Módulo 3 Administración de Recursos Humanos

En la elaboración de este material colaboró:

Desarrollo Tecnológico de Negocios SC Lic. Juana Oliver Telis Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Módulo 3 Administración de Recursos Humanos Objetivo general del módulo. Al finalizar el módulo el participante será capaz de identificar los aspectos relevantes del área de recursos humanos, para poder aplicar un diagnóstico y proponer propuestas de mejora en una PyME.

3. Administración de Recursos Humanos 3.1Introducción a la administración de Recursos Humanos (ARH) 3.1.1Conceptos de administración de recursos humanos. ............... 3 3.1.2Objetivo de la gestión del talento humano. ............................... 3 3.1.3 Procesos de la gestión del talento humano. ............................ 4 3.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos. ........................ 5 3.2 Sistema de administración gestión de recursos humanos. . 8 3.2.1 Admisión de personas. ............................................................. 8 3.2.1.1 Introducción............................................................................................ 8 3.2.1.2 Reclutamiento......................................................................................... 9 3.2.1.3 Selección............................................................................................. 12 3.2.1.4 Contratación. ........................................................................................ 17

3.2.2 Integración de personas. ........................................................ 19 3.2.2.1Orientación de personas. ...................................................................... 19 3.2.2.2 Diseño de puesto.................................................................................. 22 3.2.2.3 Evaluación del desempeño. ................................................................. 27

3.2.3 Compensación de personas. .................................................. 31 3.2.3.1 Remuneración. ..................................................................................... 31 3.2.3.2 Valuación de puestos ........................................................................... 33 3.2.3.3 Servicios y prestaciones....................................................................... 38

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3.2.4 Motivación. .............................................................................. 40 3.2.5 Nómina.................................................................................... 42 3.2.5.1 Objetivo ................................................................................................ 42 3.2.5.2 Información mínima que debe contener una nómina............................ 42

3.2.6 Desarrollo de personas........................................................... 44 3.2.6.1 Capacitación y desarrollo ..................................................................... 44 3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)................... 51 3.2.6.3 Comunicación....................................................................................... 52

3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida...................................... 56 3.2.7.1 Higiene laboral...................................................................................... 56 3.2.7.2 Seguridad en el trabajo. ....................................................................... 57 3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo. ............................................................... 59

3.2.8 Ambiente laboral. .................................................................... 61 3.2.8.1 Principios generales. ............................................................................ 61 3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa............................................... 62 3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa. ............... 63 3.2.8.4 ¿Cómo identificar el clima organizacional de la empresa?.................. 65 3.2.8.5 Salida de personal................................................................................ 66

Bibliografía ..................................................................................... 67

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3. Administración de Recursos Humanos 3.1

Introducción a la administración de Recursos Humanos (ARH)

3.1.1 Conceptos de administración de recursos humanos. “La administración de los recursos humanos (ARH) es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”. “La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento” “La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones” “La ARH es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados” Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción.

3.1.2 Objetivo de la gestión del talento humano. Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura organizacional se refleja en ese enfoque.

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Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la gestión del talento humano puedan alcanzarse es necesario que los responsables traten a las personas como elementos básicos de la eficacia de la empresa. La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a través de los siguientes medios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. Proporcionar competitividad a la organización. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados. Permitir la autorrealización y satisfacción de los empleados en el trabajo. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Administrar el cambio. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

La administración de recursos humanos, es una función operacional relativamente reciente. En México, el profesional de recursos humanos es un administrador localizado en grandes y medianas organizaciones y excepcionalmente en micro empresas. Sin embargo, la administración de personal es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamaño de organismo social.

3.1.3 Procesos de la gestión del talento humano. Las políticas y prácticas de la gestión del talento humano se pueden resumir en 6 proceso básicos: 1. Admisión de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la empresa. Incluyen reclutamiento y selección de personas. 2. Aplicación de personas: proceso utilizado para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de puestos, análisis y descripción de puestos, orientación de las personas y evaluación del desempeño. 3. Compensación de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades más sentidas. Incluye recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales. 4. Desarrollo de personas: proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento, programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicación e integración. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. 6. Evaluación de personas. Proceso empleado para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y sistemas de información gerencial.

3.1.4 Planeación estratégica de recursos humanos. Uno de los aspectos más importantes de la estrategia de la empresa es su articulación con la función de la gestión del talento humano. En otras palabras como traducir los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeación estratégica de RH. Esta planeación hace referencia al proceso de formulación de estrategias de personal, establecimiento de programas o tácticas para su aplicación. Con ello se pretende desarrollar una visión de donde debe situarse la compañía y cómo puede utilizar los recursos humanos para alcanzar esa visión. En la actualidad los niveles de competitividad y rentabilidad de una empresa se apoyan cada vez más en la identificación sistemática de las fortalezas y debilidades internas de la empresa así como de las oportunidades y amenazas del entorno externo de la misma, que permitan al empresario identificar factores críticos y tomar decisiones que, en el caso del área de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar, desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misión organizacional. Para ello es necesario conocer con qué personal se cuenta, cuáles son sus características: edad, sexo, escolaridad, experiencia laboral, aspectos familiares, entre otros; así como sus capacidades y habilidades. El documento que integra esta información se conoce como inventario de recursos humanos, con el cual el empresario tendrá información que le permitirá aprovechar creativamente el capital humano en beneficio tanto de ellos, como de la misma empresa favoreciendo un mayor sentido de identidad o pertenencia y colaboración interna.

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La planeación estratégica de RH debe ser parte integral de la planeación estratégica de la organización. Ackoff señala tres tipos de filosofía de planeación estratégica: 1. Planeación conservadora. Orientada a hacia la estabilidad y mantenimiento de la situación existente. 2. Planeación optimizadora, orientada hacia la adaptabilidad e innovación de la organización. 3. Planeación prospectiva. Orientada hacia la contingencia y el futuro de la organización. El consultor podrá recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse a las necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos que en el futuro va a requerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora que decida el empresario para su negocio como por ejemplo: planes de crecimiento, diversificación de producto, captación de nichos de mercados, etc. Una estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfoque de administración de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida como benchmarking que consiste en identificar qué organizaciones son reconocidas como las que realizan las mejores prácticas en lo que a recursos humanos se refiere, con el fin de analizar cómo están sus procesos, prácticas y sistemas de trabajo, de qué manera pueden identificar el valor agregado de su labor y su mejor costo beneficio, de acuerdo a los resultados de su organización y cuál es el impacto directo en las utilidades. Factores que intervienen en la planeación de los recursos humanos. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden días de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que sólo pueden ser atendidos en horarios de servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es necesario tener en cuenta los índices de ausentismo y rotación de personal para elaborar la planeación de los recursos humanos. Ausentismo. Es la frecuencia o la duración del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algún otro motivo. El índice se calcula de la siguiente forma Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Número de personas/días de trabajo perdidos en el mes. Índice de ausentismo= Número de empleados x número de días de trabajo al mes Rotación de personal. La rotación de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. La rotación es costosa para la empresa ya que incluye los costos de reclutamiento, selección, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de desvinculación (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo además cumplir con los programas y metas de producción, ventas, calidad y desarrollo de personal. Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan su trabajo permanentemente, cuando aún su contrato está vigente y la empresa requiere de sus servicios; activando el proceso de integración de nuevos empleados para que desempeñen las actividades de los puestos vacantes. La fórmula para calcular el índice de rotación es: Rotación = número de bajas en el período calculado x 100 promedio de personas que trabajan en el periodo calculado La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables internas están la política salarial y de beneficios que ofrece la organización, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseño de puestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y psicológicas de trabajo. La estructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estas variables internas. En las variables externas están la situación de la oferta y la demanda del mercado laboral de los RH, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc. Resulta conveniente para el empresario, reducir al mínimo el índice de rotación y como reto atacar este problema y realizar esfuerzos para mantener un nivel óptimo de rotación dependiendo de las características y contexto de la empresa.

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3.2

Sistema de administración gestión de recursos humanos

Un sistema consta de dos o más partes (subsistemas) que interactúan entre sí, pero que poseen respectivamente límites claros y precisos. Las actividades de administración de recursos humanos constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:

Admisión de personas

Colocación de personas

Ambiente laboral

Objetivos de la ARH

Desarrollo de personas

Compensación de personas

En los siguientes capítulos se abordará cada uno de los subsistemas que conforman el modelo de administración de recursos humanos.

3.2.1 Admisión de personas. 3.2.1.1 Introducción. Los procesos de admisión de personas constituyen las rutas de acceso de éstas a la organización; representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos capaces de adaptar sus características personales a las características predominantes en la organización. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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El proceso de admisión es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la empresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen, también las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En consecuencia hay una elección recíproca: las organizaciones escogen a las personas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde quieren trabajar. El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organización es complejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el área de recursos humanos se puede apoyar de técnicas y herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción que juntos conforman el subsistema de integración. 3.2.1.2 Reclutamiento. 1. Definición de reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso selectivo. El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más innovadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están en el mercado de recursos humanos fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal. 2. Requisitos previos para el reclutamiento. El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna, despido o retiro del personal. Antes de iniciar este proceso se debe identificar ciertos requisitos o lineamientos que bien podrían traducirse a políticas, las cuales se deberán seguir durante el desarrollo de este proceso.

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Los requisitos previos son los siguientes:  

Política de personal La requisición o solicitud al departamento de personal  Política de personal.

Las políticas de personal son los lineamientos que ayudan al responsable de esta área a tomar decisiones que conlleven a obtener mejores resultados en las funciones de recursos humanos. Por ejemplo: edad mínima y máxima para contratación del personal, lugar de origen de candidatos, preparación mínima indispensable, nivel de compensación salarial. El objetivo principal de estos políticas es orientar al responsable de esta función, trátese del encargado de recursos humanos o bien el mismo empresario, en el caso de las pequeñas empresas, sobre el tipo de conducta que deberá adoptar durante el proceso.  Requisición. Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto:     

Unidad orgánica Edad del candidato Grado mínimo de estudios Experiencia Salario

La requisición de personal la envía el departamento solicitante al área de recursos humanos, con el propósito que en el tiempo justo y con base en las necesidades especificadas, se le suministre el personal necesario. 3. El proceso de reclutamiento de personal. El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea el número de aspirantes más selectiva puede ser la contratación. Si solo se presentan uno o dos candidatos, lo más probable es que se contraten sin los requerimientos.

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Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipación con que se hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal más adecuado disponible en el mercado de trabajo. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo por lo que debe de justificarse con un número apropiado de aspirantes. Pasos para llevar a cabo el reclutamiento:    

Identificar el puesto vacante Determinar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal que se requiere para el puesto. Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para que se interesen a trabajar en la empresa. Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud de empleo Identificar el puesto vacante.

