XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Cartagena, Colombia, 30 oct. - 2 nov. 2012
Modelo integral de atención a clientes de la Caja de Previsión de la Defensa Nacional Alonso Andrés Cantuarias Rubio INTRODUCCIÓN Nuevo Modelo de Negocios para la Caja de Previsión de la Defensa Nacional (Capredena) A partir de la nueva definición estratégica institucional, focalizada en el cliente, se realizaron diagnósticos y estudios para determinar los principales problemas asociados a la gestión de la institución. Luego de esto se diseñaron estrategias operativas para aumentar el valor obtenido por los usuarios y disminuir el costo de transacción para acceder a ellas. Estos estudios concluyeron que existen algunos factores que afectan el desempeño organizacional y que son obstáculos para la implementación de un proceso de modernización, entre los cuales se pueden mencionar: 1. Insuficiente gestión de la tecnología. 2. Modelo de datos ineficiente, base de datos de pensiones en base a registro de eventos 3. Silos Funcionales o ausencia de coordinación para trabajo en equipos. 4. Focalización en la operación diaria y no en la planificación y desarrollo de tecnologías adaptables a los requerimientos de los usuarios. 5. Falta de Integración entre las aplicaciones tecnológicas. 6. Alta dependencia de las personas y del proveedor tecnológico 7. Trazabilidad incompleta del proceso 8. Ausencia de políticas estratégicas de Recursos Humanos, entre otros. Dado este escenario, se estableció un nuevo Modelo de Negocio que refleja adecuadamente la orientación estratégica hacia el cliente y simplifica los procesos. Éstos se pueden agrupar en tres fundamentales: a) Atención a Clientes b) Concesión de Beneficios c) Pago de Beneficios Además dos procesos de apoyo: d) Conexión con instituciones colaboradoras e) Apoyo a la Dirección institucional Véase diagrama 1 en sección Cuadros y Tablas.
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La modernización de Capredena y el cambio del modelo de negocios con orientación hacia nuestros usuarios, no puede pasar por un mero proyecto tecnológico, sino que debe considerar aspectos de rediseño de los procesos, creación de condiciones ambientales adecuadas para el cambio, generación de incentivos eficaces, fortalecimiento de las competencias de los funcionarios, sistemas de comunicación y difusión, identificación y trabajo de liderazgos, entre otras. Áreas de acción: a) Tecnología: Implementación de una tecnología que permita la operación del modelo de negocio con flexibilidad, seguridad, eficacia y eficiencia. b) Procesos: Los procesos internos deben ser reformulados para permitir adoptar una nueva forma de hacer las cosas, que permita que el usuario disminuya el costo de acceso a los beneficios. c) Organización: Dada la incorporación de tecnología y la nueva forma de hacer las cosas, se requiere con extremada importancia hacer hincapié en la Gestión de los Recursos Humanos que incluye la gestión de medidas para preparar a la institución para el cambio. A continuación se expone el Nuevo Modelo Integral de Atención a Clientes, eje central en el nuevo modelo de negocios de Capredena. MODELO INTEGRAL DE ATENCIÓN A CLIENTES DE LA CAJA DE PREVISIÓN DE LA DEFENSA NACIONAL Para facilitar la comprensión, se diferencian 2 aspectos centrales en la descripción del Modelo Integral de Atención a Clientes (MIAC) I.
El diseño lógico o conceptual de un nuevo Modelo de Atención Integral, incluyendo sus principales componentes a nivel de organización, roles y competencias, tecnología, procesos y control.
II.
