Mantener la amistad, colaborar, evaluar el efecto de la educación recibida

Antenas de captación necesidades y expectativas

Desarrollo Institucionales

Proyectos

Grupos de Trabajo Formación Internas

y

Auditorías

Fiestas S. Juan Bosco y Mª Auxiliadora N/A

Fiesta de la Unión. Revista

Adminsitración Educativa

Estudio Documentación Legal

Semanal

DG//DP

Visitas / Inspección

A demanda

DG/DP

Administración Local

Reuniones educación

A demanda

DG

Proyectos conjunta locales.

s/diseño actividad

DG/DP

Ayuntamiento Cuerpos

18

provinciales de y

colaboración actividades

DG

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Especialistas

Simulacro incendios

Anual

(policia, bomberos, etc.) Proveedores Proveedores Críticos Adquisición productos y servicios

Organizaciones e Instituciones

Proceso formal de compra

s/necesidad

ADMIN

Firma de contrato

Inicio

DG/ADMIN

Reunión de seguimiento

Anual

DG/ADMIN

y colaboradores Colaboradores

Colaboración Aliados

Firma o proyecto

adhesíón

a

de

Inicio

DG

s/ programa

s/proyecto

Anual

DG

Anual

ED/GCC

Reuniones de trabajo Reunión de seguimiento

Competencia

Aprendizaje y rivalidad en el sector

Centros Publicos

Investigación Competencia

Centros Privados

Revisión publicada

Centros Privados Concertados

-

Análisis

información

Contactos informales

Semanal

ED

Continuo

PROF

s/realización

PROF

Eventos y celebraciones

Tabla 2a.2: CSJB sector educativo

El resultado de estos análisis nos identifica un conjunto de fenémenos internos y externos que se catalogan como Oportunidades y Amenazas y como Fortalezas y Debildades. Todo este enfoque y sus mejoras expuesto es realizado y, propiedad del ED y se revisa y confirma en cada ciclo anual escolar. Esta revisión incluye tanto la evaluación del propio modo de obtener la información (evaluación del enfoque) cómo la necesidad de modificar los análisis (evaluación de la información obtenida). En relacion con el despliegue, eminentemente, el ED es el propietario y responsable de realizar estos análisis desde el inicio. Sin embargo, se ha realizado una expansión para ir incorporando al mayor número de personas con responsabilidad. De este modo, actualmente se realiza en el GCC que incorpora al 75 % de funciones con perfil de liderazgo. Para profundizar puede verse el subcriterio 2d. Las actividades de aprendizaje han sido las mayores fuentes de información para ir mejorando el enfoque. Dichas actividades de aprendizaje han sido las actividades formativas realizadas en relación con: Formación en Modelo EFQM y Planificación Estratégica (véase Tabla 1a.2) - Información aportada en evaluaciones externas EFQM, evaluaciones institucionales salesianos y auditorías internas. - Actividades de Benchmarking con otros centros salesianos y otros colegios del Escuelas católicas. - Consultores especializados que nos ha acompañado en el diseño estratégico. Gracias a ello hemos ido introduciendo mejoras que, como puede verse inciden, principalmente, en el alcance del enfoque pasando de una concepción de cliente externo a grupo de interés (véase Tabla 2a.3). Año Escolar

Mejoras introducidas

02/03

Introducción de encuestas de satisfacción para alumnos

03/04

Introducción de encuestas de satisfacción para padres, empresas y para profesores

04/05

Mejora en el plan de muestreo de encuesta a padres. Mejora en la encuesta de satisfacción de profesores. Utilización de la entrevista administración y servicios.

para

obtención

información

sobre

Introducción del Análisis 3C y 5F 05/06

Introducción del Análisis Competencia para estructurar la información

19

personal

de

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Sistematización de sistema de reuniones de seguimiento con proveedores críticos y aliados para la obtención de información. Rediseño de la página Web como medio de comunicación con padres y alumnos.

08/09

Revisión y nuevo análisis 3C y 5F de Porter

10/11

Revisión de la tabla PEST, PCO y Nuevo análisis de competencias.

Tabla 2a.3:

Mejoras en las “antenas de captación” para grupos de interés.

2b La estrategia se basa en comprender el rendimiento y sus capacidades. El proceso previo de obtención de información (“antenas de captación”) previo a la formulación y revisión del plan estratégico se completa con otros elementos significativos. Así, antes de realizar el Análisis 5F, el ED basado en las aportaciones del personal del centro CSJB, realiza un análisis externo general denominado Análisis PEST (véase ejemplo en figura 2b.1)mediante el cual se derterminan las variables políticas, económicas, sociales y tecnológicas que tienen influencia en el desarrollo del centro y se estima cómo evolucionarán esas variables en el medio plazo (3 años). Si la evolución estimada de la variables es positiva, CSJB identifica la situación como Oportunidad y si es negativa como Amenaza. De este modo, el Análisis PEST, en Ánalisis de la Competencia y el Análisis 5F completan lo que en CSJB denominamos ANÁLISIS EXTERNO del cual quedan identificadas Oportunidades y Amenazas, principalmente.

Fig. 2b.1

PEST. Ejemplo Factores Sociales

Asimismo, se completa el denominado ANALISIS INTERNO que permite a CSJB identificar las Fortalezas y Debilidades relacionadas con el modo como se satisfacen las necesidades y expectativas de los grupos de interés, los indicadores de rendimiento impulsores de dicha satisfacción así como los indicadores de comparación con el sector educativo. Este Análisis Interno se realiza sobre información estructura, segmentada y actualizada de forma sistemática. La información, los sistemas de obtención y los puntos de análisis pueden verse en la Tabla 2b.1. Todo este conjunto de actividades se consideran como entrada al proceso de revisión por la dirección cuya finalidad es realizar una revisión y actualización de la política y estrategia de CSJB y, en la medida en que la posibilidad de que la información cambie lo aconseje, en los procesos de seguimiento llevados a cabo a nivel estratégico por GCC como a nivel operativo por los ciclos y los distintos seminarios. De este modo, en los puntos de análisis se toman decisiones de carácter operativo y técnico en relación con la modificación, actualizacióny mantenimiento de la estrategia (véase subcriterio 2c). Información

Rendimiento Interno

Antenas de Captación Plan de Seguimiento y Medición (indicadores) - Ind. Estratégicos (Plan Estratégico Visión) - Ind. Rendimiento Procesos (Misión) - Ind. Conformidad (Procesos) Analisis 3C

Punto de Análisis Revisión por Dirección Seguimiento Estratégico Seguimiento Operativo (Coordinación) Revisión por Dirección

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Frecuencia Anual Trimestral Trimestral

Resp. GCC GCC CI/DP

Mensual Anual

GCC

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Percepción de los Grupos de Interés

Imagen externa y reconocimiento de marca

Rendimiento de la Competencia

Rendimiento del sector

Competencias partners

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Antenas de Captación Encuestas de satifacción Plan de Seguimiento y Medición (indicadores) - Ind. Estratégicos (Plan Estratégico Visión) - Ind. Rendimiento Procesos (Misión) - Ind. Conformidad Procesos Analisis 3C

Punto de Análisis Evaluación resultados encuestas Revisión por Dirección

Plan de Seguimiento y Medición (indicadores) - Ind. Estratégicos (Plan Estratégico Visión). - Análisis de la Competencia - Datos suministrados por Administración (resultados Selectividad, ESO, Bach, CCFF) Indicadores resultados (media sectorial y mejor) - Panel de resultados Euskalit - Panel de resultados Institucionales salesiano Analisis 3C Reuniones Evaluación y seguimiento de proveedores Memorias Anuales

Auditorias Internas CSJB

Plan de Formación Competencia del personal

Evaluación de la eficacia de las acciones correctivas y preventivas Proyectos, eventos, relaciones con el Club de Excelencia relaciones institucionales y sectoriales PEST

Factores Externos

Tabla 2b.1:

Políticos

Sistema de Información Legislación Educativa

Económicos

PEST

Sociales

PEST

Tecnológicos

PEST

Resp. DP GCC

Anual

GCC

Revisión por Dirección

Anual

GCC

Revisión por Dirección

Anual

GCC

Revisión por Dirección

Anual

GCC

Anual s/actividad Anual

GCC DG/ADM ADMIN

Anual

PROF/CI/DEP

Bienal Anual

CGG CGG

Anual Trimestral

GCC GCC

Anual Anual

GCC DG

Anual Trimestral

GCC CEE/DP

Anual Trimestral

GCC GCC

Anual

GCC

Semanal

DG-SECRE

Anual

GCC

Anual

GCC

Anual

GCC

Revisión por Dirección

Cuaderno Matrices REDER Herramienta PERFIL

Actividades de aprendizaje

Frecuencia Anual Anual

“Antenas de captación” y puntos de análisis

21

Revisión por Dirección Compras Compras Evaluación práctica docente Autoevaluación EFQM - Completa - Aspectos Estratégicos Revisión por Dirección Seguimiento Estratégico Revisión por Dirección Evaluación desempeño Revisión por Dirección Seguimiento Operativo Revisión por Dirección Seguimiento Estratégico Revisión por Dirección Control documentación externa Revisión por Dirección Revisión por Dirección Revisión por Dirección

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El proceso de revisión y evaluación de estos enfoques se realiza de forma similiar a la expuesta en el subcriterio anterior siguiendo las mejoras introducidas un esquema similiar debido a la ampliación en la identificación de los grupos de interés y el avance más que considerable en la concepción de los indicadores (véanse Tabla 2b.2 y también subcriterio 5a). Año Escolar

Mejoras introducidas

02/03

Incorporación de indicadores a los procesos clave del centro

03/04

Mejora en la segmentación de indicadores. Alineamiento de indicadores a lineas de visión (indicadores estratégicos).

04/05

Despliegue de indicadores a través de etapas ciclos y departamentos para análisis Incorporación Análisis PEST Incorporación primeros datos externos a la Institución salesiana

05/06

Incorporación de los equipos docentes al ánalisis de rendimientos y estrategia a través del alineamiento de las memorias docentes

06/07

Mejora de la sistematización de los canales de información para la realización del Análisis PEST

08/09

Revisión del análisis PEST, PCO Y. Incorporación de datos de institución salesiana a nivel nacional.

10/11

Tabla 2a.3:

Integración de todos los proyectos de los grupos de la obra en el proyecto educativo como complemento de las capacidades de CSJB. Como aumento de potencial y capacidades de logro se incluyen compentencia claves en materia medioambiental y social. Mejoras en las “antenas de captación” para grupos de interés.

2c La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan. Como se ha expuesto en los subcriterios 2a y 2b, las denominadas “antenas de captación” nos dan información de entrada para poder definir, desplegar, revisar y actualizar el Plan Estratégico de CSJB (el proceso para formular el Plan Estratégico puede verse en la Figura 2c.1 y el proceso completo de dirección estratégica en la Figura 2c.4). Cómo ya se introdujo en los subcriterios 1a, 1c y 1d, las líneas de visión han sido establecidas en relación con los grupos de interés principales y siguiendo una eminente relación causal (Véase Figura 2c.2). Tras el ANALISIS EXTERNO E INTERNO ya expuesto, CSJB realiza una revisión y validación de estas Líneas de Visión que se concreta en un conjunto equilibrado de objetivos a alcanzar. Estos objetivos (basados en indicadores de rendimiento y percepción que son los Indicadores Críticos de Éxito) constituyen lo que consideramos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS y tienen la amplitud temporal de un trienio. Una vez que las líneas de visión se consideran fjadas se realizan 6 Matrices DAFO estratégicas (una por cada línea de visión). El orden sigue la lógica causal de la Visión del Centro. De estos DAFOS se obtienen las LÍNEAS ESTRATÉGICAS que permitirán alcanzar los objetivos estratégico. (vease Figuras 2c.3 y 2c.4).Esta fue la manera de proceder inicial y que se ha seguido de manera sistemática en la revisión realizada en el curso 2009/2010 Llegados a este punto, CSJB ha establecido su planteamiento estratégico y comienza el proceso de estructurar formalmente el Plan Estratégico para faciliar su comunicación, desarrollo, revisión y actualización. La estructuración se basa en el Mapa Estratégico y el Establecimiento de Plan Estratégico (PLES) formalizado incluyendo sus iniciativas. Es el segundo plan estratégico que se plantea tras la revisión citada anteriormente.

MISIÓN SONTENIBLE

LV ENTORNO LV ALUMNOS Y EMPRESAS

LV FAMILIA

LV CENTRO

Fig. 2c.1 Proceso Estratégico

LV PERSONAS

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de

Formulación

del

Plan

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Fig. 2c.2 Líneas Visión. Relación Causal

ANÁLISIS EXTERNO Análisis PEST. Político – Económico – Social - Tecnológico Análisis PEST. Político – Económico – Social - Tecnológico Análisis 5 Fuerzas: Rivalidad – Entrada otros colegios – Negociación Proveedores – Negociación Clientes – Productos Sustitutos Análisis 5 Fuerzas: Rivalidad – Entrada otros colegios – Negociación Proveedores – Negociación Clientes – Productos Sustitutos AMENAZAS - OPORTUNIDADES

ANÁLISIS INTERNO Análisis 3C: Clientes – Colegio – Otros Colegios AUTOEVALUACIÓN – Información ISO 9000 FORTALEZAS - DEBILIDADES VENTAJAS COMPETITIVAS

ConfirmaciónVISIÓN: VISIÓN:Líneas Líneasde deVisión Visión Confirmación ObjetivosEstratégicos Estratégicos Objetivos FORMULACIÓN ESTRATÉGIAS

Análisis DAFO por Línea de Visión

Selección de Estrategias

ESTRUCTURACIÓN PARA COMUNICACIÓN, DESPLIEGUE Y REVISIÓN

DEFINICIÓN PLAN ESTRATÉGICO MAPA ESTRATÉGICO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Fig. 2c.3 Lineas Visión. DAFOS estratégicos

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Fig. 2c.4 Líneas de Visión. Objetivos estratégicos. ICE. Líneas estratégicas e iniciativas.

Esta concepción estratégica fue introducida en el curso escolar 06/07 sustituyendo a los, hasta el momento, denominados planes de calidad bajo una concepción ISO 9001. Las líneas estratégicas seleccionadas a partir de los DAFO se grafican en el Mapa Estratégico (véase Figura i.2) lo que permite validar las relaciones causa-efecto y permite identificar enfoques que no estén integrados o se contrapongan entre si. Asimismo, el Mapa permite comunicar de forma clara la estrategia (véase subcriterio 2d). Para cada línea estratégica se identifica el conjunto de iniciativas que la desarrollarán incluyendo la relación causal al objetivo estratégico, los plazos, los recursos necesarios, los responsables y el proceso y plan donde se desarrolla la iniciativa. Asimismo, se valora la necesidad de incorporar indicadores de control para verificar el despliegue y eficacia de la iniciativa (véase PLES) De los planes estratégicos definidos se realiza un seguimiento estrategico trimestral dentro de del GCC. Al final del año escolar se cierra el ciclo de seguimiento y se realiza una revisión del plan estratégico a partir de los resultados obtenidos en el último ciclo y de la información actualizada a través de las “antenas de captación”. Con las conclusiones, se actualiza el nuevo Plan Estratégico que continua siendo trienal (véase subcriterio 2d para analizar el despliegue completo de acciones). Desde 04/05 este enfoque se ha mejorado sustancialmente en lo referente al modo de presentacion del plan estrategico y la relación causal entre objetivos, líneas estrategicas e iniciativas a partir de las sugerencias del GCC y el personal del centro que lo ha ido desplegando. Asimismo, se ha mejorado la integración de los procesos y la amplitud del despliegue en el que están implicados, actualmente el 100% de personas de CSJB. Este plan estratégico ha sido estudiadoo en el curso 2009/2010 en el que tras una revisión de los DAFOS y PEST se actualiza y se pone en funcionamiento en el curso 2011/2012.

2d La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan. Cuando se inició el planteamiento estratégico y se desarrolló el enfoque expuesto en el subcriterio anterior, el peso de la reflexión fue exclusivamente del GCC. Desde ese momento la comunicación y despliegue ha ido siendo sometida a revisiones con el fin de conseguir que la estrategia fuese entendible por el equipo y que pudiese integrarse de forma plena al proceso de reflexión estratégica. De este modo, tras la actualización de un plan estratégico, surgido de la formación del personal del centro en el curso 06/07, el ED explica en reunión de claustro el mapa estratégico o sus modificaciones. También en reuniones de claustro y en las reuniones específicas de los equipos docentes (etapa/ciclos/departamentos) se van exponiendo más pormenorizadamente los objetivos estratégicos, su situación respecto al ciclo anterior y el estado de las lineas estrategicas y las iniciativas. Tras la revisión del PLEX realizada en el curso 2009/2010 se ha vuelto a presentar al claustro la nueva estrategia. La estructura general de las metas anuales a alcanzar queda integrada en el PEP de modo que los objetivos del año escolar queden alineados con las metas anuales correspondientes al objetivo trienal.