Es común en las pequeñas empresas que un puesto se identifique más con la persona que lo desempeña, que con el puesto en sí mismo. Para realizar este paso es necesario contar con los análisis de puestos actualizados y con estos elaborar la requisición del puesto. La requisición del puesto es un formato que contiene un resumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripción y un resumen de las características de la persona que debe ocupar el puesto, o sea el perfil del puesto. Fuentes de reclutamiento. Fuentes internas: son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera de la empresa, proporcionan a esta personal requerido en el momento oportuno. En las pequeñas y medianas empresas es común recurrir a familiares y recomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas y el archivo de candidatos espontáneos. Fuentes externas; son aquellas a las que se puede recurrir y son totalmente ajenas a la empresa, tales como los servicios estatales de empleo, agencias de colocación, asociaciones profesionales y laborales, bolsas de trabajo e inclusive la puerta de la calle. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Medios de reclutamiento. Son aquellos medios de difusión que se utilizan para dar a conocer un puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusión, pues penetra en distintos ambientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radio y televisión. Solicitud de empleo. Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le hará llenar una solicitud de empleo, la cual consiste en un cuestionario, que contiene los datos relevantes del candidato y tiene como finalidad recoger la información de acuerdo al perfil del puesto. Los aspectos que contempla son los siguientes:      

Datos personales Datos escolares Experiencia ocupacional Datos familiares Referencias personales Datos generales

Existen formatos de solicitud de empleo ya diseñados, con los elementos mínimos necesarios de cualquier candidato para cualquier empresa. También puede ser que la empresa diseñe sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a sus necesidades particulares. Para algunos puestos gerenciales podrá sustituirse la solicitud de empleo por el currículum vitae del candidato. Cuando el candidato entrega su solicitud de empleo o su currículum vitae, termina el proceso de reclutamiento. 3.2.1.3 Selección. Si la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias técnicas de divulgación, candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el puesto vacante, entonces la tarea de selección es la de escoger, entre los candidatos que se han reclutados, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante.

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1. Concepto de selección. “Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos humanos” Si no hubiera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la selección de personas sería innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) Como psicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades intelectuales, etc.) Llevan a las personas a comportarse de manera diferente a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de manera diferente. La estimación anticipada de dos variables: tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución, es un aspecto importante en la selección de personal. Selección como proceso de decisión y elección. Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las características ofrecida por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para ocupar el cargo vacantes. El órgano de selección no puede imponer al órgano solicitante la aceptación de los candidatos aprobados, sólo puede prestar servicios especializados, aplicar las técnicas de selección y recomendar aquellos candidatos que resulten más adecuados al puesto. Sin embargo la decisión final de aceptar o rechazar candidatos es siempre potestad del área solicitante.

Selección como responsabilidad de la línea y función del staff de RH. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Responsabilidad de la línea

Función del staff de RH

 Decidir respecto a cubrir el puesto vacante mediante la emisión de la solicitud de empleado.  Decidir respecto a las características básicas de los candidatos.  Entrevistar a los candidatos.  Evaluar y compara los candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las demás técnicas de selección.  Decidir respecto de la aprobación y el rechazo de los candidatos.  Escoger al candidato final al puesto.

 Verificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento.  Realizar las entrevistas de selección de los candidatos que se presentan.  Desarrollar técnicas de selección más adecuadas.  Preparar y entrenar a los gerentes en las técnicas para entrevistar candidatos.  Aplicar pruebas psicométricas o de personalidad, si es necesario.  Asesorar a los gerentes en el proceso de selección.

2. Objetivos de la selección:   

Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el puesto Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas. Cuidar que las personas que ingresen a la empresa compartan los valores organizacionales.

Llevar a cabo un proceso de selección en una empresa la beneficia a tener menor rotación de personal, menor ausentismo y un estado de ánimo más alto, a la vez que la persona tiene una mayor satisfacción en el trabajo. La importancia de una buena selección radica en tener mejores expectativas de un trabajador en el desempeño de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto se deben de considerar los siguientes aspectos:   

Experiencia laboral Trayectoria académica Aspectos psicológicos

3. Proceso de selección. El proceso de selección tiene varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. Cada técnica proporciona cierta información sobre los candidatos, cuanto mayor sea el número de técnicas de selección tanto mayor será la oportunidad de obtener información de selección para trabajar, mayor el tiempo y su costo operacional. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Se habla de selección de personal en el momento en que se tienen los candidatos probables para ocupar la vacante, estos deberán ser evaluados de manera secuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lógico: 

Depurar las solicitudes: revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos de cada candidato; se escogen las solicitudes que van más acordes con las necesidades de personal descritas en la requisición de personal Entrevista inicial: el primer contacto que se tiene con el candidato es en la entrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos obtenidos en la solicitud, detectar conductas y ciertas características individuales del mismo.



Las preguntas más comunes en este proceso son las relativas a la experiencia laboral y motivos de salida de cada empleo, habilidades y conocimientos que posee, puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos, metas y aspiraciones entre otras. Esta entrevista misma que no debe durar más de 30 minutos sirve también para proporcionar información con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo, condiciones de trabajo entre otros aspectos. Si se solicitan documentos tales como títulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato si cuenta con ellos. 

Examen técnico: la evaluación técnica es un instrumento que permite comprobar si el candidato cubre los conocimientos requeridos para cubrir el puesto vacante. El diseño del instrumento de medición se debe hacer acorde con los conocimientos requeridos para el puesto por lo que se requiere del apoyo de los expertos del área para que proporcionen datos técnicos y con esto elaborar el examen.



Evaluación psicológica: en estas pruebas se busca definir la capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de baterías psicológicas que deben seleccionarse tomando en cuenta las características del perfil del puesto. Los aspectos básicos que cubre una batería psicológica son, la inteligencia que se refiere a la capacidad intelectual; la habilidad que se refiere a las aptitudes de acuerdo a las características del puesto y la personalidad que se refiere a la medición interna del individuo y su medio. En caso de que se requiera aplicar este tipo de evaluaciones es importante considerar que implican tiempo y costo y es recomendable utilizar un psicólogo.

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

Evaluación socioeconómica: casi todas las empresas tratan de investigar y verificar información de antecedentes y las referencias de los aspirantes a ocupar un empleo. Es importante conocer el nivel económico del solicitante así como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personales y las de trabajo. Si se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuente útil de información.



Entrevista de fondo: tiene como finalidad obtener información para tomar la decisión de contratar e implica valorar los datos obtenidos en las fases anteriores además de profundizar en aspectos que hayan quedado poco claros y finalmente determinar si el candidato se adapta a las condiciones y características del puesto e inclusive de la empresa.

Los aspectos a considerar en la entrevista son:      



Área familiar Área laboral Metas y aspiraciones Actividades y pasatiempos Juicio de sí mismo, bienestar y salud.

Examen médico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar en instituciones públicas de salud que garanticen seriedad en la aplicación y sirve para verificar si el candidato posee la capacidad física para desempeñar su trabajo sin consecuencias. Entrevista de contratación: sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediato del puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a la contratación. Proceso de selección como secuencia de etapas. Proceso de selección 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Solicitud de empleo Entrevista inicial de selección Pruebas y test de selección Entrevistas Examen médico Análisis y decisión final

Razones para el rechazo      

Calificaciones bajas Habilidades o conocimientos insuficientes. Bajos resultados Comportamiento o actitud inadecuados. Incapacidad física para el trabajo Bajo potencial general

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Se deben integrar los datos obtenidos a través de todo el proceso de selección, analizando todas las características del aspirante, comparándolo siempre con el perfil del puesto, de tal modo que pueda llegarse a la decisión de aceptación o no del candidato. 3.2.1.4 Contratación. 1.

Definición de contratación.

Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del trabajo y dependiendo de las necesidades de la empresa la contratación suele darse por obra determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado. Es necesario que el empresario tenga información correcta sobre el contrato individual de trabajo que celebra con sus empleados porque de otro modo no tiene señalado o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cuáles son las condiciones de trabajo, es decir la duración de la jornada, los descansos legales, el salario y la manera de fijarlo y sobre todo la duración del contrato. La falta del documento no favorece al empresario, porque la ley federal del trabajo dice que si no existe el contrato, el trabajador tendrá de todos modos garantizados sus derechos. 2.

Proceso de contratación.

Los documentos básicos de contratación que requiere la empresa conservar para efectos de cualquier contingencia, que frecuentemente trae consigo la relación laboral y a efectos de prevenir el ejercicio de alguna acción legal en contra de la empresa, son: Exámenes psicométricos y/o técnicos Reporte de entrevista de selección Certificado de examen médico expedido por alguna institución oficial de salud Constancia de entrega de gafete de identificación que le permite el acceso a la empresa. Constancia de entrega de descripción y características del puesto. Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo. Constancia de recepción de instrumentos de trabajo, bajo su responsabilidad. Constancia del programa de inducción proporcionado. Contrato individual de trabajo, requisitado por el trabajador. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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3.

Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc. Integración de expediente

El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican y comprueban la condición jurídico laboral y administrativa de cada trabajador, de ahí radica su importancia. En el caso de una pequeña o mediana empresa se sugiere que además de asignarle un número de expediente, se ordene alfabéticamente para su más rápida localización. El ordenamiento de los documentos dentro del expediente es cronológico progresivo. En términos generales un expediente de personal puede estar integrado por los siguientes documentos: Solicitud de empleo del trabajador. Acta de nacimiento. Cartilla de servicio militar. Copia del registro federal de contribuyentes. Constancia o certificado de estudios. Copia de licencia de manejo (exclusivamente puestos que requieran). Currículum vitae. Resultado de exámenes. Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo. Contrato individual de trabajo. Altas, registros y bajas del IMSS; INFONAVIT; afores. Constancias de cursos tomados. Incidencias administrativas. Es recomendable que los documentos que se conserven en el expediente de personal sean los originales de preferencia, o bien, asegurarse que las copias sean certificadas y debidamente cotejadas con el original, utilizando un sello y firma de recursos humanos.