La estrategia de implementación del MIAC, que aborda en particular los riesgos que se visualizan y propone medidas para lograr una adecuada gestión o mitigación de los mismos. I. Modelo de Atención Integral 1. Objetivos del modelo a)
Contribuir a disminuir los tiempos de espera del afiliado para recibir atención.
b)
Facilitar el cumplimiento de los tiempos de atención establecidos para cada trámite.
c) Potenciar puntos de contacto distintos al presencial no desarrollados actualmente, que sirvan de alternativa a los segmentos no satisfechos a la fecha. 2
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d) Contribuir a la administración de la estacionalidad implícita de los diferentes trámites que dispone Capredena. 1.1. Restricciones o condicionantes del diseño Para la elaboración del modelo desarrollado en este documento, y con el fin de obtener un diseño que maximice las probabilidades de implementación en un plazo razonable, se han definido las siguientes “restricciones” en la amplitud de los medios considerados para elaborar el modelo: a) Tecnología y sistemas de información: el diseño no ha considerado como elementos imprescindibles de modificar las características de las herramientas tecnológicas de la Institución, tales como su modelo, la arquitectura y el diseño de los sistemas y aplicaciones actuales. Se esta muy consciente de lo necesario de modificar e implementar sistemas modernos y eficientes, pero el nuevo modelo integral de atención a clientes por sí sólo no involucra modificaciones a los actuales sistemas. b) Incentivos monetarios: existen condicionantes y limitantes reglamentarias y legales que afectan la capacidad de la Institución para utilizar incentivos de carácter monetario para sus funcionarios. La experiencia demuestra que este tipo de incentivos son los de mayor impacto a la hora de producir cambios de conducta. 2. Ejes del Nuevo Modelo de Atención Integral Gestión activa y pasiva de la demanda: los canales que componen el nuevo modelo de atención deben contemplar en su organización las capacidades, procesos y medios necesarios para desarrollar tanto una gestión pasiva como activa de la demanda que enfrentan. Por gestión pasiva entendemos a la organización necesaria para gestionar la demanda que llega al canal, mientras que la gestión activa se concentra en actividades necesarias para evitar o contener la demanda hacia un determinado canal de atención. La gestión activa es especialmente útil para abordar demanda de carácter estacional que genera peaks que sobrepasan la capacidad instalada de algún canal. Recepción de requerimientos (trámites): En términos generales se debe privilegiar la recepción de requerimientos a través del canal contactado. En el caso de puntos de atención presencial, se deben eliminar las derivaciones de clientes, generando compromisos de respuesta diferida para aquellas solicitudes o transacciones que no puedan ser resueltas de forma inmediata. Respectos a los canales remotos, donde la oferta de trámites no es completa por diversas limitantes, tales como imposibilidad de autentificación u obligatoriedad de entrega de documentos físicos, se admite derivación hacia otros puntos de contacto. De igual forma, se requiere del trabajo de las limitantes mencionadas para evitar la derivación a otros puntos de contacto. Estándares de respuesta predefinidos y conocidos: todo requerimiento debe tener un estándar de respuesta en términos del producto resultante, el plazo y la(s) forma(s) de entrega. Para aquellos trámites que requieran respuesta diferida, se privilegiarán las respuestas a través de canales remotos.
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Operación complementaria y coordinada: Las capacidades que sustentan el modelo deben posibilitar la ejecución de acciones coordinadas y complementarias entre puntos de contacto. Por ejemplo, posibilitar la salida de una respuesta diferida a través de un punto de contacto diferente al que generó el requerimiento. Control y seguimiento centralizado: el diseño del modelo privilegiará el control y seguimiento centralizado de los estándares de calidad y compromisos adquiridos con los afiliados. Esto facilita la toma de decisiones y acciones correctivas rápidas. Diferenciación entre atención estructurada y rápida versus compleja y lenta: el modelo provee mecanismos y estructuras para canalizar de forma diferenciada trámites de resolución rápida (normalmente estructurados) y aquellos de atención lenta (generalmente casuística y que requiere explicación al afiliado). Este atributo es especialmente crítico, ya que ayuda a disminuir los tiempos de espera. Operación centralizada de canales remotos: la organización de los canales cuyos puntos de contacto son de naturaleza remota, debe privilegiar la centralización de la gestión operativa, lo que genera los siguientes beneficios: a) Mayor eficacia en la estandarización de procedimientos y prácticas a través de un mejor control y coordinación. b)
Mayor eficacia en el control y seguimiento de compromisos.
c)
Mayor rapidez y efectividad de cambios y mejoras.
d)
Rentabilizar inversiones en tecnología e infraestructura, entre otros.