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Los objetivos estratégicos están enlazados en el propio PLEX con los procesos clave a los que se han enlazado los de rendimiento y percepción que son los indicadores críticos de éxito para la línea de visión. A partir de ahí, para garantizar el alineamiento total, los propietarios de los procesos y los responsables identificados en las iniciativas deberán dentro de los planes específicos de proceso establecer las acciones de mejora concretas que se llevarán a cabo durante el año escolar. De este modo, el PLEX queda alineado con todas las planificaciones de los procesos de acción educativa del centro (véanse criterios 5c, 5d y 5e sobre procesos): Planificación Pastoral (Doc: PEP) Planificación Pedagógica (Doc: Prog. Didáctica) Planificación Tutorial (Doc: PAT) Planificación A. Diversidad (Doc: POAD) Planificación Orientación (Doc: POAD) Asimismo, tal y como refleja el mapa de procesos (véase Fig. i.3) se alinean los planes relacionados con los recursos: Plan de Inversiones (véanse subcriterios 4b y 4c). Presupuesto (véase subcriterio 4a) Plan de Recursos Humanos (véase subcriterio 3a). Con este modo de actuación hemos conseguido que las acciones de mejora que desde siempre se han realizado en CSJB se hagan de un modo totalmente alineado con las necesidades estrategicas (véase Figura 2d.1) PLAN ESTRATÉGICO DE CENTRO

Plan Accion Tutorial

Plan Atención Diversidad

Plan de Mejora de la Calidad

Evaluación Práctica Docente

Plan Pastorai

Otros Planes/ Programas

Evaluación (Sección/Departamento/Seminario/Etc.) Evaluación/Revisión de Acciones de Mejora asociadas con las inicicativas. Lógica REDER en resultados. Objetivos Estrategicos

Memorias Anuales

Memorias Acta Revisión: CONCLUSIONES

REVISIÓN POR DIRECCIÓN

Plan Accion Tutorial

Plan Atención Diversidad

Plan de Mejora de la Calidad

Evaluación Práctica Docente

Plan Pastorai

Otros Planes/ Programas

PLAN ESTRATÉGICO DE CENTRO

Fig. 2d.1: Integración y Alineamieto Planes.

Asimismo, esta integración facilita el seguimiento estratégico en el funcionamiento normal del colegio. Esto es debido a que, a partir de estos planes y teniendo en cuenta la orientación a procesos que se ha dado a las funciones del centro (véase anillos de responsabilidad en Figura i.4) los procesos de seguimiento mensuales y, sobre todo, trimestrales, permite verificar el estado de avance y la adecuación de las iniciativas para producir los resultados esperados. De este modo, estratégicamente, encontramos dos seguimientos: Seguimiento estratégico global, realizado a alto nivel por GCC. Seguimiento operativo de las iniciativas, realizado a nivel de proceso por los propietarios: ciclos y seminarios y equipos. El “momento de la verdad” se produce a final del año escolar; entre junio y septiembre. En este momento, todos los profesionales realizan su Memoría de Evaluación, en la que evalúa la extensión en la que he llevado a cabo las acciones de mejora de cada iniciativa y el efecto que estas han tenido en la obtención de los resultados esperados.

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Esta información se analiza y revisa en cada equipo de proceso: equipo específico, ciclo y seminario para obtener las información globales del proceso. En esta evaluación se aplica la lógica REDER, especialmente en relación con los resultados obtenidos y, principalmente, con los aspectos relativos a cumplimiento de objetivos, causa-efecto y tendencia. La amplitud de este enfoque, como se verá, se ha centrado principalmente en el equipo de centro como protagonista causal (linea de visión personas) de todo el proceso estratégico. En relación con la comunicación a otros grupos de interés es muy relevante el proyecto de desarrollo estratégico institucional iniciado en el año 05/06 a partir del cual se pretende un alineamiento estratégico de todos los centros de la Institución. Actualmente se están trabajando las líneas de visión Institucionales para determinar objetivos comunes e indicadores estratégicos comunes. En el curso 2009/2010 el horinzonte se abrió más y se empezó a trabajar indicadores comunes a nivel institución nacional, donde se está representado por el coordinador de calidad de CSJB como coordinador inspectorial a nivel nacional. Con respecto a otros grupos de interés, también es relevante la comunicación a los proveedores críticos y aliados sobre su inflcuencia en el éxito de la estratégica. Para ello, desde el año 05/06 CEE utiliza las visitas a empresas, los contratos firmados o proyectos elaborados y las reuniones de seguimiento para confirmar resultados, lineas estrategicas e iniciativas. Las familias reciben una información más general sobre la estrategia. Desde el curso 06/07 se ha incluido en las reuniones generales de inicio de curso información y tendencia de algunos de los indicadores académicos, de satisfacción alumnos y familias y de responsabilidad social relevantes. Se ha difundido públicamente el Mapa Estratégico tal y como se ha realizado con la MVV y el Mapa de Procesos. En función de las reflexiones realizadas, los equipos proponen nuevas acciones de mejora dentro de las iniciativas que les aplican, así como pueden proponer la cancelación, la modificación o ampliación de iniciativas y líneas estratégicas. Esta información constituye una de las entradas al proceso de revisión por dirección, donde el ED y GCC deberá analizar y priorizar las propuestas antes de relanzar el siguiente plan estratégico El despliegue de este enfoque ha sido una de las prioridades del ED desde que en 04/05 se inició la elaboración de planes estratégicos y ha sido uno de los aspectos que más actividades de evaluación y revisión ha recibido en la revisión por dirección y, por tanto, mejoras ha recibido. Estas mejoras han venido motivadas principalmente por aprendizaje interno (evaluaciones docentes del propio equipo y evaluaciones EFQM) y aprendizaje externo; sobre todo por la formación recibida en planificación estratégica a través delproyecto Edugés y en la actualidad a través de la formación del Club de excelencia. Asimismo, en la revisión por la dirección se tienen en cuenta los resultados obtendios en las encuestas de satisafacción de personas en relación con la Visión (véanse resultados 7a.), la Organización (véanse resultados 7a.) y la Comunicación (véanse resultados 7a.). Las mejoras más significativas quedan estructuradas en la Tabla 2d.1. Año Escolar 04/05

Mejoras en la comunicación y despliegue de la política y estrategia Estudio y diseño del PLEX Comunicación convencional

05/06

Alineamiento PLEX con los planes operativos de proceso. Incorporación de los equipos docentes a la revisión estrategica: plan – seguimiento – memoría anual. Amplitud del despliegue a otros grupos de interés:

06/07

-

Estrategia Institucion salesiana.

-

Información general a padres en reunión inicio curso. Datos más relevantes

Modificación de la MVV. No modica objetivos ni lineas estratégicas pero se modifica el modelo de PLEX para: - Aclarar la definición de objetivos estratégicos - Diferencias entre meta anual y objetivo estratégico - Mejorar la relación causal entre objetivos e iniciativas.

08/09

Difusón del mapa estratégico. Elaboración de indicadores comunes a nivel nacional por la institución.

10/11

Difusión del nuevo PleX. Mediciones a nivel institucional con indicadores propios elaborados a nivel nacional.

Tabla 2d.1:

Mejoras en comunicación y despliegue Estrategia.

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3 PERSONAS 3a Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización. Como ya se introdujo en el subcriterio 1.d, el ED ha establecido una concepción global de la gestión del capital humano identificada en dos procesos: - Planificación del Capital Humano: Alineamiento de objetivos de desarrollo organizativo y conocimiento con los objetivos marcados por el proceso de Dirección Estratégica (“¿Qué equipo humano necesitamos para el proceso estratégico?”). La entrada de este proceso está compuesta por el resultado de objetivos estratégicos definidos o revisados por la Dirección del centro y tras el alineamiento de los planes técnicos. En ese momento deben alinarse los objetivos de recursos humanos (Linea de Visión Equipo – “Primer Inductor Causal”: Equipo formado, informado y cohesionado). Por tanto, la finalidad del proceso de planificación del capital humano es realizar el diseño organizativo incluyendo la definición de las funciones y responsabilidades adecuadas para que estructuralmente el plan estratégico pueda desarrollarse y los perfiles de competencia que este personal va a necesitar. Para que el plan estratégico pueda cumplirse. - Gestión del Capital Humano: Planificación, aplicación y control de medidas para selección, desarrollo, retención y sucesión de las personas que conforman el equipo de centro de acuerdo a los objetivos marcados por la Dirección del centro. (“¿Cómo incorporamos, desarrollamos, mantenemos y sucedemos a las personas de este equipo humano en el proceso estratégico?”). La entrada de este proceso se corresponde con la salida del proceso de planificación y, por tanto, incluye todo el conjunto de medidas para seleccionar, contratar, formar y desarrollar a las personas de acuerdo con los objetivos y requisitos identificados en la etapa anterior. La Figura 3a.1 presenta el flujograma que recoje de forma esquemática está concepción global expuesta. La Tabla 3a.1 expone la concepción operativa de estos procesos y su relación con otros. Selección, desarrollo, retención y sucesión de las personas

Perfil Perfil Estratégico Estratégico

• • • •

PLANIFICACIÓN Y OBJETIVOS

DISEÑO PUESTOS

DETECCIÓN DE NECESIDADES

Alineamiento estratégico Participación G.I. Igualdad y Equidad Evaluación y mejora

EVALUACIÓN PERSONAS Y EQUIPOS

Disponibilidad Disponibilidad estratégica estratégica

ALINEAMIENTO OBJETIVOS INDIVIDUALES Y EQUIPO

SELECCIÓN Y ROTACIÓN

MOTIVAR LA IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS Y EQUIPOS

DESARROLLO DESARROLLO

EXPLOTAR LA COMUNICACIÓN

FORMACIÓN ADIESTRAMIENTO APRENDIZAJE

EVALUAR EL DESEMPEÑO

FACILITAR EL TRABAJO

RECONOCER Y RECOMPENSAR

Pertenencia a proceso Planificación del Capital Humano

REVISIÓN Y MEJORA Figura 3a.1: Planificación y Gestión del Capital Humano (Pr. Estratégico y Pr. Soporte)

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Gestión del Capital Humano

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Subproceso

Definición de Objetivos (Alineamiento Estrategico)

Diseño organizativo y definición de funciones

Planifi cación Capital Humano

Perfil Estratégico

Detección de necesidades Evaluación personas y equipos

13500 PUERTOLLANO Res p.

GCC ED

ED

Claves del Enfoque ALINEAMIENTO E INTEGRACIÓN: Integrado con el enfoque de plan estratégico la gestión del capital humano queda alienada a toda la estrategia a través de la LINEA DE VISIÓN EQUIPO. Esta línea es la última en analizarse una vez que ED ha establecido los objetivos para las otras lineas de visión (véase subcriterio 2c). Dentro de esta línea se trabajan 3 ámbitos siguiendo la metodología del cuadro de mando integral: Compentencia Cultura y organización Conocimiento y sistemas de información ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: Se deben introducir los cambios organizativos adecuados que permitan la aplicación del plan estratégico. Esto incluye el establecimiento de las funciones y responsabilidades, incluyendo la delegación de autoridad apropiadad para que el personal puede desarrollar la estrategica. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES ESTRATÉGICAS: Las competencias estratégicas quedan alineadas con los distintos puestos diseñados en función de su participación en los procesos critidos de éxito

ED

ED

Evaluación del Rendimiento

ED Alineamiento de objetivos a personas y equipos DG

Evaluación y revisión

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GCC ED

DISPONIBILIDAD Y NECESIDADES ESTRATÉGICAS: Determinación de las necesidades estratégicas como cruce entre las el perfil estratégico de puestoy la disponibilidad real de competencias estratégicas en las personas y equipos que desepeñan esos puestos. DESPLIEGUE OBJETIVOS GRUPALES: relacionados con la obtención de resultados (satisfacción y rendimiento) en sus procesos. DESPLIEGUE OBJETIVOS INDIVIDUALES: Objetivos personales: relacionados con la mejora en el desarrollo profesional: competencia, relación, comportamiento. MEDICIÓN, EVALUACIÓN Y MEJORA. Evaluación de la extensión en la que la planificación y gestión de los recursos humanos esta alineada con la estrategia y permite el viaje estratégico. Evaluar la satisfacción y el clima laboral en relación a la gestión de recursos humanos. Conclusiones en iniciativas del siguiente ciclo estratégico

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Concreción Plan RRHH Plan Estratégico. Equipo.

LV

RRI (Reglamento Régimen Interior) Cumplimiento de la Legislación aplicable en relación con órganos existentes, sus funciones y responsabilidades.

Profesor SALESIANO. Documento Institucional con el perfil marco institucional requerido al profesorado. Procedimiento de Gestión de las Compentencias de personal incluyendo un perfil de cada uno de los puestos (perfil mínimo – perfil estratégico) Cumplimiento de los requisitos legales de compentecia exigidos. Procedimiento de Gestión de las personas

Plan Estratégico Planes Procesos (PA, PAT, PPA,PAD, etc). Procedimiento de Gestión de las personas. Procedimiento de Gestión de las personas

Encuestas de satisfacción de personal Revisión por la dirección Plan Estratégico

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Program ación Anual

Subproceso

Distribución de asignaturas y aulas Distribución de horarios Programación de reuniones Evaluaciones Eventos

13500 PUERTOLLANO Res p.

DP

DG

Selección e incorporación Gestión del Capital Humano

DG

ED

Gestión de las competencias

DG

Gestión del Capital Humano Comunicación Interna

DG

Gestión de las

DG

Tfno. 926-42 54 53 Fax 926-42 83 96 e-mail: sjboscop@planalfa. Claves del Enfoque

Concreción Plan RRHH

ALINEAMIENTO DE RECURSOS ESPACIOTEMPORALES: Como proceso fuertemente integrado con estos enfoques se encuentra el proceso de programación anual donde se realiza la concreción y distribución de espacios y tiempos para que el año escolar se pueda desarrolar adecuadamente.

PGA (Programación General Anual) Documento de organización del centro (DOC) Concierto Educativo Convenio Laboral

Este enfoque está integrado con la gestión del capital humano debido a: - Los tiempos y recursos deben ser apropiados a los objetivos encomendados y las funciones y responsabilidades asignadas. - Se debe cumplir la legalidad vigente en los aspectos laborales (horario lectivo y no lectivo, ratios, tiempos, etc). - Debe preveer holguras (contingencias) ante bajas del personal - Se deben tener en cuenta las situaciones personal para ajustar la programación al mayor número de necesidades de las personas INCORPORACIÓN: Asegurar la selección e incorporación al centro de personal que posea el perfil estratégico necesario en función del puesto de trabajo. ROTACIÓN: Asegurar la promoción del propio personal de CSJB que posea el perfil estratégico necesario en función del puesto de trabajo. SUCESIÓN: Asegurar la sucesión de las funciones en el centro sin que los momentos transitorios repercutan negativamente en los procesos de transición FORMACIÓN: Facilitar la consecución de los objetivos de equipo y personales relacionados con las competencias del personal

APRENDIZAJE: Diseñar apropiadamente los puntos de aprendizaje interno y externo

COMUNICACIÓN (ESTRATÉGICA): Asegurar el despliegue, utilización y realimentación de la información institucional y estratégica COMUNICACIÓN (OPERATIVA): Asegurar el despliegue, utilización y realimentación de la información relativa al estado de avance acciones de mejora, acciones correctivas, acciones preventivas, acuerdos equipo, así como toda la información relacionada con el funcionamiento operativo de los procesos COMUNICACIÓN (INFORMAL): Fomentar los

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Procedimiento de selección, incorporación y promoción del personal. Documento de organización del centro (DOC) Procedimiento de selección, incorporación y promoción del personal. Documento de organización del centro (DOC) Procedimiento de selección, incorporación y promoción del personal. Documento de organización del centro (DOC) Procedimiento de selección, incorporación y promoción del personal. Procedimiento de Gestión de las personas Plan de Formación Procedimiento de acciones correctivas y preventivas Procedimiento de coordinación Todos los procedimientos de los procesos clave educativos Plan de Comunicación

Plan de Comunicación

Programa de Comunicación

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María Auxiliadora, 18 Proceso

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relaciones

Res p. / ADM IN

Gestión de las reuniones

DG

Gestión Laboral

DG / ADM IN

Subproceso

Gestión de la Prevención de riesgos laborales

DG

Apoyo y reconocimiento

DG/ ED

Tfno. 926-42 54 53 Fax 926-42 83 96 e-mail: sjboscop@planalfa. Claves del Enfoque

momentos de encuentro no formales para mantener lazos estrechos entre los miembros de CSJB. OPERATIVA EQUIPOS: Asegurar el funcionamiento eficaz de los equipos FACILITAR EL TRABAJO: Establecer el conjunto de criterios para la gestión del la relación desde el punto de vista jurídico-laboral: contratos, altas-bajas, seguros, anticipos, horarios, permisos, reducción de jornadas, etc. FACILITAR EL TRABAJO Establecer el conjunto de criterios para la protección de la salud de los trabajadores LIDERAZGO. CULTURA Y CAMBIO Acompañar a las personas para ayudarles a cumpir sus objetivos. LIDERAZGO. CULTURA Y CAMBIO Reconocer a las personas y equipos sus esfuerzos y logros

Concreción Plan RRHH

Procedimiento Coordinación

de

Legislación aplicable Concierto Educativo Convenio Colectivo.