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3.2.2 Integración de personas. 3.2.2.1 Orientación de personas. En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus actividades de la organización, el objetivo principal de esta parte es mostrar cómo son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organización. Es decir cómo son integrados los nuevos empleados a la empresa. 1. Cultura organizacional. a) Definiciones “La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organización; el sistema de significados compartidos por todos los miembros que distingue una organización de las demás” “Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organización, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organización” Cada empresa tiene su “sello personal” que la identifica, que la distingue de otras y que le da un estilo característico para realizar sus funciones. Para identificar la cultura de una empresa se deberán considerar los diferentes tipos de manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatro tipos: Manifestaciones simbólicas Manifestaciones conductuales Manifestaciones estructurales Manifestaciones materiales Las manifestaciones simbólicas se relacionan con las imágenes o aspectos visuales que identifican a la empresa en algún aspecto en particular. Por ejemplo: Mexicana de Aviación utiliza el rostro de un águila que los identifica como empresa, Pepsi utiliza los colores azul, blanco y rojo, las meseras de Vips visten de rosa y las de Samborn’s usan trajes mexicanos. Las manifestaciones conductuales tienen que ver con las actitudes y comportamientos de todas las personas que integran la empresa, las cuales se Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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pueden identificar a través del lenguaje que utilizan los trabajadores en su centro de empleo, rituales como ceremonias, días festivos. Por ejemplo: la celebración del 12 de diciembre en los centros de trabajo realizando misas, convivios, peregrinaciones, etc. Otro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes. Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa que busca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son políticas y procedimientos, niveles de jerarquía, normas y niveles de decisión. Por ejemplo: horarios de entrada del personal, procedimiento para elaborar un producto, procedimiento para elaborar un tipo de platillo en una cafetería, procedimiento para realizar una llamada de larga distancia en una dependencia gubernamental, etc. Las manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos físicos con los que cuenta una empresa, como son instalaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipo de cómputo, tecnología, etc. Por ejemplo: un taller mecánico que cuenta con equipo fuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper que cuenten con caja registradora, el control de inventarios a través de un sistema computacional, etc. Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con más facilidad mientras que otros son menos visibles y de difícil percepción. La cultura es como la parte visible de un iceberg- que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del aguacuya mayor parte permanece oculta bajo el agua y fuera de la visión de las personas. Iceberg de la cultura organizacional

ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS Estructura organizacional Títulos y descripciones de puestos Objetivos y estrategias Tecnología y prácticas operacionales. Políticas y directrices del personal. Métodos y procedimientos Medidas de productividad físicas financieras

y

ASPECTOR INFORMALES Y OCULTOS Patrones de influencia de poder Percepciones y actitudes de las personas. Sentimientos y normas grupales Valores y expectativas. Patrones e interacción informal. Normas grupales Relaciones afectivas

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2. Socialización de la organización. Métodos y programas de socialización. Se da el nombre de socialización organizacional, a la manera como la organización recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema, para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización. El nuevo miembro, debe renunciar a cierto grado de libertad de acción para ingresar en la organización, y seguir sus preceptos internos, pues debe cumplir un horario de trabajo, desempeñar determinadas actividades, seguir la orientación de su jefe inmediato, atender reglas y reglamento interno, etc. En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial de esta adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo empleado y la empresa. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación de personal es más elevada que en los periodos siguientes. a) Métodos de socialización organizacional. Proceso selectivo. La socialización se inicia desde el proceso de selección, a través de este se le va dando información importante sobre la cultura organizacional al candidato. El proceso de selección le permite obtener información y observar cómo funciona la organización y cómo se comportan las personas que conviven en ella. Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de proporcionar éxito al comienzo de su carrera en la organización, para recibir después tareas gradualmente más complicadas. Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integración en la organización. Para los nuevos empleados el supervisor representa el punto de unión con la organización y la imagen de la empresa. El supervisor debe cuidar a los nuevos empleados como un verdadero tutor que los acompaña y orienta durante el periodo inicial en la organización. Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado, debe ser encargada a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero.

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Programa de integración: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organización, para familiarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organización, principales productos y servicios, misión y objetivos de la empresa, etc. También recibe el nombre de programa de inducción y constituye el principal método de aculturación de los nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco días, dependiendo la intensidad de socialización que la organización pretenda imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el acompañamiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar el desempeño. 3.2.2.2 Diseño de puesto. 1.

Definición de puesto.

El puesto es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), engloba un todo unificado, el cual ocupa cierta posición en el organigrama de la empresa. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el departamento o división en que está situado. Desde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. En suma los puestos representan la intersección entre la organización y las personas que trabajan en ella. 2. Definición de diseño de puesto. “Proceso de organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un puesto específico”. “Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada puesto para atender las necesidades de los empleados y de la organización”.

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El diseño de puesto constituye la manera como cada puesto está estructurado y dimensionado; diseñar un cargo significa definir 4 condicione s básicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido). 2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos de trabajo) 3. A quién deberá reportar el ocupante del puesto, es decir quién es su superior inmediato. 4. A quién deberá supervisar y dirigir, es decir quiénes son sus subordinados. El diseño de puestos en la organización es una actividad que no se encuentra específicamente asegurada en un área. Difícilmente es una función del Staff de la ARH. En la mayoría de las ocasiones, permanece en las manos de órganos de ingeniería industrial (manufactura) o de organización y métodos (que diseñan los cargos típicos de las oficinas) que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. Los demás cargos (administrativa, financiera y mercadológica) casi siempre son diseñados por las respectivas gerencias. a) Aspectos motivacionales del diseño de puestos. Las dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicológicos críticos en los ocupantes del puesto: 1. Percepción del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, valía y contribución a la empresa. 2. Percepción de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de éste. 3. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la evaluación del desempeño. 3. Descripción y análisis de puesto. No siempre el gerente de línea o el profesional de RH diseñan los cargos. Por consiguiente, muchas veces el gerente de línea o el especialista de RH necesita saber cómo se diseñaron y estructuraron esos puestos. De ahí la necesidad de describirlos y analizarlos.

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La manera de llevar a cabo un análisis de puestos se toman en cuenta dos procesos fundamentales: la elaboración del formulario y la aplicación de dicho formulario. a) Elaboración del formulario de análisis de puestos. Partes generales del formulario. Identificación del puesto Nombre del puesto Sección y departamento al cual pertenece el puesto. Puesto inmediato superior. Relaciones de trabajo, internas y externas. Objetivo del puesto Descripción de funciones Describirse en forma clara concreta y completa Utilizar verbos en infinitivo Agrupar funciones principales, después las secundarias y finalmente las ocasionales.  Especificación del puesto. Se incluyen los requisitos indispensables para cumplir con las funciones y las responsabilidades que estos implican.  Condiciones de trabajo. Las más usuales son las ambientales, riesgos, enfermedad profesional y accidentes de trabajo. b) Validación el formulario. Una vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner a consideración de personas conocedoras los puestos a analizar. Todas las observaciones se toman en cuenta para rediseñar las preguntas del formulario y la prueba del formulario. Finalizada la validación, se prueba el formulario, seleccionando al azar personas titulares para que respondan a las preguntas.

algunas

Lo ideal es garantizar que en todo lo posible, el formulario sea llenado por las personas titulares con poca asesoría. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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c) Elementos del análisis de puestos. En el análisis de puestos definitivo se deberá describir de manera detallada y sistemática los elementos que lo integran. El elemento del documento que se genera a partir del análisis se denomina descripción de puestos, el cual contiene dos partes esenciales:  

Descripción del puesto Especificación del puesto.

La descripción del puesto se conforma de tres partes: 1. Descripción de encabezado 2. Descripción genérica 3. Descripción específica 1. Descripción del encabezado. La descripción del encabezado incluye los siguientes puntos:     

Titulo del puesto: el titulo que aparece en el organigrama y que se usa de manera oficial. Categoría: aquí se incluye el nivel en que se encuentra el puesto sea ejecutivo, mando intermedio o nivel operativo. Ubicación del puesto: aquí se refiere a la localización del mismo dentro de la estructura organizacional. Jerarquía: aquí se anota el nombre del puesto inmediato superior, así como los puestos que dependen directamente del puesto analizado. Relaciones permanentes: se incluye los puestos con los que éste tiene contacto permanente de trabajo así como las relaciones externas. 2. Descripción genérica.

Es una explicación de las actividades generales del puesto de una manera muy breve. Responde al menos las siguientes preguntas ¿Qué hace de manera genérica? ¿Cómo lo hace o a través de qué lo hace? Y ¿Para qué lo hace? La formulación del texto de la descripción genérica inicia con un verbo en infinitivo.

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3. Descripción específica. Es una enumeración de las principales actividades que se deben realizar en el puesto. El formato del texto de cada una de las actividades, podrá seguir la misma estructura de responder a las tres preguntas básicas planteadas en la descripción genérica, con una orientación más específica.   

Actividades diarias Actividades periódicas Actividades eventuales

La especificación del puesto: consiste en un informe sobre las habilidades, responsabilidades y esfuerzo que exige el puesto, así como las condiciones a las que se expone el ocupante. Habilidad:  Es la capacidad necesaria para desempeñar el puesto y se divide en habilidad física y mental.  Habilidad física, la conforman los siguientes elementos: entrenamiento, destreza, agilidad, rapidez.  Habilidad mental, se incluye lo siguiente: escolaridad, experiencia, criterio, iniciativa, y conocimientos. Responsabilidad: Se deriva del propio puesto y este puede ser: por el trabajo de otros, por valores de equipo, dinero e información confidencial. Esfuerzo: Este puede ser físico o mental Condiciones físicas: Incluye todas aquellas condiciones ambientales y de riesgo a que está expuesto el ocupante del puesto. Dentro de las condiciones ambientales, están la iluminación, la ventilación, humedad, ruido, etc. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Dentro de las de riesgo están las de contraer enfermedades y sufrir accidentes. El análisis de puestos considera también otros requisitos que debe cubrir la persona que vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros:     

Edad Estatura Sexo Estado civil Disponibilidad para cambiar de residencia y/o viajar.

El análisis de puestos es útil en la integración de personal a la empresa porque determina los requisitos necesarios para ocupar un puesto. De igual manera es de gran utilidad para la capacitación porque proporciona la información detallada sobre lo que el trabajador debe hacer al realizar el trabajo. En la valuación de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valor de los puestos y establecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluación del desempeño de los trabajadores se determina los requisitos contra los cuales puede medirse la eficiencia del empleado. . 3.2.2.3 Evaluación del desempeño. 1. El proceso de evaluación. Una causa frecuente de inconformidad del personal es la asignación de premios, compensaciones o incrementos salariales. Los empleados a menudo se sienten decepcionados, o hasta enojados, cuando piensan que esa asignación fue injusta. Cuando esta situación se da en la empresa, los trabajadores muestran comúnmente actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los compañeros. La manera de enfrentar y minimizar estos problemas, se logra mediante lineamientos objetivos y predecibles para evaluar la manera en que el trabajador se desempeña en su trabajo. Una herramienta de la cual puede hacer uso el empresario es la evaluación del desempeño, también conocida como calificación de méritos, que se puede definir como el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Las evaluaciones del desempeño ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneración. Además las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan para ver el comportamiento de éste relacionado con su trabajo. El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Ventajas de la evaluación del desempeño 



 

Mejora el desempeño. Mediante la retroalimentación sobre el desempeño, se realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organización. Políticas de compensación. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos con base en el mérito, que se determina principalmente mediante evaluaciones de desempeño. Decisiones de ubicación. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Necesidades de capacitación y desarrollo. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.