Foco en el punto de contacto: los consultores se concentran en atender el flujo de requerimientos que llegan al punto de contacto que tienen asignado. No se atienden requerimientos por dos o más puntos de contacto simultáneamente. El diseño busca fomentar la prueba de puntos de contacto remotos, como la página web y el contacto telefónico, a través de extensiones de ellos presentes en puntos presenciales 3. Componentes del MIAC La visión contextual del modelo desarrollado se presenta en el siguiente diagrama y a continuación se nombran sus principales componentes de manera global: Véase diagrama 2 en sección “Cuadros y Tablas”
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3.1. Matriz producto/servicio/canal: Consiste en la declaración de parte de la institución de los trámites disponibles para sus usuarios a través de los diferentes canales, tiempos de atención y respuesta asociados, temporalidad de la respuesta, estacionalidad, documentos requeridos, etc. 3.2. Componentes de organización del modelo, define 3 funciones globales: a) Plataformas de Atención, atención al usuario a través de canal presencial o remoto. b) Soporte de Atención, apoyo operativo y control de las plataformas de atención. c) Desarrollo y Control, aquí radica la responsabilidad del desarrollo y perfeccionamiento del modelo. 3.3. Plataformas de Atención Plataforma Presencial: se organiza en torno a tres zonas/capas destinadas a atender a los usuarios que acuden a una de las sucursales Capredena. Sector de Autoatención Equipo destinado a trámites de resolución sencilla Equipo destinado a trámites de resolución compleja Plataforma de atención remota y soporte: opera centralizadamente en la Casa Matriz de Capredena. Sus principales funciones son: Gestión de puntos de contacto remotos; web y telefónico. Gestión de trámites de respuesta diferida Apoyo y Soporte Registrar y mantener información para gestión 3.4. Desarrollo y Control: Desarrollo de Canales e Inteligencia de Clientes Las principales funciones que se deben llevar a cabo son: Desarrollo de Canales Control de Gestión Gestión de Campañas Gestión del Conocimiento A continuación se muestra la estructura organizacional que se utilizará para el nuevo modelo. Véase diagrama 3 en sección “Cuadros y Tablas” II. Estrategia de Implementación del Modelo de Atención Integral En este capítulo se identifican los riesgos o factores de riesgo que podrían afectar la correcta implementación del nuevo modelo de atención integral en Capredena. A continuación se presenta una tabla con los riesgos trascendentales identificados y sus aspectos relevantes a tener en consideración:
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Riesgo Identificado
Aspectos relevantes e implicancias
Existencia de estacionalidad de demanda
Si bien esta es una restricción establecida para el diseño del modelo, también constituye un elemento de riesgo a considerar en la elaboración de un plan de implementación, en la medida que se programen actividades críticas en dichos períodos. Características etarias del afiliado Las características etarias propias de los afiliados a la institución imponen riesgos importantes en relación a la actitud y velocidad de aceptación de cambios relevantes a la forma cómo se otorga el servicio. Ausencia de incentivos monetarios adicionales La experiencia indica que este tipo de incentivos es el más eficaz a la hora de generar compromiso, y por lo tanto colaboración, de parte de los empleados. En contrapartida, la ausencia de incentivos de esta clase no tiene efecto neutro, sino que es asimilado como un factor o “estímulo” negativo, convirtiéndose de esta forma en un riesgo relevante. Ausencia o falta de confiabilidad de la Desde el punto de vista de la implementación, información operativa y de gestión esta situación presenta riesgos para la determinación previa de la capacidad instalada necesaria para operar las plataformas definidas. Complejidad de los conocimientos requeridos La complejidad asociada a las características de para la atención de público los productos, servicio y trámites de la institución, generan riesgos respecto a la posibilidad de disponer de personal idóneo, tanto para movimientos internos como para contrataciones. En particular, y debido a la cantidad y asimetría de los trámites involucrados, visualizamos riesgos en la integración de personal del área salud a la plataforma presencial unificada. Complejidad del alcance del modelo que se El modelo a implementar afecta directa e requiere implementar indirectamente a un conjunto importante de al menos 13 unidades organizacionales, lo que genera factores de riesgo en relación a la posibilidad de descoordinaciones que pudieran producirse en la construcción y puesta en marcha del modelo. Coordinación con otros proyectos estratégicos La existencia de una cartera de proyectos estratégicos impone dos riesgos esenciales: 6