Plan de Prevención Riesgos Laborales Plan de Emergencia Evacuación Plan Estratégico

de y

Plan Estratégico

Tabla 3a.1 Concepción Global de la Planificación y Gestión del Capital Humano

De este modo, en CSJB el plan de recursos humanos está integrado en su plan estratégico a través de su linea de visión de equipo y se despliega mediante otro conjunto equilibrado de planes y procedimientos. Para CSJB toda esta estructura constituye su plan de recursos humanos. Como se puede inferir de la Tabla 3a.1, la participación de los líderes en la planificación es total, siendo, el GCC el responsable de garantizar la integración y alineamiento de los objetivos relacionados con el capital humano. Los aspetos relativos a la evaluación del rendimiento y comportamiento de las personas se realiza en el seno de ED. La incorporación de las personas a los puestos forma parte, asimismo, de la responsabilidad del ED. Tradicionalmente, este proceso ha tenido una serie de problemas relativos a que: El proceso de incorporación de nuevo personal no estaba alineado a las necesidades estratégicas y no estaba claramente definido el proceso de acogida de este personal; por ejemplo, las etapas de adiestramiento en el puesto o tutorización inicial. No se había marcado una política clara en relación a la promoción interna de personal, especialmente hacia mandos intermedios y puestos directivos, incluyendo criterios claros para que los procesos de sucesión no fueran momentos de crisis. En la evaluación y revisión del proceso de planificación y gestión del capital humano participa el GCC, siendo parte de la revisión por la dirección y sirviendo para lanzar el siguiente ciclo estratégico. Para ello se tienen en cuenta: o Medidas de percepción obtenidas a través de las encuestas (véase subcriterio 7a). o Indicadores de rendimiento definidos estratégicamente (objetivos estratégicos de la linea de visión equipo) o relacionados con iniciativas concretas (indicadores de control de las iniciativas). Véase subcriterio 7b. o Información directa del personal obtenida a través del proceso de comunicación, memorías y el proceso de evaluación del rendimiento a través de la comunicación informal. o El aprendizaje obtenido a través de las actividades formativas realizadas por los líderes en relación con el liderazgo y la gestión de personas (véase subcriterio 1a Tabla 1a.2). Gracias a esta información y los procesos de evaluación se han ido introduciendo mejoras en el proceso de planificación y gestión. Se presentan los más relevantes en la Tabla 3a.1 (algunas acciones de mejora quedan recogidas en mayor detalle en otros subcriterios relacionados con las personas). Año Escolar

Mejoras en la planificación y gestión del capital humano

02/03

Definición del procedimiento de formación y competencia de personal (perfil mínimo)

03/04

Mejora en la integración estratégica. Incorporación de la línea de visión de equipo

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Mejora en el alineamiento estratégico. Objetivos relacionados con las personas incluidos en el plan estratégico. Mejoras en el proceso de despliegue de objetivos.

07/08

Definición del Plan de Comunicación

08/09

Revisión del Plan de RRHH y Plan de comunicación.

10/11

Creación de la comisión de medio ambiente. Nombramiento de su coordinador y propietario de proceso de gestión medio ambiental.

Tabla 3a.2:

Mejoras en planificación y gestión del capital humano

3b Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas. El proceso para la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacitación se inicia en la Planificación del Capital Humano al desarrollar la línea de Visión de Equipo. Como parte del diseño organizativo se desplieguan esas necesidades a través de las funciones y puesto existentes o creados para el desarrollo de la estrategia. Esto determinan el denominado PERFIL ESTRATÉGICO, entendido como “el conjunto de conocimientos, habilidades y experiencia que deben poseer las personas para que , en el ejercicio de las funciones, pueda alcanzar los objetivos estratégicos”. Mediante el proceso de gestión de personas, cuyo enfoque fue claramente definido en el año escolar 06/07, se determina la DISPONIBILIDAD ESTRATÉGICA, entendida como “el grado en que las personas alcanzan el perfil estratégico que les es aplicable”. De este modo las diferencias entre el perfil y la disponibilidad estratégica se consideran las NECESIDADES ESTRATÉGICAS DE COMPETENCIA en CSJB, las cuales quedan integradas en el Plan Estratégico – Linea Visión Equipo. Hasta el curso 2010/2011 la evaluación del desempeño se fundamenta en una evaluación y entrevista personal con DG en las que éste valora: - Adhesión al Ideario y Proyecto Educativo - Implicación y asunción de responsabilidades - Competencias Mínimas - Competencias Estratégicas. En la actualidad se está trabajando en el rediseño de un procedimiento más amplio de evaluación del desempeño, donde además de intervenir DG, intervengan los alumnos, el mismo personal haciendose una autoevaluación de desempeño docente y el coordinador de seminario o área. Todos los objetivos estratégicos definidos a nivel de resultados (rendimiento y percepción) son desplegados a través de procesos y, por tanto, va a ser asignados a equipos. El ED no establece objetivos asociados a resultados a nivel individual sino siempre de forma grupal. Corresponde a los propios equipos, como parte de su responsabilidad, decidir como contribuirá cada uno de sus miembros al bien común (logro del objetivo). El modo como estos objetivos se despliegan sigue el enfoque definido en los subcriterios 2c y 2d. Este es uno de los principales enfoques operativos para fomentar el trabajo en equipo y que ha dado buenos resultados. (véanse resultados 7a.). El despliegue de acciones para poder alcanzar los objetivos definidos en relación con el perfil estratégico se desarrolla en el procedimiento de gestión de compentencias y se realiza a través de los programas de formación. Estos programas de formación se encuentran implantados desde el año 02/03 y pueden ser individuales o colectivos. En estos planes, si bien quedan priorizadas las necesidades estratégicas de compentencia, se incluye formación solicitada por lo propios profesores (sea o no estratégica). Estas necesidades llegan a GCC a través de los Directores pedagógicos. Todas estas necesidades formativas dan lugar al PROGRAMA DE FORMACIÓN ANUAL que es revisado y aprobado por el DG, y finalmente comunicado a todo el personal a través de una sesión de claustro. Dicho programa refleja:  Actividades propuestas  Participante  Seguimiento  Plazo previsto Dentro de este programa existen una serie de acciones que se realizan de modo fijo todos los años escolares y que está constituida por: -

Formación Institucional y operativa a todo el personal de nueva incorporación. Formación Institucional (Reflexión Misión) a todo el personal del centro en dos momentos del curso.

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-

Formación Institucional al personal veterano del centro. Formación a todo el personal en gestión de calidad y excelencia. (cada dos años) Todas las actividades formativas son evaluadas y se realiza un análisis que trata de medir la eficacia de la formación impartida (informes de evaluación de las actividades formativas), pudiéndose evaluar: el grado de consecución de objetivos, el nivel de aprovechamiento, observación del incremento de competencias y habilidades puestas en práctica por los diferentes puestos. La Tasa de eficacia de las acciones formativas programadas es del 85%. La satisfacción del personal con la formación recibida se refleja en el subcriterio 7a. Finalmente, junto a las posibilidades de formación, para fomentar el aprendizaje conjunto, se han establecido criterios de información y comunicación tras los procesos de evaluación significativos. De este modo, el personal ha siso informado y en algunos casos tiene a su disposición (véase también subcriterio 4.d): Cuaderno de Autoevaluación EFQM (consolidado) Resultados de indicadores Informes de auditorías internas. Memorias de procesos (memorías anuales). Como herramienta para la gestión del conocimiento, cuando un profesor termina una acción formativa, se produce una comunicación al Claustro de la experiencia adquirida y, en el caso de que se disponga de material, se pone a disposición de todo el personal para favorcerf la transmisión del conocimiento.

3c Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen responsabilidad Como se introdujo en los subcriterios 1a, 1c y 1e, la adaptación de la estructura organizativa es uno de los cambios estucturales que es necesario incorporar para que el proceso estratégico sea un éxito (véanse Tabla 1a.3 y Tabla 1e.1). Estos cambios estructurales se incorporan porque el proceo estratégico sólo puede ser realizado a través del equipo de centro (véase enfoque causal de las Líneas de Visión en Figura 2c.2) y, por tanto, se convierten en factores críticos de éxito: 1.- La incorporación de las personas con la plena asunción de sus responsabilidades (implicación). 2.- Delegar al máximo la autoridad para la toma de decisiones (desfocalización). Para ello, el enfoque queda reflejado en la Tabla 3c.1. ENFOQUE DISEÑO ORGANIZATIVO COHERENTE Y BALANCEADO

Fundamento del Enfoque

Diseño funcional sin solapes e indefiniciones. Claro y sencillo

DESPLIEGUE Reglamente de Régimen Interior actualizado. Auditorías (Internas): 0 NC por estas causas. Evaluación externa por Fiden´s 100% personal pertence a algún equipo.

ESTRUCTURA ORIENTADA A LA PARTICIPACIÓN

Los órganos de dirección, implantación, control, evaluación y mejora deben desarrollarse mediante equipos de modo que todo el personal participe.

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Claustro General de CSJB

Trimestral

Claustro por secciones (etapa)

Mensual

Reuniones de seminarios

Trimestral

Reuniones de Ciclo

Quincenal

Reunión Tutores/Orientación

Mensual

Reuniones GCC

Mensual

Reuniones ED

s/necesidad

Grupos Mejora (no funcionales)

s/reto.

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María Auxiliadora, 18 ENFOQUE

ESTRUCTURA ORIENTADA A LA DESCENTRALIZACIÓN DE LAS DECISIONES

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Fundamento del Enfoque Los equipos funcionales y de proceso deben alinearse y coincidir para no sobrecargar la estructura del centro. Cada equipo tiene un nivel de autoridad apropiado para la toma de decisiones como propietario de proceso. Desarrollo del liderazgo

APOYO Y ESTIMULO PARA EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

Equilibrio realista entre objetivos y recurso

DESPLIEGUE Creación GCC. Incorporación CCI y CSEM Anillos de responsabilidad (véase Fig. i.4). Potenciación de CCI y CSEM. Incorporación de los ciclos y seminarios a la reflexión estratégica (memorías anuales). Véanse subcriterios 1a y 1c. 100% de iniciativas estratégicas son propuestas por los equipos, incluyendo plazos y otros recursos. Priorización en GCC según posibilidades globales del centro. Liberación de horas a CCI y SEM para el desarrollo de sus funciones.

Ejemplicar con el comportamiento la total implicación de los líderes

CAMBIO CULTURAL

Evitar/eliminar resistencias al cambio por considerarlo metodologías industriales/empresariales alejadas del mundo educativo

Véanse subciterios 1a, 1b, 1d y 1e. Programa de difusión: La clave del programa está en concienciar que sómos el principal inductor de cambio en el colegio. Certificación ISO 9001 del sistema de calidad en el año 02/03. Aplicación del modelo EFQM y Autoevaluaciones a partir del año 05/06. Reconocimientos específicos a las mejoras más creativas incorporadas.

Innovación

El grado de implantación lo consideramos total ya que el 100% de personal está en cada momento trabajando en la consecución de algún objetivo estratégico. Las mejoras en estos enfoques se realizan por medio de la medición de satisfacción del personal (véase resultados 7a.) así como los indicadores relacionados con el número de personas implicadas en actividades y proyectos fuera del horario lectivo, el número de personas que solicitan personalmente actividades formativas y las acciones correctivas y preventivas iniciadas por los equipos de forma autónoma para el control de sus procesos (véanse resultados 7b). Como medida de aprendizaje conjunto, el GCC evalúa en la revisión por la dirección la calidad de las propuestas de mejora realizadas por los equipos en las correspondientes memorias, su profundidad de análisis, la comprensión de las variables intervinientes, la asunción de riesgos en las propuestas y, sobre todo, la capacidad de los equipos para asumir errores propios y tomar nuevas decisiones. Esta reflexión es tenida en cuenta en la autoevaluación EFQM sirviendo de baremo comparativo entre años escolares. Gracias a este proceso de evaluación y revisión el enfoque expuesto ha ido siendo completado durante distintos años escolares. 01/02 02/03

03/04 04/05

05/06 08/09 10/11 10/11

CAMBIOS ORGANIZATIVOS Designación puesto Coordinador de Calidad Creación Grupo Coordinador de Calidad Creación de grupos de mejora transfuncionales (no organigrama) para desarrollar el primer plan de mejora. Integración de los grupos de mejora en los equipos de proceso (equipos funcionales) Ampliación de las funciones y responsabilidades de los coordinadores de ciclo y seminario. Incorporación de todos al grupo coordinador de calidad. Creación de la función de auditor interno. Concepción no piramidal de las dependencias; Anillos de relación (véase Figura i.3). Desarrollo de las funciones de Coordinador de Calidad. Incorporación Equipo Coordinador de Calidad Institucional (Programa Institucional). Designación del Coordinador de calidad como coordinador institutcional y representante nacional. Creación de la comisión medioambiental. Asumen resposabilidad los coordinadores de la comisión medioambiental, segmentada a nivel centro. Creación de la comisión BEDA. Asumen responsabilidad el coordinador y se participa a nivel centro en las actividades propuestas para inglés.

Tabla 3c.2. Cambios organizativos para la participación y asunción de responsabilidades

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3d Las personas se comunican eficazmente en toda la organización. En CSJB, hemos resumido en nuestro mapa estratégico como “Equipo Informado” el objetivo estratégico relacionado con la comunicación y el conocimiento. De este modo, desde la concepción estratégica del sistema y la elaboración del plan estratégico en 05/06 la comunicación interna ha sido la linea estratégica prioritaria del citado plan. Para ello, el proceso de comunicación, como subproceso, se ha considerado parte integrante del proceso de gestión del capital humano. En CSJB se han identificado tres tipos de comunicaciones relevantes atendiendo a su naturaleza y finalidad: COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA: Información y retroalimentación sobre Misión del Colegio, Proyecto Educativo e información institucional, Visión y Valores. Objetivos (tanto estratégicos como operativos) y grado de avance. COMUNICACIÓN OPERATIVA: Información y retroalimentación sobre la situación operativa y técnica de los procesos, grado de avance de los trabajos y realización diaria de los servicios, incluyendo la información específica sobre la situación de los alumnos y sus familias y otros grupos de interés. COMUNICACIÓN NO FORMAL: Información y retroalimentación no programada ni oficial sobre información estratégica u operativa. Cualquier otro tipo de comunicación generada como resultado de la relación entre los miembros del equipo. Así, en la actualidad y después de haber realizado la autoevaluación se ha diseñado e implantado un plan de comunicación que nos permita mejorar las prácticas y el conocimiento. Entre otras cosas el plan nos ayudará a identificar y controlar todos los canales de comunicación fijar las resposablidades del emisor y el receptor y establecer las bases para su mejora continua. La evaluación y revisión de estos enfoques y su despliegue se realiza mediante la medición de resultados de satisfacción de las personas en relación con la comunicación (véanse resultados 7a) y las actividades de aprendizaje. Entre estas actividades de aprendizaje se reseña: Resultado auditorías internas y externas: En las reuniones del GCC se revisa cúales de las no conformidades han sido causadas por problemas de comunicación. Actividades formativas: formación en liderazgo y gestión del capital humano (véase Tabla 1a.2) Autoevaluación: Se determinan los puntos fuertes y áreas de mejora en relación con la comunicación. Gracias a estas actividades se han introducido sucesivas mejoras en los procesos de comunicación dentro de CSJB (véase Tabla 3d.2.). Asimismo, gran parte de las mejoras de la comunicación han venido por el uso de sistemas de información ágiles para la toma de decisiones. En este sentido véase el subcriterio 4d. 01/02 02/03 03/04 05/06 06/07

07/08 08/09 10/11

Mejoras en la comunicación Enfoque inexistente Sistematización de medidas de difusión de la MVV Implantación del sistema de control de documentos y archivo para la gestión de la información Inicio de las mediciones de satisfacción con la comunicación. Modificación de MVV. Establecimiento de líneas de visión. Identificación de la comunicación fluida como una premisa en todas nuestras actividades como equipo. - Identificación del objetivo estratégico “Equipo Informado” como parte fundamental de la línea de visión de equipo. - Comunicación Operativa: Integración de la información existente sobre el proceso de atención a la diversidad para permitir la coordinación entre profesores, tutores y orientadores.(poad) Despliegue de inicaitivas. Concepción global e inicio de la implantación del Plan de Comunicación Revisión del plan de comunicación interna. Inclusión de recursos para transmisión de información. Se colocan dos pantallas de televisión para transmitir la información formal.

Tabla 3d.1. Mejoras en el proceso de comunicación

3e

Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

CSJB se encuentra casi en su totalidad en régimen de CONCIERTO con la consiguiente modalidad de pago delegado. De esta forma, es la Delegación de Educación quien remunera directamente al profesorado por lo que el salario se encuentra totalmente reglamentado por los módulos establecidos en los convenios laborales y con la Administración Educativa.

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De este modo, el ED tiene muy limitada su capacidad para emplear la remuneración económica como medio de recompensar a las personas y equipos por lo que, tras la primera autoevaluación, el ED se concentró, primeramente en definir qué se entendería por recompensas y reconocimientos en CSJB. De este modo, en CSJB las RECOMPENSAS se definen como “las decisiones y acciones que suponen un beneficio directo en las condiciones de trabajo de las personas y equipos, sean económicas o no”. Por otro lado, como RECONOCIMIENTO CSJB entiende “las decisiones y acciones que las personas y equipos perciben como un reconocimiento a su competencia, su compromiso, sus esfuerzos y su logros”. Con este esquema, el RAC en sesiones de los diversos claustros fue fundamentando el enfoque a desarrollar. Con todo, el enfoque quedó establecido como se presenta en la Tabla 3e.1. Este enfoque se encuentra desplegado en gran medida ya que muchas de las acciones ya se realizaban apropiadamente aunque nunca se había reflexionado sobre ellas y se había sistematizado su realización y evaluación, estas acciones han quedado recogidas en un documento elaborado en el curso 10/11 y que se desarrolla en un plan de reconocimiento a las personas. Este plan se estructura en dos columnas, por un lado el reconocimiento formal y la otra columna el reconocimiento informal. Parte del enfoque se encuentra aún sin desplegar completamente debido a que las medidas de remuneración, como se ha expresado, cuentan con grandes limitaciones. En cualquier caso, la tabla 3e.1 refleja tipologias de acciones realizadas. No obstante, el ED decidirá en cada caso, la medida más apropiada en función de los esfuerzos y logros, las posibilidades existentes y la persona o equipo a la que va dirigida la acción. La evaluación y revisión de estos enfoques su despliegue se evalua a través de la encuesta de satisfacción del personal (véanse resultados 7a). Junto a estas medidas de remuneración y reconocimiento, CSJB establece un conjunto de medidas de carácter general sobre todo el equipo de centro con la finalidad de apoyarle y facilitarle sus condiciones de trabajo y la relación laboral. En este sentido, se reseña que el marco laboral viene marcado por el Convenio Colectivo de la Enseñanza Privada en la Comunidad Autonoma Castilla La Mancha. El DG es responsable de establecer el calendario laboral, horarios y condiciones laborales asegurando el cumplimiento de dichos requisitos legales y, si es posible, excederlos en el bien del equipo. De este modo, el conjunto de medidas de apoyo quedan definidas en la Tabla 3e.2. Tipo Medida

Enfoque Medida

Depliegue Medida

Prioridad a la hora de elegir horario.