Por norma general el encargado de la función de RH, diseña las evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. La uniformidad en el diseño y la práctica, facilita la comparación entre grupos similares de empleados. Aunque se pueden desarrollar enfoques diferentes para supervisores y gerentes. La evaluación se puede realizar por las siguientes opciones: Evaluación del supervisor inmediato Comités de calificación Autocalificaciones Evaluación por los subordinados

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2. La entrevista de evaluación. La entrevista de evaluación es muy importante, porque de ella depende el resultado de la evaluación y las acciones posteriores de mejora de desempeño. A continuación, se enumera una serie de pautas de conducción para entrevistas de evaluación. 1. Destaque los aspectos positivos del desempeño 2. Especifique a cada empleado, que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño y no para aplicar medidas disciplinarias 3. Lleve a cabo la sesión de evaluación en un ambiente de privacidad y un mínimo de interrupciones. 4. Efectúe no menos de una sesión formal de revisión del desempeño; son más recomendables dos y aún más en los casos de trabajadores de ingreso reciente o desempeño no satisfactorio. 5. Sea tan específico como pueda. Evite las vaguedades. 6. Centre sus comentarios (ya sean negativos o positivos) en el desempeño y no en los atributos personales, ya que no se trata de enjuiciar a la persona, sino valorar la manera en que el trabajador realiza sus funciones. 7. Guarde la calma, no discuta con el evaluado. 8. Identifique y explique las acciones específicas que el empleado puede desempeñar para mejorar el desempeño. 9. Destaque su disposición a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. 10. Concluya las sesiones de evaluación, destacando los aspectos positivos del desempeño del empleado. 3. Métodos de evaluación. La importancia de la evaluación del desempeño, conduce a la creación de varios métodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir de los resultados logrados antes de la evaluación. Escala gráfica de calificación. Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una. Al colaborador, se le califica al identificar la calificación que describa su mejor nivel de desempeño para cada característica.

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Método de alternancia en la clasificación. Clasificación de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una característica en particular. Método de comparación por pares. Clasificación a los subordinados, mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada característica, para indicar cuál es el mejor empleado de ese par. Método de distribución forzada. Similar a la graduación de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categorías de desempeño. 15% los de desempeño alto, 20% los de desempeño promedio alto, 30% los de desempeño promedio, 20% los de desempeño promedio bajo y 15% los de desempeño bajo. Método de incidente crítico. Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o indeseables, en la conducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con él en los momentos predeterminados. Independientemente del método que se decida emplear para evaluar el desempeño del trabajador, éste deberá considerar tres áreas fundamentales:   

Resultados de trabajo Respeto a normas y políticas de la empresa Elementos generales de habilidad

4. Certificación de competencias laborales. El consejo de normalización y certificación de competencia laboral (CONOCER), se crea el 2 de agosto de 1995, con la finalidad de establecer las normas de actuación para las funciones productivas, para todas las ramas de la actividad económica y propiciar la certificación respectiva. Por otro lado se crea también el consejo nacional de evaluación para la educación superior (CENEVAL), cuya principal función radica en diseñar exámenes para la Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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certificación de profesionistas. De esta forma, se reconoce y se da impulso a la evaluación del desempeño, no solo en el ámbito organizacional, sino también en el nacional.

3.2.3 Compensación de personas. Los procesos de compensación de personas, constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la empresa, teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organización como los objetivos individuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensación ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestión de personas en las empresas. La palabra compensación o recompensa, significa retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensación consta de tres fases: remuneración, incentivos al personal y por último los servicios y beneficios que se ofrecen a los empleados. 3.2.3.1 Remuneración. El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participación conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnología, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con capital y créditos que permiten la adquisición de otros productos productivos; las personas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y servicios producidos por la organización. Cada uno de estos socios de la organización, contribuye con algo y espera obtener algún retorno por su contribución. La generación de riqueza es uno de los objetivos de la organización. Éste objetivo depende de otro: la distribución de la riqueza generada entre los socios que contribuyeron a dicha generación. Los sistemas de compensación, deben generar retornos para la organización, además a incentivar a las personas a contribuir con ella.

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1. Conceptos de remuneración. Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Así mismo la empresa se interesa en invertir en compensación para los empleados, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el concepto de remuneración. 2. Remuneración del trabajo y productividad. a) Significado del salario. El salario es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A cambio de dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, del esfuerzo de su vida, comprometiéndose con una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la empresa. Los salarios siempre representan en la empresa, un considerable volumen de dinero que se debe administrar muy bien. De ahí la necesidad de la administración de los salarios. Administración de sueldos y salarios “Es la determinación de técnicas adecuadas, que nos permitan desarrollar escalas salariales justas y equitativas para el trabajador” (Arias Galicia 1999). Los sistemas de salario, como todos los sistemas, están integrados por una serie de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre él y lo modifican. Entre los subsistemas encontramos:    

Salario mínimo Salario por categoría o nivel de tabulador Salario indirecto Incentivos

Todos los subsistemas anteriores, deben ser conocidos y analizados, porque influyen de una manera determinante, en la asignación de salarios en cada uno de los puestos que forman la estructura de una organización. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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b) Salario mínimo. Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador por su trabajo, la cual debe causar satisfacción social y calidad de vida. c) Categoría o nivel de tabulación. Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluación. d) Salario indirecto. Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilación, compensaciones por carestía de la vida, vivienda y otros elementos semejantes. e) Incentivos. Los incentivos se vinculan con: 1. El mérito (puntualidad, antigüedad, sistemas de sugerencias, etc.) 2. El desempeño 3.2.3.2 Valuación de puestos. 1. Definición. “Técnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo, así como las condiciones de trabajo en las cuales se desempeña” (Arias Galicia, 1999). Existen diversas necesidades por las cuales debe aplicarse la valuación de puestos en las pequeñas y medianas empresas. Necesidad social: el mayor porcentaje de la población económicamente activa, encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios, en las organizaciones por vía de contratos de trabajo. La importancia del

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establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social. Necesidad legal: el artículo 80 de la ley federal del trabajo, expresa que: “para trabajo igual, desempeñado en el puesto y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual”. Es posible lograr este objetivo, si las remuneraciones se fijan basándose en la objetividad. Necesidad económica: el empleo y los salarios, deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. 2. Propósitos generales de la valuación de puestos. a) Proporcionar información para determinar el valor relativo de los puestos. b) Permitir el establecimiento de estructuras salariales, comparables con las que existen en el mercado de trabajo. c) Establecer bases para negociaciones con el sindicato. d) Establecer principios y políticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y equitativa al personal. e) Ayudar a la selección, promoción y transferencia del personal. f) Reducir insatisfacción, quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo y creando un clima organizacional favorable a la productividad. g) Actualizar los requerimientos de los puestos. 3. Métodos de valuación de puestos. Existen una infinidad de técnicas de valuación de puestos, cada una de ellas se deberá utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organización en particular, las más comunes y utilizadas en México son: Alineamiento Método de escalas por grados determinados Método de comparación de factores Método de valuación por puntos Método de alineamiento. Consiste en formar una línea de los puestos existentes en una organización, tomando en cuenta la importancia que represente para los miembros que forman el comité valuador.

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Ventajas:  Es muy fácil de comprender y desarrollar.  Se aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional está compuesta por pocos puestos (de 2 a 10). Desventajas: es muy subjetivo, ya que la importancia no se asigna tomando en cuenta ningún factor que interviene en el desarrollo eficiente de los puestos. Procedimiento: 1. Se hacen juegos de tarjetas, tantos como miembros tenga el comité. En ellas se anota cada uno de los puestos a evaluar. 2. Se diseñan formas para el uso de cada miembro del comité. 3. Se entregan los juegos de tarjetas a los valuadores. 4. Se solicita a cada miembro del comité que ordenen las tarjetas por orden de complejidad de los puestos. 5. Se anota el orden en los formatos diseñados para tal caso. 6. Se utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el orden salarial. 7. Llevar a cabo ajustes salariales Ejemplo: Valoración de la importancia de los puestos Puesto Auxiliar Contable Secre_ Taria Vigilante Vendedor

Miembro 1

Miembro 2

Miembro 3

Miembro 4

Miembro 5

total

Promedio

2

3

2

1

2

10

2

3

1

3

2

3

12

2.4

4 1

4 2

4 1

4 3

4 1

20 8

4 1.6

Orden de importancia y salario Puesto Vendedor Auxiliar contable Secretaria Vigilante

Orden de promedio 1 2 3 4

Promedio 1.6 2 2.4 4

Salario diario $150.00 $110.00 * $125.00 $75.00

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*es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $150.00 y $125.00 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios. Método de escala de grados predeterminados Este método se basa fundamentalmente en tres pasos: 1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación. 2. Elaborar una definición para cada una de ellas. 3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente definiciones anteriores. Ejemplo: Primer grado: trabajadores no calificados. Definición: trabajos con requerimiento de escolaridad primaria y empleo mínimo del criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecución. Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz, etc.

Segundo grado: trabajadores semi- calificados. Definición: puestos cuyo desempeño requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y coordinación manual; por lo tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitación, ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacargas, operario de ensamble, pintor. Tercer grado: trabajadores calificados. Definición: para este tipo de trabajo se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato, así como cierta preparación conceptual. Ejemplos: cajera, secretaria, auxiliar contable Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales Definición: para efectuar con éxito estas categorías es preciso contar con estudios técnicos equivalentes al bachillerato, o haber pasado por un entrenamiento mínimo de tres años. Ejemplos: tornero, técnico de mantenimiento. Quinto grado: trabajadores profesionales. Definición: para desempeñar estas categorías con resultados óptimos se necesita preparación escolar equivalente a la universitaria y un registro o cédula profesional expedida por la autoridad competente. Ejemplos: médico, químico, ingeniero, contador, psicólogo,

a los grados y

Salario $50.00 a $70.00

Salario de $60.00 a $80.00

Salario de $80.00 a $100.00

Salario de $100.00 a $120.00

Salario de $120.00 en adelante

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administrador, etc.