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Competencia por recursos escasos (financieros, tecnológicos, humanos etc.) para la implementación de cada uno de los proyectos, puede generar retrasos en la programación de actividades. Potenciales efectos de la falta de coordinación entre proyectos que abordan temas comunes, por ejemplo, la coordinación entre la implementación del modelo de atención integral y las definiciones emanadas del proyecto “Concesión y pago de beneficios”. Experiencia reciente de la Institución en La ausencia de otros proyectos relacionados proyectos similares con la atención al cliente, dentro de los últimos 5 años (exceptuando la Agencia BíoBío), y con un alcance similar al modelo de atención integral, genera un riesgo relacionado con la experiencia de la organización, como un todo, para llevar adelante proyectos de alta complejidad y alcance. Definición y validación de trámites La ausencia de una unidad organizacional encargada de concentrar y administrar las definiciones sobre características, requisitos y procesos relacionados con los trámites vigentes, impone un factor de riesgo representado tanto por la demora como por eventuales descoordinaciones en la definición, aprobación y/o validación de los atributos de los trámites que sean relevantes para su tratamiento en los canales del modelo. Incertidumbre y resistencia al cambio Esta incertidumbre produce una normal resistencia a las modificaciones definidas y, por lo tanto, afectan el grado de compromiso y colaboración con la ejecución de las actividades de puesta en marcha. Este panorama debe ser abordado tanto desde el punto de vista comunicacional, como de incentivos y capacitación. Cambios de “estatus organizacional” Este estatus está dado por factores como su “ubicación” en el organigrama institucional (o “nivel de reporte”), el grado de impacto en la marcha de la institución de las funciones que 7
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poseen y decisiones que pueden tomar, la cantidad de personal a su cargo, etc. III.
Conclusiones Como ha podido apreciarse, el modelo de atención a clientes de CAPREDENA, se ha construido a partir de las exigencias derivadas del nuevo modelo de negocios y de las características de los procesos productivos principales. En el modelo descrito justamente la actividad de modelamiento de negocio debe necesariamente ser anterior a la definición del modelo de atención, y por tanto, lo define. Esta condición permite alinear las actividades y objetivos del modelo de atención a clientes en función de las estrategias institucionales, evitando por tanto, diseños que luego no tendrán sustento organizacional a nivel de procesos. En efecto, dado que el modelo de negocios define al proceso de “Atención a Clientes” como parte de los procesos principales y recae en él la relación entre los productos y el cliente, se estructura considerando las limitaciones y características propias del objetivo estratégico declarado (satisfacer necesidades del cliente y aumentar el valor público). De esta forma, no se considera esta actividad como un componente aislado del modelo, sino por el contrario, debe cumplir con los objetivos y diseños propios del mismo. Precisamente las condicionantes al diseño relacionadas con tecnologías e incentivos dan cuenta de la visión de conexión que debe tener el diseño con el modelo de negocio global de la institución. Desde esta perspectiva, la primera conclusión se refiere a la consideración de los procesos de atención a clientes como un producto estratégico institucional, y no como el mero factor de externalización de los productos. Asimismo, no es irrelevante para el diseño de los procesos de negocio la forma que adquiera el modelo de atención a clientes. Una segunda conclusión de esta experiencia dice relación con la focalización del modelo en la necesidad del cliente y no en las características de los trámites ofrecidos. De esta forma, mediante la estructuración de conceptos de gestión activa y pasiva, como también por la orientación a la tramitación indistintamente del canal de uso y la definición de estándares conocidos se da cuenta de la visión del cliente en cuánto a sus necesidades, que generalmente son múltiples, como eje de este diseño. Por lo mismo, el reconocimiento de un cliente complejo y titular de derechos, implica un diseño de modelo que permita enfrentar sus necesidades y requerimientos de servicios y trámites de una manera integral. La lógica tradicional de “Ventana única” se extiende, por tanto, al concepto de “canales integrados” lo que en definitiva permite al cliente satisfacer progresivamente más necesidades por medio de un solo punto de contacto, independiente del canal de acceso. Contraria a la visión tradicional que sesgaba el uso de determinados canales de atención (Web) para determinados tipos de clientes (segmento etario de tercera edad), el diseño reconoce los cambios de uso tecnológico en el país y la necesidad de satisfacer por igual requerimientos por dicho canal, independiente de las proyecciones de demanda, evitando establecer incentivos para la prevalencia de un canal por sobre otro. En efecto, los esfuerzos de implementación y diseño no consideran la estimación de demanda de ningún canal de contacto, sino que establece un criterio de un estándar único para la atención, sea presencial o remota y respecto de cualquier trámite. 8
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Se estima que esta simetría de estándar debiera fortalecer los canales remotos y constituir un fuerte incentivo para el aumento del valor de la acción institucional en el mediano plazo. Si se analizan sus componentes, el modelo no solo se concentra en la acción de la atención a clientes a través de canales integrados, sino que la complementa con componentes de gestión y desarrollo de estos canales, asumiendo que el foco de necesidades del cliente es cambiante, sujeto a estacionalidad y permeable a su entorno. Debido a ello si bien lo que el cliente aprecia es una “máscara de proceso” ésta se estructura sobre una lógica de mejora continua propia de la política de calidad institucional, y se configuran procesos específicos dedicados a ello. Sin este componente, se impide la función de inteligencia de clientes, la cuál se entiende estratégica en función de las prioridades declaradas de la organización. Respecto de las conclusiones de la etapa de implementación, podemos agrupar en tres dimensiones principales. La primera se relaciona con las capacidades de los procesos productivos de entregar productos que sean consistentes con la visión estratégica del cliente. En este sentido, el modelo exige de ellos ciertas componentes tecnológicas que implican que el modelo no puede ser implementado ni entendido solo como un “delivery” sino que como parte integral del proceso de producción completo y en el marco de una reforma completa del modelo de negocio. Así, se pueden modificar las tecnologías productivas en forma consistente con los objetivos planteados por el modelo de atención. Por el contrario, una visión restrictiva del modelo seguramente impediría su éxito. La segunda dimensión se relaciona con el conocimiento del cliente, factor esencial y no siempre correctamente interpretado por los implementadores. En efecto, para la definición del modelo se consideraron múltiples estudios respecto de los perfiles de usuarios, su identificación y caracterización que se detallan en la bibliografía. De esta forma se consideraron en la implementación los mecanismos para la asimilación a los cambios de los clientes, muchas veces mediados por características etarias, culturales, de género, entre otras. De esta experiencia se puede concluir que necesariamente el diseño del modelo integral como su implementación deben pasar por definir al cliente, identificar la forma en que se capturan sus necesidades y la forma en cómo la organización se hace cargo de su satisfacción. Esto incluye, por ejemplo, la participación del área responsable de atención a clientes en el diseño de los productos, de los requisitos establecidos y de las formas de control de calidad de los mismos. Finalmente, la experiencia arroja como elemento central de la implementación del modelo las características y competencias de las personas que ejecutan las acciones de atención a clientes. La visión amplia y estratégica que hemos descrito que se le asigna a la función, exige la disponibilidad de competencias complejas, tanto técnicas como humanas, de parte de los miembros de los equipos. Esto supone largos procesos de empleabilidad y generación de competencias, los que deben ser diseñados de forma que generen adhesión al modelo por parte de los funcionarios responsables, más aun tratándose de organizaciones burocráticas con arraigados códigos culturales en la materia. El cambio de hábitos administrativos contrarios a las definiciones del diseño, la incertidumbre respecto de una modalidad opuesta a la tradicional y el desarrollo de actitudes estandarizadas de servicio, obligan a planear la implementación, a partir de un acabado diagnóstico de los equipos, considerando la posibilidad de procesos de capacitación y/o selección de personal.