REMUNERACIÓN

RECONOCIMIENTO PUBLICO

DG analiza anualmente qué personas merecen este tipo de medida y si dicha persona entenderá esta medida como una remuneración – reconocimiento Representación del centro en actos que impliquen viajes y que incluya una componente lúdica/cultural importante Premio 25 años por dedicación docente. Cuantia económica al personal que alcanza los 25 años de servicio. Agradecimientos a personas y equipos destacados. Claustro inicio de curso y a lo largo del año en encuentros con padres. Claustros de la diversas secciones

Se felicita a todas personas por su eficacia y responsabilidades asumidas y por su dedicación esfuerzo y resultados. RECONOCIMIENTO PRIVADO

Esta felicitación se hace de manera programada (siempre que proceda) en las reuniones de claustro. Esta felicitación se hará de manera no programada siempre que se considere necesario, teniendo en cuenta que debe realizarse próxima en el tiempo a los hechos de determinan la felicitación

Tabla 3e.1 Remuneración y reconocimiento

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Resp.

Las personas implicadas con algún cargo han visto adaptado el calendario escolar a sus necesidades específicas. Varios profesores viajan a Europa, proyectro Comenius 100% del personal que lo alcanza

DG

100% de claustros

ORGANO S COLEGI ADOS

DG DG

100% profesorado evaluado 100% casos felicitados ED (Controlado evaluación liderazgo. subcriterio 1a)

por del Vease

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Apoyo y atención Cumplimiento Legal

Voluntario

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Medidas Calendario laboral de acuerdo a la legalidad y teniendo en cuenta la opinión de patronal (Escuelas Católicas) y enlaces sindicales. Plan de Prevención de Riesgos Laborales Plan de Evaluación y simulacros anuales Infraestructuras de acuerdo a ley: eliminación de barreras arquitectónicas para acceso al centro y movilidad interna. Reducción de jornada por maternidad/paternidad Liberación de horas lectivas para el personal con funciones específicas: DP, CCI y SEM. Los profesores pagan el 50 % del comedor Los hijos de los profesores tienen los textos gratis. El profesorado está protegido con un seguro de responsabilidad civil y accidentes suscrito por el centro. Modificación de la zona de oficinas, despachos y sala de profesores. Remodelación y modernización

Tabla 3e.2. Medidas de Apoyo y Atención

Finalmente y en relación con la responsabilidad social del colegio se reseña que en la Visión, la linea correspondiente al entorno se reflejaba en dos objetivos estratégicos diferenciados. Uno hacía referencia a la imagen del centro (“Reconocimiento Entorno”) y el otro a su Acción Social (“Visible Impacto Social”), tal y como queda reflejado en mapa estratégico (vease Figura i.2). Es este último a partir del cual se despliegan estrategias en relación con: Desarrollar la Acción Social en el entorno. Potenciar el desarrollo sostenible. Por la identidad de CSJB; su acción social es una estrategia que, en su enfoque, se encuentra fuertemente integrada con el proceso pastoral del centro. De este modo, todo el proceso formativo sobre la identidad CSJB y el conjunto de acciones orientadas hacia los más necesitados y hacia la justicia social alcanza a todo el equipo del centro (véanse resultados 8b). Alto grado de participación y colaboración con campañas externas de acción social. (grupo Martes, Jaima, Cáritas, Jóvenes del tercer mundo, manos unidas...) Las medidas para potenciar el desarrollo sostenible empezaron por incorporar objetivos pedagógicos fuertemente relacionados con el cuidado y respeto al medio ambiente. Bajo este enfoque, en el año 06/07 se ha empezado a diseñar el sistema de gestión integral que, en relación con procesos, integre operativamente la calidad, el medio ambiente, creando el procedimiento de gestión medioambiental, la prevención de riesgos laborales con el plan de evacuación y el comité de seguridad y salud. En el curso 2010/11 comienza su andadura la comisión medioambiental, donde hay representados un miembro de cada sección y área para cuidar y respetar las acciones derivadas de la aplicación del proceso mediambiental, realizando auditorías medioambientales y encuestas a las personas sobre el cuidado del medio ambiente.(véase subcriterio 5a). Para la evalución de todos los enfoques y despliegues relacionados con la recompensa, reconocimiento y atención a las personas se utilizan un conjunto equilibrado de mediciones. - Remuneración y Recompesa: Ver resultados 7a. - Apoyo: Véase resultados 7a y resultados 7b. - Responsabilidad Social: Véanse resultados 6a, 6b, 7a, 7b, 8a, 8b, 9a, 9b. Gracias a la evaluación y revisión se han introducido las mejoras se que reflejan en las Tablas 3e.3; Tabla

03/04 05/06 06/07

06/07 07/08 09/10

3e.3.

Mejoras

en

la

recompensa

y

reconocimie

Mejoras recompensa y reconocimiento y atención Se crea el Dpto de Calidad y se adjudica un espacio para el desarrollo de sus funciones Realización de la primera validación plan de evacuación Adaptación del centro a los requisitos legales para evitar las barreras arquitectónicas de acceso y movilidad interna. Mejora de despachos Realización de la segunda validación plan de evacuación Incorporación de recompensas al sistema de reconocimiento Mejor explicación al claustro del porqué y el cómo. Plan de reconocimiento. Revisión de plan de reconocimiento.

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4 RECURSOS Y ALIANZAS 4a Gestión de partners y proveedores para obtener beneficio sostenible. En CSJB se entiende alianza como “la unión de CSJB y otra organización con la finalidad de conseguir objetivos estratégicos conjuntos”. De este modo, debido a la finalidad de la unión, haya o no contraprestaciones económicas entre los aliados, las relaciones “cliente-proveedor” no están claras, variando según las actividades a realizar y el progreso estratégico alcanzado (“los aliados somos clientes y somos proveedores en nuestra alianza”). Antes de desarrollar el enfoque, es conveniente, por su carácter específico único y crítico referirse a una alianza estructural con la ADMINISTRACIÓN, decidida a nivel Institución Salesiana, y establecida en el CONCIERTO EDUCATIVO. A través de esta alianza, la Administración puede asimilar nuestro centro para la aplicación de sus políticas de enseñanza pública, reducir considerablemente los gastos de los puestos escolares y ampliar la oferta de enseñanza gratuita en nuestra ciudad. Por parte, CSJB obtiene financiación a través del pago delegado (Colegio Privado Concertado). Esta alianza condiciona todo el desarrollo estratégico del colegio ya que impone fuertes restricciones en procesos tan relevantes como: Gestión del Capital Humano, Gestión Financiera y Admisión de Alumnos. Es por este motivo, que CSJB lo considera una alianza estructural; ya que es decisión de la Institución y la considera crítica porque condiciona, en gran medida, todas las reglas de funcionamiento del centro. Por otro lado, y para las alianzas sobre las que tiene decisión CSJB en función de su estrategia, el enfoque que se ha ido fundamentando en la combinación, de forma equilibrada, de criterios relacionados con los procesos de compra y evaluación de proveedores y de criterios de seguimiento de proyectos y de evaluación de la satisfacción de los clientes. Todo ello quedará establecido en el proceso de marketing. Por su importancia estratégica, en esta relación con aliados la presencia de los líderes El despliegue de este enfoque ha alcanzado a un conjunto diverso de organizaciones en las que la frecuencia del seguimiento y el tipo de evaluación varía en función de la importancia estratégica de la alianza. La Tabla 4a.1 refleja el enfoque y despliegue para cada tipo de alianza. La factibilidad de una alianza tiene en cuenta tres aspectos principales: Misión, Visión y Valores del aliado Competencia Técnica Inversión Económica (si es requerida) Las actividades de evaluación y revisión forman parte del propio enfoque y se identifican con el seguimiento periódico de la alianza y la evaluación del rendimiento de la alianza. En relación con el seguimiento de la alianza, los responsables designados en CSJB mantienen reuniones periódicas con los representantes de los aliados con el fin de realizar un seguimiento de los trabajos efectuados e identificar aquellas situaciones que requieran de acciones de corrección o prevención apropiada Aliado

Tipologí a

Relación Estratégica

ADMINISTRACIÓ N EDUCATIVA

Aliado Estructu ral

Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión Eficiencia Total

RED DE CENTROS INSTITUCIÓN SALESIANA

Titulari dad (Aliado)

Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión Equipo Lider

Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión Eficiencia Total

Alianza

Concierto Educativo Pago Delegado Proyectos de colaboración e intercambio con otros centros Salesianos. Protección de la Identidad CSJB Sinergias económicofinacieras entre centros de la Institución. Política financiera común

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Resp .

Sgto. Alianz a

Eval. Alianz a

Situac ión

Inst DG

Anual

Cuatri enal

En curso

ED

s/proy ecto

Anual

En curso

DG

Trimes tral

Anual

En curso

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Aliado

AYUNTAMIENTO

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Tipologí a

Relación Estratégica

Administ ración Local (Aliado)

Educar a las mejores personas y profesionales: Oferta atractiva extraescolar Imagen Perfecta en el entorno: Oferta atractiva de actividades para alumnos y entorno

Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión Imagen Perfecta Org. Patronal (Proveed or Crítico)

ESCUELAS CATÓLICAS

CONSEJERIA EMPLEO

DE

EMPRESAS LA COMARCA

DE

CABAÑAS HIJOS

E

INSPECTORÍA SALESIANA SAN JUAN BOSCO MADRID

Administ ración Regional (Aliado) Aliado

Empresa (Proveed or Crítico)

Instituc ión Salesian a (Aliado)

ORGANISMO AUTÓNOMO PROGRAMAS EDUCATIVOS EUROPEOS

Proyecto COMENIUS (Aliado)

CAMBRIDGE

Organism o (Aliado)

Impacto Total en la Sostenibilidad de la Misión Eficiencia Total. Equipo Lider: Equipo formado Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión Eficiencia Total Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión Eficiencia Total: Crecimiento económico y optimización recursos. Imagen Perfecta: Desarrollar acción social Educar a las mejores personas y profesionales: Desarrollar al máximo los valores Mejorar y reforzar la dimensión europea de la enseñanza escolar mediante el fomento de la cooperación transnacional. Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión

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Alianza

Colaboración permanente actividades deportivas, medioambientales sociales

Eval. Alianz a

Situac ión

DG

A demand a aliado

A demand a aliado

En curso

Anual

Anual

En curso

DG RAC

A demand a aliado

Anual

En curso

CEE

Mensua l

Anual

En curso

CEE

Mensua l

Anual

En curso

ADMI N

Mensua l

Anual

En curso

Trimes tral

Anual

En curso

DG

Trimes tral

Trimes tral

En curso

DG

Anual

Anual

En curso

y

para

Curso de FPC para trabajadores. Prácticas y FCT para alumnos Contrato: Gestión completa del comedor escolar y explotación de nuestras instalaciones . Proyectos de Colaboración Proyectos, campañas y actividades formativo pastorales y relacionadas con las necesidades en el tercer mundo. Proyecto de Colaboración en la Acción Educativa.: Actividades formativas relacionadas con el intercambio de culturas a nivel Europeo. Realización de los exámenes que acreditan la lengua inglesa

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Sgto. Alianz a

en

Asociado. Defensa de la Identidad e Intereses de los Centros de Enseñanza Confesional de titularidad religiosa. Proyecto EDUGES. Asesoramiento técnico y financiación para la implantación de un sistema de gestión que facilite nuetro viaje estratégico

Cursos de FPO desempleados.

Resp .

Inst . CSJB DG

DG CPA

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María Auxiliadora, 18 Tipologí a

Aliado

COLEGIO MARÍA INMACULADA

Centro Educativ o (Aliado)

COLEGIO JOSÉ

Centro Educativ o (Aliado)

SAN

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Educar a las mejores personas y profesionales: Desarrollar al máximo los valores. Captación eficaz del alumnado. Eficiencia total: Aprovechar las oportunidades del entorno para crecer. Educar a las mejores personas y profesionales: Desarrollar al máximo los valores. Captación eficaz del alumnado. Eficiencia total: Aprovechar las oportunidades del entorno.

RECURSOS EDUCATIVOS

Empresa (Aliado)

RSJ

Empresa (Aliado)

Eficiencia total y optimización de recursos.

ASTI

Organiza ción (Aliado)

Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión Eficiencia Total

SEAT

Empresa (Aliado Crítico)

Educar a las mejores personas y profesionales: Imagen Perfecta en el entorno:

CITROEN

Empresa (Aliado Crítico)

Educar a las mejores personas y profesionales: Imagen Perfecta en el entorno:

Equipo Lider: Equipo formado e informado Empresa (Proveed or Crítico)

Resp .

Sgto. Alianz a

Eval. Alianz a

Situac ión

Orientación de sus alumnos de 4º ESO para incorporación en nuestro BACH/CCFF

DGRAC DP

A demand a aliado

Anual

En curso

Orientación de sus alumnos de 4º ESO para incorporación en nuestro BACH/CCFF

DGRAC DP

A demand a aliado

Anual

En curso

DG ADMI N

A demand a aliado

Anual

En curso

DG ADMI N

Trimes tral

Anual

En curso

CEE

Mensua l

Anual

En curso

DG ADMI N CEE JD

A demand a aliado

A demand a aliado

En curso

DG ADMI N CEE JD

A demand a aliado

A demand a aliado

En curso

DG DDO

Anual

Triena l

En curso

Relación Estratégica

Impacto Total en Sostenibilidad de la Misión

BUREAU VERITAS ESPAÑA

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Imagen Perfecta en el entorno: Oferta atractiva de actividades para alumnos y entorno

Alianza

Alquiler del salón de actos para representaciones culturales a centros de la comarca Contrato. Gestión de la limpieza de las instalaciones del centro Cursos de FPO desempleados.

para

Colaboración permanente en Formación profesional. Proporciona material didáctico para prácticas de alumnos. Colaboración permanente en Formación profesional. Proporciona material didáctico para prácticas de alumnos. Contrato. Certificación ISO 9001 del sistema de gestión de calidad. Aprendizaje de los equipos consultores Cesión de uso de marca de certificación internacional y acreditada ENAC

Tabla 4a.1. Gestión de las Relaciones con el Entorno. Aliados y Proveedores Críticos

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La evaluación anual se corresponde con la última reunión de seguimiento en la que se realiza una revisión del estado de la alianza y la satisfacción con los resultados obtenidos (incluyendo los indicadores aplicables) y la relación mantenida. Fruto de estas reuniones de seguimiento y evaluación de las alianzas y de los procesos de autoevaluación se han realizado multiples mejoras tanto en el enfoque de la gestión de alianzas como en su despliegue.