Ventajas a) Son sencillos y rápidos. b) Son fácilmente comprensibles por los interesados. c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad. d) Requieren un costo muy pequeño para su aplicación Desventajas a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran. b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente. Método de comparación de factores. En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo, se ordenan los puestos de una empresa. Ventajas. a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos. b) Tiene un número reducido de factores para emplear. c) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación previa, y supera en mucho la estimación subjetiva del alineamiento. Desventajas. a) No es fácil de comprender por los interesados directos. b) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad. Método de valuación por puntos. Es un sistema técnico, por el cual se determinan cantidades de “puntos” a cada una de las características o “factores” de los puestos. Ventajas a) El uso de un mayor número de factores, permite un mejor análisis de los puestos para valuar, a fin de darles un salario más justo. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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b) Reduce al mínimo la influencia subjetiva del título o personalidad del puesto. c) Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas. Desventajas a) La selección y definición de los factores no resulta tan fácil. b) La ponderación de los factores representa una limitación. c) Se requiere una capacitación cuidadosa de los que intervienen en la valuación. 3.2.3.3 Servicios y prestaciones. 1. Servicios. Se definen como las actividades pagadas por la organización para brindar un apoyo de índole material o social a los trabajadores. La importancia de contar con un programa de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en la permanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal al momento de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección. 2. Prestaciones. Constituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con la finalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario percibido por el trabajador. 3. Características. a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal. b) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una organización, no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por productividad. c) Están cubiertas en parte o totalmente por el empleador. 4. Clasificación. Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes: En dinero. En especie. En facilidades, actividades o servicios.

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5. Prestaciones otorgadas por las organizaciones. Existe una gran variedad y diversificación en cuanto a las prestaciones otorgadas por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual, estas prestaciones se sujetan a las normas y políticas de cada organización. Entre las más comunes están: Préstamos personales. Anticipo de sueldos. Anticipo de gratificación anual. Caja de ahorro. Ayuda para transporte. Compensación por salario insuficiente. Pago de becas. Pago de colegiatura para los hijos de los empleados. Días de vacaciones pagadas. Liquidaciones por retiro voluntario. Dote matrimonial. Ayuda por nacimiento de un hijo. Gratificación anual adicional. Seguro de vida. Seguro de gastos médicos. Pago de salario completo en caso de incapacidad. Compensación de salario por cambio de localidad. Despensas. Disfrute de vacaciones en casos especiales. Ajuste de días de trabajo. Servicio de comedor. Concursos diversos: seguridad e higiene, puntualidad. Descuentos en compras de artículos de la empresa. Ayuda para deportes. Servicio de transporte. Actividades diversas: conciertos, visitas a museos, etc. Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine club, posadas, fiestas infantiles. Facilidades de horarios para estudio. Compra de bienes por medio de la empresa. Pago completo de la cuota seguridad social.

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Permiso con goce de sueldo (boda, por nacimiento de un hijo, por defunción familiar, etc.). Seguro de automóvil. Disponibilidad de vehículos de la organización. La empresa, podrá efectuar un análisis costo beneficio de los servicios y prestaciones que ofrecerá al personal, tomando en cuenta la factibilidad y viabilidad de dicho programa.

3.2.4 Motivación. Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organización hoy en día pone en entredicho la importancia de las personas, en la consecución de los objetivos de la organización. La pregunta frecuente entre los empresarios es ¿Porqué ante una situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar en favor de la organización para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milímetro sus obligaciones, o ven en todas las actuaciones directivas una amenaza personal? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o desactivan la voluntad de hacer? Concepto: en general, motivación es el impulso interior de las personas que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. Sin embargo, esta definición se queda corta cuando se trata de describir a una persona que trabaja para una organización. La motivación de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas históricas:  Etapa 1. La motivación, como fenómeno irrelevante para conseguir los objetivos de la organización.  Etapa 2 (años veintes). La motivación mediante elementos ajenos al desempeño del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en las retribuciones).  Etapa 3 (después de la segunda guerra mundial). La motivación, como fenómeno asociado al diseño del trabajo (puestos motivantes).  Etapa 4 (en la actualidad). Motivación, como cuestión organizacional. Ya no sólo se habla del diseño de puestos motivantes, sino que se pone énfasis en la consecución de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende que la satisfacción del personal, es una consecuencia que debe derivarse no sólo de una acertada gestión de los recursos humanos y materiales, sino también de un buen liderazgo, una política y una estrategia organizacional centrada en la mejora continua ó un permanente control y redefinición de los procesos clave. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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En estas cuatro etapas, podemos ver la evolución que sufrió la necesidad de motivación del personal en la organización. Desde la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland (logro, afiliación y poder), la teoría del reforzamiento de conducta (conducta anterior, consecuencia de la conducta anterior, conducta futura), la teoría sobre los puestos motivantes (variedad, identidad, significación, grado de autonomía, y retroalimentación ) de David y Newstrom, hasta la teoría de la equidad (lo que el empleado cree aportar a la organización -sus inputs- y lo que recibe a cambio – sus outpus) constituyen, los términos de un índice cargado de sentimientos que suele ser comparado con lo que hacen y reciben los otros de Adams. Mención especial merece la teoría de las expectativas Vroom, y perfeccionada tiempo después por porter y Lawler, que propone que la motivación de suscita o no en el individuo, una vez que ha efectuado un análisis mental de las conexiones existentes entre los siguientes elementos: esfuerzo a realizar, posible desempeño a obtener, recompensa a recibir y atractivo que dicha recompensa posee. En resumen, el modelo de las expectativas, afirma que el comportamiento depende de la intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia de la probabilidad que existe de alcanzarlo. Teniendo como fondo, el conjunto de las teorías motivacionales enunciadas y considerando que no hablamos de motivar a las personas, sino de crear contextos laborales apropiados para aquel que desee estar motivado pueda conseguirlo, se enuncian a continuación algunos factores que toda organización y cualquier administrador debe cuidar si desea encontrarse en una situación de partida mínimamente aceptable, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente: 1. Las personas trabajan con la intensión primordial de conseguir, a partir de su esfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares. 2. La motivación y la desmotivación (sobre todo esta última) son fenómenos que se trasmiten con el contacto diario de las personas. 3. Asegure los mínimos y expanda todas las expectativas de crecimiento. 4. Diseñe un sistema redistributivo que de verdad premie el buen rendimiento. 5. Conozca y escuche a su personal, la información que obtenga de ellos le será de gran utilidad en el momento de individualizar las recompensas.

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6. Procure que las reglas del juego estén claramente definidas y que en ellas priven los aspectos esenciales del trabajo. 7. Motivación es formación permanente. Los nuevos sistemas de trabajo necesitan de empleados que sean capaces de resolver problemas, que puedan pensar por si mismos, que puedan enfrentarse a situaciones inesperadas. Que la organización dedique tiempo, esfuerzo y recursos financieros a la formación de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz de trasmitir su conocimiento. 8. Cada individuo debe saber con precisión lo que se espera de él. 9. Diseño de los puestos de trabajo con esmero y acordes a la empresa y sus empleados. 10.Utilice el Empowerment (apoderamiento) para conseguir la motivación. De a las personas autoridad para tomar decisiones en las áreas sobre las que tiene responsabilidad. 11.Realice un sistema de selección de personal apropiado, diseñe los puestos considerando las características de la empresa y de las necesidades de personal.

3.2.5 Nómina. Concepto: es el documento comprobatorio de los sueldos que se pagan a un trabajador por su trabajo en un periodo determinado. 3.2.5.1 Objetivo. Sirve de documento comprobatorio, ante terceras personas e instituciones tales como:  Secretaria de hacienda y crédito público (SHCP), al retener al trabajador el impuesto correspondiente, impuesto sobre el producto del trabajo (i.s.p.t.),  Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cuando retenemos el monto de las cuotas correspondientes a cada uno de los trabajadores.  Ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, en el caso de presentarse un conflicto laboral (despidos y finiquitos de trabajo). Al firmar, el trabajador acepta y está conforme con el monto a recibir. 3.2.5.2 Información mínima que debe contener una nómina a) Encabezado. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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    

Nombre de la empresa. Dirección. Registro federal de contribuyentes (RFC). Periodo. Número de póliza.

b) Cuerpo.              

Nombre del trabajador. Registro federal de contribuyentes. Número de registro del IMSS. Cuota diaria. Días trabajados. Otros ingresos. Crédito al salario. Total de ingresos. i.s.p.t. IMSS. Otras deducciones. Total de deducciones. Total a pagar. Firma del trabajador.

Ejemplo: Nombre de la empresa: ______________________________________ Dirección: _________________________________________________ RFC: _____________________________________________________ Periodo de la nómina: ________________________________________ No. De póliza: ______________________________________________

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Firma del trabajador

Total a pagar

Total de deducciones

Otras deducciones

I.S.P.T.

IMSS

Total de ingresos

Crédito al salario

Otros ingresos

Días trabajados

Cuota diaria

No. Registro al IMSS

RFC

Nombre del trabajador

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3.2.6 Desarrollo de personas. Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la educación. Todo modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo, debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Desarrollar personas, no es sólo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles la formación básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. 3.2.6.1 Capacitación y desarrollo. 1. Papel de la capacitación en las organizaciones. La capacitación desempeña una función central en la administración y el esfuerzo de las capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentación de estrategias del personal. Además las tecnologías en rápido cambio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. 2. Definiciones: Capacitación. El término capacitación, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeño de corto plazo. Bajo otro punto de vista, la capacitación se define como “el proceso mediante el cual las empresas proporcionan educación a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir en forma efectiva, al logro de los objetivos organizacionales”.