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Se detecta que independiente de las bondades del diseño y el establecimiento de los incentivos acá descritos, este factor puede implicar el fracaso del modelo por lo que se ha evidenciado que se deben considerar en forma prioritaria acciones relativas a la evaluación, fortalecimiento y evaluación permanente de las competencias del equipo de trabajo, y junto con ello relevar la función dentro del estatus organizacional, mediante incentivos directos e indirectos. BIBLIOGRAFÍA
CAPREDENA (2008) “Estudio Satisfacción Usuario Externo Capredena”. Search Consultores. CAPREDENA (2009) “Informe de Diagnóstico de los Resultados del Estudio de Satisfacción” Departamento Servicio al Cliente, Capredena. CAPREDENA (2009) “Informe Estadístico Anual de Atención Ciudadana, Año 20092008”. Departamento Servicio al Cliente, Capredena. CAPREDENA (2009) “Clasificación de Trámites de Atención de Público Capredena”, Departamento Servicio al Cliente, Capredena. CAPREDENA (2009) “Diseño de un Modelo Atención de Clientes”, Gott & Man CAPREDENA (2009) “Informe Final Estudio de Satisfacción del Ciudadano(a)”, Escuela de Trabajo Social, Pontificia Universidad Católica de Chile. CAPREDENA (2009) “Estudio Perfil de Usuarios Capredena”, Activa Research. CAPREDENA (2010) “Estudio de Satisfacción Usuarios Capredena”, FrontDesk. CAPREDENA (2010) “Informe sobre el servicio telefónico en Capredena”. Departamento Servicio al Cliente, Capredena. CAPREDENA (2010) “Nómina de Proyectos Institucionales”. Departamento Servicio al Cliente, Capredena. CAPREDENA (2010) “Definiciones Estratégicas” (presentación). Departamento Servicio al Cliente, Capredena. CAPREDENA (2011) “Diagnóstico Volúmenes de Trámites Capredena Año 20092010”. Departamento Servicio al Cliente, Capredena. CAPREDENA (2011) Indicador H Tiempo de Espera. Departamento Servicio al Cliente, Capredena. CAPREDENA (2011) “Estudio Ciudadano Incógnito Capredena , Año 2010”. FrontDesk
RESEÑA BIOGRÁFICA Nombre: Alonso Andrés Cantuarias Rubio Cargo: Jefe Departamento Servicios al Cliente Institución: Caja de Previsión de la Defensa Nacional perteneciente al Ministerio de Defensa Nacional de Chile Dirección Postal: Avenida Bulnes 102, Santiago, Chile Teléfono: +56 2 4406659 o +56 2 4406689 Fax: +56 2 4406659 Email:
[email protected] Estudios: Ingeniero Civil Industrial, Universidad Adolfo Ibañez, Santiago, Chile. Máster en Project Management, Universidad Politécnica de Catalunya, Barcelona, España. Máster in Business and Administration, Universidad Politécnica de Catalunya, Barcelona, España.
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CUADROS Y TABLAS Diagrama 1
Sistemas Sistemasde deApoyo ApoyoaalalaGestión Gestión Atención Atención a aClientes Clientes
Concesión Concesiónde de Beneficios / Beneficios / Incorporación Incorporación Imponentes Imponentes
Pago PagoBeneficios Beneficios/ / Recaudación Recaudación Imposiciones Imposiciones
Sistemas Sistemasde deApoyo Apoyo INSTITUCIONES COLABORADORAS
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BENEFICIO
Canales de Atención Canales de Atención
BENEFICIARIOS
DIRECCIÓN
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Diagrama 2
Diagrama 3
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