02/03 03/04 06/07 04/05 07/08

Mejoras en la gestión de las alianzas Incorporación del concepto de proveedor. Diseño Procedimiento de Gestión de las Compras Incorporación de la Evaluación Anual de Proveedores Establecimiento de cláusulas de calidad concretas y ajustadas para los proveedores críticos y empresas de mantenimiento. Incorporación del concepto de aliado. Identificación de los aliados principales Establecimiento de proyectos/contratos con los aliados de acción social. Lanzamiento del proyecto estratégico conjunto Centros Salesianos Sistematización de las actividades de seguimiento con los aliados

Tabla 4a.2. Mejoras en la gestión de alianzas

4b Gestión de los recursos económicos – financieros para asegurar un éxito sostenido. Con una filosofía similar a la establecida para la gestión del capital humano (véanse subcriterios 1d y 3a), la estructura económica y financiera de CSJB queda identificada en un proceso principal de nuestro catálogo: - Planificación Económica y Financiera: Alineamiento de los objetivos de financiación e inversión con los objetivos marcados por dirección estratégica y las necesidades de recursos que llevan aparejadas (“¿Qué estructura de capital necesitamos para el proceso estratégico?”). El alineamiento estratégico proviene de la línea de visión de centro que se resume como EFICIENCIA TOTAL. En esta línea se han concentrado dos objetivos estratégicos según las actividades: Crecimiento Económico; en relación con las actividades no concertadas con la Adminisitración Eficiencia Máxima; de modo general pero, especialmente, en las actividades concertadas con la Administración. Estos objetivos se encuentran cuantificados y controlados y son revisados anualmente dentro de la revisión del plan estratégico (véanse subcriterios 2c y resultados clave 9a). De este modo CSJB, como Entidad sin ánimo de lucro, pretende mejorar notablemente su AUTOFINANCIACIÓN de modo que se esté en mejor situación para garantizar la SOSTENIBILIDAD DE LA MISIÓN y permita a la Institución Salesiana disminuir su aportación anual, y así, ayudar a otros centros Salesianos que lo requieran con más necesidad. La estructura económica se construye a partir de diversas fuentes de financiación que, actualmente, están compuestas por: Concierto Económico con la Administración (niveles concertados) Subvenciones Consejería de empleo (Cursos FPO) Subvenciones cursos formación continua. Subvenciones a proyectos y actividades formativas. Ingresos derivados de la explotación de servicios e instalaciones (comedor, Escuela deportiva, actividades extraescolares, principalmente). Aportaciones de Institución Salesiana. En función de los ratios obtenidos en cada curso escolar y de las necesidades estratégicas de inversiones y la previsión de gastos, en la revisión por la dirección del ED se establecen el conjunto de criterios que definirán el PRESUPUESTO ANUAL DE CENTRO para el siguiente año escolar incluyendo la previsión de ingresos/gastos y el plan de inversiones. Para faciliar el alineamiento, el plan estratégico incluye un campo donde para cada iniciativa se debe indicar la previsión de recursos necesitados de forma que pueda desplegarse adecuadamente la previsión a cada iniciativa. El carácter causal de las líneas de visión (véase subcriterio 2c) facilita el enfoque integrado de este proceso con otros dos procesos de planificación fundamentales como son la planificación del capital humano (véase subcriterio 3a) y la planificación tecnológica (véase subcriterio 4d); asi como con el proceso soporte para la gestión de la

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infraestructura y los medios materiales en relación con la consecución de la eficiencia máxima (véase subcriterio 4c). Durante el proceso de planificación se realiza una valoración de los riesgos que, debido a la fuerte dependencia de la Administración y los programas de subvención, se basan en la estimación de posibles reducciones de ratios y cuantías, el retraso en el lanzamiento de programas de subvención y el retraso en los pagos. En las actividades no concertadas los riesgos principales estriban en la pérdida de cursos. Estos riesgos son tenidos en cuenta a la hora de priorizar (aprobar o no) las iniciativas dentro de cada línea estratégica en cada línea de visión. - Administración Contable: Aplicación y control presupuestario, incluyendo la gestión de la cuenta de explotación (ingresos y gastos) así como la aplicación escrupulosa de exigencias contables y fiscales existentes (“¿Cómo controlamos el flujo de capital durante el año escolar?”). En este caso, ADMIN como propietario del proceso, es responsable de la correcta aplicación de las iniciativas definidas dentro de las lineas estratégicas de la “Visión Centro”; llevando a cabo el adecuado control presupuestario y la gestión de los riesgos identificados. Asimismo, al menos dos veces al año, el Ecónomo Institucional realiza una visita al centro para verificar la aplicación de las políticas institucionales e identicar personalmente riesgos y desajustes. Asimismo, en los niveles concertados estamos sometidos a la Intervención General de la Administración Educativa quien supervisa e inspecciona la aplicación de los recursos subvencionados. En estas activiades de seguimiento se realiza una verificación del grado de cumplimiento de las previsiones, la identificación de desajustes y la aprobación de las medidas de corrección/prevención necesarias. Finalmente, se realiza dentro del ED una revisión/valoración final del año escolar para relanzár la planificación económica y financiera. Para estas actividades de seguimiento, control y revisión, ADMIN prepara los INFORMES DE SITUACIÓN ECONÓMICA, consolidando los valores actuales que reflejan la situación del centro en relación con el Balance de Situación. Dichos informes están directamente relacionados con los objetivos estratégicos de la línea de visión de centro. En este aspecto, en el curso 2010/2011 CSJB ha realizado un estudio – informe económico financiero del centro. Las mejoras en estos procesos se han desarrollado, principalmente, a través del aprendizaje que supone la autoevaluación EFQM, las actividades de formación en gestión y las auditorías realizadas. Las mejoras principales introducidas se encuentran establecidas en la Tabla 4b.1. 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 09/10 10/11

Mejoras en la gestión económico-financiera Incorporación de los procesos económicos y financieros en el sistema de gestión de CSJB. Incorporación de los seguimientos en ED. Diseño del sistema de informes. Informatización seguimiento presupuestos. Tablas Excell Incorporación en la gestión de base de datos control de proveedores. Evaluación de inversiones en activos tangibles e intangibles. Diseño e incorporación del plan de mantenimiento preventivo. Elaboración del informe económico y financiero del centro.

Tabla 4b.1. Mejoras en la gestión económica y financiera

4c Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales. Por su influencia en los resultados económicos en relación con las inversiones y con el mantenimiento, el enfoque del proceso de gestión de infraestructuras y medios materiales (véase Mapa de Procesos en Figura i.3), se encuentra fuertemente integrado con los procesos de gestión económica y financiera (véase subcriterio 4b). Como se refirió en la Introducción de esta Memoría, en lo referente a las instalaciones, la situación actual responde a un proceso de ampliación, adaptación y mejora que se ha realizado durante muchos años. Actualmente, las claves de la gestión de las infraestructuras se encuentrsn detalladas en la tabla 4c1. Los enfoques puestos en funcionamiento se han desplegado a traves de todos los tipos de activos tangibles del colegio conjugando diversos tipos de actuaciones.

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CLAVE DE GESTIÓN RECURSOS TANGIBLES

MODERNIZACIÓN

MANTENIMIENTO

OPTIMIZACIÓN DE USO

Proceso Disponer de instalaciones, equipos y medios modernos y con las máximas prestaciones y que cumplan todos los requisitos legales establecidos. Integrado con otros enfoques en relación a: Reconocimiento del entorno (imagen) Aumentar el rendimiento académico Máxima satisfacción de alumnos CCFF Mejor oferta extraescolar Garantizar el mayor ciclo de vida para las instalaciones, medios y equipos. Garantizar la eficaz intervención ante roturas y averías Integrado con otros enfoques en relación a: Eficiencia Total Garantizar la máxima utilización de las infraestructuras, medios y equipos hasta su total amortización. Integrado con otros enfoques en relación a: Eficiencia Total Garantizar la protección de los usuarios, incluido cualquier persona que acceda al centro Integrado con otros enfoques en relación a: Eficiencia Total e Impacto Social Minimizar el impacto ambiental Integrado con otros enfoques en relación a: Eficiencia Total e Impacto Social

Planificación Económico – Financiero Gestión de Infraestructura y medios materiales Proceso de compra

Gestión de Infraestructura y medios materiales Mantenimiento

Programación Anual

Gestión por Sistemas Gestión por Sistemas

Tabla 4c.1: Claves en la Gestión de Infraestructura y Medios Materiales.

INFRAESTRUCTURA Y MEDIOS MATERIALES

MODERNIZACIÓN

EDIFICIOS, AULAS Y PISTAS DEPORTIVAS

- Edificio Infantil y Primaria. Nuevo (7 años) - Patio Rojo (7 años). - Pabellón ESO Bachillerato y CCFF. Reformados

SISTEMAS Y EQUIPOS DE SUMINISTRO DE ENERGÍA Y AGUA

SISTEMAS Y EQUIPOS DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN

EQUIPOS DE MOVILIDAD AULAS ESPECIALIZADAS Y

Sistema Eléctrico adaptado a nuevo Reglamento de Baja Tensión. Sistema de control de sobretensiones. Instalación de Gas natural. - Sistema antiincendio por extintores desplegados por las instalaciones. BIES en el edifico de infantil. -. Botiquines en todos los talleres de FP.

no requerido

Equipación

total

MANTENIMIENTO

Programa General de Limpieza (Diario) Programa General de Mantenimiento Correctivo: s/necesidad

Programa General de Mantenimiento: Preventivo: Revisión anual calderas y sistemas conducción gas. Correctivo: s/necesidad

Programa General de Mantenimiento: Preventivo: Revisión anual extintores y sistema antiincendios, megafonía. Correctivo: s/necesidad

OPTIMIZACIÓN DE USO Programación General Anual (Distribución de espacios y tiempos) Todas los edificios adaptados para el acceso de personas con discapacidad. Plan de Prevención de Riesgos Laborales. Plan de Emergencia. Simulacros (anual) Sistema de luminarias de bajo consumo en todo el centro. Iluminación exterior controlada por fotocélula. Reguladores automáticos en calderas para optimización consumo. Inventario y plano de ubicación extintores y difusores Identificación de botiquines desplegados en el centro. Inventario de contenido y fechas de caducidad.

Programa General de Mantenimiento: Preventivo: Revisión anual ascensor Correctivo: s/necesidad

no requerido

Antinvirus en todos los puestos

Programación

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General

Anual

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MODERNIZACIÓN

MANTENIMIENTO

OPTIMIZACIÓN DE USO

aulas informáticas, pizarras digitales (Prim / ESO). Sistemas Operativos Windows XP. Office Oficial 2003. Acceso controlado a internet en todos los puestos. Aulas con cañón. Laboratorio de Idiomas totalmente equipada. Sistema informático de control Laboratorio de ciencias totalmente equipado

Copias de seguridad Plan de Mantenimiento Correctivo.

(programación usos). Programa Semanal. Inventario de sala. Identificación Puesto. Contro de acceso. Claves. Registro de accesos a internet. Protección de datos.

Plan de Correctivo.

Mantenimiento

Plan de Correctivo.

Mantenimiento

TALLERES Y EQUIPOS DE CCFF

Equipos adaptados a la directiva CE de seguridad -Sistema de pintura (automoción) con cabina de última generación. -Sistema CAD/CAM para diseño y desarrollo de circuitos electrónicos. Véase subcriterio 4d

Plan de Manteniemiento Correctivo y Preventivo sobre todos los equipos de talleres integrado en el proceso de aprendizaje de los alumnos (lo aplican y gestionan los propios alumnos como parte de su aprendizaje).

Programación General Anual (programación usos). Programa semanal. Inventario de sala. Identificación Puesto. Programación General Anual (programación usos). Programa semana. Inventario de sala. Registro de control utilización material prácticas y productos químicos. Programación General Anual (Distribución de usos) Inventario por taller Control registrado de usos Sistema de gestión de residuos

MATERIAL DIDÁCTICO (SOFT)

Véanse subcriterios 5b y 5c

Plan de Mantenimiento Correctivo (reposición por pérdida, daño o deterioro). Baja por Obsolescencia.

Web de última generación (protocolos php 2010)

Antinvirus en todos los puestos y de forma general en intranet Copias de seguridad (diariasemanal-mensual) Plan de Mantenimiento Correctivo hardware

no requerido

no requerido

SISTEMA INFORMÁTICO CENTRAL Y EQUIPOS DE USOS MÚLTIPLES

CONSUMIBLES

Inventario ciclo/departamento

Inventario centralizado Administración

por

portátiles en

Protocolos de seguridad: Cortafuegos, antispye, Claves de seguridad interna para divesos accesos. Stock mínimo de seguridad Control de existencias/consumos Programa de Reciclado y Ahorro de Papel y Torner Sistema de Gestión Residuos (torner)

Tabla 4c.2. Planes y Programas en la Gestión de Infraestructuras y Recursos Materiales

Así, en enfoque global se basa en las siguientes actuaciones: - Plan de Mantenimiento Correctivo: Ante la detección de cualquier rotura, avería o pérdida personal del centro debe avisar a ADMIN para su solución; bien interna o externamente. - Plan de Mantenimiento Preventivo: Identificación de equipo, frecuencia y método mantenimiento. Incluye las revisiones periódicas de equipos exigidas por ley. - Planes de Seguridad: Planes de emergencia. - Reciclado y gestión de residuos generados: Control de consumos para reducir el gasto y impacto ambiental. Aplica a productos de talleres y consumos de papel y torner. La implantación y despliegue de estos enfoques se puede ver expresada para cada tipo activo tangible en la Tabla 4c.2. El propietario del proceso de gestión de infraestructuras y recursos materiales, ADMIN quien:

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el de

el de es

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- Es informado de cualquier rotura/avería/accidente grave que perjudique el normal desarrollo de las actividades del centro - Dentro del seguimiento de proveedores lleva a cabo una evaluación,de ellos. - Realiza junto con el personal de mantenimiento una evaluación y revisión del cumplimiento y adecuación de los planes de mantenimiento existentes y de las incidencias encontradas. - Recibe del resto de responsables del centro información sobre necesidades, problemas y mejoras. Esta información estractada es utilizada por el ED dentro del proceso de revisión por la dirección como entrada para realizar la revisión estratégica (véase subcriterio 2c). Para la realización de la evaluación y revisión en la gestión de infraestructuras y medios materiales, ADMIN se apoya en los resultados obtenidos en relación con indicadores de percepción (satisfacción de alumnos, familias y personas sobre las infraestructuras y medios materiales) y de rendimiento sobre el número de accidentes e incidentes graves, costes de mantenimiento y ahorros producidos. Gracias a estos procesos de evaluación y revisión se han introducido diversas mejoras tal y como se refleja en la Tabla 4c.3.

03/04 05/06 07/08 08/09 09/10 10/11

Mejoras en la gestión de las infraestructuras y medios materiales Despliegue de inventarios específicos para cada proceso/area necesario. Introducción del sistema de control E/S y existencias. Sistematización de la operativa para la gestión de los residuos en los talleres de CCFF. Adaptación instalaciones para acceso discapacitados. Creación del proceso Gestión medioambiental. Contratación de personal para el mantenimiento de centro. Remodelación de los aseos del centro y reconversión de espacios como apoyo a la estrategia. Creación de la comisión medio ambiental con acciones que excenden los requisitos legales. Colocación de papeleras de reciclaje en las intalaciones del centro.

Tabla 4c.3. Mejoras en la gestión infraestructura y recursos materiales

4d Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia. Como ya se introdujo en los subcriterios 1d, 1e y 3c; la INNOVACIÓN es una de las claves para que los líderes refuercen la cultura de excelencia en CSJB y requiere de una sólida gestión del cambio, conjugando tanto cambios culturales y estructurales como cambios metodológicos y tecnológicos. En CSJB entendemos la innovación como “la incorporación de nuevos servicios y procesos así como la mejora sustancial de los ya existentes. Para CSJB; un nuevo servicio y la mejora sustancial de un servicio ya existente debe implicar la oferta de más prestaciones para los usuarios o que estás prestaciones, que ya se ofrecían, se realicen de una forma más fiable y completa”. A partir de esta definición, CSJB ha relizado una clasificiación de las innovaciones atendiendo al factor predominante en el cambio introducido: - Innovación Tecnológica: La esencia del cambio en servicios y procesos se basa en nuevas tecnologías o la aplicación novedosa para el centro de tecnologías ya existentes. - Innovación Metodólogica: La esencia del cambio en servicios y procesos se basa en nuevos métodos, criterios, procedimientos y técnicas. Las innovaciones tecnológicas y metodológicas aplicadas a los procesos se encuentran reflejadas en el detalle suficiente en el subcriterio 5b. Las innovaciones tecnológicas y metodológicas aplicadas a los servicios educativos ofrecidos se encuetran reflejadas en el detalle suficiente en el subcriterio 5c. Este subcriterio se centra en cómo se realiza la GESTIÓN DE LA TECNOLÓGICA para favorecer la innovación tecnológica. Desde este punto de partida, CSJB ha identificado dos grandes familias tecnológicas con influencia en el centro tanto a nivel general, como, de forma muy especial, a las actividades formativas de CCFF: - Tecnologías de la Información y el Conocimiento (TIC) aplicadas a Educación y gestión del centro. Se ha creado un equipo de coordinación en el curso 2009/2010. - Tecnologías de aplicación Industrial/ Sectorial: o Tecnología Química aplicada a recubrimientos, revestimientos y pinturas (Código UNESCO 3303). o Ingeniería y Tecnología Eléctrica (Código UNESCO 3306). o Tecnología Electrónica (Código UNESCO 3307). o Ingeniería de la Instrumentación (Código UNESCO 3311).

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o Tecnología e Ingeniería Mecánicas (Código UNESCO 3313). o Tecnología de Vehículos a Motor (Código UNESCO 3317). El enfoque en la gestión de la tecnología se ha basado en considerar la tecnología como un parámetro sobre el que los propietarios de proceso deben incidir en busca de mejoras en la capacidad del proceso, las prestaciones de los servicios ofrecidos y la optimización en el consumo de recursos. De este modo, las opciones tecnologías debe ser identificadas e interpretada por los expertos/especialistas de cada proceso. Para completar el enfoque y garantizar el mejor despliegue, CSJB lleva a cabo la gestión de la tecnología a través de sus procesos de formación, administración y evaluación (véase Mapa de Procesos en Figura i.3 y Tabla 4d.1). Gracias a estos proceso de gestión que integra la planificación- implantación – evaluación y revisión, se han incorporado diversas mejoras al proceso de gestión de la tecnología tal y como se refleja a a continuación (véase Tabla 4d.2).

Hasta 03/04 04/05 05/06 06/07 09/10 10/11

Mejoras en la gestión de las tecnologías Multitud de mejoras, orientación clara a la actualización tecnológica. Sin embargo el funcionamiento no se adecúa a la lógica REDER en relación con disponer de procesos claros, adecuado despliegue controlado y evaluación y revisión de los impactos de la tecnología Planificación Estratégica. Incorporación del Análisis PEST en ED. Propietario de Proceso Gestión de la Información en Administrador. Inicio Comunidad Virtual: Acceso remoto web de profesorado Incorporación del cambio tecnológico en la VISIÓN del centro (LV alumnos. Fuerte relación con LV Centro. Comunidad Virtual: Interface de acceso remoto. Creación del crupo coordinador TIC Instalación de dos pantallas informativas en linea con la estrategia.

Tabla 4d.2. Mejoras en la gestión infraestructura y recursos materiales

Gestión de la Tecnología

Proceso

Enfoque

Despliegue

Su bc Re

Suscripción a revistas especializadas: Aula de Infantil- Ed. GRAÓ Revista educadores- Ed. FERE Dosa Comunicaciones- Página web CatequistaMisión JovénVnu business publicaciones (electrónica) Guía tasaciones turismos- (automoción) Multimedia- Cesvimap (automoción) Boletín Salesiano Identificación Estado del Arte. Nuevas Tecnologías / Nuevas Aplicaciones Tendencias Revisión de la tecnología utilizada , su eficacia y su grado de obsolescencia

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Obtención de información sectorial para la realización del Análisis PEST que incluye análisis tecnológico e influencia en el centro.