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Desarrollo. Desarrollo del área afectiva que permite el querer hacer. Se orienta más a la expansión de las habilidades de una persona, en función de las responsabilidades futuras. Por lo general, la tendencia es combinar ambos términos en una frase “capacitación y desarrollo”, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la organización, a fin de elevar la base de habilidad de sus empleados. En conclusión, la capacitación permite aprender y el aprender propicia un cambio de conducta y actitudes. 3. Objetivos de capacitación. Como resultado de los análisis organizacionales, de tareas y de personas, así como de los resultados de la evaluación del desempeño, los gerentes tendrán una imagen más completa de las necesidades de capacitación. Con base en esta información, podrán establecer de manera más formal los resultados que desean obtener de la capacitación, poniendo por escrito los objetivos de instrucción. Por lo general, los objetivos de capacitación describen las habilidades o conocimientos por adquirir, las actitudes que se desean modificar o ambos. La capacitación y desarrollo deben tener por objetivos: Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad. Preparar al trabajador para posibles puestos vacantes relacionados con su perfil y que impliquen un ascenso para éste. Prevenir riesgos de trabajo. Incrementar la productividad. Mejorar las aptitudes y actitudes del personal. Propiciar el desarrollo profesional y personal del empleado. 4. Criterios legales La capacitación y el adiestramiento han tomado mucho impulso en México y desde 1978, las autoridades laborales le prestaron mayor atención, al grado tal de reformar la Ley Federal del Trabajo en lo concerniente a este tema. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Es así como el artículo 153 de las fracciones a la x, establecen las reglas y criterios legales para su cumplimiento. “Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación y adiestramiento, que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados de común acuerdo con el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsión social (STPS)”. Para dar cumplimiento a esta obligación, los patrones podrán convenir con los trabajadores, en que la capacitación y adiestramiento, se proporcione a éstos dentro de la empresa o fuera de ella, por conducto de instructores internos, externos o especializados, independientes o de instituciones, siempre y cuando estos tengan registro ante la STPS. Esta capacitación deberá impartirse durante la jornada de trabajo o bien fuera de ella, previo acuerdo con los trabajadores. En cada empresa deberán constituirse comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación, operación del sistema y procedimiento de capacitación y adiestramiento y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlas. En los contratos colectivos deberán incluirse las cláusulas relativas a la obligación patronal de proporcionar capacitación y adiestramiento. Dentro de los quince días siguientes a la celebración, revisión o prórroga del contrato colectivo, los patrones, deberán presentar para su aprobación los planes y programas de capacitación. Deberán expedirse constancias de habilidades laborales al trabajador una vez terminado un curso. Informarse a la STPS, a través de listas de constancias de habilidades laborales que se hayan expedido a los trabajadores. 5. Etapas en el proceso de capacitación. A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático en la capacitación, este supone cuatro fases: (Bohlander, Snell. Sherman, 2001).

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Detección de necesidades de capacitación. Diseño de programas. Instrumentación. Evaluación. Primera fase: detección de necesidades de capacitación. Con el fin de conocer cuales son las necesidades reales de capacitación, comparando el desempeño actual de los trabajadores contra el desempeño deseado, para que los programas de capacitación propuestos, tengan la validez suficiente y colaboren de manera efectiva en el desarrollo de las tareas asignadas a cada trabajador, es necesario desarrollar las siguientes etapas: 1. Análisis de la organización. Consiste en la observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la organización, para definir las áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación. 2. Análisis de tareas. Es el proceso, mediante el cual se determina el contenido de un programa de capacitación, basándose en el estudio de las tareas y funciones generales y específicas del puesto (análisis de puestos). 3. Evaluación de competencias. Consiste en el análisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de toma de decisiones (gerenciales) y de conocimientos específicos (operativos). 4. Análisis de personas. Determinar que personas requieren de capacitación, en este punto nos podemos basar en la evaluación del desempeño de cada uno de los trabajadores que forman la organización. Segunda fase: diseño del programa de capacitación. Una vez que se determinan las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el entorno de aprendizaje necesario. El éxito de los programas de capacitación, depende de algo más que la capacidad de organización para identificar Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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las necesidades de capacitación. Se recomienda desarrollar los siguientes elementos: 1. Objetivos de capacitación. Es la determinación de los resultados deseados dentro de un programa de capacitación. 2. Disposición del participante. La buena disposición de la persona hacia la capacitación, se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Se recomienda seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las habilidades necesarias para absorber los contenidos de los programas de capacitación que se les presentarán. 3. Principios de aprendizaje. Se considera un paso importante, tomar en cuenta los principios psicológicos del aprendizaje; es decir, las características de los programas de capacitación que ayudan a los empleados a entender, a apropiarse de materiales nuevos, y hacer conciencia de la importancia de esto en su vida. Tercera fase: implementación del programa de capacitación. A pesar de la importancia de la detección de necesidades, los objetivos de capacitación y principios de aprendizaje, el modelo de la implementación del programa de capacitación, es la elección de los métodos de instrucción. Cuando se escoge entre varios métodos, una consideración fundamental, es determinar cuáles son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender. Se recomienda considerar los siguientes métodos de capacitación para empleados en puestos no ejecutivos: Capacitación en el puesto. Método por el cual los trabajadores reciben capacitación por viva voz de su supervisor o capacitador. Capacitación de aprendices. Sistema de entrenamiento en el cual un empleado que ingresa a un trabajo calificado, recibe instrucción exhaustiva sobre el aspecto teórico-práctico del trabajo. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Capacitación combinada. Programa de entrenamiento que combina la experiencia, la práctica del trabajo, con la educación formal en clase. Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas, universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo se desempeñarán en las empresas. Simulación. Es la capacitación que se da utilizando el equipo y herramienta reales que se utilizan en el desarrollo de un puesto. Capacitación por computadora. Sistema que proporciona material de capacitación directamente a través de una terminal de computadora en un formato interactivo. A medida que el desarrollo tecnológico avanza con rapidez y baja el costo de las computadoras, los métodos de capacitación de alta tecnología encuentran cada vez más uso en la empresa. Existen además otros métodos de instrucción importantes que se deben de considerar al implementar un programa de capacitación como son:   

Instrucción escolarizada. Instrucción programada. Métodos audiovisuales.

Cuarta fase: evaluación del programa de capacitación. La capacitación, al igual que cualquier otra función de recursos humanos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Se proponen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación: 1. Reacción. Analizar las reacciones de los participantes. Se propone elaborar las siguientes preguntas: ¿Cuáles fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa? ¿Las alcanzó? ¿Le gustó el programa? ¿Lo recomendaría a otros que tuvieran metas parecidas a las de usted? ¿Qué sugeriría para mejorar el programa? ¿Piensa que la empresa debe seguir ofreciéndolo?

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2. Aprendizaje. Más allá de que piensen los participantes de la capacitación, podría ser buena idea ver si en realidad aprendieron algo. 3. Comportamiento. Quizás sea sorprendente saber que gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitación, nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa que la capacitación sea ineficaz, lo que se propone para evitar lo anterior es llevar a cabo un proceso de transferencia de capacitación, la cual contempla los siguientes enfoques: Presentar elementos idénticos. Enfocarse a los principios generales. Establecer un clima para la transferencia. Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.

4. Resultados. Dentro de los procedimientos para evaluar los resultados de la capacitación, se puede considerar el Benchmarking, como un nuevo enfoque de evaluación en la capacitación, el cual es un procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, compartiéndolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieran mejoras.

Pasos del Benchmarking: Planear. Se auto auditan para definir los procesos y mediciones propias; decidir las áreas que se van a comparar y elijan la organización con que se compararán. Hacer. Recabar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registros históricos. Comprobar. Analizar los datos para descubrir las diferencias en desempeño y comunicar a la dirección los descubrimientos y mejoras sugeridas. Actuar. Establecer metas, instrumentar cambios específicos, vigilar el avance y redefinir los parámetros como un proceso de mejora continua.

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3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera) De manera tradicional, las organizaciones se han comprometido con la planeación y el desarrollo de los recursos humanos. Un método común para el establecimiento de un programa de desarrollo profesional, debe considerar los siguientes elementos: 1. La meta. Conseguir que las necesidades de la organización coincidan con los individuos, para lo cual es conveniente desarrollar las siguientes actividades: Fomentar que el empleado sea dueño de su desarrollo profesional. Crear un contexto que brinde apoyo. Establecer metas y planificación compartidas.

2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional. Identificar las competencias que se necesitarán en el futuro. Construir rutas para avance laboral de los trabajadores. Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos, etc. Establecer rutas duales para desarrollo de carrera. 3. Calibrar el potencial de los empleados. Medir las competencias (evaluación del desempeño). Realizar inventarios de talentos. Establecer planes de sucesión. Usar centros de evaluación. 4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional. Ofrecer talleres y libros de trabajo. Ofrecer asesoría profesional. Ofrecer capacitación para administrar personalmente la profesión. Proporcionar retroalimentación para el desarrollo. Proporcionar mentores (tutores).

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Si bien la administración del desarrollo profesional, requiere de un nivel considerable de análisis y muchos planes, la realidad es que debe ofrecer un conjunto de instrumentos y técnicas que sirvan a los empleados para calibrar su potencial para triunfar dentro de la organización. 3.2.6.3 Comunicación. Concepto: la comunicación se entiende, como el proceso de mediante el cual se intercambia información en las organizaciones (tanto entre agentes internos como entre éstos y el exterior), para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos. Proceso de comunicación. Se compone de los siguientes elementos: 1. Emisor: persona que trasmite el mensaje. 2. Mensaje: elaborado en códigos comunes plasmados en ideas, conocimientos, instrucciones, etc. Que se desean comunicar. 3. Canales de la comunicación: oral, escrita, gráfica, imágenes, videos, etc. 4. Receptor: persona que recibe y descodifica el mensaje. 5. Ruido: elementos que dificultan la recepción y descodificación del mensaje 6. Retroalimentación: confirmación de la recepción del mensaje .(Feel Back) El proceso de comunicación en las organizaciones. El primer aspecto que se debe considerar es ¿Para qué comunicar? La comunicación no tiene un fin claro y único, más bien es un instrumento para alcanzar muchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que se deben precisar los motivos que le llevan a la comunicación, los pensamientos e ideas que se quieren transmitir y el objetivo que se pretende conseguir. Destacan los siguientes motivos para comunicar: a) b) c) d) e) f)

Comunicar para mejorar la productividad. Comunicar para la convivencia. Mecanismos de poder. El culto a la cultura. La comunicación fetichista. Lo importante es comunicar.

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g) El derecho a la información. h) Favorecer el cambio de actitudes. Los códigos en la comunicación organizacional. Código

Ventaja Rápido y ágil Retroalimentación inmediata Calidez

Oral

Escrito

Registro tangible y verificable. Exige más reflexión Permite una difusión más amplia

No verbal

Calidez Completa el código oral. Expresa sentimientos y emociones.

Inconvenientes Improvisación No queda constancia Distorsión si hay intermediarios

Retroalimentación diferida. Limita la espontaneidad. A veces es inconsciente Puede contradecir a los mensajes trasmitidos por otros códigos.

Utilización Informaciones breves Con necesidad de retroinformación inmediata Para crear un buen clima para trabajos grupales. Informaciones sistematizadas. Información para públicos amplios. Cuando sea necesario dejar constancia. En relaciones interpersonales. Para crear un buen clima.