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Asistencia a FERIAS especializadas AULA (Salón Internacional del Estudiante y de la Oferta Educativa-Madrid). INTERDIDÁC (Salón de los Recursos para la Educación – Madrid) CONGRESOS BIENAL ESCUELAS CATÓLICAS MATELEC (Salón Internacional de Material Eléctrico y Electrónico – Madrid). SIMO (Feria Internacional de Informática, Multimedia y Comunicaciones). MOTORTEC (Salón Internacional de Material de Automoción) Madrid SALÓN INTERNACIONAL DEL AUTOMÓVIL (Madrid). GENERA (Feria internacional de medio ambiente y energías alternativas. Madrid ) FERIA REGIONAL DE FORMACIÓN PROFESIONAL Y EMPLEO. Utilización de indicadores de rendimiento y percepción para determinar el impacto interno de la tecnología utiilizada Satisfacción alumnos con los medios utilizados en su aprendizaje Satisfacción de las familias con los medios utilizados por el centro Sartisfacción empresas con el nivel

2b

6a 7a 7b 9a 9b

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Gestión de la Tecnología

Identificación de necesidades. Decisión Opciones Tecnológicas.

Implantación

Seguimiento

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Proceso

PLANIFICACIÓN TECNOLÓGICA

PLANIFICACIÓN TECNOLÓGICA

GESTIÓN DE LAS INFRAESTRUCTUR AS, MeDIOS MATERIALES, GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

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Enfoque

Despliegue

En función de los objetivos estratégicos y las líneas estratégicas se identifican las iniciativas se concretan las opciones tecnológicas que deberían ser incorporadas al centro. Este enfoque tiene fuerte integración con la planificación económica y financiera ya que suele representar una condición de contorno limitante Asimismo, con el Proceso de Gestión de las Compras que debe garantizar la adquisición de la mejor oferta tecnológica existente en el mercado (calidad – precio).

En función de las competencias y recursos disponibles proceder a la implantación gradual de las opciones tecnología decididas

Garantiza la explotación de la tecnológica existente.

Tabla 4d.1: Gestión de la Tecnología

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tecnológico del centro Satisfacción del profesorado con el nivel tecnológico del centro Tasa de utilización y despliegue Rendimientos académicos obtenidos Indicadores Clave de Proceso (s/tecnología) Plan Estratégico de Centro (PLEC) Presupuesto y Plan de Inversiones TIC-Generales 100 % acceso internet en todos los puestos (tanto alumnos como profesores). Página web operativa para alumnos, familias y profesores. 6 Sistemas de proyección portátiles (cañón - CPU). 2 salones de medios audiovisuales. 2 aulas informáticas con pizarra digital 1 portatil-cañón/5 profesores para uso en el aula. 30 puestos de ordenadores en 2 aulas TIC-Específicas 50% programaciones INF/PRIM/ESO contemplan el uso de TIC. 100% ciclos/departamentos poseen software de aplicación educativa elegido por ellos mismos. Tecnologías Sectoriales Sistema CAD/CAM de diseño circuitos y autómatas programables Nuevo equipo de chequeo con interfase a ordenador y captura de datos para vehículos. Nuevo sistema de pistola difusora para pinturas de alto rendimiento. Nuevo sistema de cabina de pintura con extractor de bajo consumo..

Plan Estratégico de Centro (PLES) Presupuesto y Plan de Inversiones La formación del profesorado en el uso de la ofimática y TIC básicas a nivel de usuario ha requerido 3 años escolares (100% profesorado formado). El diseño de la página web ha requerido de 5 años pasando de: - Sólo Información general (02/03-03/04) - Interface de acceso remoto a profesores (04/05) - Interface de acceso remoto a alumnos (05/06) - Interface de acceso remoto a familias (06/07) El resto de opciones tecnológicas no ha requerido de procesos temporales mayores del año escolar; sólo de control inversión. La tecnología introducida pasa a ser considera infraestructura/medio material controlandose su mantenimiento y optimización de uso (ver Tabla 4c.2)

Su bc Re

2c 4b

4e 5b 5c 5e

2c 4b 3b

4e 5c 5b 5e

4c

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4e Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir capacidades de la organización. Para CSJB, uno de los objetivos estratégicos identificados dentro de la Línea de Visión de Equipo ha sido “Equipo Informado”. Para el desarrollo de este objetivo estratégico, la línea estratégica causal para su consecución se ha centrado en el DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN Y LAS TIC (véase Mapa Estratégico en la Figura i.2), entendiendo que, para el viaje estratégico, junto a un equipo competente y cohesionado era necesario asegurar que a éste se le dotaba de la información correcta para la toma de decisiones y para generar conocimiento organizativo. De este modo, Comunicación, Tecnología e Información son considerados por CSJB como enfoques integrados para producir el nivel de aprendizaje organizativo y conocimiento necesario para nuestro viaje estratégico. Así, en el plan de comunicación interna; puede encontrarse la información que es utilizada o está disponible en relación con la comunicación estratégica y la comunicación operativa. Para garantizar que el “Equipo está Informado” y que este objetivo se alcanza de manera coherente, CSJB ha distribuido este plan en los diversos claustros y de manera personal. La finalidad está en garantizar que la información necesaria para el proceso de comunicación se recopila, estructura, consolida, archiva, distribuye y, en su caso, se retira y destruye de forma ágil y flexible. Los Procesos de gestión que dan forma y constituyen la Gestión de la Información se presentan en la Tabla 4e.1. Como se expuso en relación con la gestión de la tecnología (véase subcriterio 4d), cada propietario de proceso debe identificar apropiadamente la tecnología aplicable a su proceso. De este modo, en relación con la gestión de la información, CSJB identificó muy pronto que la utilización de intranet y la disposición de Bases de Datos relacionales serían un aspecto fundamental para garantizar la agilidad de acceso a la información. Así, CSJB dispone, junto al sistema de archivos físico, de los siguientes medios tecnológicos: - Internet: Acceso general a la información web. Intranet: Donde se encuentra disponible toda la documentación del sistema de gestión, se mantienen los registros electrónicos (p.ej. registros del sistema). Con este conjunto de medidas, CSJB garantiza un acceso agíl y amigable de las personas y equipos a toda la información necesaria para la toma de decisiones. SUBPROCESO

Control de documentos

Control de Registros

Seguridad Informática

Gestión web

Gestión del correo

Publicaciones

FINALIDAD Establecer los criterios y responsabilidades para la elaboración, revisión y aprobación de la documentación generada por el centro. Establecer la sistemática para la distribución de la documentación vigente y la retira de la documentación obsoleta. Establecer sistema de control sobre la documentación externa aplicable (p.ej. Legislación). Establecer los criterios y métodos para la identificación, codificación, guardia, acceso, archivo, tiempo de retención y disposición de los registros de la calidad, incluyendo el cumplimiento de los requisitos de protección de datos de carácter personal (legal). Establecer la política de confidencialidad y el procedimiento y programa para el despliegue de claves de acceso y protección de la información confidencial, incluyendo el cumplimiento de los requisitos de protección de datos de carácter personal (legal). Sistemas de protección de la información (copias de seguridad) Garantizar que la información en página web está actualizada al menos semanalmente en relación con sus contenidos y noticias Garantizar la recogida y distribución a destinatarios del correo entrante (cartas, avisos, publicidad, etc). Garantizar la salida eficaz del correo saliente a otros grupos de interés (padres y entorno) Recopilar y dar acceso al personal a las revistas, publicaciones técnicas e información de las editoriales.

Tabla 4e.1: Gestión de la información

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Procedimiento de Gestión de la Estructura Documental

Procedimiento de Gestión de la Estructura Documental

Procedimiento de Gestión de la Estructura Documental

Sistemátizado

No sistemátizado

Sistemátizado

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En este sentido se han añadido accesos al conocimiento generado a través de los recursos pedagógicos y tecnológicos, las mejores prácticas y los “errores exitosos”, así como al conjunto de acuerdos de coordinación, resultados de autoevaluciones, auditorías, revisiones y memorias(véase Figura 4e.1) Estos enfoques y su despliegue han sido alcanzados mediante procesos repetidos de evaluación y revisión que se han apoyado tanto en medidas de percepción como de rendimiento: - Satisfacción del personal con la información disponible y la facilidad de acceso - Satisfacción del personal con la información compartida en relación a recursos metodologicos y tecnológicos - Satisfacción del personal con el aprendizaje dentro su equipo de trabajo. Asimismo, las actividades de aprendizaje organizativo más efectivas han sido las reflexiones realizadas dentro de la autoevaluación EFQM y las actividades formativas realizadas dentro del Proyecto EDUGÉS. Como consecuencia de estas mediciones y aprendizajes se han incorporado múltiples acciones de mejora, tal y como se refleja en la Tabla 4e.2. Mejoras en la gestión de la información y el conocimiento

02/03

03/04 06/07 08/09 09/10 10/11

Sistematización del proceso de control de documentos y control de registros. Orientación inicial ISO 9001:2000 Procedimiento basado en la distribución en soporte papel Mejora en la sistematización del proceso de control de documentos y registros. Utilización de INTRANET para el acceso a la información relevante Rediseño de la Web del centro con sus enlances. Edición del plan de comunicación interna. Revisión del plan de comunicación interna. Sistematización del proceso de identificación de oportunidades junto a la institución. Incorporación en proyecto BEDA y medioambiente siguiendo las informaciones de los G.I Tabla 4e.2. Mejoras en gestión de la información

y el conocimiento

5 PROCESOS 5a. Los procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés. Como se expuso en el subcriterio 1b (Ver Tabla 1b.1) el proceso estratégico de CSJB se inició centrado en la EFICACIA OPERATIVA del colegio. Para ello, en el año 01/02 se inició la implantación de un sistema de gestión de la calidad conforme a los requisitos de la Norma UNE EN-ISO 9001, de forma que el centro pudiese alcanzar un aseguramiento de la calidad apropiado. A través del Proyecto Edugés iniciamos la implantación de la metodología INDICE para la gestión de procesos que esta basada en los requisitos generales de dicha norma. (Documento Indice) Para proceder al diseño inicial de los procesos, el ED primó la participación del mayor número de profesionales del centro. De este modo, durante el curso escolar 01/02 se procedió a la identificación inicial de los procesos (véase Figura i.3) y durante el curso 02/03 el 100% del claustro, a través de grupos de mejora transversales entre etapas, revisó los procesos clave educativos conforme a requisitos ISO 9001 y estableció las medidas de ajuste para el aseguramiento de la calidad de manera que se garantizase la adecuada planificación y programación operativa, la aplicación coordinada de los requisitos y el establecimiento de los puntos de control apropiados. Para garantizar que eran tenidos en cuenta todos los grupos de interés y todos los aspectos necesarios, se formó en julio de 2002 a todo el claustro en la metodología de gestión de procesos y en el uso de fichas de proceso y elaboración de procedimientos cuyo contenido clave consta de (véase Figura 5a.1): 1.- OBJETIVO DEL PROCESO: Fin por el cual el proceso existe en relación con la MVV y las necesidades y expectativas de los clientes de ese proceso. 2.- FLUJOGRAMA: Representación gráfica del proceso que permite plasmar las relaciones existentes entre los diferentes subprocesos que componen el proceso principal. Permite visualizar la estructura del proceso. 3.- APLICACIÓN Y CLIENTES: Indica a quien va dirigido y cual es el ámbito de aplicación del proceso.

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4.- CRITERIOS: Es una manera de establecer cosas comunes a todo el personal implicado en el proceso. 5.- PROCEDIMIENTO: La ficha de procesos incluye o hace referencia al procedimiento documentado para la ejecución y control de los procedimientos que componen el proceso. Normamlmente son bloques de entrada al proceso.

Figura 5a.1: Ficha Proceso

Desde ese momento, se ha ido ampliando la metodología de gestión de procesos y, actualmente, alcanza a todos los procesos de gestión por sistemas. A partir del año 03/04 hemos ido mejorando y revisando los procesos, la última de manera general se ha realizado en el curso 09/10, aunque ha habido procesos que se han revisado posteriormente. También en 03/04 se identificaron los propietarios de proceso, por lo que, desde ese momento, la gestión de procesos pasó a ser responsabilidad de estos propietarios. (véanse subcriterios 1a, 1b y 3c). Este nuevo enfoque nos permitió integrar de modo más fácil la gestión de procesos en la dinámica normal de funcionamiento del centro. Para explicar toda la red de procesos, CSJB dispone de un MANUAL DE CALIDAD, siguiendo los requisitos de UNE EN-ISO 9001. Las actividades de evaluación y revisión del diseño de procesos, dentro de la propia metodología INDICE, se fundamenta en la utilización de los resultados de las auditorías internas así como en la revisión realizada anualmente por la dirección. Fruto de estas revisiones se han realizado diversos ajustes y mejoras cuya evolución cronológica se presenta en la Tabla 5a.2.

02/03 03/04

04/05

05/06 06/07 07/08 08/09

Mejoras en el diseño y gestión sistemática de procesos Definición Catálogo y Mapa de Procesos Inicial Incorporación de las auditorías internas (realizadas por personal externo) Certificación Inicial del Sistema de Gestión de Calidad conforme con ISO 9001. BVQi (Acreditada ENAC/UKAS) Modificación del Catálogo. Unificación y simplificación de procesos. Alineamiento de los indicadores de los procesos con la Visión del Centro (Líneas de Visión). Incorporación de personal de la Institución y personal interno en el proceso de auditoría interna. Orientación plena a la gestión de los procesos a través de las estructuras del centro (propietarios). Reestructuración del sistema documental de gestión. Simplificación de procedimientos. Reevaluación de la Certificación del Sistema de Gestión de Calidad conforme con ISO 9001. BVQi (Acreditada ENAC/UKAS) Revisión de procesos e indicadores adaptados a la nueva política de calidad. Implantación del proceso gestión medioambiental. Revisión general de todos los documentos y registros del sistema Designación de la comisión medioambiental como propietario de este proceso.

10/11 Tabla 5a.2. Mejoras el diseño y gestión sistemática de procesos.

5b. Los productos y servicios se desarrollan para dar valor óptimo a los clientes. La introducción de mejoras en los procesos queda enmarcada dentro de dos ciclos de mejora diferenciados pero interrelacionados que en CSJB denominamos:

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CICLO ESTRATÉGICO (Ciclo Largo): Establecimiento de Objetivos Estratégicos, su despliegue a través de los procesos del centro y su confirmación, revisión y relanzamiento con carácter anual. El modo como opera este ciclo ha sido expuesto en los subcriterios 2a,2b, 2c y 2d. CICLO OPERATIVO (Ciclo corto): Establecimiento de acciones de mejora operativas que permiten a los procesos mejorar su capacidad para cumplir los requisitos y satisfacer a los grupos de interés actuales. El modo como opera este ciclo ha sido expuesto en el subcriterio 5a (INDICE). De este modo, como se puede inferir, los cambios y mejoras en los procesos tienen una motivación estratégica (iniciativas relacionadas con una línea estratégica) o una motivación operativa (acciones correctivas y preventivas para mejorar el funcionamiento operativo del proceso). En el despliegue de estos enfoques participa el 100% del equipo de centro ya que todas las personas pertenecen a equipos de mejora. Su participación se realiza tanto a nivel de definir, implantar y evaluar las iniciativas estratégicas como en la definición, implantación y cierre de acciones correctivas y preventivas asociadas a esos procesos (véase Tabla 5b.2). ACCIONES DE CAMBIO/MEJORA EN LOS PROCESOS 1 CICLO/AÑO ESCOLAR Entre Julio y Septiembre. Al cerrar el ciclo estratégico. Las INICIATIVAS ESTRATÉGICAS propuestas de los equipos forman parte de las MEMORIAS ANUALES que evalúan los planes operativos de los procesos (PPA, PAT, PAD, etc). MULTIPLES CICLOS/AÑO ESCOLAR En continuo. Durante el seguimiento de los procesos. Suele estar integrado en los puntos de evaluación que suponen las ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS actividades de coordinación y las evaluaciones trimestrales. También coinciden con los puntos de evaluación que se corresponden con las auditorías internas. Tabla 5b.2. Iniciativas Estratégicas. Acciones Correctivas y Acciones Preventivas.

Para la incorporación de las mejoras en los procesos se sigue la misma metodología INDICE que para el diseño inicial del proceso que incluye tanto la formación y sensibilización del personal (Difusión) como la implantación controlada y posibles pruebas piloto (Implantación). El despliegue de estos enfoques y su evaluación y revisión ha dado muy buenos resultados en CSJB. En la Tabla 5b.3 se identifican algunas de las mejoras más relevantes que se han incorporado a nivel de procesos, incluyendo innovaciones.

CICLO

ESTRAT ÉGICO

Identificac ión y Priorizació n Proceso de Dirección Estratégica . Priorizació n de acciones en función de su impacto en las líneas de visión, la probabilida d de éxito y el compromiso de recursos del centro

Fuentes de Informació n que motivan la acción

Ver subc 2a y 2b

Tipo de Acciones

Resp.

Lineas Estratégicas Proyectos de Cambio Estratégico

Ver sub 2a y 2b Ver sub 5a.

ED/GC C

Equip os (incl uye GCC)

Iniciativas

Metodologí a INDICE

50

Documento

Impacto en los PROCESOS

PLEx

Dentro del planteamiento estratégico, para cada LINEA DE VISIÓN se identifican las líneas estrategicas que incluyen las acciones de cambio estratégico principales que afectarán a todo el centro, incluyendo las acciones de cambio identificadas por los líderes. El PLEX identiifica los Procesos Críticos de Éxito que deberán ser sometidos a cambios y mejoras (véanse subcriterios 1e, 2c y 2d)

PLEX Planes Operativo s Procesos

Cada equipo propone las iniciativas que, dentro de sus procesos y en relación con las líneas estratégias permitirán alcanzar los objetivos estratégicos (véanse subcriterios 2c y 2d). Las inicativas transforman en “cómos” las líneas estratégicas. El 100% del personal pertenece a algún equipo con propiedad en procesos.

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OPERAT IVO

Proceso de Gestión por Sistemas. A través de la gestión por procesos y la identificac ión de no conformidad es, reales o potenciales , se establecen las acciones correcticas y prfeventiva s oportunas

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Ver sub 5a.

Acciones Correctivas

Metodologí a INDICE.

Acciones Preventivas

Procedimi ento de Auditoría Procedimi ento de Acciones Correctiv as y Preventiv as Informes de Auditoría Informes de Acción Correctiv a y Preventiv a

Equip os (incl uye GCC)

Los equipos de centro (vease Anillos de responsabilidad en Figura i.4), a través de las reuniones identifican las situaciones de incumplimiento (real o potencial) establecidiendo las correspondientes acciones correctivas y preventivas. Las auditoriás internas y externas completan la posibilidad de realizar correcciones y prevenciones en la operativa de los procesos

Tabla 5b.1: Enfoque de Mejora de Procesos en el CICLO ESTRATEGICO y en el CICLO OPERATIVO

Nota: Es conveniente para el usuario de esta Memoria que se revisen todas las mejoras indicadas al final de cada uno de los subcriterios AGENTES, puesto que completan mejor la visión del tipo de acciones de mejora incorporadas en los procesos. En la Tabla 5b.3 se reseñan principalmente las relacionadas con los procesos clave educativos. Las actividades de evaluación y revisión son similares a las establecidas para el diseño de los procesos, dentro de la propia metodología INDICE, y se fundamenta en la utilización de los resultados de las auditorías internas así como en la revisión realizada anualmente por la dirección. Asimismo, se incorporan mediciones relacionadas con la eficacia técnico-temporal del las acciones emprendidas (véase subcriterio 9.b). Las mejoras introducidas durante estos años aparecen reflejadas en la Tabla 5b. ACCIONES DE MEJORA Mejora diseño curricular: Incorporación de Competencias Básicas y nuevos métodos para su evaluación. Mejora contenido TIC programación: Programación bajo soporte informático. Utilización de software para introducir notas. Uso de las Tic´s aplicadas en el aula. (power – point) Mejora en el despliegue de la acción pastoral: El PAT y las programaciones incluyen objetivos transversales pastorales que deben ser desarrollados por todos los profesores y los tutores. Mejora pruebas de diagnósitico y evaluación Incorporación pruebas de conocimientos previos a alumnos nuevos. Automatización de la información para mejora de la gestión del proceso: Centralización de toda la información académica, necesidades educativas, pruebas, resultados, entrevistas alumnos, entrevistas padres. Acceso controlado para compartir la información y agilizar la toma de decisiones.

TIPO ACCIÓN

LÍNEA ESTRATÉGICA

INNOVACIÓN

GRUPO INTERÉS OBJETIVO (LÍNEA VISIÓN)

Iniciati va Estratég ica

Mantener solidez programaciones didácticas

Metodológic a

LV Alumnos Empresas

Iniciati va Estratég ica

Mantener solidez programaciones didácticas

Tecnológica

LV-Alumnos

ACCIÓN DOCENTE

Iniciati va Estratég ica

Integrar pastoral a de la educativa

No se considera innovación

LV-Alumnos LV-Familias LV-Equipo

ACC. DOCENTE ACC. TUTORIAL ACC. PASTORAL

Iniciati va Estratég ica

Potenciar atención diversidad

a

la la

Metodológic a

LV Alumnos

AT. DIVERS. Y ORIENTACIÓN

Potenciar atención diversidad

a

la la

Iniciati va Estratég ica

la través acción

Asesoría tutorial excelente Optimización Infraestructuras y recursos Desarrollo

51

LV Alumnos

Tecnológica

LV-Familias

LV-Centro LV-Equipo

/

PROCESO

ACCIÓN DOCENTE

AT. DIVERS. Y ORIENTACIÓN GEST. RELAC. FAMILIA GEST. INFRAES. Y MEDIOS MAT. GESTIÓN

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ACCIONES DE MEJORA

TIPO ACCIÓN

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LÍNEA ESTRATÉGICA

INNOVACIÓN

GRUPO INTERÉS OBJETIVO (LÍNEA VISIÓN)

comunicación y TIC Mejora presentación información centro: Revisión de la información suministrada a solicitantes en el proceso de solicitud de plaza y admisión. Mejora calidad información suministrada y calidad material reprográfico. Visitas a centros presentación informática del centro. Mejora en calidad de material entregado a alumnos de FPO y FPC. Mejora FPO y FPC: Revisión y mejora del catálogo de cursos a empresas. Visitas periodicas a empresas para detectar sus necesidades. Acondicionameinto del centro para solicitud de “centro de excelencia “ . Diseño de cursos con ASTI. ARQUICMA, MEISA. Mejora mantenimiento del centro: Contratación de personal para llevar un mantenimiento periodico de las instalciones del centro. Mejora diseño reuniones grupales: Establecimiento de pautas concretas para el desarrollo de las reuniones inicio de curso: Fases, contenidos, medios, etc. Mejora evaluación de actividades individuales: Incorporación de evaluaciones indivuales y registros en los procesos con funcionamiento tipo proyecto (tutorías grupales y actividades pastorales). Evaluación “in situ”. Tabla 5b.3:

Hasta 01/02 02/03 03/04 05/06 06/07 08/09 09/10

PROCESO CAP. HUMANO

Iniciati va Estratég ica

Informar eficazmente de la oferta educativa del colegio

No se considera innovación

LV-Alumnos/ Empresas LV-Familias

MARKETING ADMISIÓN ALUMNOS

Iniciati va Estratég ica

Ser centro de formación empresarial

Tecnológica

LV-Alumnos/ Empresas LV-Equipo

ESCUELA EMPRESA

Acción preventi va

Optimización Infraestructuras y recursos

No se considera innovación

LV-Alumnos LV-Equipo

ACCIÓN DOCENTE

Acción Correcti va

N/A Ciclo operativo. Aunque muy relacionado no pertenece al Plan Estratégico

No se considera innovación

LV-Familias

GEST. RELAC. FAMILIA

Acción Correcti va

N/A Ciclo operativo. Aunque muy relacionado no pertenece al Plan Estratégico

No se considera innovación

LV-Alumnos LV-Familas LV-Equipo

AC. TUTORIAL AC. PASTORAL

Despliegue: Iniciativas Estratégicas, Acciones Correctivas y Preventivas relevantes aplicadas en los procesos clave educativos.

Logros en la introducción de mejoras en los procesos Incorporación de mejoras en los procesos a partir de las recomendaciones y sugerencias realizadas por los equipos en las memorías anuales. Mezcla de todo tipo de acciones, sugerencias y solicitud de recursos. Mal enfocado y desplegado. Establecimiento Procediimiento de Acciones Correctivas y Preventivas. Aplicación sólo a partir de las acciones del GCC y ED y como resultado de auditorías internas y externas. Mejora del procedimiento de acciones correctivas y preventivas. Incorporación de las decisiones tomadas a nivel de ciclo y departamento. CICLO OPERATIVO Completo. Elaboración del Plan Estratégico. Diferenciación entre iniciativa estratégica, acción correctiva y preventiva. CICLO ESTRATÉGICO Completo. Mejora en la relación causal entre los objetivos y las iniciativas estratégicas. Revisión y ajuste del PEST y PLEX. Diseño de cursos en conjunto con ASTI, ARQUICMA Y MEISA

Tabla 5b.4. Logros en la introducción de mejoras en los procesos.

5c. Los productos y servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente. Los enfoques establecidos en CSJB para comprender y anticipar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los alumnos y las familias ya han sido expuestas, en gran medida, en apartados anteriores de esta Memoria. Así véase: - Implicación de los líderes (subcriterio 1c. Tabla 1c.1). - Segmentación de clientes y análisis de necesidades y expectativas críticas futuras (subcriterio 2a. Tabla 2a.1 y Figura 2a.1).

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- Plan de Seguimiento y Medición. Indicadores de percepción y rendimiento (subcriterios 2b, 5a y 5e). - Utilización estratégica de la información sobre necesidades y expectativas (subcriterio 2c, 2d, 5a, 5b y 5e). - Utilización operativa de la información sobre necesidades y expectaticas (subcriterios 2d, 5a, 5b y 5e). - Gestión Tecnológica para la mejora del servicio educativo (subcriterios 2b y 4d). Los procesos de decisión sobre la necesidad de ofrecer nuevos servicios o mejorar de forma sustancial los ya existentes forman parte del CICLO ESTRATÉGICO y, por tanto, su proceso de decisión puede verse en los subcriterios 2a, 2b, 2c y 2d. La capacidad para diseñar nuevos servicios representa, para CSJB, la medida final de su imagen INNOVADORA. Estos aspectos se han considerado estratégicos ya que, como puede verse en el Mapa Estratégico (véase Figura 1.2), dentro de la LV-Alumnos “EDUCAR A LAS MEJORES PERSONAS Y PROFESIONALES” desde el desarrollo del Plan de Márketing se quiere asegurar una oferta completa y atractiva de actividades extraexcolares y cursos a empresas que redunde en la satisfacción y rendimiento del alumno y los trabajadores que nos asegure su permanencia (clientes actuales) así como un aumento de clientes (clientes potenciales). Si bien, las mejoras expuestas en el subcriterio 5b y las correspondientes a este subcriterio se pueden analizar de forma conjunta, puesto que servicio, prestación de servicio y proceso están hasta tal punto interrelacionados que es complicada su separación. Se presenta en la Tabla 5c.1 como la oferta de servicios que se ha ido ampliando y adaptando a las necesidades de alumnos, familias y empresas. NOTA:

En la Tabla 5c.1 se identifican como iM las innovaciones metodológicas y como iT las innovaciones tecnológicas) en los servicios educativos escolares.

NUEVOS SERVICIOS CSJB SERVICIOS EDUCATIVOS ESCOLARES Anterior 02/03 02/03

03/04

04/05

05/06

06/07

07/08

SERVICIOS EDUCATIVOS EXTRAESCOLARES Deportes:Futbolsala/Baloncesto/Balonma no/Badmington/Tenis de mesa/Atletismo/

PRIM/ ESO/ BACH/FPE FPC: Curso Encasur Torno Paralelo FPE: 1ª jornadas técnicas INF: Creación de revista Peque noticias. Concierto educativo para 3º. FPC: Curso operador de Torno II Encasur. PRIM: Aumento del número de horas de refuerzo y apoyo fuera del aula en INF: Ampliación de concierto a 1º. FPC: Curso Mantenimiento Repsol Petroleo. ESO: programas de apoyo y refuerzo. INF: Concierto total para toda infantil. FPC: Curso Mantenimiento Repsol Química. FPC: Curso Automatismos Programables. FPO: Homologación curso soldadura electrodo. Tcno. Aux. diseño industrial. ESO: Incorporación de NN.TT en el aula. INF/PRIM: Proyecto Europeo “COMENIUS”. Plan de lectura. FPC:Curso Diseño Industrial. CAD. Curso operador de calderería. Curso operador máquinas CNC. FPO: Homologación curso diseño y modificación de planos 2D, 3D. ESO: Incluye en el proyecto COMENIUS. INF/PRIM: Apoyo PT Taller cuentacuentos

en con

infantil. el Ampa.

iT iT iM

Deportes: Prim

iT iM

Informática Guitarra Curso preparación pruebas acceso a GS.

iM iT iM iM iT iT iT iT

Escuela

predeportiva

3º

Deportes: Equipo senior F.sala femenino. Participación futbol liga local juvenil.

iT Deportes: Escuela de iniciación predeportiva 1º Prim y 3º Infantil. Liga local de Futbol Sala Bach y FPE.

iM

iM

53

Comedor

Deportes: Ampliación escuela deportiva a 2º Prim. Informática

iM iM

iT

SERVICIOS COMPLEMENT ARIOS Gabinete Psicopedag ógico

Deportes: Escuela iniciación predeportiva 2º Inf. Cicloturismo.

Segmentaci ón del Gabinete de orientació n a InfPrim Red inalámbric a en todo el centro.

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08/09

09/10 10/11

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Charlas coloquio de formación para padres. FPC: Curso fabricación química y mantenimiento industrial. Operador de laboratorio (REPSOL). Instrumentación (Meisa). Energía solar. FPO: Homologación cursos soldadura MIG – MAG. Soldadura TIG en acero inoxidable. ESO: plan de lectura. Desarrollo del PTI. BACH: Periódico de la sección. INF/PRIM: Creación del Aula Matinal. ESO: Concierto de 1º PCPI FPC: Curso montador ajustador a Proener. FPO: Adhesión a ASTI. ESO: Concierto 2º PCPI FPC: Curso Inspección junto ARQUICMA. Todo el Centro: Formación Bilingüe a través de BEDA

iT

iT iM iM

iM iT iT

iT iT iM

Actividades extraescolares: Reorganización e implementación de éstas.

Dotación de salones pizarras digitales.

Actividades Deportivas municipales dependiendo de la coordinación de deportes.

Tabla 5c.1. Mejoras sustanciales y nuevos servicios educativos incorporados en CSJB

Las actividades de evaluación y revisión de este enfoque y su despliegue para asegurar que al realizar los diseños y su desarrollo los resultados son apropiados a las necesidades de los alumnos, empresas y sus familias, CSJB aplica los requisitos establecidos en UNE EN-ISO 9001, no como un proceso en si mismo, sino como una metodología que deben aplicar todos los propietarios de proceso. Dentro de estos diseños, la colaboración de los clientes es muy importante, sobre todo Formación profesional, en el caso de la formación continua donde, dentro del proceso de diseño de materiales didácticos y programación y temporalización de acciones se mantienen distintas reuniones con los responsables de las empresas cliente que participan en las actividades de revisión y validación del diseño. Estas actividades de diseño están muy limitadas en la enseñanza reglada, debido a la imposición legal del curriculum que condiciona en gran medida en Proyecto Curricular de Centro. No obstante, en su desarrollo, CSJB cuenta con mayor libertad para desplegarlo por las distintas etapas, como ha sido expuesto en la Tabla 5c.1 en relación con la incorporación de programas tanto académicos como de acción social, tutorial y actividades extraescolares. Las actividades de evaluación y revisión de estos enfoques y su despliegue se lleva a cabo a través de los resultados obtenidos de las actividades de validación que están apoyadas en medición de resultados: Usuarios servicios (véase subcriterio 9a). Satisfacción de los alumnos, familias y empresas (véase subcriterio 6a). Asimismo, en relación con su despliegue, la evaluación y revisión se apoya en las auditorías internas, confirmando la aplicación efectiva de las disposiciones establecidas. Por su carácter estratégico (véase Mapa Estratégico Figura i.2), esta información forma parte indispensable del CICLO ESTRATÉGICO por lo que, desde las evaluaciones realizadas por los propietarios de proceso llega a la revisión por la dirección para la toma de decisiones y el lanzamiento del siguiente ciclo (véanse subcriterios 2c y 2d). Siguiendo este proceso de aprendizaje, en la Tabla 5c.3 se reflejan las mejoras introducidas. 02/03 03/04 04/05 05/06 10/11

Mejoras en el diseño y gestión sistemática de procesos Definición del procedimiento para el diseño de actividades formativas de Formación Continua. Mejora en el proceso de validación de los diseños a partir de las aportaciones de la auditoría de certificación. (Clarificación de validación) Mejora del procedimiento de diseño de actividades extraescolares. Mejora de las exigencias contractuales con los aliados de actividades extraescolares para la aplicación de esta metodología de control del diseño. Mejora en el diseño (en su caso desarrollo) de los programas específicos aplicados a los servicios educativos, en relación con sus objetivos y su validación. Mejora programaciones. Mejora del marketing a través de las pantallas colocadas en el centro. Uso de programas europeos para mejorar la imagen de centro. Exámenes Cambrige, proyecto BEDA,

Tabla 5c.3. Mejoras el diseño de servicio.

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5d. Los productos y servicios se producen, distribuyen y gestionan. El núcleo de nuestro día a día queda representado por los procesos clave educativos identificados en nuestro Mapa de Procesos (véase Figura i.3). Como proceso previo a la prestación del servicio educativo, para garantizar el adecuado desarrollo del año escolar, el último proceso estratégico en operar es la PLANIFICACIÓN ANUAL cuya concreción queda reflejada en el PEP y permite estructurar tácticamente el colegio en relacion a la distribución espaciotemporal de las actividades diarias y eventos que se desarrollarán a lo largo del año escolar, incluyendo la distribución de alumnos en su grupo-clase. Esta labor es tan crítica para el desarrollo normal de las actividades que el ED intensifica sus actuaciones antes de finalizar el curso utilizando la memoria final de curso para que el profesorado pueda tener una idea clara del PEP del año escolar próximo antes de las vacaciones estivales. Al incio de curso, en las reuniones de los equipos se elabora y ultima el PEP definitivo. Éste se entrega a todos los padres en el primer trimestre. Asimismo, como proceso previo para la prestación de los servicios educativos, opera el proceso de ADMISIÓN DE ALUMNOS cuyas carácterísticas se establecen en la Tabla 5d.1.