Los mensajes en la organización. Los principales temas que abordan los mensajes son los siguientes:  Información operativa para la realización de las tareas.  Temas que afectan a la cultura, historia, personajes, valores, mitos, etc.  Que afectan al negocio, problemas del entorno, nuevos contratos, productos, compra de tecnología, etc.  Cosas que afectan la implantación de determinadas políticas, gestión de calidad, dirección participativa, etc.  Acontecimientos sociales en el interior de la empresa, agendas de trabajo, visitas, etc.  Información laboral que afecta a los trabajadores, salario, ascensos, promociones, planes de formación, servicios sociales, etc.  Temas generales, reportajes, noticias Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Los medios o soporte para una comunicación eficaz. Son los instrumentos a través del cual se trasmite el mensaje: a) Medios bidireccionales de carácter interpersonal: directos e indirectos. Dentro de los directos, se encuentran las reuniones de trabajo, reuniones con la dirección, entrevistas individuales, los grupos de intervención, cursos de formación y los eventos sociales en el trabajo. Los indirectos, son los que se valen de la tecnología de la información, dentro de estos encontramos las conversaciones telefónicas y las videoconferencias. b) Medios unidireccionales o de retroalimentación diferida, estos pueden ser escritos y audiovisuales. Dentro de los escritos encontramos las notas de departamento, los comunicados internos, los dispositivos de bienvenida a nuevos empleados, las revistas y periódicos internos, las circulares, las cartas al personal, el tablón de anuncios, el correo electrónico, las encuestas de opinión, los buzones de ideas y sugerencias. Los soportes audiovisuales como los videos y la radio de las empresas son los más conocidos. Es conveniente emplear una pensada combinación de los medios de comunicación para alcanzar los objetivos de la organización. La retroalimentación. La retroalimentación, permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido por el emisor. La mejor forma de captar el efecto de la comunicación, es una actitud de escucha permanente por parte de los gerentes. Los buzones de sugerencias son un buen medio. El ruido en la comunicación. Es cualquier tipo de interferencia producida durante el proceso de comunicación y que dificulta la circulación de los mensajes o los desvirtúa. Las causas del ruido, pueden ser una mala definición de los objetivos de comunicación, un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor, carencia de habilidad comunicativa en los miembros de la organización, el uso de medios inadecuados.

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Formas de comunicación en las organizaciones. Forma Descendente

Ascendente

Cruzada

Informal

Características Fluye de las personas situadas en los niveles jerárquicos más altos hacia las que se encuentran en los niveles inferiores. Se utiliza generalmente para la trasmisión de políticas, estrategias y objetivos de la organización. Generalmente sufre pérdidas y deterioros por las cadenas de mando, sobre todo en organizaciones de gran tamaño. Fluye desde los subordinados a los superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía organizativa. Uno de los principales inconvenientes es que en muchas ocasiones los gerentes filtran los mensajes ascendientes y no trasmiten toda la información. Los mensajes que circulan por estos canales son problemas y excepciones, informes del desempeño, quejas desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicación es vital para aquellas organizaciones que quieren sacar el máximo provecho de la inteligencia de sus trabajadores. Incluye el flujo horizontal de información entre personas de niveles jerárquicos iguales o similares, así como el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa. También es la comunicación que se establece entre en el asesoramiento de los expertos del staff a los directivos de la línea. Es la que surge de manera espontánea en las organizaciones debido a la interacción social entre sus miembros, por lo que es tan variada, dinámica e inconstante como las personas. Se puede considerar positiva ya que: facilita la interacción social; es una manera efectiva de liberar la ira y alivia el estrés, permite a los empleados combatir el aburrimiento. La comunicación informal más común suele consistir en rumores, chismes, e información de pasillo. En esta comunicación la información circula muy rápidamente que la organización puede aprovechar para el aprendizaje de la organización.

Diversos tipos de comunicación en las empresas. Comunicación externa Comunicación comercial Comunicación no comercial Comunicación con el gran Comunicación de reclutamiento público.  Demandantes de empleo  Consumidores  Escuelas y universidades  Preescriptores Comunicación financiera. Comunicación profesional.  Medios financieros  Distribuidores  Medios bursátiles.  Profesionales del sector. Comunicación política. Comunicación de business to  Poderes públicos business.  Administraciones  Empresas, clientes y  Colectividades locales proveedores Comunicación social.  Sindicatos.  Asociaciones. Comunicación de opinión pública  Ciudadanos en general

Comunicación interna  Personal de la empresa.  Dirección  Accionistas  Filiales  Grupo

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3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida. 3.2.7.1 Higiene laboral La higiene laboral, está relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud física y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud física, el sitio de trabajo, constituye el área de acción del ambiente laboral e implica aspectos ligados a la exposición de organismos humanos y agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad y equipos de trabajo. Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo de establecer condiciones psicológica y sociológicas saludables que actúen de modo positivo sobre el comportamiento de las personas para evitar efectos nocivo como el estrés. Los principales elementos del programa de higiene laboral están relacionados con: 1. Ambiente físico, que implica: Iluminación: luz adecuada a cada tipo de actividad. Ventilación: remoción de gases, humo y olores desagradables, así como la eliminación de posibles generadores de humo, o empleo de máscaras. Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. Ruidos: eliminación de ruidos o utilización de protectores auriculares. 2. Ambiente psicológico, que incluye: Relaciones humanas agradables. Tipo de actividad agradable. Estilo de gerencia democrática. Eliminación de posibles fuentes de estrés. 3. Aplicación de principios de ergonomía, que incluye: Máquinas y equipo adecuado a las características humanas. Mesa e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas. Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo físico humano.

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4. Salud ocupacional. Examen médico de admisión. Exámenes médicos periódicos. Conferencias sobre medicina preventiva. Indicadores estadísticos sobre seguimiento de incapacidades y seguimiento de enfermedades. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administración eficaz de la función de la salud ocupacional. Estrés en el trabajo. El estrés es un conjunto de reacciones físicas, químicas y mentales de las personas, frente a estímulos o elementos productores de tensión en el ambiente. Existen 2 fuentes principales de estrés en el trabajo: ambiental y personal. En los ambientales el ruido de las máquinas en operación, personas que conversan y teléfonos que suenan, contribuyen al estrés en un 54% de las actividades del trabajo. Las personales los problemas familiares, conyugales, financieros y legales aumentan el estrés de los empleados. Cómo disminuir el estrés en el trabajo. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables con compañeros. No intentar obtener más de lo que cada uno puede hacer. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con la gente, entre otros.

los

3.2.7.2 Seguridad en el trabajo. Concepto: “es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas, utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar medidas preventivas”. Prevención de accidentes. Accidente es un hecho no premeditado que causa daño considerable. Otra definición de accidente es “la ocurrencia de una serie de hechos, que sin intensión produce lesión personal, muerte o daño material” Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Los accidentes de trabajo se dividen en: a) Accidente sin incapacidad. Después de accidente el empleado continúa trabajando sin que quede secuela o perjuicio considerable. b) Accidente con incapacidad. Esta puede ser temporal o permanente. c) Incapacidad permanente total. Provoca la pérdida total y permanente de la capacidad de trabajo. d) Muerte. Accidente que provoca la muerte de un empleado. Estadísticas de accidentes. Existen coeficientes internacionales para medir, controlar y evaluar los accidentes de trabajo: Coeficiente de Frecuencia (CF) que indica el número de accidentes. Con incapacidad, ocurridos por cada millón de horas/hombre trabajadas durante un periodo. Coeficiente de gravedad, indica el número de días perdidos y calculados en cada millón de horas/hombre trabajadas. Existen dos causas básicas de accidentes en sitio de trabajo: las condiciones de inseguridad y los actos inseguros. Condiciones de inseguridad: Equipos sin protección. Equipos defectuosos. Procedimientos riesgosos en máquinas y equipos. Almacenamiento inseguro, congestionado, cargado. Iluminación deficiente o inadecuada. Ventilación inadecuada. Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo. Condiciones físicas o mecánicas inseguras, que constituyen zonas de peligro. Actos inseguros: Cargar materiales pesados de manera inadecuada. Trabajar a velocidad inadecuada (muy rápido o muy lento). Utilizar esquemas de seguridad que no funcionan. Emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada. No emplear procedimientos seguros. Adoptar posiciones inseguras. Subir o bajar de prisa escalones. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Distraerse, correr, saltar, olvidar, abusar, etc. 3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo. La empresa es la gente que trabaja en ella. Si la mayor parte del tiempo, durante la mayor parte de la vida, se dedica al trabajo, conviene reflexionar sobre la calidad de vida de todos los trabajadores, de todos los niveles, dueños o empleados de un negocio que se tienen en la empresa. El nivel óptimo de desarrollo de una organización, es cuando alcanza sus objetivos y puede cumplir su misión, al mismo tiempo que se vuelve un espacio de promoción y desarrollo personal de sus trabajadores. Calidad de vida en el trabajo, es el establecimiento de las mejores condiciones laborales en las que los trabajadores desarrollen óptimamente su trabajo y pueden además, hacer de él un espacio de creatividad y realización personal. Aunque el significado de la vida es responsabilidad de cada persona y depende de muchos factores, existen algunos aspectos que la empresa puede cuidar para favorecer la realización de las personas que laboran en ella. Estos aspectos ayudan a conformar una buena “calidad de vida”. Para lograr que la vida laboral en la empresa promueva el uso de los recursos, habilidades y capacidades del personal en forma creativa, es necesario que los avances de la empresa apoyen también el desarrollo de los empleados. Los aspectos más importantes a considerar para apoyar la calidad de vida de los empleados en el trabajo son los siguientes: Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado. Apoyo a la capacitación de los empleados. Actividades extralaborales de carácter recreativo. Respeto al horario y descanso del trabajador. Nivel económico. Seguridad social. Recursos materiales. Desarrollo laboral y personal del empleado.