ETAPAS EDUCATIVAS CONCERTADAS

FORMACIÓN OCUPACIONAL

PROCESO DE ADMISIÓN/CONTRATACIÓN DE SERVICIOS Se deben respetar los plazos y requisitos legales y las consideraciones particulares de la Administración Educativa y Cuerpo de Inspectores. En general, DG personalmente, desde Febrero atienden a cuantos padres solicitan cita para recibir información sobre el colegio y las posibilidades de acceder a una plaza. CSJB tiene elaborado folletos explicativos y publicitarios para servir de soporte informativo. Asimismo publica en carteleras los criterios de baremación oficiales existentes, incluyendo los plazos legales marcados para la presentación de las solicitudes oficialmente. CSJB, a través de Secretaría, informa a todos los solicitantes de la situación del proceso de Admisión. La Administración educativa es la responsable de indicar los alumnos que obtiene plaza en el centro, siendo responsabilidad de CSJB la publicación de las listas. Al aparecer la orden donde se señala el plazo de solicitud de cursos de FPO, el CEE convoca al DP y CSEM de FPE para estudiar los cursos a pedir. Se solicitan los cursos una vez que cada Sem. elige los posibles a dar. La captación de los alumnos se hace de manera personalizada, ofreciendo los cursos por carta. A través de portería se informa también a los que lo solicitan. El CEE es el responsable de este proceso

Procedimiento de Admisión y Matriculación de Alumnos

Procedimiento de formación Ocupacional

El CEE es responsables de gestionar el proceso de contratación de cursos con empresas. El proceso opera de forma empresarial (ISO 9001): Recogida datos – Oferta/Revisión Oferta – Contrato/Aceptación Pedido.

Procedimiento de actividades de formación continua.

ACTIVIDADES EXTRAESCOLA RES Y SERVICIOS COMPLEMENTA RIOS

El proceso de admisión opera similar al proceso de admisión y matriculación. En cada trimestre DG envía a cada alumno una circular donde se ofrecen las actividades extraescoles, horarios, precios, etc y los plazos para presentar la solicitud de matricula. En deportes es el CDeportes el encargado.

Procedimiento de actividades extraescolares.

SALIDAS CULTURALES, EXCURSIONES Y CONVIVENCIA S

Cualquier actividad educativa que suponga la salida de los alumnos de CSJB es autorizada por los padres que son informados de dichas actividades en el PEP y reciben un recordatorio 1 mes/15 días antes para que, con su firma, autoricen la salida.

FORMACIÓN CONTINUA

Procedimiento de actividades extraescolares.

Tabla 5d.1. Admisión de Alumnos

Junto al proceso de admisión de alumnos opera el proceso de MARKETING propiedad de RAC Uno de sus SubProcesos constituyentes se ha denominado DIFUSIÓN DEL CENTRO y tiene como finalidad comunicar de manera eficaz la proposición de valor a los clientes actuales y potenciales. Este aspecto se ha considerado estratégicamente importante (véase Mapa Estratégico en Figura i.2) a través del la Línea Estratégica “Desarrollar Plan de Marketing”,

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cuyas primeras iniciativas fueron enfocadas a mejorar el soporte documental y publicitario de apoyo a los servicios y la página web: -

Existe nueva página web con nuevos contenidos y actualización periodica. Acceso a través de web para padres/alumnos a través de la plataforma PAPAS 2.0. Posibilidad de descargar ficheros y presentaciones para el público en general (incluye política de calidad). Nuevos catálogos de CSJB: General y por etapas educativas. Mejor información y más calidad reprográfica. Creación de Mini-Catálogos para actividades extraescolares deportivas. Los procesos de difusión, planificación y la admisión de alumnos da paso a la realización, en el día a día, de los procesos clave educativos donde, de forma totalmente integrada se lleva a cabo la formación académica, humana y trascendente de los alumnos, así como los servicios complementarios necesarios. La sistemática para el control de estos procesos sigue la metodología INDICE (Tabla indice anexo I) que se encuentra implantada en el 100% de los procesos clave educativos. La concepción en el desarrollo de estos procesos, incluyendo su enfoque y despliegue, puede verse en la Tabla 5d.2. La evaluación y revisión se apoya en la medición y seguimiento de los indicadores relacionados con: - Satisfacción de alumnos, familias, empresas y personal con estos procesos (véanse subcriterios 6a y 7a). - Rendimiento de los procesos y su control (véanse subcriterios 6a, 9ay 9b). - Dependiendo del tipo de información se realiza un seguimiento trimestral o anual dentro del funcionamiento de los distintos equipos (véanse anillos de responsabilidad en Figura i.4). Junto a ellas, se incluyen los aprendizajes extraídos a partir de las auditorías internas anuales de los procesos, la autoevaluación EFQM, la evaluación de la práctica docente anual y las actividades formativas. Toda esta información es tenida, a su vez, en cuenta dentro del ciclo estratégico en la Revisión por la Dirección (véanse subcriterios 2c, 2d y 5b). En este sentido, en relación con el proceso de auditoría interna, cabe señalar que CSJB siguiendo la metodología INDICE, implantó un cuestionario específico para la auditoría de los procesos educativos. Código

PROGRAMACIÓN DOCENTE Y TUTORIAL

PROCEDIMIENTOS

Programación de seminarios

Incluido en FProceso

Proyecto educativo

Incluido en FProceso

PE02

Comienzo curso

de

Finalización de curso

PASTORAL

Incluido en FProceso Incluido en FP

Actividades pastorales

Incluido en FProceso

Actividades deportivas

Incluido en FProceso Incluido en FProceso

PE03

ORIENTACIÓN

PE 04

Orientación

GESTIÓN MEDIOAMBIENTA L

PE O5

Gestión medioambiental

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AMPLITUD Proyecto Curriular Propio adaptado. Programación de área y despliegue aprogramaciones de aula. Modelo curricular unificado en todo el centro. Adaptado a competencias básiscas del alumnado Criterios de Evaluación. Criterios para la coordinación vertical y transversal entre etapas, ciclos y departamentos. Criterios para la elaboración del PEP en todas sus dimensiones. Desplegado en todas las secciones del centro. Atención a los alumnos y familias y gestión de la convivencia. Criterios de actuación ante alumnos de nueva incorporación para garantizar su adaptación al centro y a su grupo-clase. .Criterios de actuación ante el final de curso. Programación de momentos pastorales. Buenos días, convivencias, celebraciones, temas de formación, campañas, seguimiento y revisión. Véase subcriterio 5e Establecimiento de la gestión de la escuela deportiva y del deporte escolar. Criterios para la elaboración de test y pruebas. Estudio de las pruebas. Realización de informes y comunicación de resultados. Aplicación de resoluciones. Seguimiento y revisión. Criterios para el tratamiento de residuos sólidos y líquidos del centro y actividades de participación del alumnado.

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PROCEDIMIENTOS

FORMACIÓN CONTINUA

PC01

Formación continua

Incluido en FProceso

ACTIVIDADES EXTRAESCOLARE S

PC03

Actividades extraescolares

Incluido en FProceso

FORMACIÓN OCUPACIONAL

PC05

Formación ocupacional

Incluido en FProceso .

EVALUACIÓN

PC06

Evaluación

Incluido en FProceso

PC07

Formación centros trabajo Gestión de bolsa trabajo

ESCUELA EMPRESA

en de la de

Incluido en FP Incluido en FP

AMPLITUD Elaboración del catálogo de cursos. Comunicación de la oferta formativa.Planificación del curso. Selección de profesorado y material a utilizar.Control y ejecución. Revisión del curso. Criterios para la selección de actividades a ofertar teniendo en cuenta los intereses de alumnos, familias y empresas siguiendo lo establecido en el diseño formativo. Establecimiento de horarios y espacios. Realización y evaluación de la actividad. Homologación de cursos. Solicitud de cursos al Sepecam. Emisión de propaganda y comunicación. Selección del alumnado y profesorado. Realización del curso. Revisión y evaluación. Criterios para el control de asisitencia. Reuniones de seguimiento. Comunicación con las familias. Pruebas escritas y desarrolladas en el ámbito de taller. Gestión del cuaderno del profesor. Criterios para la definicón, realización y control de la formación en centro de trabajo para los alumnos de ciclos formativos. Criterios para la gestión de la bolsa de trabajo ante una demanda de empleo para el alumnado, incluido la FPO.

Tabla 5d.2. Prestación del servicio educativo y los servicios complementarios

Las mejoras introducidas en relación con la prestación del servicio y el apoyo al producto educativo se presenta en la Tabla 5d.3.

02 /03

03 /04

04 /05 05 /06 06 /07 07/08 08/09 09/10 10/11

Mejoras en la prestación del servicio educativo Elaboración de Fichas Proceso de los procesos educativos (100% procesos educativos) Unificación vertical de las programaciones didácticas. Validación de los intrumentos de evaluación y corrección. Incorporación de evaluaciones individualizadas de las actiivdades extraescolares. Mejora de contenido del CUADERNO del PROFESOR. Registro sistemático de las actividades de evaluación continua del alumno. Nuevos criterios para el seguimiento de las programaciones por parte de todo el profesorado. Incorporación de evaluaciones individualizadas de las actividadades y proyectos incluidos en la acción pastoral. Definición de programas concretos para la realización de actividades de apoyo y refuerzo fuera de aula. Rediseño del CUADERNO del TUTOR. Definición de metodología para el seguimento de acuerdos en reuniones de ciclo y departamento. Mejora de los criterios de revisión de programación Mejora de la gestión de la bolsa de trabajo. Incorporación de criterios para la realización de la memoria de FCT. Mejora en la atención en orientación en INF_PRIM. Cambio del CUADERNO del PROFESOR y del CUADERNO del TUTOR. Mejora de contenidos de la página web. Mejora en contenidos de la página Web. Mejora en la estructura de las programaciones. Renovación de la tecnología obsoleta. Mejora en la gestión de la bolsa de empleo. Benchmarking con otros centros a nivel nacional e internacional (Comenius) Mejora del proceso de marketing a través de la instalación de pantallas informativas en el centro. Mejora de la imagen con la instalación de papeleras de reciclaje de residuos según proceso meioambiental.

Tabla 5d.3. Mejoras en la prestación del servicio educativo

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran. En el subcriterio 1c (véase Tabla 1c.1) se ha establecido como los lideres interactúan personalmente con los alumnos, las familias y las empresas, desde el ED hasta cada uno de los PROF/TUT a través de los distintos procesos. De este modo, todos los propietarios de procesos mantienen contacto directo con sus clientes “objetivo” que, en nuestro sector,y misión salesiana constituye la parte sustancial de la COMUNIDAD EDUCATIVA. Dado el tipo de servicio

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que se presta, este contacto personal y la relación cercana se considera un aspecto indispensable en la vida del centro (véase Mapa Estratégico en Figura i.2). De este modo, si bien a través de todos los procesos se obtiene información sobre necesidades, expectativas y preocupaciones de los clientes, existen tres procesos, muy transversales en el funcionamiento del centro, que se consideran críticos para el desarrollo del CLIMA de CENTRO (grado de desarrollo de las relaciones):ACCIÓN TUTORIAL, ACCIÓN PASTORAL y RELACIÓN CON FAMILIAS Y EMPRESAS. La Tabla 5e.1 establece los aspectos clave de estos procesos y las relaciones con losclientes.

Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir sus necesidades, expectativas y sus problemas

ACCIÓN TUTORIAL

ACCIÓN PASTORAL

Tutoria individual programada con alumnos (2/curso) y no programada (a demanda) Tutoría individual programada familia (2/curso) y no programada (a demanda). Contacto presecial y telefónico. Tutoria grupal (según PAT) semanal 3 Ciclo de Primaria/ESO/BACH/CCFF. Prevención, detección, mediación, decisión y seguimiento de actuaciones en materia de convivencia. Visita CEE y tutor de FCT a empresa (FCT). Seguimiento individualizado de los alumnos en sus prácticas profesionales.

Compartir y crecer juntos en la fe. Conocimiento trascendente de la persona (no sólo como padre, madre o alumno). Realización coordinada de un conjunto de actividades con un fin en si mismo: Buenos días. Convivencias Celebraciones Eucaristías. Campañas.

Gestionar la información procedente de los contactos habituales y dar seguimiento al proceso educativo

Cuaderno de tutor con información significativa sobre el alumnos, sus familias y las reuniones mantenidas (acuerdos y seguimiento de acuerdos). Claustro de evaluación/Registro evaluación: Relaciona la acción tutorial, la acción docente y la atención a la diversidadorientación. Análisis de información del alumno y toma de decisiones; evaluación de progresos, cambios relevantes, etc.

Creatividad e Innovación en la relación

Utilización de aplicación DELPHOS como medio gestor de notas y tutoría.

Alianzas con los clientes que añadan valor

Asamblea de clase y elección de delegados Consejo Escolar. 1 sesión/mes tutoría grupal es elegida por el propio grupo en función de sus preocupaciones e inquietudes.

Registro Evaluación Pastoral: Evaluación de cada actividad pastoral/proyecto organizado incluyendo nivel de participación, comentarios de los participantes y recomendaciones de mejora/cambio/adaptación . Actas Pastoral: Seguimiento del Plan de Acción Pastoral, con decisiones, acciones y seguimiento de acuerdos de los equipos de pastoral. Integración de la acción pastoral y la tutoría en las actividades del centro.

Colaboración del alumnado en las actividades pastorales.

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GESTIÓN DE LAS RELACIONES FAMILIA Y EMPRESA

Reunión inicio curso familias Reuniones grupales familias 1º y 3 trimestrel Reunión individual familia con dirección (a demanda) Reuniones extraordinarias famlias ante eventos (Fiestas, cambios importantes, etc). Reuniones con empresas para seguimiento y cierre de proyectos formativos (formación continua).

Registro evaluación Reunión Famlias: Actas de reunión con reflejo de temas tratados y acuerdos tomados y valoración del cumplimiento de objetivos. Todos estos registros son analizados finalmente en el seno del ED para evaluar el grado en el que se considera que los objetivos de la misma se han cumplido e identificar aquellos aspectos que requieran de aplicación de nuevas acciones. Página Web del centro para sacar información de cursos y demandas de la bolsa de trabajo. Reuniones Dirección – AMPA: Seguimiento de actividades del centro. Financiación por APA de acciones especiales (excursiones, fiestas, premios, etc…). Gestionan algunas de las actividades extraescolares. Patrocinio de empresas en jornada de puertas abiertas. Consejo Escolar. Escuela de Padres: La elección de temas es priorizada.

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ACCIÓN TUTORIAL

Asesoramiento a clientes sobre acción responsable en educación

ACCIÓN PASTORAL

Tutoría padres: Preparación de materiales específicos que apoyen la acción tutorial del centro (cesión desinteresada). Incorporación en web de recursos/presentaciones y artículos divulgativos sobre paternidad responsable y educación, enlace con la página inspectorial.

Realización actividades social: -

de

de acción

Apadrinamiento Campañas Solidarias Voluntariado. Operación kilo. Lo presentan los alumnos.

GESTIÓN DE LAS RELACIONES FAMILIA Y EMPRESA Escuela de Padres: Los objetivos formátivos son siempre dotar a los padres de conocimientos y métodos para poder llevar a cabo una adecuada educación de sus hijos y hacer frente a los problemas actuales de la educación. Aseosoramiento a familias a través de la revista “el patio” del AMPA.

Tabla 5e.1: Tutoria, pastoral y gestión de las relaciones con familias y empresas

Junto a estos procesos, dentro de la GESTIÓN POR SISTEMAS, se encuentran otros dos procesos muy transversales que completan el enfoque para la gestión y mejora de las relaciones con los clientes: GESTIÓN DE RECLAMACIONES y EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN. La Tabla 5e.2 establece las claves sobre gestión de estos procesos y las relaciones con los clientes. La información obtenida a través de estos procesos está alineada con el CICLO ESTRATÉGICO de CSJB detro del proceso de DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . La evaluación y revisión sigue el mismo enfoque que el definido en el subcriterio 5d., diferenciándose, en que es aplicado a los procesos de la acción tutorial, la acción pastoral, la atención a familias y empresas y la gestión de reclamaciones. La evaluación y revisión de los procesos de gestión de evaluación de la satisfacción se realiza, principalemente, a través de las auditorías internas y las auditorías de certificación así como en la autoevaluación EFQM. Toda esta información es tenida en cuenta en la revisión por la dirección que puede desplegar acciones de mejora a través de acciones correctivas, acciones preventivas u objetivos de calidad (véanse subcriterios 2c y 5b). La Tabla 5e.3 recoge las principales mejoras introducidas enla gestión de las relaciones con los clientes. Código

SubProceso

Ficha PROCES

Evaluación de la satisfacci ón del cliente

MEJORA DE LA CALIDAD

PROCEDIMIENTOS SubProceso

SI

Incluido en FP.

SI

Pr. de Acciones correcti vas y preventi vas

SI

PS04

Gestión de incidencia s

Tabla 5e.2: Gestión de la satisfacción e insatisfacción de los clientes

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AMPLITUD Encuesta de satisfacción anual (o por actividad formativa) Alumnos Desde 4º Primaria. Existe Plan Muestreo FPO y FPC. Familias. Desde Infantil hasta CCFF. No se evalúa la satisfacción de familias en, formación ocupacional y continua. Existe plan de muestreo. Segmentación completa (véase subcriterio 2a). Empresas: Encuesta FCT Queja: Expresión de insatisfacción de modo verbal. La insatisfacción no llevan aparejada gravedad o acción inmediata por parte de CSJB. Siempre se le da la posibilidad al cliente de que escriba su queja. En reuniones GCC punto del orden del día: “incidencias”. Establecimiento de acciones correctivas y preventivas, si procede. Reclamacion: Expresión de insatisfacción de modo escrito por parte del cliente o lleva aparejada gravedad o requiere intervención inmediata por parte de CSJB. Circuito establecido desde el detector hasta el RAC, éste estudia cómo resolver y pasa al DG. Se contesta al reclamante bajo un criterio de transparencia. Si procede establecimiento de acciones reparadoras inmediatas y acciones correctivas para evitar la repetición de la situación con este u otro cliente bajo un criterio de eficacia.