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Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado. Respetar a un empleado, significa entender cuál es su estilo personal para realizar el trabajo y permitirle ejecutarlo “a su manera”, siempre y cuando cumpla con los métodos y procedimientos y logre el objetivo para el cual fue contratado. Otro aspecto fundamental es reconocer el trabajo de una persona. Apoyarla cuando ha hecho algún trabajo bien le permite sentirse más humana y saber que tiene cualidades y capacidades que otros saben reconocer. Cuando las personas sienten que se reconoce y se respeta su trabajo, tienen una actitud positiva hacia la empresa, hacia su puesto, hacia sus compañeros, y si es el caso, hacia sus colaboradores. Apoyo para la capacitación de los empleados. Mantener actualizado y capacitado al personal, es uno de los factores fundamentales para el desarrollo y sobrevivencia de la empresa. Además, promueve a que los trabajadores se desempeñen eficientemente y motivados. Tener un programa permanente de capacitación, es uno de los factores que más impactan en la calidad de vida en el trabajo. Actividades extralaborales de carácter recreativo. Las tensiones propias del trabajo, generan estrés en los empleados el cual repercute en su desempeño. Una de las maneras de como la empresa puede ayudar a sus trabajadores a manejar el estrés, a identificarse con ella, y a integrarse como grupo de trabajo, es a través de las actividades extralaborales que la misma empresa promueva, organizando grupos de actividades artísticas, culturales, deportivas , cursos de desarrollo humano. Respeto al horario y descanso del trabajador. Cuando el horario de trabajo no es suficiente para realizar las labores, es necesario efectuar un diagnóstico que nos indique si esto está ocurriendo por ineficiencia del trabajador, por mala distribución de las cargas de trabajo o porque de verdad es excesiva la tarea. El que la empresa permita que sus trabajadores permanezcan más

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allá del horario laboral, generan entre otras situaciones: ineficiencia, espacios de tiempos muertos y sentimientos de explotación. Nivel económico. Es importante pagar sueldos competitivos en el mercado, en función del puesto que se desempeña. Cuando una empresa paga un sueldo adecuado a sus empleados en relación con el mercado, permite que éstos desarrollen su trabajo sin estar preocupados por buscar otros ingresos económicos, ya que, si esto ocurre, bajan su rendimiento. Seguridad social. Es de suma importancia para la empresa, realizar los procesos de contratación dentro de los lineamientos que señala la ley y proporcionarle al menos las prestaciones mínimas. Esto da seguridad y protección tanto al trabajador, como al mismo patrón. Recursos materiales. Es fundamental que el trabajador cuente con los instrumentos y el material necesario para poder desempeñar su trabajo. Apoyar el desarrollo laboral y personal del empleado. Es muy importante, desarrollar al personal dentro de la empresa, ya que entonces sienten posibilidades de crecimiento dentro de ella y se comprometerán mucho más con su trabajo. Resulta también importante, el interés que la empresa ponga en sus empleados, relativo a situaciones personales que puedan llegar a repercutir en la situación laboral. La mayor parte de los aspectos anteriores son responsabilidad del empresario y de él depende, que se instrumenten en forma adecuada en el negocio, para favorecer la calidad de vida laboral de todos los trabajadores, incluso de él mismo.

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3.2.8 Ambiente laboral. 3.2.8.1 Principios generales. El clima organizacional, es un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante, induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la empresa, y por ende, son determinantes en el clima, de la misma. En el clima laboral, resaltan los siguientes elementos: El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una variable que interviene mediando entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema independiente altamente dinámico. Las percepciones y las respuestas que abarcan el clima laboral se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: auditoria). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones). 3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa. El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importante en el desempeño que pueda tener.

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Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan bien y con gusto de la empresa donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus compañeros, escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos, siempre se les puede buscar una solución porque está abierta a la comunicación. En el extremo opuesto, están las personas que se quejan con amargura del lugar en donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difícil, pesado y, que si no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferirían otro empleo. Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa, hablan del ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusión directa en la manera de como el empleado desempeña sus actividades. El clima en la empresa, esencialmente la manera en que cada trabajador percibe su medio ambiente de trabajo y que tiene repercusiones grupales que influyen en el desempeño, en el rendimiento y en la productividad. 3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa. Para comprender qué elementos configuran el clima de trabajo de una empresa, necesitamos saber cuáles son los aspectos que influyen de manera directa para que exista ese determinado ambiente. Los componentes del clima organizacional son los siguientes: Comportamientos individuales y de grupo. La estructura de la empresa. Los procesos organizacionales. La estructura física de la empresa. Comportamientos individuales y de grupo. Este aspecto, se refiere a las conductas que tienen los empleados dentro de una empresa. Se enfatiza la manera de como el individuo se relaciona dentro de la empresa con sus compañeros de trabajo, en función de sus valores, actitudes, intereses, nivel jerárquico, motivaciones, si se siente parte de un grupo y se ayudan mutuamente los empleados, etc. Los comportamientos son resultado de: Aspectos individuales como las actitudes, percepciones, personalidad, valores y nivel de estrés de las personas. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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Aspectos de grupo y de proceso intergrupal como la estructura, cohesión, normas y roles, y el mismo proceso grupal. Aspectos de motivación como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etc. Aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las políticas, etcétera. La manera en que los empleados ven la realidad y la interpretan, es un proceso circular en que los resultados de la empresa confirman su percepción.

La estructura de la empresa. Otro aspecto que influye en el clima laboral de la empresa, es la manera en que está configurada formalmente la empresa. La estructura de la empresa, modifica el ambiente laboral ya que por ejemplo, es diferente trabajar en una empresa con muchos niveles jerárquicos, que en una más simple. El manejo que se hace de la autoridad formal, también es un factor determinante en el tipo de ambiente que se siente en la empresa, si los directivos son muy autoritarios, ello propicia un clima diferente del que se da con una autoridad participativa. Es importante destacar que en una misma empresa, pueden existir varios climas organizacionales, ya que el ambiente en un departamento puede ser muy diferente al ambiente de otro, cada departamento tiene su personal, su jefe, sus normas, lo que lo hace único. Los procesos organizacionales. Son los métodos y procedimientos que en toda empresa existen para desarrollar de una manera determinada el trabajo. Es decir los procesos de producción, políticas salariales, pero se refiere, sobre todo, a los procesos grupales que se dan en la interacción de las personas que conforman la empresa., estilos de comunicación, procesos de toma de decisiones, formas de aplicación de normas y políticas, procesos de evaluación de desempeño, resolución de conflictos, etc. La interacción de las personas dentro del trabajo, es quizá el aspecto que con menos objetividad se puede evaluar y el que más influye en la percepción que del clima laboral tienen los empleados.

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La estructura física de la empresa. Se refiere a los aspectos concretos del edificio, disposición de las oficinas, mobiliario, ubicación geográfica de la empresa dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etc. El ambiente físico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminación, pueden influir en el estado de ánimo de la persona que ejecuta su trabajo dentro de la empresa. El espacio de trabajo que corresponde al lugar y área que tiene cada empleado para desarrollar su trabajo, también influyen en el clima laboral de la empresa. Es mucho más agradable trabajar en un ambiente limpio, ventilado, con buena luz, con plantas, que en un lugar con características contrarias a las mencionadas. La importancia de propiciar y mantener un buen clima laboral, es que repercute directamente en la productividad de los trabajadores, cuando por el contrario los trabajadores están en un clima negativo, su productividad baja. El clima de la empresa también repercute en la satisfacción que tiene los empleados en el trabajo, en la calidad de sus labores, en el logro de los objetivos individuales y grupales, en la cohesión del grupo, en la eficacia, eficiencia y adaptación, en las tasas de rotación y ausentismo. De lo anterior se desprende que es sumamente importante cuidar que en la empresa exista un buen clima laboral. 3.2.8.4 ¿Cómo identificar el clima organizacional de la empresa? ¿Cómo saber cuál es el clima en la empresa, cuando es muy difícil medir la percepción de las personas? La percepción no se va a medir, pero sí se puede inferir a partir de las conductas del personal y de la repercusión que éstas tienen en el rendimiento en el trabajo. Para evaluar el clima de una empresa existen varios métodos y en general, en la empresa pequeña, se contrata a expertos en la materia para que efectúe la medición del clima, ya que en la mayor parte de los casos se aplican cuestionarios que se analizan, o bien, se conducen entrevistas que requieren de un entrenamiento especial. Es importante conocer algunos de los aspectos que se tienen que incluir en el estudio del clima laboral: El estilo de liderazgo. El espíritu de trabajo. Los procesos de comunicación. Los aspectos de toma de decisiones. Los procesos de control. Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperación Internacional del Japón) con derecho de uso autorizado para la Secretaría de Economía, por lo cual no podrán ser utilizados para su reproducción parcial o total sin autorización previa por escrito, de esta última.

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El nivel de colaboración. La relación entre rendimiento y salario. El apoyo al trabajo de los empleados. El manejo del conflicto. El logro de los objetivos. La importancia que se da a la producción. El ambiente físico. El nivel de satisfacción en general. Es importante tener claros los aspectos que se desea evaluar. Medir lo más precisamente posible, permite tener una imagen bastante clara del clima laboral de una empresa. 3.2.8.5 Salida de personal. Uno de los problemas a los que se enfrentan los empresarios, dentro de la administración de recursos humanos, es la terminación de la relación de trabajo entre la empresa y el empleado. En la mayoría de los casos, alguna de las dos partes, queda inconforme o a disgusto por la decisión tomada, lo cual, dificulta la posibilidad de establecer en un futuro, una relación de trabajo dentro de un clima de confianza. Por otra parte se le dificulta al empresario, conocer el punto de vista de los empleados que dejan de trabajar. Conocer las causas por las que un empleado decide dejar la empresa, le permitirá al empresario corregir o mejorar situaciones que repercuten negativamente en la productividad y en la satisfacción laboral. Las causas más frecuentes por las que se termina una relación laboral son la renuncia, por rescisión de contrato, jubilación. Estas causas, el empresario las puede conocer aplicando la entrevista de salida, en la cual podrá realizar las siguientes preguntas ¿Las funciones y responsabilidades del puesto corresponden a lo que esperabas de él? ¿Cuál es su opinión sobre su puesto, condiciones de trabajo, apoyo que recibió de sus compañeros y jefe, su salario, sus prestaciones, los servicios que obtuvo de la empresa, los productos o servicios de la empresa?; ¿Cuáles son las razones que lo llevaron a dejar la empresa? ¿Qué piensa que debería hacer la empresa para impedir que deje la empresa? Durante la entrevista, se sugiere tomar una actitud de apertura, escuchar muy atentamente lo que dice el entrevistado y considerar la información muy valiosa para la empresa, como área de mejoramiento. Al finalizar la entrevista, se sugiere

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agradecerle al entrevistado su disposición al ofrecer esta información y el apoyo a la empresa durante su estancia laboral.

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Bibliografía Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. Mcgraw Hill. Colombia, 2002. Díez de Castro, Emilio Pablo, García del Junco, Julio y otros. Administración y dirección. Mcgraw Hill. España, 2001. Gary Dessler, Human Resourse Management, Upper Saddle River, NJ, Pretince Hall, 1997, p 2. En Chiavenato, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002. Gary Dessler, Management, Leading People and the Organizations in the 21 Century, Upper Saddle River, NJ, Pretince Hall, 1998, p. 282. En Chiavenato, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002. George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Burr Ridge, Ill., Irwin, 1994, p.3. En Chiavenato, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002 David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins. Human Resource Management, Nueva York, John Wiley y Sons, 1996, p 8. En Chiavenato, Idalberto, Gestión del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002.

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